Meerjarenbeleidsplan van de VGC Cultuur, jeugd en sport

Macramé Uit het knopen van draden ontstaat een patroon

Meerjarenbeleidsplan van de VGC Cultuur, jeugd en sport 2016 – 2020 Protoversie 5 september 2015

DIT IS EEN ONVOLLEDIGE EN ONAFGEWERKTE VERSIE

Inhoud VOORAF ................................................................................................................................................. 45 Een leidraad bij dit plan ......................................................................................................................... 56 Vanzelfsprekend? .............................................................................................................................. 56 Nog eens een plan ......................................................................................................................... 56 Het beheersen van de toekomst ................................................................................................... 56 De overheid die plant ........................................................................................................................ 67 Veranderde structuur en cultuur van overheden ......................................................................... 67 Een interactieve aanpak van de beleidsvoering ............................................................................ 67 Waarom interactief beleid? .......................................................................................................... 78 Van wie is dit plan?............................................................................................................................ 78 Het Nederlands als verbinding .......................................................................................................... 78 Cultuur-, jeugd- en sportbeleid ......................................................................................................... 89 Bevoegdheden............................................................................................................................... 89 De sectoren: cultuur, jeugd en sport............................................................................................. 89 Cultuur: een containerbegrip ...................................................................................................... 910 Jeugd: breed en smal................................................................................................................... 910 Sport ............................................................................................................................................ 910 Onderwijs, welzijn… de nabijheid en gemeenschappelijkheid ..................................................... 1011 Overheid en overheden................................................................................................................. 1011 Een complex van overheden en relaties ................................................................................... 1011 De Vlaamse overheid................................................................................................................. 1011 De Cocof .................................................................................................................................... 1112 Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest ......................................................................................... 1112 Negentien gemeentebesturen .................................................................................................. 1112 De Brusselse rand en een uitstraling naar Vlaanderen ............................................................. 1213 Internationaal ............................................................................................................................ 1213 Een beleidsshift ................................................................................................................................. 1213 Het geheel en delen ...................................................................................................................... 1213 We kiezen voor nieuwe, uitdagende planperspectieven .............................................................. 1314 De contouren: een plan 2.0? ......................................................................................................... 1314 De basis voor het plan ....................................................................................................................... 1415 Onze verkenningen van de uitgangssituatie ................................................................................. 1415 Geen tabula rasa........................................................................................................................ 1415 We willen veranderen… vooral verbeteren .............................................................................. 1415 Feiten ......................................................................................................................................... 1516 Wat we essentieel vinden bij de feiten ..................................................................................... 1516 We zochten en zoeken meningen ............................................................................................. 1617 VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

2

We bevroegen en bevragen bevoorrechte getuigen en experts. Op de eerste rij ................... 1618 Ons participatietraject................................................................................................................... 1718 Onze algemene conclusies: bases voor het meerjarenbeleidsplan CJS ........................................ 1718 Veelheid en meervoudigheid .................................................................................................... 1718 We moeten kiezen, ordenen en vereenvoudigen ..................................................................... 1819 Het meerjarenbeleidsplan CJS........................................................................................................... 1820 Onze missie en visie....................................................................................................................... 1820 We baseren ons op het MOP .................................................................................................... 1820 Onze missie en visie: gewogen en bewogen ............................................................................. 1920 Uitdrukkelijke principes waarop ons beleid steunt....................................................................... 2021 Participatie & co-creatie ............................................................................................................ 2021 Vrijwilligers(werk)...................................................................................................................... 2122 Vertrouwen als grondhouding .................................................................................................. 2122 Diversiteit als rijkdom ................................................................................................................ 2223 Binden en verbinden ................................................................................................................. 2223 De architectuur van doelstellingen ............................................................................................... 2224 De zes hoofdtitels .......................................................................................................................... 2324 Onze manier om ze te ordenen ................................................................................................. 2324 Beschrijving van de vijf titels ..................................................................................................... 2425 Onze doelstellingen: strategisch, operationeel en vertaald in acties ........................................... 2526 Overzicht ................................................................................................................................... 2526 De strategische doelstellingen: dynamisch en vanuit de doelgroep......................................... 2526 Operationele doelstellingen & vertaling in fiches ..................................................................... 2527 Onze strategische doelstellingen 2015 – 2020.............................................................................. 2728 De structuur samengevat .......................................................................................................... 2728 Hoofdtitel 1: Onze radar voor innovatie, creatie en vernieuwing ............................................ 2728 Hoofdtitel 2: We vinden en binden ........................................................................................... 2829 Hoofdtitel 3: we (onder)steunen en leunen.............................................................................. 3031 Hoofdtitel 4: Meer en betere ruimte ........................................................................................ 3233 Hoofdtitel 5: Communicatie ...................................................................................................... 3334 Hoofdtitel 6: Interne kwaliteitszorg .......................................................................................... 3536 Onze strategische & operationele doelstellingen: een overzicht (stand op … 2015) ....................... 3536 Samenvatting en conclusies .................................................................................................................. 36 Uitleiding ............................................................................................................................................... 36 Bijlagen .................................................................................................................................................. 36 Verwijzing naar de relevante en publieke documenten en bestanden ............................................ 36 Glossarium ......................................................................................................................................... 36

VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

3

VOORAF Inleiding door de beleidsverantwoordelijke, nadruk op de nieuwe aanpak, de aandacht voor het narratieve, de meest opvallende keuzes enz.

4


EEN LEIDRAAD BIJ DIT PLAN Een inleiding die vertelt vanuit welke afwegingen dit plan werd aangevat, opgebouwd en afgewerkt

Vanzelfsprekend? Planning en plannen behoren als vanzelfsprekend tot onze realiteit. Bij aanvang van deze leidraad verwijzen we kort naar een aantal inzichten, reflecties en recente ontwikkelingen. Daarbij benadrukken we enkele relevanties… met enige relativering.

NOG EENS EEN PLAN Een meerjarenbeleidsplan van de VGC voor cultuur, jeugd en sport? Voor sommigen bekend terrein. Ze kennen ondertussen het jargon, kunnen de opbouw ervan voorspellen en beschouwen het met weinig passie, soms een zweem van ironie… of cynisme. Voor anderen een noodzaak en een handleiding. Het helpt hen te begrijpen wat een overheid – de VGC – de volgende jaren zal ondernemen ten voordele van cultuur, jeugd en sport. Beide standpunten verdienen begrip. Beleidsplannen lijken helemaal ingeburgerd, ze behoren tot de dagelijkse praktijk. Met regelmaat worden ze geproduceerd. Ze spartelen door een proces van voorbereiding, soms inspraak en participatie. Dan volgt er altijd een bekroning door de politieke consecratie. In het beste geval blijven ze een leidraad doorheen de jaren. Niet zelden verworden ze tot een snel vergeten referentiekader, vervangen door de waan van de dag. En toch… amper twee decennia geleden lag heel de wondere wereld van de beleidsplanning nog helemaal onontdekt. Het werd een sterk, verplichtend leidmotief waarin vooral overheden hun reilen en zeilen verpakten. Deze relativerende benadering mag niet voorbij gaan aan de noodzaak om vooruit te kijken, om doelen en middelen te ordenen. Een overheid is het z’n burgers verplicht om de gemeenschapsmiddelen zo gewetensvol mogelijk uit te geven. Daartoe helpen plannen, want ze expliciteren een visie, ze leggen een normatiever basis (wat wordt gewenst beoogd krijgt z’n beslag in doelstellingen. Plannen stippelen methodes en scenario’s uit en wegen af wat haalbaar is, niet zelden bepaald door de betaalbaarheid. Uiteraard bepalen ook de maatschappelijke en praktische omstandigheden bepalen een plan. Politiek en beleid zijn immers altijd gebaseerd op wat politieke families, in meerderheid en oppositie, wenselijk vinden voor de samenleving… gebaseerd op wat de maatschappij aan signalen en noden kenmbaar maakt. Daarnaast, daarvoor en daardoor werkt de administratie, het geheel van ambtenaren, dat in staat moet zijn om de voorbereiding en uitvoering te dragen.

HET BEHEERSEN VAN DE TOEKOMST Beleidsplannen trachten om de toekomst te vangen, te kneden, te beheersen. Dat zijn heel pretentievolle doelstellingen. Ze zijn immers gebaseerd op wat zich nu afspeelt en mogelijk lijkt. Vanuit de actualiteit wordt een beeld van de toekomst geconstrueerd. De weg daarnaar toe (letterlijk vertaald uit het Oudgrieks: de methode) wordt virtueel aangelegd. De kans is groot dat er onderweg van alles verandert: de maatschappelijke context, de mening van hoofdspelers, de beschikbare middelen, de wensen van de bevolking enz. Planning en plannen blijken steeds opnieuw heel beweeglijk. Ook daarin schuilt een tegenstelling. Enerzijds wil een plan echt de leidraad tot handelen zijn. Anderzijds laat het straks zich nooit zomaar vangen. Planning vraagt souplesse en permanente VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

5

afwegingen, bijsturingen enz. De theorie rond beleid schuift hier een combinatiemodel naar voor. Plannen moeten zich op de lange termijn (meerdere jaren) duidelijk uitspreken over de grote lijnen. Dit wordt vaak strategisch genoemd. Tegelijkertijd moet de beleidsplanner in staat zijn om ook kort op de bal te spelen. De concretisering van deze strategische doelen vraagt om operationalisering: het omzetten in concrete werkzaamheden en acties. Het succes om een plan uit te voeren ligt dus zowel in het voorbereidende werk (dat bevriest tot een plan) als in het uitvoerende werk, waar constante bijsturing nodig zal zijn. Daarmee wordt zowel het grote belang als de relativiteit van een plan benadrukt.

De overheid die plant

VERANDERDE STRUCTUUR EN CULTUUR VAN OVERHEDEN Een overheid, zoals de VGC, is een bijzondere actor. Het gaat om de democratische vertaling van de macht en het recht om een gemeenschap te besturen. Eeuwen geschiedenis hebben ons systeem vorm gegeven: de rechtsstaat, de scheiding van de machten, de structuur van politiek en administratie. De voorbije decennia doorliepen overheden grote veranderingen op tal van vlakken, zowel in zijn structuren als werkingscultuur. Deze wijzigingen zijn nog niet gestabiliseerd en vormen vaak het onderwerp van discussies, gelukkig rond tafels en met nota’s. De natiestaat België, tot midden vorige eeuw erg centralistisch, veranderde grondig. Een groot deel van de macht werd overgedragen naar enerzijds de Europese Unie (nieuw centralisme), anderzijds naar de gemeenschappen en gewesten (decentralisering). Daarbij speelt zeker ook een toenemend belang van de gemeenten en een afnemende impact van de provincies. Dit leidde naar een gelaagd geheel van overheden. Gelaagd betekent dat op verschillende territoriale niveaus er andere overheden hun bevoegdheden moeten/kunnen/mogen ontwikkelen. Hierin vond de VGC zijn heel specifieke plaats, als overheid belast met de gemeenschapsbevoegdheden voor de Nederlandstaligen in het Tweetalig Gebied Brussel Hoofdstad. Niet alleen de structuren transformeerden drastisch. De verhouding van overheden met “hun” burgers evolueerde (en blijft ook dynamische en groeiend) van ronduit autoritair en top down, naar een relatie gebaseerd op dialoog en interactie. De rol van de burgers evolueerde, breidde uit van louter kiezer, over consument naar partner. Dit vereist een heel andere opstelling van politici en ambtenaren, waarbij de burgers een rol van mede-eigenaar krijgen toebedeeld. Tegelijkertijd vraagt dit betrokkenheid en constructieve energie van hun kant. Het komt er immers op aan om naar een gedeeld, gemeenschappelijk project te groeien. Dit betekent zeker niet dat alle oppositie en kritiek moet worden gesmoord in uitputtende dialoog. Een interactieve overheid koestert kritische stemmen en geeft ze faire kansen. Toch moet er beslissingen worden genomen, dan speelt het primaat van de politiek. Uiteindelijk beslist een overheid, op basis van argumenten en gewettigd door het democratische proces dat hen dit primaat gaf.

EEN INTERACTIEVE AANPAK VAN DE BELEIDSVOERING Moderne overheden maken de koppeling van hun planningsopdracht aan hun dialoogvisie op hun burgers. Deze combinatie kreeg heel wat (indrukwekkende) benoemingen: communicatief, interactief, collaboratief, dialogerend enz. De klemtoon is echter duidelijk: het gaat over een levendig en duurzaam gesprek. Politici en ambtenaren zoeken actief contact, organiseren overleg en dialoog. Ze investeren daarbij hun tijd en middelen en zoeken naar aangepaste methodes. Vooral het bereiken van mensen en groepen die moeilijk of moeizaam hun weg in de samenleving vinden, stelt hieraan hoge eisen. Natuurlijk lukt dit niet altijd. Het vraagt vele en verschillende vaardigheden om deze aanpak van de planning succesvol te realiseren. Daarbij mag het contact niet eenmalig of VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

6

occasioneel blijven. Een interactieve planning vraagt een voortdurende, duurzame inzet. Niet altijd reageren burgers optimaal; dat kan hen onmogelijk kwalijk worden genomen. Een dialogerende aanpak vraagt ook van hen vertrouwen en energie. Het wordt en blijft een gezamenlijk leerproces, met vallen en opstaan.

WAAROM INTERACTIEF BELEID? Waarom kiezen overheden voor een interactieve aanpak? Er zijn minstens twee goede redenen voor deze bewuste en doorleefde keuze. De eerste is ideologisch. Een overheid behoeft een democratisch draagvlak, niet alleen op momenten van verkiezingen. De mondigheid van de burgers maakt het mogelijk om hen voortdurend bij de beleidsvoering te betrekken. Hoe breder en intenser de dialoog, hoe meer kans dat het beleid ook een gezamenlijk project wordt. De tweede reden is vooral omwille de nuttigheid, want burgers brengen hun expertise in. Die is anders dan deze van bv. politici of ambtenaren of wetenschappers. De deskundigheid van burgers zorgt ervoor dat beleidsbeslissingen beter worden. Ze zullen meer aansluiten op de realiteit, ze zullen ook beklijven. Ook al blijft er (gelukkig maar) altijd ruimte voor kritiek en oppositie, de betrokkenheid van burgers leidt naar een kwaliteitsverhoging van het overheidsbeleid.

Van wie is dit plan? Dit beleidsplan is een beleidsdocument van de VGC, de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Daarbij stelt zich een vanzelfsprekende volgende vraag: van wie is de VGC. Als overheid behoort de VGC de bevolking toe, want het is een instelling die wordt geleid door mensen die via een democratisch proces deze verantwoordelijkheid én aansprakelijkheid kregen toebedeeld. Formeel is dit beleidsplan een beslissing van het VGC-bestuur, waarbij het College als uitvoerende macht hier voor tekende. Dit plan wordt grotendeels in de wij-vorm gesteld. Dit is een bewuste keuze, want daardoor krijgt dit plan een eigenaar. Deze wij is echter meer dan het geheel van het politieke bestuur en de ambtenaren die dit voorbereidden en zullen uitvoeren. Getrouw aan de principes die dit plan schragen, mag het beleidsplan cultuur, jeugd en sport als een collectief project van overheid en burgers worden beschreven. Het kwam immers tot stand via heel diverse en intensieve communicatie met uiteenlopende actoren. Vele betrokkenen, individuen en vooral verenigingen en instellingen die actief zijn in het brede landschap van cultuur, jeugd en sport, droegen eraan bij. Deze participatieve voorbereiding betrof zowel het mee bepalen van normatieve basiselementen (de uitgangspunten, visie, missie), als het meer concreet inhoud geven aan strategische en operationele doelstellingen. Dit wij-plan eindigt daar niet mee. Ook in de uitvoering ervan, de reflecties en evaluatie krijgen betrokkenen (dit is iedereen die zich betrokken voelt) een permanente kans om zich uit te spreken… te converseren en dialogeren met de VGC.

Het Nederlands als verbinding Als VGC vinden we onze kwintessence in het Nederlands. Dit fundament willen altijd opnieuw linken aan de realiteit zoals Brussel zich ontwikkelt. Als levendig voorbeeld van meertaligheid en dito gevarieerde culturen en gemeenschappen, definiëren we de identificatie met ons Nederlands in juist deze heerlijk beweeglijke realiteit. Het succes van het Nederlands, o.a. door de groeiende impact van het Nederlandstalige onderwijs, de economische voordelen van kennis ervan en (met bescheidenheid) de veelheid van het VGC-aanbod, zetten veel mensen aan om onze taal te leren, te gebruiken en zelfs te koesteren. We ervaren de trots van vele anderstaligen om zich in het Nederlands uit te drukken als een succes, tegelijkertijd een permanente uitdaging. Het Nederlands verbindt steeds meer heel diverse mensen in hun samenzijn. Naast onderwijs en welzijn spelen cultuur, jeugd en sport hier een cruciale rol. Op gebied van de vrijetijdsbesteding (zie verder) lukken we erin om via verenigingen, projecten en tal van ondersteuningsmechanismen mensen in een Nederlandstalige context bij elkaar te brengen. Onze gemeenschapscentra, VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

7

bibliotheken en het centrale Muntpunt tonen daaromtrent een dagelijkse levendige realiteit. Tegelijkertijd heten we zelforganisatie, gericht op de preservatie van anders etnische culturen, hartelijk welkom in een Vlaams gastvrij beleid. Ook daar worden bruggen geslagen om via onze gemeenschappelijke taal, het Nederlands, elkaar te vinden, te ontdekken en gezamenlijk projecten op te bouwen.

Cultuur-, jeugd- en sportbeleid

BEVOEGDHEDEN Elke overheid draagt bevoegdheden. Deze zijn van verschillende aard, sommigen zijn wettelijk voorgeschreven – ze moeten. Andere zijn vrij in te vullen – ze zijn facultatief. Andere worden uitgesloten: de overheid mag zich er niet mee bezighouden. De VGC is een uitzonderlijke overheid, gecreëerd om een specifiek antwoord te geven voor de Nederlandstaligen in het Tweetalig Gebied Brussel Hoofdstad. Brussel, met z’n negentien gemeenten, werd een apart tweetalig (het enige!) en Hoofdstedelijk Gewest. Tegelijkertijd leven er in Brussel burgers die kiezen voor het Nederlands of het Frans. Voor alles wat aan de gemeenschappen werd toebedeeld, kunnen zij beroep doen op een aparte overheid. Daarom bestaat de VGC, met de verplichting om voor alles wat de gemeenschapsbevoegdheden betreft (o.a. onderwijs, welzijn, cultuur…) een specifiek beleid te voeren. Dit alles is geregeld door wetten (federale overheid) en decreten (Vlaamse of Franstalige gemeenschappen). De VGC moet haar beleidsvoering dus beperken tot het Tweetalig Gebied Brussel Hoofdstad en tot alles wat de gemeenschapsbevoegdheden betreft. Binnen deze bevoegdheden heeft de Vlaamse Gemeenschap een aantal decreten ingevoerd die ook door de VGC moeten worden gevolgd. Daarom wordt het beleid van de VGC gedeeltelijk door de Vlaamse overheid bepaald. Daarbinnen en daarnaast kan de VGC ook nog zelf heel wat accenten leggen. Er blijft een grote vrijheid om de wijze waarop zelf te bepalen. Daarover gaat dit plan.

DE SECTOREN: CULTUUR, JEUGD EN SPORT Wat tot de gemeenschapsmateries behoort is wettelijk opgesomd (Bijzondere Wet op de Hervorming van de Instellingen – 1980). Daarbij staan cultuur, jeugd en sport vermeld. Dit betekent dat de VGC voor deze sectoren verplicht een beleid moet uitstippelen, met uiteraard de vrijheid om hierin tal van eigen accenten te leggen. Cultuur, jeugd en sport worden vaak als “sectoren” bestempeld. Dit betekent dat ze apart worden gezet, als specifieke onderdelen van een veel groter geheel van bevoegdheden. Deze sectoren zijn dus verzamelnamen voor allerlei actoren, voorzieningen, instrumenten, overleg- en participatiestructuren enz. Deze apartheid is niet altijd zo sterk begrensd. Vaak zijn er overlappingen met andere sectoren of gezamenlijke aspecten. Elke sector koestert een eigenheid, is een beweeglijk geheel van soortgenoten, collega’s en soms ook concurrenten (concullega’s is het nieuwe woord daarvoor).


8

Figuur 1 Sectoren/actoren bij de Algemene Directie Cultuur, Jeugd en Sport

CULTUUR: EEN CONTAINERBEGRIP Het begrip cultuur kan heel veel inhouden aannemen. In z’n aller breedste betekenis gaat het over de mens die met allerlei activiteiten tracht om de natuur te beheersen. Vaak wordt cultuur gebruikt om een geheel van gewoontes en tradities aan te duiden, vaak gekoppeld aan bv. een volk, een woonplaats, een beroepsgroep enz. In de context van dit beleidsplan begrenzen we cultuur tot een specifiek aantal onderwerpen, o.a. erfgoed, kunsten (professioneel en amateur), sociaal-cultureel werk en met bijzondere spelers zoals verenigingen en gezelschappen, bibliotheken, gemeenschapscentra, Muntpunt, musea e.a. Cultuurbeleid ontwikkelt zich zowel lokaal (van straat, buurt tot gemeente) als grootstedelijk. Binnen het cultuurbeleid zullen we deze verschillende aspecten allemaal hun specifieke aandacht geven. In de participatieve context spelen hier nogal wat overleg- en beleidsgroepen (vervolledigen)

JEUGD: BREED EN SMAL Jeugd is veeleer een categorie (een deel van de bevolking met eenzelfde kenmerk) dan een sector. Dit maakt het jeugdbeleid soms wat ingewikkeld. Enerzijds richt het jeugdbeleid zich op alle aspecten van jonge mensen (0 – 25 jaar), waarin uiteraard veel aandacht voor onderwijs, welzijn maar ook mobiliteit, tewerkstelling, huisvesting… Kortom voor alle kruispunten waar een sector de doelgroep jeugd ontmoet. Wij beperken het jeugdbeleid in grote mate tot alles wat zich in de vrije tijd afspeelt. Dat betekent uiteraard aandacht voor het jeugdwerk (jeugdverenigingen voor/door jonge mensen), ontmoetingsplaatsen, specifieke programma’s enz. Voor aandachtsgroepen bestaat er een specifiek aanbod van voorzieningen, de WMKJ’s (werkingen voor maatschappelijk kwetsbare jeugd). Tegelijkertijd houdt de jeugdraad, als participatieorgaan, een ruime blik op vele andere aspecten van kinderen en jongeren. Daarmee overschrijden ze bewust de grenzen van de vrijetijdsbesteding en kiezen we ook voor de aanzet van een categoriale beleidsbenadering.

SPORT Binnen de sport is de onderlinge herkenbaarheid zeer groot. De vele sportverenigingen (clubs) over heel diverse disciplines vinden elkaar. Daarnaast ontplooit ons sportbeleid zich ook via tal van initiatieven en campagnes. Het grote belang van infrastructuur, zowel sport specifiek als algemeen hoeft weinig betoog. Steeds meer vindt ons sportbeleid zijn weg naar individuele of occasionele sporters. VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

9

Zoals bij cultuur en jeugd, leggen we een link tussen sport en maatschappelijke vraagstukken. Ons sportbeleid presenteert zichzelf als een erg breed inzetbare bezigheid voor tal van doelstellingen, niet in het minst gericht op deelnemen en deelhebben aan de samenleving en het rijke aanbod dat zich aandient.

Onderwijs, welzijn… de nabijheid en gemeenschappelijkheid Onze bevoegdheden voor cultuur, jeugd en sport kennen hun eigenheid, hun binnen- en buitengrenzen. Zoals we ze onderling aan elkaar knopen, zo vinden we ook heel wat gemeenschappelijkheid bij onze naaste buren van onderwijs en welzijn. Hoewel de beleidsomgeving en soms de beleidslogica van deze “belendende” sectoren soms (zeer) verschilt, willen we graag focussen op onze gezamenlijke doelstellingen. We leven en werken samen in de VGC. We vormen een bondgenootschap dat met gedeelde inspiratie ons Brussel wil verrijken, verbeteren en de Brusselaars graag vat met een open, democratische en gevarieerd aanbod. Deze mooie principes krijgen concrete realiteit daar waar we collegiaal op het veld werken. Het onderwijsbeleid loopt naadloos in het jeugdbeleid. Onze Nederlandstalige scholen bieden onvergelijkbare mogelijkheden in het bereik van vele kinderen en jongeren. De speelpleinwerking vormt een brug naar andere vormen van jeugdwerk. De ouders ontdekken via de scholen van hun kinderen een rijk en vaak nog te weinig bekend aanbod op het vlak van welzijn, zorg en vrijetijdsbesteding. Dit geldt met een zelfde logica voor welzijn. Ons welzijnsbeleid biedt zoveel kansen op begeleiding, zorg en aandacht. Via onze cultuur-, jeugd- en sportaanbiedingen ontstaan oriëntaties naar de collega’s van welzijn. En uiteraard ook vice versa, waar de hulpverlening niet zelden een schitterende verwijzing naar verenigingen en plezierige projecten maakt. Onze CJS-linken met welzijn en onderwijs zijn structureel, we delen onze VGC-identiteit, we delen ons Brussel en we delen vooral het enthousiasme om samen deze stad aangenaam, zorgend en lerend te maken.

Overheid en overheden

EEN COMPLEX VAN OVERHEDEN EN RELATIES Als VGC vormen we een heel specifieke overheid. De essenties van ons bestaan zijn geënt op Brussel, het Nederlands en gelimiteerde competenties. Gelukkig beschikken we over heel wat autonomie om deze inhoudelijk een eigen Brusselse inhoud en vorm te geven. Met deze heel bijzondere plaats verhouden we ons ook heel buitengewoon tot andere overheden. We werken in een complex (zeker voor de buitenwereld), vaak moeilijk te overschouwen geheel van relaties.

DE VLAAMSE OVERHEID Omdat we zo sterk verbonden zijn met de gemeenschapsmateries vormt de Vlaamse overheid een heel nabije overheid. Toch zijn deze relaties niet eenduidig of routinematig. De dynamiek binnen Vlaanderen heeft altijd directe gevolgen voor de VGC. Zeker voor cultuur, jeugd en sport lijkt de Vlaamse overheid wel permanent in beweging. Een reeks decreten vat de VGC heel sterk… een lijstje me de wijzigingen in het recente verleden illustreert deze dynamiek (of ongedurigheid?). Bijna jaarlijks veranderde een of andere regelgeving, waarbij wij tegelijkertijd onze beleidsaanpak aanpasten. VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

10

Onze VGC-afhankelijkheid van deze regelgeving laat zich op twee manieren voelen. Enerzijds moeten we meestappen in de beleidslogica (bv. de plannen, het toezicht en verplichtingen allerlei). Anderzijds zijn er uiteraard de financiële middelen die sector per sector toch een ingrijpend belang behouden. Zeker de recente ontwikkelingen met de zgn. lokale decreten (jeugd, sport, cultuur) spelen een hoofdrol. De Vlaamse overheid besliste om deze decreten (en ook de provinciale aspecten daarmee verbonden) op te heffen en de middelen structureel maar niet meer geoormerkt aan de gemeenten toe te bedelen. De consequenties voor ons blijven vooralsnog onduidelijk, maar zullen zeker onze beleidsaanpak bepalen. Inzonderheid voor het sportbeleid, met een erg centralistische traditie, blijven er fundamentele uitdagingen in de relatie tot Vlaanderen. Dit geldt in vergelijkende mate voor de toepassing van het decreet cultureel erfgoed. Dit decreet staat vooralsnog niet op de Vlaamse veranderkalender, toch kenmerkt zich ook door een nogal directieve toepassing. Het mag ons niet ten kwade worden geduid dat we hier, zelfs beperkt tot CJS, met nogal wat onduidelijkheden en vooral ook inconsequenties moeten werken.

DE COCOF Voor de samenwerking met de Franse Gemeenschapscommissie stellen we vast dat het werkveld ons voorop loopt. Vele private actoren binnen cultuur, jeugd en sport werken samen over de grenzen van de twee gemeenschappen. Ze zijn ook duidelijk een vragende partij om ons als VGC meer in deze samenwerkingen te engageren. Daarbij stellen we een groeiende convergentie vast, o.a. door een groot aantal gelijklopende prioriteiten zoals interculturaliseren en diversiteit, publieksbemiddeling, toegankelijkheid van aanbod en aandacht voor de publieke ruimte. Ook in de definiëren van specifieke doelgroepen vinden we overeenkomsten, o.a. mensen die in armoede leven, ouderen en mensen met een beperking. De beleidsverklaring van de COCOF vermeldt expliciet een samenwerking met VGC voor het realiseren van een culturele cartografie en een sportkadaster, de ondersteuning van kunstenaars en het oprichten van een task force ‘cultuur’. Dit alles vormt een stevige basis om de samenwerking de volgende jaren sterk te concretiseren en in vereende slagorde een aantal belangrijke uitdagingen aan te pakken.

HET BRUSSELS HOOFDSTEDELIJK GEWEST Voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest zijn er recent belangrijke ontwikkelingen. Zo werkt het Gewest met prioriteit binnen de culturele bevoegdheden in functie van toerisme en citymarketing. Achterliggend schuilt de doelstelling om de kanaalzone op te waarderen en vooral werkgelegenheid voor laaggeschoolden te creëren in de horeca. Zo komt er hier (en in de omgeving van de kleine ring) ook een programma van kunstwerken in openbare ruimte. Daarnaast investeert het Gewest in tien nieuwe ontwikkelingspolen. In deze strategie past een geïntegreerde aandacht voor cultuur, sport en jeugd… een uitdaging om onze beleidsvoering hierop te enten. Het Gewest mag voortaan investeren in biculturele instellingen. Ook hier ligt het accent op internationale uitstraling, stedelijke ontwikkeling en het scheppen van banen, al wordt ook ‘sociale cohesie’ als doelstelling genoemd. Hiervoor wil ze nauw samenwerken met de twee gemeenschappen voor het uitvoeren van hun respectievelijke cultuurplannen. Van alle CJS-diensten vindt de Sportdienst waarschijnlijk de meest gemakkelijk aansluiting op het beleid van het Gewest, omwille van de nieuwe bevoegdheid voor sportinfrastructuur. Daartoe wordt het sportkadaster een belangrijk instrument tegen de huidige onevenwichtige spreiding van de sportinfrastructuur.

NEGENTIEN GEMEENTEBESTUREN Onze relatie met de negentien gemeentebesturen kunnen we niet zomaar in één dimensie beschrijven. Voor onze plaatselijke bibliotheken (BruNo-convenant met alle gemeenten) en het lokaal cultuurbeleid (17 van de 19) sloten we structurele verbanden. Daarnaast ontstonden er tal van VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

11

samenwerkingen, vanuit verschillende sectoren en in uiteenlopende vormen. Vaak krijgt deze relatie een ondersteunende (subsidie, begeleiding, logistiek…) invulling. In sommige gevallen treden we plaatsvervangend op door bv. de ondersteuning van lokale verenigingen, het organiseren van activiteiten. We willen deze linken versterken en nog meer investeren in actieve samenwerking. De meeste gemeentebesturen willen via hun beleidsplannen doelstellingen bereiken die heel gelijklopend zijn met deze van cultuur, jeugd en sport. Juist op deze domeinen bieden zich vele en concrete kansen aan die wij in de komende jaren daadkrachtig willen invullen.

DE BRUSSELSE RAND EN EEN UITSTRALING NAAR VLAANDEREN Ons biotoop Brussel is onlosmakelijk verbonden met z’n omgeving, zowel direct (de Brusselse rand) als in een bredere periferie. Deze verbondenheid voelen we elke dag en in quasi al onze beleidsinspanningen. Als hoofdstad én als belangrijke kernstad, vinden vele niet Brusselse residenten hun weg. Ze werken, flaneren en bewegen in en door Brussel. Daarmee beschouwen we ze ook als een doelgroep. Hierbij onderscheiden we zeker een verschil tussen onze directe buren, de bewoners van de Brusselse randgemeenten en bredere omgeving. Voor hen is Brussel vaak hun stad, waar ze terecht kunnen voor heel wat behoeften… ook op het vlak van cultuur, jeugd en sport. Daarmee belanden ze in ons netwerk van voorzieningen, programma’s, campagnes enz. Ze zijn meer dan welkom, we willen hen gastvrij en zonder onderscheid vinden en binden door onze beleidsvoering. Tegelijkertijd zijn we ons goed bewust van de uitstraling van Brussel, als hoofdstad en als hoorn van overvloed op tal van gebieden. Deze aura geldt voor gans België, in ons geval zeker ook voor vele Vlamingen. Ze vinden hun gading, plukken de lekkerste vruchten van wat Brussel hen biedt. Dit gaat uiteraard over toeristische aspecten, maar daarin en daarbuiten ook heel specifieke verbondenheid met cultuurhuizen en andere voorzieningen die ook in ons beleid worden gevangen.

INTERNATIONAAL De internationale uitstraling en identiteit van Brussel gaat ons als VGC niet voorbij. Vanuit CJS willen we hierop graag concreet inspelen. De bijna onuitputtelijke troeven van onze grootstedelijke context, de vele internationaal geïnspireerde en geëngageerde actoren, vormen een gedroomde basis om ook hier meer actief in te zetten. Hier liggen uitdagingen, soms nog te weinig ontwikkeld en gebruikt. Dit geldt ook voor de vele internationale bezoekers van onze stad. Het rijke aanbod van kunsten, erfgoed en de voortdurende reeks van activiteiten en campagnes wordt hen misschien nog te weinig ontsloten. Toch beschikken we met puntspelers zoals Muntpunt en de vele Vlaamse topkunstinstellingen over een rijk en genereus aanbod.

EEN BELEIDSSHIFT Voor dit plan maakte we enkele voorafgaande keuzes. Dit betekent andere accenten, nieuwe prioriteiten en uitdagende perspectieven

Het geheel en delen Of zijn het de delen en het geheel? Cultuur, jeugd en sport huizen gezamenlijk in één directie, onze Algemene Directie Cultuur, Jeugd en Sport. Een beleidsverantwoordelijke, dhr. Pascal Smet, vertegenwoordigt dit beleid in het College van de VGC. De samenhang van deze bevoegdheden is niet toevallig, wel gebaseerd op heel wat belangrijke overeenkomsten. Zo delen deze sectoren o.a. het grote belang van de vrijwilligers en verenigingen, VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

12

ze ontwikkelen zich vooral in de vrije tijd (die kan heel breed en ruim zijn), ze zijn optimistisch en offensief (ze vertrekken niet van een probleem, wel van kansen en plezier), ze kunnen bijdragen aan heel wat maatschappelijke uitdagingen enz. Deze samenhang zorgt voor heel wat overlappingen en gedeelde noden en behoeften. In het verleden bestonden onze beleidsplannen vooral uit opsomming van wat we in alle sectoren wilden verwezenlijken. Elke sector verzamelde daartoe de eigen doelstellingen en ontwikkelde een bijna parallelle beleidsvoering. Binnen de directie CJS leefden drie sectoren, met duidelijke subsectoren, hun eigen bestaan. Alles wat zich tussen of boven de sectoren ontwikkelde, kreeg een wat onbestemde eigen plaats. Maar zoals vaak gebeurt in het overheidsbeleid: als iets niet past in de bestaande schuifjes, dan dreigde het tussen wal en schip te verdwijnen. Daarbij leek het wel of de sectorale logica de relatie van de VGC CJS tot de Brusselaars domineerde. Het perspectief van onze beleidsplannen vertrok vooral vanuit sectorale belangen eerder dan vanuit de vragen van Brusselaars of hun initiatieven.

We kiezen voor nieuwe, uitdagende planperspectieven Met dit beleidsplan vertrekken we vanuit een grondig gewijzigde benadering. Zonder het belang van de sectoren (en hun eigenheid) te miskennen, maken we twee nieuwe keuzes:  Onze doelstellingen vertrekken waar mogelijk vanuit het perspectief van de Brusselaars en hun verenigingen en initiatieven  Onze doelstellingen worden waar mogelijk geformuleerd vanuit de samenhang en gemeenschappelijkheid die cultuur, jeugd en sport verbinden De consequenties van deze keuzes zijn indringend. Niet alleen dwingen ze ons om elke gewenste toekomst te formuleren beginnend vanuit het blikveld van de burgers en hun initiatieven. Daarnaast worden de beleidsinspanningen zoveel mogelijk sectoroverschrijdend ingevuld. Daardoor zullen tal van instrumenten, systemen allerlei gelijktijdig werkzaam worden voor cultuur, jeugd en sport. Deze integratie werkt uiteraard enkel indien alle betrokkenen de voordelen daarvan zelf ontdekken en vorm geven (het principe van de co-creatie). De uitdagingen zijn veelvuldig, want veel beleidsvoering is/was heel sterk sectorgekleurd. Hoewel deze eigenheid voordelen had, zal een meer gezamenlijke benadering tal van meerwaardes opleveren. Het proces naar meer integratie zal de actoren uit de verschillende sectoren betrekken en verzamelen. We zullen elkaars situaties leren kennen en respecteren en de vele overeenkomsten ontdekken. Het ontwikkelen van gemeenschappelijke sokkels (bv. in subsidiereglementen, convenanten, programma’s, overlegstructuren enz.) zullen meteen ook winsten in efficiëntie (doelmatigheid) en effectiviteit (doeltreffendheid) realiseren. Het is belangrijk dat we de sectorale eigenheden niet principieel opgeven, enkel als ze meer samenhang en integratievoordelen opleveren. Zo zullen op onze nieuwe gemeenschappelijke sokkels nog heel wat specifieke systemen ontwikkelen.

De contouren: een plan 2.0? Voorgaande afwegingen kunnen we beschrijven als een keuze voor een nieuwe generatie van beleidsplannen. Daarbij kiezen we als VGC CJS veel uitdrukkelijker dan in vorige plannen:  voor een duurzame (continu en lange termijn) interactieve benadering  gekoppeld aan een vraag gestuurde invulling (dialoog, bottom up) van de doelstellingen VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

13



met beleidsantwoorden die, waar relevant geacht, intersectoraal/sector overschrijdend vorm krijgen

Dit betekent dat we ons plan, dat in de volgende punten wordt beschreven, aanvatten en zullen afwerken met deze nieuwe keuzes als leidraad.

DE BASIS VOOR HET PLAN Hoe begon het plan? Welke stappen werden gezet om een stevige basis te leggen. Kortom, de concrete aanvang, de voorbereidende fasen

Onze verkenningen van de uitgangssituatie

GEEN TABULA RASA Plannen beginnen nooit in het luchtledige, er zijn altijd factoren en actoren die bij voorbaat beïnvloedend zijn. Zo bestaat er het hele kader, zoals o.a. in de inleiding geschetst. Er zijn ook heel formele referentiekaders, o.a. het bestuursakkoord dat de vorming van College van de VGC voorafging. Daarnaast zijn er de nota’s van de respectieve ministers, die vanuit hun ambt al richtlijnen en koersen aangaven. In dit verband is de beleidsnota cultuur, jeugd en sport “Verbinden” richtinggevend, reikt concrete handgrepen aan en zette inhoudelijke mijlpalen. Deze gidsten de opmaak van dit beleidsplan. Ons nieuw plan kon nooit groeien en vorm krijgen zonder te verwijzen naar wat voorafging. Geen enkel nieuw plan zal alles van begin tot einde als nieuw uitvinden. Deze afweging zorgt ervoor dat er heel vaak overeenkomsten zijn met wat al eerder bestond. Plannen betekent weliswaar veranderen maar vooral ook vooruitgang willen maken op eerdere doelstellilngen. Het behoud van keuzes die goed werkten en toepasselijk blijven vinden we dus heel normaal.

WE WILLEN VERANDEREN… VOORAL VERBETEREN Planners streven altijd naar een verbetering: wat en hoe kan een nieuw plan bijdragen aan meer en beter welzijn (welvaart, welbevinden…) van zoveel mogelijk burgers? Wat betekent in deze context “meer en beter”? Vanuit de participatieve en communicatieve vooropstelling zullen we daarvoor een dialoog met alle betrokkenen opzetten. Tegelijkertijd vinden we het belangrijk om de kennis van het veld zo volledig mogelijk te verzamelen en doelgericht te interpreteren. Kortom, bij een verkenning van de uitgangssituatie zijn er twee belangrijke bronnen, nl. het verzamelen van (1) beschikbare feiten en (2) meningen van betrokkenen. Figuur 2 Een basis leggen voor het beleidsplan


14

FEITEN Hoewel onze beleidsplanning in strikte zin geen wetenschappelijke oefening is, gebruik(t)en we toch methodes uit o.a. de sociale wetenschappen. Daarbij hanteren we niet een klassieke vorm van neutraliteit (vrij van waarden en normen). Neutraliteit als wetenschappelijk concept is immers onmogelijk in een menselijke, sociale omgeving… zoals de samenleving. Dit betekent niet dat we het verzamelen van kennis en meningen dan maar lukraak aanpakten. Daarbij vonden we zeker heel wat feiten, zoals nuchtere vaststellingen op basis van tellingen, bewerkingen enz. Onze Cel Meten en Weten van de VGC werkte hiervoor al tal van instrumenten uit en levert systematisch erg belangrijke gegevens die zeker meetellen in onze zoektocht naar beleidsrelevante vragen en antwoorden. Het gaat hier o.a. over tal van demografische feiten: significante (= veelbetekenende) aantallen, bv. naar leeftijdsgroepen (jeugd, ouderen), naar sociaaleconomische status (armoede en bestaansonzeker), naar etnisch-culturele afkomst, naar spreiding van deze groepen binnen het Brussels grootstedelijk gebied. Eveneens bestaan er gegevens over het aantal verenigingen, scholen, de beschikbare accommodaties enz. Het is belangrijk om te benadrukken dat we deze feiten niet zomaar verzamelden. We hebben ze vooral zinvol trachten te ordenen in functie van ons beleidsplan cultuur, jeugd en sport.

WAT WE ESSENTIEEL VINDEN BIJ DE FEITEN Met een volledige weergave van dit belangrijke rapport zouden we dit beleidsplan te fel verzwaren. Desondanks zijn er bevindingen ons sterk sturend bepaald. Ze levereden ons vaak een basis of een toetssteen of een cruciale referentie. De neerslag van dit rapport kan worden geraadpleegd – voor referenties: zie bijlagen bij dit plan. Enkele hoofdlijnen uit dit rapport willen we in deze context toch (heel) beknopt situeren. Ze vormen meteen ook een overduidelijke referentie waarop we in het intensieve communicatieproces omtrent dit rapport afwegingen en keuzes maakten. Een aantal demografische ontwikkelingen vinden we minstens in het oog springend. Het gaat o.a. over de sterke groei in het aantal Brusselaars. De teller staat op 1,1 miljoen, zonder de niet geregistreerde inwoners (toch zo’n 150 000). We vinden twee verklaringen, in een combinatie van geboortes en internationale immigratie. De groeicurve vertoont, in vergelijking met bv. Antwerpen en Gent, een beduidend hogere dynamiek. De meerderheid van deze inwoners woont alleen, het aantal samenwonende en nieuwe koppels groeit aan. Kleine huishoudens wonen in het hart van de stad, grote huishoudens in de kanaalzone. Deze groei maakt van ons Brussel een jonge en vooral internationale woonplaats, vooral in de al dichtbevolkte centrum. Beide eigenschappen bepalen elkaar. Hoe meer naar de stadsrand, hoe ouder en “Belgischer” de bevolking wordt. De vergroening overwoekert de vergrijzing, hoewel het aantal +80 met hogere zorgbehoeften, licht groeit. Bij de vele culturen overheersen de Arabische en dus moslimculturen. Ook Oost-Europeanen vinden meer en meer hun stek in Brussel, hoewel hun aanwezigheid minder bepalend lijkt. Daaraan gekoppeld groeit het aantal gelovige mensen en wordt veeltaligheid een kernkenmerk van Brussel. Het gebruik van Frans en Nederlands als thuistaal neemt af. Brusselaars zijn qua gemiddelde scholingsgraad vergelijkbaar met Antwerpen- en Gentenaars. De scholingsgraad neemt lichtjes toe zonder meteen positieve gevolgen voor de tewerkstelling. De werkeloosheid ligt daarom hoger dan in de referentiesteden, met een opvallende piek voor de langdurige werkloosheid. Paradoxaal geraakt een vierde van de openbare betrekkingen niet ingevuld. In deze context ligt de aanwezigheid van (kans)armoede niet hoger dan in A’pen en Gent. VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

15

Toch, onmiskenbaar ernstig en zwaarwichtig, situeert 20% van de Brusselse kinderen zich onder de grens van de (kans)armoede. Dit betekent dat zij in minstens drie cruciale levensdomeinen door armoede en uitsluiting worden gevat. Wij vinden dit een hallucinante en moeilijk te (be)vatten vaststelling die niet anders dan significant en prioritair in ons beleid moet voorkomen. Dit alles leidde tot een stadsgebied waar fysieke ruimte schaarser en schaarser werd. We stellen dit vast bij de privéruimte voor bewoners en zeker ook voor alles wat het publieke domein betreft. Woonruimte vormt een wezenlijk probleem, want schaarste maakt duurder. De meerderheid van de Brusselaars is huurder. Daarbij scoort Brussel qua aanbod van sociale woningen beduidend lager dan bv. Antwerpen en Brussel.

WE ZOCHTEN EN ZOEKEN MENINGEN Mensen (en hun verenigingen en gemeenschappen) hebben meningen. Deze zijn uiteraard strikt verbonden aan hen, ze zijn dus subjectief. Toch bestaan ze, het zijn dus ook feiten. Het zoeken naar meningen (wat mensen wel of niet willen, wat ze goed/mooi, slecht/lelijk, gewenst en ongewenst) is dus onontbeerlijk als basis en verdere uitwerking van het beleidsplan. Het verzamelen van meningen ligt veel complexer en gevoeliger dan nuchtere feiten. Dit ligt aan verschillende oorzaken. Zo zijn lang niet alle mensen geneigd om zomaar hun mening te geven. Ze vinden zichzelf niet bekwaam, ze vertrouwen het zaakje niet, ze kennen de spelregels onvoldoende of… ze worden gewoon niet gevonden. Daarnaast zal zowat elke vraag een waaier van antwoorden opleveren. Dan lijkt het op een onmogelijk te verwerken oogst. Soms lijken mensen (en hun verenigingen) helemaal gevangen in hun eigen belang en zien ze onmogelijk het bredere spectrum. Allemaal bestaande en valabele vaststellingen. Toch mogen deze niet verhullen dat, mits een aangepaste en ook duurzame aanpak, mensen en verenigingen best in staat zijn om in een participatieve relatie met bv. de overheid te stappen. Dit vraagt vooral de nodige inzet, bekwaamheid en vooral overtuiging van de overheid. Voor vele mensen is zo’n participatieve aanpak immers nieuw of onbekend… onbemind. Hier moeten en willen we investeren en een stimulerende, voorwaardenscheppende rol opnemen. In deze context weten we best dat sommige categorieën bijna structureel ontbreken in zo’n dataverzameling. Het gaat hier over groepen die algemeen minder scoren op maatschappelijke participatie, zoals kinderen, (laag geschoolde) jongeren, ouderen, mensen met beperkingen, in armoede en van etnisch-cultureel diverse afkomst.

WE BEVROEGEN EN BEVRAGEN BEVOORRECHTE GETUIGEN EN EXPERTS. OP DE EERSTE RIJ Gelukkig vinden we er in alle sectoren mensen en organisaties die, vaak vanuit hun eigen belang (en wat kan daar mis aan zijn?) op de eerste rij staan als het gaat over het verkondigen van hun mening. Ze kennen vaak het jargon en de spelregels. Ze zetelen in adviescommissies allerlei enz. Deze betrokkenheid vinden we fundamenteel belangrijk bij de voorbereiding van een beleidsplan. Ten onrechte wordt er wel eens geschamperd op de zgn. beroepsparticipanten. Daarbij gaat men voorbij aan de energie en de competenties van deze mensen. Voor ons mogen ze terecht bevoorrechte getuigen worden genoemd, want ze bieden ons een geprivilegieerde toegang tot “het” systeem. We kunnen uit een dialoog met hen dan ook veel expertise binnenhalen en we vergroten meteen ook het draagvlak.


16

Tegelijkertijd weten we dat dit kanaal nooit kan volstaan om een goede beleidsbodem te leggen. Aanvullend moet er actief en vooral creatief worden gezocht naar andere stemmen, opinies enz. Die vragen vooral andere methodes en benaderingen. Voor het VGC beleidsplan CJS werd daarom een uitgebreid traject afgelegd.

Ons participatietraject ER WORDT EEN TEKST OPGENOMEN WAARIN DE BELANGRIJKSTE MOMENTEN EN RESULTATEN + VERWIJZING NAAR DE VELE RAPPORTEN HIEROMTRENT

Onze algemene conclusies: bases voor het meerjarenbeleidsplan CJS

VEELHEID EN MEERVOUDIGHEID Na een voorlopige afsluiting van deze verkennende fase zagen we ons geconfronteerd met een indrukwekkende veelheid van input. Uiteraard de vele cijfers en hun belang. Vooral de grote rijkdom van meningen en normatieve (waarden bepaalde) uitspraken. De opmaak van dit plan speelt zich af in een erg complexe en beweeglijke omgeving. De VGC en Brussel als gewest zijn omwille vele factoren uiterst ingewikkeld. Deze eigenschap kan een bedreiging vormen voor een helder, haalbaar en relevant plan. Een belangrijk aspect van de uitdaging die zich voor ons stelt, ligt in het zoeken naar een aanvaardbare beheersing ervan. De consequenties daarvan dwingen ons om bewust deze onbeheersbare complexiteit te reduceren naar meer hanteerbare eenvoud en systematiek. Bovenop de sociaalgeografische, demografische, etnisch-culturele, super diverse en vele andere endemische kenmerken van Brussel voelen we de veelvuldigheid van de VGC en zijn specifieke bevoegdheden. Dit blijkt o.a. uit de omgevingsanalyse, de reeds geformuleerde doelstellingen e.a. Componenten hierbij willen we o.a. als volgt beschrijven:  De bevoegdheden binnen deze korf: kunsten, sociaal-cultureel werk, erfgoed, jeugd, sport  De specifieke meer decentraliseerde diensten, met het netwerk van gemeenschapscentra en het Muntpunt  De aan deze bevoegdheden gekoppelde particuliere actoren, tussen volledig vrijwilligers gedragen tot en met helemaal geprofessionaliseerd  De overheid (de directies, de directie CJS en sectorspecifieke diensten) en de particuliere spelers  In sommige gevallen de gemeentebesturen (bibs en het lokale cultuurbeleid met de cultuurbeleidscoördinatoren)  De context van het Vlaamse beleid, waarbij de VGC inzake planverplichting sui generis was en voorlopig ook blijft (cf. interne staatshervorming, planlast e.a.). Er bestaan vier sectorale beleidsplannen 2016-2020. Algemeen cultuurbeleid en sociaal-cultureel werk hebben er geen  De diversiteit van interventies, tussen ondersteunend (subsidie, diensten…) en eigen overheidsinitiatieven Daarnaast vinden en definiëren we duidelijk transversale aandachtspunten, prioriteiten en beleidslijnen die verbindend doorheen dit kluwen lopen. Deze beschrijven we o.a. (zonder rangorde van belangrijkheid) als sterk met elkaar gerelateerd:  Verbindende ruimte, o.a. via infrastructuur  Vrijwilligerswerk en verenigingen als sociaal kapitaal  Participatie: draagkracht en betrokkenheid creëren, werken aan bruikbare modellen voor cocreatie, aandacht voor coaching en prikkeling tot participatie  Diversiteit, o.a. etnisch-culturele, Nederlands-Frans e.a. VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

17

  

De meertaligheid als mogelijke hefboom Armoede en sociale uitsluiting (in zijn diverse vormen en connotaties) Beleidsvernieuwing: slimme allianties, vernieuwende methodes e.a.

Figuur 3 Illustratie van de veelvuldigheid en paradoxen VGC CJS

We formuleren daarbij nog extra aandachtspunten en uitdagingen voor het plan, o.a.  Een enting van sectorale (f)actoren op de verbindende lijnen, dit met respect voor de eigenheid van de betrokkenen en toch complementair en geïntegreerd, een cruciale strategische en inhoudelijke uitdaging  De aansluiting op de BBC (beleids- en beheerscyclus, een systeem waarin overheden hun beleid ordenen)  Bijzondere aandacht voor een monitoringsysteem waarbij de nadruk niet zozeer op cijfers, zeker ook op kwalitatieve aspecten – dus zowel product- als procesmonitoring, i.f.v. voor zowel leerprocessen als maatschappelijke legitimering

WE MOETEN KIEZEN, ORDENEN EN VEREENVOUDIGEN Dergelijke complexe veelvuldigheid vraagt (smeekt om) een beheersbare, begrijpbare ordening, waarbij verbinding centraal staat. Door verbinding te koppelen aan verbondenheid willen we waarborgen bieden voor hechte samenhang. Actoren en sectoren moeten zich hierin herkennen en een gemeenschappelijk beleidsproject schragen. Deze betrokkenheid groeit en stabiliseert enkel via levendige participatie (met duidelijke optie op co-creatie). Daarin vind iedereen ook een hoge en toch werkbare culturele en sociale relevantie.

HET MEERJARENBELEIDSPLAN CJS Dit onderdeel bevat de essentie van het meerjarenplan cultuur, jeugd en sport. Het beschrijft de basis waarop de doelstellingen rusten. Het geeft een ordening waarin de strategische doelstellingen hun plaats kregen.

Onze missie en visie

WE BASEREN ONS OP HET MOP In het Management en Operationeel Plan van de directie CJS van de VGC hanteren we de volgende missie (p.5):


18

Cultuur, Jeugd en Sport bieden een essentiële meerwaarde voor ieders levenskwaliteit en voor de samenleving als geheel. Deelname sterkt mensen als individu en levert vaardigheden en contexten op om mede-eigenaar te zijn van onze boeiende maar complexe samenleving. De eigen mentale en fysieke gezondheid wordt verbeterd, de eigen leefwereld wordt verbreed, zelfontplooiing gestimuleerd. Cultuur-, jeugd- en sportbeleid is een positief, inclusief en innovatief beleid bij uitstek, dat een antwoord wil bieden op de vele uitdagingen waarmee dit gewest geconfronteerd wordt. Deze missie benadrukt de relevantie van cultuur, jeugd en sport voor zowel burgers, hun verenigingen als de samenleving als geheel. Het beleid daaromtrent wil vooral offensief zijn (vertrekken van uit kansen en niet vanuit een deficit), wil iedereen insluiten en alert zijn voor nieuwe ontwikkelingen. We concretiseerden deze missie in een beleidsvisie (p. 6): In het Brussels Gewest ondersteunt en stimuleert de Algemene directie de vrije keuze van eenieder om cultuur en sport te beleven en vorm te geven en om ongedwongen jong te zijn. Ze bedient iedereen die zich aangesproken voelt tot dit ruime aanbod, maar gaat ook op zoek naar noden en behoeften van inwoners die vandaag nog niet deelnemen. Daarbij heeft ze bijzondere aandacht voor zowel kansengroepen als voor bepaalde thema’s zoals armoedebestrijding. De Algemene directie werkt proactief, in wisselwerking met een divers, kritisch en snel wisselend werkveld en publiek, waarbij wederzijdse uitdaging én constructieve samenwerking evident zijn en participatie tegelijk middel en doel is. Ons beleid voor cultuur, jeugd en sport legt een sterke focus op participatie, met een brede invulling: zowel algemeen (voor iedereen) als met specifieke remediërende accenten (doelgroepen…). Daarbij is participatie een middel (helpt om beter beleid te maken) en blijft een doel (het is de essentie van de beleidsdynamiek).

ONZE MISSIE EN VISIE: GEWOGEN EN BEWOGEN Het formuleren van een visie en missie verplicht ons om de normativiteit van onze aanpak in beknopte, qua taal en ruimte ingeperkte ruimte te formuleren. Zo’n oefening dwingt tot essenties en prikkelt tot gepunte verwoordingen. In ons plan willen we graag de plaats om deze gebalde verwoordingen aan te vullen, levendig en warmer te maken. Onze missie en visie werden sterk geïnspireerd door een grote liefde voor stad & stedelingen. Die beschouwen we als natuurlijke bondgenoten, mede bepalers en brothers in arms. Deze affectie komt vanzelfsprekend omdat we ons als overheid helemaal vinden in een open, interactieve en duurzame dialoog. Daarbij willen we veeleer faciliteren (het allemaal gemakkelijker mogelijk maken…) dan sterk leiden en sturend op te treden. We beseffen de mogelijk wollige interpretatie van deze keuzes, maar zetten die om in concreet beleid dat ruimte schept: fysiek, mentaal en dus ook in ons VGC-beleid. In ons beleid kiezen we voor een combinatie van generalistisch, dus voor iedereen… terwijl we graag tegelijkertijd de bijzonderheid alle kansen willen geven. Daarom spreken we van aandachtsgroepen. Dit is meer dan semantiek, we weten best dat er groepen zijn die veel minder gemakkelijk, of niet, hun weg vinden naar het ruime CJS-aanbod. Deze aandacht is voor ons een norm, met de link naar VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

19

normaal en dus niet stigmatiserend. Aandachtsgroepen staan niet synoniem voor algemene achterstelling of totale uitsluiting. We weten dat deze vaststellingen vaak cumuleren en elkaar versterken. We weigeren echter om te vertrekken van een algemeen deficit. Getrouw aan de offensieve kracht van onze sectoren, start onze benadering altijd vanuit de kracht. Niet de klacht. Dit adagium vormt een basiskenmerk van het CJS-beleid. Juist daarom – onlosmakelijk verbonden – vormt de participatieve aanpak en andere bepalende stroming. Deze benadering steunt op een groot geloof in de betrokkenheid, het mede-eigenaarschap van burgers en hun verenigingen en acties. Dit betekent niet dat alles zomaar participatief ontwikkelt. Juist bij ons, als overheid, berust een grote verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. Tegelijkertijd waarborgt deze interactiviteit een verbreding van draagvlak en een verhoging van de kwaliteit van het beleid. Twee vliegen, één klap. Dat het verenigingsleven (maatschappelijk middenveld) hier een bevoorrechte partner en getuige is, lijkt meteen ontegensprekelijk. Tenslotte bewegen we ons als overheid, VGC en de sectoren CJS, in een complexe ruimte van andere overheden, van lokaal, gewestelijk tot gemeenschap en internationaal. De netwerkgedachte, waarbij wij ons als partner aanbieden – actief en duurzaam – vormt onze inspiratie in deze toch complexe omgeving.

Uitdrukkelijke principes waarop ons beleid steunt De principes die volgen uit de missie en visie hebben we meer geconcretiseerd.

PARTICIPATIE & CO-CREATIE Participatie blijkt bij nader inzien een begrip met nogal wat verschillende dimensies. In dit beleidsplan worden de volgende elementen heel concreet gehanteerd en beoogd. De expliciete – dus nadrukkelijke – aandacht ervoor willen we vertalen als deelmaken: de VGC wil zoveel mogelijk mensen (hun verenigingen en gemeenschappen) deel maken van het beleid: participanten. Dit sluit naadloos aan bij de al eerdere keuze voor een interactieve, dialogerende grondhouding. Daarbij besteden we grote aandacht aan het proces: het bezig zijn met, het evolueren, de vooruitgang. Efficiëntie drukken we daarom veel meer uit in betrokkenheid dan in productlevering. Deze doelstelling vertalen we in de boutades vinden & binden en steunen & leunen. Deze illustreren onze actieve zoektocht en de betrachting om zoveel mogelijk Brusselaars met de VGC CJS te verbinden. Tegelijkertijd beogen we om deze burgers te ondersteunen, met de hoop om op hen te kunnen steunen, waarbij ze verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid opnemen. Het begrip participatie situeren we tussen twee uitersten. Enerzijds is er het deelnemen, waarbij de participant zich eerder als een klant, een gebruiker opstelt. Er bestaat zeker een relatie, maar deze is nogal afstandelijk. De participant is hier vooral stake holder (something at stake, een belanghebbende). De vereenzelviging van de deelnemer en het aanbod beperkt zich vooral tot een meer zakelijke invulling. Het gaat over “wij” en “zij”. Aan de andere kant van dit continuüm (doorlopende ruimte) bevindt zich het deelhebben. Daarbij is de participatie veel intensiever en wordt de participant een mede-eigenaar, een share holder (to share: delen). De participant identificeert zich sterk met het aanbod… het is van “ons”. Tussen beide uitersten zijn er tal van tussenvormen. Het is duidelijk dat we het deelhebben erg belangrijk vindt. Dit uit zich zowel in allerlei vormen en processen van beleidsbeïnvloeding als in de wijze waarop de beleidsvoering wordt geconcretiseerd. Termen zoals co-creatie (het samen scheppen) en mede-eigendom illustreren dit.


20

VRIJWILLIGERS(WERK) Vrijwilligers vormen voor ons een levendige en heel herkenbare illustratie van participatie als deelhebben: mensen die zich uit vrije wil engageren in een maatschappelijk project. Dit kan heel uiteenlopende vormen aannemen, van levenslang tot strikt occasioneel, van besturen en administratie tot hand- & spandiensten, van harmoniemuzikant tot decorbouwer. We weten dat het verenigingsleven (cultuur, jeugd, sport…) voor 99% steunt op de inzet van vrijwilligers. Daarnaast engageren vele mensen zich vrijwillig in allerlei projecten van welzijn, solidariteit en vormen actiegroepen, buurt- en schoolcomités enz. Het vrijwilligerswerk, ongeacht de sector waarin het zich ontwikkelt (van cultuur tot milieu, van noord-zuid tot bijstand en zorg), vormt een levendige verbinding tussen mensen. Tegelijkertijd draagt het in zich zoveel kracht en mogelijkheden, dat het vaak als middel wordt beschreven: tegen vereenzaming, als therapie bij diverse ziektebeelden, voor de integratie van nieuwkomers, exgevangenen enz. Wetenschappers beschrijven het als sociaal kapitaal: een vermogen van de samenleving om meer voorspoedig te ontwikkelen, een hogere weerbaarheid én groter probleemoplossend vermogen. Kortom, vrijwilligers en hun vrijwilligerswerk (grotendeels in verenigingen allerlei) lijkt wel een remedie voor de meest voorkomende kwalen. Toch betekent het vooral op zich een onmeetbare rijkdom. Wij kaderen vrijwilligers en vrijwilligerswerk heel duidelijk in een offensief voor meer intensieve participatie (deelhebben). Daartoe verdienen ze meer expliciete aandacht… een prioriteit dus.

VERTROUWEN ALS GRONDHOUDING Overheden torsen vaak/soms/meestal een imago van “bureaucratisch”. Daarmee drukken de burgers hun ergernis uit over een systeem dat hen niet zint. Hun analyse klinkt dan ook hard: wij betalen hen… en zij behandelen ons met weinig respect en begrip. Overheden investeerden de voorbije decennia fors in een radicaal andere aanpak. De burger werd gepromoveerd tot klant, waarbij vriendelijkheid en empathie centraal stonden. Nog een fase later – althans in de theorie – heroverde de burger ook zijn status als mede-eigenaar (zie eerdere verwijzing naar een participatieve beleidsvoering). De proof of the pudding wordt o.a. vastgesteld door de wijze waarop de overheid subsidieert en bv. zijn verenigingen en allerlei initiatieven tegemoet treedt. Dit gaat o.a. over de subsidiereglementen en de controle op de aanwending van de subsidies. Wij vertrekken in deze context altijd vanuit een basisvertrouwen in de subsidieaanvrager. Dit betekent dat de reglementen er niet vanuit gaan dat aanvragers er bewust op gericht zijn om misbruik te maken. Zo een uitgangspunt zou immers leiden naar een verstikkende controleobsessie. Wij beschouwen subsidievragers als verantwoorde partners. Administratieve wetgeving verplicht een overheid om te controleren. Dit toezicht krijgt vorm in een zo licht mogelijke procedure en vooral in een dialogerende houding. Daardoor worden formulieren, evaluaties en allerlei verplichtingen om te rapporteren bijzonder klantvriendelijk. Daarnaast zetten we verder in op het inschakelen van externe kennis en expertise bij de beoordeling van de kwaliteit van subsidieaanvragen. Zo’n beoordeling vraagt om een diverse benadering waarbij de optelling, afweging van en discussies tussen de verschillende subjectieve meningen leidt naar een verdedigbare vorm van eindadvies.


21

DIVERSITEIT ALS RIJKDOM Brussel illustreert levendig hoe superdivers onze samenleving evolueert: de indrukwekkende veelheid van gemeenschappen die in een organisch gegroeide gedeelde ruimte leven, werken, spelen en vooral druk bezig zijn. Dit kenmerk hoort bij de stad, is er een wezenlijk onderdeel van. Historici beamen dat de stad een stad werd juist door z’n intensieve ontmoetingsfunctie: een letterlijke en figuurlijke markt. Ook de stedelijke romantiek baseert zich op deze eigenschap: een plaats die vrijheden biedt, waar mentale openheid bijna per definitie contrasteert met de beperkingen in de fysieke ruimte. Deze endemische (vanzelfsprekend aanwezige) diversiteit stelt uitdagingen en kansen. De grote verscheidenheid leeft samen, zeker in de publieke ruimtes. Er ontstaan steeds opnieuw een grotere gemeenschap, in dit geval een Brusselse. Daar herkent elkeen zich in, met de (on)rust van een eigen identiteit en de hechting aan deze grotere gemeenschap. Daartoe willen we heel bewust bijdragen, door een combinatie van (h)erkenning van de grote diversiteit en het bewust creëren van een mede-eigenaarschap van de grotere Brusselse gemeenschap, althans binnen de VGC bevoegdheden. Dit betekent voor ons een prioritaire aandacht en het actief zoeken naar bondgenoten en hefbomen, zoals de zelforganisaties op basis van etnischculturele afkomst, de aandacht voor meertaligheid en het Nederlands als verbindingstaal, de specifieke gevolgen voor de communicatie enz. Diversiteit houdt voor ons nog veel meer in dan enkel etnisch-culturele eigenschappen. Het gaat voor ons dan over o.a. ideologische, religieuze, politieke variaties, seksuele voorkeuren enz. Niet het minst de sociaaleconomische diversiteit, en daarin het te groot aandeel van mensen in armoede, vraagt om een prioriteit. VERBINDEN De beleidsnota Cultuur, Jeugd en Sport van Pascal Smet draagt de titel “Verbinden”. Deze drukt de nood uit om meer dan nu, te streven naar dwarsverbindingen en synergiën (samenwerkingen) die de klassieke sectoren overschrijden. De argumenten daarvoor zijn divers van aard. Met een intersectorale of sectoroverschrijdende aanpak willen we, door samen te ageren, meer slagkrachtig worden, dus meer mensen binden. Dit kan door bv. een gezamenlijke communicatie, gelijkaardige projecten en producten enz. We willen daarmee ook overlappingen en blinde vlekken opsporen en aanpakken. We kunnen gebruik maken van elkaars knowhow, expertises en netwerken. Meer efficiëntie (doelmatigheid) en effectiviteit (doeltreffendheid) staan dan ook centraal. Tegelijkertijd kiezen we met veel overtuiging voor een sectoroverschrijdende aanpak. Daarmee vermijden we mogelijke verwarringen bij doelgroepen. Voor vele mensen en verenigingen is de identiteit van de initiatiefnemer niet zo belangrijk, als het maar een goed product is… Dit uitgangspunt kan een spanning verwekken met de (bijna natuurlijke) betrachting van diensten en instellingen om zichzelf ook als actor te positioneren. Deze soms moeilijke afweging past in een omvattende communicatiestrategie. Die wordt voor ons van kapitaal belang en krijgt daarom een aparte plaats in dit beleidsplan.

De architectuur van doelstellingen Ons plan krijgt inhoud door de formulering van doelstellingen. Doelstellingen vormen de handgrepen om dit plan vast te pakken, te begrijpen. VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

22

Zoals bleek uit voorgaande tekst, baseren we ons met dit plan op een grote veelheid van informatie, kennis, meningen enz. Om deze veelheid nog toegankelijk en beheersbaar te maken biedt dit plan de volgende structuur. Figuur 4 Architectuur van de doelstellingen voor cultuur, jeugd en sport – beleidsplan 2016-2020

In de volgende punten beschrijven we elk onderdeel van deze architectuur.

De zes hoofdtitels

ONZE MANIER OM ZE TE ORDENEN De strategische doelstellingen die we voor de komende jaren willen realiseren kunnen op verschillende manieren worden geordend: ze behoren bij een sector, ze richten zich tot bepaalde doelgroepen, ze gebruiken een aantal methodes, ze ontwikkelen zich op een bepaald territoriaal niveau enz. Ons beleidsplan kiest ervoor om de strategische doelstellingen in dit plan te verzamelen onder vijf “titels”, die als een vlag een aantal doelstellingen bedekken. Figuur 5 Ordenen van strategische doelstellingen onder vijf titels


23

BESCHRIJVING VAN DE VIJF TITELS Deze vijf titels kregen de volgende inhoud. 1. Een radar voor innovatie, creatie en vernieuwing. Met deze vlag (ze behoort eigenlijk ook tot participatie maar krijgt een extra spotlight) vragen we heel bijzonder de aandacht voor alle vernieuwende, experimentele en hoopvolle signalen die opborrelen uit de stad. Daarmee kiezen we voor een actieve zoektocht naar dit soort van innovatie. Het is de installatie van een radar die steeds opnieuw speurt en contacten zoekt. Deze proactieve aanpak poogt om op een duurzame wijze vernieuwing te vatten, te capteren… om te leren en grenzen te verkennen. Zo ontstaan ideeën, concepten en initiatieven die het landschap verrijken en van extra zuurstof voorzien. Deze innovatie kan (maar moet niet) leiden naar meer gestructureerd aanbod. 2. Vinden & binden. We willen zoveel mogelijk mensen bereiken (vinden) en zich eraan verbinden. Daarmee krijgt het begrip participatie (het deelmaken van…, het proces van deelnemen naar deelhebben) een eerste concrete inhoud, niet alleen als doel (het beter bereiken van meer mensen), ook als middel, een attitude, een methode (werken in dialoog en interactie met mensen). Juist daarom passen principieel alle bezigheden van de directie CJS onder deze rubriek. In dit plan wordt participatie de kapstok waar het overgrote deel van het aanbod van de VGC wordt ondergebracht. Iets meer in detail betekent dit o.a. een plaats voor:  Verenigingen en instellingen die door de VGC CJS worden ondersteund via o.a. subsidies, diensten en begeleiding  Initiatieven allerlei die de VGC CJS organiseert in samenwerking met allerlei partners, als coproducties  De eigen VGC-initiatieven, met de overheid als inrichtende macht  Hier passen ook de initiatieven die zich richten naar aandachtsgroepen (mensen die niet vanzelfsprekend hun weg naar het CJS-aanbod vinden en daartoe een bijzondere aandacht nodig hebben) 3. Steunen & leunen. Het vinden & binden vormen onze inrijpoort tot meer duurzame relaties. Dit betekent dat het voortdurende proces van participatie ook wordt vertaald in structurele verbanden (deelmaken krijgen zijn beslag). Deze verbinding heeft twee dimensies. Ten eerste willen we de gevonden en verbonden initiatieven ondersteunen, kansen geven door subsidies, begeleiding, praktische en inhoudelijke bijstand. Kortom, basis elementen voor een duurzaam partnership. Tegelijkertijd zoeken we ook steun bij deze bondgenoten; we willen erop leunen, we zoeken steun in hun betrokkenheid en verantwoordelijkheid We hopen dat deze actoren ook een aansprakelijkheid voor een gezamenlijk beleidsaanpak opnemen. 4. Ruimte. Met beide voorgaande punten zoomden we vooral in op mentale ruimte, zijnde respect en alertheid voor wat er bruist en borrelt op het veld. Deze doelstelling bedekt alle doelstellingen die de fysieke ruimte centraal stellen, dit in vele maten en gewichten: publiek en privé, sectorspecifiek of –overschrijdend, binnen en buiten, centraal en lokaal… Het belang van deze doelstelling in een zo druk bebouwd en bewoond gebied behoeft weinig argumentatie, ook omdat ze voor tal van CJS-praktijken onontbeerlijk is. 5. Communicatie. Een logisch onderdeel dat gekoppeld is aan alles wat vooraf ging. Het gaat hier uiteraard over bekendmaking, informatie en duiding van alles wat gebeurt. Er is echter meer, want communicatie duidt ook op iets gemeenschappelijk maken (commun). De Brusselaars worden deelgenoot van wat er in het grootstedelijk gebied leeft en werkt op het vlak van cultuur, jeugd en sport. 6. Interne kwaliteitszorg. Met deze vlag bedekken we alle inspanningen om de interne werking van de directie zo goed mogelijk te organiseren. Hoewel dit eerder behoort tot het back office, of wat publiek niet meteen zichtbaar is, vormt het toch een wezenlijk onderdeel van een beleidsplan. Bij interne kwaliteitszorg behoren heel wat aspecten die vooral belangrijk zijn om de kwaliteit van de output (wat het publiek merkt) te bewaken op een aantal facetten. Dit heeft o.a. te maken met een vlotte organisatie, taakverdeling en interne communicatie, transparante


24

financiële doorstroming en besluitvorming, systemen van monitoring en evaluatie, ethiek en deontologie enz. Deze vijf hoofdtitels vormen onze kapstokken waaraan we onze strategische doelstellingen ophangen.

Onze doelstellingen: strategisch, operationeel en vertaald in acties

OVERZICHT Dit onderdeel geeft een leidraad bij het verder verkennen van wat als strategische en operationele doelstelling werd gekozen. Het gaat hier over een volgend “systeem” (herhaling)  Gerangschikt per hoofdtitel (er zijn er zes)  Onder elke hoofdtitel staan de strategische doelstellingen (SD). Deze zijn volledig  Onder elke strategische doelstelling staat een aantal operationele doelstellingen (OD). Deze zijn niet volledig, maar geven een illustratie, vaak voor een enkele sectoren  Onder sommige OD’s staan enkele acties, ook illustratief Een volledige (tot op moment van publicatie van dit plan) lijst met alle SD’s, de reeds gedefinieerde OD’s en acties geven we schematisch in een laatste hoofdstuk weer. De wijzigingen daaraan actualiseren we via de webstek (www……). Daarvoor maken we fiches per OD, met daarin ook vermelding van o.a. de monitor/evaluatiemogelijkheden en de link naar de begroting.

DE STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN: DYNAMISCH EN VANUIT DE DOELGROEP De dynamiek van wat we beogen De strategische doelstellingen bevatten de essenties van wat we voor cultuur, jeugd en sport willen bereiken. Ze beschrijven beknopt wat we als directie CJS de komende jaren zal ondernemen. Ze geven daarmee inhoud aan de hoofdtitel waaronder ze geplaatst werden. Een lezing van alle strategische doelstellingen geeft een prima beeld van hoe ons beleid voor cultuur, jeugd en sport wordt. De strategische doelstellingen werden bewust dynamisch geformuleerd. Dit betekent dat ze een streven naar verandering – verbetering inhouden. Ze moeten immers worden verwezenlijkt, er zit beweging in. Strategische doelstellingen vormen op zich nog geen opsomming van concrete geplande handelingen, die komen verder in de operationele doelstellingen en de fiche die daarbij hoort. Geschreven vanuit het oogpunt van de doelgroep van de doelstelling We kozen ervoor om alle strategische doelstellingen te schrijven vanuit het oogpunt van de beoogde groepen. Deze kunnen heel divers zijn, van algemeen (de Brusselaars) tot heel specifiek (kinderen en jongeren in armoede).

OPERATIONELE DOELSTELLINGEN & VERTALING IN FICHES Operationeel = uitvoerend niveau Bij elke van de strategische doelstellingen past een reeks(je) van operationele doelstellingen. Hiermee bereiken we in het beleidsplan een echt concreet niveau. De operationele doelstellingen geven aan hoe we de strategische in de praktijk omzetten.


25

Fiches per OD, onder de SD en binnen de hoofdrubriek Elke operationele doelstelling vertalen we in een fiche. Deze fiche is een onderdeel van een strategische doelstelling (SD) die op haar beurt is ondergebracht in een hoofdrubriek (zie figuur…). Elke fiche bevat een aantal details die ze nog meer concreet en bevattelijk maken. Dit zijn:  Opsomming van de al geplande acties (worden elk jaar aangepast en vervolledigd)  Informatie over welke monitoring- en evaluatiekeuzes  Verwijzing naar de begrotingspost/posten Opsomming van acties De acties vormen de volledig geconcretiseerde vertaling van (een deel van) de operationele doelstellingen. Ze geven een beschrijving van wat er wanneer, voor/door en met wie en waar zal gebeuren. Acties kunnen bij opmaak van een beleidsplan nooit volledig zijn, ze krijgen immers vorm en inhoud door de verwezenlijking van operationele doelstellingen. Dit betekent dat het beleidsplan op dit niveau voortdurend wijzigt en uitbreidt. Het is belangrijk dat betrokkenen op een gemakkelijke wijze deze ontwikkelingen kunnen volgen. Daarom voorziet de VGC CJS een handige bewegwijzering op de webstek. Monitoring en evaluatiekeuzes Elke fiche bevat ook de gewikte en gewogen keuzes voor monitoring en evaluatie. Dit betekent dat we a.d.h.v. van de evaluatiematrix een aantal methodes en momenten bepaalden. Deze moeten uiteraard per strategische doelstelling worden verzameld, om uiteindelijk tot een globale evaluatie te komen. Figuur 6 Plaats en traject van monitoring en evaluatie van doelstellingen en beleidsplan

Verwijzing naar begroting Uiteindelijk vindt elk beleid z’n weg naar een begroting: de geldgeworden beleidsvoering. Hoewel de VGC-begroting niet gebaseerd is op doelstellingen, willen we hier wel linken leggen.


26

Onze strategische doelstellingen 2015 – 2020

DE STRUCTUUR SAMENGEVAT In dit onderdeel geven we een beknopt overzicht van de strategische doelstellingen (SD), gerangschikt onder de zes hoofdtitels. De strategische doelstellingen worden hierbij in volledigheid gegeven. Bij elke SD geven we een aantal illustraties, die vaak een sectorale concretisering betekenen… maar zeker niet volledig. Het gaat dan over enkele operationele doelstellingen (OD’s) In een laatste deel geven we een volledige stand van zaken (op datum van publicatie van het plan) met opname van alle beschikbare OD’s. Dit betekent zeker niet een definitief beeld, want op het niveau van de OD’s zal de werkelijkheid ingrijpen en aanpassingen, uitbreidingen enz. veroorzaken. Daarvoor kan de geïnteresseerde en betrokken beleidsactor steeds terecht op de fiches die hieromtrent wel permanent geactualiseerd worden.

HOOFDTITEL 1: ONZE RADAR VOOR INNOVATIE, CREATIE EN VERNIEUWING Door gedreven en (pro)actief te zoeken naar vernieuwing zullen CJS-praktijken levendig en slagkrachtig blijven. Dit vraagt om een hyperactieve en gevoelige radar Met deze hoofdtitel geven we prioriteit aan het ontdekken van hoopvol en inspirerend gewriemel in ons Brussel. Hoewel deze keuze vanzelfsprekend lijkt drukt ze een prioriteit uit: meer dan vroeger, beter dan ooit. In deze keuze behouden we – uiteraard – onze eerdere principes, die sterk dialogerend en interactief zijn. Dit betekent dat onze radar niet enkel wil detecteren maar meteen ook in gesprek wil gaan met iedereen die hierdoor zichtbaar wordt. SD1.1 Meer Brusselaars, in het bijzonder uit aandachtsgroepen, krijgen meer en betere kansen tot beïnvloeding van het vrijetijdsbeleid en – vrijetijdsaanbod van de VGC Met deze doelstelling zetten we heel duidelijk in op beleidsparticipatie: de beïnvloeding, dus de interactie tussen burgers (en hun organisaties) en het cultuur-, jeugd- en sportbeleid van de VGC. Participatie krijgt hier vooral de invulling van een duurzame, open en actieve conversatie met de overheid. De accentuering van kansengroepen betekent een speciale aandacht voor groepen die hun weg in deze dialoog niet zo gemakkelijk vinden. Hiermee nemen we een engagement om dit aspect systematisch te bewaken. Het accent op meer en beter betekent dat deze doelstelling inzet op zowel kwantiteit als kwaliteit van de participatiemogelijkheden. SD1.2 Prioriteit voor een transversale inzet op kinderen en jongeren, met bijzondere aandacht voor innovatieve en participatieve methodes en voor kinderen en jongeren in armoede, biedt de sterkste waarborg voor een succesvol en slagkrachtig jeugd- aanbod binnen het ruime vrijetijdsaanbod van de VGC De jonge Brusselaar krijgt een prioritaire plaats in alle inspanningen binnen ons CJS beleid. Daartoe is een transversale (doorheen alle onderdelen van de directie) benadering noodzakelijk. De explicitering van deze keuze sluit aan bij o.a. de meet & weet gegevens, de opvallende vergroening. Tegelijkertijd kiezen we ervoor om Brusselaars, vanop zeer jonge leeftijd, zoveel mogelijk kansen tot ontplooiing en ontwikkeling te geven. Daarmee sporen we met o.a. het onderwijsbeleid, waarbij de vrijetijdsvoorzieningen uitzonderlijke mogelijkheden bieden. Zo speelt het jeugdwerk, als bevoorrechte partner, heel succesvol in op het respect voor de autonomie, de zelfbepaling, van jonge mensen. Tegelijkertijd vormt het engagement van jongeren in hun “eigen” initiatieven voor een heel concrete toepassing van het mede-eigenaarschap. De kritische reflexen van de jeugd moeten ons beleid alert, levendig en krachtig houden.


27

SD1.3 Meer interdisciplinaire en intersectorale samenwerking binnen de directie CJS, in samenwerking met andere overheden en partner en met bijzondere aandacht voor interculturaliteit, armoede en uitsluiting, zorgt voor een succesvolle zoektocht naar nieuwe praktijken op het vlak van jeugd- en sociaal-cultureel werk, sport, erfgoed en kunsten Met deze doelstelling zetten we scherp in op het actief zoeken en duiden van nieuwe initiatieven (hun trekkers, hun programma’s…) op het brede vlak van jeugd, sociaal-cultureel werk, sport, erfgoed en kunsten. Dit kan enkel door een transversale aanpak, waarbij iedereen in alle inspanningen een reflectie over deze doelstelling maakt. We beschikken daarvoor over tal van instrumenten en partners, o.a. de gemeenschapscentra en bibliotheken, de vele verenigingen en instellingen waarmee we in een levendig netwerk opereren. De essentie van deze doelstelling ligt in het permanent uitkijken, met nieuwsgierigheid naar alles wat roert en leeft. Dit vraagt meer alertheid en vooral het “capteren” ervan. Daarmee beogen we een proces van leren kennen, contact nemen en houden en toetsen op veelbelovendheid. Hiermee kunnen we als CJS nieuwe cycli opzetten die, eens gevangen op de radar, naar een meer reguliere relatie evolueren. Daarin ligt de uitdaging: het ontdekken en, waar mogelijk, toeleiden naar de vele systemen die we ontwikkelden ter ondersteuning. Het succes van deze doelstelling wordt zeker ook bepaald door de mate waarin we samenwerken met vele andere actoren, o.a. andere overheden (gemeentebesturen, COCOF…) en de vele particuliere verenigingen en instellingen.

HOOFDTITEL 2: WE VINDEN EN BINDEN Een beleid voor meer en betere participatie. Het hele VGC aanbod wil meer mensen bereiken (vinden) met meer intensiteit in het deelnemen en deelhebben en hen structureel verbinden aan de beleidsvoering (binden) Deze hoofdtitel beschrijven we een basisopdracht van de VGC inzake CJS. We focussen op en concretiseren een kernaspect van participatie: de zoektocht naar bondgenoten en – eens gevonden – hen op een duurzame en structurele wijze met ons verbinden. Daarbij spelen verschillende aspecten. Er is het grote belang van de onmiddellijke nabijheid in het dagelijkse leven, hun buurt en meer formeel hun gemeente. Daarnaast spelen andere elementen, zoals aandachtsgroepen, de diversiteit en herkenbaarheid van het aanbod. Uiteraard worden vinden en binden mee bepaald door de communicatie (zie verder). In een offensieve benadering wil deze hoofdtitel vooral inzetten op het linken van Brusselaars aan alles wat we als VGC binnen CJS aanbieden. Deze link wil niet alleen vrijblijvend, ook structureel verbindend worden. Daarnaast vormt het aspect co-creatie een prioriteit. In een defensieve retoriek beoogt de VGC hier een bestrijding van vele drempels, hinderpalen. Dit kan enkel succesvol als ook de radarfunctie (zie eerder) optimaal werkt. SD2.1 Brusselaars, in het bijzonder aandachtsgroepen (ouderen, mensen met beperking en in gevangenis), vinden in hun onmiddellijke woon- en leefomgeving gemakkelijker een passend vrijetijdsaanbod door meer adequate uitnodigingen om te participeren en zelf bij te dragen aan de verbreding en verdieping van dit aanbod. Met deze doelstelling leggen we accent op de toegang, het bereik en de duurzaamheid van het vrijetijdsbestedingsaanbod. Daarbij zoomen we in op een aantal cruciale eigenschappen (voorwaarden…) daartoe, o.a. de territoriale nabijheid (verblijfplaats, buurt, gemeente). In het bijzonder wil deze doelstellingen inzetten op een aantal doelgroepen die hier ook specifieke drempels ervaren, zoals ouderen, mensen met een beperking en gedetineerden. Daarbij wordt ook het principe van co-creatie (deelhebben) gehanteerd.


28

SD2.2 Kinderen en jongeren worden, met respect voor hun achtergrond, interesses en ambities, gestimuleerd en ondersteund in het zelf vormgeven van hun vrijetijdsbesteding. De categorie jeugd krijgt hier onze bijzondere aandacht. Daarbij leggen we met deze doelstelling een klemtoon op twee belangrijke, zelfs noodzakelijke uitgangspunten. Ten eerste moet een strategie hieromtrent altijd vertrekken van een groot respect, een (h)erkenning van de eigenheid en de bijzonderheid van jonge mensen, dit in hun opeenvolgende ontwikkelingsfasen. Jonge mensen zijn bij uitstek snel evoluerend. Ze groeien aan een hoog tempo doorheen soms erg wisselende en sterk variërende stijlen. De identificatieprocessen verlopen vaak warrig en complex, met dito ontwikkelende ambities. Juist de aandacht en het respect voor deze kenmerken vormen een basis voor een succesvolle aanpak van vinden en binden. Daarnaast en daaraan verbonden willen jonge mensen ook als medebepalend worden benaderd. Het gaat veel meer over een aanbod door dan louter voor de jeugd. SD2.3 Mensen & gezinnen in armoede en hun verenigingen krijgen een bijzondere aandacht die geëxpliciteerd wordt in alle sectorale doelstellingen Naast de jeugd nemen we ook mensen in armoede in een expliciete doelstelling op. Dit betekent dat we in al onze inspanningen (die zijn vaak sectoraal) een verplichte oefening maken, een toets die nagaat of deze doelgroep wel voldoende aandacht krijgt. De argumenten hiervoor zijn ondertussen wel alom bekend, maar de consequenties van deze keuze moet blijken als men een dwarssnede zou maken doorheen het CJS-beleid. Deze doelstelling beoogt dus een dwarsverbinding tussen enerzijds alle maatregelen die elders in dit plan worden bepaald en anderzijds de noden, behoeften van mensen die door tal van oorzaken in een situatie van armoede en dus ook sociale uitsluiten beland(d)en. SD2.4 Mensen, groepen en verenigingen van etnisch-cultureel diverse afkomst worden ondersteund voor een optimale ontwikkeling van hun brugfuncties, zoals het stimuleren van de verbinding met en hechting aan de Nederlandstalige gemeenschap en het articuleren van standpunten, noden en behoeften Een grote meerderheid actoren die zichzelf identificeert als van etnisch-cultureel diverse afkomst, zoals zelforganisaties, leidersfiguren, religieuze verenigingen enz., stelt zich erg constructief op naar hun even cultureel diverse omgevingen. We willen hierin een baken worden, door deze positieve energie en de vele kansen die hier leven te linken aan de beleidsinspanningen voor cultuur, jeugd en sport. Deze actoren zijn bij uitstek bruggenbouwers, ze zijn nieuwsgierig, ze willen hun achterban informeren en begeleiden naar de vele aanbiedingen van bv. de VGC. Onderzoek wijst uit dat vooral zelforganisaties hierin een bevoorrechte rol (kunnen) spelen. Juist daarom willen we met deze doelstelling hiervoor een actieve interactie ontwikkelen. Deze moet (ons) leiden naar meer structurele, levendige en duurzame relaties. SD2.5 Het vinden & binden van vrijwilligers krijgen in elke sector en elk aspect van het VGC-beleid voor CJS een bevoorrechte plaats, zowel bij initiatieven en verenigingen die hierop extra inzetten als binnen de eigen VGC- initiatieven Vrijwilligers vormen een cruciaal onderdeel van het sociaal kapitaal van een gemeenschap. Hun betrokkenheid en engagement verwoorden bijna onnavolgbaar het begrip participatie als deelhebben. Het vrijwillig en gratis ter beschikking stellen van positieve energie is tegelijkertijd de belangrijkste draagkracht in het brede landschap van de verenigingen (cultuur, sport, jeugd, erfgoed…). Ook in de gemeenschapscentra en bibliotheken spelen ze onvervangbare rol. De meeste campagnes, projecten en initiatieven allerlei zouden nooit opduiken zonder de bijdrage van vele (letterlijk tienduizenden) vrijwilligers. We vinden ze dan ook in alle maten en gewichten, leeftijden, sociale klasse, plaatsen, sectoren enz. Te vaak blijven vrijwilligers/vrijwilligerswerk in de luwte (van het beleid, de media, de samenleving). Ze lijken vanzelfsprekend… toch vragen ze om een bijzondere aandacht en omkadering. Daaraan geeft deze doelstelling gestalte: een duidelijk verschuiving vanuit de coulissen naar het voorplan. Ook VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

29

hier vormt de doelstelling een dwarsverbinding die herkenbaar moet worden in al onze CJSbezigheden.

HOOFDTITEL 3: WE (ONDER)STEUNEN EN LEUNEN Door het actief en slagkrachtig ondersteunen van een heel divers hinterland van actoren en sectoren beoogt de VGC een structureel en duurzaam hinterland van bondgenoten en medestanders. Deze allianties vertalen zich in een medeeigenaarschap, waarbij deze veldactoren zich met verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid engageren in een gezamenlijke beleidsvoering Het vinden & binden vormen voor ons de inrijpoort tot meer duurzame relaties. Dit betekent dat ons voortdurende proces van participatie ook wordt vertaald in structurele verbanden (het “deelmaken” krijgt zijn beslag). Deze verbinding heeft twee dimensies. Ten eerste willen we de gevonden en verbonden initiatieven ondersteunen, kansen geven door subsidies, begeleiding, praktische en inhoudelijke bijstand. Kortom, hier liggen de basiselementen voor een duurzaam partnership. Tegelijkertijd trachten we ook te leunen op deze bondgenoten. We willen steun vinden in hun betrokkenheid en verantwoordelijkheid, in de hoop dat deze actoren ook een aansprakelijkheid voor een gezamenlijk beleidsaanpak opnemen. Deze hoofdtitel bevat doelstellingen die in grote mate onze huidige en vroegere beleidsvoering beschrijven, namelijk het ondersteunen en zorgdragen voor vele partners en bondgenoten. De doelstellingen werden globaal geordend per sector. Hoewel vaak dezelfde opties, zal elke sector op zich nog steeds een “eigen”-aardigheid vertonen… Dat is logisch, want het beleid identificeert zich, steunt op verschillende spelers. SD 3.1 Cultureel-erfgoedactoren, zowel private als overheden, dragen beter zorg voor het cultureel erfgoed en vinden elkaar in een versterkt en verruimd netwerk waarin de VGC coacht, enthousiasmeert en verbindt Met deze doelstelling willen we meer en betere aandacht verwekken voor het cultureel erfgoed. Onze stad bevat vele, vaak nog onontdekte of verborgen parels. Het is belangrijk dat hiervoor een alertheid groeit, gedragen door een wil om er zo goed mogelijk zorg voor te dragen. Goed betekent hier o.a. het onderhoud – indien nodig de juiste preservatiemaatregelen, de toegankelijkheid en communicatie errond. Daarmee verbonden beklemtoont deze doelstelling het grote belang om erfgoedactoren (van heel uiteenlopende aard) aan elkaar te koppelen. Het gaat hier zowel over erfgoedverenigingen en –instellingen als overheden (gemeentebesturen, COCOF, Gewest…). In zo’n levendige communicatieruimte herkennen ze elkaars bekommernissen, delen ze ervaringen, verwijzen ze naar hulpmiddelen en – zeer belangrijk – versterken ze het enthousiasme dat voor het erfgoedbeleid zo noodzakelijk is. Daartoe biedt de VGC een begeleidende aanpak, een regie en ondersteuning. SD3.2 Jeugdwerkverenigingen en hun vrijwilligers hebben recht op een uitgebreide ondersteuning en opereren in een complementaire samenwerking, als essentiële spil in het vrijetijdsaanbod voor kinderen en jongeren Het jeugdwerk bevindt zich in het hart van de vrijetijdsbesteding voor (van) kinderen en jongeren. In uiteenlopende vormen, organiseren jongeren zichzelf tot sprankelende initiatieven (jeugdbewegingen, -ateliers en –huizen, werkingen voor maatschappelijk kwetsbare jeugd – WMKJ – en vele andere). Deze verenigingen kenmerken zich veelal door jonge en vrijwillige verantwoordelijken, met bovenlokale omkadering. Hoewel ze zich taaie overlevers tonen, zijn ze toch sterk aangewezen op een ondersteunende begeleiding. Een uitgebreid en op maat geconstrueerd subsidie- en dienstenbeleid moet hen helpen om hun doelstellingen met veel inzet en betrokkenheid te bereiken. De netwerken van jeugdhuizen en WMKJ’s kunnen hierbij op een bijzondere begeleiding VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

30

rekenen. Deze doelstelling beklemtoont eveneens het grote belang van samenwerking, o.a. om de eigen slagkracht te verhogen en zeker ook ons bij te staan in haar radarfunctie. SD3.3 Kunstenaars en hun verenigingen en instellingen kunnen rekenen op een specifiek kader van steun en begeleiding, om zo hun artistieke mogelijkheden optimaal te ontplooien en de unieke rol van verkenner, seismograaf en prikkelende reflector te spelen Kunstenaars en hun specifieke organisaties en heel uiteenlopende disciplines, vormen bijzondere spelers in een cultuur- en meer specifiek kunstenbeleid. Vooreerst vragen hun artistieke talenten om aangepaste ruimte (letterlijk en figuurlijk) te krijgen. Zo kunnen deze groeien en bloeien, daardoor kan hun loopbaan ten volle ontwikkelen. Organisaties die hier faciliteren en begeleiden, moeten van een adequaat ondersteuningsbeleid kunnen genieten: op hun schaal, met respect voor hun werkingscultuur. We willen hier zeker aanvullend ageren op wat o.a. de Vlaamse overheid biedt. Zeker experiment en nieuwe, vaak hybride kunstuitingen vragen om een bijzondere aandacht. Daarnaast vormen kunstenaars en –verenigingen een rijke bron van kritische, verrassende en prikkelende reflectie… deze komen zowel de VGC en de samenleving ten goede. Op voorwaarde dat we er open voor staan. SD3.4 Sociaal-culturele verenigingen en praktijken enten zich beter op de lokale en bovenlokale ondersteuningsmogelijkheden en kunnen zo nieuwe perspectieven ontwikkelen Het rijke veld van sociaal-culturele verenigingen (in vele soorten en gewichten, van vorming, beweging tot amateurkunsten) staat steeds weer voor de uitdaging om zich in nieuwe tijdsgewrichten te positioneren. Achtereenvolgende generaties vrijwilligers slaagden daarin, als wegbereider, verkenner van nieuwe ideeën en praktijken en verbonden aan tienduizenden leden – vaak vrijwilligers. In deze permanente beweging behoeven ze een stabiel maar vooral aan de actuele noden en omstandigheden aangepast ondersteuningskader. We willen dit bieden, gecreëerd samen met hen en steeds opnieuw relevant. Dit moet het sociaal-cultureel werk op duurzame wijze kansen geven op spannende toekomstprojecties. SD3.5 Bibliotheken worden door het streekgericht bibliotheekbeleid ondersteund in hun rol om informatie en cultuur voor iedereen toegankelijk te maken , en in hun ambitie om mensen maatschappelijk sterker te maken door hen aan te zetten tot actieve cultuur- en informatieparticipatie Bibliotheken zijn en blijven bakens van actief cultureel werk. Zeker in een tijd waar de communicatie dagelijks wordt heruitgevonden, spelen de bibliotheken een unieke rol. Hun focus op lezen, voorlezen en vertellen behoudt een sterk verhaal. Diverse doelgroepen herkennen dit en vinden er hun plaats, waarbij de interculturele rijkdom steeds duidelijker wordt. Bibliotheken zijn behoeders van onze taalrijkdom, het Nederlands en de heerlijke veeltaligheid daarrond. Het vervullen van deze rol vraagt een voortdurende analyse van noden en het uitvinden en aanbieden van nieuwe inzichten, methodes en praktijken. Met deze doelstelling beogen we, via een palet van instrumenten, dit perspectief. SD3.6 Sportinitiatieven, inzonderheid sportverenigingen en anders georganiseerde sport, kunnen rekenen op een meer slagkrachtig en met hen geconstrueerd ondersteuningsbeleid waarin bijzondere aandacht voor (1) toegankelijkheid, kwaliteit, diversiteit en ethiek en (2) het bereik van kansengroepen Binnen de sportinitiatieven spelen de sportverenigingen en de initiatieven voor anders georganiseerde sport een hoofdrol. Vaak zijn het spelers die continuïteit en variatie aanbieden en daarmee heel veel Brusselaars bereiken. Onze ondersteuning (subsidies, dienstverlening, begeleiding) en de eigen initiatieven bieden daartoe een belangrijk voorwaardenscheppend kader. Deze aanpak behoeft echter een permanente monitoring en daaropvolgende evaluatie. De snelle wijzigingen in de stad laten zich ook voelen in een veranderd landschap van verenigingen en initiatieven. Daarom willen we sterk inzetten op het actualiseren van alle omkadering en het steeds VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

31

opnieuw positioneren van de eigen initiatieven. Onze doelstelling legt daarbij een aantal accenten. Enerzijds worden aspecten ven toegankelijkheid (in vele betekenissen, o.a. fysiek, cultureel, financieel, spreiding enz.), de aandacht voor specifieke kwaliteitsaspecten (begeleiders, beheer, infrastructuur…) en de diversiteit. De ethische vraagstukken specifiek aan de sportpraktijk verbonden, verdienen een expliciete aandacht. Daarnaast wil deze doelstelling – uitdrukkelijk – de participatie (deelnemen/hebben) van kansengroepen opnemen. SD3.7 Lokale initiatiefnemers en hun projecten vinden gastvrijheid, erkenning en concrete ondersteuning in de Gemeenschapscentra. Met deze doelstelling zetten we in op een optimale relatie met iedereen die op het vlak van jeugd, cultuur en sport een lokaal geënt initiatief neemt. Daartoe willen onze Gemeenschapscentra zich erg toegankelijk en medewerkend opstellen, zodat deze inspanningen op een adequate wijze kunnen worden ondersteund (via ruimte, begeleiding, verwijzing enz.). SD3.8 De Brusselse gemeenten vinden in de VGC een structurele partner voor hun vrijetijdsbeleid. zowel voor de bevoegdheden lokaal cultuurbeleid als voor de andere bevoegdheden van de directie. Naast de ondersteuning op vlak van het lokaal cultuurbeleid en het bibliotheekbeleid worden er meer en andere structurele verbanden gelegd met de gemeenten, met name inzake sport, erfgoed, jeugd en kunsten. De cultuurbeleidscoördinatoren fungeren hier als een belangrijke spil. Aandacht gaat ook naar ondersteuning van vrijwilligers en overleg met beleidsmakers..

HOOFDTITEL 4: MEER EN BETERE RUIMTE Cultuur, jeugd en sport actoren en sectoren hebben een hoge nood aan meer en betere fysieke ruimte. Het VGC-beleid wil hierop inzetten door aandacht voor zowel de publieke ruimte als de plaatsen waarop verenigingen en initiatieven zich eigen omgevingen ontwikkelen. Dit betekent o.a. een permanente zoektocht naar meer m² en een bijzondere aandacht voor diverse kwaliteiten (functionaliteit, toegankelijkheid, veiligheid, duurzaamheid…) De hoogste bevolkingsdichtheid in ons land en daaraan verbonden bijna ondraaglijke druk op de beschikbaarheid van ruimte verklaren deze prioriteit. De invulling daarvan moet aan vele criteria tegemoet komen. Daarbij spelen diverse afwegingen, o.a. het evenwicht tussen publieke en private ruimte. Beide zijn cruciaal voor een succesvol cultuur-, jeugd- en sportbeleid. Daarnaast zijn er tal van kwaliteitsaspecten die eveneens doorslaggevend zijn. Deze hebben o.a. te maken met de fysieke omstandigheden zoals oppervlakte, directe omgeving, toegankelijkheid, veiligheid, elementen van onderhoud, isolatie, energiebeheersing enz. Tegelijkertijd kan een ruimte niet adequaat functioneren als er ook geen kwaliteitscriteria worden gesteld voor het beheer, de kostprijs, de aard van inrichting enz. Onze aandacht voor ruimte is niet nieuw, maar kan binnen een Brusselse context niet anders dan als een steeds herhaalbare prioriteit te worden geformuleerd, met vooral nood aan creatieve ingrepen waaronder het alert inspelen op plotse mogelijkheden. SD4.1 De Brusselaars moeten kunnen beschikken over meer en betere ruimte (infrastructuur) voor de optimale beoefening van hun vrijetijdsbesteding, waarbij gezins- en kindvriendelijkheid centraal staan en de gemeenschapscentra een bijzondere functie vervullen Heel wat vormen van vrijetijdsbestedingen stellen zeer specifieke eisen aan de beschikbaarheid van ruimte. Met deze doelstelling formuleren we op een generieke, dus sectoroverschrijdende wijze, onze inzet om deze noden te lenigen. Daarbij stellen we heel wat kwaliteitseisen (meer en beter). Deze zijn zeer divers. Hierbij besteden we bijzondere aandacht voor gezins- en kindvriendelijkheid. VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

32

Daarnaast leggen we accenten op specifieke fysieke voorwaarden (o.a. grootte, binnen/buiten, bereikbaarheid, geschiktheid voor de activiteit), beschikbaarheid (op diverse momenten, zeker avonden en weekends), zowel in private als publieke eigendom, toegankelijkheid (specifieke doelgroepen, prijs, onderhoud). Deze nood is dus complex, mede door de toenemende schaarste. Hierbij kunnen onze gemeenschapscentra een belangrijke rol spelen, door hun infrastructuur optimaal ter beschikking te stellen en soepel in te spelen op de vele noden. Daarnaast moet ons beleid hier alert kunnen inspelen op buitenkansen. Tevens verkennen we nieuwe of uitdagende beheerformules (bv. co-housing, medebeheer e.a.). Onze aanpak moet vooral vorm krijgen in synergie met wat o.a. andere overheden hier kunnen en willen ondernemen. SD.4.2 De Brusselaar krijgt meer kansen om te sporten in laagdrempelige, betaalbare en toegankelijke en aangepaste sportinfrastructuur, met daarbij een prioriteit voor de beschikbaarheid van reglementaire sportinfrastructuur, extra zwemwater en beschikbaar in de openbare ruimte Bij uitstek de sportbeoefening vertoont een acute zelfs structurele nood aan ruimte. Met deze doelstelling leggen we hierop prioriteit, willen we ter zake een specifiek beleid ontwikkelen. Hierin zullen o.a. de volgende elementen hun plaats verwerven: een levendige en toegankelijke inventaris, werken aan actuele vormen van beheer (toezicht, onderhoud…), evaluatie en vernieuwing van bestaande overeenkomsten. Zeker de zgn. reglementaire infrastructuur (bv. voor competitiesport), de grotere beschikbaarheid van zwemgelegenheid krijgen hierbij aandacht. SD4.3 Kinderen en jongeren beschikken over meer aangepaste ruimte en infrastructuur voor hun vrijetijdsbesteding in de grootstad Voor hun vrijetijdsbesteding hopen jonge mensen, naast de polyvalente, ook op eigen ruimtes. Deze moeten tegemoetkomen aan de wijze waarop ze hun vrijetijdsbesteding willen vorm geven. Dit heeft o.a. te maken met eigen lokalen voor het jeugdwerk (zeker jeugdbewegingen en –huizen), spelen speelruimte. Daarnaast bestaan er specifieke behoeften, vaak gelinkt aan de vrijetijd van jongeren, o.a. repetitieruimte, skate- & skeelerplaatsen enz. We willen hieraan werken door o.a. bijzondere aandacht te besteden aan renovatie- en nieuwbouwdossiers en het hergebruik van openbare en leegstaande ruimtes. Hierbij hanteren we consequent enkele principes, zoals de actieve participatie van deze doelgroep in een zo vroeg mogelijk stadium en een benadering gebaseerd op de afweging “gedeeld waar mogelijk, exclusief waar nodig”. SD4.4 Een optimale beoefening van culturele vrijetijdsbesteding, o.a. kunsten, erfgoed en het brede sociaal-cultureel werk, moet kunnen beschikken over meer en beter aangepaste infrastructuur en accommodaties De veelheid van activiteiten onder de noemer “cultuur” stelt eisen aan een evenzo veelheid van aangepaste ruimte. Deze nood is van alle tijden en lijdt onder de toenemende schaarste in onze stad. De noodzakelijke infrastructuur is hier niet eenduidig te beschrijven. Het gaat hier zowel over vergaderaccommodatie als plaats voor occasionele grootschalige initiatieven (van quizzen tot beurzen, van tentoonstellingen tot voorstellingen, van vieringen tot repetitieruimtes…). Sommige noden een permanente eigen stek, andere overleven prima in een meer nomadisch bestaan. Juist deze diversiteit vraagt onze permanente aandacht en een alert inspelen op behoeften… en kansen.

HOOFDTITEL 5: COMMUNICATIE Een adequate en slagkrachtige communicatie informeert over, promoot en enthousiasmeert de Brusselaars, hun verenigingen en gemeenschappen voor het aanbod en de knowhow van het werkveld en de beleidsvoering van de VGC. Daarom kiezen we voor een samenhangende en gezamenlijke communicatiestrategie. Deze creëert een communicatie-instrument, als een


33

combinatie van gemeenschappelijke systemen en methode, waarin een duidelijke plaats voor meer sectoren actorspecifieke benaderingen Communicatie slingert zich doorheen elke doelstelling, elke maatregel en activiteit. Juist daarom is communicatie voor ons veel meer dan de som van de onderliggende delen en inspanningen. Het cruciale belang van een interactieve en participatieve benadering – elk van de voorafgaande hoofdtitels – maakt een samenhang, gebaseerd op visie en geïntegreerde methodes, zo noodzakelijk. Juist daarom spelen de volgende strategische doelstellingen een voorwaardelijke rol: zonder slagkrachtige communicatie geen slagkrachtig CJS-beleid. Nog teveel Brusselaars, algemeen en specifiek kennen onvoldoende de rijkdom van het (en ook ons) aanbod. De uitdaging ligt vooral in het scherp kiezen van wat gemeenschappelijk wordt. Deze overkoepeling moeten meteen enten op en compatibel maken aan wat sectoren en actoren aanvullend zullen communiceren. Door onderstaande strategische doelstellingen zullen we in de toekomst meer samenhang vinden. Dit zullen we verzamelen in een geïntegreerd communicatieplan, operationeel begin 2016. SD5.1 We positioneren en organiseren ons als een interactieve, converserende overheid. Onze communicatie stimuleert en toont betrokkenheid van, en verbinding tussen de VGC-actoren en onze doelgroepen In consequentie met de principes en keuzes in voorgaande strategische doelstellingen, willen we in onze communicatie vooral open, toegankelijk en gemakkelijk aanspreekbaar zijn. Deze aanpak heeft niet enkel een receptieve functie, beoogt heel uitdrukkelijk een dialogerende, converserende stijl en aanpak. Dit moet laagdrempelig en als combinatie van algemeen en sector- of doelgroepspecifiek. Een veelheid van complementaire instrumenten maakt ons aanbod opvallend, aantrekkelijk en nodigt uit tot verbondenheid. SD5.2 We maken werk van een coherent en collegiaal intern (VGC en CJS) netwerk van elkaar versterkende informatieknooppunten Een optimale communicatiestrategie wordt maar werkzaam en doeltreffend door een hechte interne samenwerking. In de eerste plaats gaat het over de synergie binnen de verschillende sectoren en actoren van de algemene directie Cultuur, Jeugd en Sport. Hierbij spelen Muntpunt en de gemeenschapscentra een bijzondere rol, als regisseurs en facilitators van grootstedelijke en lokale communicatie. De inspanningen hieromtrent zullen we ontwikkelen via een gedeelde en gezamenlijke aanpak. Daarnaast willen cultuur, jeugd en sport ook een herkenbaar maar geïntegreerd onderdeel uitmaken van de gehele VGC-communicatie. SD5.3 Een optimale communicatie voor cultuur, jeugd en sport kan niet anders dan zich ontwikkelen binnen een levendig en samenhangend netwerk van externe betrokkenen, zowel particuliere als publieke Brussel is een werkplaats voor heel veel actoren, zeker op de terreinen van jeugd, sport en cultuur. Een groot aantal private en publieke spelers wil er zijn beleid concretiseren via een eigen aanbod. Hiermee gaat een veelheid van communicatie gepaard. De VGC wil zich in deze rijkdom positioneren met een eigenheid en vooral de bereidheid om waar mogelijk samenwerking te ontwikkelen. Hiertoe willen we investeren in netwerken, ontmoetingsplaatsen waar we ook onze communicatie kunnen enten op gezamenlijke strategieën. Zo engageren we ons voor de ondersteuning van een databank, in nauwe samenwerking tussen Stichting voor de Kunsten/VisitBrussels, CultuurnetVlaanderen en VGC. De lancering van onze Paspartoe in 2014 leidde ook tot meer bereik, nl. het gehele vrijetijdsveld. Hier blijven wel belangrijke uitdagingen. Zo vinden heel wat aanbieders nog niet de weg naar het invoersysteem en het ontbreekt aan een duurzame communicatie- en vormingsstrategie om het instrument meer in de kijker te zetten. De kwalitatieve en kwantitatieve verbetering van de backoffice vraagt nu ook naar een meer gestroomlijnde front-office communicatie, de detectie van zwakke plekken en het remediëren en taken toewijzen aan de verschillende. Meertaligheid van de front-office is daarbij voor het merendeel van de dragers VGC - Beleidsplan CJS. Protoversie 4 september 2015

34

gewenst – gelet op de Brusselse realiteit. De rol van Muntpunt als communicator van vrije tijd krijgt hier ook steeds meer duidelijkheid en relevantie. SD5.4 De VGC geeft een prominente plaats aan het Nederlands, als verbindende taal, in een diverse meertalige omgeving Met deze doelstelling sluiten we aan bij een eerdere basiskeuze. Wij willen in onze communicatie het Nederlands als verbinding gebruiken in een uiterst meertalige omgeving. Mensen, groepen en gemeenschappen kunnen via het Nederlands een toegang vinden tot een breed gamma van programma’s, voorzieningen en mogelijkheden. Voor de een groot deel van Brusselse bevolking met een rijkdom aan talen en culturen, krijgt het Nederlands zo een brugfunctie en wordt meteen ook een hefboom die opening biedt aan vele mogelijkheden.

HOOFDTITEL 6: INTERNE KWALITEITSZORG De algemene directie CJS van de VGC zet in op de creatie van een transparante interne kwaliteitszorg door ethische, procedurele en communicatieve aspecten van de beleidsvoorbereiding en –uitvoering duidelijk te definiëren, hierover communicatief en participatief te dialogeren met de Brusselaars om zo een optimale ambtelijke dienstverlening te realiseren De laatste hoofdtitel zoomt in op de back office, de interne werking van de algemene directie CJS van de VGC. Uiteraard gelden hier de algemene regels, richtlijnen en verwachtingen die de VGC zich zelf generiek oplegt. Daarnaast wil we als algemene directie CJS een aanvullend kader creëren, waarin nog extra aandachtspunten worden vermeld. Interne kwaliteitszorg besteedt vooral aandacht aan de principes die het ambtelijk apparaat willen toepassen. Ze zijn gericht op het realiseren van specifieke kwaliteiten in het beleidsvoorbereidende en –uitvoerende werk. Hierbij komen heel uiteenlopende aspecten aan bod, van eerder deontologische en ethische specificaties, over de slagkracht van procedures, reglementen, controles, begeleiding en aansturing enz. tot uiteraard de wijze (structureel en cultureel) waarop diensten, mensen en systemen zich hier verhouden tot de Brusselaars. De organisatie van deze interne keuken vraagt aandacht. Soms lijkt het navelstaarderij en wordt de publieke relevantie ervan betwijfeld. Dit is niet zo, want een groot deel van wat Brusselaars – in hun uiteenlopende rollen van burger, klant, mede-eigenaar enz. – ervaren dat ons CJS-beleid schatplichtig is aan de interne kwaliteitszorg. Het is onvermijdelijk dat een aantal van de SD’s overlapt met eerder geformuleerde doelstellingen. SD6.1 De Brusselaars staan centraal binnen de Algemene Directie Cultuur, Jeugd en Sport. Om dit te bereiken neemt de directie een houding aan die gericht is op kwaliteitszorg en continue verbetering en wordt het beleidsplan continu geëvalueerd en gemonitord Met deze strategische doelstelling beklemtonen we de centrale rol van de Brusselaar, in zijn vele hoedanigheden en voorkomens. Daarbij willen we sterk rekening houden met de signalen die ons via de vele contacten met burgers, verenigingen, gemeenschappen bereiken. Alert en nauwgezet duiden we deze input, die we vertalen in onze stijl en structuren van handelen. De kwaliteiten van ons ambtelijk functioneren vormt daarbij een permanent aandachtspunt, dat systematisch wordt geanalyseerd en aangepast. Daarbij houden we rekening met de vele dimensies van ons handelen, o.a. het optreden van medewerkers, onze externe en interne procedures, de interne leer- en vormingsprocessen, de cycli van monitoring en evaluatie enz.

ONZE STRATEGISCHE & OPERATIONELE DOELSTELLINGEN: EEN OVERZICHT (STAND OP … 2015) Een systematische opsomming, per hoofdtitel van SD’s, OD’s en acties zoals ze op datum van … zijn opgesteld.


35

SAMENVATTING EN CONCLUSIES UITLEIDING BIJLAGEN Verwijzing naar de relevante en publieke documenten en bestanden Omgevingsanalyse en landschapstekeningen Eerdere beleidsdocumenten Participatie en communicatietrajecten en de verslaggeving

Glossarium

36


Meerjarenbeleidsplan van de VGC Cultuur, jeugd en sport

Recommend Documents