MENINGKATKAN KEUNGGULAN BERSAING UNTUK MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL

Project Name: Karya Tulis untuk Lomba Karya Ilmiah Populer Dies Natalis ke-43 IKPIA Perbanas Document Number / Version Number: NA-01

M ENINGKATKAN K EUNGGULAN B ERSAING UNTUK M ENGHADAPI P ERSAINGAN G LOBAL

Disampaikan untuk Lomba Penulisan Karya Ilmiah Populer Dies Natalis ke-43 IKPIA Perbanas


T UJUAN Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memberikan sumbangan pemikiran di dalam penyusunan sebuah rencana bisnis organisasional untuk menghadapi persaingan pada era globalisasi. Tulisan ini akan menjabarkan model binis yang menjadi dasar dari sebuah rencana bisnis. Dengan mengikuti konsep yang dirangkum oleh Laudon dan Traver (2010); menurut mereka, terdapat delapan unsur di dalam sebuah model bisnis yang perlu mendapatkan perhatian para penyusun rencana bisnis. Kedelapan unsur itu adalah sebagai berikut: a. b. c. d. e. f. g. h.

perumusan nilai (value proposition), model pendapatan (revenue model), peluang pasar (market opportunity), lingkungan persaingan (competitive environment), keunggulan persaingan (competitive advantage), strategi pasar (market strategy), pengembangan organisasional (organizational development), tim manajemen (management team).

P ERUMUSAN N ILAI Di dalam alinea terakhir kata pengantar khusus untuk edisi bahasa Indonesia dari bukunya, the Toyota Way, Liker (2006) menyebutkan, “Every company needs to develop its own philosophy …” Filosofi atau perumusan nilai yang dipahami oleh pemangku kepentingannya (stake holder) menjadi hal yang harus disusun sebagai landasan untuk menetapkan langkahlangkah strategik dan operasional. Perumusan nilai adalah hal yang fundamental di dalam sebuah model bisnis. Sebuah perumusan nilai menjelaskan bagaimana produk dan layanan sebuah organisasi memenuhi kebutuhan (needs) pengguna atau pelanggannya. Untuk merumuskan dan/atau menganalisis perumusan nilai, diperlukan pemahaman mengapa pelanggan memilih produk organisasi itu, bukan organisasi lain, dan apa yang dapat disediakan oleh sebuah organisasi, dan tidak dapat disediakan oleh organisasi lain. Dengan kata lain, apa keunikan produk dan layanan sebuah organisasi dibandingkan dengan organisasi lainnya. Dari sudut pandang konsumen, mereka memerlukan fasilitas untuk personalisasi, kustomisasi atas produk yang ditawarkan, harga yang bersaing, dan layanan yang memuaskan. Secara lebih ringkas, perumusan nilai dapat dilakukan dengan menjawab pertanyaan, mengapa produk dan layanan yang dihasilkan oleh sebuah organisasi harus disambut oleh pemangku kepentingannya (stake holder)? Apakah masyarakat memerlukan keberadaaan


organisasi ini? Apa keistimewaan produk dan layanan sebuah organsiasi dibandingkan dengan produk dan layanan organisasi sejenis?

M ODEL P ENDAPATAN Model pendapatan yang paling banyak digunakan adalah memeroleh pendapatan dari hasil penjualan produk yang ditawarkan, atau disebut juga sebagai sales revenue model (Laudon and Traver 2010: 2-6—2-7). Namun, hal itu bukanlah satu-satunya model pendapatan yang digunakan. Model pendapatan lainnya adalah sebagai berikut: a. pendapatan dari iklan, model ini banyak diterapkan di industri media massa, seperti surat kabar, radio, televisi, dan sekarang adalah bisnis di Internet, seperti Yahoo, dan bahkan media massa pun telah memanfaatkan Internet; yang serupa dengan model ini adalah pendapatan dari sponsor, seperti yang kita temukan di dalam lembaga swadaya masyarakat/LSM (nongovernmental organization/NGO), sering juga digunakan untuk mengadakan kegiatan sosial untuk pencarian dana (social charity); b. pendapatan dari biaya berlangganan (subscription), model yang digunakan di dalam bisnis rental, misalnya penyewaan video, pusat kebugaran (fitness center), dan pepustakaan; yang serupa dengan model ini adalah model pendapatan dari afiliasi (affiliate revenue model), misalnya pendapatan yang diperoleh dari perusahaan penerbit kartu kredit; c. pendapatan dari komisi (transaction fee), model pendapatan yang digunakan di dalam dunia, seperti perdagangan (trading), pialang (brokerage), dan penempatan tenaga kerja (head hunter). Sebuah organisasi dapat mengombinasikan beberapa model pendapatan. Institusi pendidikan, misalnya dapat mengombinasikan model pendapatannya—sales revenue based model yang diperoleh dari mahasiswa dan hasil risetnya—dengan pendapatan dari hasil pencarian donasi, baik dari pemerintah maupun lembaga-lembaga donasi, atau dari alumni. Pendapatan lain dapat diperoleh dari komisi, misalnya jika institusi pendidikan mengembangkan divisi penyaluran tenaga kerja, baik untuk menyalurkan lulusannya, maupun untuk menyalurkan lulusan institusi pendidikan lainnya. Jadi, intinya kreativitas di dalam mengembangkan model pendapatan dapat memerkuat sebuah organisasi dari sisi finansial.


P ELUANG P ASAR Ada beberapa pertanyaan panduan yang dapat digunakan untuk menganalisis pasar dan peluang lain (Marconi 1993: 150—1). a. Apakah pasar potensial dari aktivitas bisnis kita saat ini dan yang akan datang? b. Seberapa jauh kita mengenal konsumen kita, atau siapakah konsumen kita? (Pria? Perempuan? Usia? Pendapatan? Tinggal di sekitar mana? Tingkat pendidikannya?) c. Seberapa jauh sebuah organisasi mengetahui hal-hal yang dianggap penting oleh konsumennya? (Keluarganya? Agamanya? Aliran politiknya? Jiwa patriotismenya? pendapatannya dari pension? Kesehatan dan kebugarannya? Selera musiknya? Waktu senggang untuk bersenang-senangnya? Kegemaran berolahraganya? Kepedulian tentang keselamatan?) d. Siapakah saja yang dapat kita kategorikan sebagai pesaing? e. Bagaimana sebuah organisasi memahami posisi dirinya dibandingkan dengan para pesaingnya? (Pemain lama? Pemain baru? Lebih murah? Lebih berbiaya tinggi? Lebih baik pada awalnya, tetapi menjadi lebih lemah di dalam perjalanannya?) f. Berapa persentase pelanggan yang adalah pelanggan lama yang kembali memilih produk dan layanan kita (repeat customer)? g. Bagaimana tingkat kepuasan pelanggan? h. Seberapa penting kualitas, layanan, biaya, garansi produk, dan reputasi di mata pelanggan, dan di dalam urutan yang bagaimana? i. Sejauh mana produk, layanan, dan organisasi ini dikenal oleh media massa (di luar pemasangan iklan)? j. Seberapa sering organisasi dan produk serta layanannya menjadi subjek berita dari media massa—seberapa jauh digemari? k. Seberapa jauh pengaruh pemberitaan itu terhadap peningkatan perhatian atau minat masyarakat kepada organisasi ini? (yang berpengaruh terhadap pendapatan, pengembalian modal, masuknya komentar atau pertanyaan melalui surat dan telepon) l. Seberapa banyak dan seberapa jauh organisasi ini terlibat di dalam komunitasnya (asosiasi), kegiatan sosial, baik secara sendiri maupun bersama dengan institusi lain, yang berakibat pada tingkat persaingan? m. Seberapa mudah terpengaruhnya organisasi ini terhadap siklus yang terjadi di lingkungannya? (yang dipengaruhi oleh situasi temporer atau yang dipengaruhi oleh kondisi perekonomian, misalnya STIE Perbanas pernah menikmati booming mahasiswa baru karena kebijakan Paket Oktober 1988 yang digulirkan oleh Pemerintah) n. Apakah kegiatan promosi, di antaranya periklanan, yang dilakukan selama ini dinilai efektif? o. Apakah terjadi peningkatan pendapatan ketika dilakukan strategi pemotongan harga (discount), pengurangan harga (rebate), dan pemotongan harga sesaat (seasonal price cutting)?


p. Apakah organisasi, produk, dan layanannya mendapatkan penghargaan (winning awards)? Bagaimana dengan pesaingnya? Apakah hal ini memengaruhi tingkat pendapatan? q. Apakah organisasi ini bergabung dengan asosiasi kemasyaratakan atau asosiasi di dalam industri? Apakah hal itu berdampak pada reputasinya? Jadi, dengan kata lain, makin kita mampu mencermati peluang pasar, makin besar kemungkinan kita menangkap peluang pasar. Yang harus diyakini adalah bahwa pada dasarnya peluang pasar selalu ada, masalahnya, bagaimana kita mampu mengubah atau mengolah peluang pasar yang ada menjadi sesuatu yang memberikan keuntungan (profit) dan manfaat (benefit) bagi organisasi kita.

L INGKUNGAN P ERSAINGAN Lingkungan persaingan mengacu kepada pertanyaan d di dalam pembahasan Peluang Pasar. Harus dilakukan identifikasi atas semua organisasi yang menghasilkan produk dan layanan sejenis. Setelah itu, perlu ditetapkan, mana yang menjadi pesaing setara serta pesaing tidak setara—lebih kecil kekuatannyan dan yang lebih besar kekuatannya. Pemahaman atas lingkungan persaingan juga untuk mengetahui posisi dari organisasi, produk, dan layanan organisasi kita. Ada di peringkat mana organisasi, produk, dan layanan kita? Pemahaman akan peringkat yang kita miliki adalah untuk membuat kita fokus terhadap pesaing-pesaing potensial saja sehingga dapat dihindari upaya yang berlebihan di dalam meningkatkan keunggulan bersaing. Pesaing potensial dapat diartikan sebagai pesaing yang secara langsung memengaruhi pangsa pasar organisasi kita; artinya, jika terjadi pertambahan jumlah produk dan layanannya, akan terjadi pengurangan produk dan layananan organisasi kita.

K EUNGGULAN P ERSAINGAN Setelah dapat memahamikan lingkungan persaingannya, organisasi harus memahami keunggulannya dibandingkan dengan para pesaingnya. Ada banyak cara untuk memahami keunggulan bersaing. Yang paling banyak digunakan adalah melakukan analisis SWOT, lihat figure 1 (http://www.maxi-pedia.com/SWOT%20analysis%20matrix%20method%20model; kunjungan 10 April 2011 pukul 20:00). Cara lain adalah dengan menggunakan model Competitive Forces Model dari Porter, lihat figure 2 (http://hernowo.wordpress.com/; kunjungan 10 April 2011, pukul 20:10)


F IGURE 1 A NALISIS SWOT

Analisis strategik harus dibangun dari pemahaman atas faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal yang dimaksudkan di sini adalah keunikan (uniqueness)—alih-alih kekuatan (strength) yang dimiliki oleh sebuah organisasi, produk, dan layanannya, yang berjalan seiring dengan keterbatasannya (limitation) alih-alih kelemahan (weakness). Pemahaman atas faktor internal harus dipadukan dengan factor eksternal, yaitu berupa tantangan (challenge)—alih-alih ancaman (thread) yang berkorelasi positif dengan peluang (opportunity): kian tinggi tantangannya, kian tinggi peluangnya.

F IGURE 2 P ORTER 5 F ORCES

Model Porter 5 Forces membantu kita untuk lebih tanggap (aware) tentang hakikat dari sebuah persaingan. Persaingan bukan hanya dibatasi oleh kemampuan kita memahami industri dimana kita berada (industry rivalry), melainkan juga esensi dari dari pesaingan itu sendiri, yaitu memenangkan hati pelanggan (customer) dan pemasok (supplier) yang memungkinkan bisnis kita berputar. Selain itu, karena dunia terus berputar dan waktu terus berjalan, perlu juga disimak kemungkinan pendatang baru (new entrance) di dalam industri yang kita geluti, dan kemungkinan bahwa produk yang berbeda dapat menjadi substitusi (substitute product) bagi produk kita.

S TRATEGI P ASAR Strategi pasar dapat dilakukan untuk pasar yang ada (existing) dan pasar yang baru (new). Dengan menggunakan matriks Ansoff, kita dapat menetapkan strategi pasar. Di pasar yang


ada kita dapat bertahan dengan produk yang sama; untuk itu, kita perlu melakukan penetrasi pasar. Jika kita menawarkan produk baru di pasar yang ada, kita melakukan penawaran produk baru (new product development). Jika kita menawarkan produk yang sama di dalam pasar yang baru, kita melakukan pengembangan pasar, sedangkan jika kita melakukan penawaran produk baru di pasar yang baru, kita melakukan diversifikasi—lihat figure 3. (http://thebrandstop.wordpress.com/marketing-frameworks/ansoff-matrix/; kunjungan 10 April 2011, pukul 21:00).

F IGURE 3 A NSOFF M ATRIX

Dengan memahami faktor internal dan eksternal yang ada di dalam sebuah organisasi, kita dapat melakukan pemilihan strategi pasar yang tepat. Sebaiknya kita tidak masuk ke pasar yang ada (existing market) tanpa memiliki kekuatan yang melebihi pemain lama. Dengan kemampuan yang terbatas untuk bersaing di pasar yang sudah ada, sebaiknya sebuah organisasi memilih menciptakan produk serta layanan baru, dan ditawarkan di pasar yang baru.

P ENGEMBANGAN O RGANISASI Pengembangan organisasi berkaitan dengan struktur organisasi. Perlu dilakukan perencanaan atas struktur organisasi yang mengikuti perumusan nilai, model pendapatan, peluang pasar, lingkungan persaingan, keunggulan persaingan, dan strategi pasarnya. Struktur organisasi disesuaikan dengan penerapan sistem dan strateginya. Makin baik sistemnya, makin pipih bentuk struktur organisasinya seperti terlihat di dalam figure 4 (Laudon and laudon 2007).


F IGURE 4 S TRUKTUR O RGANISASI

T IM M ANAJEMEN Tim manajemen menjadi kunci ketangguhan sebuah organisasi karena tim manajemen yang kompak dan efektif akan mampu menyusun rencana bisnis dan sekaligus mengimplementasikannya melalui serangkaian keputusan yang dibuatnya secara terintegrasi. Tim manajemen yang solid dan efektif akan mampu meraih kepercayaan dari para pemangku kepentingan, terutama investor. Tim manajemen yang efektif harus didukung oleh sumber daya manusia. Hanya sumber daya yang memadai saja yang mampu menjalankan model bisnis yang ada, dan membuat perencanaan-perencanaan, baik di tingkat strategik maupun di tingkat operasional. Oleh karena itu, diperlukan model pengembangan sumber daya manusia yang mampu menerjemahkan rencana strategik menjadi aktivitas yang mendukung pencapaian mulai dari rumusan nilai hingga strategi pasarnya.

Ada banyak model pengembangan sumber daya manusia (SDM) . Namun, pada intinya pengembangan sumber daya manusia mengikuti siklus seperti berikut—figure 5 (http://lukasz-janczak.blogspot.com/; kunjungan 10 April 2011, pukul 22:30). Siklus pengembangan SDM, dimulai dari rekrutmen, sistem imbal jasa (remuneration), retensi, pencatatan dan perngarsipan data SDM (processing and report keeping), dan terminasi atau pemutusan hubungan kerja.


F IGURE 5 S IKLUS P ENGEMBANGAN SDM

Perlu dicatat di sini bahwa siklus itu bukan hanya merupakan urutan dari proses pengembangan sumber daya manusia yang terpisah-pisah, melainkan satu kesatuan yang harus dijalankan secara terintegrasi. Sebagai contoh, penetapan sistem imbal jasa (remuneration); walaupun di dalam siklus berada di urutan kedua, tidak berarti bahwa penetapan sistemnya dilakukan setelah kita melakukan rerukrutmen. Sistem imbal jasa harus dibangun dengan memerhitungkan sistem rekrutmen, retensi, pencatatan dan pengarsipan, dan terminasi yang kesemuanya itu di arahkan untuk menetapkan standar kinerja, memenuhi standar, dan meningkatkan kinjerja organisasi sejalan dengan tuntutan pemangku kepentingannya.

P ENUTUP Sebagai penutup perlu disampaikan sekali lagi di sini bahwa kita perlu belajar dari Toyota yang menjadi sukses karena organisasi ini fokus pada pembangunan sistem yang efektif, bukan (sibuk) menghilangkan biaya di sana-sini. Toyota juga tidak memiliki pemimpin tim yang menonjol seperti Jack Welch dari GE karena Toyota fokus ke jangka panjang (long term), dan berorientasi kepada penciptaan tim yang efektif (team-oriented company) untuk menjaga kelangsungan organisasi serta mencapai keunggulan di dalam persaingan global. Akhir kata, mohon dimaafkan jika masih terdapat kekurangan dan kekeliruan di sana-sini.

D AFTAR P USTAKA http://hernowo.wordpress.com/. (kunjungan 10 April 2011, pukul 20:10) http://lukasz-janczak.blogspot.com/ (kunjungan 10 April 2011, pukul 22:30)


http://thebrandstop.wordpress.com/marketing-frameworks/ansoff-matrix/; (kunjungan 10 April 2011, pukul 21:00) HT T P :// WW W .1000 V E N T U R E S . C OM / B U SI N E SS _ G U I D E / R E V E N U E _ M O D E L . HT M L

( K U N JU N G A N 10 A P R I L 2011; 15:10) HT T P :// WW W . M A X I - P E D I A . C OM /SWOT%20 A N A LY S I S %20 M A T R I X %20 M E T HOD %20 M OD E L ( K U N JU N G A N 10 A P R I L 2011 P U K U L 20:00) Laudon, Kenneth C. and Laudon, Jane P. 2007. Management Information Systems: Managing Digital Firm. 10th Edition. Upper Saddle River: Prentice Hall. Laudon, Kenneth C. dan Traver, Carol Guercio 2010. E-Commerce 2010: Business, Technology, Society. Sixth Edition. Boston: Pearson. Liker, Jeffrey K. 2006. The Toyota Way: 14 Prinsip Manajemen dari Perusahaan Manufaktur Terhebat di Dunia. Edisi Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga. Marconi, Joe 1993. Crisie Marketing: When bad things happen to Good Companies. Kuala Lumpur: Golden Books Center.

MENINGKATKAN KEUNGGULAN BERSAING UNTUK MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL

Recommend Documents