Marketingplanning. Rien Hummel. Derde druk

Marketingplanning is bestemd voor hbo-studenten met enige voorkennis van marketing. Na bestudering van deze uitgave is de student in staat een verantwoord marketingplan samen te stellen. Door de opzet is dit boek ook zeer geschikt voor gebruik bij stages en afstudeeropdrachten. Online support Op de website www.academicservice.nl is een grote hoeveelheid ondersteunend materiaal beschikbaar, in de vorm van extra hoofdstukken, casuïstiek, sheets, voorbeelden, overzichten, alternatieven en aanvullingen.

Marketingplanning

Deze derde druk is geheel geactualiseerd aan de hand van nieuwe ontwikkelingen op het gebied van online kanalen in het algemeen en sociale media in het bijzonder en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarnaast is er meer aandacht voor de klantenanalyse, accountability, algemene wetmatigheden in marketing, het blauweoceaanstrategiemodel en internationalisering. Behalve een gedegen beschrijving van de theorie bevat deze uitgave veel uitstapjes naar de praktijk. Het boek benadrukt het belang van het analyseproces en het

onderbouwen van beslissingen. Heldere structuurschema’s maken de student daarbij duidelijk in welk deel van het proces hij of zij zich bevindt.

Hummel

Marketingplanning geeft systematisch alle stappen van het marketingplanningsproces weer. Aan bod komen marktdeﬁnities, analyses, strategische organisatiekeuzes en strategische, tactische en operationele marketingkeuzes, in de vorm van marketingplannen. Daarnaast is er aandacht voor de uitvoering, evaluatie en terugkoppeling (PDCA-cyclus).

Marketingplanning Rien Hummel

Rien Hummel is docent marketing aan het Instituut voor Marketing Management van de Hanzehogeschool Groningen en is tevens betrokken bij twee MBA-opleidingen van dezelfde hogeschool. Van zijn hand verschenen eerder de boeken Marketing met ICT en Marketing en accountability.

978 90 395 2658 3 163

SDU_MARKETINGPLANNING_2013.indd 1

Derde druk

09-07-13 12:55

Marketingplanning 3e herziene druk

Rien Hummel

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd iii

13-01-12 11:28

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service

© 2012 Sdu Uitgevers bv, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. 1e druk, maart 2004 2e druk, februari 2008 3e druk, maart 2012 Zetwerk: emjee | grafische vormgeving, Varik Omslagontwerp: Agraphics Design, Apeldoorn ISBN: 978 90 2658 3 NUR: 163 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatieen Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd iv

13-01-12 11:28

Inhoud Voorwoord Studiewijzer

xi xv

1

Marketingplanning, het strategisch kader Competentiedoelen 1.1 Inleiding marketing 1.1.1 Marketing als functie 1.1.2 Marketingplanning, de verschillende stappen 1.2 Missie en visie 1.2.1 Missie 1.2.2 Visie 1.3 Marktafbakening en analyseniveau 1.3.1 Afbakening van de markt 1.3.2 Analyseniveau 1.4 Uitgangssituatie, kloof en plaatsbepaling 1.4.1 Uitgangssituatie en kloof 1.4.2 Plaats in het proces Samenvatting Noten

1 1 1 1 14 20 20 25 29 29 36 42 42 49 53 55

2

Marketingplanning, de externe analyse Competentiedoelen 2.1 Inleiding 2.1.1 De volgorde 2.1.2 De grens 2.1.3 Doel van de externe analyse 2.1.4 Complexiteit externe analyse 2.2 Macro-omgeving: maatschappij 2.2.1 Demografische factoren 2.2.2 Economische factoren 2.2.3 Sociaal-culturele factoren 2.2.4 Technologische factoren 2.2.5 Ecologische factoren 2.2.6 Politiek-juridische factoren 2.3 Meso-omgeving: markt 2.3.1 Wat is een markt? 2.3.2 Het vijfkrachtenmodel van Porter 2.4 Meso-omgeving: marktontwikkeling 2.4.1 Het productlevenscyclusmodel 2.4.2 Vraagvoorspellingen 2.5 Micro-omgeving: klanten 2.5.1 Behoeften van klanten

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd v

59 59 59 59 60 62 69 76 77 78 79 79 80 81 84 84 85 93 94 96 102 102

13-01-12 11:28

vi

Inhoud

2.5.2 Kritische succesfactoren 2.5.3 Segmentatie 2.5.4 Segmentatiecriteria 2.6 Micro-omgeving: concurrentie 2.6.1 Concurrentieanalyse 2.6.2 Benchmarking met KSF’s 2.7 Micro-omgeving: kanalen 2.7.1 Multi-channeling 2.7.2 Criteria kanalen Samenvatting Noten

112 113 118 124 125 127 131 131 136 142 144

3

Marketingplanning, de interne analyse Competentiedoelen 3.1 Inleiding 3.1.1 De relatie 3.1.2 De grens 3.1.3 Doel van de interne analyse 3.1.4 Sterktes en zwaktes, een nadere uitwerking 3.1.5 Complexiteit interne analyse 3.2 Macro-omgeving: organisatie 3.2.1 Inleiding 3.2.2 7S-model van McKinsey 3.3 Macro-omgeving: processen 3.3.1 Inleiding 3.3.2 Waardeketen van Porter 3.4 Meso-omgeving: financiële functie 3.4.1 Inleiding 3.4.2 Kengetallen 3.5 Micro-omgeving: marketing, algemeen deel 3.5.1 Inleiding 3.5.2 Relatie tussen marketingactiviteiten en resultaten 3.6 Micro-omgeving: marketing, interfaces 3.6.1 Inleiding 3.6.2 Verschillende interfaces Samenvatting Noten

149 149 149 149 150 151 154 162 174 174 176 182 183 185 193 194 195 207 208 211 215 215 216 224 225

4

Marketingplanning, de SWOT-analyse Competentiedoelen 4.1 Inleiding 4.1.1 Input 4.1.2 Omschrijving 4.2 Confrontatiematrix

229 229 229 229 239 241

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd vi

13-01-12 11:28

Inhoud

5

vii

4.2.1 Confrontaties 4.2.2 Interpreteren van de uitkomsten 4.2.3 Conclusies 4.3 (Strategische) issues en uitgangssituatie 4.3.1 De (strategische) issues 4.3.2 De uitgangssituatie 4.4 Aanvulling SWOT-analyse 4.4.1 Nadelen van de SWOT-analyse 4.4.2 Blauwe-oceaanstrategiemodel 4.4.3 Integratie van beide modellen 4.5 Terugkoppeling 4.5.1 Missie en visie 4.5.2 Marktafbakening 4.5.3 Uitgangssituatie en kloof Samenvatting Noten

242 249 255 257 257 262 264 264 267 275 277 278 278 279 281 283

Marketingplanning, de strategische keuzes Competentiedoelen 5.1 Inleiding 5.1.1 Relaties tussen analyses en toekomstgerichte keuzes 5.1.2 Doelen en doelstellingen 5.2 Basis van de strategie 5.2.1 Drieluik van Johnson en Scholes 5.2.2 De generieke concurrentiestrategieën van Porter 5.2.3 De waardestrategieën van Treacy en Wiersema 5.3 Richting van de strategie 5.3.1 Groeirichtingen 5.3.2 Portfoliomodellen 5.3.3 Wegen voor groei 5.4 Wijze van de strategie 5.4.1 Autonome ontwikkeling 5.4.2 Strategische samenwerking 5.4.3 Overnames en fusies 5.4.4 Specificatie van de groeirichting 5.5 Invulling van de strategie 5.5.1 Strategische opties 5.5.2 Strategische keuze 5.6 Strategische marketingkeuzes 5.6.1 DAKMAD-model 5.6.2 Strategische marketingkeuzes 5.6.3 Relatie tussen waardestrategieën en strategische marketingkeuzes Samenvatting Noten

287 287 287 287 292 298 299 301 303 312 312 317 324 326 326 328 331 332 335 335 341 347 347 352 364 368 370

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd vii

13-01-12 11:28

viii

6

Inhoud

Marketingplanning, de tactische en operationele keuzes Competentiedoelen 6.1 Tactische marketingplanning 6.1.1 Tactisch marketingplan 6.1.2 Doelgroepen 6.1.3 Aanbod 6.1.4 Kanalen 6.1.5 Middelen en doelstellingen 6.2 Marketingactiviteiten 6.2.1 Campagnes en events 6.2.2 Activiteiten nader uitgewerkt 6.2.3 Detailleringen en aanvullingen 6.2.4 Ordening van activiteiten 6.2.5 Creativiteit 6.2.6 Voorbeeld van een ingevuld DAKMAD-model 6.3 Operationele planning 6.3.1 Operationeel marketingplan 6.3.2 Evaluatie en terugkoppeling Samenvatting Noten

Register

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd viii

375 375 375 375 379 382 390 394 407 407 414 416 418 423 427 431 432 441 452 453 457

13-01-12 11:28

‘Heeft marketing nog toekomst?’ Peter Leeflang ‘En zorg ervoor dat je het wiel niet iedere keer opnieuw uitvindt. Voor ieder probleem en doelstelling bestaat al een oplossing.’ Rob Adams ‘Marketing is veel te belangrijk om alleen aan de marketingafdeling te worden overgelaten.’ David Packard ‘Meten is helemaal niet weten, het is het interpreteren van feiten in het licht van de bestaande theorieën.’ Ineke Weeda ‘Ik weet niets van Marketing want ik weet niet zo precies wat marketing is.’ Cor Boonstra ‘Men heeft in marketing een beetje te vaak de tovenaarstroef gespeeld. Marketing doet altijd of alles magie is.’ Byron Sharp ‘Veel marketingactiviteiten leveren weinig of niets op.’ Ruud Frambach en Peter Leeflang ‘Marketing takes a day to learn but a lifetime to master.’ Philip Kotler ‘De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet een onderbreking van ons werk, hij is ons doel. Wij verlenen hem geen gunst als wij hem bedienen. Nee, hij verleent ons een dienst als wij hem mogen bedienen.’ Mahatma Gandhi ‘Veel mensen verwarren marketing nog steeds met productinnovaties en mooie filmpjes maken. Dat is geen marketing. Marketing is heel goed begrijpen wat consumenten willen en je bestaande business groter maken. Veel marketeers willen steeds nieuwe dingen doen, omdat ‘nieuw’ sexy is.’ Baptiest Coopmans ‘If you don’t know where you’re going, then any road will take you there.’ Cheshire Puss in Alice in Wonderland (Lewis Carol)

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd ix

13-01-12 11:28

Voorwoord Het succesvol toepassen van de uitgangspunten van marketing blijkt in de praktijk vaak moeilijker dan wordt gedacht. Er zijn veel factoren die bepalend zijn voor het succesvol toepassen van marketing. Het maken, én gebruiken, van goede marketingplannen is daar één van. In dit boek staat ‘het plannen van marketingactiviteiten’ centraal. Dit plannen varieert van strategisch (welke richting kiezen we voor de langere termijn?) tot operationeel (wat gaan we de komende week doen?). De planning van marketingactiviteiten moet uitmonden in verschillende marketingplannen, die dienen als belangrijkste aansturing van de uitvoering van de marketingactiviteiten. Een goede planning van marketingactiviteiten is daarom een eerste stap voor een succesvolle toepassing van marketing. Naast strategische en tactische plannen zijn operationele plannen daarin onmisbaar. Deze plannen krijgen daarom ook ruimschoots aandacht in dit boek. Marketingplannen zijn geen doelen op zich, maar ‘slechts’ middelen om te komen tot betere resultaten. Vooral voor diegenen die de inhoud van het boek willen toepassen in de praktijk (marketeers in bedrijven en studenten die in de vorm van een project, stage of afstudeeropdracht een marketingplan voor een bedrijf moeten maken) hebben we op de website drie extra hoofdstukken geplaatst. In de zes hoofdstukken van het boek gaan we in detail in op de verschillende stappen van het marketingplanningsproces. In de drie hoofdstukken op de website gaan we in op aanvullende en verdiepende aspecten daarvan. We gaan daar dieper in op marketing als functie in organisaties, de toegevoegde waarde van het schrijven van marketingplannen, de procesmatige kant van het schrijven en het gebruik van marketingplannen in de praktijk en hoe om te gaan met de daaruit voortvloeiende veranderingsprocessen. Naast deze drie hoofdstukken is op de website extra voorbeeldmateriaal te vinden, aanvullingen en alternatieven, checklisten, overzichten, enzovoort. Alles in dit boek trachten we te toetsen aan de vraag: is het toepasbaar is in de praktijk? Kan het gebruikt worden door een willekeurig bedrijf of door studenten in hun case, project, stage of afstudeeropdracht die ze bij een bedrijf uitvoeren? Daarbij worden verschillende theoretische marketingconcepten en modellen gebruikt, waarbij we ons beperken tot die modellen die goed te gebruiken zijn in marketingplannen. Het motto daarbij is: marketingtheorie is waardevol, zolang deze vertaald kan worden naar de dagelijkse marketingpraktijk. Er wordt daarbij geen poging tot volledigheid gedaan, omdat dat te veel geweld doet aan de omvang en de overzichtelijkheid van het boek. In dit boek is niet alleen ruimte gereserveerd voor voorbeelden van bekende bedrijven en hun merken, omdat dit naar onze mening een te eenzijdig beeld geeft van de marketingpraktijk. Naast de bekende bedrijven en hun merken zijn er ook nog duizenden andere, vaak business-to-business (B-to-B) bedrijven die dagelijks bezig zijn met de vertaling van marketing naar de realiteit. Deze grote, vaak onbekende groep organisaties vormt het uitgangspunt voor dit boek. Misschien iets soberder en niet altijd even gemakkelijk, maar wel meer een representatieve afspiegeling van de dagelijkse marketingpraktijk.

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xi

13-01-12 11:28

xii

Voorwoord

Verder kenmerkt het boek zich door een gestructureerde aanpak. Dit impliceert dat het marketingplanningsproces een proces is dat zoveel mogelijk gebaseerd moet zijn op feiten en op logisch redeneren. We zijn inderdaad van mening dat in veel situaties het juist meer aandacht geven aan deze twee aspecten een grote verbetering in de plannen én de daaruit voortvloeiende resultaten zal laten zien. Aan de andere kant moet er altijd ruimte blijven voor creativiteit. Met name in het maken van keuzes, zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau, is immer ruimte voor creatief denken omdat marketingkeuzes in de praktijk, in onze optiek, nooit 100 procent logisch beredeneerd en alleen op feiten gebaseerd kunnen worden. We streven ernaar zowel aandacht te geven aan de verschillende onderdelen van het marketingplanningsproces als aan de onderlinge verbanden daartussen. Ook daarin is een groot deel van het logisch denken terug te vinden: de bevindingen van één onderdeel hebben altijd effect op de bevindingen van én de te maken keuzes voor een ander onderdeel. Omdat de situatie van één organisatie en haar omgeving altijd uniek is, zijn in combinatie met het niet 100 procent volledig logisch en op feiten gebaseerd kunnen maken van marketingkeuzes maakt het marketingplanningsproces zo complex maar tegelijkertijd ook zo uitdagend. Dat is ook de reden dat we expliciet aandacht besteden aan de ‘hoe-vraag’. Hoe maak je nu keuzes op het gebied van marketing? Ten slotte, dit boek is een product van een jarenlang proces. Een proces van gedachtevorming, gevoed door veel contacten met allerlei bedrijven en hun ervaringen met het toepassen van marketing. Zonder deze ervaringen was dit boek niet mogelijk geweest. Daarom is een eerste dankwoord voor alle betrokkenen werkzaam in deze organisaties. Zij hebben mij in de gelegenheid gesteld om te ervaren en te leren hoe theorie vertaald kan worden naar succesvolle praktijktoepassingen. Een tweede dankwoord gaat uit naar een aantal directbetrokkenen: Gerda Leyendijk en Johan de Jong, twee collega’s van het Instituut voor Marketing Management (MM) van de Hanzehogeschool Groningen, voor het schrijven van de case Interflexible Labour Solutions, zoals deze te vinden is op de website, alsmede het kritisch doorlezen van het hele manuscript; Sandra Spruijt, voormalig studente van de opleiding Commerciële Economie (CE) van het Instituut MM aan de Hanzehogeschool Groningen voor het verzamelen van informatie over de uitzendmarkt; Marieke ter Braak, docente marketing van het Instituut MM aan de Hanzehogeschool Groningen voor haar feedback op de conceptteksten; Bert Volders, docent marketing van het Instituut MM aan de Hanzehogeschool Groningen, voor de discussies over het vak; Pia Bosma, Wouter Bouw en Jes Wassenaar, docenten Marketing van het Instituut MM aan de Hanzehogeschool Groningen, voor het aanreiken van hun wensen voor dit boek; Wiebren Pool, organisatieadviseur en eigenaar van het bureau PPTI en Rogier de Weerd, International Category Manager bij Frico, voor hun feedback op conceptteksten; Wilfred Bruin en Jurgen Elshof, beiden voormalig NIMA C-cursist, voor hun bijdrage aan de case over de uitzendbranche en feedback op hoofdstuk 6; Paul Post, fondsredacteur, Wouter Nalis, redacteur, en Rosa Garcia Lopez, uitgever (bij de 1e druk), Judith Ruijgrok, fondsredacteur en Gerdi Smit, uitgever (bij de 2e druk) en Paul Post, fondsredacteur, Suzanne Zonnenberg (interim-uitgever) en Tannet Remmelts, uitgever (bij de 3e druk) van Academic Service, voor hun constructieve en stimulerende

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xii

13-01-12 11:28

Voorwoord

xiii

ondersteuning gedurende het schrijfproces; Bastiaan Post, Yener Sayilgan, Nicole Stiekema, Eva Mulder, Marjolein van der Ham, Suzanne de Bruin, Michiel van Haperen, Victorien van der Schaaf en Esther Nijboer, voormalige studenten van de opleiding Commerciële Economie van het Instituut Marketing Management van de Hanzehogeschool Groningen, voor hun feedback op de (concept)teksten; Edgar Beck, oprichter en commercieel directeur van SNE Europe voor onze discussies over marketingactiviteiten die een belangrijke inspiratiebron vormden voor hoofdstuk 6 in het algemeen en paragraaf 6.2 in het bijzonder; Jan Boekema, voormalig docent marketing van het Instituut MM aan de Hanzehogeschool Groningen voor zijn feedback op het gebruik van marketingtermen; Gonjo Cornelissen, deelneemster aan de training ‘marktbewerking’ voor haar ideeën hoe marketing te visualiseren, Denise van Kampen, voormalig Nima-B cursist voor haar bijdrage ten aanzien van Paragraaf 4.3, Inge Janknegt, voormalig Nima-B cursist voor haar ondersteuning bij de actualisering van de case Interflexible Labour Solutions en Wiekie Gorter en Michel Albers, beiden afgestudeerd cursist van de Executive MBA Groningen, voor hun discussies met mij over het onderwerp. Last but not least bedank ik mijn vrouw Elly en onze kinderen Erik-Jan en Nieke. Zoals altijd vormden zij voor mij de grootste inspiratiebron.

Den Horn, najaar 2011 Rien Hummel

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xiii

13-01-12 11:28

Studiewijzer Dit boek is primair geschreven voor studenten in de hoofdfase van het hoger onderwijs die na hun studie werkzaam willen zijn in een commerciële functie. We gaan ervan uit dat studenten al enige ervaring hebben met de basisprincipes van marketing. Daarnaast is het boek ook te gebruiken door bedrijven die een stap verder willen komen in het toepassen van marketing. In het vervolg gaan we echter uit van de doelgroep studenten. In deze studiewijzer geven we aan waarom de inhoud voor hen relevant is en hoe studenten het beste kunnen omgaan met de inhoud van het boek. De competenties[1] waar dit boek in wil voorzien zijn: • De student kan (alleen of samen met anderen) verschillende soorten marketingplannen schrijven, binnen een gegeven context van een organisatie. Het schrijven van verschillende marketingplannen impliceert het kunnen maken van verschillende analyses maar vooral het kunnen maken van onderbouwde, en dus gemotiveerde, keuzes. Een marketingplan heeft echter alleen zin als het ook op de juiste manier wordt gebruikt. Vandaar de tweede competentie waar dit boek in wil voorzien: • De student kan (alleen of samen met anderen) een marketingplan gebruiken bij de dagelijkse marketingactiviteiten van een organisatie, weer binnen een gegeven context van een organisatie. Het boek is niet bedoeld als een verzameling recepten en checklists. Er bestaan volgens ons geen unieke recepten die altijd toepasbaar zijn. De toepassing van marketing in de dagelijkse praktijk verschilt per bedrijf. Er zijn echter wel ordeningsprincipes die redelijk geaccepteerd zijn[2, 3, 4], deze gebruiken we ook in dit boek. Verder is het onmogelijk om aan alle aspecten van marketing gedetailleerd aandacht te besteden. Er moet ergens een afbakening plaatsvinden om de complexiteit van de praktijk niet als onneembare hindernis te ervaren. Om de inhoud en het proces toch in de juiste context te plaatsen, bespreken we deze aanvullende aspecten kort in aparte tekstblokken op de website van het boek, samen met extra materiaal dat vooral dient ter ondersteuning van de tweede competentie (www.marketing-planning.nl). In deze tekstblokken, aanvullingen & alternatieven genoemd, geven we mogelijke aanvullende of alternatieve marketingtheorieën en/of -modellen en/of toepassingen aan die gebruikt kunnen worden. Het lezen van deze tekstblokken bevelen we aan, maar is niet noodzakelijk om de inhoud van het boek te begrijpen. In het boek wordt naar de tekstblokken verwezen met de vermelding ‘zie ook A&A’ (A&A staat dan voor aanvullingen en alternatieven), gevolgd door een nummer, op de website. Op de website is verder een rode-draadcase te vinden, waarin we de thema’s van het betreffende hoofdstuk vertalen naar een fictief bedrijf. Het bedrijf, Stretch-29 genaamd, opereert op de ict-markt.[5] Op de website staat ook een integrale case die studenten zelf kunnen oplossen over een uitzendorganisatie, Interflexible Labour Solutions (ILS). De twee bedrijven die centraal staan in deze cases bestaan niet echt, het zijn volledig fictieve organisaties. Wel is gebruik

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xv

13-01-12 11:28

xvi

Studiewijzer

gemaakt van gegevens van verschillende bedrijven, zowel binnen als buiten de branche, en van branchegegevens. De cases zijn echter geen precieze weergave van de werkelijke situatie in de markt, maar zijn wel realistisch van opzet. Beide cases zijn daarom alleen te gebruiken voor educatieve doeleinden. Naast deze case staan op de website nog verschillende bijlagen als aanvulling op de tekst in het boek. De inhoud van het gehele boek, inclusief de extra’s op de website, kunnen we grafisch samenvatten als te zien is in figuur 1. Dit figuur bestaat uit twee helften. In de bovenste helft staan de blokken 1 tot en met 6, die verwijzen naar de 6 hoofdstukken van het boek. Deze blokken bevinden zich in de context van de Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus (waarover later meer, zie ook[6]). In de onderste helft van figuur 1 is het extra materiaal te vinden dat op de website staat, de hoofdstukken A, B en C, en de overige extra’s, onder het kopje D. PLAN

1. Het strategisch kader 2. De externe analyse

3. De interne analyse 4. De SWOTanalyse

5. De strategische keuzes 6. De tactische en operationele keuzes

ACT

De terugkoppeling

De uitvoering en resultaten

DO

De evaluatie

CHECK

A. Marketing als functie

B. Marketingplanning, waarom?

C. Het schrijven en gebruik van marketingplannen

D. Extra’s, aanvullingen & alternatieven, cases, begrippen, checklisten, overzichten, enzovoort Figuur 1 Marketingplanning, gebaseerd op Frambach en Nijssen (2009), Alsem (2009) en Imai (1992)

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xvi

13-01-12 11:28

Studiewijzer

xvii

Zoals gezegd, in dit boek worden verschillende modellen gebruikt. Deze modellen gebruiken we ‘slechts’ als hulpmiddel om de materie gestructureerd en overzichtelijk weer te geven.[7] Wij zijn van mening dat een model aangepast mag worden als de situatie daarom vraagt. In feite worden bestaande modellen dan omgezet in nieuwe modellen die beter van toepassing zijn op de specifieke situatie. Het is aan de lezer om die modellen te kiezen en eventueel aan te passen die het beste passen bij de situatie in kwestie. In lessituaties is het voor te stellen dat studenten moeten leren omgaan met modellen en daarom een model helemaal conform de theorie moeten doorwerken. In de praktijk is dat lang niet altijd wenselijk en zijn aanpassingen in modellen en het gebruik daarvan vaak nodig. Zo hoeft een model niet per definitie altijd volledig ingevuld of doorlopen te worden als daar geen aanleiding voor is. Als bijvoorbeeld in het DESTEP-model de demografische factoren (D van DESTEP) voor een organisatie geen enkele rol spelen, dan heeft het weinig zin om deze factoren te beschrijven en te analyseren. Dus het credo is om eerst goed na te denken waar en hoe het model (als hulpmiddel) is te gebruiken alvorens het toe te passen. Ten slotte: de inhoud van het boek biedt geen oplossingen voor problemen in de praktijk. Die zal iedereen, al dan niet met behulp van externe deskundigen, zelf moeten zien te vinden. Organisaties verschillen namelijk te veel van elkaar, wat betekent dat er geen ‘alles-oplossendemethoden’ bestaan – ook dit boek is dat niet. Bovendien reikt het boek ‘slechts’ een denken een werkwijze aan, die bestaan uit een logische en consistente denklijn gecombineerd met ‘slechts’ een aantal modellen. Deze denklijn moet worden gezien als de mening van de auteur, gevoed door meningen en visies van anderen en ervaringen in de praktijk, en dus niet als een verzameling feitelijke waarheden, voor zover die al bestaan in marketing. Een denklijn kan al ter discussie staan, maar zelfs wanneer de lezer het daarmee eens is, moet hij zelf de keuzes maken voor zijn eigen organisatie. Hiervoor kunnen we in het boek hooguit suggesties doen, omdat we de onderneming in kwestie niet kennen. We willen de lezer uitdagen zijn eigen interpretatie en eigen mening te vormen over de inhoud van dit boek. Wel refereren we met enige regelmaat naar onderzoeksresulaten die, tot een bepaald niveau, ‘algemene wetmatigheden’ op het gebied van marketing laten zien. We baseren ons hierbij ondermeer op het boek van Sharp How Brands Grow.[8] Verder streven we ernaar om de meest actuele ontwikkelingen te noemen.[9] Voor het bijhouden van deze ontwikkelingen verwijzen we de lezer ook naar allerlei vakliteratuur op het gebied van marketing, bijvoorbeeld het Tijdschrift voor Marketing. Ter afsluiting noemen we nog een aantal zaken: • De website bevat per hoofdstuk een aantal opgaven voor zelfstudie, zowel feitelijke als begripsmatige vragen, die de student helpen te toetsen of de stof voldoende wordt beheerst. Deze vragen refereren aan de competentiedoelen die aan het begin van elk hoofdstuk worden genoemd. Verder wordt in elk hoofdstuk een samenvatting gegeven. Op de website is een volledige begrippenlijst terug te vinden met de definities van de begrippen zoals ze in dit boek worden gebruikt. De antwoorden op de opgaven en de uitwerking van de case zijn terug te vinden op de speciale website voor docenten (docenten kunnen hierover meer informatie krijgen bij de uitgever). • Literatuurverwijzingen hebben hier verschillende functies: als bron van een citaat, als basis of ondersteuning van een stelling en als verwijzing naar een andere mening. De inhoud van dit boek blijft, met uitzondering van een aantal citaten (weergegeven

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xvii

13-01-12 11:28

xviii

• •

•

•

•

Studiewijzer

tussen ‘…..’), echter de interpretatie van de schrijver. Voor de letterlijke tekst verwijzen we naar de genoemde bronnen zelf. Voor figuren gebruiken we de verwijzing ‘bron’ als we een figuur letterlijk of bijna letterlijk overnemen, ‘gebaseerd op’ als we een figuur herkenbaar hebben aangepast, en ‘mede gebaseerd op’ als de figuur niet herkenbaar is afgeleid van andere figuren of uitspraken. Geraadpleegde websites worden in de lopende tekst genoemd en in de noten van het hoofdstuk volledig uitgeschreven, inclusief datum van raadpleging. De tekst kan dus niet worden gelezen als een feitelijke weergave waar bijvoorbeeld rechten aan te ontlenen zijn. De inhoud van het boek is en blijft de mening van de schrijver. Dit geldt ook voor alle aanvullende teksten, zowel voor studenten als docenten, op de website. Als we in dit boek verwijzen naar een NIMA-B1 of -C1 examen, dan is dat altijd inclusief de antwoordindicaties die bij het betreffende examen horen. In dit boek noemen we verschillende merknamen en namen van organisaties. Deze dienen ‘slechts’ als illustratie en ondersteuning van de inhoudelijke uitgangspunten van het boek zonder verder enige andere (commerciële) betekenis. Aangezien we ons beperken tot slechts deze twee doelen, gebruiken we geen tekens als ® en ™ die aangeven dat de merken organisatienamen geregistreerde en beschermd zijn. Uiteraard respecteren we dit volledig, maar vanwege het ontbreken van enig commercieel belang en om de leesbaarheid van het boek te vergroten geven we merken organisatienamen zonder deze toevoegingen weer. De voorbeelden in dit boek waarin organisaties en merken niet expliciet bij naam worden genoemd zijn fictief. Zij zijn deels gebaseerd op ervaringen van de auteur met bedrijven en deels verzonnen en niet afgeleid van één specifiek voorbeeld bij één organisatie. Elke mogelijke overeenkomst met een bestaand merkartikel of bedrijf is onbedoeld, volkomen gebaseerd op toeval en heeft verder geen enkele betekenis. Dat we in dit boek marketeers, klanten en dergelijke aanduiden met ‘hij’ heeft geen dieper betekenis maar is alleen gebeurd vanwege de leesbaarheid. Overal waar ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ worden gelezen. De uitgangspunten en methodieken van het boek zijn naar onze mening toepasbaar op elke soort organisatie. We gebruiken daarbij afwisselend de termen ‘organisatie’, ‘bedrijf’ en ‘onderneming’ waarmee we elke mogelijke soort organisatie bedoelen.

Noten 1. Competentieprofiel 2002 Commerciële Economie, eindrapport van de landelijke projectgroep ‘Competentieprofiel CE’, 2002 voor de voormalige CE-opleidingen en Competenties voor het hbo bachelordomein Commerce, van december 2005 voor de nieuwe CE-opleidingen (zie ook www. hbo-raad.nl/?i=505&t=doc, geraadpleegd op 26 maart 2007) en Body of Knowledge & Skills sector HEO, Domein Commerce, versie 23 juni 2008, HBO-raad Den Haag. Ontwikkelingen na 2007 op dit terrein zijn, voor zover bekend, op dit moment nog niet geformaliseerd in officiële documenten maar zijn hier wel meegenomen. 2. Frambach. R.T. en E.J. Nijssen, 2009, Marketingstrategie, praktische handreikingen voor een effectief en onderbouwd strategisch marketingplan, 4e druk, Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten. 3. Alsem, K.J., 2009, Strategische marketingplanning, theorie, technieken, toepassingen, 5e druk, Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten.

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xviii

13-01-12 11:28

Studiewijzer

xix

4. Postma, P., 1999, Handboek interactieve marketing, database marketing in de praktijk, uitgeverij Business Contact, Amst erdam/Antwerpen. 5. Berenschot, 2002, Het strategieboek, uitgeverij Nieuwezijds. 6. Imai, M, 1992, Kaizen, 4e druk, Kluwer (vertaald uit Kaizen, The Key to Japan’s Competitive Success, 1986, Random House Business Division, New York). 7. Leeflang, P.S.H., 1994, Probleemgebied marketing: analyse van de omgeving (band I) en de marktinstrumenten (band II), 3e geheel herziene druk, Stenfert Kroese. 8. Sharp, B., 2010, How brands grow, what marketers don’t know, Oxford University Press, Australia & New Zealand (zie ook Heeg, R. [tekst] en A. Jager [beeld]. 2011, Professor Sharp: ‘ze fantaseren er op los in de marketing’, Tijdschrift voor Marketing, mei 2011). 9. Heutink, R., M. Koop (tekst) en M. Otto (beeld), 2011, Synovate-onderzoek: Marketeers: klaar voor de toekomst?, Tijdschrift voor Marketing, september 2011.

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xix

13-01-12 11:28

PLAN

1. Het strategisch kader 3. De interne analyse

• Inleiding marketing • Missie en visie • Marktafbakening en analyseniveau • Uitgangssituatie, kloof en plaatsbepaling

2. De externe analyse 4. De SWOTanalyse

5. De strategische keuzes 6. De tactische en operationele keuzes

ACT

De terugkoppeling

De uitvoering en resultaten

DO

De evaluatie

CHECK

A. Marketing als functie

B. Marketingplanning, waarom?

C. Het schrijven en gebruik van marketingplannen

D. Extra’s, aanvullingen & alternatieven, cases, begrippen, checklisten, overzichten, enzovoort

Figuur 1.1 Marketingplanning, het strategisch kader, gebaseerd op Frambach en Nijssen (2009), Alsem (2009) en Imai (1992)

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd xx

13-01-12 11:28

1

Marketingplanning, het strategisch kader

Competentiedoelen Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat: • aan te geven hoe het begrip marketing in dit boek wordt gebruikt; • te benoemen uit welke onderdelen het strategisch kader bestaat en wat de functie is van het strategisch kader; • aan te geven wat we onder een missie en visie verstaan en waaraan deze moet voldoen; • een marktafbakening voor een bedrijf in te vullen met het domeinbepalingsmodel van Abell en Hammond; • de begrippen uitgangssituatie en kloof de juiste plaats en betekenis te geven en toe te passen; • te benoemen welke plaats in het planningproces het strategisch kader, in de vorm van missie, visie, marktafbakening, uitgangssituatie en kloof, zou moeten hebben.

1.1 Inleiding marketing In deze paragraaf zetten we kort het begrip marketing, en het strategisch kader waarin het begrip marketing in dit boek wordt geplaatst, uiteen. Een meer uitgebreide uiteenzetting van het begrip marketing is te vinden op de website in hoofdstuk A, Marketing als functie (zie: www.marketingplanning.nl). 1.1.1 Marketing als functie Wat is marketing?

Marketing is een begrip met vele definities en invalshoeken.[1-5] Omdat dit boek een praktische invalshoek heeft, is gekozen voor de volgende definitie[1, 5]: Marketing is één van de functionele gebieden (of functies) in een organisatie waarin verschillende activiteiten worden uitgevoerd. Deze marketingactiviteiten dienen te leiden tot resultaten die de doelstellingen van de organisatie ondersteunen. We zien marketing dus als een van de vele verschillende functies in een organisatie, naast vele andere functies, zoals financiën en logistiek. In de marketingfunctie worden allerlei activiteiten uitgevoerd, marketingactivi-

11422 SDU Marketingplanning 2012.indd 1

functies

13-01-12 11:28

2

PDCA-cyclus

1 • Marketingplanning, het strategisch kader

teiten genoemd. Om alle marketingactiviteiten te ordenen gebruiken we de PDCA-cyclus. PDCA staat voor Plan, Do, Check en Act.[6, 7] De reden om te kiezen voor de PDCA-cyclus als ordening heeft een aantal redenen: • De PDCA-cyclus omvat alle mogelijke activiteiten die plaatsvinden in een organisatie, dus ook alle marketingactiviteiten. Met deze ordening ‘vangen’ we al die mogelijke activiteiten en daarmee is elke marketingactiviteit toe te wijzen aan een van de vier onderdelen van deze cyclus. • Het hoofdthema van dit boek, marketingplanning, is in de PDCA-cyclus in zijn geheel terug te vinden in het eerste onderdeel van de cyclus, de P van Plan. Aan de ene kant leidt de P van plan tot de D van Do (uitvoering). Aan de andere kant wordt de P van Plan gevoed door de A van Act (terugkoppeling), die op haar beurt weer wordt gevoed door de C van Check (evaluatie). • De systematiek van de PDCA-cyclus gaat uit van het leren van ervaringen uit het verleden (de uitkomsten na het doorlopen van de cyclus beïnvloeden de volgende cyclus). Marketing zien wij voor een belangrijk deel als logisch redeneren, bij voorkeur zoveel mogelijk gebaseerd op feiten. De systematiek van de PDCA-cyclus past daar goed in, zoals verderop in het boek blijkt. Op basis van de verschillende stappen van de PDCA-cyclus onderscheiden we hier achtereenvolgens de volgende activiteiten die plaatsvinden in een marketingfunctie:

plan

do check

act

plannen

• Plan: het plannen. We onderscheiden hier achtereenvolgens het strategische, tactische en operationele niveau (zie hierna voor een toelichting). De activiteit plannen leidt tot verschillende marketingplannen. • Do: het uitvoeren van marketingactiviteiten. De activiteit uitvoering leidt tot resultaten, zoals gerealiseerde verkopen in de vorm van omzet. • Check: het evalueren van de verschillende plannen en de uitvoering. De activiteit evalueren leidt tot verbeterpunten voor de uitvoering en/ of planning. • Act: het terugkoppelen van de verbeterpunten naar de uitvoering en/ of planning van de huidige of de volgende PDCA-cyclus. Het terugkoppelen leidt tot aangepaste uitvoering en/of planning in die huidige of volgende cyclus. Niveau van marketingplanning Zoals aangegeven, dit boek focust op de eerste activiteit van de PDCAcyclus: het plannen van marketingactiviteiten, wat leidt tot verschillende marketingplannen. Deze marketingplannen dienen op hun beurt te leiden tot de uitvoering van concrete marketingactiviteiten die gericht zijn op de klanten en potentiële klanten in de externe omgeving. In de verschillende marketingplannen moet rekening worden gehouden met allerlei externe factoren, zoals concurrenten en ontwikkelingen in de markt, maar ook interne factoren, zoals het beschikbare marketingbudget en de mogelijk-


13-01-12 11:28


3

heden en onmogelijkheden van de andere functies. Denk bij dit laatste bijvoorbeeld aan de begrenzing van de aanwezige productiecapaciteit van een organisatie. Een voorbeeld van een aantal beperkende interne factoren in combinatie met een aantal externe factoren voor één bedrijf, hier als context bestempeld, is als volgt weer te geven:

Als gevolg van teruglopende bedrijfsresultaten is het marketingbudget de laatste jaren gekrompen. Dit houdt in dat de marketingfunctie minder activiteiten kan uitvoeren dan ze vooraf wenselijk acht, mede omdat de toenemende concurrentie juist extra marketinginspanning vereist. Daarnaast heeft het bedrijf een nieuw bestelinformatiesysteem geïmplementeerd, maar daar gaat voortdurend wat mis mee. Hierdoor wordt 50 procent van alle orders later uitgeleverd dan afgesproken met de klant. Dit terwijl klanten juist aangeven leverbetrouwbaarheid steeds belangrijker te vinden. Concurrenten scoren hierop significant beter dan de eigen organisatie. In deze context van externe en interne factoren dient de marketingfunctie haar activiteiten uit te voeren. Duidelijk is dat de keuze van marketingactiviteiten een andere zal zijn dan voor een organisatie die in een heel andere context, zowel extern als intern, opereert.

Deze concrete activiteiten worden uitgevoerd in de hoop, verwachting of (bijna) wetenschap dat klanten en potentiële klanten gewenste respons vertonen. Hoop betekent dat een organisatie geen idee heeft wat een marketingactiviteit oplevert en dus slechts kan hopen op gewenste respons. Verwachting houdt in dat een organisatie ergens wel een gevoel heeft wat een activiteit oplevert, zonder het nu precies te weten of, en zo ja, waarom dat zo is. (Bijna) wetenschap houdt in dat een organisatie weliswaar nog steeds geen garanties kan geven wat een activiteit nu precies oplevert, maar dat op basis van de beschikbare informatie de gemaakte keuzes de meest logische zijn om de gewenste respons te genereren. Of het hoop, verwachting of (bijna) wetenschap is, is afhankelijk van hoe goed de marketingfunctie functioneert. Het geeft daarmee in feite het niveau van de marketingfunctie aan. Het streven van dit boek is om de laatste fase, (bijna) wetenschap, te realiseren. Dit is op basis van beschikbare informatie de meest logische keuzes maken die voorafgaand aan de uitvoering het meest waarschijnlijk leiden tot de gewenste respons.

hoop verwachting (bijna) wetenschap

niveau van de marketingfunctie

Dat het woord ‘wetenschap’ wordt voorafgegaan door (bijna), betekent dat we het niet mogelijk achten dat vooraf 100 procent zekerheid bestaat over de gewenste respons als resultaat van een marketingactiviteit. Dit vloeit ondermeer voort uit het niet 100 procent kunnen voorspellen van gedrag van klanten in combinatie met ontwikkelingen in de interne en externe omgeving, die soms bekend zijn en soms ook niet, maar zeker nooit voor 100 procent zijn te beïnvloeden, laat staan te sturen, door de


13-01-12 11:28

4


marketingfunctie. Dit alles houdt in dat de activiteiten van de marketingfunctie altijd én een bepaalde mate van complexiteit én een bepaalde mate van onzekerheid kennen.[5, 7, 8] Het maken van goede marketingplannen zou deze onzekerheid deels kunnen wegnemen, maar nooit volledig. We beschouwen het niet kunnen halen van 100 procent als een gegeven, maar we zien het wel als een uitdaging om zo dicht mogelijk in de buurt daarvan te komen. Marketingplanning en activiteiten

activiteiten

De laatste stap in de gewenste respons is het doen van aankopen door klanten. Dit aankoopgedrag moet het behalen van de gewenste situatie, namelijk de realisatie van de organisatiedoelstellingen, ondersteunen. Organisatiedoelstellingen zijn vaak weergegeven in termen van winst. Dit houdt in dat het genereren van opbrengsten uit het aankoopgedrag van klanten hoger moeten zijn dan de kosten die daarvoor gemaakt moeten worden. De benodigde kosten kunnen zowel in de marketingfunctie als in de andere functies worden gemaakt. De kerntaak van marketing is dan het gericht en consistent ontplooien van de juiste activiteiten richting haar (potentiële) klanten, met als doel aankoopgedrag te genereren, zodanig dat het de doelstellingen van de organisatie ondersteunt. De activiteiten van de marketingfunctie zijn gebaseerd op keuzes die op hun beurt zijn gebaseerd op informatie uit de interne en externe omgeving. Het bovenstaande wordt in figuur 1.2 weergegeven door de twee binnenste pijlen, te beginnen bij pijl 1: activiteiten (marketingfunctie: pro-actief) die starten uit de marketingfunctie van de interne omgeving, bijvoorbeeld het sturen van een direct mail met een tijdelijke aanbieding gericht aan alle bestaande klanten. Dit wordt gevolgd door pijl 2, respons (klanten: reactief), die start uit de klant van de externe omgeving, bijvoorbeeld het bestellen van één of meer producten uit de aanbieding van de direct mail.

respons

De volgorde kan ook andersom zijn: op basis van concrete activiteiten van klanten, die zijzelf initiëren, reageert (respondeert) de marketingfunctie (of niet, mocht ze dit niet zinvol achten). Marketing reageert dan vooral gericht op verzoeken van (potentiële) klanten. Dit wordt weergegeven door de twee buitenste pijlen in figuur 1.2, te beginnen bij pijl 3: activiteiten (klanten: pro-actief), die nu start uit de klanten uit de externe omgeving, bijvoorbeeld het verzoek om een offerte. De marketingfunctie reageert hierop met pijl 4, respons (marketingfunctie: reactief), bijvoorbeeld door de klant de gevraagde offerte toe te sturen. Er is dus sprake van een continue stroom van activiteiten en daaruit voortvloeiende reacties, respons genoemd, tussen de marketingfunctie uit de interne omgeving en de klant uit de externe omgeving waarbij zowel de aanbieder als de vrager initiator kunnen zijn van dit proces. Dit alles kan, inclusief het onderscheid in hoop, verwachting en (bijna) wetenschap, als volgt worden weergegeven:


13-01-12 11:28


5

Niveau 1. hoop 2. verwachting 3. (bijna) wetenschap 4. Respons (marketingfunctie: reactief)

1. Activiteiten (marketingfunctie: pro-actief) Interne omgeving

Externe omgeving

Concurrenten

Overige functies

Marketingfunctie

‘Signalen’

Klanten

Overige ontwikkelingen

2. Respons (klanten: reactief)

3. Activiteiten (klanten: pro-actief)

Figuur 1.2 De essentie van Marketing als functie, gebaseerd op Hummel (2007, 2011), mede gebaseerd op Leeflang (1994)

Figuur 1.2 is geen volledige weergave van alle activiteiten van de marketingfunctie, maar het vormt wel de kern daarvan. De kern van marketing ligt in de relatie, zowel op korte als op lange termijn, tussen de klant en de marketingfunctie. Alle andere onderdelen zoals de overige functies (intern) en de concurrenten of overige ontwikkelingen (externe omgeving) zien we vooral als verstorende (negatieve) of versterkende (positieve) factoren voor deze relatie.

kern van marketing

Terrein van marketing

Dit brengt ons bij de vraag wat nu wel en niet het terrein is van de marketingfunctie.[5-9] In dit boek bakenen we de marketingfunctie, en dus ook de marketingactiviteiten, af als die functie en activiteiten die leiden tot het ondersteunen, stimuleren en realiseren van opbrengsten, zowel op korte als op lange termijn.[5] We focussen ons daarbij vooral op opbrengsten die voortvloeien uit aankoopgedrag van klanten, vanuit het perspectief van de organisatie omzet uit verkopen genoemd. We realiseren ons overigens dat dit ook niet echt specifiek is. Het bepalen van het werkterrein van de marketingfunctie kent echter weinig tot geen universele spelregels. Mede omdat in het bedrijfsleven hier ook lang niet altijd een eenduidige invulling aan wordt gegeven, doen wij hier eveneens geen poging om het terrein van de marketingfunctie expliciet te bepalen. De essentie is en blijft om klanten uiteindelijk te bewegen tot aankoopgedrag, zowel op korte


13-01-12 11:28

6


als op lange termijn. In het vervolg van het boek wordt het wel steeds duidelijker wat volgens ons wel en niet onder de marketingfunctie valt (we komen onder het kopje ‘verwante thema’s hier nog kort op terug). Hoe werkt marketing?

De volgende vraag is hoe te komen tot die activiteiten die leiden tot de gewenste reactie van klanten. Dit betreft de vraag hoe marketing keuzes moet maken. Om te beginnen: elk bedrijf is, in combinatie met haar externe omgeving, uniek. Dit houdt in dat zijn keuzes, en hoe deze te maken, ook uniek zijn. Naast logisch redeneren, zoveel mogelijk gebaseerd op feiten, in combinatie met creativiteit (zie daarvoor de hoofdstukken 5 en 6), bestaat er ook een aantal algemeen geldende uitgangspunten waaraan marketingkeuzes moeten voldoen om bij te dragen aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Gebaseerd op het werk van Narver en Slater onderscheiden we drie van deze altijd geldende uitgangspunten: klantwaarde, concurrentievoordeel en interfunctionele coördinatie, ook wel samenwerking met andere functies genoemd.[5, 8, 10, 11]

klantwaarde

customer life time value customer equity

Het eerste uitgangspunt waardoor (potentiële) klanten gewenst aankoopgedrag laten zien, is dat activiteiten van de organisatie in de ogen van de (potentiële) klant altijd klantwaarde moet bevatten. Klantwaarde is het verschil tussen de voordelen en de inspanningen die de klant ervaart bij de activiteiten van de organisatie, de aankoop van het product en alles wat daaruit voortvloeit, zoals het bezitten, ge- of verbruiken en afvoeren van de aangeschafte producten.[5, 8, 9] Wanneer we spreken van producten, kan dat zowel betrekking hebben op producten als op diensten, zie ook[4] voor meer informatie over de verschillen hiertussen. Verbruik betreft eenmalig of een relatief kortstondig gebruik, bijvoorbeeld een appel, en gebruik betreft het gebruik over een langere periode, bijvoorbeeld een fiets. Wanneer we spreken van gebruiken kan dit zowel op gebruik als verbruik betrekking hebben. Klantwaarde is overigens niet hetzelfde als de waarde van een klant voor een organisatie. Dit laatste wordt ook wel customer life time value of customer equity genoemd.[7, 10, 12] Het tweede uitgangspunt is het onderscheiden van andere aanbieders die zich op dezelfde klant richten.[5, 11] Als er geen onderscheid is met andere aanbieders, waarom zou een klant dan voor het bedrijf in kwestie kiezen? Een organisatie moet zich bij de klanten waarop zij zich richt weten te presenteren als ‘het beste’, of wellicht zelfs ‘het enige, alternatief’ voor de klant. In de ideale situatie is dit onderscheid houdbaar.[11, 12] Het realiseren van een houdbaar onderscheid lukt overigens lang niet altijd. De twee eerste uitgangspunten, klantwaarde en onderscheid met de concurrentie, dienen elkaar te versterken.[5, 8] Dit houdt in dat het werken aan meer klantwaarde zou moeten leiden tot meer onderscheid met de concurrentie en dat het streven naar concurrentievoordeel altijd op die onderdelen moet plaatsvinden die ook bijdragen aan klantwaarde zoals de klant deze


13-01-12 11:28


7

ervaart. Dan pas wordt onderscheid met de concurrentie ook voordeel ten opzichte van de concurrentie, ook wel concurrentievoordeel genoemd.

concurrentievoordeel

Sharp brengt hier, gebaseerd op onderzoek[13], wel enige nuancering in aan. Hij onderscheidt de begrippen ‘distiction’ en ‘differentiation’. Het verschil wordt duidelijk uit de volgende quote ‘rather than striving for meaningfull perceived differentiation, marketeers should seek meaningless distinctiviness’.[13] De boodschap van Sharp is dat onderscheid, bijvoorbeeld met behulp van de verschillen tussen merken (merknaam, kleur, enzovoort), zeker relevant is maar dat hoeft niet per se gepaard te gaan met betekenisvolle verschillen. Dus ‘meaningless distinctiviness’ kan op zich al voldoende zijn om concurrentievoordeel te realiseren. Vanaf hier blijven we de begrippen differentiatie, concurrentievoordeel en -onderscheid gebruiken. Dit kan zowel via distinction als differentiation waarbij distinction in onze ogen minder vergaand is dan differentiation.[13]

De meest logische weg die in veel marketingliteratuur wordt genoemd om deze eerste twee uitgangspunten, klantwaarde en concurrentieonderscheid, gelijktijdig te realiseren, is het zo goed mogelijk inspelen op de wensen en behoeften van de (potentiële) klant.[1-5, 7-12] Wie dat het beste doet zou uiteindelijke de beste resultaten moeten halen. Het inspelen op de wensen en behoeften van de (potentiële) klanten, beter dan concurrenten dat kunnen, zien we hier niet als doel op zich, maar ‘slechts’ als middel om de marketingdoelstellingen te realiseren. Het realiseren van de marketingdoelstellingen zien we hier ook niet als een opzichzelfstaand doel maar weer als middel tot, in dit geval ter ondersteuning van, de realisatie van de doelstellingen van de gehele organisatie. Zoals aangegeven in figuur 1.2, worden resultaten, in de vorm van opbrengsten, pas zichtbaar na de uitvoering van de marketingactiviteiten. Dit brengt ons bij het derde uitgangspunt: interfunctionele coördinatie of afstemming op en samenwerking met de andere functionele gebieden.[5] Wil marketing bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen, dan kan zij niet zonder de andere functies. De activiteiten van de overige functies hebben invloed op de voordelen en inspanning (klantwaarde) zoals de klant die ervaart. Dus afstemming van marketingkeuzes, voorafgaand aan de uitvoering, op de keuzes en activiteiten van de andere functies is van groot belang. Het leidt tot het winstgevend realiseren van gelijktijdig klantwaarde en concurrentievoordeel. Samenvattend kunnen we de drie uitgangspunten – klantwaarde leveren, concurrentievoordeel genereren en samenwerken met andere functies – vertalen naar de mate van aansluiting of fit tussen de externe en interne omgeving. Dus de uitdaging van de marketingfunctie is het met behulp van


interfunctionele coördinatie

aansluiting fit

13-01-12 11:28

8


de drie uitgangspunten vinden van de beste fit tussen de (on)mogelijkheden van de eigen organisatie en de mogelijkheden en ruimtes in de externe omgeving (zie ook de paragrafen 1.3.2 en 1.4.1). De complexiteit in deze uitdaging is onder andere de voortdurende dynamiek in de externe omgeving en dat de beste fit niet alleen de marketingfunctie betreft maar de hele organisatie.[5, 11] De drie uitgangspunten en de fit tussen beide omgevingen is te visualiseren zoals in figuur 1.3, waarbij de pijltjes vanuit beide omgeving de dynamiek weergeven. De uitdaging voor de marketingfunctie is om de interne omgeving ‘zo dicht mogelijk te krijgen en te houden’ (aansluiting vinden en houden) bij een deel van de externe omgeving. Als dit dan ook nog bijdraagt aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie, dan noemen we dit succesvol marketingbeleid. Concurrentievoordeel

Interne omgeving

Externe omgeving Marketing

Interfunctionele coördinatie

Klantwaarde

Figuur 1.3 Drie voorwaarden voor succesvol marketingbeleid, gebaseerd op Frambach en Leeflang (2009), Narver en Slater (1990) en Hummel (2011)

marketingplannen

Voorafgaand aan deze intern afgestemde, concurrerende en klantwaarde bevattende en uiteindelijke opbrengstgenererende marketingactiviteiten maken veel organisaties een planning voor deze activiteiten. Deze planning leidt tot verschillende soorten marketingplannen. In dit boek onderscheiden we plannen op de volgende drie niveaus[5, 11, 12, 14]: • strategische marketingplannen, dit zijn plannen met een tijdshorizon van meer dan één jaar; • tactische marketingplannen, dit zijn plannen met een tijdshorizon van één jaar; • operationele marketingplannen, dit zijn plannen met een tijdshorizon van minder dan één jaar. Aan het einde van dit hoofdstuk, na de bespreking van het strategisch kader, gaan we nog iets dieper in op het begrip ‘strategisch’.


13-01-12 11:28


9

Nut van marketingplannen

Er zijn verschillende redenen voor het maken van marketingplannen.[7, 15] Een eerste belangrijke reden is het aansturen van de uitvoering: planning geeft sturing aan de uitvoering, wat betekent dat normalerwijs de marketingactiviteiten die in de planning staan, uitgevoerd moeten worden. Door een volledige en goede analyse en, op basis daarvan, het kiezen van de juiste marketingactiviteiten verloopt de uitvoering naar verwachting efficiënter en effectiever. Deze twee begrippen definiëren we hier als volgt[16]: • Efficiency is het zoveel mogelijk beheersen van de kosten en het voorkomen van onnodige kosten. We hebben het dan over ‘doing things right’.[16] • Effectiviteit is het zoveel mogelijk genereren van resultaten, waarbij we ons in dit boek focussen op opbrengsten voortvloeiend uit verkopen, omzet genoemd. We hebben het dan over ‘doing the right things’.[16] Door vooraf te analyseren en het maken van logische keuzes moet worden voorkomen dat activiteiten worden uitgevoerd die onnodig veel kosten en relatief te weinig opbrengen. Als planning kan helpen om de uitvoering efficiënter en effectiever te laten verlopen, dan is het duidelijk dat dit vrijwel altijd bijdraagt aan de realisatie van de doelstelling van een organisatie. Een tweede belangrijke reden voor het maken van goede marketingplannen is het leren van de uitvoering, wat direct is te koppelen aan de PDCA-cyclus.[6, 7, 15] Wat ging goed en wat ging niet (of minder) goed in de uitvoering en lag dat aan de uitvoering (Do) of aan de planning (Plan)? Zonder expliciet uitgeschreven marketingplannen, met duidelijke doelstellingen, is het niet mogelijk een oordeel te geven over de uitvoering en de resultaten van die plannen. Een plan is namelijk een ijkpunt waarmee de uitvoering (Do) en de daaruit voortvloeiende resultaten kunnen worden vergeleken (Check), wat weer kan leiden tot verbeterpunten (Act) voor de planning (Plan) en daarmee de uitvoering (Do), van een volgende cyclus. Het aansturen van de uitvoering en het leren van de uitvoering zien we als de twee belangrijkste redenen voor het maken van marketingplannen. [6, 7, 15] (Zie ook hoofdstuk B op de website.)

efficiency

effectiviteit

leren van de uitvoering

We eindigen deze paragraaf met een paar thema’s die we verder niet in detail uitwerken (zie hoofdstuk A op de website), maar die wel relevant zijn om het begrip marketing zoals gebruikt in dit boek nader te duiden. Verwante thema’s

• Of iets wel of niet een marketingactiviteit is, is een lastige vraag die we niet eenduidig kunnen beantwoorden. Ook in het bedrijfsleven wordt het begrip marketing vaak verschillend ingevuld. Vanwege de gekozen praktische invalshoek sluiten we al deze verschillende mogelijke invullingen van het begrip marketing op voorhand niet uit, zodat de inhoud van dit boek zoveel mogelijk van toepassing kan zijn op wat bedrijven onder marketing verstaan. Zolang activiteiten passen


13-01-12 11:28

10


binnen de wettelijke grenzen en de intentie hebben om omzet te ondersteunen, stimuleren en te realiseren, zowel op korte als op lange termijn, beschouwen we ze als een mogelijke invulling van het begrip marketing.[5] Dat binnen de wettelijke grenzen ook nog allerlei ethische kwesties spelen, zijn we ons wel degelijk bewust maar zolang het wettelijk is toegestaan en de klant formeel keuzevrijheid behoudt (met uitzondering van organisaties als de belastingdienst waar wel verplichte ‘afname’ geldt), blijft het een mogelijke invulling van marketingactiviteiten. ethische kwesties

Ethische kwesties zien we hier vooral als grensgebieden waar het belang van de klant steeds minder een rol speelt in het maken van marketingkeuzes. Of het opzoeken en/of overschrijden van deze grenzen een zinvolle invulling is, is weer een heel andere vraag, maar die keuze is uiteindelijk aan het bedrijf zelf. Grensgebieden betreffen bijvoorbeeld de (on)duidelijkheid in de communicatie en de mate van directheid bij het benaderen van klanten. Hoe duidelijk moet een communicatie-uiting zijn voor de klant? Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van de spreekwoordelijke ‘kleine lettertjes’ in een reclame-uiting. Hoe direct mag klantbenadering zijn? Bijvoorbeeld hoe ‘pro-actief’ mag een verkoper zijn in een winkel of telemarketeer aan de telefoon?

In het kader van de grens opzoeken van wat volgens de weten regelgeving mag, is de sinds kort bestaande jaarlijkse prijs het ‘Gouden Windei’ illustratief. Deze prijs wordt uitgereikt aan die aanbieders van merkartikelen die de meest belachelijke claim op de verpakking heeft staan, aldus Bart van Opzeeland, directeur van de Nederlandse tak van Foodwatch. Foodwatch is een onafhankelijke consumentenorganisatie die deze verkiezing organiseert. De vijf kandidaten waaruit het publiek kan kiezen zijn genomineerd vanwege hun misleidende praatjes. Iedereen kan tot een bepaalde datum op de website van Foodwatch zijn stem uitbrengen (zie ook www.foodwatch.nl voor meer informatie over de genomineerde kandidaten en de winnaars).[17]

Klinisch gezegd stellen we dat het antwoord op deze vragen staat en valt met de respons van de klant hierop. Onze voorkeur is echter om de grenzen hiervan niet op te zoeken en zeker niet te overschrijden maar bij het maken van marketingkeuzes zowel het belang van de klant als van de eigen organisatie zo goed mogelijk te dienen. Ook al zien we het zo goed mogelijk bedienen van de klant meer als middel dan als doel, voor de marketingfunctie achten we het behartigen van het belang van de klant als de meest logische weg om de eigen doelstellingen, zeker op lange termijn, te realiseren


13-01-12 11:28


11

• Dit boek maakt geen onderscheid tussen de verkoop- en de marketingfunctie, maar gaat uit van één geïntegreerde marketing- en verkoopfunctie. Wanneer we over de marketingfunctie spreken, bedoelen we dus de marketing- en verkoopfunctie. Dat is zeker geen onderwaardering van de verkoopfunctie, in tegendeel. We zien de verkoopfunctie juist als onmisbaar voor de marketingfunctie. Het zijn vaak de verkopers die de uiteindelijke opbrengstrealiserende activiteiten uitvoeren. Juist omdat de marketingfunctie en de verkoopfunctie zo nauw verweven zouden moeten opereren opteren wij voor één geïntegreerde functie.[5, 7] Uiteraard zijn hierin ook andere keuzes te maken (zie bijvoorbeeld[18]). • Dit boek gebruikt verschillende termen die gerelateerd zijn aan het begrip ‘klant’. Allereerst gaan we uit van het onderscheid tussen klanten en niet-klanten. De eersten zijn personen of bedrijven waarmee een bedrijf een formele relatie heeft op basis van een aankoop.[2] Hierdoor ontstaan rechten en plichten, onder andere over leveren en betalen. De begrippen klant en afnemer zien we hier als inwisselbaar. Ten aanzien van het begrip niet-klanten zijn allerlei onderverdelingen mogelijk als potentiële klanten, prospects, suspects en ex-klanten. Voor meer informatie hierover verwijzen we naar andere bronnen, onder andere[2, 19, 20], hoofdstuk 2 en hoofdstuk A (op de website). Als in het vervolg wordt gesproken over klanten, dan kunnen daarmee zowel klanten als potentiële klanten worden bedoeld. • Bij het begrip klantwaarde, de toegevoegde waarde die de klant ervaart in de vorm van voordelen en inspanningen, is het van belang een onderscheid te maken tussen verwachtingen voorafgaand aan de aankoop en/of het gebruik en perceptie na de aankoop en/of het gebruik.[3, 4, 21] Aan de ene kant zijn marketingactiviteiten gericht op het vooraf creëren van verwachtingen. Dit uiteraard met de gedachte om klanten in de ‘verleiding’ te brengen de voor de organisatie gewenste respons te laten zien. Als echter na aanschaf de perceptie van de klantwaarde lager is dan de verwachting vooraf, dan is het aannemelijk dat de klant teleurgesteld is. De tevredenheid voortvloeiend uit zijn gedrag is dan lager dan hij had verwacht voorafgaand aan dat gedrag. Het zal duidelijk zijn dat dit kan leiden tot ontevredenheid en vervolgens tot het niet meer laten zien van de, voor de organisatie, gewenste respons, het opnieuw aankopen doen. Tussen vooraf verwachtingen creëren en achteraf deze verwachtingen waarmaken, zit een dilemma voor elke marketingfunctie. Kort gezegd: lage verwachtingen zijn eenvoudig waar te maken, maar klanten dan zullen waarschijnlijk niet in de verleiding worden gebracht de gewenste respons te laten zien. Hoge verwachtingen zullen klanten eerder verleiden tot het laten zien van de gewenste respons, maar niet elke organisatie kan die hoge verwachtingen waarmaken, waardoor klanten minder snel


verkoopfunctie

klant

afnemer

verwachtingen perceptie

dilemma

13-01-12 11:28

12


terugkomen voor een herhalingsaankoop. Dit niet waarmaken van hoge verwachtingen is niet alleen een zaak van de marketingfunctie maar is de verantwoordelijkheid van alle functies in een organisatie. Dit dilemma illustreert het belang van het derde uitgangspunt: hoe marketingkeuzes te maken, te weten interfunctionele coördinatie, het afstemmen van marketingkeuzes op de keuzes in de andere functies. Voor meer informatie hierover verwijzen we naar hoofdstuk A op de website en [3, 4, 21].

organisatie

afdeling functie

• De marketingfunctie maakt, samen met andere functies, onderdeel uit van een organisatie. Onder een organisatie verstaan we een groep mensen die met behulp van allerlei middelen activiteiten ontplooien om gezamenlijk gemeenschappelijke doelen te realiseren.[22 - 24] Daarbij gaan we er gemakshalve van uit dat één persoon ook als groep getypeerd kan worden, waardoor ook eenmansbedrijven hier als bedrijf worden gezien. De inhoud van dit boek achten wij in principe toepasbaar op elk type organisatie. Een afdeling wordt hier gezien als een herkenbare organisatorische eenheid[1, 5, 7, 22-25], vaak met een titel als marketingafdeling of verkoopafdeling. Een functie definiëren we hier als een verzameling activiteiten die soms verdeeld kan zijn over meerdere afdelingen.[1, 5, 7, 22-25] Bedrijven zonder een aparte marketingafdeling kunnen wel degelijk een marketingfunctie hebben. Het is immers denkbaar dat deze organisaties, ook zonder een marketingafdeling, activiteiten uitvoeren die we hier als marketingactiviteiten typeren. Deze marketingfunctie, inclusief de verkoopfunctie, is dan verspreid terug te vinden in verschillende afdelingen en haar medewerkers, variërend van de directie tot en met de telefonisten.[25] Elke organisatie die klanten heeft, heeft gegeven de definitie van marketing, daarom altijd een marketingfunctie maar niet per definitie een marketingafdeling.

Een klein bedrijf dat ICT-supplies (hard- en software) en services (ontwerp websites, helpdesk, installatie, reparatie) levert aan organisaties, heeft geen aparte marketingafdeling maar wel degelijk een marketingfunctie. Deze is verdeeld over de volgende afdelingen/personen: De directeur is verantwoordelijk voor het strategische marketingbeleid. Hij bepaalt welke segmenten hoe worden bediend. Zijn secretaresse ontvangt al het binnenkomende telefoonverkeer. Zij vervult een marketingactiviteit door alle klanten en prospects telefonisch te woord staan. De boekhouder verzorgt de halfjaarlijkse mailings met de nieuwe brochure en verstuurt ook de nieuwsbrief aan alle bestaande klanten. Dit zijn eveneens marketingactiviteiten. Verder is er een verkoper buitendienst die regelmatig de grotere klanten bezoekt. Tot slot is er een technische man die de pc’s, software, enzovoort installeert en indien nodig repareert. Hij is daarbij deels verantwoordelijk voor de zogenaamde aftersales marketingactiviteiten.


13-01-12 11:28


13

• Als een organisatie haar marketingfunctie én haar klanten serieus neemt en met haar keuzes ernaar streeft om (deels) te anticiperen op externe ontwikkelingen, dan spreken we over een bepaalde mate van marktgerichtheid van de organisatie. Klantgericht zien we als een onderdeel van marktgerichtheid. Daar waar marktgerichtheid de hele externe omgeving in ogenschouw meeneemt in marketingkeuzes en uitvoering van marketingactiviteiten, zien we klantgericht meer als de focus op de klant zelf.[5, 8, 10] Een bepaalde mate van beide aspecten, die als onderdeel van de cultuur zijn te beschouwen, zien we als noodzakelijk om de marketingfunctie op een bepaald niveau succesvol te laten zijn. • De status van de marketingfunctie is in Nederland de laatste jaren niet echt goed te noemen. Onderzoek en de daarop volgende reacties in de vakliteratuur laten zien dat de gemiddelde marketingfunctie in het Nederlandse bedrijfsleven niet optimaal functioneert.[8] Naast veel andere thema’s zijn de twee belangrijke onderwerpen waar de marketingfunctie zich in zou moeten verbeteren om haar positie in de organisatie terug te krijgen accountability en marktgericht innoveren.[5, 8] Accountability is direct gerelateerd aan wat wij in dit boek verstaan onder het onderbouwen of motiveren van marketingkeuzes. Het betreft vragen als wat marketingactiviteiten kosten en wat ze opleveren. Marktgericht innoveren is direct te relateren aan klantwaarde en concurrentievoordeel. Om beide blijvend te realiseren zal een organisatie marktgericht dienen te innoveren (vernieuwen) en marketing dient daar een bijdrage aan te leveren. Naast accountability en marktgericht innoveren is een andere belangrijk thema het toenemende gebruik van internet (webwinkels, zoekmachines) in het algemeen en sociale media als Twitter, Facebook, Hyves en LinkedIn in het bijzonder. Voor de marketingfunctie van elk bedrijf is het vandaag de dag geen vraag meer of we internet gebruiken, maar hoe we dat het meest succesvol kunnen doen.[5] • Hoewel we in dit boek het begrip marketing overkoepelend hebben getypeerd als een verzameling activiteiten die de realisatie van de organisatiedoelstellingen moet ondersteunen, zijn er wel verschillende fasen te onderscheiden in de marketingfunctie. Die fasen zijn vrij direct te relateren aan een specifieke invulling van de marketingactiviteiten die zij uitvoert. In dit boek onderscheiden we de drie fasen waarin de marketingfunctie zich kan bevinden[5], uiteraard met alle tussenschakeringen die daarbij mogelijk zijn. We baseren ons hier op het werk van Postma[26] en Kotler, Kartajaya en Setiawan[27]: - Eerste fase marketing, dit zien we als hoe marketing ooit is begonnen en dus als de meest traditionele vorm van marketing. Het ontstaan en de ontwikkeling van marketing leek vooral gericht op finale consumenten in een periode dat er nog geen internet bestond. In deze fase is marketing te typeren als massabenadering (one-to-many), eenrichtingsverkeer in communicatie, veel gebruik


marktgerichtheid klantgericht

status van de marketingfunctie

accountability marktgericht innoveren

internet sociale media

eerste fase marketing

13-01-12 11:28

14


tweede fase marketing

-

derde fase marketing

-

maatschappelijk Verantwoord Ondernemen People, Planet en Profit

van offline massamedia kanalen met focus op markten en segmenten/doelgroepen, het gebruik van de marketing-mix (4 P’s), met name distributie (plaats) en het merk (product) in combinatie met het uitgangspunt dat organisaties de machtigste partij waren in de relatie met de klant. Tweede fase marketing, dit zien we als een vervolgstap op de eerste fase marketing. De nadruk ligt meer op individuele benadering (one-to-one) van klanten, interactiviteit in communicatie (tweerichtingsverkeer), gebruik van databases en online kanalen (internet in het algemeen en de sociale media in het bijzonder). Daarnaast is het gevoel dat klanten een betere machtspositie hebben in de relatie met leverende organisaties dan in de eerste fase marketing. In de tweede fase marketing kan uiteraard ook gebruik worden gemaakt van typische onderdelen van de eerste fase. Denk hierbij aan het merk, wat ook in de tweede fase marketing een zinvol element van het marketingbeleid is. Derde fase marketing zien we weer als een vervolgstap op de tweede fase. Naast een (gemotiveerde) keuze uit de eerste en tweede fase marketingonderdelen komt daar bovenop keuzes en activiteiten van de marketingfunctie die een bijdrage dienen te leveren aan organisatiedoelen op het terrein op het terrein van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO, hier gelijkgesteld aan PPP, People, Planet en Profit). Steeds meer organisaties streven doelen op dit terrein na en dat heeft zeker consequenties voor de marketingfuncties.[5, 27]

1.1.2 Marketingplanning, de verschillende stappen Concluderend tot nu toe, beschouwen we marketing als een functioneel gebied in een organisatie, waar allerlei activiteiten, marketingactiviteiten genoemd, worden ontplooid. De marketingactiviteiten zijn met behulp van de PDCA-cyclus onderverdeeld in planning, uitvoering, evaluatie en terugkoppeling en zijn te typeren als ondersteunen, stimuleren en realiseren van verkopen, zowel op korte als op lange termijn. De activiteit planning leidt tot verschillende marketingplannen, te weten strategische, tactische en operationele. Daarna vindt de uitvoering plaats, gevolgd door de evaluatie en de terugkoppeling, die op haar beurt weer de planning van de volgende cyclus beïnvloedt. Binnen dit geheel onderscheiden we drie fasen waarin de marketingfunctie zich kan bevinden, de eerste, de tweede en de derde fase marketing. Dit alles vindt plaats binnen de context van de gehele organisatie en haar externe omgeving. Deze context is weergegeven in figuur 1.4.


13-01-12 11:28


15

Organisatie

Marketing

Inkoop

Plannen • Strategisch • Tactisch • Operationeel Uitvoering Evaluatie en terugkoppeling

Enzovoort

HRM

Productie Financiën

De interne omgeving

De externe omgeving

Figuur 1.4 Marketingactiviteiten in een organisatorische context, mede gebaseerd op Keuning (1989), Frambach en Nijssen (2009) en Alsem (2009)

In dit hoofdstuk wordt de eerste stap van een marketingplan, het strategisch kader genoemd, ingevuld. Deze stap, en de vervolgstappen om te komen tot strategische, tactische en operationele marketingplannen, zijn weergegeven in figuur 1.5 (zie ook de website, A&A 1.1).


strategisch kader

13-01-12 11:28

16


Hoofdstuk 1 Strategisch kader van het planningproces

Hoofdstuk 3 Interne analyse

Hoofdstuk 2 Externe analyse

Hoofdstuk 4 SWOT-analyse

Hoofdstuk 5 Strategische opties op organisatieniveau

Strategische keuzes op organisatie- en marketingniveau

Hoofdstuk 6 Tactische marketingkeuzes

Operationele marketingkeuzes

Figuur 1.5 Marketingplanning nader uitgewerkt, gebaseerd op Frambach en Nijssen (2009) en Alsem (2009)

De onderdelen

De verschillende onderdelen of stappen in het marketingplanningsproces die volgen op het vaststellen van het strategisch kader, zijn achtereenvolgens[11, 12]:


13-01-12 11:28


17

1. 2. 3. 4.

de externe analyse, zie hoofdstuk 2; de interne analyse, zie hoofdstuk 3; de SWOT-analyse, zie hoofdstuk 4; het genereren van strategische opties op organisatieniveau, zie hoofdstuk 5; 5. het maken van strategische keuzes op organisatie- en marketingniveau, zie hoofdstuk 5; 6. het maken van tactische en operationele keuzes op marketingniveau, zie hoofdstuk 6. De reden dat in het marketingplanningsproces ook strategische organisatiekeuzes een plaats krijgen, wordt uitgelegd in hoofdstuk 5. Ook de pijlen tussen de verschillende onderdelen worden in de volgende hoofdstukken uitgelegd. Als we deze stappen van een marketingplan nader ordenen, kunnen we vier onderdelen onderscheiden die in elk plan zouden moeten terugkomen. Dit zijn achtereenvolgens; A. Een beschrijving van het strategisch kader, waarbinnen alle gemaakte keuzes dienen te passen. Dit strategisch kader wordt in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. Dit strategisch kader vormt het spreekwoordelijke ‘speelveld’ waarop de marketingfunctie opereert en geeft in globale termen de huidige positie, de gewenste positie én de afstand tussen beide posities, op dat speelveld weer. B. Een beschrijving, analyse en conclusie van de huidige situatie: waar staan we nu, waarom staan we daar en wat zijn de resultaten als we doorgaan op dezelfde voet? Dit betreft de verschillende analyses tot en met de SWOT-analyse, en dit vertalen we uiteindelijk in de uitgangssituatie van een marketingplan. C. Een beschrijving, analyse en conclusie van de gewenste situatie: waar willen we staan aan het einde van de tijdsperiode waarop het plan betrekking heeft? Dit vertalen we uiteindelijk in de doelstelling(en) van een marketingplan. D. Een beschrijving, onderbouwing en de conclusies van de weg die zo efficiënt en effectief mogelijk de afstand van de huidige naar de gewenste situatie, passend binnen de strategische kaders, overbrugt. Welke activiteiten, met behulp van welke middelen, moeten worden ontplooid om vanuit de huidige situatie de gewenste situatie te bereiken? In een marketingplan zijn activiteiten de te maken keuzes die als aansturing dienen voor de uitvoering en die zouden moeten leiden tot de realisatie van de geformuleerde doelstellingen. De vier onderdelen en hun onderlinge samenhang, ingebed in de drie voorwaarden van Narver en Slater (klantwaarde, concurrentievoordeel en interfunctionele coördinatie), zijn als volgt weer te geven:


13-01-12 11:28

18


Concurrentievoordeel

Klantwaarde

A Strategisch kader

B Huidige situatie

C

D

Gewenste situatie

Strategische organisatiekeuzes Uitgangssituatie

Strategische marketingkeuzes Tactische marketingkeuzes Operationele marketingkeuzes

Doelstellingen

Interfunctionele coördinatie

Figuur 1.6 De vier onderdelen van marketingplanning en hun onderlinge samenhang, gebaseerd op Hummel (2007, 2011) en Narver en Slater (1990)

dynamiek

We gaan hier ervan uit dat de huidige en gewenste situatie niet dezelfde zijn. Mocht dat wel het geval zijn, dan zal dat door de dynamiek in zowel de externe als de interne omgeving[11] nooit een structurele situatie zijn. Wanneer onderdeel B, de huidige situatie, uitvoerig is beschreven voor het strategische marketingplan, hoeft dat uiteraard niet nogmaals te gebeuren voor de tactische en operationele marketingplannen. Naast een samenvatting, met verwijzing naar de uitvoerige beschrijving in het strategische marketingplan, is het vaak wel wenselijk dat er aanvullende informatie voor het tactische en operationele niveau wordt gegenereerd. Omdat de beschrijving van de huidige situatie op strategisch niveau vaak ook meer strategisch van aard is, moet deze aanvullende informatie vooral worden gezocht in de meer concretere uitwerking daarvan op tactisch en operationeel niveau en minder in aanvullende nieuwe informatie. Bij de vierde stap, het overbruggen van de afstand tussen de huidige en de gewenste situatie, komen alle keuzes, van strategisch organisatieniveau tot en met operationeel marketingniveau aan de orde. In hoofdstuk 5 en 6 komen we daar nog uitgebreid op terug. Al deze keuzes dienen op hun beurt wel weer consistent te zijn met het eerder geformuleerde strategisch kader, de eerste stap.


13-01-12 11:28


19

Deze vier onderdelen – strategisch kader, huidige situatie, gewenste situatie en de weg van de huidige naar de gewenste situatie – zijn onderling met elkaar verbonden. Bijvoorbeeld, hoe slechter de huidige situatie des te minder ambitieus de doelstellingen van de gewenste situatie kunnen zijn of er moeten meer activiteiten worden ontplooid op de weg van de huidige naar de gewenste situatie om de doelstellingen toch te realiseren. Of dit laatste, meer activiteiten ontplooien, een optie is, is mede afhankelijk van de hoeveelheid middelen waarover een organisatie beschikt en die zij beschikbaar wil stellen voor het uitvoeren van marketingactiviteiten. De samenhang is ook te vinden in het uitgangspunt dat de strategische keuzes consistent (= niet in tegenspraak[7]) moeten zijn met het strategisch kader, dat de tactische keuzes consistent moeten zijn met de strategische keuzes en dat de operationele keuzes op hun beurt weer consistent moeten zijn met de tactische keuzes. Zoals we in hoofdstuk 5 en 6 zullen zien, zit in zowel het strategisch kader als in de huidige situatie als in de gewenste situatie, een belangrijk deel voor de onderbouwing (motivatie) van alle keuzes, van strategisch organisatieniveau tot en met operationeel marketingniveau. Uitgaande van deze vier onderdelen laten we daar zien dat een groot deel van het maken van keuzes logisch redeneren is. Het strategisch kader

In de rest van dit hoofdstuk beperken we ons tot de eerste stap, het bepalen van het strategisch kader, de start van het planningproces. De verschillende onderwerpen die daarbij horen, krijgen een plaats in het strategische marketingplan. Zoals gezegd, het is daarom niet noodzakelijk deze onderwerpen in detail te herhalen in een tactisch of operationeel marketingplan. Hooguit zouden ze kort samengevat kunnen worden weergegeven. Het doel van het vaststellen van het strategisch kader is om te komen tot een eerste afbakening en plaatsbepaling van de organisatie en haar externe omgeving waar zij in wil opereren. Het strategisch kader is een set keuzes die een eerste stap, en daarmee dus een eerste kleurbekenning, is van wat een organisatie uiteindelijk op operationeel niveau aan concrete activiteiten gaat uitvoeren.

strategisch kader

Het bepalen van het strategisch kader is een keuze op strategisch organisatieniveau. In vergelijking met de strategische organisatiekeuzes van hoofdstuk 5 zijn de keuzes in dit hoofdstuk meer omlijnend en globaler plaatsbepalend van aard (wat is het ‘speelveld’ en op welke ‘positie’ speel ik nu en op welke ‘positie’ wil ik in de toekomst spelen?). De keuzes in hoofdstuk 5 gaan meer over hoe te opereren binnen die omlijning en globale plaatsbepaling (hoe ga ik precies ‘spelen’ op die positie van dat speelveld om te komen tot de gewenste positie?). De verschillende onderwerpen van het strategisch kader, die we in dit hoofdstuk uitwerken, zijn respectievelijk missie, visie, marktafbakening, uitgangssituatie en kloof.


13-01-12 11:28

Index 5W-model 103, 212 7S-model van McKinsey 176 20/80-regel 116

A aanbod 382 strategisch marketingplan 355 aandeelhouders 188 aankoopmoment 119 aanleiding 169 aanname 166 verschil met feit 74 Abell-schema 30 abstracte markt 84 accountability 13 accountmanagement 359 achterwaartse afstoting 333 achterwaartse integratie 333 acquisitie 191, 331 Act 2 activa 183 activiteiten 4 DAKMAD-model 407 strategisch marketingplan 359, 407 tactisch marketingplan 414 additionele vraag 99 adhocratie 178 adoptiecurve van Rogers 119 afbakening van markt 29 afdeling 12 afnemer 11 afnemersbehoeften 41 afnemersfunctie 30 afnemersgroepen 30 afnemerstechnologieën 30 afroomprijsstrategie 356 afstoting 333 aggregatieniveau 36, 73 AIDA-model 414 algemene wetmatigheden 297 analyse externe 154 interne 66


analyseniveau 36 analytische stimulus-responsbudgetteringsmethodemethode 398 Ansoff-model 314 anticyclische budgetteringsmethode 398 artikel 37 assortiment 36 tactisch marketingplan 385 autonome ontwikkeling 326

B balanced scorecard 222 basis 64 basisconfiguraties voor organisatiestructuren van Mintzberg 177 basismarketingactiviteiten 416 BCG-matrix 318 bedreiging definitie 63 bedrijfskolom 85, 190 bedrijfstak 85 beheersbaarheid 61 behoeftehiërarchie van Maslow 106 belangengroepen externe 102 interne 188 benchmarking 126 beschrijving externe analyse 154 interne analyse 66 beslissingsbevoegdheid 60 betalingsvoorwaarden 387 bezittingen 183 black-box 107 blauwe-oceaanstrategie 267 branche 85 branchevervaging 330 brutomarge 202 Bruto Rentabiliteit Eigen Vermogen 196 Bruto Rentabiliteit Totaal Vermogen 195 Bruto Rentabiliteit Vreemd Vermogen 196

13-01-12 11:28

458

budget hoogte van 398 soorten van 399 tactisch marketingplan 395 budgetbepaling 398 budgetconcurrentie 90 budgetteringssystemen 398 businessdomein 32 businessscope 32 Business Screen van GE 321

C campagne 408 campagneplan 432 capability 184 cash cows 318 cashflow-methode 206 cashflows 319 causale modellen voor vraagvoorspellingen 97 check 2 compenseerbare keuzecriteria 345 competenties 183 concrete markt 84 concurrent 86 onderscheid met substituut 89 concurrentieanalyse 125 concurrentie, directe en indirecte 125 concurrentiegeoriënteerde budgetteringsmethode 398 concurrentiepositie, MABA-analyse 322 concurrentievoordeel 7 confrontatiematrix 241 consistentie marketingkeuzes 375 met missie 20 consolidatie 313 keuze voor 326 constante kosten 200 context 110 controleerbaarheid 61 coöperatieve export 334 coördinatie 189 creativiteit 377, 423 crowdsourcing 386 cultuur 181


Index

current ratio 199 customer equity 6, 116, 354 customer life time value 6 customer lifetime value 116 Customer Loyalty Programs (CLP's) 360 Customer Relationship Management (CRM) 359 customer value 354

D DAKMAD-model 347 ingevuld voorbeeld 427 debt-ratio 198 demografische factoren 77 derde fase marketing 14, 361 DESTEP-model 76 determinanten 91 differentiatie 113, 186 Porter 302 differentiatiefocus 186 direct costing methode 201 directe concurrentie 125 directe export 334 direct effect 83 directe kosten 200 direct marketing 360 distributieanalyse 139 distributiekolom 190 diversificatie 316 horizontale 333 divisiestructuur 178 Do 2 doelen 292 tactisch marketingplan 403 doelgroepen 115 organisatieniveau 290 strategisch marketingplan 352 tactisch marketingplan 380 doelstellingen 290, 292, 402 marketinggerichte 293 strategisch marketingplan 361 tactisch marketingplan 394 doelstellingen van organisatie 177 Dogs 318 domeinbepalingsmodel van Abell en Hammond 30

13-01-12 11:28

Index

drieluik van Johnson en Scholes 299 Dupont-schema 203 duur 64

E early adopters 119 early majority 119 e-branding 360 E-business 359 ecologische factoren 80 E-commerce 359 economische factoren 78 eenvoudige structuur 177 eerste fase marketing 13, 360 effecten van externe ontwikkelingen 64 effectiviteit 9 effect op doelstellingen 232 efficiency 9 eigen wetmatigheden 297 emotionele eigenschappen 384 empirical generalisations 297 entreestrategie 333 ethische kwesties 10 evaluatie 209, 443 event 408 Event Driven Marketing (EDM) 359 event marketing 360 eventplan 432 evidence based marketing 297 expertmethode voor budgettering 398 externe analyse complicerende factoren 69 doel van 62 relatie met interne analyse 149 externe omgeving 59, 168 externe ruimte 65, 82 extrapoleren 98

F feit 166 verschil met aanname 74 financiële audit 194 financiële functie 193 financiën, interface met marketing 216 first-mover advantage 274 fit tussen ex- en interne omgeving 7


459

flexibel budget 399 focus 186 Porter 302 frequentie 64 functie 1 definitie van 12 fusie 331

G gebruik 6 geconcentreerde marketing 354 gedifferentieerde marketing 354 GE-matrix 321 generieke concurrentiestrategieën 301 gevoeligheidsanalyses 345 gewenste respons 3 global localization 223 global marketing 222 groeirichting 34, 312 specificatie van 332 groeistrategieën 314 growth-sharematrix 318

H hefboomeffect 196 horizontale afstoting 333 horizontale integratie 333 HRM interface met marketing 218

I incremental budgettering 399 incremental budgetting 398 indirecte concurrentie 125 indirecte export 334 indirect effect 83 indirecte kosten 200 industrie 85 infrastructuur van bedrijf 188 ingaande logistiek 187 initiële vraag 99 innovators 119 inside-out 60, 267 integratie 332 intensiteit 64 interfaces 215

13-01-12 11:28

460

Index

interfunctionele coördinatie 7, 215 interne analyse 149 doel van 151 interne omgeving 167 interne situatie, waardeoordeel 72 interpersoonlijke factoren 110 intrapersoonlijke factoren 110 introductiemoment 220 investeringen 396

kostenleider 381 waardenstrategie 367 kostenleiderschap 186 keuze voor 325 Porter 302 Treacy en Wiersema 304 kostenverdeling 199 kostprijs 200, 388 kritische succesfactoren 112

J

L

jaarkalender 429

laggards 119 later majority 119 leverancier 87 leveringsvoorwaarden 387 liquiditeit 199 logistiek, interface met marketing 217 lost-orderanalyse 126

K kanaalpositie 167 kanalen 131 soorten van 132 strategisch marketingplan 357 tactisch marketingplan 390 kans, definitie 62 kengetallen financiering 197 kostenverdeling 199 winstgevendheid 195 kernproduct 384 key issues in the environment 267 klant 11, 102 behoeften van 102 bestaand en niet-bestaand 353 profiel van 124 klantaandeel 367 klantenpiramide 117 klantgerichtheid 13 klantpartner 382 waardenstrategie 368 klantpartnerschap keuze voor 326 Treacy en Wiersema 305 klantwaarde 6, 175 afnemersbehoefte 41 kloof 44 KOERS-criteria 29 koopgemak 387 koper 86 kosten 395 kostenfocus 186


M Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) 14 maatwerk t.a.v. tactisch marketingplan 385 MABA-analyse 321 machinebureaucratie 178 managementstijl 180 marge 388 marketing definitie 1 terrein van 5 marketingactiviteiten 2, 4 relatie met resultaten 211 marketing-audit 207 marketing balanced scorecard 222 marketingbudget 204 marketingconcepten 359 marketingfunctie fasen in 13, 360 niveau van 3 status van 13 marketingmix, rol bij marketingbeslissingen 378 marketingplanning 4, 8, 287 nut van 9 stappen in 14 tactische 375

13-01-12 11:28

Index

Marketing Resource Management 401 marketingstrategie, onderscheid met organisatiestrategie 300 markt 84 marktaantrekkelijkheid, MABA-analyse 323 marktafbakening 29 SWOT-analyse 278 marktconformiteit 306 marktfactoren 93 marktgerichtheid 13 marktgericht innoveren 13 marktontwikkeling, groeistrategie 315 marktpenetratie 314 massamarketing 360 media 394 menselijk kapitaal, management van 187 mentale filters 425 merk 108, 350 rol in strategie 301 merkartikel 107 merkenruimte 350 middel-doelketenmodel 106 middelen strategisch marketingplan 358 tactisch marketingplan 394 mis-fit 45 missie onderdelen van 21 SWOT-analyse 278 missie 20 motivatie voor gedrag 105 multi-attribuut attitudemodel 108 multi-channeling 131, 357 multinationale marketing 223

N naïeve budgetteringsmethode 398 negatieve groei 312 keuze voor 326 nettomarge 202 Netto Rentabiliteit Eigen Vermogen 196 nieuwe toetreder 87 niveau van marketingfunctie 3 nuloptie keuze voor 339 SWOT-analyse 262


461

O objectieve technieken voor vraagvoorspellingen 96 omloopsnelheid van het vermogen 202 onderhandelde statisch budgetten 399 ondersteunende activiteiten 187 ongedifferentieerde marketing 354 operaties 187 operationeel marketingniveau 408 operationeel marketingplan 432 optimalisatie 189 organisatie-audit 174, 182 organisatiedoelstellingen 177 organisatiestrategie 299 onderscheid met marketingstrategie 300 organogram 177 outside-in 59 outsourcen 191 overname 191, 331

P parallellisatie 333 PDCA-cyclus 2 penetration pricing 356 People, Planet en Profit (PPP) 14, 361 perceptie van aankoop 11 persoonlijk verkoopkanaal 132 Plan 2 plannen van marketingactiviteiten 2 PMC 38 politiek-juridische factoren 81 portfoliomodellen 317 positieve groei 312, 314 positionering, DAKMAD-model 349 positioneringsmatrix 350 potentiële omzet 65 potentiële vraag 99 prijs strategisch marketingplan 356 tactisch marketingplan 387 primaire activiteiten 187 prioritering, SWOT-analyse 237 priority incremental budgetting 398 probleemdefiniëring 45 Problem children 318 product 36, 383 productgroep 37

13-01-12 11:28

462

productleider 382 waardenstrategie 368 productleiderschap keuze voor 325 Treacy en Wiersema 304 productlevenscyclusmodel 94 product-marktcombinatie (PMC) 38 productontwikkeling 220 groeistrategie 315 productvariant 36 professionele bureaucratie 178 profiel van klanten 124 prospects 117, 353

Q questionmarks 318 quick ratio 199

R realiseerbaarheid 295 referentiekaders 425 relatie met product 108 relevantie kwantificering van 237 SWOT-analyse 232 rentabiliteit 194 Rentabiliteit Eigen Vermogen 196 Vreemd Vermogen 196 rentemarge 196 Research & Development interface met marketing 219 resources 267 resultatenrekening 204 richting van strategie 312 BCG-matrix 320 rode-oceaanstrategie 268

S SBU 38 scenario 75 scientific laws 297 SDP-model 351 segmentatie 113 criteria van 118 eisen aan 115


Index

segmentatiestrategieën 354 service 187 shared value 180 share-of-wallet 367, 405 significante waarden 180 skills 180 skimming 356 sleutelvaardigheden 180 SMART 294 sociaal-culturele factoren 79 solvabiliteit 198 specialisatie 333 staf 180 stakeholders 102 standaardkostprijs 201 Stars 318 sterkte 152, 156 stijl van management 180 stimulus-responsmodel 110 strategie 52, 176 basis van 298 issues 257 organisatieniveau 299 richting van 312 wijze van 326 strategische groep 125 strategische keuze 287, 341 strategische marketingkeuzes 352 relatie met waardestrategieën 364 strategische optie 266 keuzeproces 343 strategische opties 299, 335 strategische samenwerking 328 internationaal 334 strategisch kader 17, 19 strategisch marketingplan 347 streefscores 292 bepalen van 295 structuur 177 stuck-in-the-middle-denken 302 subjectieve technieken voor vraagvoorspellingen 96 subjectiviteit, interne analyse 162 subjectiviteit van waardeoordel 69 suboptimalisatie 215 substituut 87 onderscheid met concurrent 89

13-01-12 11:28

Index

succesvol marketingbeleid 8 suspects 117, 353 SWOT-analyse 229 doel van 240 symptoom 48 systeem 177

T taakstellende budgetteringsmethode 398 tactisch marketingniveau 408 tactisch marketingplan 375 technologieontwikkeling 187 technologische factoren 79 terugkoppeling 209, 443 groeirichting 316 terugtocht 313 tijdreeksanalyses 97 timing van activiteiten 359 totaalproduct 384 trade-offpunt 311 transacties 393 tweede fase marketing 14, 361

U uitbesteden 191 uitgaande logistiek 187 uitgangssituatie 42 SWOT-analyse 262 uitgaven 395 uitgebreide product 384 uitmelken 313

V variabele kosten 200 variabele kostprijs 201 vast budget 399 vaste kosten 200 verbeterpunten 448 verbinding tussen activiteiten 188 verbruik 6 verklaring voor gedrag 105 verkoop 187


463

verkoopfunctie 11 verkoopondersteunende en -stimulerende doelstellingen 403 verkooprealiserende doelstellingen 403 verlies- en winstrekening 204 vervangingsvraag 99 verwerving 187 vier-actieskader 271 vijfkrachtenmodel van Porter 85 visie 25 visie, SWOT-analyse 278 vlottende activa 199 voorwaartse afstoting 333 voorwaartse integratie 333 vraagvoorspellingen 96 vrijheidsgraden 52 VRIO-model 274

W waardecurve 272 waarde-innovatie 269 waardeketen van Porter 185 waardeoordeel interne analyse 66 interne situatie 72 subjectiviteit van 69 waardestrategieën relatie met strategische marketingkeuzes 364 Treacy en Wiersema 303 werkmodel 310 weegfactor 237 wetmatigheden 297 wild cats 318 winst- en verliesrekening 204 winstgevendheid van een bedrijfstak 86 winstmarge 202

Z zerobased budgetting 398 zwakte 152, 156

13-01-12 11:28

Marketingplanning is bestemd voor hbo-studenten met enige voorkennis van marketing. Na bestudering van deze uitgave is de student in staat een verantwoord marketingplan samen te stellen. Door de opzet is dit boek ook zeer geschikt voor gebruik bij stages en afstudeeropdrachten. Online support Op de website www.academicservice.nl is een grote hoeveelheid ondersteunend materiaal beschikbaar, in de vorm van extra hoofdstukken, casuïstiek, sheets, voorbeelden, overzichten, alternatieven en aanvullingen.

Marketingplanning

Deze derde druk is geheel geactualiseerd aan de hand van nieuwe ontwikkelingen op het gebied van online kanalen in het algemeen en sociale media in het bijzonder en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarnaast is er meer aandacht voor de klantenanalyse, accountability, algemene wetmatigheden in marketing, het blauweoceaanstrategiemodel en internationalisering. Behalve een gedegen beschrijving van de theorie bevat deze uitgave veel uitstapjes naar de praktijk. Het boek benadrukt het belang van het analyseproces en het

onderbouwen van beslissingen. Heldere structuurschema’s maken de student daarbij duidelijk in welk deel van het proces hij of zij zich bevindt.

Hummel

Marketingplanning geeft systematisch alle stappen van het marketingplanningsproces weer. Aan bod komen marktdeﬁnities, analyses, strategische organisatiekeuzes en strategische, tactische en operationele marketingkeuzes, in de vorm van marketingplannen. Daarnaast is er aandacht voor de uitvoering, evaluatie en terugkoppeling (PDCA-cyclus).

Marketingplanning Rien Hummel

Rien Hummel is docent marketing aan het Instituut voor Marketing Management van de Hanzehogeschool Groningen en is tevens betrokken bij twee MBA-opleidingen van dezelfde hogeschool. Van zijn hand verschenen eerder de boeken Marketing met ICT en Marketing en accountability.

978 90 395 2658 3 163

SDU_MARKETINGPLANNING_2013.indd 1

Derde druk

09-07-13 12:55

Marketingplanning. Rien Hummel. Derde druk

Recommend Documents