MENGENAI PESAING DAN INTENSITAS PERSAINGAN ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.Si Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara 1. PENDAHULUAN Bagian integral dari strategi pemasaran adalah berkaitan dengan persaingan, oleh karena itu untuk dapat unggul dalam kancah persaingan kita harus mampu mengenali pesaing dan intensitas persaingan. Tujuan mengenali pesaing adalah agar perusahaan memiliki pengetahuan yang cukup mengenai pesaing sehingga dapat memperkirakan kemampuan pesaingnya, sehingga strategi bersaing perusahaan dapat dirumuskan untuk memperhitungkan kemungkinan tindakan dan respon pesaing. Seperti yang dikatakan Sun Tzu : “Pengetahuan tentang musuh dan diri sendiri:… dalam ratusan peperangan kamu tidak akan pernah dalam bahaya. Bila kamu tidak mengetahui tentang musuh dan diri sendiri, kesempatanmu untuk menang atau kalah adalah sama. Jika tidak mengetahui musuh dan diri sendiri, kesempatanmu untuk menang atau kalah adalah sama. Jika tidak mengetahui musuh dan diri sendiri, disetiap peperangan pasti akan dalam bahaya”. Berkaitan dengan upaya mengenali pesaing dan intensitas persaingan maka makalah ini akan membahas : 1). Metoda-metoda yang digunakan untuk mengenali pesaing dan intensitas persaingan; 2). Strategi yang digunakan dalam persaingan. 2. IDENTIFIKASI PESAING 2.1 Identifikasi Informasi Tentang Pesaing Beberapa informasi yang dibutuhkan adalah:
dalam
mengidentifikasi
pesaing
a. Apa yang pesaing sedang kerjakan dan dapat dikerjakan? Atas dasar beberapa analisis keunggulan, informasi yang kuantitatif dan faktual mengenai apa pesaing yang mampu lakukan: apa yang dipunyai atau dimiliki, apa yang sedang dilakukan dan apa hasilnya. Pendekatan yang lebih terpusat, khususnya terpusat pada area perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif atas sumber-sumbernya. Meskipun pengumpulan data dan fakta adalah penting, tetapi yang lebih penting adalah pengevaluasian dan interprestasi atas apa yang dihasilkan. Evaluasi berarti menilai setiap aspek dari bisnis pesaing – distribusi; pemasaran dan penjualan; manufaktir dan operasi; penilaian, organisasi dan moral; kemampuan kepemimpinan dan kedalamannya; dan portofoliao – yang berkaitan dengan kelemahan dan kekuatan secara operasional, sebab kekuatan adalah satu hal dimana perusahaan diuji oleh pelanggan dan ditakuti pesaing: sedang kelemahannya adalah hal yang sebaliknya. Interprestasi mengambil fakta-fakta dasar dan evaluasinya sebagai kekuatan dan kelemahan dan menanyakan beberapa pertanyaan kunci, pertanyaan yang tajam adalah sebagai berikut : 2002 digitized by USU digital library
1
-
Apa Apa Apa Apa
inti kapabilitas pesaing? kemampuan pesaing untuk tumbuh? kemampuan pesaing untuk merespon dan berubah? kemampuan pesaing untuk bersikeras?
b. Apa yang mungkin dilakukan oleh pesaing? Informasi yang berkaitan dengan tindakan yang akan dilakukan pesaing sangat diperlukan terutama berkaitan dengan aspek akuntansi, peluang untuk melakukan ekspansi dan aspek fungsional perusahaan. Untuk mengetahui secara jelas arah tindakan yang akan dilakukan oleh pesaing maka kita perlu memahami tujuan dan asumsi yang digunakan pesaing. c. Profil Responden Pesaing Kombinasi dari analisis tujuan pesaing dan asumsi-asumsi ini bersamasama dengan kapabilitas dan strategis-strategis saat ini dapat digunakan perusahaan untuk meramalkan profil respon pesaing. Profil respon menceritakan tindakantindakan macam apa yang mungkin diambil pesaing dalam merespon tindakantindakan perusahan itu sendiri. Secara teoritis, persoalan ini komplek. Seorang ekonommis menggunakan istilah variasi konjungtur mengarah pada apa yang diketahui tentang kemungkinan dan intensitas dari respon-respon pesaing. Secara khusus, variasi konjungtur adalah apa yang dipercaya mengenai hubungan antara perilakku perusahaan itu sendiri dan tindakan yang berhubungan dengan mazimize return yang akan diambil oleh pesaing. 2.2 Metode Identifikasi Pesaing Pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi pesaing menurut John A. Czepiel dalam bukunya Competitive Marketing Strategy antara lain: a. pendekatan dari sisi supply untuk mengidentifikasi pesaing yang relevan (Supply side approach) b. pendekatan dengan mendefinisikan pesaing sebagaimana yang didefinisikan oleh pelanggan (Demand side approach) Supply Side Approach Semakin banyak pesaing langsung bersaing atas pelalnggan yang sama persis dengan cara yang pasti sama seperti yang dilakukan perusahaan. Pesaing menjualproduk yang sama, yang dibuat dengan teknologi yang sama, kepada pelanggan yang sama melalui saluran yang sama. Jika perusahaan tidak dapat memenangkan pelanggannya dalam melawan pesaing yang identik, maka tidak mungkin perusahaan dapat bersaing dengan lebih baik melawan pesaing langsungnya. Dalam arti yang lebih umum, sebuah perusahaan pesaing adalah perusahaan-perusahaan yang strateginya bertentangan denganperusahaan kita. Ada dua pendekatan untuk mengidentifikasi tingkat konflik strategi dari dua perusahaan. 1. Pendekatan Abell Derek Abell menganjurkan bahwa sebuah bisnis dapat didefinisikan sepanjang sejumlah dimensi seperti kelompok pelanggan, teknologi produk dan fungsi yang dilayani oleh produk. Dimensi ini berkaitan dengan cara dan tempat yang dipilih untuk bersaing, terutama: a. Produk-produk yang ditawarkan
2002 digitized by USU digital library
2
Produk-produk yang ditawarkan dapat didefinisikan dalam tiga dimensi: fungsifungsi, teknologi dan material (bahan baku). - fungsi pelanggan, ditekankan pada kebutuhan apa yang perlu dipuaskan (what) - teknologi, menceritakan bagaimana fungsi pelanggan akan dipuaskan (how) - material, yaitu dengan membedakan bahan untuk memproduksinya. b. Jenis pelanggan yang dipilih kelompok pelanggan yang dilayani (who) merupakan satu kunci dimensi. 2. Kelompok Strategis (group strategic) Pendekatan ini mengidentifikasikan pesaing berdasarkan pada perbedaanperbedaan strategis-strategis perusahaan dalam bersaing disebuah industri. Dengan demikian hal ini merupakan suatu konsep yang lebih umum dari pendekatan Abell tentang definisi bisnis. Seperti dalam pendekatan definisi bisnis, sebuah konsep secara intuisi adalah menarik dan dapat dimengerti. Contoh, sebuah hipotesis industri mungkin tersusun atas tiga kelompok strategis: 1. Sekumpulan perusahaan besar yang mencapai tujuan dengan strategi produksi berbiaya rendah atas produk-produk yang terstandarisasi melalui outlet-outlet mass-market. 2. sekumpulan perusahan lain yang strateginya berpijak pada kualitas yang tinggi, deferensiasi dan produk lain yang dijual melalui toko – toko khusus. 3. Sekumpulan kecil perusahaan memperoleh keunggulan strategi dengan spesialisasi dalam melayani kelompok pelanggan khusus atau memproduksi produk – produk dalam jumlah terbatas. Konsep kelompok strategi digunakan dalam mengindentifikasi dan menganalisis pesaing karena anggota – anggota dari kelompok strategi tidak hanya menyerupai satu sama lain tetapi juga dipengaruhi dengan cara yang sama oleh beberapa peristiwa dalam lingkungnan, yang berarti: (1) persamaan dalam strategi - strategi mereka berarti bahwa mereka akan merespon dalam satu yang sama atas ancaman atau perubahan persaingan. (2) sementara semua perusahaan – perusahaan dalam satu industri berada pada persaingan tingkat Internasional, perusahaan – perusahaan dalam kelompok strategi yang sama bersaing lebih terbuka diantara mereka sendiri dari pada dengan perusahaan – perusahaan di lain kelompok. (3) persaingan diantara lelompok tidak sama – berbagai pasangan kelompok mungkin bersaing lebih atau kurang insentif. Dengan mengamati keberhasilan kelompok - kelompok strategi yang berbeda perusahaan dapat mengerti dengan lebih baik kelemahan dan kekuatan yang terkait dari satu strategi dibanding strategi lain. Demand Side Appoach Mengidentifikasi pesaing-pesaing Pada Tingkat Pasar Produk Secara esensial, tehnik – tehnik berorientasi supply yang digambarkan adalah baik bagi individu yang berkaitan dengan persaingan bisnis, unit bisnis strategi, SBU dan tingakat kelompok. Tetapi tidak ada kekhususan yang disyaratkan manejer produk. Manaejr produk perlu memahami tingkat persaiangan yang pasti antara produk – produk yang tersedia di pasar. Pada tingkat ini pesaing – pesaing diidentifikasi dengan sangat baik oleh pelanggan – dari sisi demand – dari pada oleh karakteristik penawaran.
2002 digitized by USU digital library
3
1. Substitution in use (Penggantian Barang Pengganti) Pemikiran sekarang tentang indentifikasi struktur bersaing bagi barang given didasarkan pada ide substitution use (penggantian barang pengganti). Ada tiga premis yang mendasari ide ini : 1. Orang melihat manfaat yang diperoleh sari produk tersebut dari pada produk itu sendiri. 2. Kebutuhan untuk terpuasan dan manfaat yang sedang dicari didekte oleh situasi pemakaian atau penerapan yang sedang direnungkan. 3. Produk dan tehnologi dipertimbangkan dari seperangkat pengganti jika mereka dirasa menyediakan fungsi – fungsi yang memuaskan kebututhan – kebutuhan yang berada dengan pemakaian yang dimaksud. Yang menentukan sebuah persaingan langsung produk, selanjutnya mungkin menyediakan satu jawaban yang mengatakan “tergantung pada: 1. Sejumlah setuasi pemakaian yang berbeda yang pelanggan hadapi 2. Karekteristik pemakaian meliputi djumlah jenis produk dan brand yang seorang pelanggan terbaik dan memilih diantaranya. 2. Penggunaan Prilaku Pembelian Untuk Mengindentifikasi Pesaing Tidak masalah beberapa banyak perasaan logis sebuah analisis yang demikian sebagai penciptaan yang tidak jadi dilakukan. Hal ini berdasarkan pada apa yang dikatakan pelanggan, bukan pada apa yang mereka lakukan. Beberapa peneliti telah mengembangkan tehnik yang berdasarkan pada aktual. Sedangkan menurut Vithara R. Rao dan Joel H. Steckel dalam bukunya The New Science of Marketing beberapa metode yang dapat digunakan dalam mengidentifikasi pesaing adalah: Identifying Competitors Inside The Industry Or Product Category Sebagaian besar persaingan langsung suatu produk berasal dari hal lain dalam kategori produk yang sama (seperti Coca Cola bersaing dengan Pepsico pada 10 tahun yang lalu sampai sekarang). Sejak persaingan merupakan suatu matter of degree, hal ini mungkin bahwa semua perusahaan dalam kategori produk tidak akan sama persaingannya dengan pemberian merek. 1. Strategic groups Ahli ekonomi pada organisasi industri mempunyai pegangan dalam memandang perusahaan dalam memberi industri yang serba sama, kecuali pada perbedaan market share. Tentu saja, pandangan ini merupakan hal yang asing bagi beberapa pikiran pemasar. Perusahaan dalam industri yang sama menggunakan strategi yang berbeda. Ini adalah implikasi perbedaan dalam pemasaran, manufacturing, dan pengembangan. Mengenai berbagai infra-industry dari strategi perusahaan,Porter telah mengusulkan bahwa kelompok strategik seharusnya menganalisis pada strategi perusahaan.Kelompok stratrgi adalah perusahaan yang nyata kekayaannya.Mereka telah menetapkan dalam logika bahwa kelompok strategis seharusnya didefinisikan dalam cara dimana perusahaan sisi luar dari kelompok strategis tanpa mendatangkan biaya siknifikan. Lalu, kelaziman dari konseptual variabel kunci strategis sebagaimana merupakan hasil puncak mobilitas rintangan.Contohnya,kekuatan nama merek kekuatan chanel distribusi, dan kemampuan R&D yang mewakili mobilitas rintangan. Masing-masing mendatangkan biaya yang bagus untuk mendirikan. Variabel strategik yang relevan berhubungan dengan lingkungan pasar dan keuntungan bersaing.Kenyataannya,menggunakan variabel sebagai dasar formasi kelompok strategik dalam membuat konsep yang cocok dengan dugaan 2002 digitized by USU digital library
4
persaingan.Perusahaan-perusahaan akan bersaing untuk pelanggan yang sama dapat dikatakan dalam kumpulan persaingan yang sama. Derek Abell, mengusulkan tiga dimensi untuk klasifikasi bisnis yang mungkin berrguna dalam mendefinisikan kelompok strategik:dilayaninya kelompok pelanggan, dilayaninya kebutuhan pelanggan, dan teknologi bekerja. Yang pertama dari dua merupakan variabel seleksi pasar produk yang mendasar.Dilayaninya kelompok pelanggan menyatakan secara tidak langsung sebagai target segmen. Pada perusahaan yang bersaing untuk pelanggan dalam segmen yang sama merupakan bagian dari kelompok strategik yang sama. Dalam memberi industri, manager dari salah satu perusahaan dapat menggunakan pendapatnya untuk memperkirakan proporsi tiap-tiap penjualan pesaing yang berasal dari target segmen. 2. Brand-switching analyses Pemasar dari konsumen barang yang dipaket lebih mengetahui bahwa konsumen-konsumen memelihara untuk membeli dan menkonsumsi banyak merek dalam kategori produk .Pada faktanya, jika konsumen peka terhadap harga, mereka cenderung terhadap merek yang mana saja yang dalam promosinya memberi waktu. Perilaku perubahan merek biasanya dirangkum dengan sebutan matrix perubahan merek (a brand-switching matrix). Pada matrix seperti itu, baris dan kolomnya mewakili sebuah merek dalam kategori produk yang menarik.Sebagai contoh, pada tabel dibawah ini (buku RS,tabel 4.2,hal 103). Pada beberapa peristiwa, suatu letak alasan tentang merek konsumen yang memelihara untuk merubah kebentuk memberi merek mungkin untuk bersaing dengan memberi merek. Suatu logika yang mendasar jika konsumen memelihara dua kegunaan merek dalam memberi kategori produk, bahwa merek mungkin adalah suatu pengganti dalam hal lain. 3. Interpurchase Times Saat ini scanner panel data terdiri dari banyak informasi daripada rangkaian sederhana dari pembelian yang dibutuhkan untuk menghitung matrik perubahan merek. Janji aktual dan jumlah pemmbelian yang ada. Hal ini memungkinkan menghitung waktu interpurchase dan kuantitas yang disepakati dengan waktu interpurchase. Pertimbangan pasar yang terdiri dari dua merek A dan B. Juga mempertimbangkan konsumen dimana konsumen dari konsumen tersebut pada tingkat yang sama dan siapa yang membeli dengan segera berlangsung keluar sebelum merek dibeli. A dan B digunakan sebagai substitusi, dimana interphucase time tergantung dalam jumlah A dan jumlah B membeli selamaini. Bila A dan B tidak substitusi, interpurchase time seharusnya dihubungkan dengan jumlah A yang dibeli pada awal periode waktu. 4.Perceptual maps Ini menyediakan cara lain menaksir persaingan.Jika dua merek tutup bersama dalam perceptual map,mereka akan sebagai pengganti pelanggan potensial dan oleh karena itu merupakan bagian dari persaingan yang sama. Satu cara yang menarik dari kumpulan data yang serupa dimana penggunaanya untuk mengidentifikasi pesaing yang memiliki sesuatu perceptual map yang merupakan kemiripan dari pendekatan pertimbangan. Kemiripan ukuran dip[akai untuk waktu dimana dua produk dan keduanya dimasukkan dalam kumpulan pertimbangan pertanyaan yang berkeinginan menjawab suatu responden dimana produknya mempunyai kesempatan untuk bersaing dalam pembeliannya. Kedua, sejak pencari definisi suatu produk ia termasuk sesuatu yang meras cocok.
2002 digitized by USU digital library
5
5.Forced choice and product deletion Apa yang menjadiu merek pilihan konsumen merupakan sesuatu yang tidak diketahui jika manajer dari merek pemenang mengetahui, maka akan mengetahui merek yang lebih bersaing pada merek pilihan untuk pertanyaan konsumen.Suatu ukuran positif dari akibat pada merek yang tersisa adalah proporsional pada market share. Identifying Competitors Outside The Industry Or Product Category Dalam membuat keputusan strategi jangka panjang, manajemen sering memfokuskan tidak hanya pada saat ini dan persaingan langsung dari merek yang serupa, tapi dengan potensial, persaingan yang kurang dari perusahaan yang tidak bersaing dalam pasar produk yang sama hari ini, tapi mungkin ada ancaman pada masa datang sebagai pengikut baru dalam pasar produk pada pertanyaan atau penempatan kembali produknya sebagai pengganti untuk perusahaan yang tertarik. Selanjutnya, pengertian persaingan dalam pandangan luas mengijinkan manajer tidak hanya lebih tajam menyadari ancaman potensial, tapi mungkin lebih sedikit kesempatan yang baik. Ada kerangka berfikir lain dan teknik lain yang membuktikan manfaat dalam mengidentifikasi pesaing luar kategori produk. Dua konsep model strategi perusahaan, yaitu Ansoff’s product market matrix dan Porter’s model of five competitive forces tentang tawaran pengetahuan dimana satu pandangan ke depan pesaing dari luar kategory produk. 1. Ansoff’s product market matrix Menyediakan kerangka berfikir dengan implikasi pada identifikasi pesaing masa depan. Tujuan asli dari Ansoff’s product market matrix adalah untuk menstrukturkan dan mengidentifikasi pertumbuhan jalan yang mungkin. Dengan berpegangan tujuan tersebut, kami catatkan bahwa jika struktur matrix pada keputusan pertumbuhan strategik untuk perusahaan kami, yaitu harus melakukan sesuatu yang sama untuk pesaing kami. Kenyataanya, perusahaan menjual produk yang sama lainnya atau menjual pada pasar yang sama sebagaimana yang kami lakukan (bukan keduanya) yang merupakan pesaing masa depan yang potensial. Jika satu dari perusahaanperusahaan itu menyampaikan jangkauan pada pasar kami (jika menjual produk yang sama) atau produk kami (jika setiap menjual pada pasar kami), akan menjadi pesaing langsung. Sungguh, jika meletakkan alasan bahwa mungkin sebagaian besar pesaing mendatang adalah perusahaan dengan banyak keahlian dalam arena kami. Sebagaian besar kenyataan kandidat mengetahui bagaimana untuk membuat produk atau menjual produk atau menjual pada pasar kami. 2. Porter’s model Usulan Porter’s tentang suatu model yang memperdebatkan keaslian dan tingkat persaingan dalam industri tergantung pada 5 kekuatan : Ancaman pada pengikut baru, kekuatan tawar menawar pelanggan, kekuatan tawar menawar supplier, ancaman produk pengganti dan persaingan diantara partisipan saat ini. Pandangannya bahwa pelanggan, supplier, pengikut potensial, dan produk pengganti adalah semua pesaing dari berbagai tingkatan. Keunikan dari moder Porter adalah supplier dan pelanggan sebagai pesaing potensial. Supplier dan atau pelanggan dapat menjadi pesaing secara integrasi vertikal. Integrasi vertikal terjadi kapan saja perusahaan internalis multiple transaksi dalam rangkaian yang menyampaikan dari bahan baku ke konsumen akhir. Supplier yang memberi perusahaan dapat menjadi pesaing secara integrasi kedepan ; pelanggan 2002 digitized by USU digital library
6
dapat menjadi pesaing integrasi kebelakang. Keputusan apa atau tidak untuk integrasi kebelakang sering dikatakan membuat atau membeli keputusan. Ada banyak biaya dan keuntungan integrasi vertikal. Keuntungannya memasukkan jaminan jalan masuk untuk penawaran atau permintaan, eliminasi dari biaya transaksi, dan kontrol penawaran dan atau kualitas produk akhir. Biaya memasukkan biaya kenaikan biaya operasi, pengurangan fleksibilitas sebagai akibat kenaikan investasi, dan probabilitas kepuasan tanpa ancaman pesaing langsung. Nyatanya, tiap perusahaan membuat suatu keputusan integrasi vertikal secara pertimbangan biaya dan keuntungan. 3. Substitutioin in use analysis Pengganti dalam menggunakan analisis mengira bahwa interproduct competitiveness adalah dasar terbesar dalam pemakaian situasi. Produk dalam kategori yang berbeda dapat dipandang sebagai pesaing. Jika mereka menggunakan situasi yang sama. Misal, air botolan dan minuman ringan mungkin keduanya dikonsumsi ketika konsumen dahaga. Sebagaian besar kemiripan pemakaian situasi dua produk yang digunakan, lebih bersaing. Tipe pengganti yang menggunakan tugas meliputi memberi sampel konsumen suatu target produk dan bertanya kepadanya tentang kesan dalam banyak pemakaian produk yang mungkin. Mereka, lalu ditanya untuk produk lainnya bahwa cocok untuk kegunaan yang sama. Selanjutnya, ia ditanya untuk pemakaian tambahan pada produk dalam mengembangkan daftar. Produk kemudian di tentukan lebih mirip jika mereka lebih menggunakan keadaan yang biasa ; dengan kata lain, suatu kemiripan ukuran untuk dua produk adalah jumlah yang di gunakan untuk di mana produk keduanya mempunyai. Akhirnya hirarki cluster dapat menyelesaikan dalam kemiripan ini. Dengan kemudahan analisis perubahan merk, Produk yang tertutup secara bersama pada dasar hirarki atau di hubungkan pada node terendah dalam hirarki adalah lebih bersaing dengan yang lainnya. 3. IDENTIFIKASI INTENSITAS PERSANGAN 3.1.
Model Persaingan Ekonomi Intensitas persingan berakar pada tiga jenis lingkungan persingan yaitu : persingan sempurna, monopoli murni, dan persingan tidak sempurna. Pasar persaingan sempurna di cirikan oleh kondisi sebagai berikut : 1). Tidak ada differensiasi produk, 2). Knowledge perusahaan sama ; 3). Tidak rintangan masuk ; 4). Tidak rintangan keluar 5). Persingan bersifat atomik. Sedangkan dalam pasar monopoli tidak ada persaingan karena hanya ada penjual tunggal dan produk yang di jual unique, tidak ada barang subtitusi dan jika pembeli mau membeli suatu produk maka pembeli harus membeli dari penjual tunggal. Persaingan yang sangat ketat terjadi baik pada pasar persaingan sempurna, maupun monopolistik, pada pasar persaingan tidak sempurna dan pasar monopolistik banyak sekali perusahaan yang beroperasi yang boleh jadi akan muncul persaingan yang ketat, dan untuk memenangkan persaingan tersebut maka diperlukan suatu strategi bersaing yang unggul. Faktor-faktor yang mempengaruhi intensitas persaingan menurut Porter adalah : 1). Ancaman pendatang baru ; 2). Persaingan di antara perusahaan yang ada ; 3). Ancaman dari produk subtitusi 4). Kekuatan tawar menawar pemasok 5). Kekuatan tawar menawar pembeli.
2002 digitized by USU digital library
7
3.2. Strategi Untuk Memenangkan Persaingan 1. Strategi Kelompok Strategi persaingan perusahaan dapat didefinisikan menggunakan beberapa dimensi yang membedakan perusahaan dalam industri, yang pada gilirannya harus mengkontribusikan relatif perfomancenya dalam industri. Paling sedikit dimensi ini terdiri atas dua kelompok aktivitas : A. Komitmen skope bisnis, meliputi : . Target pasar segmen bisnis . Tipe-tipe produksi dan pelayanan yang di tawarkan dalam target pasar . Cakupan wilayah strategi pasar produk B.Komitmen sumber bisnis berisi alokasi sumber-sumber dimana wilayah fungsionalnya dipertimbangkan untuk pencapaian keuntungan bersaing dalam mencapai target pasar produk. Hal yang penting, strategi group sensitif terhadap penggunaan dimensi partikuler, dan sejumlah penggunaan dimensi. Perbedaan dimensi dapat menghasilkan perbedaan strategi kelompok dan menghasilkan situasi
2002 digitized by USU digital library
8
