MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Hana Jurášková
MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií
Podnikatelský plán pro potenciálního franchisového partnera UNIGLOBE Diplomová práce
Vedoucí práce:
Autor:
Ing. Samuel Antkwi Darkwah, Ph.D.
Bc. Hana Jurášková
2
ZADÁNÍ
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán pro potenciálního franchisového partnera UNIGLOBE“ vypracovala samostatně a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém soupisu literatury. Souhlasím, aby byla diplomová práce byla uložena v knihovně Mendelovy univerzity v Brně a zpřístupněna ke studijním účelům.
V Praze dne 15. května 2013 ………………………… podpis autora 4
Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu diplomové práce Ing. Samuelu Antkwi Darkwahovi, Ph.D. za cenné připomínky, rady a vstřícný přístup při zpracovávání mé diplomové práce. Dále bych také ráda poděkovala svým blízkým za morální podporu během celého studia. 5
Abstrakt JURÁŠKOVÁ, H. Podnikatelský plán pro potenciálního franchisového partnera UNIGLOBE. Diplomová práce. Brno 2013. Diplomová práce se zabývá sestavením podnikatelského plánu pro potenciálního franchisového partnera UNIGLOBE – pobočku cestovní kanceláře UNIGLOBE využitelného v praxi. Podnikatelský plán je sestaven na základě získaných teoretických poznatků a provedených analýz. Pro analýzu trhu autorka využila metody strategické analýzy podniku, konkrétně PESTE Analýzu, Porterův model konkurenčních sil a SWOT Analýzu. Navazuje sestavení konkrétního návrhu podnikatelského plánu. Práce je završena finančním plánem a hodnocením ekonomické efektivnosti investice. Klíčová slova Podnikatelský plán, založení podniku, cestovní kancelář, podnikání, trh, konkurence, plánování.
Abstract JURÁŠKOVÁ, H. Business plan for the potential franchise partner UNIGLOBE. Thesis. Brno 2013. This thesis deals with drawing a business plan usable in practice for the potential franchise partner UNIGLOBE - branch office of UNIGLOBE travel agency. The business plan is built on the basis of theoretical knowledge and analysis. The author used for the analysis the method of strategic analysis of the company, to be specific PESTE analysis, Porter's competitive forces model and SWOT analysis. It contains concrete proposal of the business plan. The thesis is completed by financial plan and evaluation of investment effectiveness. Key words Business plan, establishing a business, travel agency, entrepreneurship, market, competition, planning.
6
Obsah ÚVOD .............................................................................................................................. 9 CÍLE A METODIKA PRÁCE ......................................................................................... 11 LITERÁRNÍ REŠERŠE ..................................................................................................12 1.
LEGISLATIVA UPRAVUJÍCÍ PODNIKÁNÍ V ČESKÉ REPUBLICE .....................12 1.1 Právní formy podnikání ........................................................................................12 1.2 Malé a střední podnikání ......................................................................................16 1.2.1 Význam malých a středních podniků .............................................................16 1.2.2 Funkce malých a středních podniků ............................................................. 18 1.3 Charakteristika cestovního ruchu ........................................................................19 1.3.1 Definice cestovního ruchu a jeho význam ..................................................... 20 1.3.2 Podniky cestovního ruchu ..............................................................................21 1.4 Cestovní kancelář ................................................................................................. 22 1.4.1 Legislativa v oblasti cestovního ruchu........................................................... 22
2.
PODNIKATELSKÝ PLÁN ...................................................................................... 25 2.1 Definice a uživatelé podnikatelského plánu ........................................................ 25 2.2 Uživatelé podnikatelského plánu ........................................................................ 26 2.3 Podnikatelský plán dle fáze rozvoje podniku...................................................... 27 2.4 Struktura podnikatelského plánu ....................................................................... 29 2.5
Finanční plán .................................................................................................. 36
2.6 Hodnocení efektivnosti investice ........................................................................ 39 3.
ANALÝZA SOUČASNÉ SITUACE ..........................................................................41 3.1 PESTE Analýza .................................................................................................... 42 3.2 Analýza oborového odvětví ................................................................................. 46 3.2.1 Porterův model konkurenčních sil ................................................................ 46 3.3 SWOT Analýza ..................................................................................................... 48
4.
NÁVRH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ............................................................... 50 4.1
Shrnutí – informace o cestovní kanceláři ....................................................... 50
4.2
Poslání podniku a základní cíle........................................................................ 51
4.3
Popis výrobku/služby ....................................................................................... 51
4.4
Užitek pro zákazníka a konkurenční výhody ................................................... 51
4.5
Ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu ............................................... 51
4.6
Podnikatelský model ....................................................................................... 52
4.7
Popis podnikatelské příležitosti ...................................................................... 52 7
4.8
Informace o podniku ....................................................................................... 53
4.9
Vedení podniku a zaměstnanci ....................................................................... 53
4.10 Další kroky při rozvoji podniku .......................................................................... 54 4.10.1 Otázky týkající se dalšího rozvoje firmy (odběratelé – potenciální zákazníci) ................................................................................................................................... 54 4.10.2 Otázky týkající se nákupu a logistiky (dodavatelé) ........................................ 56 4.11
Tržní a konkurenční situace............................................................................ 57
4.11.1 Trh ................................................................................................................ 57 4.11.2 Konkurence .................................................................................................. 57 4.11.3 Marketing a prodej ...................................................................................... 58 4.11.4 Cenová politika ............................................................................................ 59 4.12 Prodejní a distribuční politika ........................................................................ 60 4.13 Poprodejní služby ............................................................................................ 60 4.14 Podpora prodeje a reklama ..............................................................................61 4.15 Plánování ..........................................................................................................61 4.15.1 Plánování investic a náklady na zahájení provozu .......................................61 4.15.2 Plánování nákladů ....................................................................................... 63 4.15.3 Plánování výnosů a výsledku hospodaření ................................................. 64 4.15.4 Plánovaní peněžních toků (Cash Flow)....................................................... 66 4.16
Hodnocení efektivnosti investice ................................................................ 66
4.16.1 Čistá současná hodnota ............................................................................... 66 4.16.2 Vnitřní výnosové procento .......................................................................... 67 4.16.3 Doba návratnosti ......................................................................................... 67 4.16.4 Index ziskovosti (rentability) ...................................................................... 67 4.17 Operační plán ..................................................................................................... 68 4.17.1 Ganttův diagram .......................................................................................... 69 4.18 Hodnocení rizik ................................................................................................. 69 ZÁVĚR ........................................................................................................................... 71 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ................................................................................. 73 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ ................................................................ 76 SEZNAM PŘÍLOH .........................................................................................................77
8
ÚVOD Autorka se ve své diplomové práci zabývá sestavením konkrétního podnikatelského plánu pro pobočku cestovní kanceláře UNIGLOBE využitelného v praxi. Motivací pro výběr tématu byl zájem autorky o problematiku cestovního ruchu ve spojení s franchisingem jako způsobem podnikání. Oblast cestovního ruchu je důležitou součástí každé ekonomiky země a do budoucna bude pravděpodobně stále více nabývat na významu a to především z důvodu jeho multiplikačního efektu. Je to odvětví, které významným způsobem ovlivňuje zaměstnanost, regionální rozvoj, podílí se na tvorbě hrubého domácího produktu, přináší příjmy do místních rozpočtů, jakož i podporuje investice v regionech. Dle studie KPMG z roku 2011 vytváří cestovní ruch v České republice více než 330 tis. pracovních míst a na zaměstnanosti se podílí zhruba sedmi procenty. Specifickou součástí cestovního ruchu je zajišťování služebních cest neboli často nazýváno anglickým pojmem business travel. Český statistický úřad definuje business travel, jako cestu mimo obvyklé prostředí s nejméně jedním přenocováním, jejíž délka nesmí překročit 12 měsíců. Řadí se zde kongresy, konference, veletrhy, výstavy, obchodní jednání, firemní mise, cesty za účelem uzavření obchodní a jiné smlouvy, montáž a opravy technických zařízení, obchod, profesní cesty, školení za účelem zvyšování odbornosti a kvalifikace nebo služební doprovod jiných osob apod. Zajištění těchto a dalších služeb, především pro obchodní klientelu, nabízí již v České republice několik specializovaných firem. Jednou z nich je i mezinárodně působící firma UNIGLOBE, původem z Kanady, která poskytla master franchisovou licenci pro Českou a Slovenskou republiku. Proto si autorka jako téma své diplomové práce zvolila vypracování podnikatelského plánu pro potenciálního franchisového partnera UNIGLOBE. Tento návrh podnikatelského plánu si klade ambici být reálným dokumentem při získávání nových partnerů při rozvoji tohoto franchisového konceptu v České republice. Spojení s franchisingem autorka zvolila z důvodu dlouhodobých zkušeností z této oblasti a přesvědčení, že oblast franchisingu v jakémkoli oboru podnikání může přinést výrazné snížení podnikatelského rizika oproti podnikání na vlastní pěst. Odzkoušený podnikatelský koncept by měl potenciálnímu franchisovému partnerovi (franchisantovi) přinést výhody jako je např. sdílení společného image, 9
společného marketingu, poskytnutí technologií, vzdělávání a trénink v oblasti prodeje, marketingu a managementu po celou dobu trvání smlouvy. Protiplněním jsou různé formy poplatků, nejčastěji to je franchisový poplatek za použití značky, či příspěvek na marketing nebo poplatek za užívání společných technologií. Avšak i po sečtení všech těchto poplatků by to mělo být pro franchisanta stále výhodné. Podnikání formou franchisingu, a to i v oblasti cestovního ruchu by mělo být vzájemně výhodné pro obě strany, jak poskytovatele, tak i nabyvatele licence.
10
CÍLE A METODIKA PRÁCE Hlavním cílem diplomové práce je sestavení konkrétního podnikatelského plánu pro pobočku cestovní kanceláře UNIGLOBE využitelného v praxi. Podnikatelský plán napomůže
potenciálnímu
zájemci
o
koupi
licence
detailně
se
seznámit
s podnikatelským konceptem a zároveň získat informace, tak aby mohl učinit finální rozhodnutí, zda je podnikání pro něj vhodné a zda si licenci zakoupí. Firma si klade za cíl zvýšit růst podniku, přesněji řečeno dosáhnout vyšších výnosů. K uskutečnění tohoto cíle byla zakoupena master-licence kanadské značky UNIGLOBE, poskytující služby v oblasti business travel. Firma tak získala právo, po úspěšném provozování pilotního projektu, kde byla odzkoušena životaschopnost, poskytovat licence i dalším subjektům v České republice. Diplomová práce je rozdělena do dvou na sebe navazujících logických celků, kde v první části je teoreticky popsána podstata a význam podnikání, zejména malého a středního, kde se cestovní kanceláře také nejčastěji řadí, navazuje teoretický výklad legislativních
podmínek
upravujících
podnikání
v České
republice,
jakož
i
charakteristika cestovního ruchu a stručně také franchisingu jako způsobu podnikání. Tato část je završena výkladem podnikatelského plánu, jeho doporučené struktury, tak jak se můžeme dočíst v odborné literatuře. Druhá, praktická část diplomové práce se zabývá sestavením konkrétního podnikatelského plánu pobočky cestovní kanceláře UNIGLOBE na základě získaných teoretických poznatků. Pro analýzu trhu využije autorka metody strategické analýzy podniku, především PESTE Analýzu, Porterův model konkurenčních sil a SWOT Analýzu. Následuje konkrétní návrh podnikatelského plánu včetně operačního plánu a hodnocení rizik. Práce je završena finančním plánem a hodnocením ekonomické efektivnosti investice. Finanční plán konkretizuje potřebu financí na zahájení podnikání, plánovaní nákladů, výnosů, výsledku hospodaření a peněžních toku. K hodnocení ekonomické efektivnosti investice autorka zvolila nejčastěji používané metody: čistou současnou hodnotu, vnitřní výnosové procento a index ziskovosti. Jako doplňková metoda byla zvolena doba úhrady. Závěr obsahuje zhodnocení získaných výsledků.
11
LITERÁRNÍ REŠERŠE 1. LEGISLATIVA UPRAVUJÍCÍ PODNIKÁNÍ V ČESKÉ REPUBLICE Obchodní zákoník, konkrétně zákon č. 513/1991 Sb. definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník stanovuje jako podnikatele: - Osobu zapsanou v obchodním rejstříku - Osobu podnikající na základě živnostenského oprávnění - Osobu podnikající na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů - Osobu, provozující zemědělskou výrobu, která je zapsána do evidence podle zvláštních předpisů Základní rysy podnikání dle Synka (1996): -
Základní motivem podnikání je tvorba zisku,
-
tvorbu zisku umožňuje uspokojování potřeb zákazníků,
-
podnikání je spjato s rizikem, jež podnikatel podstupuje na trhu.
Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, dále jen živnostenský zákon je druhou důležitou právní normou, jíž se řídí osoby podnikající na území České republiky. V § 2 definuje živnost jako soustavnou činnost provozovanou samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem.
1.1 Právní formy podnikání Při rozhodování o právní formě by měl budoucí podnikatel dle Synka (1996) zvážit následující aspekty: -
způsob a rozsah ručení,
-
oprávnění k řízení, tj. zastupování podniku navenek a vedení podniku,
-
počet zakladatelů,
12
-
administrativní a finanční náročnost založení jednotlivých právních forem podnikání,
-
účast na hospodářském výsledku,
-
dostupnost cizích zdrojů financování,
-
daňové zatížení,
-
povinnost zveřejňování.
Wupperfeld (2003) k uvedeným aspektům přidává navíc otázku image dané formy podnikání a jejího vnímání ze strany zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a poskytovatelů cizího kapitálu. Dle odpovědí na otázky spojené s výše zmíněnými oblastmi se budoucí podnikatel může rozhodnout pro některou z konkrétních forem podnikání. V případě budoucího obchodního partnera, který si bude chtít otevřít pobočku UNIGLOBE se nabízí možnost podnikat, jako fyzická osoba čili OSVČ nebo jako obchodní společnosti, které jsou rozepsány podrobněji v této části práce. Samostatně podnikající fyzická osoba Podnikání fyzické osoby má obvykle formu živnosti. Živností se rozumí pravidelná výdělečná
činnost
provozovaná
samostatně,
vlastním
jménem,
na
vlastní
odpovědnost a vlastní riziko za účelem dosažení zisku. Podnik fyzické osoby je vlastněn jednou osobou. (Wupperfeld, 2003) Nejrozšířenější formou podnikání v České republice je právě živnost, která je vhodná zejména pro začínající podnikatele s nižší potřebou kapitálu. Náklady na zahájení podnikatelské činnosti jsou odvislé od zvolené oblasti podnikání, jsou však vždy nižší než v případě obchodních společností. Živnosti členíme na ohlašovací a koncesované. Ohlašovací živnosti mohou být provozovány na základě ohlášení. Živnostenský zákon je dále člení na živnosti řemeslné (prokázání odborné způsobilosti vyučením v oboru nebo praxí), volné (neprokazuje se odborná způsobilost), vázané (odborná způsobilost je pro každou živnost stanovena zvlášť).
Koncesované živnosti jsou
provozovány na základě koncesní listiny na základě správního rozhodnutí. Jejich získání může být obtížnější, neboť se k jejich udělení vyjadřují také zákonem stanovené instituce. Příkladem koncesovaných živností mohou být: provozování cestovní kanceláře, pohřební služby, taxislužba atd.
13
Výhodou živností, jak z textu vyplývá, je jednoduché a finančně nenáročné založení firmy a v neposlední řadě samostatné rozhodování podnikatele. Oproti tomu značnou nevýhodou živností je neomezené ručení podnikatele za závazky firmy, obvykle horší přístup k finančním zdrojům, jakož i hrozba příliš vysoké pracovní zátěže samotného podnikatele. Obchodní společnosti Živnost není jedinou vhodnou formou k podnikání v České republice. Podnikatel může také založit obchodní společnost. Pražská (2002) uvádí, že obchodní společnost je sdružení dvou nebo více osob, které provozují podnikatelskou činnost pod společným názvem a mají právní způsobilost: -
osobní obchodní společnosti – členové (všichni nebo někteří) ručí osobně, solidárně a neomezeně celým svým majetkem za závazky a jejich podíly nemohou být bez souhlasu ostatních společníků převáděny. K osobním obchodním společnostem řadíme veřejnou obchodní společnost a komanditní společnost.
-
kapitálové obchodní společnosti – společníci ručí omezeně jen do výše svých vkladů, které jsou obligatorní a své podíly mohou převádět. Řadíme zde společnost s ručením omezeným a akciovou společnost.
-
družstva - společenství neuzavřeného počtu osob, které může, ale nemusí být založené za účelem podnikání. Členové jsou povinni zaplatit členské příspěvky pro zajištění základního zapisovaného kapitálu v minimální výši 50 tis. Kč, neručí za závazky družstva.
Tabulka 1 Ekonomické subjekty se sídlem v České republice podle právních forem z toho podle vybraných právních forem Rok
Zapsané ekonomické subjekty celkem
soukromí podnikatelé dle ŽZ
obchodní společnosti
z toho akciové společnosti
2007 2 481 863 1 817 408 290 218 2008 2 552 149 1 845 016 311 309 2009 2 570 611 1 839 233 329 100 2010 2 637 551 1 876 998 347 753 2011 2 703 444 1 912 154 365 293 2012 2 727 654 1 903 871 382 478 Zdroj: Český statistický úřad. [online]. Dostupné z www:
20 455 22 700 23 312 23 991 24 667 25 057
z toho společnosti s ručeným omezeným
družstva
státní podnik y
261 449 280 395 297 647 315 289 332 005 348 463
14 887 15 338 15 636 15 690 15 536 15 362
602 526 420 358 308 289
14
V následující tabulace autorka přehledně shrnuje výhody a nevýhody podnikání samostatné fyzické osoby a společnosti s ručením omezeným. Jsou to formy podnikání, které pravděpodobně mohou být nejčastějšími partnery. Tabulka 2 Výhody a nevýhody samostatně podnikajících FO a společností s ručením omezeným
Samostatně podnikající fyzická osoba
Společnost s ručením omezeným
Výhody
Výhody
- minimální formálně právní povinnosti při
- omezené ručení společníků,
zakládání firmy,
- pro přijetí velké části rozhodnutí není
- není stanoven minimální povinný vklad při
nutný souhlas všech společníků,
zakládání společnosti,
- vklad lez splatit ve lhůtě pěti let (před
- není povinnost zveřejňování účetní závěrky, podáním návrhu na zápis do obchodního - samostatnost a volnost při rozhodování,
rejstříku musí být splaceno 30% každého
- případně změny probíhají velmi rychle,
vkladu, a to v úhrnné výši všech vkladů
- jednoduché přerušení či ukončení činnosti,
alespoň 100 tis. Kč),
- zisk z podnikání je zdaněn daní příjmu
- vyplacené podíly na zisku společníků –
fyzických osob, je možno uplatnit
fyzickým osobám nepodléhají pojistnému
nezdanitelné částky a jiné odpočitatelné
sociálního zabezpečení.
položky. Samostatně podnikající fyzická osoba
Společnost s ručením omezeným
Nevýhody
Nevýhody
- vysoké riziko vyplývající z neomezeného
- nutný počáteční kapitál,
ručení majetkem podnikatele,
- financování z cizích zdrojů závisí na
- možné finanční problémy v podnikání se
důvěryhodnosti, kterou si firma vybuduje,
mohou projevit v rodině podnikatele,
v očích obchodních partnerů může působit
- vysoké požadavky na odborné a
méně důvěryhodně než osobní obchodní
ekonomické znalosti podnikatele,
společnosti,
- omezený přístup k bankovním úvěrům,
- administrativně náročnější založení a chod
- problém je zaručení kontinuity podnikání a
společnosti – svolávání valné hromady,
omezená životnost podniku daná délkou
zápisy z valných hromad – někdy nutný
života majitele,
notář
- časté funkční přetížení podnikatele
- nutné ustanovení jednatele, - zisk společnosti je zdaněn daní z příjmu právnických osob, vyplacené podíly na zisku jsou dále zdaněny srážkovou daní.
Zdroj: Wupperfeld, U. 2003, vlastní zpracování
15
1.2 Malé a střední podnikání Cestovní kanceláře působící na českém trhu řadíme zejména mezi malé a střední podniky. Proto si malé a střední podniky definujme, aby bylo možno problematice lépe porozumět. V odborné literatuře je téměř nemožné najit jednotnou, všeobecně známou definici malých a středních podniků. Různá literatura nabízí různá hlediska. Jednou z možnosti je vymezit tyto podniky kvalitativně a kvantitativně. Metodika Evropské komise 2003/361/EC z 6. 5. 2003 používá pro klasifikaci podniků tři následující kvantitativní kritéria: -
počet zaměstnanců (nejčastěji používané kritérium),
-
roční obrat,
-
hodnotu aktiv.
Třídění dle uvedených kritérii: -
mikropodnik – do 10 zaměstnanců, roční obrat do 2 mil. EUR, hodnota aktiv do 2 mil. EUR,
-
malý podnik – od 11 do 50 zaměstnanců, roční obrat do 10 mil. EUR, hodnota aktiv do 10 mil. EUR,
-
střední podnik – od 51 do 250 zaměstnanců, roční obrat do 50 mil. EUR, hodnota aktiv do 43 mil. EUR.
Dále rozlišujeme kvalitativní kritéria, a to osobnost podnikatele, způsob vedeni, pozice na trhu, podniková kultura a organizační struktura. (Srpová J. a kol., 2007)
1.2.1 Význam malých a středních podniků Jak uvádí Veber a Srpová (2008) male a střední podniky mají velký význam z toho důvodu, že představuji drtivou většinu všech podniků (v ČR i v EU). Nejvíce těchto podniků vzniká zejména v oblasti služeb, což souvisí s neustále rostoucí poptávkou po nich. Nejvýznamnější jsou přínosy společenské a ekonomické. První skupina dává lidem možnost podnikatelské svobody a vlastni realizace. Firmy se snaží přežit a učí se zodpovědnosti. Nemohou na trhu dosáhnout monopolního postaveni, a tudíž je může každý neúspěch značně poznamenat. Většina těchto podnikatelů reprezentuje kapitál dané země a efekty z podnikání tedy zůstávají v daném regionu (statě), nejedná se o vlastnictví zahraničními subjekty a dochází k těsnější vazbě s daným regionem. Konkrétně se vazby projevuji 16
poskytnutím zaměstnání, sponzoringem charitativních a dalších akcí. Nelze zde mluvit o anonymitě. Malí a střední podnikatelé jsou v regionu všeobecně známí, jejich činy jsou pod veřejnou kontrolou. Malé provozovny zkrášlují městskou zástavbu a udržují či obnovují historickou architekturu, což je bezesporu dalším významným společenským přínosem. Pokud dojde ke změně nějaké skutečnosti, pak menší firmy lépe reagují na vzniklou situaci. Je to dáno také tím, že pracovníci těchto podniků mají zpravidla širší specializaci než je tomu u podniků velkých. Je zde výhoda pracovního potenciálu, v čemž spočívá větší flexibilita. Díky rostoucím globalizačním trendům se význam domácích malých a středních firem posiluje z hlediska boje proti monopolům. Výhodou jsou dále nižší provozní náklady a víceméně i menší administrativní náročnost. Souhrnně se jedná o ekonomické přínosy. Ve výjimečných případech může dojít i k tomu, že krize a hospodářská recese může přinést pozitiva drobnému podnikání. Velké podniky z finančních důvodů propouští zaměstnance, kteří si v důsledku toho založí vlastní podnik. V určitých případech je tato alternativa výhodnější, než hledáni nového zaměstnání. Kromě přednosti má malé a střední podnikání samozřejmě i plno omezení a nedostatků. Jedná se především o menší ekonomickou sílu a obtíže při snaze získat kapitál. Hrozí vliv nasazení dumpingových cen u velkých firem. Nevýhoda tkví i v oblasti marketingu, kdy nejsou dostatečné prostředky na propagaci a reklamu a delší dobu tak trvá, než se lidé o novém podniku dozvědí. Obtížnější bývá i nalezení vhodných pracovníků, kdy všichni musí být dostatečně schopni v široké oblasti. Pokud nastanou finanční problémy v průběhu podnikání, s velkou pravděpodobností se to projeví i v rodinné situaci podnikatele. Nelze zaručit kontinuitu podnikání a životnost je omezena, protože je dána délkou života majitele. (Veber, Srpová, 2008) Wupperfeld (2003) dále uvádí, jako největší nevýhody MSP horší přístup k úvěrům, neboť finanční instituce považují tyto podniky a jejich majitele za více rizikové a málo výnosné. Pro banky je základní podmínkou pro poskytnutí úvěru především historie firmy, stabilní dodavatelská a odběratelská síť, zkušenost podnikatele v oboru doložení realistického podnikatelského záměru, finanční výsledky a také dostatečné jištění, resp. krytí finančního kapitálu.
17
Synek (2003) dále uvádí jako základní příčiny neúspěchu malých a středních podnikatelů: - špatnou volbu předmětu podnikání, - nevhodnou lokalizaci podniku, - nevhodně vybraní zaměstnanci, - špatný management, - špatná marketingová strategie. Malé a střední podnikání a franchising Jak již bylo uvedeno v této části práce, existuje spousta nevýhod pro malé a střední podnikatele. Proto, aby mohl malý a střední podnikatel snížit riziko podnikání, nabízí se mu možnost podnikání formou franchisingu. Někdy také nazývané jako podnikání na klíč nacházející uplatnění v různých oborech podnikání. Významní marketingoví odborníci Philip Kotler a Gary Armstrong definují franchising jako vertikální marketingový systém odbytu. Rozlišují tři typy vertikálního systému odbytu: uzavřený, administrativní a smluvní. Smluvní vertikální marketingové systémy se skládají z nezávislých firem na různých výrobních a distribučních úrovních, které spolupracují na základě smlouvy, aby dosáhli vyšší hospodářské výhody a vyšší účinnosti prodeje, než kdyby podnikali samostatně. Franchisová organizace reprezentuje smluvně podložené spojení mezi výrobcem, velkoobchodníkem, anebo poskytovatelem služeb a nezávislými podnikateli, kteří kupují licenci a právo provozovat jednu nebo více provozoven v rámci franchisového systému. Podstatným rozdílem mezi franchisovou organizací a ostatními smluvními systémy je to, že franchising se zakládá na unikátním produktu, anebo službě, resp. na určitém způsobu provozování pobočky, základem je dále jméno firmy, goodwill anebo patent, který vyvinul poskytovatel franchisy. (Kotler, Armstrong, 1990)
1.2.2 Funkce malých a středních podniků Dle Srpové (2007) plní malé a střední podniky celou řadu funkcí, díky kterým jsou v tržní ekonomice důležité a nepostradatelné. Mají například funkci společenskou, ekonomickou, plní funkci nabídky, vytváří nová pracovní místa a přispívají k trvale udržitelnému rozvoji. Společenská funkce spočívá ve svobodném právu podnikat. Dále podnikatelé vychází z osobních potřeb jednotlivých společenských skupin obyvatelstva. Co se týká 18
strukturálně slabých a odlehlých regionů, zde dochází k zajišťování potřebné informovanosti obyvatel a k jejich zaměstnanosti, čímž je plněna sociálně politická úloha. Tržní ekonomika je přímo závislá na existenci malého a středního podnikání (ekonomická funkce). Díky tomuto podnikání dochází ke vzniku hospodářské soutěže, což je nezastupitelná součást tržního hospodářství. Dále se snižují rizika uvnitř daného oboru, resp. můžeme říci, že dochází k vyrovnání rizik mezi různými obory a zvýšení hospodářské stability trhu. Především malé a střední podniky určují rozmanitost a kvalitu nabídky produktů. Jakmile dochází ke změnám v nabídce a poptávce, je velmi důležitá flexibilita a přizpůsobivost podniků, což je jednodušší u těchto podniků než u podniků velkých. Vytváření pracovních příležitostí hraje jednu z hlavních rolí. Co se týká evropských podniků, přes 99 % je tvořeno malými a středními podniky, přičemž je v nich zaměstnáno okolo 70 % všech pracovníků, což opravdu není zanedbatelné. Jednou z tendencí posledních let je rostoucí počet žen podnikatelek zakládajících malé a střední podniky. Existují dvě různé teorie hospodářského růstu. První říká, že rozvíjející se ekonomika ničí přírodu, čehož je třeba se vyvarovat. Naopak druhá teorie tvrdí, že rostoucí a rozvíjející se ekonomika má pozitivní vliv na životní prostředí a zmírňuje, či úplně odstraňuje nepříznivé vlivy. Proto jednou z funkcí malého a středního podnikání je snaha o trvale udržitelný rozvoj. (Srpová, 2007)
1.3 Charakteristika cestovního ruchu V současné době mají cestovní ruch a podnikání v něm stále větší význam. Především díky službám v cestovním ruchu dochází k uspokojování lidských potřeb v oblasti relaxace, odpočinku, sportu, kulturního vyžití, poznáváni, styku s lidmi, ale také seberealizace a mnoho jiného. Dále jsou potřeby účastníků cestovního ruchu uspokojovány prostřednictvím volných statků, zboží a veřejných statků. Volné statky jsou přírodní statky v rekreačním prostoru (slunce, voda, vzduch, déšť apod.). Za zboží považujeme výrobek, tj. statek určený k prodeji. V případě cestovního ruchu se jedná o různé turistické mapy, automapy, upomínkové předměty, průvodce. A veřejné statky slouží ke kolektivní spotřebě veškerého obyvatelstva. Užitek z tohoto statku je nedělitelný a nikdo z něj nemůže být vyloučen, čili z něj všichni mají prospěch. Mezi veřejné statky
19
můžeme zařadit například vytvořeni městských památkových rezervací, uspořádání lidových slavností, ale i městské prostory jako náměstí, chodníky apod. Volné statky, služby, zboží a veřejné statky tedy vytváří dohromady produkt cestovního ruchu. Je jim vše, co je nabízeno na trhu cestovního ruchu, co uspokojuje potřeby účastníků a vytváří soubor zážitků. K uspokojování potřeb však musí docházet mimo běžné životní prostředí a většinou ve volném čase. Aby mohl být cestovní ruch realizován, je třeba zabezpečit celou řadu ekonomických činností, což nabízí široký prostor pro podnikání a přináší nabídku pracovních příležitosti. Kromě podnikání je cestovní ruch významným faktorem rozvoje regionů, národních ekonomik a dokonce i ekonomiky světové. Specifikem obchodu i cestovního ruchu je vysoká pohotovost služeb, přímý kontakt pracovníků se zákazníky. Zdrojem zisku je obchodní rozpětí formované nejen nákladovostí, ale především konkurenčním prostředím. (Synek, 2000)
1.3.1 Definice cestovního ruchu a jeho význam Autorka se ve své práci zabývá sestavením podnikatelského plánu v oblasti cestovního ruchu a zejména business travel, které je třeba rovněž definovat a blíže specifikovat. Cestovní ruch je dle Jakubíkové (2009) označován jako pohyb lidí mimo jejich vlastní prostředí do míst, která jsou vzdálena od místa jejich bydliště, za různými účely, vyjma migrace a výkonu normální denní práce. Mezinárodní konference o statistice cestovního ruchu, uspořádaná Světovou organizací cestovního ruchu v kanadské Otavě v roce 1991 přinesla jasnější vymezení a klasifikaci používaných pojmů. Za cestovní ruch se považuje činnost osoby, cestující na přechodnou dobu (u mezinárodního cestovního ruchu maximálně jeden rok, u domácího šest měsíců) do místa mimo své trvalé bydliště, přičemž hlavní účel její cesty je jiný než vykonávat výdělečnou činnost v navštíveném místě (trvalý či přechodný pracovní poměr). Může se však jednat o služební, obchodní či jinak motivovanou cestu, jejíž zdroj úhrady vyplývá z pracovního poměru u zaměstnavatele v místě bydliště nebo v místě sídla firmy. Pro toto pojetí cestovního ruchu jsou podstatné tři skutečnosti: - jedná se o změnu místa, - o dočasnost pobytu, - o jiný než pracovní, nevýdělečný charakter pobytu v navštíveném místě. (Foret, Turčínková, 2005) 20
Cestovní ruch je prostředkem zvyšování životní úrovně, poskytuje ekonomické a sociální příležitosti všem těm subjektům, které mají zájem jej využít ve svůj prospěch. Jakubíková (2009) dále uvádí, že lidé cestují ze dvou důvodů: - z povinnosti (podnikání, návštěva rodiny a přátel, zdravotní důvody) - pro zábavu a potěšení (odpočinek, sport, zážitky) Cestovní ruch představuje rozsáhlý trh, který vyžaduje uspokojení různorodých potřeb, a tím vzbuzuje pozornost podnikatelů, veřejné i státní správy, i velmi dynamicky se rozvíjející segment ekonomiky. (Jakubíková, 2009) Český statistický úřad definuje business travel, neboli služební cestu jako cestu mimo obvyklé prostředí s nejméně jedním přenocováním, jejíž délka nesmí překročit 12 měsíců. Patří sem kongresy, konference, veletrhy, výstavy, obchodní jednání, firemní mise, cesty za účelem uzavření obchodní a jiné smlouvy, montáž a opravy technických zařízení, obchod, profesní cesty, školení za účelem zvyšování odbornosti a kvalifikace nebo služební doprovod jiných osob apod.
1.3.2 Podniky cestovního ruchu Aby účast lidí na cestovním ruchu mohla být realizována, je nezbytné zabezpečit širokou škálu ekonomických činností. Lidé musí mít možnost se do míst cestovního ruchu dopravit, mít vytvořeny podmínky pro pobyt i podmínky pro využívání volného času a naplnění vlastních motivů účasti na cestovním ruchu. Tím se cestovní ruch stává významnou oblastí podnikatelských aktivit v různých oborech lidské činnosti, převážně pak v oblasti služeb. Z hlediska charakteru a míry závislosti svých výkonů na cestovním ruchu člení Synek (2002) podniky cestovního ruchu na: - vlastní podniky cestovního ruchu - ostatní podniky s vazbou na cestovní ruch. Vlastní podniky cestovního ruchu v užším slova smyslu poskytují typické služby cestovního ruchu, přičemž jejich výkony jsou výhradně či v převažující míře určeny účastníkům cestovního ruchu. Výsledky jejich hospodářské činnosti jsou pak na realizaci výkonů pro cestovní ruch plně závislé. Lze je rozdělit do několika skupin: a) podniky, které se zabývají tvorbou a realizací služeb přímo uspokojujících potřeby a poptávku účastníků cestovního ruchu, kde mj. patří hotelové podniky, podniky a zařízení sportovně rekreačních služeb, lázeňské podniky atd. 21
b) podniky zprostředkovatelských služeb – kde řadíme cestovní kanceláře, které mají v cestovním ruchu mimořádné postavení, předmětech jejich činnosti je jednak zprostředkování, organizování a zajišťování služeb podmiňujících účast na cestovním ruchu, jednak tvorba a realizace vlastních služeb (informačních, dopravních a dalších.) c) podniky smíšené, které v moderním cestovním ruchu vznikají kombinací obou předchozích. Jsou to např. cestovní kanceláře a dopravní podniky, hotely a cestovní kanceláře, atd. Druhou skupinu podniků cestovního ruchu tvoří podniky cestovního ruchu v širším slova smyslu (ostatní), zahrnující podniky, jejichž výkony jsou určeny pro široké spektrum obyvatelstva, ale zároveň jsou v různé míře využívány i účastníky cestovního ruchu. Patří sem např. podniky stravovací, směnárenské, bankovní, pojišťovací a jiné. (Synek, 2002)
1.4 Cestovní kancelář Dle Hornera a Swarbrooka (2003) jsou cestovní kanceláře často označovány za velkoobchody, které v systému cestovního ruchu stojí mezi producentem primárního produktu a maloobchodním prodejcem. Můžeme je však také považovat za producenty, zpracovávající „suroviny“, například místa v hotelích a letadlech, na produkt, který následně prodávají. Cestovní kanceláře představují jediný pravý průmysl cestovního ruchu, který není pouhou podskupinou jiného průmyslu. Mají specifickou funkci v systému cestovního ruchu. Jindrová (2009) uvádí, že cestovní kanceláře kombinuji různé služby cestovního ruchu a vytvářejí tak balíčky, které následně nabízejí na trhu koncovým zákazníkům. Nabídku publikují především v katalozích, dále prodávají ve vlastních provozovnách či zprostředkovaně. Za daný balíček služeb je stanovena jednotná cena. Nabídka je vytvářena na základě poptávky na trhu a vychází z předmětové nebo teritoriální segmentace.
1.4.1 Legislativa v oblasti cestovního ruchu Na základě zákona o živnostenském podnikání č. 455/1991 Sb. bylo k provozování služeb cestovní kanceláře vydáváno povoleni – koncese příslušným živnostenským úřadem. Díky novele živnostenského zákona č. 286/1995 Sb. však došlo ke změně a 22
služby cestovních kanceláří přešly ze živností koncesovaných do živností volných neboli ohlašovacích. Tato změna zapříčinila vznik velkého množství nových cestovních kanceláří, přehřátí trhu, následnému převisu nabídky nad poptávkou. Řada cestovních kanceláří tak v roce 1997 zkrachovala a dostala se do konkursu. Protože neustálý růst počtu cestovních kanceláří byl neúnosný, došlo k přijetí nového zákona o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu č. 159/1999 Sb. Platnosti nabyl 1. října 2000 a účinnosti 1. dubna 2001. Zákon definuje konkrétní služby, které může cestovní kancelář poskytovat. Novela živnostenského zákona na sebe nenechala dlouho čekat a na základě tohoto zákona zařadila činnost cestovních kanceláří zpět mezi živnosti koncesované. Zákon 159/1999 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu byl naposledy novelizován k 1. lednu 2010. Zákon 159/1999 Sb. říká, že provozovatel cestovní kanceláře (dále jen „cestovní kancelář") je podnikatel, který je na základě koncese oprávněn organizovat, nabízet a prodávat zájezdy. Cestovní kanceláří je také osoba, která má v době podpisu cestovní smlouvy sídlo nebo místo podnikání v jiném členském státě Evropské unie nebo v jiném státě tvořícím Evropský hospodářský prostor, než je Česká republika (dále jen „cestovní kancelář usazená na území jiného státu"). Cestovní kancelář usazená na území jiného státu musí podnikat na základě oprávnění tohoto státu k provozování cestovní kanceláře a musí mít sjednané pojištění záruky pro případ úpadku cestovní kanceláře, nebo být jinak pro tento případ zajištěna, alespoň v rozsahu stanoveném tímto zákonem. V rámci živnosti podle výše uvedeného odstavce zák. 159/199 Sb. může cestovní kancelář rovněž: a) nabízet a prodávat jednotlivé služby cestovního ruchu, b) organizovat kombinace služeb cestovního ruchu a nabízet je a prodávat jiné cestovní kanceláři za účelem jejího dalšího podnikání, c) zprostředkovávat prodej jednotlivých služeb cestovního ruchu pro jinou cestovní kancelář nebo cestovní agenturu, případně pro jiné osoby (dopravce, pořadatele kulturních, společenských a sportovních akcí apod.),
23
d) zprostředkovávat prodej zájezdu pro jinou cestovní kancelář; cestovní smlouva v těchto případech musí být uzavřena jménem cestovní kanceláře, pro kterou je zájezd zprostředkováván, e) prodávat věci související s cestovním ruchem, zejména vstupenky, mapy, plány, jízdní řády, tištěné průvodce a upomínkové předměty.
24
2. PODNIKATELSKÝ PLÁN Vzhledem k tomu, že se autorka práce v praktické části zabývá sestavením vzorového podnikatelského plánu pobočky cestovní kanceláře, je nutné se rovněž zabývat teoretickými pojmy v této oblasti.
2.1 Definice a uživatelé podnikatelského plánu Hisrih a Peters (1996) definují podnikatelský plán jako písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku. Wupperfeld (2003) definuje podnikatelský plán podrobněji, jako koncepci podniku v písemné podobě, která obsahuje mj.: -
Cíle a strategii podniku,
-
podnikatelský záměr a jeho přednosti,
-
vymezení trhu, cílových skupin a konkurentů,
-
další kroky v budování podniku,
-
plánování obratu, výsledku hospodaření a financování.
Siropolis (1994) také uvádí další druhy plánů, které mohou být součástí podnikatelských plánů a které je možno dle funkčních oblastí rozdělit na: Marketingové plány. Dávají odpověď na otázky: -
Jak mohu získat zákazníky?
-
Za jakou cenu?
-
Jakým druhem reklamy?
Výrobní plány. Dávají odpověď na otázky: -
Jak velká má být výrobní plocha? / Jak má vypadat zázemí pro poskytované služby?
-
Jaké stroje a vybavení budou potřeba? V jaké množství?
-
Jak budete kontrolovat odpady a kvalitu výrobků nebo služeb?
-
Jaké legislativní požadavky musí podnik splňovat?
Organizační plány. Dávají odpověď na otázky:
25
-
Jaké druhy znalostí a dovedností budete potřebovat pro podnikání?
-
Jaké jsou znalostní požadavky na personál?
-
Jak bude vypadat organizační struktura podniku?
-
Jak bude zabezpečen tok informací ve firmě?
Finanční plány. Dávají odpověď na otázky: -
Kolik finančních prostředků budete potřebovat pro zahájení podnikání?
-
Kolik finančních prostředků bude přitékat a odtékat první rok měsíčně, druhý rok pololetně, třetí rok ročně (tj.Cash-Flow)?
-
Jaký bude stav majetku a jeho krytí na začátku a konci prvního roku?
-
Jakou budou vaše osobní příjmy z podnikání?
-
Jak budete financovat podnikání a odkud budou pocházet finanční zdroje?
Plány řízení kvality. Budou odpovídat na otázky v oblasti TQM (Úplné řízení kvality): -
Jak uspokojí vaše výrobky nebo služby zákazníky?
-
Jak se promítají vlastnosti vašeho výrobku nebo služby do excelence (unikátnosti) výrobku?
-
Jak budete řídit kvalitu svých výrobků nebo služeb?
Plány Research & Development (Výzkumu a vývoje). Dávají odpověď na otázky: -
Jaké výrobky nebo služby budou vyvíjeny?
-
Jak bude financován vývoj nových výrobků nebo služeb?
-
Jaký bude časový plan vývoje nových výrobků nebo služeb?
Počítačové plány. Dávají odpověď na otázky: -
Jaké počítačové vybavení (hardware i software) bude k podnikání potřeba, jak z hlediska zajištění výroby / služeb, tak pro zajištění toku interních informací, jaká bude jeho cena a kdy bude opatřeno?
-
Jak přispěje počítačové vybavení k úspěchu vašeho podnikání?
2.2 Uživatelé podnikatelského plánu Koráb a kol. (2007) uvádějí, že obecně je možno říci, že podnikatelský plán slouží ke dvěma základním účelům:
26
-
K vnitřní potřebě v podniku,
-
k vnější potřebě, pro mimopodnikové účely.
Uvedené dělení předurčuje dle Korába a kol. (2007) též dvě základní skupiny osob, které mají ze zpracovaných podnikatelských plánů hlavní prospěch: -
Majitelé podniků a manažeři na různých úrovních řízení,
-
investoři, rizikoví investoři, business angels.
Kdo má z podnikatelských plánů hlavní přínosy, proč a kdy se zpracovávají je graficky vyjádřeno na obrázku 1. Podnik I. skupina osob
II. skupina osob
Majitelé:
Manažeři:
Investoři:
-
zahájení podnikání růst podniku strategie změna kalkulace peněz
- studie proveditelnosti - odstranění
- ohodnocení
-
v období zahájení při nákupu nového podniku v období změny
Kdo?
Proč
neznámého - vytvoření týmu, pomoc při - shánění peněz
III. skupina osob
rizika Finanční prostředky - ocenění kvality managementu
Kdy? -
- při uvádění výrobku na trh - při realizaci změny - v období shánění peněz - v období hlavních rozhod.
- v období přípravy úvěru - v období přípravy investice
Obrázek 1 Smysl podnikatelského plánu – kdo, proč a kdy (Koráb, V.)
2.3 Podnikatelský plán dle fáze rozvoje podniku Koráb (2007) uvádí, že pro všechny zmíněné skupiny zainteresovaných osob můžeme otázku „kdy“ shrnout do následujících čtyř období užití podnikatelských plánů: 1. Zahájení podnikání (Start-up) 2. Růst podniku 3. Turnaround – obrat k lepšímu 4. Další příklady
27
Zahájení podnikání (Start-up) Podnikatelské plány se rozlišují, pokud se jedná o jejich založení. Rozlišujeme, zda se jedná o živnost či o větší podnik. Autor uvádí, že podnikatelské plány jsou v případě živnostníků jednodušší a ne tak propracované, mnohdy jsou zpracovávány až tehdy, když živnostníka požádá o zpracování podnikatelského plánu banka při žádosti o úvěr. V případě větších podniků jsou podnikatelské plány propracovanější, mnohdy je vypracovávají externí poradenské firmy. Růst podniku Podnik již překonal počáteční stádium své existence a začíná se rozvíjet. Podnikatel v této fázi by měl více činností delegovat na své zaměstnance. V oblasti podnikatelského plánu Koráb (2007) v této fázi zdůrazňuje přechod od neformálního k přísně formálnímu plánování. Při provádění významných změn by podnikatel též neměl zapomenout na důkladné informování a vysvětlení nutnosti a prospěšnosti změn manažerům, řadovým zaměstnancům, obchodním partnerům i případným dalším zainteresovaným subjektům. Turnaround – obrat k lepšímu Dle Korába (2007) by podnikatel měl citlivě reagovat na signály jednak zevnitř podniku a jednak z jeho okolí, které by ho včas mělo varovat před příchodem nepříjemností. Hovoří se o tzv. varovných signálech, které předcházejí úpadku. Hisrich a Peters (1996) uvádějí jako varovné signály např.: -
Uvolněné finanční řízení,
-
manažeři nemohou doložit významné transakce,
-
klíčoví zaměstnanci opouštějí firmu,
-
nedostatek materiálu zabraňuje splnit objednávky,
-
nejsou placeny daně z mezd,
-
je patrný zvýšený počet stížností zákazníků na služby a kvalitu zboží.
Turnaround v podnikové praxi znamená obrat (změnu) podniku od úpadku k jeho prosperitě. Jako jednu z možností jeho úspěšné realizace pak uvádí podnikatelský plán, který se soustředí na následující oblasti:
28
-
systémy a procedury, které mohou zlepšit obecnou výkonnost podniku jako celku
-
odpovědnost za rozhodování by měla být svázána s důležitostí rozhodnutí
-
organizace, celá organizační struktura by měla být podřízena jedinému cíli a to dostat podnik z úpadku a přivést ho k prosperitě
-
komunikace, informace musí být realistické, v požadovaném čase, kompletní a srozumitelné
-
zpětná vazba, znamená tok informací k analýze situace, zda dochází ke zlepšení
Další příklady Koráb (2007), uvádí jako další možnost netradičního uplatnění podnikatelského plánu Studii proveditelnosti (Feasibility study). Definuje ji jako detailní průzkum a analýzu navrhovaného projektu rozvoje k zjištění, zda je projekt životaschopný technicky a ekonomicky. Studie proveditelnosti se pojí s projekty a je důležitou součástí projektového managementu.
2.4 Struktura podnikatelského plánu V odborné literatuře můžeme najít rozsáhlé množství struktur podnikatelského plánu. Jak uvádí Koráb (2007) je obsah podnikatelského plánu pro každý podnik individuální záležitostí, některé atributy by však měl obsahovat každý podnikatelský plán, ať již je vypracován pro jakýkoliv podnik a jakoukoliv skupinu uživatelů. V této části práce se budeme držet struktury, kterou uvádí Koráb (2007) a Wupperfeld (2003) resp. se pokusíme o syntézu obou. Titulní strana Poskytuje stručný výklad obsahu podnikatelského plánu. Obvykle by zde měly být uvedeny údaje jako název a sídlo společnosti, jména podnikatelů a kontaktní informace. Exekutivní shrnutí Kapitola shrnutí bývá obvykle zpracovávána až v samém závěru, po sestavení celého podnikatelského plánu. Jedná se v podstatě o stručné shrnutí nejdůležitějších aspektů
29
podnikatelského plánu – hlavní myšlenky, silné stránky, očekávání, stručné tabulky finančního plánu. Wupperfeld (2003)doporučuje, aby shrnutí obsahovalo následující body: -
předmět podnikání/podnikatelský záměr
-
faktory úspěchu
-
podnikové cíle
-
ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu
Již v této části by měl podnikatelský plán dát odpovědi na otázky: -
Co je předmětem podnikání?
-
Jaké výrobky či služby bude firma poskytovat a pro koho?
-
Jak velký je tržní potenciál?
-
Jaké kroky byly dosud učiněny pro dosažení úspěchu?
-
Jaké jsou konkurenční výhody podniku a v čem spočívá užitek pro zákazníka?
-
Jaká cíle si firma stanovila a jak jich chce dosáhnout?
-
Jakého obratu a zisku chce firma dosáhnout v příštích letech?
-
Jaká je potřeba kapitálu?
Cílem exekutivního souhrnu je ve čtenáři vzbudit zvědavost, aby pokračoval ve čtení celého dokumentu. Základní údaje o firmě a historie podniku Pro užití uvnitř firmy není nutné do podnikatelského plánu zahrnovat údaje, které každý manažer podniku zná, avšak pro externího uživatele jako je např. investor jsou stručně a přehledně shrnuté informace nepostradatelné. Rozsah těchto informací je odvislý od konkrétního účelu plánu. Součástí podnikatelského plánu by měly být informace o historii podniku, zvláště máli být určen externím uživatelům. Každý plán sestavený existující firmou musí obsahovat historické finanční údaje, čísla, přehledové finanční či majetkové informace nejlépe za tři někdy i více let. Minimální náplní této kapitoly by však měly být informace týkající se historie podniku např. ve formě přehledné tabulky, která bude obsahovat (Koráb, 2007):
30
-
Hospodářské výsledky minulých tří až pěti let,
-
roční obchodní obrat (výnos z hlavní činnosti),
-
přidaná hodnota (na pracovníka nebo korunu mzdy),
-
provozní zisk (EBIT), případně jeho vyjádření v procentech výnosů,
-
čistý zisk po zdanění,
-
vývoj provozních nákladů,
-
vývoj plateb úroků a míra zadlužení.
Organizace podniku a manažerský tým Jak je podnikání strukturováno, jaké jsou k dispozici vnitřní, především personální zdroje pro realizaci plánu či zda je nutné zdroje doplnit by mělo být stručně popsáno v této části. Součástí by mělo být také přehledné schéma organizační struktury. Klíčovým faktorem dlouhodobé úspěšnosti podniku jsou kompetence a výkonnost jednotlivých manažerů. I ten nejlepší podnikatelský plán může zhodnotit vložené peníze pouze tehdy, jestliže bude také s úspěchem realizován lidmi, klíčovými manažery. Tito klíčoví manažeři by měli být uvedeni v rámci organizačního schématu. Původ podnikatelského záměru Za každým startem v podnikání stojí vždy určitý nápad. Záměr mohl vzniknout čistě náhodou anebo byla objevena nějaká mezera na trhu. V každém případě je vhodné alespoň krátce vysvětlit, jak podnikatel přišel na svůj podnikatelský záměr. Popis výrobku/služby V této části plánu by mělo jít především o výstižný popis produktů a služeb, přičemž by mělo být vypíchnuto, čím jsou speciální a atraktivní pro trh. Konkurenční výhody a užitek pro zákazníka Chce-li být podnikatelský subjekt na trhu úspěšný, musí být schopen nabídnout svým zákazníkům určitou výhodu proti konkurenci. Právě efekt pociťovaný zákazníkem je zde klíčový, neboť za ten zákazníci ve skutečnosti platí. Konkurenční výhoda tak může spočívat v některém z uvedených aspektů: -
Kvalitnější produkt,
-
nižší cena,
-
lepší doplňkové služby, 31
-
pocit výjimečnosti pro uživatele.
Konkrétních forem konkurenčních výhod může být celá řada. Záleží pouze na samotném podnikateli, na kterou se zaměří. Té by měla odpovídat i zvolená marketingová strategie. Analýza trhu Dle Sedláčkové (2000) se analýza okolí zabývá identifikací a rozborem okolí podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost. Orientuje se na vlivy trendů jednotlivých faktorů v makrookolí a mikrookolí. Analýza vlivů makrookolí se zabývá faktory, které na firmu působí na makro úrovni. K tomuto účelu se používají dvě metody – PESTE analýza a metoda „4C“. PEST analýza se zabývá analýzou politických, ekonomických, sociokulturních, technologických a ekologických vlivů makrookolí. Metoda „4C“ (Customers-zákazníci, Country-národní specifika, Costs-náklady, Competitors-konkurence) – je vhodná k analýze globalizačních trendů a současně lokálních podmínek podle zásady „mysli globálně, jednej lokálně“. Analýza vlivů mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem je identifikace sil a faktorů, které činí odvětví více či méně atraktivním. Významnou součástí je analýza konkurenčních sil, která navazuje na analýzu odvětví, přičemž se do popředí zájmu dostávají konkurenční síly. Keřkovký, Vykypěl (2003) uvádí, že oborové okolí je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou silně ovlivňovány atraktivnost oboru, v němž podnik působí a jeho strategickou situací jako celku. Tato analýza se také nazývá jako analýza odvětví. Tradiční metodou je zde Porterův model pěti sil, který je v podstatě nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí. Konkurence na trhu v daném odvětví je obecně funkcí pěti konkurenčních sil, jak je možno vidět na obrázku 2.
32
Obrázek 2 Model pěti sil (Porter, M.)
SWOT Analýza využívá závěrů předchozích analýz, tím, že identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, resp. příležitostmi a hrozbami. Sestavení diagramu SWOT analýzy usnadňuje porovnání vnějších rizik a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami podniku a umožňuje systematičnost strategické volby. Diagram může díky své přehlednosti iniciovat úvahy o volbě určité strategie. (Sedláčková, 2000) Příležitosti v okolí
Turaround strategie
Agresivní/růstová strategie
Slabé stránky
Silné stránky
Obranná strategie
Diverzifikační strategie
Ohrožení v okolí Obrázek 3 Diagram analýzy SWOT (Pearce J.A, Robinson R.B.)
V prvním kvadrantu (nejpříznivějším) se podnik setkává s několika příležitostmi v okolí a zároveň je schopen nabídnout i množství silných stránek, které využití těchto příležitostí podporují. Výsledkem by měla být růstově až agresivně orientovaná strategie označovaná jako strategie „max – max“, SO (Strenghts, Opportunities) 33
Ve druhém kvadrantu jsou silné stránky podniku podrobeny nepřízni okolí. Strategie vychází z předpokladu, že silné stránky se střetnou s hrozbami. Strategie „min – max“, ST (Strenghts, Threats) předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohrožení. Výsledkem je diverzifikační strategie. Ve třetím kvadrantu má podnik na trhu mnohé příležitosti, je však nucen čelit množství svých slabých míst. Strategie „max – min“, OW (Opportunities, Weaknesses) klade důraz na na maximalizaci příležitostí k překonání slabých stránek. Často se jedná o strategii turnaround. Ve čtvrtém kvadrantu, nejméně příznivém, se ukazuje podnik v situaci, kdy u něho převažují slabé stránky a současně se v okolí vyskytuje mnoho rizikových faktorů. Strategie „min – min“, WT (Weaknesses, Threats). Jedná se o strategii obrannou a defenzivní, která často vychází z uzavírání kompromisů a opouštění určitých pozic. (Sedláčková, 2000) Marketingový plán I když dnešním podání bývá často marketingový mix jako analytický a syntetický nástroj – zvláště od jeho dřívějších promotérů – marketingu podniku zpochybňován, bude pro řadu nejenom malých podnikatelů stále tím nejlepším uchopitelným přístupem pro formulování strategie jejich podniku. Jde o provázaný náhled na produktové charakteristiky, cenové politiky, na „promotion“ jako způsoby a metody „upozornění“ na podnik a jeho produkty vedoucí k reálnému uplatnění těchto produktů na trhu a samozřejmě na distribuci jako metody a způsoby, jak dostat produkt či službu k zákazníkovi. V kontextu analýzy trhu, jeho případné segmentace, odhadu velikosti dostupných tržních segmentů a reálných možností jejich využití podnikem vymezují tyto čtyři parametry hlavní oblasti, jimiž se musí podnikatel při vytváření marketingového plánu, ideálně pro každý trh či segment zabývat. Opomenout nelze také potřebu vnitřních zdrojů, finančních a zejména lidských zdrojů: tedy zaměstnanců, kteří v mnoha případech budou kvalitu, účinnost a výsledky marketingového plánu kriticky ovlivňovat. Marketingový plán by neměl být orientován pouze na současnost a blízkou budoucnost. V rámci úvah o strategii by měla být též popsána racionální představa dalšího rozvoje produktů a služeb, rozvoje či rozšíření trhů, případně též možných scénářů s jiným nastavením parametrů
34
marketingového mixu pro případy uskutečnění předpokládaných tržních změn. (Koráb, 2007) Jednou ze základních funkcí marketingu je marketingová komunikace. Zahrnujeme zde všechny podstatné komunikace s trhem. Cílem marketingové komunikace je ovlivňovat poznávací, motivační a rozhodovací procesy lidí v dané cílové skupině. (Vysekalová, 2007) Přikrylová a Jahodová (2010) k nástrojům marketingové komunikace řadí: -
reklamu – noviny, časopisy, letáky, billboardy, televize, rozhlas, internet a sociální sítě
-
Public Relations – tiskové konference, sponzoring, výroční zprávy
-
přímý marketing – oslovení zákazníka e-mailem, poštou, telefonicky (telemarketing)
-
podpora prodeje – vzorky, soutěže, členství v zákaznickém klubu, netradiční podoba reklamních předmětů, systém slev či poukázek na jiné služby (např. ve spolupráci s dodavateli doplňkových služeb, benefity pro významné zákazníky atd.
-
osobní prodej – prezentace při prodeji, prodejní setkání, stimulační programy, personální aktivita prodejce při výstavách a veletrzích
Operační plán V operačním plánu jde v podstatě o projektové zpracování realizace podnikatelského plánu, tedy kroků a časového vymezení klíčových činností aktivit realizace a jejich časových sousledností. K tomuto účelu může v jednodušších případech postačit například
tabulka
časových
milníků
pro
kritické
kroky
a
fáze
realizace
podnikatelského plánu. Lze také využít sofistikovanějších nástrojů pro projektové plánování a řízení v podobě nejčastěji Ganttových diagramů, síťových grafů či PERT diagramů umožňujících též identifikovat kritickou cestu projektu realizace podnikatelského záměru a tedy i milníky, na něž je při řízení a realizaci třeba upřít pozornost. (Koráb, 2007) Kritická cesta, neboli také očekávaný čas dokončení projektu je v podstatě „nejdelší cesta, měřeno ve zvolených časových jednotkách např. dní, vedoucí přes časový resp. Ganttův diagram realizačních kroků a zároveň nejkratší možný čas pro 35
dokončení celého projektu“. Milník je významný časový okamžik v rámci v rámci realizace projektu a jeho řízení. (Koráb, 2007) Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán, byť podložený sebelepšími analýzami, v sobě nese určitou míru nejistoty, tedy rizika, že reálné výsledky se budou lišit od očekávaných. Proto by měla být součástí každého podnikatelského plánu analýza rizik, která se snaží předcházet negativním důsledkům možného vývoje konkrétních rizikových faktorů. (Koráb, 2007) Dle Korába (2007) v zásadě existují čtyři klíčové kroky „řízení rizika“: -
Identifikace rizikových faktorů (např. riziko snížené poptávky po produktu, vysoká cena produktu, riziko nízké kvality produktu, riziko nedostatečných zdrojů, riziko nízké produktivity, rostoucích nákladů, riziko chybějících peněžních prostředků, makroekonomická rizika atd.). Množina rizik je sama o sobě obrovská, avšak nejsložitější k posouzení a ošetření jsou rizika spojená s externími, především tržními faktory, predikcemi a realizací výnosů podniku, vývoje trhu, tedy chování zákazníků, konkurence, obecně tedy rizika spojená s neprosazením se podniku na trhu za jinak obvyklých ostatních podmínek – tedy bez přírodních katastrof, stávek zaměstnanců, destrukčních politik uvnitř firmy samotné, defraudacemi či krádežemi vně i uvnitř firmy apod.
-
kvantifikace rizik (odhad pravděpodobnosti výskytu nechtěného faktoru),
-
plánování krizových scénářů,
-
monitoring a „řízení“.
2.5
Finanční plán
Sestavení finančního plánu, který promítá podnikatelský záměr do peněžních toků, je završením tvorby podnikatelského plánu. Je spojovacím článkem mezi představami a touhami vlastníků podniku, případně jeho managementu a realitou. Ověřuje reálnost podnikatelského záměru, případně přesvědčuje investora o jeho výnosnosti. (Koráb, 2007) K nejdůležitějším částem finančního plánování patří: (Wupperfeld, 2003)
36
Plánování investic – k podnikání je třeba dlouhodobý i oběžný (krátkodobý) majetek. Dlouhodobý majetek má dobu upotřebitelnosti delší než jeden rok a pořizovací cenu vyšší než 40.000 Kč (hmotný majetek) resp. 60.000 Kč (nehmotný majetek). Do nákladů firmy vstupuje postupně a to formou odepisování. Při plánování majetku Wupperfeld doporučuje postupovat v následujících krocích: -
zjistit si, jaký majetek bude firma potřebovat,
-
definovat jeho technické, technologické a kapacitní parametry,
-
vypočítat si pořizovací náklady,
-
vypracovat plán nákupu majetku (hodnotu a druh kapitálu pro nákup)
Plánování nákladů – úkolem plánování nákladů je definovat budoucí náklady firmy s cílem zajistit jejich postupné snižování. Při zakládání firmy je nutné kromě provozních nákladů stanovit i náklady na její založení. Wupperfeld (2003) uvádí např. tyto náklady: -
ekologické, právní a daňové poradenství při založení firmy,
-
vystavení živnostenské nebo koncesní listiny,
-
notářské poplatky,
-
náklady na fotokopie listin (výpis z rejstříku trestů),
-
náklady na zapsání do obchodního rejstříku,
-
propagace zahájení činnosti.
Plánování obratu a výsledku hospodaření – plánování obratu (tržeb) a výsledku hospodaření prokazuje podnikatel úspěšnost svého podnikatelského záměru. Náklady lze naplánovat poměrně přesně, plánování tržeb je podstatně obtížnější. Velmi důležité je zajistit průzkum trhu před zahájením podnikání. Je nutné zjistit, zda daný podnikatelský záměr uspěje při konfrontaci s trhem, resp. reálnými vnějšími podmínkami a odhadnout jaký objem produkce bude prodán. Tržby je vhodné plánovat také podle zákaznických nebo produktových skupin. Výsledek hospodaření (zisk nebo ztráta) je rozdíl mezi hodnotou tržeb (výnosů) za dané období a náklady za stejné období. Plánováním obratu, nákladů a výsledku hospodaření získáme přehled o tvorbě zisku, nezískáme však informace o solventnosti firmy. Finanční situaci lze zjistit pomocí plánu příjmu a výdajů.
37
Plán příjmů a výdajů (finančních toků) – tvoří integrující část podnikatelského plánu. Plánovaní finančních toků je velmi důležité, neboť zajišťuje solventnost firmy a je podmínkou každého podnikání. Tato skutečnost je nejvíce zanedbávána nově vzniklými firmami, jejichž zakladatelé jsou často pouze „technicky“ zaměřeni. Neexistence plánu finančních toků se v praxi projevuje zejména: -
nedostatečnou hodnotou vlastního resp. základního kapitálu,
-
stálými problémy se solventností,
-
technickým a technologickým zaostáváním firmy,
-
nedostatečnou úrovní marketingu – chybí prostředky na jeho rozvoj,
-
krizí firmy, rizikem konkurzu atd.
Zásady pro zpracování a kontrolu plánu finančních toků: -
do plánu je nutné zahrnout veškeré příjmy a výdaje za dané plánovací období,
-
naplánovat termíny a částky příjmů a výdajů,
-
příjmy
plánovat
v minimální
hodnotě,
výdaje
v maximální
hodnotě
(minimalizace rizika) -
plán soustavně aktualizovat, a to klouzavým způsobem minimálně na 6 měsíců.
Plány finančních toků a plány obratu, nákladů a výsledku hospodaření se od sebe odlišují: -
do plánu finančních toků se zahrnují platby včetně DPH,
-
některé náklady nejsou výdaji (např. odpisy majetku, rezervy),
-
existuje značný časový nesoulad mezi proúčtováním vydaných faktur a jejich inkasem.
Analýza bodu zvratu (Break Even Point) – rozdělení nákladů na variabilní a fixní se kromě jiného využívá i ke stanovení objemu výroby, při kterém se tržby a celkové náklady rovnají, tj. tržby pokryjí všechny vynaložené náklady. Tento objem výroby se označuje pojmem bod zvratu (kritický bod rentability). Kvantifikace bodu zvratu je důležitou informací pro management podniku, resp. vlastníky, protože stanovuje min. objem výroby a prodeje, který je nutný v podniku dosáhnout, aby nebyl ve ztrátě.
38
Obrázek 4 Grafické vyjádření bodu zvratu (Koráb, V.)
2.6 Hodnocení efektivnosti investice Časová hodnota peněz Dle Fotra a Součka (2005) tvoří základní kritéria této skupiny čistá současná hodnota, index rentability a vnitřní výnosové procento. Všechna tyto kritéria eliminují jeden ze závažných nedostatků doby úhrady spojený s tzv. časovou hodnotou peněz, kdy stejná výše určité peněžní částky získaná dnes nemá stejnou hodnotu jako stejná částka získaná později. Faktory působící na odlišnou časovou hodnotu peněz tvoří především: - nejistota budoucích příjmů, kdy každé příjmy časově vzdálenější jsou méně jisté než příjmy časově bližší - inflace, která postupně znehodnocuje kupní sílu peněžní jednotky a to úměrně s časem - oportunitní náklady (náklady ušlé příležitosti, resp. náklady alternativní příležitosti) Čistá současná hodnota (Net Present Value) projektu představuje rozdíl současné hodnoty všech budoucích příjmů projektu a současné hodnoty všech výdajů projektu. Jinými
slovy
můžeme
čistou
současnou
hodnotu
definovat
jako
součet 39
diskontovaného čistého peněžního toku projektu během jeho života zahrnujícího, jak období výstavby, tak období provozu. Index rentability, resp. index ziskovosti (Profitability Index) je blízký čisté současné hodnot, na rozdíl od ní je však relativní povahy. Index rentability vyjadřuje velikost současné hodnoty budoucích příjmů projektu, připadající na jednotku investičních nákladů přepočtených na současnou hodnotu. Číselně stanovíme index rentability jako podíl současné hodnoty budoucích příjmů projektu a současné hodnoty investičních výdajů. Projekt by měl být přijat k realizaci v případě, že jeho index rentability je větší než 1. Vnitřní výnosové procento, resp. vnitřní míra výnosnosti (Internal Rate of Return) se chápe jako výnosnost (rentabilita), kterou projekt poskytuje během svého života. Číselně je vnitřní výnosové procento rovno takové diskontní sazbě, při které je čistá současná hodnota rovna nule. Uplatnění vnitřního výnosového procenta jako kritéria pro rozhodnutí o přijetí či zamítnutí projektu je jednoduché. Podnik by měl daný projekt přijmout, pokud je vnitřní výnosové procento vyšší než diskontní sazba, tj. požadovaná výnosnost projektu. V případě, že je nižší měl by se projekt zamítnout. Doba úhrady je definována jako doba potřebná pro úhradu celkových investičních nákladů projektu jeho budoucími čistými příjmy. Znamená to, že za dobu úhrady se vrátí investorovi zpět prostředky vložené do projektu. Hlavní předností doby úhrady je její jednoduchost a srozumitelnost propočtu. Mezi nedostatky patří především to, že: ignoruje časový průběh peněžního toku v rámci doby úhrady a ignoruje příjmy projektu po době úhrady, takže jejich možnou odlišnost dobu úhrady vůbec neovlivňuje. K dalším nedostatkům: zdůrazňuje rychlou finanční návratnost projektů s tendencí k přijímání příliš mnoha krátkodobých projektů a odmítání projektů dlouhodobých. V neposlední řadě nerespektuje faktor času i riziko projektu. Vzhledem k těmto nedostatkům není doba úhrady příliš spolehlivým kritériem, může však vhodně sloužit jako určité doplňující hledisko, a to především pro projekty s krátkou životností a pro značně rizikové projekty. (Fotr, Souček, 2005)
40
3. ANALÝZA SOUČASNÉ SITUACE Analýzy jsou základním předpokladem pro úspěšný start podnikání. Autorka se v této kapitole zabývá nejdříve analýzou současné tržní situace, následuje analýza makrookolí PESTE a v závěru této části to je analýza mikrookolí prostřednictvím Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Jak již bylo zmíněno v jiné části této práce, může firma v oblasti cestovního ruchu působit jako cestovní kancelář nebo cestovní agentura. Pro založení cestovní agentury stačí živnostenskému úřadu živnost ohlásit a splnit všeobecné podmínky. V případě cestovní kanceláře podnikatel působí na základě koncese (státní povolení k provozování koncesované živnosti). V případě koncese musí také doložit odbornou způsobilost dle zákona 455/1991 Sb. o živnostenském podnikání resp. zvláštních podmínek tohoto zákona. Rozdíly můžeme najít také v kompetencích cestovních agentur a cestovních kanceláří. Mezi nejdůležitější patří pořádání zájezdů, ke kterému je oprávněn výhradně provozovatel cestovní kanceláře. Cestovní agentury mohou prodej zájezdů pouze zprostředkovávat pro cestovní kanceláře, nejsou však oprávněny samy je na svůj účet organizovat a prodávat. Z analýzy společnosti Mag Consulting, zabývající se cestovním ruchem, vyplývá, že v České republice bylo na konci roku 2012 evidováno 1501 koncesovaných cestovních kanceláří, což představuje meziroční nárůst o 44 subjektů. Nejvíce koncesovaných cestovních kanceláří sídlilo v Praze, celkem 542. Počet prodaných zájezdů však naopak poklesl, jak vyplynulo dále z analýzy. V České republice působí dvě profesní organizace sdružující subjekty z oblasti cestovního ruchu. Asociace českých cestovních kanceláří (AČCKA) má v současné době 250 členů. Asociace cestovních kanceláří ČR má v současné době 186 členů. Konkrétní počet cestovních kanceláří v oblasti managementu služebních cest bohužel zjistit nelze. V České republice se ke službám v oblasti business travel hlásí zhruba 300 firem. Naprostá většina firem poskytuje tyto služby jako doplňkové a není na ně specializována. Na českém trhu rovněž působí několik mezinárodních firem, které prostřednictvím svých dceřiných společností používají relativně vyspělé technologie a postupy při zařizování služebních cest. Skutečných specialistů je však na našem trhu mnohem méně a to necelá třicítka.
41
3.1 PESTE Analýza PESTE Analýza je jednou z analýz vlivů makro-okolí podniku. Zabývá se faktory, které na firmu působí na makro úrovni. Politické a legislativní faktory K dobrému fungování cestovní kanceláře patří také znalost legislativy. Ať už je cestovní kancelář založena jednotlivcem čili na základě živnostenského oprávnění, které se řídí Zákonem č. 455/1991 Sb. o živnostenském podnikání nebo jako obchodní kapitálovou společnost resp. společnost s ručením omezeným dle zákona 513/1991 Sb. Obchodního zákoníku jako je to v našem případě. Podnik v oblasti cestovního ruchu by rovněž měl dbát na dodržování daňových předpisů, ať už se jedná o daň z příjmu, daň z přidané hodnoty nebo daně majetkové. Daň z příjmu právnických osob činí pro rok 2012 19%, pro fyzické osoby je ve výši 15%. Pro roky 2013 až 2015 bylo zavedeno solidární zvýšení daně z příjmů fyzických osob ve výši 7 % z tzv. nadlimitního příjmu. Ke změnám došlo v sociálním pojištění OSVČ k 1. lednu 2013. Pro OSVČ vykonávající hlavní samostatnou výdělečnou činnost v roce 2013 minimální roční vyměřovací základ činí 77 652 Kč. Stejně tak ke změnám došlo při platbě zdravotního pojištění. Od 1. ledna 2013 došlo ke zvýšení minimálních záloh osob samostatně výdělečně činných na 1 748 Kč místo 1 697 Kč v roce 2012. Ke změnám oproti roku 2012 došlo také u daně z přidané hodnoty. Snížená sazba DPH byla zvýšena ze 14 % na 15 %. Základní sazba DPH se zvýšila z 20 % na 21 %. Neustálé zvyšování daní a odvodů není příliš dobrou zprávou pro podnikání v oblasti cestovního ruchu, ale obecně pro podnikání v ČR. Ke dni 1. lednu 2013 nabyl účinnosti zákon č. 456/2011 Sb., o Finanční správě České republiky, ve znění pozdějších předpisů, který nahradil zákon č. 531/1990 Sb., o územních finančních orgánech, ve znění pozdějších předpisů. Ze současných 199 finančních úřadů bylo výběrem daní nově od 1. ledna 2013 pověřeno pouze 14 finančních úřadů umístěných podle správního (krajského) uspořádání České republiky a Specializovaný finanční úřad se sídlem v Praze, který vznikl již k 1. 1. 2012. S touto skutečností došlo také ke změně čísel účtů, na které podnikatel hradí veškeré daňové závazky vůči státu. 42
Ekonomické faktory Ekonomické vlivy patří vůbec k nejdůležitějším, které ovlivňují podnikání jako takové. Tabulka 3 Vývoj HDP, stálé ceny, meziroční a mezičtvrtletní změny v roce 2012 v %
Zdroj: Český statistický úřad, online: dostupné z www: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/chdp031113.doc
HDP v roce 2012 klesal ve všech čtvrtletích, a to jak v meziročním srovnání, tak i mezičtvrtletně, ekonomická recese se v průběhu roku postupně mírně prohlubovala. Hlavní příčinou nepříznivého vývoje byla klesající tuzemská poptávka jak domácností po zboží a službách pro konečnou spotřebu, tak investorů po fixním kapitálu. Zahraniční obchod již nebyl schopen, přes zvyšující se aktivní saldo, vývoj domácí poptávky kompenzovat. V běžných cenách byl vloni v tuzemské ekonomice vytvořen HDP vyčíslený na 3 844 mld. Kč, což bylo pouze o 0,1 % více než v roce 2011. (Český statistický úřad)
4 000
Hrubý domácí produkt Gross Domestic Product
110
3 500
108
3 000
106
2 500
104
mld. Kč2 000 CZK bn. 1 500
102 % 100
1 000
98
500
96
0
94 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 běžné ceny stálé ceny roku 2005 meziroční index (stálé ceny, očištěno o kalendářní vlivy)
Graf 1 Vývoj HDP v letech 1995 – 2012, zdroj Český statistický úřad
Prognóza HDP dle České národní banky je pro rok 2013 meziroční pokles HDP o 0,3% a v roce 2014 by mělo dojít k meziročnímu růstu HDP o 2,1%. Pokud by se HDP zvýšilo, bylo by to příznivé i pro nově vzniklou cestovní kancelář, neboť se dá očekávat zvýšení poptávky po službách cestovního ruchu. 43
Obrázek 5 Prognóza vývoje HDP, zdroj ČNB
K dalším makroekonomickým ukazatelům ovlivňující ekonomiku cestovních kanceláří patří měnové kurzy. Konkrétně jsou to kurzové ztráty. V roce 2012 se kurz pohyboval okolo 25 Kč/Eur. Pro rok 2013 činí prognóza ČNB 25,3 Kč/Eur a pro rok 2014 to je 25 Kč/Eur. Níže uvedený graf nám ukazuje vývoj kurzu eura za posledních deset let.
Kurz EUR za posledních 10 let 35 30,89 32,23 30,99 30 25
29,3 28,16 26,89 25,59
25,89
24,83 24,81
25,35
20 15 10 5 0
Graf 2 Vývoj kurzu Eura za poslednách 10 let, zdroj: Kurzy-men.biz, vlastní zpracování
Sociální faktory Keřkovský, Vykypěl (2003) uvádí jako podstatné sociální faktory, které sehrávají významnou roli zejména tyto: společenský politický systém a klima ve společnosti, hodnotové postoje lidí (konkurence, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a jejich 44
partnerů), životní styl, životní úroveň, kvalifikační struktura populace, zdravotní stav a struktura populace. Sociální faktory mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách na straně jedné a na straně druhé silně ovlivňují také stranu nabídky, kde se řadí např. podnikavost nebo pracovní motivace. Pokud vztáhneme sociální faktory na cestovní ruch pro firemní klientelu, tak zde můžeme například zahrnout hodnotové postoje zákazníků, což je hodnota toho, co zákazníci vnímají ve svých kontaktech s nějakou firmou. Proto je velmi důležité, aby UNIGLOBE věnovala pozornost vzdělávání svých pracovníků, tak aby mohli nabídnout zákazníkům vždy ten nejkvalitnější servis. Protože pouze spokojený zákazník se bude vracet. Ve vztahu k dodavatelům je to samozřejmě serióznost ve smyslu vynikající platební schopnosti, tak aby nebylo ohrožené dobré jméno firmy. Ve vztahu ke konkurenci jsou to jasně daná etická pravidla, která mohou být vyjádřena různými firemními etickými kodexy. Firma, ale i konkurence by se měla zdržet různých nekalých praktik či klamání zákazníka k získání většího podílu na trhu, neboť sebou táhne i všechny ostatní firmy. Technické a technologické faktory Technologie jsou pro oblast business travel velmi důležité. Vývoj v oblasti letecké přepravy směřuje k používání elektronických letenek, a tak význam letenek papírových neustále klesá. Přístup IATA agentur do GDS (globální distribuční systémy byly založeny jednotlivými leteckými společnostmi), které jsou rozšiřovány pro zvýšení konkurenceschopnosti o hotelové společnosti, půjčovny aut a další společnosti. Ekologické faktory K nejzávažnějším problémům letecké dopravy současnosti jsou emise. Snahou leteckých společností je emise snižovat a to například nákupem nových modernějších strojů, jejichž motory jsou efektivnější nebo také optimalizací jednotlivých fází letu. Letecké společnosti také participují při vývoji leteckých komponent a optimalizaci procedur. Hluk v blízkosti letišť je další významný problém způsobený leteckým provozem. Aerolinky se snaží omezovat hluk nákupem nových modernějších strojů, dodržováním předepsaných odletových a příletových tratí. Letecké společnosti se dále 45
zaměřují také problematiku hospodaření s odpadem, vodou, provozními a odmrazovacími kapalinami. Kromě toho se snaží snižovat i energetickou spotřebu využíváním úsporných žárovek a ekologických spotřebičů. Nutno říci, že aerolinky v současnosti tuto problematiku již nepodceňují, opírají se o environmentální politiku a systém environmentálního managementu, kde je uvedeno, jak předcházet vzniku znečištění a trvale snižovat znečišťování životního prostředí.
3.2 Analýza oborového odvětví Analýza vlivů mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem je identifikace sil a faktorů, které činí odvětví více či méně atraktivním. (Sedláčková, 2000) 3.2.1 Porterův model konkurenčních sil Vstup nových konkurentů Vstup nových konkurentů může být pro firmu poměrně rizikové. Bariéry vstupu jsou z hlediska vstupu na trh, pokud uvažujeme pouze u cestovních kanceláří či agentur, která chce získat IATA akreditaci a vystavovat letenky, relativně vysoké. Pro získání IATA je potřeba působit alespoň jeden rok v cestovním ruchu, mít kladný hospodářský výsledek, poskytnout finanční zajištění, kvalifikovaný personál atd. Rivalita mezi existujícími konkurenty Na českém trhu v současné době působí asi tři sta firem zabývajících se zajišťováním služebních cest. Z analýzy údajů Českého statistického úřadu byl zaznamenán pokles poptávky mezi lety 2009−2010 o 17%, což bylo do jisté míry způsobeno ekonomickou krizí. Z pohledu existující konkurence jsou zde bariéry relativně vysoké. Při pohledu na konkurenci musíme brát v úvahu, jak tuzemské, tak zahraniční firmy. Výraznou konkurenční výhodou zahraničních společností je přístup ke globální klientele. K těmto společnostem řadíme například American Expres Business Travel Centre, BCD Travel Czech Republic, Hogg Robinson. Na českém trhu v současné době působí asi tři sta firem zabývajících se zajišťováním služebních cest. Pro srovnání konkurenčních možností autorka zvolila společnosti American Expres Business Travel Centre, BCD Travel Czech Republic a Hogg Robinson.
46
Co se týká poskytovaných informací ve vztahu k zajišťování služebních cest, společnost Hogg Robinson výrazně zdůrazňuje zaměření na inovace technologií. Technologie neustále vyvíjí a dodává výrobky a služby, které slouží manažerům programu korporátního cestování a jejich cestujícím zaměstnancům. Používá tedy vlastní technologickou platformu, jejímž účelem je bezpečnost, pružnost a rychlost. Technologie pokrývá oblasti od online rezervací až pro správu dat a jejich reportování. Kromě managementu služebních cest a souvisejícího poradenství nabízí Hogg Robinson také zajištění eventů a konferencí, organizaci sportovních akcí. Informace o poplatcích za dané služby na webu nezveřejňuje. Hogg Robinson má kancelář v Praze a v Brně. Služby BCD Travel zahrnují travel management, jehož součástí je online řešení/technologie, v rámci programu bezpečnost pro cestující nabízí Non Stop Emergency Call Centrum, poradenství v oblasti bezpečnosti a zdravotní péče. Dále nabízí poradenství, kde klientům pomáhá řešit otázky týkající se snižování nákladů na cestování, významu cestovní politiky pro organizace, jak ji zlepšit atd. Pro klienty zajistí také obchodní jednání, motivační programy, konference, významné akce a programy. Ceny za zajištění služeb BCD rovněž na webu nezveřejňuje. Kancelář má sídlo v Praze. American Expres Business Travel ve své prezentaci uvádí, že za nízký poplatek, který si účtuje za své služby, zredukuje náklady spojené se zajištěním letenek, hotelového ubytování a ostatních cestovních služeb. Dále nabízí pomoc najít skryté možnosti dalších úspor ve firemním programu služebních cest u svých klientů. Klientům také nabízí organizaci akcí – seminářů, jednání, tréninků pro klienty jakékoliv velikosti a to vše na klíč včetně dalších programů jako jsou např. rutinní školení, jednání představenstva či motivační výlety. Kancelář působí v Praze a v Brně. Vyjednávací síla odběratelů/zákazníků Odběrateli cestovní kanceláře zajišťující business travel jsou především firmy, které potřebují zajistit služební cesty tj. letenky, ubytování, pronájem vozu atd. pro své manažery. Vyjednávací síla firem není úplně nízká. Firma jako taková nemůže sice ovlivnit cenu letenky, co však již ovlivnit může, je cena rezervačního poplatku např. při vysoké frekvenci objednávaných služeb se může dožadovat slevy, či vyjednávat například o délce splatnosti faktury. 47
Vyjednávací síla dodavatelů Nejvýznamnějším dodavatelem cestovní kanceláře zaměřené na management služebních cest je IATA (International Air Transport Association), jimiž členy je 240 leteckých společností. IATA licence je nezbytnou podmínkou pro cestovní kancelář či agenturu v případě, že se zabývá vystavováním a prodejem letenek, což je v případě business travel téměř nutností. Bez IATA licence nemají cestovní kanceláře oprávnění letenky vystavovat. Cestovní kanceláře či agentury, které akreditaci chtějí získat, musí splnit celou řadu podmínek jako např. nejméně roční působnost na trhu cestovního ruchu, prokázat finanční stabilitu a předložit odpovídající finanční zajištění formou pojištění, proškolený personál s diplomem IATA, disponování některým s GDS (Globální distribuční systém jako např. Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan). Z uvedeného plyne, že vyjednávací pozice IATA je velmi vysoká. Pokud cestovní kancelář či agentura získá IATA akreditaci, může získat lepší vyjednávací pozici například při jednání s dalšími dodavateli, jako jsou hotelové řetězce či firmy specializující se na pronájem automobilů. Hrozba substitutů Přední světová firma v oboru Carlson Wagonlit Travel zveřejňuje každoročně svou zprávu Travel Management Priorities, ze které vyplývá, že firmy se budou více zabývat tím, zda své pracovníky na služební cestu vyšlou letecky či vlakem, zejména při kratších cestách, zejména v době kdy se čím dál více rozšiřuje síť vysokorychlostní železniční dopravy. Firmy již například tolik nelétají do Mnichova, Vídně nebo Bratislavy. To jsou destinace, kde je vlaková přeprava pracovníků více než konkurenceschopná s leteckou. Proto můžeme železniční dopravu či dopravu automobilem považovat za substitut letecké přepravy. Pro vzdálenější destinace zůstane letecké spojení pravděpodobně tím nejvhodnějším způsobem. Snad kromě období hospodářské krize, zejména období roku 2010, kdy byl osobní kontakt s klientem nahrazen především videokonferencemi, což můžeme rovněž považovat za substitut.
3.3 SWOT Analýza SWOT analýza slouží k posouzení silných a slabých stránek podniku, jakož i příležitostí a hrozeb. Tabulka přehledně zachycuje tyto všechny faktory nově zakládané cestovní kanceláře. 48
Silné stránky (Strengths)
Slabé stránky (Weaknesses)
- zahraniční know-how, technologie
- vysoké požadavky na personál
- průběžné vzdělávání pracovníků
- nízká znalost značky na trhu
- kvalitní a rychlé služby
- nutnost budování dobrého jména podniku
- vysoce kvalifikovaný personál
- slabá propagace systému
Příležitosti (Opportunities)
Hrozby (Threats)
- vyjednání výhodnějších podmínek
- doznívající finanční a ekonomická krize
v rámci sítě
- zdrženlivost firem, volba úspornějších
- získání nových zákazníků díky kvalitnímu rezervačnímu systému
opatření – videokonference atd. - dlouholeté působení zahraniční konkurence v ČR
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
Výraznou silnou stránkou je know-how a propracované technologie, jakož i neustálé zdokonalování se formou vzdělávání a společný marketing. Mezi slabé stránky společnosti řadíme především nedostatečnou znalost značky na trhu, což je jedním z předpokladů získání významné pozice na trhu. Firma by měla více investovat do podpory své značky. Také přijímání potencionálních zaměstnanců do firmy považujeme v tomto případě za slabou stránku, jelikož zaměstnanci musejí procházet specializovaným školením a neustále se v oboru zdokonalovat. Pokud již firma takového pracovníka bude mít a to zejména kvalitního letenkáře, tak můžeme naopak zařadit jako silnou stránku daného podniku. Příležitostí je vyjednání výhodnějších podmínek v rámci sítě UNIGLOBE s leteckými, hotelovými společnostmi a dalšími dodavateli, tak aby mohla být zákazníkovi nabídnuta nejvýhodnější cena. Hrozbou pro daný obor je doznívající ekonomická a finanční krize se kterou souvisí nutná opatření firem a hledání úspor ve svých nákladech.
49
4. NÁVRH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU V této části diplomové práce je již vlastní návrh podnikatelského plánu, který vychází, jak z literární rešerše, tak z analýz provedených v předchozí kapitole práce. Podnikatelský plán je sestaven pro reálnou cestovní kancelář – franchisovou pobočku UNIGLOBE. Autorka dále přílohou zpracovala The Business Model Canvas, který je jinou formou shrnutí podnikatelského plánu. Model výstižně a přitom stručně obsahuje klíčové partnery projektu, klíčové aktivity projektu, hodnotu, kterou obdrží zákazník, klíčové zdroje, zákaznické segmenty a kanály, jakož i strukturu nákladů a výnosů.
4.1
Shrnutí – informace o cestovní kanceláři
Název cestovní agentury
UNIGLOBE Perfect Travel s.r.o.
Předmět podnikání
Provozování cestovní kanceláře
Datum založení
30. listopadu 2012
Datum zapsání do obchodního rejstříku
10. prosince 2012
Jméno a příjmení kontaktní osoby (majitel, jednatel)
Hana Jurášková
Funkce v cestovní agentuře
Majitelka a jednatelka
Sídlo společnosti (právnická osoba) či bydliště, resp. místo podnikání (fyzická osoba)
UNIGLOBE Perfect Travel s.r.o. Americká 60 301 00 Plzeň
Odpovědný zástupce (jméno, příjmení)
Hana Jurášková
IČ, DIČ
65609307
Číslo telefonu/faxu
+420 603 508 202
E-mail
[email protected]
Právní forma
společnost s ručením omezeným
Statutární orgán – jednatelé
Hana Jurášková
50
4.2
Poslání podniku a základní cíle
Hlavním posláním cestovní kanceláře je poskytovat kvalitní, profesionální servis svým klientům a být spolehlivým partnerem při komplexním zajištění služebních cest. Cílem je dosažení zisku a vytvoření dobrého jména na trhu. Z dlouhodobého hlediska je cílem kanceláře UNIGLOBE se stát významným a respektovaným poskytovatelem managementu služebních cest v České republice.
4.3 -
Popis výrobku/služby zajišťování služebních cest pro obchodní klientelu/komplexního servisu business travel (doprava, ubytování, pronájem aut, víza, cestovní pojištění, atd.)
-
vyhledávání nejoptimálnějších letenek
-
možnost rezervace míst k sezení v letadle
-
reporting služebních cest
-
poradenství při strategii a optimalizování ceny
-
stanovení pravidel cestovní politiky
4.4
Užitek pro zákazníka a konkurenční výhody
-
analýza cestovních výdajů a návrh řešení
-
řešení optimalizace přímých a nepřímých cestovních nákladů
-
zavedení/zlepšení cestovních směrnic
4.5
Ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu
- Odhad nákladů pro zahájení podnikatelské činnosti činí 1.370.000 Kč (z toho 220.000 Kč náklady na zahájení činnosti a 145.000 Kč na vybavení kanceláře) -
Cílové roční výnosy cestovní kanceláře na konci prvního roku činnosti činí cca 2.400.000 Kč.
-
Očekávaná návratnost vloženého kapitálu v horizontu max. čtyř let podnikání
-
Rentabilita.
51
4.6
Podnikatelský model
Společnost UNIGLOBE Perfect Travel, s.r.o., hodlá nabízet kombinaci dvou světů: českou nezávislou cestovní agenturu se znalostí českého trhu, myšlení a potřeb zákazníků a celosvětově silnou a uznávanou organizaci s jednotnou image, přístupem know-how, s prvotřídním technologickým vybavením a značnou nákupní sílou. Díky výhodám franchisového konceptu UNIGLOBE je budoucímu franchisantovi zjednodušena cesta při rozjezdu nové cestovní kanceláře. Franchisový partner do vybudování a provozování pobočky investuje svůj kapitál, čas a podnikatelské úsilí. UNIGLOBE novému podnikateli prodá formou franchisové licence koncept obsahující právo na užívání obchodního jména a ochranné známky, ověřené knowhow odbytu zprostředkovaných služeb, formy marketingu, technologií (rezervační systémy apod.), obchodní a technické postupy a průběžnou a intenzivní prodejní a technickou podporu. Hlavní výhodou franchisového konceptu UNIGLOBE je pro franchisového partnera to, že mu umožňuje výrazně snížit rizika podnikání, díky podpoře poskytovatele má jistější a rychlejší vstup na trh. Nová cestovní kancelář může díky podpoře UNIGLOBE vynaložit nižší počáteční náklady, než kdyby začínala sama. Získává know-how, které by nabyla až po několika letech praktického provozování, a spolu s ním vstupní podporu. V průběhu partnerství získává další podporu v marketingové oblasti a oblasti technologií.
4.7
Popis podnikatelské příležitosti
Business travel je ve své podstatě lukrativní záležitostí. Zaměstnanci firem většinou cestují vyšší třídou do vzdálených destinací, bydlí v luxusních hotelích, půjčují si automobily vyšších tříd. Mnozí z těchto klientů požadují VIP servis. Klienty business travel operátorů tvořily v nedávné minulosti především pobočky nadnárodních společností, které si uvědomovaly důležitost informací o výdajích na služební cesty. Na přelomu tisíciletí se mezi klienty služeb z oblasti business travel začaly připojovat i střední a menší firmy ryze českého původu, které si začaly uvědomovat důležitost centrálního nákupu služeb a centrálního sledování ukazatelů. Dodnes, ale existuje mnoho firem, kde neexistuje jakákoli cestovní politika. Je běžné, že každý vedoucí pracovník těchto firem, někde i pracovníci na nižších úrovních, si může objednávat letenky a další služby na různých místech. Díky takovému chování 52
vydávají takové firmy zbytečně vysoké náklady na cestovní výdaje a reprezentativní účely s tím spojené. Cestovní kancelář UNIGLOBE poskytuje služby na vysoké úrovni včetně důležitých informací ze svého operačního systému tak, aby klienti každý měsíc dostávali přesné informace, o tom, jak kdo z jejich firmy cestoval, jakými leteckými společnostmi a především, kolik za to utratil a kolik tím firma ušetřila nebo naopak ztratila. Klienti tak mohou dostat v kterýkoli okamžik aktuální informace o naplňování své cestovní politiky. Business travel je oblastí vysoce kvalitních výstupů a drahých vstupů, a to nejen v oblastech souvisejících se samotným cestováním, ale i ve sférách motivace a vzdělávání lidských zdrojů, prezentací a kongresových akcí.
4.8
Informace o podniku
Název firmy a sídlo:
UNIGLOBE Perfect Travel s.r.o. Americká 60, 301 00 Plzeň
Datum založení:
30. listopadu 2012
Předmět podnikání:
Provozování cestovní kanceláře
Působiště firmy: Pro účely provozování cestovní agentury UNIGLOBE Perfect Travel budou využity prostory vlastněné zakládajícím podnikatelem. Nemovitost je v osobním vlastnictví majitelky a jednatelky. Objekt bude sloužit jako sídlo společnosti. Budova se nachází v centru Plzně, konkrétně v Americké ulici č. p. 60, v místě, kde se nachází sídla mnoha velkých i menších firem, tj. potenciálních zákazníků. Tato pozice je ze strategického hlediska velmi výhodná. Sídlo a zároveň logo budoucí cestovní kanceláře UNIGLOBE Perfect Travel tak bude na očích potenciálním zákazníkům. Tato nemovitost byla majitelkou rekonstruována v letech 2010 a 2011.
4.9
Vedení podniku a zaměstnanci
Vedení podniku a organizační struktura Vedoucí kanceláře – majitel a manažer v jedné osobě bude oslovovat a vyhledávat nové klienty. Potenciální klienty na základě sjednané schůzky navštíví a představí jim nabídku služeb a výhody spolupráce s cestovní agenturou UNIGLOBE Perfect Travel. 53
O klienty se také bude průběžně starat, bude připravovat reporty a bude s nimi v kontaktu, což mu zajistí zpětnou vazbu. Letenkář/ka je velmi důležitým pracovníkem firmy na kterého jsou kladeny poměrně vysoké požadavky. Mezi ty patří znalost rezervačního systému Amadeus, dobrá komunikace se zákazníky, jak telefonická tak písemná, předpokladem je také dobrá znalost angličtiny. V našem modelovém příkladu uvažujeme zpočátku o dvou pracovnících na této pozici, od roku 2014, s postupným růstem obratu naší kanceláře, uvažujeme ještě o dalším pracovníkovi.
4.10 Další kroky při rozvoji podniku 4.10.1 Otázky týkající se dalšího rozvoje firmy (odběratelé – potenciální zákazníci) Analýza potenciálních zákazníků v České Republice Na základě analýzy dat shromážděné za využití volně dostupných informací ze Zlatých Stránek a databáze Evropské databanky, byla zjišťována struktura a počet potenciálních zákazníků (odběratelů) cestovní kanceláře. Webový portál Zlatých Stránek a databáze Evropské databanky nabízí vyhledávání firem dle rubriky a kraje. Pro analýzu byly vybrány tyto „rubriky“: -
zahraniční obchod,
-
zastoupení zahraničních firem,
-
obchodní společnosti a obchodní zastoupení.
Výběr těchto kategorií byl podmíněn předpokladem, že tyto subjekty (společnosti) vysílají své zaměstnance na služební cesty, a tudíž by mohli mít zájem o zprostředkování těchto cest cestovní kanceláří UNIGLOBE Perfect Travel. Tabulka 4 Struktura potenciálních zákazníků Typ společnosti
Počet subjektů
Obchodní společnosti
904
Zahraniční obchod
47
Zastoupení zahraničních firem
301
Obchodní zastoupení
163
Celkem
1415
Zdroj: ZLATÉ STRÁNKY [online]. Mediatel, s.r.o. Dostupné na WWW: .
54
Legenda: Dle Zlatých Stránek bylo nalezeno celkem 1415 firem, které by se mohly stát zákazníky cestovní kanceláře UNIGLOBE Perfect Travel. Je nutné podotknout, že tento výčet nemusí poskytovat zcela úplný počet těchto firem, ve skutečnosti mohou existovat další firmy vysílající své zaměstnance na služební cesty, které nejsou registrovány ve Zlatých stránkách nebo EDB, nebo zapadají do jiné, než z uvedených kategorií.
Graf 3 Struktura potenciálních zákazníků - odběratelů
Obchodní zastoupení 12%
Struktura potenciálních zákazníků odběratelů
Zastoupení zahraničních firem 21% Obchodní společnosti 64%
Zahraniční obchod 3%
Zdroj: ZLATÉ STRÁNKY [online]. Mediatel, s.r.o. Dostupné na WWW: . Legenda: Z grafu vyplývá, že největší zastoupení mezi potenciálními zájemci (firmami) o poskytování služeb spojených v oblasti business travel tvoří obchodní společnosti, celkem 64 %.
Tabulka 5 Analýza počtu potenciálních zákazníků (firem) dle krajů Kraj
Obchodní společnosti
Zahraniční obchod
Zastoupení zahraničních firem
Obchodní zastoupení
Plzeňský 57 3 1 5 Karlovarský 19 0 270 2 Ústecký 50 0 0 11 Liberecký 26 1 0 5 Královéhradecký 44 1 0 13 Středočeský 83 4 1 18 HM Praha 136 24 10 45 Jihočeský 57 0 0 6 Vysočina 38 0 3 1 Pardubický 64 3 4 9 Olomoucký 46 3 3 8 Moravskoslezský 127 2 3 11 Zlínský 50 2 4 4 Jihomoravský 107 4 2 25 Celkem 904 47 301 163 Zdroj: ZLATÉ STRÁNKY [online]. Mediatel, s.r.o. Dostupné na WWW:
Celkový počet potenciálních zákazníků 66 291 61 32 58 106 215 63 42 80 60 143 60 138 1415
.
55
Legenda: Nejvyšší počet firem se nachází překvapivě v Karlovarském kraji, a to v kategorii zahraniční zastoupení firem. Pod regionem Hlavního města Prahy bylo ve Zlatých Stánkách registrováno celkem 136 obchodních společností.
Graf 4 Počet potenciálních zákazníků (firem)
počet firem
Potenciální zákazníci - firmy dle kraje 300 250 200 150 100 50 0
kraje
Zdroj: ZLATÉ STRÁNKY [online]. Mediatel, s.r.o. Dostupné na WWW: . Legenda: Graf ukazuje celkové počty potenciálních zákazníků v ČR, rozdělených podle krajů. Výčet zahrnuje kategorie firem, jako jsou obchodní společnosti, zahraniční obchod, zastoupení zahraničních firem a obchodní zastoupení. Celkový počet firem registrovaných ve Zlatých stránkách pod těmito kategoriemi činí 1415.
4.10.2 Otázky týkající se nákupu a logistiky (dodavatelé) Dodavatelé letenek Získání IATA licence je nezbytnou podmínkou pro cestovní kancelář či agenturu v případě, že se zabývá vystavováním a prodejem letenek, což je v případě business travel téměř nutností. Bez IATA licence nemají cestovní kanceláře oprávnění letenky vystavovat. To samozřejmě nevylučuje možnost, aby kanceláře letenky prodávaly, musí je však koupit od kanceláře, která IATA licenci vlastní. Agentura však přichází o část zisku. Z důvodu neustálého tlaku na cenu ze strany klientů bude naše cestovní kancelář také spolupracovat s nízkonákladovými dopravci jako je např. Easy Jet, Ryanair, Germanwings, Jet2.com a dalšími. Dodavatelé hotelů
56
Kancelář prostřednictví partnerství s kanadskou značkou UNIGLOBE získá přístup k mezinárodním hotelovým rezervačním systémům jako je např. GoGlobal a Exclusively. Dodavatelé – pronájmy automobilů Kancelář v rámci partnerství získá výhodnější podmínky spolupráce a bude spolupracovat s mezinárodními firmami, které pronajímají klientům automobily. Patří k nim např. značka Hertz, Sixt
4.11 Tržní a konkurenční situace 4.11.1 Trh Na českém trhu v současné době působí asi tři sta firem zabývajících se zajišťováním služebních cest. Z analýzy údajů Českého statistického úřadu byl zaznamenán pokles poptávky mezi lety 2009−2010 o 17%, což bylo do jisté míry způsobeno ekonomickou krizí. K oživení došlo koncem roku 2010 díky zemím s rozvíjející se ekonomikou, tedy zemím asijského kontinentu. Ekonomiky USA a Evropy nejsou tak pružné a z krize se „vzpamatovávají“ pomaleji. Tyto fakta také přispívají ke zvyšování cen pohonných hmot. Budoucím předpokladem je ohled firem na své náklady, kdy budou hledat především možnosti, jak je snížit, respektive udržet na co nejnižší úrovni. V typických oblastech pro business travel jako jsou letenky, ubytování a zajištění vlakových jízdenek lze očekávat růst cen. Způsob, jak tomuto alespoň částečně předejít je rezervace jízdenek s co největším předstihem. 4.11.2 Konkurence Z pohledu na konkurenci musíme brát v úvahu, jak tuzemské, tak zahraniční firmy. Výraznou konkurenční výhodou zahraničních společností je přístup ke globální klientele. K těmto společnostem řadíme například American Expres Business Travel Centre, BCD Travel Czech Republic, Hogg Robinson. Na českém trhu v současné době působí asi tři sta firem zabývajících se zajišťováním služebních cest. Pro srovnání konkurenčních možností byla zvolena společnost American Expres Business Travel Centre, BCD Travel Czech Republic a Hogg Robinson. Toto srovnání 57
bylo provedeno na základě analýzy webových stránek společností a jejich dalších nabídkových materiálů, které mohou výrazně napomoci ke konkurenčním výhodám, ale také i nevýhodám mezi jednotlivými společnostmi. Co se týká poskytovaných informací ve vztahu k zajišťování služebních cest, společnost Hogg Robinson výrazně zdůrazňuje zaměření na inovace technologií. Technologie neustále vyvíjí a dodává výrobky a služby, které slouží manažerům programu korporátního cestování a jejich cestujícím zaměstnancům. Používá tedy vlastní technologickou platformu, jejímž účelem je bezpečnost, pružnost a rychlost. Technologie pokrývá oblasti od online rezervací až pro správu dat a jejich reportování. Kromě managementu služebních cest a souvisejícího poradenství nabízí Hogg Robinson také zajištění eventů a konferencí, organizaci sportovních akcí. Informace o poplatcích za dané služby na webu nezveřejňuje. Hogg Robinson má kancelář v Praze a v Brně. Služby BCD Travel zahrnují travel management, jehož součástí je online řešení/technologie, v rámci programu bezpečnost pro cestující nabízí Non Stop Emergency Call Centrum, poradenství v oblasti bezpečnosti a zdravotní péče. Dále nabízí poradenství, kde klientům pomáhá řešit otázky týkající se snižování nákladů na cestování, významu cestovní politiky pro organizace, jak ji zlepšit atd. Pro klienty zajistí také obchodní jednání, motivační programy, konference, významné akce a programy. Ceny za zajištění služeb BCD rovněž na webu nezveřejňuje. Kancelář má sídlo v Praze. American Expres Business Travel ve své prezentaci uvádí, že za nízký poplatek, který si účtuje za své služby, zredukuje náklady spojené se zajištěním letenek, hotelového ubytování a ostatních cestovních služeb. Dále nabízí pomoc najít skryté možnosti dalších úspor ve firemním programu služebních cest u svých klientů. Klientům také nabízí organizaci akcí – seminářů, jednání, tréninků pro klienty jakékoliv velikosti a to vše na klíč včetně dalších programů jako jsou např. rutinní školení, jednání představenstva či motivační výlety. Kancelář působí v Praze a v Brně. 4.11.3 Marketing a prodej Koncept UNIGLOBE využívá principů telemarketingu, což představuje způsob získání informací o potencionálním zájmu o poskytované služby. Významnou součástí je kvalitní a neustále aktualizovaná databáze firem, tedy potencionálních zákazníků. 58
UNIGLOBE svým franchisovým partnerům poskytuje vlastní školení, jak praktikovat telemarketing. Hlavním záměrem je u vybraných firem zkoumat jejich cestovní zvyky a politiky, pokud nějaké existují. Snahou je tedy přesvědčivou nabídkou zprostředkovat služby spojené se služebními cestami a cenovými výhodami oslovit potencionálního zákazníka. Struktura a počet potenciálních zákazníků byla také zjištěna z dostupných informací ze Zlatých stránek a databáze Evropské databanky. Internetové stránky Zlatých stránek a Evropské databanky umožňují vyhledávat potenciální firmy na základě různých kritérií. Zvoleny byly následující kritéria: zahraniční obchod, zastoupení zahraničních firem, obchodní společnosti, obchodní zastoupení. Tento výběr byl podmíněn především předpokladem vyslání zaměstnanců těchto společností na služební cesty, což by znamenalo potenciální zájem o zprostředkování těchto cest. 4.11.4 Cenová politika Následující tabulky poskytují přehled rezervačních poplatků za jednotlivé služby. •
letenky − rezervační poplatek za letenku je účtován na 1 osobu, tzn. na 1 letenku SLUŽBA EVROPA SVĚT
Elektronická letenka
660 Kč
900 Kč
Papírová letenka
850 Kč
1090 Kč
Příplatek za změnu nebo storno vystavené letenky
300 Kč
300 Kč
•
ubytování − rezervační poplatek za ubytování je účtován na 1 rezervaci
− možnost až 40% slevy od pultových cen SLUŽBA Rezervace hotelu
POPLATEK 420 Kč
(rezervování současně s letenkou) Rezervace hotelu bez letenky nebo se speciálním
600 Kč
požadavkem, např.skupinová rezervace •
pronájem auta − rezervační poplatek za auto je účtován na 1 rezervaci 59
SLUŽBA Rezervace automobilu
POPLATEK 420 Kč
(rezervování současně s letenkou) Rezervace automobilu bez letenky
600 Kč
4.12 Prodejní a distribuční politika Koncept společnosti UNIGLOBE Perfect Travel je založen především na osobním kontaktu a přístupu. Jedná tak v důsledku individuálních a specifických potřeb a přání klientů. Pro nabídku těch pravých služeb je důležitá znalost potenciální společnosti a důvodů očekávaných cestovních plánů. Preferencí společnosti je věnování pozornosti klientům, znalosti jejich cestovních preferencí a investování času k hledání atraktivních alternativ, což vede k profesionálnímu zajištění služebních cest. Naslouchání a udržování komunikace poukazuje na koncentrovanost společnosti UNIGLOBE Perfect Travel na klienta. Manažer
společnosti
UNIGLOBE
Perfect
Travel
telefonicky
kontaktuje
potenciálního zákazníka a na základě telefonátu si domluví osobní schůzku se společností. Poté jí prezentací představí společnost UNIGLOBE Perfect Travel a veškerou její nabídku poskytování služeb. Zákazník se poté rozhodne, zda a do jaké míry využije služby společnosti. V případě zájmu klienta využívat služeb společnosti UNIGLOBE Perfect Travel dochází ke komunikaci a individuálnímu vyjednávání týkajícího se konkrétních služebních cest. Vždy je klientovi předkládáno několik alternativ, ze kterých poté vybírá tu nejvhodnější pro svou služební cestu. Letenky společnost tiskne pouze v momentě, kdy si to zákazník přeje. Potvrzení je zasíláno emailem, tedy rychlost a efektivita jsou prioritami společnosti.
4.13 Poprodejní služby Jednou z významných poprodejních služeb společnosti je zpětná vazba. Klient má možnost po vykonání své pracovní cesty sdělit společnosti své poznatky o tom, zda společnost UNIGLOBE Perfect Travel naplnila podstatu své činnosti. Také může na portálu firmy nalézt databázi, kde má možnost dohledat informace o svých vykonaných služebních cestách a jejich organizaci. Díky této databázi je schopen dohledat i náklady, které pro svou cestu vynaložil. Tyto poprodejní služby jsou obrovskou výhodou a jsou hojně využívány klienty společnosti. Právě takové informace jim mohou pomoci při plánování budoucích služebních cest.
60
4.14 Podpora prodeje a reklama Významným a hlavním způsobem podpory prodeje a reklamy společnosti jsou především webové stránky. Zde je možnost si zjistit nejen potřebné informace o činnosti společnosti, ale i dalších významných faktech. Mezi tyto patří především popis nabídky společnosti, charakteristika konkrétních součástí poskytovaných služeb, možnost zabookování si služební cesty přímo na stránkách společnosti, možnost využití služeb prázdninového programu s nabídkou zajímavých slev, nabídka práce ve společnosti a v neposlední řadě významné informace o životním prostředí a dopadech činnosti společnosti na tuto složku Země.
4.15 Plánování 4.15.1 Plánování investic a náklady na zahájení provozu Ke každému podnikání je třeba dlouhodobý i oběžný (krátkodobý) majetek. Následující tabulky ukazují, jaké jsou nutné výdaje na vybavení kanceláře, tak také na zahájení provozu samotného. Tabulka 6 Investiční výdaje na vybavení kanceláře v Kč Položka Kancelářský nábytek Žaluzie/markýzy
Částka v Kč 40 000 Kč 3 000 Kč
Podlahové krytiny
30 000 Kč
Vymalování kanceláře
10 000 Kč
Trezor
20 000 Kč
Vysavač Kuchyňská linka / lednice
2 000 Kč 15 000 Kč
Kávovar
3 000 Kč
Nádobí
2 000 Kč
Dekorační materiál s logem firmy
5 000 Kč
Ostatní Mezisoučet vybavení kanceláře
15 000 Kč 145 000 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
61
Tabulka 7 Náklady na zahájení v Kč Položka
Celkem
První schůzka – cestovné
16 850 Kč
Druhá schůzka – cestovné
16 850 Kč
Orientační seminář
31 250 Kč
Školení technologie
22 450 Kč
Prodejní a tel. školení
34 250 Kč
Mez. setkání v Kanadě
32 400 Kč
Letenka Vancouver
18 000 Kč
Registrace Vancouver Hotel
8 000 Kč 30 000 Kč
Přihlášení živnosti Právní zástupce
1 000 Kč 10 000 Kč
Celkové náklady zahájení
221 000 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
Náklady na zahájení představují především náklady na cestovné a ubytování do Kanady, kde budou probíhat účasti na seminářích a konferenci, jakož i právní služby spojené s případnou úpravou smlouvy o franchisingu. Náklady na vybavení, jakož i náklady na zahájení provozu budou financovány z vlastních zdrojů firmy. Pro zahájení činnosti cestovní agentury je potřeba zajistit, jak investiční potřeby projektu, tak náklady na zahájení. Tabulka dále ukazuje dobu odepisování jednotlivého majetku. Tabulka 8 Přehled vstupů a jejich odpisů v Kč Položka
Částka v Kč
Počet let odepisování
Kancelářský nábytek
40 000 Kč
3
3 000 Kč
3
Podlahové krytiny
30 000 Kč
3
Vymalování kanceláře
10 000 Kč
3
Trezor
20 000 Kč
3
2 000 Kč
3
15 000 Kč
3
Kávovar
3 000 Kč
3
Nádobí
2 000 Kč
3
Dekorační mater., logo firmy
5 000 Kč
3
Ostatní
5 000 Kč
3
Žaluzie/markýzy
Vysavač Kuchyňská linka / lednice
62
Mezisoučet Vybavení Kanceláře
135 000 Kč
3
Nákup auta (leasing)
240 000 Kč
4
Hardware + Rezervační systém
120 000 Kč
3
2 465 Kč
3
17 000 Kč
3
139 465 Kč
3
Instalace pevné linky
18 000 Kč
3
Kopírka
20 000 Kč
3
Mezisoučet
38 000 Kč
3
Software Software celkem Mezisoučet Výpočetní technika
Telefon/Fax/Kopírka Náklady na zahájení UNIGLOBE vstupní poplatek Mezisoučet Investice celkem
221 050 Kč 600 000 Kč
10
821 050 Kč 1.373.515 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013 Legenda: Majetek se odepisuje tři roky. Vstupní poplatek UNIGLOBE se bude rovnoměrně odepisovat následujících deset let. Automobil je pořízen formou leasingu se smlouvou uzavřenou na dobu čtyř let. Vstupní investice je hrazena z vlastních zdrojů.
4.15.2 Plánování nákladů Následující tabulka detailně ukazuje přehled nákladů plánovaných pro období let 2013 – 2022. Nejvýznamnější položku tvoří mzdy. Jsou zde zahrnuty náklady na dva pracovníky, kteří vyhledávají letenky a ubytování a zároveň jsou klíčovými pracovníky pro oblast organizování služebních cest. Další zaměstnanec pracuje jako obchodník, který vyhledává nové klienty. Od roku 2014 je počítáno s navýšením kapacity o jednoho pracovníka tzv. letenkáře. Motivací pro pracovníky je pohyblivá složka mzdy, která je odstupňovaná dle uskutečněných zakázek. Významnou roční položku tvoří také franchisový a technologický poplatek. Franchisový poplatek je placen za poskytnutí značky poskytovateli licence. Technologický poplatek je placen za poskytnuté technologie, rezervační systémy, internetové stránky, které by si jinak firma musela vyvinout sama.
63
Tabulka 9 Předpokládané náklady v letech 2013 – 2022 v tis. Kč Rok
1 170 281
1 596 334
1 596 344
1 596 354
1 835 365
1 835 376
1 835 387
202 0 1 835 398
2
0
0
0
0
0
0
52
8
8
8
9
9
Franchisový 134 168 168 poplatek Odpisy 107 107 107 majetku Odpis 60 60 60 UNIGLOBE licence Leasing 60 60 60 Bank. 18 18 19 Poplatky Údržba 60 62 64 Pojištění 12 12 13 Kancelářské 38 39 40 potřeby Účetnictví 96 99 102 Telefon 66 86 89 Poštovné 12 12 13 Technologick 150 154 159 ý poplatek Reklama 36 37 38 Právní služby 48 49 50 Ostatní 23 24 25 Náklady 2 425 2 925 2 955 celkem Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
168
168
0
Mzdy Pohyblivá složka mzdy Vyhledávání zaměstnanců Školení
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2021
2022
1 835 410
1 835 422
0
0
0
9
10
10
10
168
168
168
168
168
0
0
0
0
0
0
60
60
60
60
60
60
60
60 20
0 20
0 21
0 21
0 22
0 23
0 23
65 13 41
67 13 47
69 14 48
72 14 50
74 15 51
76 15 53
78 16 54
105 92 13 163
108 94 14 168
111 97 14 174
115 100 14 179
118 103 15 184
122 106 15 190
125 110 16 196
40 42 54 55 26 27 3 088 3 120
43 57 28 3 152
44 59 29 3 185
39 52 25 2 874
46 47 61 62 30 31 3 220 3 253
4.15.3 Plánování výnosů a výsledku hospodaření Z tabulky vyplývají jednotlivé tržby, které jsou naplánovaný na období 10 let. V prvním roce se nejvýznamněji na tržbách podílejí poplatky za zajištění letenek, které činí zhruba 75% tržeb, zbývajících 25% činí poplatky za zajištění ubytování v rámci zajišťování služebních cest pro firmy. Tržby jsou v prvním roce nižší, neboť se zde projevilo zahájení činnosti od března roku 2013. Od roku 2014 je poměr tržeb za letenky a hotely zhruba 80:20 včetně odpovídajícího zvýšení tržeb, kdy již podnikání trvalo po celý rok. V prvním roce podnikání byla zaznamenána mírná ztráta, v dalších letech již pozvolna rostoucí zisk.
64
Od roku 2017 je naplánováno rozšíření činnosti také o zajištění volnočasových aktivit, v tabulce nazvaných turistika. Toto rozšíření se rovněž pozitivně projevilo do plánovaného výsledku hospodaření. Tabulka 10 Předpokládané tržby a výsledek hospodaření v letech 2013 – 2022 v tis. Kč Rok
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Tržby Letenky – poplatky Hotel – poplatky Pojištění Turistika
1 820
2 466
2 540
2 617
2 991
3 098
3 191
3 287
3 386
3 487
598
617
635
654
374
387
399
411
423
436
0 0
0 0
0 0
0 0
0 374
0 387
0 399
0 411
0 423
0 436
Tržby celkem 2 418 3 083 3 175 3 271 Náklady 2 425 2 925 2 955 2 874 celkem Zisk/ztráta před -7 158 220 397 daní Daňový základ 0 158 220 397 DPPO (19%) 0 30 42 75 Čistý zisk 0 128 178 322 Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
3 739 3 088
3 872 3 120
3 989 3 152
4 109 3 185
4 232 3 220
4 359 3 253
651
752
837
924
1 012
1 106
651 124 527
752 143 609
837 159 678
924 176 748
1 012 192 820
1 106 210 896
Pro přehlednost uvádí autorka také grafické znázornění nákladů, výnosů a zisku před daní. V prvním roce podnikání (2013), jak již bylo uvedeno výše, je podnikání ve ztrátě, v dalších letech je již zaznamenán rostoucí zisk. Graf 5 Vývoj nákladů, výnosů a zisku v letech 2013 - 2022 v tis. Kč
tis. Kč
Vývoj nákladů, výnosů a zisku 2013 - 2022 4 500 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 -500 Výnosy
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 418 3 083 3 175 3 271 3 739 3 872 3 989 4 109 4 232 4 359
Náklady
2 425 2 925 2 955 2 874 3 088 3 120 3 152 3 185 3 220 3 253
HV před daní
-7
158
220
397
651
752
837
924 1012 1106
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
65
4.15.4 Plánovaní peněžních toků (Cash Flow) Peněžní tok pro hodnocení jeho ekonomické efektivnosti tvoří veškeré příjmy a výdaje, které projekt generuje „během svého života“. Z tabulky můžeme zjistit, jaké bude podnik generovat příjmy v každém roce. Koncem roku 2022 by projekt měl svým vlastníkům přinést kumulativně 4,4 mil. Kč. Tabulka 11 Výpočet Cash-Flow v tis. Kč Rok
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Tržby
2 418
3 083
3 175
3 271
3 739
3 872
3 989
4 109
4 232
4 359
Náklady
2 425
2 925
2 955
2 874 3 088
3 120
3 152
3 185
3 220
3 253
167
167
167
60
60
60
60
60
60
60
Zisk před zdanění
-7
158
220
397
651
752
837
924
1 012
1 106
Vstupní investice
1 373
Přírůstek odpisů
Daň z příjmu
0
30
42
75
124
143
159
176
192
210
Zisk po zdanění
0
128
178
322
527
609
678
748
820
896
167
167
167
60
60
60
60
60
60
60
-1 206
295
345
382
587
669
738
808
880
956
Odpisy Celkové CF
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
4.16 Hodnocení efektivnosti investice V této části práce autorka analyzuje ekonomickou efektivnost investice pomocí ukazatelů nejvíce využívaných v hospodářské praxi. Jsou jimi ukazatele založené na diskontování a to čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento a index rentability. Jako doplňkový ukazatel byla zvolena doba úhrady (doba návratnosti). 4.16.1 Čistá současná hodnota Čistou současnou hodnotu, jak již je uvedeno v jiné části této práce, můžeme definovat jako součet diskontovaného čistého peněžního toku projektu během jeho života zahrnujícího, jak období výstavby, tak období provozu. Čím je čistá současná hodnota vyšší, tím je projekt ekonomicky výhodnější. Projekty s nulovou čistou současnou hodnotou jsou ekonomicky neutrální, neboť nezvyšují ani nesnižují hodnotu podniku. Čistá současná hodnota v našem případě činí 2.263 tis. Kč. Tabulka 12 Výpočet čisté současné hodnoty v tis. Kč Disk. faktor Rok
9% 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Cash Flow
-1 206
295
345
382
587
669
738
808
880
956
PV (CF)
-1 206
295
343
382
587
669
738
808
880
956
NPV
-1 206
271
289
295
416
435
440
442
442
440
66
Kumulativní -1 206 -935 součet Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
-647
-352
64
499
939
1 381
1 823 2 263
4.16.2 Vnitřní výnosové procento Pro podnik platí, že by měl projekt realizovat v případě, že je jeho vnitřní výnosové procento vyšší než diskontní sazba, tj. požadovaná výnosnost projektu. V daném projektu cestovní kanceláře je vnitřní výnosové procento 36% a diskontní sazba 9%. Podmínka je tedy splněna. Tabulka 13 Výpočet vnitřního výnosového procenta v tis. Kč Rok CF
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
-1 206
295
345
382
587
669
738
808
880
956
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
4.16.3 Doba návratnosti Jako doplňkový ukazatel hodnocení efektivnosti projektu zvolila autorka dobu návratnosti nazvanou také dobu úhrady – za kdy se investorovi vrátí zpět vložené prostředky. Z výpočtu vyplývá, že se investorovi peníze vrátí ve čtvrtém roce podnikání. Kritériem doby úhrady je, aby byla nižší než doba životnosti projektu. Doba životnosti projektu je 10 let. V našem případě byla i tato podmínka splněna. Tabulka 14 Výpočet doby návratnosti v tis. Kč Rok
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
CF
-1 206
295
345
382
587
669
738
808
880
956
NPV
-1 206
271
289
295
416
435
440
442
442
440
Kumul. -1 206 -935 -647 CF Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
-352
64
499
939
1 381
1 823
2 263
4.16.4 Index ziskovosti (rentability) Index rentability resp. ziskovosti číselně stanovíme jako podíl současné hodnoty budoucích příjmů a současné hodnoty investičních výdajů. U daného projektu činí hodnota budoucích příjmů 3.469 tis. Kč (suma diskontovaného CF v prvním až v devátém roce), současná hodnota investičních výdajů činí 1.206 tis. Kč. Na jednu korunu investičních výdajů v jejich přepočtu na současnou hodnotu projekt přinese 2,88 Kč budoucích příjmů přepočtených na jejich současnou hodnotu. Projekt je realizovatelný, pokud je index ziskovosti vyšší než 1, což náš projekt splňuje.
67
Tabulka 15 Výpočet indexu ziskovosti v tis. Kč Rok
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
CF
-1 206
295
345
382
587
669
738
808
880
956
NPV
-1 206
271
289
295
416
435
440
442
442
440
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
SUMA disk. CF NPV (0 rok) PI - Index ziskovosti
3 469 1 206 2,88
4.17 Operační plán V operačním plánu autorka vymezila projektové zpracování realizace podnikatelského plánu, tedy jednotlivé kroky a časové vymezení klíčových aktivit realizace a jejich časových sousledností otevření a samotné zahájení činnosti cestovní kanceláře UNIGLOBE Perfect Travel. K tomuto účelu autorka sestavila tabulku časových milníků pro kritické kroky a fáze realizace podnikatelského plánu. Tabulka 16 Operační plán – časové vymezení klíčových aktivit
Popis činnosti
Datum zahájení
Doba trvání (dny)
1. Ohlášení živnosti
10.12.2012
1
2. Podpis franchisové smlouvy
15.12.2012
1
3. Uzavření nájemní smlouvy sídlo
5.1.2013
1
4. Vybavení prostor kanceláře
6.1.2013
4
5. Školení telemarketing
10.1.2013
6
6. Cesta do Kanady - školení technologie
20.1.2013
7
7. Grafika, layout kanceláře, materiály
27.1.2013
3
8. Internetové stránky - příprava
1.2.2013
5
9. Internetové stránky - testování
6.2.2013
5
10. Internetové stránky - spuštění
11.2.2013
1
11. Zahájení provozu kanceláře
12.2.2013
1
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
68
4.17.1 Ganttův diagram
datum zahájení 10.12.2012 15.12.2012 5.1.2013 6.1.2013 7.1.2013 8.1.2013 9.10.2013 10.1.2013 11.1.2013 12.1.2013 13.1.2013 14.1.2013 15.1.2013 20.1.2013 21.1.2013 22.1.2013 23.1.2103 24.1.2013 25.1.2013 26.1.2013 27.1.2013 28.1.2013 29.1.2013 1.2.2013 2.2.2013 3.2.2013 4.2.2013 5.2.2013 6.2.2013 7.2.2013 8.2.2013 9.2.2013 10.2.2013 11.2.2013 12.2.2013
Tabulka 17 Ganttův diagram
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 0.1 2. 1 5.1 2. 5.1 . 6.1 . 1 0.1 . 20.1 . 27 .1 . 1 .2. 6.2. 1 1 .2. 1 2.2.
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
4.18 Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán, byť sestavený odborníky a podložený detailními analýzami, v sobě nese určitou míru nejistoty, tedy rizika, že reálné výsledky se budou lišit od těch plánovaných. Při analýze rizik vychází autorka ze slabých stránek a hrozeb uvedených ve SWOT analýze. Součástí analýzy hodnocení rizik je identifikace faktorů, které mohou podnik ohrozit, pravděpodobnost výskytu, jejich dopadu a eliminace těchto rizik. Abychom mohli identifikovat hrozby, je důležité si stanovit, v čem bude podnik vynikat, případně v čem budou spočívat jeho konkurenční výhody: -
profesionální zajišťování služebních cest pro obchodní klientelu (letenky, ubytování, pronájem aut, víza, cestovní pojištění, ...)
-
know-how získané nákupem franchisové licence poskytované klientům spočívající především ve využití kvalitních technologií (reporting služebních cest, stanovení pravidel cestovní politiky, analýza cestovních výdajů a návrh řešení, poradenství při strategii a optimalizování ceny, zavedení/zlepšení cestovních směrnic)
Pro přehlednost uvádí autorka v tabulce možné hrozby, pravděpodobnost jejich výskytu a míru dopadu na daný podnik. Pravděpodobnost výskytu a míra dopadu
69
vychází z uskutečněných analýz, ale také ze zkušeností s trhem cestovních kanceláří v oblasti zajišťování služebních cest. Tabulka 18 Analýza rizik
Možné hrozby
Pravděpodobnost výskytu
Míra dopadu
Nekvalitní a neloajální personál
střední
vysoká
Nedostatečný počet klientů
střední
vysoká
Nízká znalost značky na trhu
střední
střední
nízká
nízká
střední
střední
střední
střední
nízká
střední
střední
vysoká
Legislativní a daňové změny
nízká
nízká
Přírodní katastrofy (sopky…)
nízká
střední
Vstup nové konkurence Dlouholeté působení zahraniční konkurence Doznívající finanční a ekonom. krize Ukončení spolupráce ze strany klíčového dodavatele (partnera) Zdrženlivost firem cestovat, volba úspornějších opatření
Zdroj: Vlastní zpracování, 2013
Hrozby s vysokou mírou dopadu byly vyhodnoceny nekvalitní a neloajální personál kanceláře, proto je nutné soustředit hned v počátku veškeré úsilí na výběr kvalitních letenkářů. Tito by měli také absolvovat povinné úvodní školení na technologie, neboť kvalitně a rychle poskytované služby by měly být jednou z konkurenčních výhod kanceláře. Další hrozba s vysokým dopadem byla vyhodnocena nedostatečný počet klientů a s tím související nižší výnosy. Tato hrozba se týká obchodníka, tedy majitelky, která bude vyhledávat nové potenciální klienty a její event. zastupitelnosti. Do budoucna je potřeba mít připraveného alespoň ještě jednoho pracovníka, alespoň na částečný úvazek, aby například v případě nemoci majitelky ji mohl zastoupit. Poslední hrozba s vysokým dopadem byla identifikována zdrženlivost firem cestovat, volba úspornějších opatření, tzn., že firmy nebudou cestovat. Tuto hrozbu bohužel kancelář nemůže přímo ovlivnit, neboť souvisí s hospodářskou situací dané země.
70
ZÁVĚR Cílem
diplomové
práce
bylo
zpracovat
návrh
podnikatelského
plánu
pro
potenciálního franchisového partnera UNIGLOBE - pobočku cestovní kanceláře UNIGLOBE využitelného v praxi. Podnikatelský plán by měl napomoci potenciálnímu zájemci o koupi licence detailně se seznámit s podnikatelským konceptem a zároveň získat informace, tak aby mohl učinit finální rozhodnutí, zda si licenci zakoupí. Nezbytnou součástí diplomové práce byla literární rešerše – teoretická část práce, která byla nutná pro osvětlení některých pojmů a následnou realizaci praktické části podnikatelského plánu. Konkrétní sestavení plánu vzniku pobočky cestovní kanceláře probíhalo podle daných pravidel popsaných v teoretické části práce. Autorka rovněž charakterizovala podnikání obecně jako takové včetně legislativních aspektů, důležitost malého a středního podnikání, neboť většina cestovních kanceláří se právě mezi malé a střední podnikatele řadí. Dále také charakterizovala cestovní ruch a jeho význam včetně jednotlivých podniků cestovního ruchu. V praktické části se autorka zabývala již konkrétní analýzou a návrhem samotného podnikatelského plánu. Nejdříve zpracovala analýzu současné tržní situace, analýzu makrookolí PESTE, analýzu mikrookolí prostřednictvím Porterova modelu pěti konkurenčních sil a v závěru této kapitoly byla zpracována SWOT Analýza. Zahájení provozu pobočky cestovní kanceláře UNIGLOBE je naplánován na začátek roku 2013. Základním produktem resp. službou bude zajišťování služebních cest pro firmy komplexní servis business travel (doprava, ubytování, pronájem aut, víza, cestovní pojištění, atd.). Významnou konkurenční výhodou by mělo být know-how získané nákupem franchisové licence spočívající především ve využití kvalitních technologií mezi které například patří reporting služebních cest, stanovení pravidel cestovní politiky, analýza cestovních výdajů a návrh řešení, poradenství při strategii a optimalizování ceny, zavedení či zlepšení cestovních směrnic. Návrh podnikatelského plánu byl zaršen vypracováním finančního plánu, kde si potenciální zájemce ověří životaschopnost projektu. V samém závěru práce autorka analyzovala ekonomickou efektivnost investice pomocí ukazatelů nejvíce využívaných v hospodářské praxi: čisté současné hodnoty, vnitřního výnosového procenta, indexu rentability. Jako doplňkový ukazatel byla zvolena doba úhrady (doba návratnosti). Všechny uvedené kritéria hodnocení efektivnosti byla splněna, jak vyplynulo z výsledků. Čistá současná hodnota projektu činí 2.263 tis. Kč, kde je podmínkou, aby 71
byla čistá současná hodnota kladná a čím vyšší tím ekonomicky výhodnější. Vnitřní výnosové procento daného projektu je 36%. Podmínkou je, aby byla hodnota vnitřního výnosového procenta vyšší než diskontní sazba, která je v daném případě 9%. I zde byla podmínka tedy splněna. Index ziskovosti činí 2,88 Kč, což znamená, že na jednu korunu investičních výdajů v jejich přepočtu na současnou hodnotu projekt přinese 2,88 Kč budoucích příjmů přepočtených na jejich současnou hodnotu. Projekt je realizovatelný, pokud je index ziskovosti vyšší než 1, což projekt rovněž splňuje. Jako doplňkový ukazatel hodnocení efektivnosti projektu zvolila autorka dobu návratnosti nazvanou také dobu úhrady – za kdy se investorovi vrátí zpět vložené prostředky. Z výpočtu vyplývá, že se investorovi peníze vrátí ve čtvrtém roce podnikání. I tento ukazatel vyšel pozitivně, neboť doba úhrady by měla být nižší než životnost projektu, která v našem případě činila 10 let. V samém závěru práce autorka provedla analýzu rizik, která vycházela ze slabých stránek a hrozeb uvedených ve SWOT analýze. Z výše uvedeného vyplývá, že je projekt realizovatelný a má šanci i na poměrně konkurenčním trhu uspět a prosperovat.
72
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Knižní publikace DONELLY jr., James H. – GIBSON, James L. – IVANCEVICH, John M. Management. Grada Publishing: Praha, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. GRADA Publishing: Praha, 1999. 149 s. ISBN 80-7169-694-3. HISRICH, R. D., PETERS, M. P. Založení nového podniku. 1. vydání Victoria Publishing: Praha, 1996. 501 s. ISBN 80-85865-07-06. HORNER, S., SWARBROOKE,J., Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Grada Publishing: Praha, 2003. 297 s. ISBN 80-247-0202-9. INDROVA, Jarmila a kol. Cestovní ruch (základy). 2. přepracované vydáni. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica, 2009. s. 59 – 61. ISBN 978-80-245-1569-4. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. KISLINGEROVÁ, Eva., HNILICA Jiří., Finanční analýza - krok za krokem II. vydání. C. H. Beck: Praha, 2008. 135 s. ISBN 978-80-7179-713-5. KISLINGEROVÁ, Eva a kol. Manažerské finance. C. H. Beck: Praha, 2004, 812 s. ISBN 80-7179 -802-9. KORÁB V., PETERKA J., REŽŇÁKOVÁ M., Podnikatelský plán. Brno: Computer Press a.s., 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. LANDA, Martin. Účetnictví podniku. Eurolex Bohemia: Praha, 2006. 496 s. ISBN 8086861-11-2. MRKVIČKA, J., KOLÁŘ, P.: Finanční analýza. 2. přepracované vydání, ASPI: Praha, 2006. ISBN 80-7357-219-2. NEUMAIEROVÁ, I., NEUMAIER, I.: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Grada Publishing: Praha, 2002. ISBN 80-247-0125-1. PRAŽSKÁ, J., JINDRA, J. a kol.: Obchodní podnikání. 2. Přepracované vydání, Management Press: Praha 2006. 874 s. ISBN 80-7261-059-7. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. C. H. Beck: Praha, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. SIRIPOLIS, N., Small Business Management. A Guide to Entrepreneurship. 5th Edition Boston: Houghton Miffin Company, 1994. 676 s. ISBN 0-395-47207-5. SYNEK, Miloslav. Ekonomická analýza. Praha: VŠE, 2004. ISBN 80-245-0603-3.
73
SYNEK, Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. Grada Publishing: Praha, 1996. 456 s. ISBN 80-7169-211-5. SYNEK, Miloslav a kol. Podniková ekonomika. C. H. Beck: Praha, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. SRPOVA, Jitka a kol. Podnikatelský plán. 1. vydáni. Praha: Vysoka škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1. VALACH, Josef a kol. Finanční řízení podniku. Ekopress: Praha, 1997. 248 s. ISBN 80-901991-6-X. WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start. Management Press: Praha, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9. ŽIVĚLOVÁ, Iva. Podnikové finance. MZLU: Brno, 2007, 111 s. ISBN 978-80-7375035-0. Internetové zdroje American Express Business Travel Centre s.r.o. [online]. Služby pro zákazníky [cit. 2012-12-01] Dostupné z www: .
BCD Travel Czech Republic s.r.o. [online]. Naše činnost [cit. 2012-12-01] Dostupné z www: .
CARLSON WAGONLITE TRAVEL [online]. Travel Management Priorities 2011: Insights into the Rebound. 2011-25-01 [cit. 2012-12-01] Dostupné z www: . Cestovní kancelář Hogg Robinson, s.r.o. [online]. Naše služby [cit. 2012-12-01] Dostupné z www: .
74
Ministerstvo pro místní rozvoj [online]. Zákon č.159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu. [cit. 2012-12-01] Dostupné z www: . Business Center [online]. Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon). [cit. 2012-12-01] Dostupné z www: .
75
SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ Seznam tabulek Tabulka 1 Ekonomické subjekty se sídlem v České republice podle právních forem................ 14 Tabulka 2 Výhody a nevýhody samostatně podnikajících FO a společností s ručením omezeným ............................................................................................................................................ 15 Tabulka 3 Vývoj HDP, stálé ceny, meziroční a mezičtvrtletní změny v roce 2012 v % ............. 43 Tabulka 4 Struktura potenciálních zákazníků ................................................................................ 54 Tabulka 5 Analýza počtu potenciálních zákazníků (firem) dle krajů .......................................... 55 Tabulka 6 Investiční výdaje na vybavení kanceláře v Kč .............................................................. 61 Tabulka 7 Náklady na zahájení v Kč................................................................................................. 62 Tabulka 8 Přehled vstupů a jejich odpisů v Kč ............................................................................... 62 Tabulka 9 Předpokládané náklady v letech 2013 – 2022 v tis. Kč............................................... 64 Tabulka 10 Předpokládané tržby a výsledek hospodaření v letech 2013 – 2022 v tis. Kč ........ 65 Tabulka 11 Výpočet Cash-Flow v tis. Kč........................................................................................... 66 Tabulka 12 Výpočet čisté současné hodnoty v tis. Kč .................................................................... 66 Tabulka 13 Výpočet vnitřního výnosového procenta v tis. Kč ...................................................... 67 Tabulka 14 Výpočet doby návratnosti v tis. Kč ............................................................................... 67 Tabulka 15 Výpočet indexu ziskovosti v tis. Kč............................................................................... 68 Tabulka 16 Operační plán – časové vymezení klíčových aktivit................................................... 68 Tabulka 17 Ganttův diagram ............................................................................................................. 69 Tabulka 18 Analýza rizik .................................................................................................................... 70
Seznam grafů Graf 1 Vývoj HDP v letech 1995 – 2012 ........................................................................................... 43 Graf 2 Vývoj kurzu Eura za poslednách 10 let ................................................................................ 44 Graf 3 Struktura potenciálních zákazníků - odběratelů ................................................................ 55 Graf 4 Počet potenciálních zákazníků (firem) ................................................................................ 56 Graf 5 Vývoj nákladů, výnosů a zisku v letech 2013 - 2022 v tis. Kč ........................................... 65
Seznam obrázků Obrázek 1 Smysl podnikatelského plánu – kdo, proč a kdy ......................................................... 27 Obrázek 2 Model pěti sil ................................................................................................................... 33 Obrázek 3 Diagram analýzy SWOT ................................................................................................. 33 Obrázek 4 Grafické vyjádření bodu zvratu ..................................................................................... 39 Obrázek 5 Prognóza vývoje HDP ...................................................................................................... 44 76
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 The business Model Canvas
77
