Marketingový management destinací. Věnováno mým báječným dětem Bertíkovi, Marušce a Sebastiankovi, manželovi Petrovi a mojí krásné velké rodině

2 / Marketingový management destinací

Věnováno mým báječným dětem Bertíkovi, Marušce a Sebastiankovi, manželovi Petrovi a mojí krásné velké rodině.

Monika Palatková

Marketingový management

destinací strategický a taktický marketing destinace turismu

systém marketingového řízení destinace a jeho financování řízení kvality v destinaci a informační systém destinace

Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Monika Palatková, Ph.D.

Marketingový management destinací Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4587. publikaci Odborně recenzoval: Doc. RNDr. Jiří Vystoupil, CSc. Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. Odpovědná redaktorka Mgr. Andrea Bláhová Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková Počet stran 208 První vydání, Praha 2011 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice © Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Design © Eva Hradiláková ISBN 978-80-247-3749-2 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-7210-3 (elektronická verze ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-7211-0 (elektronická verze ve formátu EPUB)

Obsah / 5

Obsah

O autorce .................................................................................................................. 8 Úvod ......................................................................................................................... 9 1.

Marketingový management destinace ................................................. 11

1.1 Pojetí destinace turismu ....................................................................................... 11 1.2 Přístupy k vymezení destinace turismu ............................................................... 13 1.3 Marketingové řízení destinace turismu ............................................................... 17 1.3.1 Vymezení pojmu marketingové řízení destinace ................................................. 17 1.3.2 Proces marketingového řízení destinace ............................................................ 21 1.4 Shrnutí a úkoly ..................................................................................................... 24 2.

Marketingová strategie destinace ......................................................... 26

2.1 Strategický marketing .......................................................................................... 26 2.1.1 Proč „strategický“ marketing .............................................................................. 26 2.1.2 Možnosti formulování strategie destinace ........................................................... 33 2.2 Nástroje strategického marketingového řízení .................................................... 42 2.3 Shrnutí a úkoly ..................................................................................................... 44 3.

Taktický marketing destinace ................................................................ 47

3.1 Taktický marketing destinace .............................................................................. 47 3.2 Produkt jako základ marketingového mixu destinace ......................................... 48 3.2.1 Pojetí produktu destinace .................................................................................... 48 3.2.2 Tvorba produktu destinace .................................................................................. 54 3.3 Cenová politika .................................................................................................... 56 3.4 Distribuční cesty .................................................................................................. 58 3.5 Komunikační mix destinace ................................................................................ 60 3.5.1 Propagační a komunikační mix destinace ........................................................... 60 3.5.2 Integrovaná marketingová komunikace destinace .............................................. 61 3.5.3 Nové trendy v marketingové komunikaci destinací ............................................ 63 3.6 Shrnutí a úkoly ..................................................................................................... 65 4.

Marketingový plán destinace .................................................................. 68

4.1 4.2 4.3

Plánování v marketingovém řízení ...................................................................... 68 Struktura marketingového plánu destinace ......................................................... 69 Shrnutí a úkoly ..................................................................................................... 73


5.

Systém marketingového řízení destinace .......................................... 75

5.1 Politika turismu destinace ................................................................................... 75 5.1.1 Vymezení politiky turismu v destinaci ................................................................ 75 5.1.2 Nositelé politiky turismu a marketingový management destinace ...................... 77 5.1.3 Cíle a nástroje realizace politiky turismu ............................................................ 81 5.2 Systém marketingového řízení destinace ............................................................ 83 5.2.1 Destinace jako socioekonomický systém ............................................................ 83 5.2.2 Destinace jako firma? .......................................................................................... 84 5.2.3 Systém marketingového řízení destinace ............................................................ 89 5.3 Institucionální zajištění marketingového řízení destinace ................................... 92 5.3.1 Instituce veřejného a soukromého sektoru .......................................................... 93 5.3.2 Instituce v hierarchii systému řízení destinace .................................................... 97 5.3.3 Instituce podle funkcí v systému řízení destinace ............................................. 100 5.3.4 Instituce podle právní formy a zařazení v systému ........................................... 105 5.4 Vztahy, vazby a kompetence v marketingovém řízení destinace ...................... 110 5.5 Vytváření modelu systému marketingového řízení destinace ........................... 112 5.6 Shrnutí a úkoly ................................................................................................... 113 6.

Financování systému marketingového řízení destinace ................. 116

6.1 Daně jako hlavní zdroje financování marketingového řízení destinace ............ 116 6.1.1 Zdroje a nástroje financování systému marketingového řízení ......................... 116 6.1.2 Daňový systém a státní zásahy – teoretická východiska ................................. 119 6.1.3 Zdanění v turismu a typologie daní v turismu ................................................... 122 6.2 Národní a evropské zdroje ve financování systému marketingového řízení ..... 127 6.2.1 Veřejná rozpočtová soustava a veřejná správa České republiky ....................... 127 6.2.2 Legislativní rámec financování systému marketingového řízení ..................... 129 6.2.3 Financování ze zdrojů Evropské unie ................................................................ 131 6.3 Financování systému marketingového řízení na národní, regionální a místní úrovni .................................................................................................. 133 6.3.1 Financování turismu státem, kraji, městy a obcemi České republiky .............. 133 6.3.2 Paralelní rozpočtová soustava pro turismus? .................................................... 140 6.4 Shrnutí a úkoly .................................................................................................. 147 7.

Partnerství v marketingovém řízení destinace turismu ................ 150

7.1 Vznik a význam partnerství v marketingovém řízení destinace ....................... 150 7.1.1 Vznik a principy partnerství v marketingovém řízení destinace ...................... 150 7.1.2 Význam partnerství v destinacích turismu ........................................................ 155 7.2 Formy partnerství v destinacích turismu ........................................................... 157 7.2.1 Partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP) .......................................... 157 7.2.2 Institucionální a čistě smluvní partnerství ......................................................... 161 7.2.3 Meziorganizační vztahy – horizontální a vertikální partnerství ...................... 161

Obsah / 7

7.2.4 Clustery a další trendy v partnerství ................................................................. 163 7.3 Shrnutí a úkoly ................................................................................................... 165 8.

Informační systémy destinace ............................................................. 167

8.1 Informační systémy v marketingovém řízení destinace .................................... 167 8.1.1 Informace a informační systém destinace ......................................................... 167 8.1.2 Vytváření a udržování informačního systému destinace ................................... 169 8.2 Turistická informační centra ............................................................................. 176 8.3 Využití internetu a IC/IT v marketingovém řízení ............................................ 178 8.4 Shrnutí a úkoly ................................................................................................... 179 9.

Kvalita destinace a možnosti jejího řízení ......................................... 182

9.1 Pojetí kvality v turismu ..................................................................................... 182 9.1.1 Kvalita v turismu jako faktor diferenciace firmy či destinace ........................... 182 9.1.2 Kvalita destinace turismu .................................................................................. 184 9.2 Možnosti řízení kvality v destinaci turismu ...................................................... 185 9.2.1 ISO normy ........................................................................................................ 186 9.2.2 TQM .................................................................................................................. 188 9.2.3 Národní systémy řízení kvality v turismu ......................................................... 190 9.3 Kvalita a udržitelný turismus ............................................................................. 193 9.4 Shrnutí a úkoly ................................................................................................... 194 10. Hodnocení a měření výkonnosti marketingových opatření .......... 196 10.1 Hodnocení marketingu ...................................................................................... 196 10.1.1 Behaviorální měření marketingu ....................................................................... 196 10.1.2 Měření úspěšnosti marketingové komunikace .................................................. 197 10.2 Rozpočet na marketing ...................................................................................... 198 10.3 Shrnutí a úkoly ................................................................................................... 198 11. Marketingové řízení destinace a Evropská unie .............................. 200 11.1 Aktivity EU podporující marketingové řízení destinací .................................... 200 11.2 Turismus v učících se oblastech ........................................................................ 200 11.3 Shrnutí a úkoly ................................................................................................... 202 Závěr ..................................................................................................................... 204 Shrnutí /Summary ............................................................................................. 205 Rejstřík ................................................................................................................. 206


O autorce Ing. Monika Palatková, Ph.D. Vystudovala Fakultu mezinárodních vztahů se specializací na mezinárodní ekonomické vztahy a cestovní ruch na Vysoké škole ekonomické v Praze (1993). V rámci postgraduálního studia absolvovala část studia na Universität St. Gallen ve Švýcarsku (1996). Pracovala v České centrále cestovního ruchu (CzechTourism), kde se zabývala marketingovými průzkumy zaměřenými zejména na zkoumání zahraniční poptávky po destinaci Česká republika. Od roku 1998 působila na pozici ředitelky marketingu a zastupovala CzechTourism v sekci Evropské komise cestovního ruchu zaměřené na marketingový výzkum a plánování. Později působila v cestovní kanceláři Fischer, nejprve jako manažerka produktu pro domácí a příjezdový turismus a poté jako manažerka pro prodej a marketing v oblasti domácího a příjezdového turismu. V současné době se věnuje přednáškové a konzultační činnosti v oblasti vysokoškolského a celoživotního vzdělávání. Od roku 1998 je členkou Mezinárodní organizace odborníků v oblasti cestovního ruchu AIEST.

Úvod / 9

Úvod Publikace volně navazuje na knihu Marketingová strategie destinace cestovního ruchu (Grada, 2006), která se zaměřovala na marketing destinace a na příkladu České republiky jako destinace na národní úrovni ukazovala praktickou aplikaci teorie marketingu destinace. Marketing destinace je rámcově a v menším rozsahu, s důrazem na nové trendy a poznatky představen i zde, ale publikace se zaměřuje více na systém řízení destinace. Publikace je určena široké odborné veřejnosti v oblasti turismu ve veřejné správě i soukromém sektoru stejně jako studentům magisterského či bakalářského studia vysokých škol, event. vyšších odborných škol. V podobném rozsahu nebyla problematika marketingového managementu destinací doposud na českém trhu rozpracována, a tak lze věřit v kladnou odezvu a další pozitivní podněty a připomínky ze stran odborníků praxe i akademické sféry. Publikace je složena z jedenácti kapitol rozdělených do tří bloků. V prvním bloku je prezentována teorie marketingového managementu destinace s vymezením pojmů destinace turismu a marketingové řízení destinace turismu. Součástí prvního bloku je kapitola o marketingové strategii destinace. Kapitola o taktickém marketingu se snaží ukázat význam tvorby produktu destinace a komunikačního mixu. První blok je uzavřen čtvrtou kapitolou shrnující marketingovou strategii v marketingovém plánu destinace. Druhý blok (kapitoly 5, 6, 7) se věnuje systému marketingového řízení včetně systému financování a možnostem vytváření a udržování partnerství v marketingovém řízení destinací. Systém marketingového řízení destinace se opírá o politiku turismu v destinaci a o její nositele. Pozornost je věnována institucionálnímu zajištění i vzájemným vazbám, vztahům a kompetencím v systému řízení. Šestá kapitola prezentuje možnosti financování marketingového řízení destinace, a to zejména z veřejných zdrojů. Poslední kapitola druhého bloku se věnuje partnerství, jeho vzniku, principům a významu v marketingovém řízení destinace, s důrazem na partnerství veřejného a soukromého sektoru a nové trendy. Ve třetím bloku jsou představena různá témata, jako informační systém destinace, možnosti řízení kvality v destinaci či možnosti hodnocení marketingových opatření, a stručně je nastíněn přístup Evropské unie k podpoře marketingového řízení destinací s využitím manuálu vytváření tzv. učících se oblastí. Předložená témata jsou dokumentována tabulkami, grafy, příklady či obrázky. V závěru každé kapitoly si mohou čtenáři prověřit pochopení problematiky na úkolech a praktických cvičeních.

Poděkování Děkuji své mamince, tetě Janě, manželovým rodičům, manželovi a dětem za obrovskou trpělivost a výdrž. Rovněž bych ráda poděkovala za dlouhodobé, téměř dvacetileté vedení paní doc. Ing. Vlastě Malé, CSc. Vynechat nelze vytrvalou podporu kolegů z katedry cestovního ruchu Vysoké školy obchodní v Praze, o. p. s., a dalších kamarádů. V neposlední řadě chci vyjádřit dík recenzentovi panu doc. RNDr. Jiřímu Vystoupilovi, CSc.

Marketingový management destinace / 11

1. Marketingový management destinace Destinace jako „nové“ subjekty turismu se staly centrem zájmu od konce 80. let, kdy se začínají rozvíjet teoretické přístupy využitelné pro jejich marketingové řízení určené pro uplatnění v praxi. Marketingový management destinace turismu není ani čistá věda, ani pouze praktická disciplina; je to kombinace obojího, a to v sektoru, který patří k těm nej atraktivnějším – v turismu.

1.1 Pojetí destinace turismu Pojem destinace turismu na první pohled napovídá, že se jedná o „místo určení“ či geograficky určený „cíl cesty“. „Destinace je představována svazkem různých služeb koncentrovaných v určitém místě nebo oblasti.“ Destinace je chápána jako „geografický prostor (stát, místo, region), který si klient (segment) vybírá jako svůj cíl cesty“. [1, s. 3] Destinace jsou vzájemně konkurující si jednotky, které plní řadu funkcí, jejichž společným cílem je prodej (ať už regulovaný, nebo neomezený); a to funkci marketingovou (destinační marketing), funkci nabídkovou, funkci zastoupení různých zájmových skupin a funkci plánovací. [2, s. 3] Destinace jsou definovány jako regionální, mezinárodně (globálně) konkurenceschopné, strategicky řízené jednotky nabídky na mezinárodním trhu. Destinace nabízejí klientovi odpovídající produkt a uspokojují jeho očekávání. Destinace se snaží o perfektní a kvalitní organizaci celého řetězce služeb (obrázek 3.2). [2, s. 2] Vazba řetězce služeb na určité teritorium je rozhodující pro klienta, který vnímá řetězec služeb v daném regionu či místě jako celek. Region1 či místo představují pro návštěvníka (klienta) destinaci, kterou vnímá, nakupuje a spotřebovává. Vnímání a vymezení destinace ze strany klienta může být podstatné pro stanovení toho, který region (či místo) se stává „skutečnou“ destinací turismu. Nejedná se pouze o existenci předpokladů pro rozvoj turismu, ale o existenci sekundární nabídky (infrastruktura), její provázání s nabídkou primární (atraktivity) a „prodej“ daného regionu či místa tak, aby byl vnímán jako „produkt“. Zjednodušeně lze konstatovat, že ne každé místo či region je „skutečnou“ destinací tak, jak je vnímána klientem. Destinace představuje sama o sobě „produkt“ složený z dalších mnoha produktů, ať už se jedná o služby nabízené soukromým sektorem, či menší destinace (podkap. 3.2.1). Díky přítomnosti nabízených a spotřebovávaných služeb bývají destinace někdy označovány jako tzv. rekreační produkt turismu (TRP, tourist recreation product) [5, s. 7]. Destinace různých úrovní vytvářejí hierarchii destinací „národní – regionální – místní“ a ve skutečnosti jsou prodávány na více způsobů (tzv. multiprodejnost destinací). Návštěvníci „spotřebovávají“ rekreační produkt turismu na různých úrovních, různým způsobem, s odlišnými 1 Regionem je podle zákona 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje, „…územní celek vymezený pomocí administrativních hranic krajů, okresů, správních obvodů obcí s pověřeným obecním úřadem, správních obvodů obcí s rozšířenou působností obcí nebo sdružení obcí, jehož rozvoj je podporován podle tohoto zákona“. Pojetí regionu však může být různé – většinou se rozděluje na všeobecné pojetí a specifické pojetí (hledisko plánovací, ekonomické, socioekonomické apod.).


předchozími zkušenostmi a motivy. Poněvadž je destinace „multiprodejným“ produktem viděno ze strany nabídky, je zároveň „multinakupovaným“ produktem z hlediska poptávky, jelikož žádný návštěvník nemá exkluzivní právo na „konzumaci“ destinace, kterou si koupil. V témže fyzickém prostoru může docházet ke konzumaci totožných služeb, avšak každý klient konzumuje vlastně jiný produkt díky diferencovaným postojům, zájmům a názorům (AIO, attitudes, interests, opinions). [5, s. 10] Společensko-ekonomický systém

Obyvatelstvo

Trhy

Odvětví

Politika turismu

Ekonomické zájmy

Stát Politika územního plánování

Zájmy obyvatelstva

Zdroje

Životní prostředí

Ekologický systém

Obr. 1.1 Destinace jako konkurenční jednotka podle Portera (národohospodářské pojetí)

Zdroj: [1, s. 3]

Stejně jako každý produkt má i destinace sociálně-kulturní rozměr (např. lidé, kultura tradice) a fyzický rozměr (např. fyzické podmínky, sekundární nabídka). Destinace dokonce nemusí být vázána ani na konkrétní fyzický prostor, ale může existovat pouze jako mentální koncept v myslích klientů. Destinace bývá někdy označována na základě souborů atributů destinace ovlivňujících poptávku jako tzv. soubor příležitostí destinace (DAOS, destination area oportunity set). (podrobněji [12, s. 25]) V neposlední řadě je třeba zmínit pojetí destinace jako společensko-ekonomického systému, zapojující rezidenty do vztahů uvnitř destinace stejně jako navenek, hospodařící se zdroji fyzickými i sociokulturními, využívající politiku turismu pro realizaci ekonomických efektů s ohledem na rezidenty žijící v destinaci (obrázek 1.1).


1.2 Přístupy k vymezení destinace turismu Pro vymezení destinace turismu neexistuje žádný jednotný recept a přístupy k vymezení destinace jsou různé. Při vymezení destinace turismu jako geografického prostoru se většinou nejedná jen o vymezení jedné destinace, ale o určení návazností na vyšší a nižší stupeň hierarchie destinace (nadnárodní – národní – regionální – místní – resort), tedy o určení zařazení destinace do širšího systému. Vymezení destinace na národní úrovni je dáno administrativní (státní) hranicí2, místní destinace pak obvykle hranicí města (obce). Nejsložitější je vymezení těžiště celého systému marketingového řízení destinace, a sice úrovně regionální. Vymezení destinací na regionální úrovni, a tedy základní nastavení systému marketingového řízení může být průsečíkem různých zájmů. Odlišné přístupy reflektují administrativní (politické) hledisko nebo hledisko obchodní (vztah nabídky a poptávky). Destinaci lze pak vymezit pomocí kombinace následujících přístupů: 1. podle administrativních hranic; 2. podle soustředění poptávky (vzdálenost a motivace); 3. podle míry zásahu veřejného sektoru do tvorby a fungování systému; 4. podle strategie indukce, dedukce či centralizace; 5. podle vybraných indikátorů rozvoje turismu.

Vymezení destinace podle administrativních hranic Vymezení destinace podle administrativních hranic je technicky nejjednodušší způsob, který má jistě své přednosti v podobě organizace a řízení turismu, uceleného a srovnatelného statistického sledování turismu či financování turismu, avšak administrativní určení destinace nemusí být v souladu ani s nabídkou, ani s poptávkou. Nabídka administrativního celku může být příliš různorodá nebo naopak může zasahovat do dalšího administrativního celku. Z hlediska poptávky se klient příliš nezajímá o to, kde končí a kde začíná hranice kraje či jiného celku, ale vnímá destinaci jako „soubor příležitostí“. Z hlediska obchodního se tedy daná možnost nejeví jako vhodná.

Vymezení destinace podle soustředění poptávky Určení velikosti a charakteru destinace závisí na motivaci k cestě do destinace a na vzdálenosti mezi výchozím místem a destinací, jak ukazuje obrázek 1.2. Návštěvník posuzuje destinaci jako celek a vnímá ji jako celkový zážitek. Tak určuje, které teritorium (region, místo) bude destinací, na základě nabídky (řetězce) služeb vázané na dané teritorium (příklad 1.1). Vymezení destinace tak může vypadat jinak na domácím trhu, na trhu sousedních zemí a jinak na trzích mimoevropských. Obecně lze konstatovat, že čím vzdálenější je zdrojový trh od destinace, tím větší je teritorium vnímané destinace3. Např. Česká republika může být vnímána a nakupována domácími nebo zahraničními návštěvníky z blízkého příhraničí 2 Existuje však řada regionálních příhraničních projektů na podporu turismu (např. Jeseníky – Nysa, euroregiony). 3 S velikostí destinace a následně s tvorbou produktu (regionální hledisko) souvisí i „akční rádius“ návštěvníka, který činí podle průzkumů asi 50 km, tedy v součtu asi 100 km [8, s. 70]. Teritorium (intenzivní pobytový prostor návštěvníka), které připadá v úvahu pro „operativní“ řízení, tedy činí asi 7850 km².


jako konkrétní lokalita místního či regionálního významu. Návštěvníci ze sousedních zemí budou vnímat Českou republiku jako celek složený z menších destinací a pro návštěvníky ze vzdálenějších evropských zemí budou s největší pravděpodobností destinace vnímány jako destinace většího teritoriálního rozměru. Návštěvníci z mimoevropských trhů budou naopak vnímat Českou republiku v první řadě jako evropskou destinaci (zařazení do kontinentu Evropa), jako součást subregionu střední a východní Evropa či jako postkomunistickou zemi ve východní části Evropy. Příklad 1.1 Olomoucký kraj – dvě destinace Olomoucký kraj, který se skládá ze dvou geograficky odlišných celků nabízejících různé podmínky pro odlišné formy turismu, zvolil s ohledem na turismus rozdělení teritoria kraje do dvou destinací. První destinací je Střední Morava s centrem Olomouc (Destinační management Střední Morava) vnímaná návštěvníky jako destinace vhodná pro cykloturismus či poznávací turismus s převážně rovinatým terénem. Druhou destinací jsou Jeseníky (Destinační management Jeseníky) nabízející odlišné podmínky vhodné pro letní a zimní turismus na horách a pro lázeňský turismus. Pro obě destinace však platí jedna Olomoucká karta organizovaná a podporovaná Olomouckým krajem jako administrativní jednotkou, resp. součástí veřejné správy. Návštěvník si nevybírá destinaci podle administrativních hranic, ale vnímá destinace podle primárních předpokladů pro realizaci turismu a podle sekundární nabídky pro uspokojení jeho potřeb.

Na druhou stranu nemusí vazba mezi vzdáleností a velikostí destinace platit absolutně bez výjimky. Silné a mezinárodně či globálně známé destinace menšího rozměru (např. městské destinace, významná poutní místa, pláže, lyžařské, přímořské či lázeňské rezorty a další) jsou ať už díky významnému potenciálu, silnému komunikačnímu mixu (např. filmová tvorba), či dalším příčinám (např. konání významných sportovních či kulturních událostí) vnímány samy o sobě bez ohledu na vzdálenost zdrojového trhu (příklad 1.2). Vnímání má velice silnou vazbu na image destinace a na klíčové produkty, resp. klíčové konkurenční výhody destinace. Příklad 1.2 Pozice a vnímání Praha – Česká republika Praha jako městská destinace je silnou destinací a silnou značkou sama o sobě nezávisle na vzdálenosti zdrojového trhu. Praha je vnímána jako významná destinace na domácím trhu (přestože není domácími klienty nakupována tak často jako destinace mimo Prahu), je významnou městskou destinací pro sousední či vzdálenější evropské trhy, ale stejně tak pro trhy mimoevropské. Praha je vnímána jako jedno z nejkrásnějších (středoevropských) měst, a to nezávisle na „příslušnosti“ k České republice. V rozhodovacím procesu klienta je první Praha jako destinace, a ne Česká republika, v rámci níž by si klient vybíral Prahu. Lze konstatovat, že značka Praha má větší kalibr a vitalitu než značka Česká republika, přestože marketingové aktivity zaměřující se na Českou republiku jsou v souhrnu jistě četnější než aktivity zaměřené na Prahu. Např. z průzkumu zaměřeného na vnímání České republiky na vybraných evropských trzích [16] vyplynulo, že u potenciálních návštěvníků ve Španělsku převažuje v asociacích spojených s Českou republikou zájem o návštěvu a zvědavost (30 %), „nebyl jsem tam“ (10 %) a Praha (8 %). Pouhé asi 1 % uvedlo hlubší znalosti o České republice, 82 % Českou republiku nezná. Naopak znalost Prahy byla daleko vyšší a dosáhla u potenciálních návštěvníků 62 %, přes 80 % by zvažovalo návštěvu Prahy.


Pokud jde o motivaci, souvisí nejen s vnímáním destinace, ale i s předpoklady pro realizaci turismu. Motivace, resp. důvod návštěvy destinace, je dána produkty, které destinace nabízí. Je-li důvodem cesty poznávací turismus, pak bude klient vnímat a posuzovat jako destinaci takové teritorium, které dokáže uspokojit jeho potřeby (motivaci) a nabídne mu kulturně-historické atraktivity, ať už v jednom městě (Praha), nebo v nadnárodní destinaci (např. střední Evropa). Destinace kontinent

země

region

místo

resort

speciální cílové skupiny

vlastní země

sousední země

ostatní kontinenty

Trh

Obr. 1.2 Destinace turismu a jejich vazba na motivaci a vzdálenost Zdroj: [1, s. 2]

Vymezení destinace podle míry zásahů veřejného sektoru Vznik destinací a systémů jejich řízení může být založen na přirozeném vývoji nebo může být dán jednostranným rozhodnutím veřejného sektoru zakotveném v právní normě. Podle toho, jaký přístup převažuje, lze rozdělit vymezení destinace podle míry zásahů veřejného sektoru následovně: – Tvorba systému destinace zdola (bottom-up) na základě politiky laissez faire. Vymezení destinací a tvorba systému destinace „zdola“ je typická pro Českou republiku po roce 1993, kdy je vytváření institucí v rámci systému turismu a vztahů mezi nimi ponecháno na iniciativách soukromého sektoru nebo veřejného sektoru na regionální a místní úrovni. – Tvorba systému destinace shora (top-down), většinou v návaznosti na systém veřejné správy a na legislativním podkladu (zákon o podpoře turismu) nebo na základě tlaku soukromého sektoru. – Smíšený systém s převažujícím přístupem zdola nebo shora.


Vymezení destinace podle strategie indukce, dedukce či centralizace Strategie indukce [11, s. 356] rozšiřuje populární a dobře prodejné místo nebo region s vlastní mezinárodně známou značkou na širší region. Výhodou je obchodní a marketingový přístup k vymezení destinace a následnému systému řízení na základě potřeb klienta, využití známé značky, umožňující jasnou koncentraci nanejvýš na několik málo známých značek. Poněvadž dochází k vyloučení některých méně populárních regionů z účasti na prodeji destinace (státu) do zahraničí a na mapě destinace (národní, regionální či místní) tak vznikají tzv. bílá místa, lze racionalizovat systém řízení destinace. Strategie indukce je zaměřena na efektivní využívání zdrojů, jelikož umožňuje snížení počtu regionálních a lokálních organizací turismu, koncentraci prostředků, řízení destinace s nižšími náklady a menšími nároky na pracovníky. Nevýhoda indukční strategie spočívá v prohlubování rozdílů mezi nejatraktivnějšími regiony a regiony méně známými a atraktivními4, které stále více ustupují do pozadí i se svými slabšími značkami. [11, s. 356–357] Přestože je strategie obchodně zaměřená a blíží se konceptu řízení destinace jako firmy, politické prosazení v praxi je obtížné. Strategie dedukce rozděluje destinaci (národní) na jednotlivé regionální destinace, a to na základě geografických parametrů nebo politických hranic. Marketingové hledisko a potřeby klienta se uplatňují často jako druhořadé. Výhoda dedukční strategie spočívá v politické podpoře, možnostech posílení kompetencí centrální společnosti destinačního řízení, ale rovněž ve vysoké motivaci regionálních a místních organizací. Naopak nevýhodou strategie dedukce je stanovení hranic destinací na regionální úrovni ne podle potřeb klienta, ale podle politických či administrativních hranic, a tedy nižší efektivita systému řízení destinace. [11, s. 358–359] Třetí možnou strategii představuje tzv. strategie centralizační založená na vytvoření jednoho společného centra pro celou destinaci (národní), která zajišťuje kompletní marketingové řízení destinace při pokrytí celého území státu. Výhodou centralizační strategie je jednoznačné řízení a kompetence bez vznikajících duplicit i financování systému řízení. Nevýhodu představuje nežádoucí posílení vztahů uvnitř samotné destinace, které ztěžuje spolupráci navenek. Systém řízení destinace je závislý na veřejných zdrojích i na náklonnosti politické scény. [11, s. 359–361]

Vymezení destinace podle vybraných indikátorů rozvoje turismu Z pohledu veřejného sektoru v návaznosti na financování systému marketingového řízení může být destinace určena minimálními hodnotami vybraných indikátorů, jako např. počet příjezdů, počet přenocování, celková návštěvnost, devizové inkaso, lůžková kapacita apod. Model sestavený pro rakouské destinace na regionální úrovni [2, s. D/1] pracuje se třemi veličinami – počtem přenocování, lůžkovou kapacitou min. *** a rozpočtem na marketing –, a to ve vztahu k jednotlivým úrovním trhu: globální, mezinárodní a národní (obrázek 1.3). Kromě minimálních hodnot pro jednotlivé úrovně trhu musí destinace disponovat velmi moderní infrastrukturou pro volný čas (sportoviště, kultura, zábava apod.) a podnikatelsky 4 Sporné při využití strategie indukce může být využití regionů z hlediska příjezdového či domácího turismu, které se může výrazně lišit.


Hospodaření s přírodním prostorem a sociálními zdroji

Nové požadavky současného klienta

Náklady na infrastrukturu pro volný čas a management

Globální soutěž „řízených“ destinací

Tržní síla partnera pro odbyt a prodej

DESTINACE V GLOBÁLNÍ KONKURENCI (Evropa a zámoří) • min. 1 milion přenocování ročně • min. 50 milionů CZK marketingový rozpočet • min. 7 500 kvalitních lůžek (min. ***)

DESTINACE V MEZINÁRODNÍ KONKURENCI (vlastní země + nejbližší zahraničí) • min. 600 000 přenocování ročně • min. 25 milionů CZK marketingový rozpočet • min. 5 000 kvalitních lůžek (min. ***)

Obr. 1.3 Destinace v globálním a mezinárodním pojetí a obchodně založeným managementem destinace. Pro regiony, které nedosahují některého z výše uvedených minimálních ukazatelů, nemá smysl vytvářet vlastní organizaci marketingového řízení ani vynakládat rozpočet na mezinárodním trhu; naopak by měly aplikovat některou z alternativních strategií rozvoje [2, s. D/1]. Pokud leží hodnoty počtu přenocování, výše marketingového rozpočtu a počet kvalitních lůžek hluboko pod minimálními požadovanými hodnotami, je jednou z cest ověření možnosti připojení se k sousednímu regionu, pokud existuje a toto připojení je smysluplné. Druhou možností je tvorba produktu, který bude velmi specializovaný, tedy určen specifickým cílovým skupinám (např. senioři, rodiny s malými dětmi, mládež), a s nímž mohou destinace na mezinárodní a globální trh proniknout.

1.3 Marketingové řízení destinace turismu 1.3.1 Vymezení pojmu marketingové řízení destinace Marketingové řízení destinace je založeno na obecných principech managementu a marketingu, resp. marketingového řízení známého z firemní sféry. Koncept marketingového řízení destinace (destinačního managementu) je relativně mladý a v současné, i když stále se vyvíjející podobě existuje od 90. let minulého století, a to především v zemích alpského


prostoru, ve Velké Británii, Irsku, Kanadě či Austrálii. Trend marketingového řízení destinací směřoval od tzv. politického destinačního managementu, charakteristického pro 70. léta, přes marketingový management chápaný jako prosté zázemí pro obchodní organizace až k prosazování marketingového managementu destinace jako aktivního činitele vytváření a realizace obchodu (obchodní pojetí destinačního managementu). Druhá polovina 90. let vyznačující se bouřlivým rozvojem informačních technologií znamenala novou příležitost pro rychlý rozvoj destinačního managementu. Dnes jsou destinace obecně považovány za zcela standardní, navzájem si konkurující jednotky, jejichž rozvoj, resp. rozvoj jejich zdrojů (produktů), i jejich prodej musejí být řízeny.

Management Pojem management může být vysvětlen jako „souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace“. [15, s. 17]. Pojmem management lze označit jak specifickou aktivitu, která označuje řízení, tak skupinu řídících pracovníků či vědní disciplinu: [15, s. 18] – management jako aktivita znamená metody, procesy, přístupy, názory či zkušenosti, které manažeři uplatňují při plnění cílů organizace a jimiž se snaží dosáhnout stanovených cílů, za podmínek rizika, při prosazování změn a dosahování žádoucích efektů; – management jako skupina řídících pracovníků celé organizace nebo její části5; – management jako vědní disciplina představuje soubor poznatků propojených s praxí, využívající metody a teorii dalších vědních disciplin a vyznačuje se určitým stupněm proměnlivosti v závislosti na měnících se podmínkách. Drucker označuje management jako sociální funkci a svobodné umění založené na následujících principech, které lze velice dobře využít i pro řízení destinací: [4, s. 21] – management se týká lidí a měl by využívat efektivně jejich silných stránek a schopností s cílem dosáhnout kolektivní výkonnosti a efektivnosti; – management by měl využívat tradice, historii a kulturu; – management stojí na angažovanosti při dosahování jednoduchých záměrů, vize a poslání musejí být promyšlené a názorně prezentované; – umožnění růstu a rozvoje jednotlivých zaměstnanců firmy (učení, výuka, výcvik, rozvoj); – komunikace a individuální odpovědnost; – kritéria výkonnosti firmy a jejího managementu nejsou prezentována pouze finančními ukazateli, ale také pozicí na trhu, inovacemi, produktivitou, jakostí apod.; – výsledkem činnosti firmy je spokojený zákazník.

Marketing Pojem marketing je jeden z frekventovaných pojmů, který lze chápat na jedné straně jako filozofii řízení stanovující na základě spotřebitelské poptávky zjištěné výzkumem a předpověďmi umístění produktu na trh s cílem realizace maximálního zisku. Druhou možností 5 V České republice se vžilo označení „destinační management“ pro označení organizace marketingového řízení destinace.


je vymezení marketingu jako řízeného, cíleného souhrnu aktivit vyvažujících cíle firmy (destinace) s potřebami klientů. [14, s. 7] Pojem marketing byl v průběhu uplynulých dekád definován mnoha různými způsoby, z nichž lze uvést následující [7, s. 5]: „Marketing je společenský a řídící proces, kdy jednotlivci a skupiny získávají, co potřebují a chtějí, díky tvorbě a směně produktů a hodnot s ostatními.“ (Philip Kotler) „Marketing je tak základní, že nemůže být považován za separátní funkci. Je to kompletní obchodní činnost, viděná z hlediska jejího konečného výsledku, z hlediska zákazníků.“ (Peter Drucker) „Marketing je řídící proces sloužící k identifikaci, očekávání a uspokojování zákazníkových potřeb při dosažení zisku.“ (The Chartered Institute of Marketing) „Marketing je organizační funkce a soubor procesů pro tvorbu, komunikaci a poskytování hodnoty zákazníkovi a pro řízení vztahů se zákazníky s cílem zisku pro firmu a pro ,akcionáře‘.“ (Americká asociace marketingu) Marketing v destinaci turismu lze na základě výše uvedených definic charakterizovat osmi znaky: – uspokojování zákaznických potřeb, přání a požadavků; – kontinuální proces (marketing je plynulou činností řízení, nikoli jednorázovým rozhodnutím či aktem); – sled dílčích kroků v marketingu; – filozofie marketingu musí být přijata každým v destinaci (marketing není výhradní odpovědností jednoho oddělení); – budoucí potřeby musejí být identifikovány a očekávány (klíčová role marketingového výzkumu); – vzájemná vnitřní závislost subjektů odvětví turismu, a tedy množství příležitostí ke spolupráci v destinaci; – orientace na zisk je zcela normální, speciálně v soukromém sektoru; – marketing ovlivňuje společnost (sociální a ekonomické aspekty marketingu).

Marketingové řízení destinace Z porovnání definic managementu a marketingu je zřejmé, že management destinace může znamenat širší pojem zahrnující kromě marketingových aktivit i veškeré vnitřní aktivity destinace, avšak i v řadě odborných textů se oba pojmy často překrývají. Management destinace (destinační management) představuje do jisté míry východisko pro marketing destinace. Na druhou stranu nemůže být marketing chápán pouze jako činnost oddělení marketingu, ale marketingové myšlení musí prostoupit celou destinaci a projevit se v jednání a rozhodování všech zainteresovaných subjektů. O managementu destinace je pak možné hovořit jako o „marketingovém řízení destinace“ (řízení destinace na principech marketingu).


Podle Americké asociace marketingu je marketingové řízení „…proces plánování a provádění koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, zboží a služeb s cílem vytvářet směny, které uspokojují cíle jednotlivce a organizací“. [8, s. 11] Marketingové řízení sleduje ovlivňování úrovně, načasování a složení poptávky tak, aby organizace dosahovala svých cílů [8, s. 12]. Marketingové řízení destinace se snaží o ovlivňování množství, složení, časového a prostorového rozložení poptávky v destinaci. Marketingové řízení destinace (destinační management6) je procesem analýzy, plánování, stanovení cílů destinace, tvorby a prosazování komunikačních a dalších strategií, marketingového mixu, realizace a kontroly s cílem propojit nabídku destinace s poptávkou po destinaci tak, aby byly uspokojeny potřeby návštěvníků destinace, „akcionářů“7, zvýšena kvalita života rezidentů v destinaci. Marketingové řízení destinace využívá zdroje destinace a snaží se vhodnými postupy a procesy efektivně dosahovat stanovených cílů a pozitivních efektů (např. regionální, ekonomický, sociální rozvoj destinace). Marketingové řízení je založeno na spolupráci soukromého a veřejného i nevládního neziskového sektoru. Z dalších vymezení konceptu destinačního managementu na regionální úrovni lze uvést výstižnou definici Bartla a Schmidta. Destinační management je „…strategie a cesta pro silné regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozvoj, organizaci a aktivní prodej jejich klíčových konkurenčních výhod. Touto cestou vznikají destinace, které nabízejí klientovi perfektně zorganizovaný řetězec služeb odpovídající jeho volbě, který zahrnuje vše od informace a pohodlnou rezervaci přes bezchybný průběh pobytu až po návrat domů“. [2, s. 2] Bartl a Schmidt definují systém marketingového řízení jako systém šesti elementů – systém klíčových produktů (konkurenčních výhod), distribuční kanály a sítě, politiku značky, systém řízení kvality, systém řízení znalostí, organizaci marketingového řízení destinace (podrobněji [12]). Samotný pojem marketingový management destinace je ve své podstatě zavádějící, poněvadž v destinaci se většinou nejedná o řízení na základě přesného formálního vymezení kompetencí a vztahů nadřízenosti a podřízenosti, z něhož plynou povinnosti a uplatňování nástrojů řízení odpovědnými subjekty. Ve skutečnosti jde spíše o koordinaci, kooperaci a vedení8 subjektů v destinaci při omezené škále formalizovaných nástrojů řízení. Na druhou stranu jsou stále ve větší míře aplikovány do řízení destinací principy řízení firem, ať už jde o vymezování cílů, vedení subjektů v destinaci, komunikace, nebo o způsob měření 6 Pojem destinační management a marketingové řízení destinace budou používána jako synonyma. Pojem manegement označuje v tomto případě aktivity spojené s řízením. Koncepce destinačního managementu je typická pro regionální průnik na mezinárodní trh cestovního ruchu, poněvadž vychází ze snazšího řízení procesů v destinaci v regionálním měřítku (průhlednější vazby, snazší komunikace, menší vzdálenosti, méně subjektů, snadnější ovlivnění a kontrola apod.), než je tomu na úrovni národní. 7 Termín „akcionáři“ (angl. stakeholders) nemá v českém jazyce odpovídající ekvivalent, proto je v uvozovkách. Nejedná se o vyjádření majetkového podílu na společnosti, ale termín má vyjádřit angažovanost a zainteresovanost všech subjektů v destinaci, jichž se turismus, resp. marketingové řízení destinace, nějakým způsobem dotýká. Někdy se používá pojmu „podílníci“ či „aktéři“. 8 Vedení označuje klíčovou roli každého manažera, která znamená ovlivňování subjektů v destinaci směrem ke kvalitnímu a efektivnímu plnění úkolů, v podněcování tvůrčí a podnikatelské aktivity a iniciativy subjektů v destinaci [15, s. 62]. Marketingové řízení destinace je ve skutečnosti vedení na základě společné sdílené vize, přestože motivovat jednotlivé subjekty v destinaci k naplňování vize a cílů není vůbec jednoduché. Vedení klade svým způsobem daleko vyšší nároky na osobnost manažera destinace jako vůdce, a to nejen při určování vize (směru) destinace a rozvoji strategií, ale i v rozvoji a usměrňování činnosti subjektů v destinaci i uspokojování jejich potřeb. V neposlední řadě je třeba jmenovat význam vytváření pozitivní a neformální atmosféry důvěry v destinaci.


efektivnosti řízení, tvorbu produktu a jeho prodej. Tvorba produktu (služeb) je podstatná proto, aby byla destinace vnímána a nakupována jejími návštěvníky. Luft označuje za hlavní cíle kooperace, resp. řízení plnění cílů destinace, dvě oblasti – za prvé, politiku tvorby produktu (plánování a tvorba produktu, koordinace nabídky a prosazování standardů kvality dílčích součástí celkového produktu destinace), a za druhé, distribuci produktu (konkurenceschopnost produktu, kooperace při distribuci produktu). [10, s. 18] Situace, kdy organizace marketingového řízení pouze vydávaly brožury a informační materiály, je pryč nejen v západní Evropě, ale i v České republice. Cíle řízení destinace se posouvají ke komerčním aktivitám podporujícím prodej destinace. Otázka na závěr zní – kdo přišel s myšlenkou marketingového řízení destinace a kdo marketingové řízení potřebuje nejvíc? Koncept marketingového řízení destinace má kořeny v 90. letech v Rakousku a ve Švýcarsku, které se potýkaly s obrovskými problémy poklesu příjezdového turismu. Tím je zodpovězena i druhá část otázky – nejpropracovanější systémy marketingového řízení zpravidla nalezneme v destinacích, které se tzv. neprodávají samy, ale jejichž prodej je podporován založením organizace marketingového řízení a realizací aktivit marketingového řízení.

1.3.2 Proces marketingového řízení destinace Proces marketingového řízení destinace je souhrn aktivit od analýzy marketingových příležitostí, stanovení cílů, výběru strategií, plánování marketingových programů, realizace a kontroly až po hodnocení marketingového úsilí. Proces marketingového řízení destinace může být vyjádřen zkratkou AOSTC – analýza (A, analysis), stanovení cílů (O, objectives), strategie (S, strategies), taktika (T, tactics), realizace a kontrola (C, controls). Schéma marketingového řízení destinace je ukázáno na obrázku 1.4. V procesu marketingového řízení destinace lze vymezit podrobněji následující fáze: 1. marketingový výzkum a situační analýza, analýza tržních příležitostí; 2. určení vize a poslání destinace; 3. formulace cílů destinace; 4. identifikace strategických jednotek obchodu (SBU) a nových příležitostí; 5. formulování strategie destinace; 6. plánování marketingových programů (marketingový mix); 7. realizace strategie destinace; 8. kontrola, měření a hodnocení marketingového úsilí.

Marketingový výzkum a situační analýza, analýza tržních příležitostí Marketingový výzkum označuje okruh činností zaměřených na systematický sběr, třídění a zpracování, interpretaci dat o makroprostředí, vnitřním prostředí destinace, o konkurenci, produktu, spotřebním chování cílových trhů a další. Marketingový výzkum je zaměřen nejen na sledování toho, co se stalo nebo co se právě děje, ale jeho úkolem je podat informace o tom, co se bude dít. Z hlediska typů výzkumů lze v destinaci vymezit kvantitativní a kvalitativní výzkum, primární a sekundární. Proces marketingového výzkumu destinace se skládá z následujících částí – formulace problému výzkumu, sestavení plánu výzkumu,


stanovení metody výzkumu, stanovení nástrojů výzkumu, výběr reprezentativního vzorku a sběr dat, analýza a interpretace údajů a příprava výzkumné zprávy. Navzdory všem průzkumným technikám bývají nejlepší marketingová rozhodnutí výsledkem kombinace výzkumu, intuice, úsudku a zkušenosti (ani nejlepší výzkum nenahradí intuici); řada rozhodnutí se obejde bez marketingového výzkumu, který může být příliš drahý, časově náročný, někdy málo spolehlivý (podrobněji [12], [13]). Situační analýza destinace se zabývá zejména rozborem slabých a silných stránek a potenciálních příležitostí destinace pomocí analýzy marketingového prostředí, umístění, hlavních konkurentů a další. Situační analýza úzce souvisí s analýzou trhu a analýzou podnikatelských příležitostí. Výsledkem situační analýzy je především identifikace silných a slabých stránek destinace a jejích konkurentů, profil firmy/destinace a vymezení podnikatelských příležitosti a problémů (podrobněji [12], [13]). Tvorba produktu

Analýza výzkum

Cenová politika Poslání Vize Cíle

Distribuce Propagace Marketingová strategie

Branding

Marketingová taktika (Marketingový mix)

Segmentace – Cílení – Umisťování Identifikace SBU a tržních příležitostí

aktivity nerealizované vůbec nebo částečně

Realizace

Hodnocení + kontrola

aktivity realizované

Obr. 1.4 Marketingové řízení destinace v podmínkách České republiky Zdroj: vlastní schéma

Vize a poslání destinace Poslání destinace (mission) vymezuje smysl existence destinace turismu a je založeno obvykle na zdrojích, jejích konkurenčních výhodách, historii, cílích politiky turismu v destinaci i na charakteru tržního prostředí. Posláním destinace by nemělo být pouhé vytváření zisku, ale něco širšího a trvalejšího. Často bývá formulace poslání destinace shodná s formulací


vize destinace. Vize destinace označuje „…formulaci budoucích možností, přání a snů, resp. žádoucí obraz destinace za určitou dobu, který musí být sledován všemi subjekty destinace“. [12, s. 88] Vize destinace by měla vycházet z uspokojování potřeb cílových skupin destinace a z realistického posouzení zdrojů destinace (podrobněji [12], [13]).

Formulace cílů destinace Destinace vždy sleduje více cílů. Sledování více i rozporuplných cílů je důsledkem množství subjektů v destinaci a množství zájmů jednotlivých subjektů cestovního ruchu veřejné a soukromé sféry. Cíle by měly být hierarchicky uspořádány a neměly by si odporovat. Cíle destinace mohou být cíli ekonomickými (nárůst tržního podílu, nárůst devizového inkasa, zefektivnění komunikačních nástrojů), cíli komunikačními (cíle ve strategii značky, vnímání, image), cíli společenskými (nárůst zaměstnanosti v destinaci) a dalšími (podrobněji [12], [13]).

Identifikace strategických jednotek obchodu (SBU) a nových příležitostí Strategickou jednotkou obchodu destinace (SBU, strategic business unit) je obchod, který lze vymezit, má své vlastní konkurenty a zpravidla i odpovědného manažera. SBU lze určit podle skupin návštěvníků (zdrojového segmentu), podle jejich potřeb (produkty) či podle destinací. Nové příležitosti9 jsou hledány ve stávajících nebo nových jednotkách obchodu. Identifikace nových obchodních příležitostí a cílů znamená v podstatě stanovení nového plánu obchodů destinace, a to zejména v situaci, kdy stávající portfolio obchodů (trhů, produktů) není schopno vytvořit plánovaný zisk a dochází ke vzniku tzv. mezery strategického plánování jako rozdílu mezi výnosy (prodeji) ze stávajících obchodů a výnosy (prodeji) požadovanými10. Prvním krokem je rozhodnutí o tom, jak tuto mezeru „ocenit“ v čase – např. podle tržního podílu, podle zisku, úrovně prodeje atd. Způsob „ocenění“ mezery je východiskem stanovení tzv. SMART cílů destinace. Zkratka SMART znamená, že cíle musejí být přesné (S, specific), měřitelné (M, measurable), dosažitelné (A, achievable), realistické (R, realistic) a časově ohraničené (T, timed). Pro splnění cílů musejí existovat vnitřní zdroje v podobě tzv. pěti „M“, a to pracovní síly (men), financování (money), vybavení (machinery), času (minutes), výrobních faktorů (materials), (podrobněji v [12], [13]).

Formulování strategie destinace Strategie destinace určuje, jakým způsobem bude dosaženo plnění SMART cílů a vize i poslání. „Marketingová strategie obsahuje obecné principy, při jejichž uplatnění marketingový management očekává, že dosáhne svých ekonomických a marketingových cílů na zvoleném cílovém trhu. Skládá se ze základních rozhodnutí o marketingových nákladech, z marketingového mixu a z rozvržení marketingové alokace.“ [8, s. 74] (podrobněji [12], [13] a kap. 2) 9 Marketingová příležitost je „oblast potřeby a zájmu klienta, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že při uspokojení této potřeby dosáhne prodávající zisku“. [9, s. 52] 10 Typickým příkladem mezery strategického plánování v marketingu destinací je neobsazená lůžková kapacita v des tinaci, neobsazená kapacita dopravní (např. veřejná doprava, lanovky, vleky), neobsazená kapacita stravovacích, kulturních, sportovních služeb a další.


Plánování marketingových programů (marketingový mix) Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které využívá destinace k prosazení své strategie a splnění cílů destinace (podrobněji [12], [13] a kap. 3).

Realizace strategie destinace Úspěšná realizace strategie destinace je založena na tzv. modelu 7 „S“ společnosti McKinsey, který dělí prvky úspěšné realizace na tři hardwarové (strategie, struktura, systémy) a čtyři softwarové (styl, zaměstnanci, dovednosti, sdílené hodnoty). Model 7 „S“ je využitelný i v marketingovém řízení destinace, jehož úspěšným předpokladem je jistě dobře navržená strategie v rámci systému, ale minimálně stejně významné jsou lidský faktor, schopnost prosadit vizi a sdílet společné hodnoty. [9, s. 61]

Kontrola, měření a hodnocení marketingového úsilí Kontrola hledá odpověď na otázku „jak zajistit, že bude dosaženo cíle“, zatímco hodnocení odpovídá na otázku „jak zjistit, že bylo cíle dosaženo“. Kontrolní procesy marketingových aktivit destinace jsou obtížné, poněvadž často chybějí dostupná data, působí zde mnoho nekontrolovatelných vlivů či na důkladné kontrolování již nezbývají ani prostředky, ani čas. Kontrolou, měřením a hodnocením marketingového úsilí se podrobněji zabývá kap. 10.

1.4 Shrnutí a úkoly Destinace turismu je obvykle chápána jako geografický prostor, který (potenciální) návštěvník vnímá a nakupuje jako produkt v případě, kdy díky kombinaci primární a sekundární nabídky splňuje destinace jeho potřeby a přání. Kromě pojetí destinace jako teritoria je možné rozumět destinací i soubor příležitostí, mentální koncept v mysli (potenciálních) návštěvníků, rekreační produkt turismu různými způsoby prodávaný a nakupovaný apod. Z hlediska způsobu vymezení destinace lze vyjít z využití administrativních hranic, vzdálenosti a motivace zdrojového trhu, ze strategie indukce, dedukce či centralizace nebo lze destinaci vymezit na základě zásahu veřejného sektoru či s využitím stanovených podstatných indikátorů rozvoje turismu. Marketingové řízení destinace je pak procesem, při němž jsou uplatňovány principy managementu a marketingu v činnosti subjektů destinace s cílem ovlivnit poptávku po destinaci a uspokojit potřeby a zájmy „akcionářů“ v destinaci a zejména rezidentů. Marketingové řízení destinace je založeno na spolupráci veřejného, soukromého a neziskového sektoru. V procesu marketingového řízení probíhá analýza, určení vize, poslání a cílů, v rámci strategie pak identifikace strategických obchodů, marketingový mix, jeho realizace a v závěru kontrola a vyhodnocení marketingových opatření.


Úkoly 1. Na příkladu České republiky vysvětlete možnosti a rizika aplikace jednotlivých způsobů vymezení destinace s důrazem na rozpor obchodního a politického (administrativního) hlediska. 2. Na příkladu vámi vybrané destinace v České republice a v zahraničí vysvětlete „multiprodejnost“ a „multinakupování“ destinace. 3. Pokuste se ekonomické pojetí destinace (obrázek 1.1) aplikovat na příklad některé z des tinací České republiky na regionální úrovni a vysvětlit ho. 4. V kontextu strategie indukce, dedukce a centralizace vysvětlete rozdělení České republiky na turistické regiony a oblasti. 5. S využitím obrázku 1.3 (destinace v globálním a mezinárodním pojetí) se pokuste na základě výpočtů vybrat destinace, které by splňovaly daná minimální kritéria v České republice. 6. Vysvětlete teoretické zázemí pojmu marketingové řízení a na základě vlastních zkušeností a průzkumu vyjmenujte alespoň tři destinace, keré marketingové řízení realizují. 7. Které z fází marketingového řízení destinací považujete v podmínkách České republiky za kritické a proč?

Seznam zdrojů – kapitola 1 Publikace a články [1] BIEGER, T.: Destinationsstrategien – vom politischen Konsenspapier über die Geschäftsfeldstrategie zur Unternehmensstrategie mit Ausrichtung auf Kernkompe-tenzen. In: Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 1995/96, 1996, St. Gallen, Institut für Tourismus und Verkehrswirtschaft an der Hochschule St. Gallen, s. 1–16. [2] BARTL, H. – SCHMIDT, F.: Destination Management. Wien, Institut für regionale Innovation 1998. [3] BIEGER, T.: Management von Destinationen. München, Oldenbourg Wissenchaftsverlag GmbH, 2005. ISBN: 3-486-57656-9. [4] DRUCKER, P. F.: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha, Management Press, 2004. ISBN 80-7261-066-X. [5] GOODALL, B. – ASHWORTH, G.: Marketing Tourism Places. London, Routledge 1993. ISBN 0-415-03810-3. [6] GRÖNROOS, Ch.: Service Management and Marketing. Chichester, John Wiley & Sons Ltd., 2010, ISBN 978-0-470-02862-9. [7] KIMMEL, A. J.: Connecting with consumers. New York, Oxford University Press, 2010. ISBN 978-0-19-955651-9. [8] KOTLER, P.: Marketing Management. Prentice Hall Inc., London, 1991. ISBN 80-85605-08-2. [9] KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera. Management Press, Praha, 2000. ISBN 80-7261-010-4. [10] LUFT, H.: Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen.Messkirch, Gmainer-Verlag, 2005. ISBN 3-926633-48-4. [11] MÜLLER, H.: Strategien bei der Bildung Marktfähiger. In: Destination Marketing–Reports of the AIEST Congress 1998, 1998, AIEST, St. Gallen, s. 356–364. [12] PALATKOVÁ, M.: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Grada Publishing, Praha, 2006. ISBN: 80-247-1014-5. [13] PALATKOVÁ, M.: Místní, národní a mezinárodní marketing destinace. Praha, MMR, 2007. [14] SEATON, A.V. – BENNETT, M. M.: The Marketing of Tourism Products: Concepts, Issues and Cases. London, International Thomson Business Press 1996. ISBN 0-412-57320-2. [15] VEBER, J., kol.: Management – základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha, 2002. ISBN 80-7261-029-5. Dokumenty a odborné materiály [16] Vnímání České republiky z pohledu evropských návštěvníků a jejich cestovatelské zvyklosti [online]. 2011-05-27 [cit. 2011-05-27]. Dostupné na: <www.monitoringevropa.czechtourism.cz/tourismZahr.aspx> [17] Zákon č. 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje.


2.

Marketingová strategie destinace

Strategie destinace znamená postup, jak splnit vizi a cíle (SMART cíle), které si destinace vymezila. Volba strategie je základem marketingu destinace. Teprve po stanovení strategie destinace je možné zabývat se taktickým marketingem (marketingový mix). Jestliže cíle destinace vymezují, kam destinace ve stanoveném časovém horizontu směřuje, pak strategie udává způsob, jakým způsobem má být cílů dosaženo.

2.1 Strategický marketing Strategický marketing destinace znamená východisko a rámec veškerých marketingových aktivit, zejména marketingového mixu, směřující ke splnění cílů destinace a uspokojení potřeb návštěvníků destinace i rezidentů. Strategický marketing je součástí marketingového řízení, tedy několika na sebe navazujících fází od analýzy (výzkumu) až po realizaci a kontrolu. Proces marketingového řízení bývá označován zkratkou AOSTC – A (analýza, analysis), O (cíle, objectives), S (strategie, strategy), T (taktika, tactics), C (kontrola, control).

2.1.1 Proč „strategický“ marketing Strategické marketingové řízení destinace je odpovědí na stále se měnící prostředí. Vnější prostředí se mění tak rychle a s tak nízkou předvídatelností, a to zvláště v turismu, že ani role strategického marketingového řízení nezůstává stejná jako před dvaceti lety. Úspěch strategického marketingového řízení destinace spočívá nejen ve schopnosti odhadnout pro destinaci podstatné rysy budoucího vývoje, ale zejména schopnost na dané změny reagovat. Strategický marketingový management destinace představuje aktivity spojené zejména s využitím výsledků marketingového výzkumu, stanovením cílů a vytvářením konkurenční výhody na trzích při prodeji produktů (služeb) destinace. Samotný pojem strategie označuje „…koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů“. [13, s. 381] Strategický management destinace je realizován na základě volby a provádění jednotlivých strategií destinace. Strategie firmy či destinace mohou nabývat dvojí podoby, a to věcné (volba produktu a trhu) a strategie exogenního a endogenního řízení (tvorba metod, nástrojů a opatření k prosazení strategií věcných) [13, s. 385]. Strategický management destinace je založen na strategickém plánování zahrnujícím delší časový horizont. Kotler definuje strategické plánování jako „…řídící proces rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se tržními příležitostmi. Cílem strategického plánování je vytvářet a přetvářet obchody a výrobky firmy tak, aby jejich kombinace zabezpečovala uspokojivé zisky a růst“. [7, s. 35] Stejně tak je možné strategické plánování destinace vymezit jako stanovování cílů destinace na základě jejích zdrojů (primární a sekundární nabídka), vyhledávání tržních příležitostí destinace

Marketingová strategie destinace / 27

tak, aby docházelo k realizaci zejména ekonomických efektů destinace na makro- i mikroúrovni. Strategické plánování destinace zahrnuje jak určení poslání destinace, tak stanovení strategických obchodních jednotek (SBUs), analýzu a vyhodnocování financování aktivit a vyhledávání a identifikaci nových obchodních příležitostí. Koncept řízení destinace na podobných principech jako řízení firmy má pro strategické marketingové řízení destinace zásadní dopady. Destinace by měla být řízena jako finanční investice tak, aby bylo možné alespoň rámcově vyhodnotit ziskový potenciál u klíčových produktů a trhů. Manažeři destinace sestavují strategie pro jednotlivé trhy a produkty, přijímají rozhodnutí o nákladech na marketingové řízení (financování systému řízení destinace). Alokace prostředků na jednotlivé nástroje marketingového řízení s důrazem na marketingový mix by měla být hodnocena s ohledem na ekonomický přínos. Strategická úroveň marketingu destinace je spojena s procesem segmentace trhu (poptávky), jeho zacílení a umisťování destinace (produktů) v myslích (potenciálních) návštěvníků, který bývá označován za jádro strategického marketingu. Segmentace poptávky znamená rozdělení poptávky podle jednoho či více kritérií do víceméně homogenních celků (segmentů), které se vůči sobě navzájem liší. Zacílení je výběr vhodných segmentů splňujících obecná kritéria kladená na segmenty (velikost, udržitelnost, dosažitelnost, měřitelnost, koheze, akceschopnost, relevantnost vůči nabídce destinace a další) a odpovídajících stanoveným cílům destinace. Umisťování pak souvisí se strategií značky a vytvářením image destinace (podkap. 2.1.3). Proces segmentace, cílení a umisťování je spojen s produkcí zboží a služeb a s vývojem vztahu nabídky a poptávky. Manažeři destinace musejí rozhodnout o tom, jak homogenně či heterogenně budou pojímat poptávku, zda budou nabízet destinaci bez segmentace (hromadný marketing), zda se rozhodnou pro segmentaci (cílený marketing), či zda budou realizovat dokonce marketing na úrovni individuálních zákazníků (marketing na míru). [7, s. 39] Hromadný marketing je často typický pro produkty destinace, které vstupují na trh turismu bez výraznějšího přizpůsobení se poptávce, a vyznačuje se vysokými investicemi do komunikačního mixu, zejména do reklamy. Destinace realizující cílený (diferencovaný) marketing kombinují své produkty s poptávkovými segmenty, jejichž potřeby mohou produkty destinace uspokojovat (např. lázeňské pobyty pro preventivní péči). Destinace mohou v rámci segmentace pracovat nejen se segmenty, ale i s nikami, nebo dokonce s tzv. buňkami [7, s. 41]. Nika/výklenek (niche) označuje segment menší vydatnosti, avšak s velice specifickými potřebami a spotřebním chováním, který klade vysoké nároky na marketing destinace. Nikové trhy vyžadují často úzké propojení destinace a jejích klientů v komunikačním mixu, neustálé inovace a zvyšování hodnoty pro návštěvníky destinace. V destinacích mohou být nikou např. skupiny lidí zajímající se o specifickou problematiku z oblasti sportu nebo kultury, kteří kladou zvláštní nároky na sestavení produktu. Nejmenšími „segmenty“ jsou tzv. buňky, jejichž existence je dnes identifikována často na základě různých klientských databází a údajů o spotřebním chování (tzv. data mining). V různých sektorech turismu jako hotelnictví, dopravní služby či restaurace je stále častěji využíváno individuálního marketingu. Na úrovni řízení destinací je individuální marketing realizován zejména při poskytování produktu obchodního turismu (zejména MICE), avšak nebývá obvyklý v segmentu turismu volnočasového. Jedná se o přizpůsobování produktů destinace na míru individuálním klientům (tailor-made products). Význam nik, a dokonce


buněk je stále větší v souvislosti se silnou fragmentací poptávky, kdy tradiční segmentace selhává a se zaváděním nových technologií (CRM).

Segmentace poptávky po destinaci turismu Segmentací poptávky1 na základě segmentačních kritérií vznikají relativně homogenní shluky tvořené (potenciálními) návštěvníky destinace, kteří vykazují určité shodné charakteristiky. Cílem segmentace je na jedné straně lepší uspokojení potřeb návštěvníků a na druhé straně efektivnost a účinnost vynaložených prostředků na marketingové řízení destinace. Segmentace slouží k identifikaci vhodných tržních segmentů, zjištění jejich potřeb a přání a k následnému přizpůsobení nabídky destinace s cílem prodeje služeb a zboží. Příklad 2.1 Systém VALS jako nástroj psychografické segmentace Systém VALS vznikl ve druhé polovině 70. let jako nástroj rozdělení americké společnosti podle životního stylu na základě demografických charakteristik a postojů dospělých Američanů k různým otázkám. Hodnocena byla nejen primární motivace, ale i zdroje potřebné k naplnění primární motivace (k „inovacím“), tedy příjem, vzdělání, sebedůvěra, inteligence a další, tedy faktory podmiňující i účast na turismu. V reakci na změny zákaznického prostředí byl systém VALS v roce 2003 upraven a segmentace vychází ze dvou dimenzí – „primární motivace“ a „zdroje a inovace“. Identifikováno bylo devět následujících skupin (segmentů):) – innovators – úspěšní, vzdělaní, sebevědomí lidé, kteří prosazují změny, přijímají nové nápady a technologie, jsou aktivními zákazníky a jejich nákupy odpovídají vytříbenému vkusu pro „upscale“ nikové produkty a služby, image je pro ně důležitý jako vyjádření nezávislosti, osobnosti a vkusu; – thinkers – lidé motivovaní ideály, vyspělí, spokojení, pohodlně se cítící, hloubaví, vzdělaní, vyhledávají informace, jsou otevření přijímat nové nápady, mají mírný respekt k autoritám, jsou spíše konzervativní, praktičtí zákazníci hledající funkčnost, trvanlivost a hodnotu; – believers – lidé motivovaní ideály jako thinkers, konzervativní, konvenční s konkrétními hodnotami založenými na tradicích, jako jsou rodina, náboženství, komunita a národ, jako zákazníci kupují produkty pro rodinu a zavedené značky, zejména americké, jsou většinou loajálními zákazníky; – achievers – motivováni dosáhnout výsledků, životní styl orientován na kariéru a na rodinu, žijí konvenčním životem, v politice jsou konzervativní, respektují autority a status quo, preferují stabilitu a předvídatelnost před rizikem; – strivers – jsou trendy a orientovaní na zábavu, motivováni dosažením cíle, záleží jim na mínění okolí, peníze pro ně znamenají úspěch, preferují stylové produkty a napodobují tak nakupující z vyšších příjmových vrstev, zajímají se spíše o zaměstnání než o kariéru, jsou aktivními zákazníky, pro něž znamená nakupování společenskou zábavu a příležitost demonstrovat okolí schopnost koupit si produkty, nakupují impulzivně podle svých finančních možností; – experiencers – jsou motivování sebevyjádřením, mladí, nadšení a impulzivní zákazníci, rychle se nadchnou, ale nadšení rychle vyprchá, vyhledávají vzrušení, chuť nového, netradičního a riskantního, zabývají se cvičením, sportem nebo společenskými aktivitami, jsou zapálenými zákazníky a utrácejí dost s ohledem na jejich příjem za módu a zábavu s cílem vypadat dobře a „cool“; – makers – jsou motivováni sebevyjádřením, stavějí domy, starají se o zahradu, o děti, o auto, jsou praktiční a konstruktivní, žijí v kruhu rodiny, pracují a věnují se fyzickému odpočinku a o to, co jde mimo, se nestarají, jsou podezřívaví vůči novým nápadům a velkým institucím, respektují vládu, ale jsou rozhořčení zásahy vlády do individuálních práv, dávají přednost hodnotě před luxusem; 1 Stejně jako segmentaci poptávky lze provádět i segmentaci nabídky, např. primární a sekundární nabídka, nabídka ubytovacích zařízení podle kategorií a tříd, segmentace kulturních zařízení, segmentace atraktivit podle významu a řada dalších kritérií.


– survivors – žijí úzce zaměřeným životem, mají málo zdrojů a pocit, že svět se mění příliš rychle, jsou spokojeni s tím, co znají, preferují bezpečí, orientují se spíše na uspokojení potřeb než naplnění přání, nevykazují žádnou silnou primární motivaci, jsou opatrní zákazníci, reprezentují velmi skromnou poptávku, jsou loajální k oblíbeným značkám, zejména pokud je mohou zakoupit se slevou. Segmenty se liší motivací, např. motivace k demonstraci úspěchů ve společnosti je typická pro segment achievers. Segmentace byla upravována a často kritizována zejména pro své omezené využití v národním (americkém) měřítku. Zdroj: [19]

Podle druhu cest lze rozlišit tři základní segmenty trhu turismu, a to segment volnočasového a rekreačního turismu (leisure tourism), segment obchodního turismu (business tourism) a segment návštěv příbuzných a známých (visiting friends and relatives, VFR). Je zřejmé, že segmentace podle jednotlivých segmentačních kritérií má platnost a využití zejména v segmentu volnočasového a rekreačního turismu. Cesty v rámci obchodního turismu se řídí jinými pravidly, např. předchozí obchodní a ekonomickou aktivitou, místem konání veletrhu či konference atd., a stejně tak cesty za příbuznými a známými. K nejvyužívanějším segmentačním kritériím patří následující [10, s. 92–96]: – segmentace geodemografická (systémy poštovních směrovacích čísel, velikost města, hustota osídlení, podnebí a další); – segmentace sociodemografická (věk, pohlaví, velikost rodiny, životní cyklus rodiny, příjem, zaměstnání, vzdělání, náboženství, rasa, národnost, pohlaví, příjem a další); – segmentace podle spotřebního chování (např. stupeň znalosti destinace, status věrnosti, připravenost ke koupi, postoj k destinaci a produktu, užitek, pravidelná či příležitostná spotřeba); – segmentace podle životního stylu využívajících např. systém AIO (activities, interests, opinions), systém VALS (value, attitudes and lifestyles), jak je ukázáno v příkladu 2.1; – segmentace podle minulého chování (návštěvník, který navštívil destinaci poprvé či opakovaně); – segmentace podle načasování (měsíce, dny, hodiny); – segmentace psychologická (motivace jako souhrn tzv. tlakových a tahových faktorů); – segmentace psychografická (charakter osobnosti klienta, jeho postoje, motivace a aktivity, rozdělení na základě sociální třídy, životního stylu a charakteristik osobnosti). Od 90. let se stává segmentace stále obtížnější, poněvadž tradiční segmentační kritéria (věk, bydliště, sociální skupina a další) selhávají v situaci, kdy se klient stále méně chová podle „předepsaných“ vzorců. Spotřební chování příslušníků jednoho segmentu bývá i přes podobné segmentační znaky odlišné. Stále větší váhu zaujímají při segmentaci psychologická a zejména psychografická kritéria, jejichž náročnost na hloubku a kvalitu vstupních informací je vysoká.


Příklad 2.2 Sociální skupiny ve Velké Británii Sociální rozvrstvení (segmentace) ve Velké Británii je prováděna pomocí šestistupňové škály zahrnující sociální skupiny od A do E, která má širokou využitelnost v různých oborech včetně turismu. Rozdělení společnosti je provedeno zejména na základě povolání a kvalifikace, ne na základě příjmu (zřejmá je však vysoká korelace mezi dosaženým vzděláním a pozicí a příjmem). V roce 2010 vypadalo rozložení britské společnosti následovně: – – – – – –

A: vyšší střední třída (4 %) – vyšší management, vysoké administrativní pozice, odborníci; B: střední třída (22 %) – střední management, administrativní pozice, odborníci; C1: nižší střední třída (29 %) – nižší řídící pozice, úředníci, junior manažeři a další; C2: kvalifikovaná pracující třída (21 %) – vyučení a kvalifikovaní manuální pracovníci; D: pracující třída (15 %) – nekvalifikovaní či částečně kvalifikovaní pracovníci; E: lidé na úrovni životního minima (8 %) – lidé závislí na podpoře státu, vdovci/vdovy, sociálně znevýhodnění a další.

Pro účast na (pasivním) turismu přichází v úvahu oslovovat sociální skupiny A, B, C1, částečně C2. Skupiny D a E nejsou obecně považovány, a to nejen z důvodu nižšího příjmu, za segment účastnící se turismu. Zdroj: [17]

Údaje potřebné pro segmentaci lze zjistit na základě primárního či sekundárního výzkumu (dotazníky, průzkumy u poskytovatelů služeb, databáze z rezervačních systémů, informace od pracovníků informačních center, přímé pozorování a další).

Zacílení segmentu poptávky Zacílení segmentu poptávky (targeting) označuje proces výběru segmentů, které splňují požadavky z hlediska efektivnosti a představují pro destinaci zdroj příjmů. Při hodnocení a výběru tržních segmentů je posuzována velikost a dynamika růstu segmentu, jeho atraktivita co do současných a generovaných příjmů, a to v návaznosti na cíle a zdroje destinace. Existují různé analytické nástroje pro výběr segmentů, např. bostonská matice, matice GE, Ansoffovo schéma a další (podkap. 2.3). Podstatné je provázání segmentu s nabídkou destinace a stanovení příslušné strategie (podkap. 2.1.2), které mohou nabývat různých variant, a to od strategie jednoho cílového trhu přes koncentrovanou marketingovou strategii, totální marketingovou strategii až po nerozlišovací marketingovou strategii [9, s. 191].

Umisťování destinace turismu a jejích produktů Umisťování nemá nic společného s distribučními cestami. Jedná se o proces, kdy se ve vybraných segmentech snaží destinace a její produkty obsadit specifické místo v mysli a vnímání (potenciálních) návštěvníků. Umisťování je tedy to, co dokáže manažer destinace udělat s myslí zákazníka. [9, s. 202] Strategie umisťování využívá specifika nabízeného produktu, způsobu komunikace a vytváří image produktu vůči ostatním produktům. Umisťování pracuje s vnímáním (potenciálního) návštěvníka destinace, tedy s procesem výběru, selekce a interpretace informací a vytváření konečné představy o destinaci. Umisťování destinace je nedílně spojeno s komunikačním mixem, na strategické úrovni zejména


se strategií značky (podrobněji [10]). Vnímání destinace vůči konkurenčním destinacím pak ovlivňuje rozhodovací proces klienta i jeho spotřební chování. Vnímání je více než realita a rozhodovací proces klienta je více než skutečností samotnou ovlivňován vnímáním dané skutečnosti. Pro dosažení požadovaného umisťování a image destinace (podrobněji [10]) využívá destinace komunikační mix s důrazem na strategii značky. Příklad 2.3 Vnímání versus geografie Vnímání České republiky je spojeno s vnímáním postkomunistických zemí střední a východní Evropy. Samotné pojmy střední a východní Evropa jsou zavádějící a mohou nabývat různých významů z hlediska vnímání příslušných zemí či měst nebo z hlediska geografické polohy podle souřadnic. Názorným příkladem může být vnímání příslušnosti Prahy k regionu střední (východní) Evropy a příslušnosti Vídně k regionu Evropy (vyspělé) západní. Při pohledu na mapu regionu je však na první pohled jasné, že Vídeň leží východněji než Praha. Rozhodující z hlediska marketingu však v tomto případě není argumentace geografická, nýbrž vnímání a image Prahy a Vídně; Praha jako romantická metropole, do roku 1989 za oponou, dnes sice jedna z významných městských destinací, avšak z hlediska vnímání kvality stále o něco málo za Vídní jako tradiční šarmantní destinací. K rozdílnému vnímání Vídně a Prahy nepřispívají jen rozdílné historické okolnosti vývoje obou měst (zemí), ale i promyšlená komunikační strategie Wien Tourismus využívající vhodně tradici a zároveň obsahující i moderní prvky.

Ať už je pro umisťování využíváno doložení výhod rozhodujících pro potenciální zákazníky (documenting), rozhodnutí o představě, kterou by měli zákazníci o destinaci získat (deciding), diferenciace (differentiating), design (designing), či plnění vlastních slibů (delivering), je proces umisťování dlouhodobý a ve výsledku ovlivňuje přes vnímání konkurenceschopnost dané destinace. Umisťování, resp. tvorba image destinace, je proces, který může zásadním způsobem ovlivnit právě (národní) turistická organizace (organizace marketingového řízení), na druhou stranu se do vnímání (image) destinace promítají další skutečnosti politického, kulturního či ekonomického charakteru, které nemá organizace marketingového řízení šanci ovlivnit. Příklad 2.4 Negativní podněty pro vytváření image destinace Národní turistické organizace se snaží umisťovat destinace příslušným způsobem postaveným na pozitivním vnímání destinace, které má ovlivnit rozhodnutí (potenciálního) zákazníka k cestě do des tinace. I přes profesionální komunikační kampaně a sofistikované umisťování dochází k působení negativních faktorů, které nemůže žádná národní turistická organizace ovlivnit, poněvadž přicházejí nečekaně, a o to s větší silou mohou být medializovány. Situace, kdy byl v červnu 2011 okraden při návštěvě Prahy americký herec, režisér a producent John Malkovich přímo v hotelu, je událostí, které se dostalo patřičné negativní publicity v českých i zahraničních médiích (např. Reuters, DailyMail, USA Today). Jiným příkladem mohou být zprávy v zahraničních médiích, které nejsou spojovány s žádnou podobnou skandální událostí, ale které referují o „běžných“ záležitostech týkajících se České republiky. Výsledkem monitoringu zahraničních médií realizovaného pro CzechTourism (2003) v osmi zdrojových trzích [22] bylo zjištění následujících skutečností. Zájem médií o Českou republiku vzrostl v červnu 2003 v souvislosti s referendem o jejím vstupu do EU. Největší počet zmínek (46 %) o České republice se vztahoval k jejímu území (např. uspořádání summitu NATO, zmiňování různých míst a měst), 38 % výskytů se vztahovalo k osobám (např. prezident, sportovci) a pouze 16 % k organizacím (politické strany, firmy, sportovní kluby a další). Největší zájem ze strany médií byl o sportovce (např. Pavel Nedvěd) a tomu odpovídal i vyšší podíl sportovních témat. V negativních souvislostech


byla zmiňována bezpečnost a vstup do EU. Největší vliv na vytváření mediálního image České republiky měli podle průzkumu „nevýznamní cizinci“. Na rozdíl od sportu, kultury, ekonomiky a Evropské unie byl turismus naprosto okrajovým tématem. Nejčastěji byla zmiňována Praha (35 %), zájezdy do České republiky (25 %), ubytování (17 %), pohostinství (4 %) a další. Souhrnné hodnocení pozitivních, neutrálních a negativních výroků o České republice je „průměrné“; asi 78 % výroků bylo neutrálních, v 10 % případů šlo o negativní image (o pozitivní pouze asi v 7 % případů), ve 2 % případů o negativní hodnocení (ve 3 % o hodnocení pozitivní).

Pro vymezení konkurenceschopnosti destinace turismu (podkap. 5.1.2) lze využít obecnou definici konkurenceschopnosti národní ekonomiky, která pod pojmem konkurenceschopnost rozumí stupeň, kdy za podmínek volného obchodu může země produkovat zboží a služby, které jsou schopny obstát na mezinárodním trhu při současném udržení a zvyšování reálného příjmu a životní úrovně svých občanů [5, s. 34]. Přístupy k definování konkurenceschopnosti v sobě skrývají prvek ekonomický, politický a od 90. let i prvek udržitelného rozvoje2. Samostatnou otázkou je pak měření a porovnávání konkurenceschopnosti mezi jednotlivými destinacemi, kdy je využíváno nejen porovnávání objektivních dat (např. počet mezinárodních letišť, struktura ubytovací kapacity, cenová úroveň), ale i různých průzkumů zaměřených na vnímání destinací. Cílem průzkumů vnímání3, resp. umisťování destinací, je zjištění důvodů (motivů), proč si návštěvníci dané destinace vybírají nebo naopak nevybírají, jaké atributy jednotlivým destinacím přisuzují, jaké jsou silné a slabé stránky srovnávaných destinací, které destinace představují hlavní konkurenty či jaké charakterové vlastnosti respondenti destinacím přisuzují apod. Pro manažery destinace jsou průzkumy vnímání klíčovým zdrojem informací o konkurenceschopnosti a jsou využívány zejména v komunikačním mixu. Příkladem různých průzkumů porovnávající státy či např. města, více či méně zaměřených na turismus, je např. Anholtův šestiúhelník pro státy a města založený na pravidelném zjišťování subjektivního vnímání asi padesáti zemí a padesáti měst podle stanovených parametrů, dále průzkumy Quality of Living Survey, Personal Safety Ranking využívající i objektivní data a další, které často nejsou jednostranně orientovány na turismus, ale jejichž výsledky mají vliv na rozhodovací proces návštěvníků destinace. Příklad 2.5

Průzkum vnímání České republiky jako součást V4 na severoamerickém trhu

Evropská komise turismu (ETC) realizovala v roce 2004 průzkum vnímání Evropy v USA a v Kanadě, a to v segmentu odborníků v turismu (zejména touroperátoři a agenti) a mezi (potenciálními) návštěvníky Evropy. Českou republiku řadili respondenti ze všech skupin do subregionu střední Evropa, který vnímají jako region s nižším stupněm rozvoje, nižšími cenami a mnoha atraktivitami využitelnými pro turismus. Oproti „západní“ Evropě vnímali dotázaní střední Evropu jako nový a zajímavý region, o němž však nemají dostatek informací, který však není na masový rozvoj turismu doposud připraven a je vhodný spíše pro zkušené „cestovatele“. Česká republika je spojována s dalšími třemi zeměmi Visegrádské čtyřky, kde představuje společné jmenovatele hudba, specifický jazyk, gastronomie (řízky, dezerty, pivo) či architektura (zejména ve městech), avšak každá ze zemí byla při podrobnějším pohledu vnímána odlišně. S regionem V4 nespojovali dotázaní právě pozitivní asociace, 2 Např. Newal (1992) rozumí pod pojmem konkurenceschopnost schopnost produkovat více a kvalitnější zboží a služeb, ale s dopady do tvorby pracovních míst a vytváření infrastruktury k poskytování veřejných služeb i podpory znevýhodněných skupin [5, s. 35]. 3 V České republice např. průzkum Vnímání České republiky z pohledu evropských návštěvníků a jejich cestovatelské zvyklosti (2010).


ale spíše vnímali region jako „šedý“, jako postsovětskou zónu spojenou se dvěma světovými válkami, nepříznivým počasím, těžkým jídlem, nepříliš usměvavými lidmi, nižší kvalitou služeb za nižší cenu a region zaostalejší. Region nebyl považován za vysloveně nebezpečný, avšak zdůrazňovány byly kapesní krádeže či nedůvěra rezidentů vůči zahraničním hostům. Na druhou stranu považovali dotázaní region za novou příležitost seznámit se s něčím originálním a autentickým. Česká republika byla v rámci V4 vnímána nejvíce pozitivně, hlavně díky Praze, naopak Slovensko nebylo zmiňováno příliš často. Ve výsledcích průzkumu podle jednotlivých skupin se potvrdilo, že pozitivnější vnímání je typické pro respondenty s předchozí zkušeností nebo pro odborníky (touroperátoři a agentury). Zdroj: [3]

Z hlediska umisťování je podstatná vzdálenost destinace od zdrojového trhu, vlastní či zprostředkovaná pozitivní či negativní zkušenost, znalost a vnímání destinace na základě i jiných komunikačních témat než turismus a další faktory. Čím vzdálenější destinace od zdrojového trhu, tím větší možnost zkreslení zejména negativních informací a poškození mediálního obrazu a vnímání destinace. Proces umisťování je přímo provázán se strategií značky (podkap. 2.1.3) stejně jako s volbou a formulováním strategie destinace.

2.1.2 Možnosti formulování strategie destinace Volbu a zformulování strategie destinace je možné provést několika způsoby, z nichž každý akcentuje jiné hledisko, ale soustředí se na otázku kombinace produktů (nabídka) a trhů (poptávka) v měnícím se prostředí. Z hlavních věcných strategií budou podrobněji popsány Porterovy generické strategie, strategie podle rozsahu trhu a strategie podle životního cyklu produktu, které lze aplikovat i do marketingového řízení destinací. Podoba výsledné strategie závisí na následujících faktorech: – pozice destinace (firmy) na trhu (tržní vůdce, vyzyvatel, následovník či hledač nik); – životní cyklus (produktu) destinace (TALC, tourism area life cycle); – měnící se faktory vnějšího (mezinárodního) prostředí, zejména ekonomické, politické, legislativní a další; – měnící se faktory vnitřního (domácího) prostředí v destinaci (ekonomické, politické, legislativní, technologické, ekologické apod.); – vztahy mezi jednotlivými segmenty a tzv. supersegmenty (např. rodiny s dětmi, mládež, senioři) co do nákladů a efektivnosti v časovém horizontu; – a další. Při volbě strategie marketingového řízení by měla být zohledněna tvorba hodnoty pro návštěvníka destinace. Destinace (firma) by měla prodávat rozšířený produkt (podkap. 3.2), tedy nejen nákupní hodnotu (purchase value), ale i užitnou hodnotu (use value). Firmy v destinaci pak mohou využít některé z následujících strategií pro získání konkurenční výhody pro celou destinaci: [8, s. 160] – strategie nižších cen (např. Southwest Airlines); – strategie poskytování lepších služeb nebo vyšší kvality (např. Švýcarsko); – strategie dosažení vyššího tržního podílu (např. sektor touroperátorů); – strategie úprav a individuálních uzpůsobení (např. britská strategie pracující s eCRM); – strategie nepřetržitých inovací a zdokonalování produktů (např. švýcarský Innotour); – strategie vstupu na vysoce růstové trhy (např. Švýcarsko, Rakousko na asijských trzích); – a další.


Dané strategie implikují konkurenceschopnost produktu či služby v rámci hodnotového řetězce návštěvníka destinace. Podle Portera je hodnotový řetězec složen z množství aktivit, které vytvářejí souhrnnou hodnotu pro zákazníka [12]. V případě destinace se jedná o načítání přidaných hodnot jednotlivých subjektů v destinaci, které návštěvník vnímá jako souhrnnou hodnotu řetězce služeb destinace (obrázek 3.2). Hodnota destinace pro návštěvníka se promítá do komunikačního mixu s důrazem na strategii značky, kdy destinace volí jeden hlavní přínos (diferenciaci nebo nízkou cenu), na jehož základě je umisťována. Volba konkrétní hodnotové prezentace (value positioning) porovnává přínosy produktu (destinace) a ceny, takže lze rozlišit pět hodnotových prezentací, a to víc za víc, víc za totéž, totéž za míň, míň za mnohem míň a víc za míň [8, s. 75].

Porterovy generické strategie Porterovy strategie vycházejí ze situační analýzy destinace založené na analýze okolí destinace, SWOT analýze a na Porterově analýze pěti sil4. Zdrojem konkurenční výhody může být priorita v nákladech nebo diferenciace produktu. Porterův model rozeznává na základě rozsahu konkurence a konkurenční výhody volbu tří základních strategií: 1. Nákladová priorita či strategie vedoucího postavení v nákladech spočívající v dosažení co nejnižší ceny a vysokého tržního podílu destinace. Příkladem destinací, jejichž konkurenceschopnost je založena na nízké cenové úrovni, mohou být kromě řady asijských destinací i některé evropské (např. Chorvatsko, Bulharsko, Černá Hora, Ukrajina). Dlouhodobá realizace nákladové strategie je však obvykle neudržitelná. nízké náklady

vysoké náklady

široký

Strategie VEDOUCÍHO POSTAVENÍ V NÁKLADECH

Strategie DIFERENCIACE

úzký

Rozsah konkurence

Konkurenční výhoda

Strategie NÁKLADOVÁ PRIORITA

Strategie NIKOVÁ (ohnisko soustředění)

Obr. 2.1 Porterovy generické strategie

Zdroj: [12, s. 39]

4 Analýza pěti sil zkoumá a hodnotí konkurenční prostředí na základě čtyřech parametrů – síly kupujících na daném trhu, síly prodávajících, hrozeb vstupů a hrozeb substitutů. Síla kupujících a nabízejících souvisí s rozsahem a vztahem nabídky a poptávky. Hrozba vstupu do odvětví je kromě toho ještě výsledkem investiční náročnosti vstupu do odvětví a podobně pak hrozba substitutů.


2. Strategie diferenciace znamená odlišení se od konkurenčních destinací kvalitou, stylem, technologií a dalšími parametry, kdy destinace využívá své silné stránky nebo příležitosti. Diferenciace je spojena s kvalitou a vyšší hodnotou a cenou a má smysl ji uplatňovat v segmentech trhu umožňujících získat vyšší než průměrnou cenu. Rizikem je i v turismu snadná napodobitelnost strategie. K destinacím, které realizují strategii diferenciace, patří určitě Švýcarsko, Rakousko, Velká Británie. 3. Niková strategie (ohnisko soustředění) je typická v situaci nízkého rozsahu konkurence a vysokých nákladů, resp. možnosti prodávat za vyšší cenu, přesto může být uplatňována i jako nákladová. Výsledná strategie je založena na určení tzv. strategické konkurenční výhody destinace, tedy buď cesta snižování nákladů, nebo silná diferenciační strategie. Nejasný stav „ustrnutí uprostřed“ znamená nejhorší možnou variantu.

Strategie podle rozsahu trhu Strategie podle rozsahu trhu vychází z provedené segmentace a tržního cílení a stanoví příležitosti ve vztahu produkt–trh v podobě volby strategie jednoho cílového trhu, strategie koncentrované, strategie totální nebo nerozlišovací. Strategie jednoho cílového trhu znamená, že se destinace (produkt destinace) soustředí pouze na jeden segment (tzv. soustředěný marketing). Příkladem může být produkt kongresového turismu, který se soustředí na segment firem. Silná pozice destinace (firmy) je důsledkem specializace, know-how či úspor z rozsahu, avšak zároveň se kvůli závislosti na jednom trhu jedná o strategii s vysokými riziky. Strategie jednoho cílového trhu může být pojata i jako strategie tržní specializace, kdy může firma uspokojovat různé potřeby jednoho tržního segmentu. V případě marketingového řízení destinací není příliš obvyklá, přestože v rámci různých forem partnerství dochází velice často v destinacích k vytváření marketingových produktových aliancí, které se orientují s více produkty a službami na jeden tržní segment. Příklad 2.6 Marketingová strategie destinace Velké Británie 2010–2013 Současná marketingová strategie Velké Británie na tříleté období 2010–2013 vychází ze strategie národní turistické organizace VisitBritain, jejíž vizí je inspirovat a přimět návštěvníky k cestě a prozkoumání Velké Británie. VisitBritain si stanovila poslání vytvářet hodnoty v turismu pomocí partnerství se soukromým sektorem a jednotlivými zeměmi a regiony (zejména VisitEngland, VisitScotland, VisitWales, VisitLondon). Marketingová strategie je založena na kontinuálním marketingovém výzkumu, podle něhož může Velká Británie stavět na hlavních silných stránkách, jakými jsou kultura, vzdělávání, sport a Londýn. Na rozdíl od předchozích se současná strategie snaží o koncentraci sil a marketingových aktivit na národní a regionální úrovni a o soustředění na přesně specifikované segmenty. Součástí strategie je i strategie turismu pro Olympijské a Paralympijské hry 2012 zaměřená zejména na maximalizaci pozitivního dopadu olympiády na turismus. Z hlediska geografické segmentace se budou nejen VisitBritain, ale i VisitEngland, VisitScotland a další soustředit na evropské klíčové trhy (Francie, Německo, Nizozemsko, Belgie, Španělsko a Itálie) a na klíčové segmenty vzdálených trhů (USA, Kanada, Austrálie, Nový Zéland), a to zejména v segmentu boomers. Naproti tomu VisitBritain se bude věnovat zejména novým segmentům (emerging markets) na vzdálených trzích. Na ostatních pětadvaceti trzích bude marketing realizovat VisitBritain (Argentina,


Brazílie, Česká republika, Čína, Indie, Japonsko, Jižní Korea, Rakousko, Rusko, Spojené arabské emiráty a další). V komunikační strategii je zřetelný je ústup tzv. nadlinkových (ATL, above-the-line) nástrojů komunikace a naopak posílení sociálních médií zejména v segmentu mladých lidí s důrazem na vícesměrnou komunikaci a stejně tak posílení role „zprostředkovatelů“, ať už médií, soukromého sektoru, nebo partnerů strategie značky či využití filmové produkce. Významnou roli by měl plnit ve vztahu k návštěvníkům program eCRM. Klíčová role VisitBritain spočívá ve strategii značky, která by měla být dále rozvíjena směrem k potřebě navštívit Velkou Británii a k silnějšímu pocitu, že jsou návštěvníci v destinaci vítáni, při využití tradičních silných stránek Velké Británie. Strategie počítá s vyhodnocováním účinnosti krátkodobých a dlouhodobějších marketingových opatření, a to pomocí metody balanced scorecard. Celkový rozpočet VisitBritain činí např. v účetním roce 2011/2012 necelých 26,5 mil. GBP, avšak počítá se s dalším snížením příspěvku z veřejných zdrojů a naopak se zvýšením podílu komerčního sektoru. Příspěvek z veřejných zdrojů na čtyřletou kampaň činí asi 50 mil. GBP, ze soukromého sektoru se na marketingu podílejí např. British Airways, lastminute.com, P&O nebo hotelový řetězec Radisson Edwardian. Zdroj: zpracováno podle [23]

Strategie koncentrovaná vychází z výběru několika vhodných segmentů a plné koncentrace na tyto trhy podle motta: „Ne všem málo, ale málu všechno.“ Koncentrovaná strategie je v marketingovém řízení destinací často a stále více využívána s ohledem na nižší finanční zdroje z veřejných prostředků (např. Švýcarsko, Velká Británie). Strategie může nabývat i podoby tzv. produktové specializace, kdy se destinace koncentruje na několik segmentů s jedním produktem (např. city-breaks jako „univerzální“ produkt pro více segmentů). Totální marketingová strategie usiluje o pokrytí celého trhu a o uspokojení všech skupin zákazníků, avšak při uplatňování tzv. diferencovaného marketingu. Destinace (firma) působí ve většině segmentů poptávky, avšak se specifickými marketingovými programy pro každý ze segmentů. Uvedená strategie byla uplatňována zejména velkými silnými destinacemi, avšak s ohledem na úspory ve financování národního marketingu v evropských zemích se destinace orientují spíše na koncentrovanou strategii5. Strategie totální je drahá a náročná na informace potřebné pro rozhodování. Příklad 2.7

Nová marketingová strategie Schweiz Tourismus

Od roku 2011 prosazuje Schweiz Tourismus novou marketingovou strategii založenou na přehodnocení dosavadních aktivit a potenciálu jednotlivých trhů. Nová strategie je založena na zvážení priorit v závislosti na vnitřní reorganizaci tak, aby byl Schweiz Tourismus připraven na technologické a další výzvy měnícího se prostředí. Cílem projektu Tomorrow je další rozvíjení marketingového řízení Švýcarska a dlouhodobé budování značky a umisťování Švýcarska na mezinárodním trhu. Východiskem pro stanovení nové strategie se staly kromě jiného diskuse s partnery veřejného i soukromého sektoru, které vedly k následujícím zjištěním. Přestože klíčové sousední trhy zůstávají nejvýznamnější, roste zájem o Rusko, Čínu, Indii, země Perského zálivu a nově o Brazílii, na rozdíl od poklesu zájmu o Japonsko. Role Schweiz Tourismus na domácím trhu zůstává sporná. Partneři vyjádřili dále požadavek na silnější spolupráci, na zavádění nových technologií, vzdělávání a předávání know-how do regionů, prosazování udržitelnosti, na posílení letní sezony a další. Pro posílení kompaktní značky Švýcarsko proto Schweiz Tourismus nabízí nový model spolupráce s regiony (kantony) a destinacemi na vybraných trzích (CN, DE, ES, FR, IN, IT, JP, NL, RU, UK, USA) 5 Pro hodnocení a výběr konkrétního typu strategie je podstatný přístup k segmentaci i vymezení produktu destinace, které může být obecnější nebo velmi konkrétní. V turismu je totální strategie velice častá u hotelových skupin orientujících se pomocí svých značek na různé segmenty (např. Accor s portfoliem hotelů od jedné do pěti hvězd).


založený na dvouletém trvání a plnění závazků jednotlivých stran (např. spoluúčast na kampaních). Marketingová strategie se zaměřuje na sedm prioritních trhů (DE, FR, IT, NL, UK, USA, CH), představujících více než 1 mil. přenocování a více než 150 mil. CHF obratu, a dále na sedm strategických rostoucích trhů (Čína včetně Hongkongu, Indie, Rusko, Španělsko, země Perského zálivu plus nově i Brazílie a Polsko), kde počítá s více než 50% nárůstem do roku 2015. Na ostatních „aktivních“ trzích – Austrálie, Belgie, Česká republika, Japonsko (!), Jižní Korea, Kanada, Rakousko, Skandinávie – se počítá s udržováním přítomnosti na trhu, avšak při snížení rozpočtu a aktivit. Čtvrtou skupinu trhů představují ty, kde Schweiz Tourismus buduje svoji pozici (Izrael, Malajsie, Singapur, Thajsko). Pokud jde o jednotlivé marketingové aktivity, díky organizačním změnám dochází ke zvýšení jejich koordinace. Strategie počítá s výrazným omezením tištěných materiálů víceméně pouze na „image“ brožury a přenesením informací zejména pomocí sociálních sítí, iPad, iPhone, eNewsletter, eCRM. Stejně tak se plánuje omezení dalších aktivit včetně provozování call center. Cílem je zvýšení efektivnosti marketingových výdajů. Zdroj: zpracováno podle [24]

Poslední strategii představuje strategie nerozlišovací postavená na ignorování rozdílů tržních segmentů při realizaci produktu destinace (nediferencovaný marketing). Strategie se snaží o uspokojení potřeb co největší části trhu, avšak bez jeho segmentace a zohlednění rozdílů mezi segmenty. Strategie se zaměřuje na společné rysy zákazníků, ne na rozdíly a je typická pro produkty jako Coca-Cola, McDonald´s a další se silnou značkou. V turismu není uplatňování strategie obvyklé, i když vždy záleží na způsobu vymezení produktu a segmentu.

Strategie podle životního cyklu produktu (destinace) Stejně jako v ostatních odvětvích, lze i v marketingovém řízení destinace sledovat tzv. životní cyklus. Jedná se o různé časové etapy vývoje destinace či jejích produktů, v nichž jsou měřeny výkonové ukazatele poptávky pomocí počtu příjezdů, přenocování či dalších, především finančních ukazatelů. Křivka životního cyklu (produktu) destinace (obr. 2.2) má většinou obdobný průběh začínající fází zavádění následovanou růstem, zralostí až po nasycení a pokles (podrobněji [10]). Každá z fází je typická odlišnými strategiemi. 80 70

Objem prodeje

60 50 40 30 20 10 Čas

Obr. 2.2 Životní cyklus destinace (TALC model)

Po kle s

Sta gn ac e

Up ev ně ní

Ro zv oj

Za po jen í

Prů zk um

0

Zdroj: [1, s. 41]


Pro fázi zavádění je charakteristická strategie růstu a strategie diverzifikace a případně strategie „sběru smetany“. Strategie ve fázi růstu je typická zaměřením buď na diferenciaci, na nízké náklady, či na specifické niky, případně na modifikaci marketingového mixu. Ve fázi zralosti a nasycení destinace (firmy) volí obvykle strategii modifikovaného trhu (získání nových segmentů), strategii modifikovaného produktu nebo strategii modifikovaného marketingového mixu, ale také často dochází k cenovému podbízení. Receptem na pokles je daleko výraznější změna marketingového mixu včetně produktu destinace, příp. zcela nové umístění destinace, tedy strategie diferenciace, strategie renovace či strategie návratu alespoň do objemu spotřeby dosahovaného ve fázi předchozí. Destinace by se vůbec do stadia poklesu neměla nedostat6. Příklad 2.8

Životní cyklus destinací Praha a Vídeň

mil. zahraničních příjezdů/přenocování

Životní cyklus destinací Praha a Vídeň je možné znázornit na základě počtu příjezdů a přenocování. Z grafu je patrné, že se obě destinace nacházejí ve fázi nasycení poptávky. Přestože by kvůli cenovým turbulencím v pražských hotelích posledních let stálo za to srovnat údaje o obratu realizovaném v ubytovacích zařízeních, nejsou tyto údaje pro Prahu bohužel k dispozici, a srovnání tedy není možné.

Vídeň reagovala na zpomalení poptávky různými marketingovými strategiemi a koncepty (např. Tourismuskonzept Wien 2015, 100 und 1 und jetzt, Vienna – now or never), jejichž uplatnění přineslo nejen udržení, ale dokonce i mírný nárůst objemu příjezdů a přenocování. Praha žádnou strategii neuplatňuje. Zdroj: vlastní zpracování na základě [20], [21] 6 Příkladem destinací, které zaznamenaly v průběhu 90. let významné ztráty tržního podílu i absolutní pokles příjezdů, jsou tradiční destinace Rakousko a Švýcarsko. Rakousko dosahovalo v roce 1990 objemu zahraničních příjezdů přes 19 mil., následně se však objem snižoval asi o 2 mil. (!) příjezdů. Teprve v roce 2003 dosáhlo Rakousko díky organizačním změnám rakouského turismu při uplatňování principů marketingového řízení destinace i díky promyšlené marketingové strategii znovu objemu příjezdů překračující 19 mil. Objem podílu na světovém trhu se však snížil z 4,2 % (1990) na současných asi 2,3 % (2010). V případě Švýcarska byla situace ještě dramatičtější, jelikož rok 1990 (37 mil. přenocování) byl prvním rokem na strmé křivce, která dosáhla svého dna teprve v roce 1996 (31 mil. přenocování). Uvedený asi 17% (!) pokles byl vystřídán růstem až na 35 mil. přenocování (2000), poté poklesem trvajícím do roku 2003 (32 mil. přenocování) a poté opět růstem (s výjimkou roku 2009). Právě těžké problémy turismu urychlily teoretické zkoumání a praktické nasazení marketingového řízení destinací v obou zemích.


Strategie značky Jedním ze „smrtelných marketingových hříchů“ je podle Kotlera to, že firma (destinace) nezvládá budování značky a komunikační strategii7. [6, s. 86] Nejen že (potenciální) návštěvníci nemají dostatek správných informací, ale značka destinace není dostatečně diferenciovaná a není spojována s žádnými atributy, kvalitami ani hodnotou. Stejně tak je k budování značky potřeba využít nástroje komunikačního mixu a pravidelně hodnotit jejich výkonnost, která se v průběhu času mění. Strategie značky (branding) představuje centrální bod komunikační strategie destinace. Strategie značky destinace je plně v kompetenci organizace marketingového řízení destinace, která se snaží o vybudování silné značky s vysokou hodnotou pro návštěvníky destinace. Cílem strategie značky je vytváření pozitivního vztahu mezi destinací a návštěvníky a v konečném důsledku zvýšení loajality klienta k destinaci. Značka představuje „…produkt, ale takový, který připojuje další dimenzi diferencující ho určitým způsobem od ostatních produktů určených k uspokojování téže potřeby. Tyto diference mohou být racionální (rozumové) a hmatatelné, vztahující se k produktovému provedení značky nebo symbolické, emocionální nebo nehmatatelné vztahující se k tomu, co značka reprezentuje. Značky samy jsou hodnotnými nehmatatelnými aktivy, s nimiž je potřeba nakládat opatrně“. [4, s. 8] Příklad 2.9

Změna brandingu destinace Vídeň

Případ Vídně ukazuje, že se při změně brandingu nemusí jednat vždy o změnu logotypu, ale že jde především o změnu reklamních nástrojů jako dynamické složky portfolia značky. Organizace Wien Tourismus provedla v roce 2009 důkladný marketingový průzkum zaměřený na branding destinace Vídeň. Dotázáno bylo asi 11 tisíc zahraničních návštěvníků z hlavních zdrojových trhů Vídně, dále asi 550 zástupců soukromého sektoru a provedeno bylo asi pětadvacet hloubkových expertních rozhovorů se zástupci Wien Tourismus. Následně byl proveden benchmarking s dalšími srovnatelnými městy a pro strategii značky bylo stanoveno pět hlavních témat, a sice imperiální dědictví (Schönbrunn, Hofburg, Ringstrasse), hudba a kulturní nabídka (opera, muzea, koncerty, hudba), kultura zážitku (kavárny, Heuriger, vídeňská kuchyně, bleší trh, víno), fungující město (čistota, bezpečnost, městská doprava) a vyváženost města a zeleně (Donauinsel, Prater, Wienerwald). Logotyp Vídně se nezměnil, avšak nástroje komunikačního mixu doznaly změny. V první řadě se jedná o zavedení „komunikačního čtverce“ (bílý čtverec umisťovaný doprostřed stránky), který je umisťován v nástrojích propagace a obsahuje určité komunikační sdělení. Umístění Vídně je zaměřeno na kombinaci tradičního a moderního ve snaze vystihnout podstatu destinace. V sérii fotografií využívaných ve vizuálních nástrojích komunikace je daleko více využíváno barvy, která je pro Vídeň charakteristická, ať už z důvodu jejího imperiálního charakteru, vídeňské architektury (např. secese), rozsvícených světel Grinzingu nebo vídeňského řízku, a to barvy zlaté. Zdroj: zpracováno podle [26]

Strategii značky (branding) lze vymezit jako proces zpracování hodnotové proklamace značky a budování značky. Hodnotová proklamace vychází z klíčových produktů (tržních příležitostí) destinace, sestavení jejich konkrétní prezentace a jejich hodnotové prezentace. Samotné budování značky je založeno na vizuálně zpracovaném logotypu a jménu značky destinace, rozpracování asociací a příslibů a řízení veškerých kontaktů značky destinace 7 Z průzkumu Vnímání České republiky z pohledu evropských návštěvníků a jejich cestovatelské zvyklosti (2010) vyplynulo, že i Česká republika se tímto hříchem provinila.


s klienty. [10, s. 115–116] Strategie značky tak ovlivňuje vnímání destinace klientem a pomáhá utvářet image destinace. V širším pojetí značky se většinou hovoří o tzv. portfoliu značky složeném z logotypu jako trvalejší a dlouhodobější součásti a z reklamy, příp. dalších nástrojů propagačního mixu. Podstatná je skutečnost, že reklama by měla sloužit prosazování logotypu, ne naopak. Pokud využívají destinace logotyp jako „nálepku“ na reklamní brožury, nejedná se o strategii značky. Příklad 2.10 Strategie značky destinace Vysočina Častým nedopatřením v praxi marketingového řízení destinací je existence několika různých a vizuálně nesourodých logotypů pro různé aktivity, které se vztahují k jedné organizaci a/nebo destinaci. Jednou z pozitivních výjimek je Kraj Vysočina, jehož logotypy pro různé aktivity kraje, které s turismem nepřímo souvisí, dávají dohromady smysl jako celek. Pokud zná návštěvník např. logotyp kraje, může podle zeleného „V“ jako společného komunikačního prvku bez větších obtíží identifikovat i to, že např. logotyp Vysočina Tourism, Vysočina regionální produkt nebo Zdravý kraj Vysočina mají něco společného s destinací Vysočina. Logotyp kraje patří k těm, které odrážejí „zelený“ region, a lze ho využít i v marketingu destinace Vysočina. Na portále „Vysočina regionální produkt“ je i přesto, že se primárně netýká turismu, dokonce výstižná, emocionálně laděná charakteristika regionu jistě alespoň zčásti využitelná pro branding Vysočiny: „Krajina zelených kopců a zbrázděných bramborových polí lemovaných jeřáby přináší čerstvý vzduch a pocit volnosti a svobody lidem z Vysočiny. Právě tyto výtečné podmínky umožňují vznik kvalitních místních výrobků.“

Zdroj: vlastní zpracování s využitím [16]

Z hlediska systému řízení destinace je vhodné provázat branding jednotlivých úrovní tak, aby mezi nimi existovala souvislost zřejmá z vizuálního zpracování logotypu či uplatňování dalších komunikačních nástrojů8. Hierarchie jednotlivých úrovní systému marketingového řízení destinace může využít konceptu tzv. rodiny značek (house of brands), tzv. zastřešující značku (endorser brand) či tzv. deštníkové značky (umbrella brand). Úspěšnost či neúspěšnost značky destinace je dána mnoha faktory jako např. kvalitou destinace, špičkovými službami, vysokou mírou diferenciace produktu destinace a značky, dlouhodobou komunikační podporou značky či interním marketingem v destinaci. Kritickým bodem bývá rozpor mezi logickými argumenty pro stanovení hodnotové prezentace 8 V České republice neexistuje mimo jiné kvůli neexistenci stabilního systému marketingového řízení destinace smysluplná provázanost jednotlivých úrovní značek. Často bývá pro jeden region využíváno více značek, což je pro klienta (zejména zahraničního) matoucí, nebo jsou využívány logotypy krajů, které z hlediska turismu většinou postrádají jakýkoliv emocionální náboj, nesplňují v žádném případě požadavky na hodnotovou proklamaci a jejich využívání se tedy míjí účinkem.


a budování značky na straně jedné a na druhé straně postoji různých zájmových skupin uvnitř samotné destinace, které mohou jít proti značce budované na základě seriózního marketingového výzkumu9. Měření úspěšnosti značky není jednoduché nejen proto, že se jedná o značně subjektivní záležitost, ale poněvadž je obtížné postihnout všechny aspekty měření. K základním parametrům měření úspěšnosti značky patří hodnota značky, vitalita značky a kalibr značky. Hodnotu značky lze chápat dvojím způsobem: jednak jako účetní hodnotu a jako hodnotu tržní (hodnotu pro návštěvníka destinace). Hodnota značky účetní se odvíjí od finanční analýzy k identifikaci výnosu, tržní analýzy (tzv. index značky), od kalibru značky (povědomí a respekt), od vitality značky (míra diferenciace značky) či od analýzy právních aspektů ochrany značky. Hodnota značky pro návštěvníka destinace znamená povědomí o značce (rozpoznání značky a vybavení si značky), vnímanou kvalitu, sílu vyvolaných asociací a emocí, vysokou loajalitu či další aktiva (pasiva) značky. [10, s. 121], [2, s. 67–69] Příklad 2.11 Branding destinace Velká Británie Jednou z destinací, která věnuje brandingu neustálou pozornost, je Velká Británie. Od původně striktního logotypu 80. let minulého století se přes rebranding v letech 90. posunula Velká Británie jako destinace opět o něco blíž svým klientům. Cílem je jednoduchý a účinný logotyp, dostatečně diferencovaný, konzistentní a trvalý. Nový branding souvisí i se sportovním akcemi, která Británie pořádá, zejména s olympiádou a paralympiádou v Londýně 2012. Silná značka Británie staví na minulosti, příbězích, současné kultuře a v neposlední řadě na lidech (Britech). Jádro značky je proto vyjádřeno slovy nadčasový/věčný (timeless), dynamický (dynamic) a skutečný/ryzí (genuine). Nadčasovost (věčnost) místa skrývá bohatou historii, kulturní dědictví, mýty a legendy, slavné básníky, spisovatele, vynálezce, krajinu s domy a zahradami, kde žijí a pracují lidé. Skutečnost (ryzost) je dána zajímavými a milými lidmi, kteří si s vámi rádi popovídají v hospůdce, pouličními baviči, kteří vás rozesmějí, taxikáři, kteří znají ta nejlepší místa, kam si vyrazit, zkrátka společností lidí, kteří jsou pohodoví a dělají Británii „ryzím“ místem. Dynamika (kultury) zahrnuje města s galeriemi a uměním, obchody s módou, hudební festivaly, parky pro odpočinek i zábavu, pláže pro surfování, lesy s cyk listickými stezkami, vesnice s osobitými tradicemi, hospody s atmosférou, tedy působení na všechny smysly. Velká Británie je podle nové strategie značky zkrátka destinace, které nabízí hned tři země pohromadě, země konání olympijských a paralympijských her a zve návštěvníky zažít autenticitu a jedinečnost. Přestože se uvedené atributy nepromítají přímo v logotypu, jsou součástí komunikační kampaně v podobě obrazového zpracování v kombinaci s logotypem. Zdroj: zpracováno s využitím [15]

9 Příkladem může být značka České republiky. Praha jako nejvýznamnější „region“ v České republice, který vzbuzuje pozitivní asociace a je často známější než Česká republika jako celek, se nikdy ani nástinem nepromítla do logotypů, které Česká republika jako destinace v průběhu dvaceti let využívala. Důvodem byla a je vnitřní „politická“ neprosaditelnost podobného námětu. Výsledkem diskusí a řízení o podobě logotypu bylo vždy politicky neutrální a „sterilní“ logo zpracované na motivy státní vlajky v národních barvách, bez asociací, emocí, symboliky a hodnoty pro klienta. Samostatnou kapitolou jsou pak aktivity dalších sektorů, které mají také „svá loga“, takže výsledkem je naprosto nekonzistentní národní komunikační mix, který svádí k úvaze, že nikdo neví, jak má identita České republiky v zahraničí vypadat… V konkurenci propracovaného brandingu zahraničních destinací nelze čekat, že Česká republika má mezi potenciálními návštěvníky jasně diferencovanou pozici a značku, kterou by chtěli návštěvníci „nakupovat“.

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Marketingový management destinací. Věnováno mým báječným dětem Bertíkovi, Marušce a Sebastiankovi, manželovi Petrovi a mojí krásné velké rodině

Recommend Documents