Jurnal
MANNEMEN USAHAWAN
INNONESIA y*se"i I rg.xc*str
Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan KnowledgeManagement
HaedarAkib
""""225
Perubahan dan Transformasi Organisasi, Suatu Keniscayaan
I
ltxp
SFe' mgm*m I
E Customer Relationehip Management:
g
Pengenrbangan Memakai Konsepkonsep di Pemacaran .. '.. ' '.287 Dr.lr.lHeruwasto.. Artikulasi Makna dan Tuiuan Inrtitutional Development
.... '. '.299 AntoniusTarigan.. Hj.UnifahRosyidi,M.Si... '..245 s Dampak ilano Teknologl terhadaP
Perubahan Paradigma Administrasi Publik Dalam Mendorong Perbaikan Layanan
Masyarakat
M.Si' 258 Pengadopsian Teknologi RFID : Analisa
PatarSimatupang, M.5i. &JamalBake,
swor
lwanVanany
... '.. '.270
Merambah Jalan Baru Pemasaran Melalui Jejaring lnternet
HasanRachmany,MA. .... '.278
Penghematan Energi Listrik di lndonesia Sari Wahyuni, Esther Sri Astuti 5.A',
DjokoHartanto...
"....'.309 M The lndonesian Trade and ExPort Pertormance ifi ASEAI{ Market pfft AFTA
19!)2: The Dynamic Approach of BCG Matrix Analysis umarFakhrudin "' "' " "'321
Mencermati H euristik Transformasi Org anisasi : Melalui Pendekatan Knowledge Management Manusia Kreatif Perilaku Mereaktualisasi
Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management Haedar Akib*
ABSTRACT Ogr age is a period of transformation and as a result, every organization (public, private and or non-governmental organization) has to build the management of drange into its structure, culture, strategy, etc. So, the need for Organizational lransformation represents a f undamental shift in the relationship of the organization O individual, groups, and to society as a whole. Simply put, organizations need to reconnectwith thecreative people that comprisethem. Organizationaltransformation bafociffocus and loci/locus of the heuristic perspective in organizational development stgdies. We define organizational transformation as the orchestrated redesign of genetic architecture of the organization, achieved by working simultaneously although at different speeds - along the five dimensions of Ref raming, Restructuring, Rwttalizing, Renewal, and Reinspiring. The performance indicators of organizational tansformation not "just old wine in a new bottle," like some leaders or managers critics to it, however organizational transformation is a scientific process of rcactualization of the human creative behavior in knowledge based organization.
MAHULUAN Trf,san ini dimulai dengan ilustrasi sebuah singkat seorang anak yang lugu ayahnya, seorang ilmuwan, sebagai Where are you working, Dad? I am at University as a scientist. What do, Dad? I am teaching and Pushing
the frontier of knowledge and science. ln which direction, DadZ (Huseini, 1999). Tiga pertanyaan sang anak itu sangat mendasar dan jawabannya boleh jadi sangat berat, sehingga dialog itu perlu menjadi renungan bagi setiap ilmuwan.
Dialog singkat itu mengingatkan kita sebagai ilmuwan untuk berefleksi dan terus
Besar llmu Administrasi dan Ketua Studi 5-3 llmu Administrasi Publik Program Pascasarjana (UNM)
Un
iversitas Negeri
memperbarui pengetahuan yang diajarkan dan perilaku kreatif yang diperankan, dengan menerapkan pendekatan Knowledge
Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 |
Mei'
Juni2011 -?25
M encermati Heuristik Transformasi Ory anisasi : Mermktualisasi Pertlaku l(reatif Manusia Melalui pendekatan Knowledge Managanmt
Management. Sebagai ilmuwan atau pemerhati administrasi kita sama memahami bahwa
inti administrasi adalah
organisasi,
karena definisi administrasi sebagai bentuk kerjasama sekelompok orang yang didasarkan
atas pengetahuan (explicit, tacit, and cultural) tertentu untuk mencapai suatu tujuan, dilakukan melalui organisasi (Morten Egeberg yang dikutip oleh Peters dan pierre, 2007 : 77 ; Denhardt dan Denhardt, 2006: "t64; dan Daft, 1992:7; Cutchin, 1981:6). Dengan
demikian, administrasi sebagai apptied science yang
memilikiobjek materi (manusia yang bekerjasama) dan objek forma keteraturan, pengaturan (Siagian, 2004: 2; A|i,2000: 1, Makmur,2O07:6; Hughes, 1994: 5), dengan sifatnya yang ec/ectic dan multidisipline4 serta reformasi administrasi sebagai pengembangan focus dan /ocus kajiannya yang luas (pada tataran makro) dapat dimulai dengan melakukan reformasi atau transformasi organisasi sebagai intinya, pada tataran mikro (Caiden, '1969: 183; Leemans,'1976: 7; Harmon dan Mayer,'1986: 126). Asumsi inidikuatkan dengan pernyataan aksiomatis Amitai Etzioni bahwa: manusia dilahirkan, hidup, didik, dan bakal matidalam organisasi (Pugh, 't971:9; Thoha, 1987: t). Tentu saja organisasi yang dimaksud oleh Etzioni tidak sebatas organisasi publik atau negaia dan organisasi privat atau perusahaan, melainkan pula organisasi nirlaba (Appleby,
1987: 107; Denhardt dan Denhardt, 2006: 153-185; Morten Egeberg dalam peters dan Pierre, 2007:77-80).
1
226
2. PERSPEKTIF DAN HEURISTIK TRANSFORMASI ORGANISASI
Berdasarkan pendekalan cybernetics (Espejo et al, 1996: 1), dapat dipahami perspektif dan heuristikt transformasi organisasi yang berhasil sebagai alat diagnosis. Minimal terdapat empat perspektif transformasi organisasi yang lazim diterapkan (Agrawal et al.2002:2), yakni: Perspektif 1: kerangka kerja organisasi berbasis komputer. Dukungan komputer untuk pekerjaan dalam organisasi dibangun dengan mensinergi kan i nf rastruktur teknolog i (lT) dengan infrastruktur organisasi (lO) dan aktivitas yang memungkinkan implementasinya. Kerangka kerja ini mengidentifikasi lima sasaran infrastruktur yang lahir mewujudkan efisiensi, kualitas, inovasi, motivasi, dan ca ra
kepuasan. Di samping itu, mencakup perkembangan empat jenis kegiatanmelahirkan rencana, memilih opsi jawaban yang tepat, menetralisir pandangan yang antagonis, dan melakukan tugas kompetitif. Motivasi bagi kerangka kerja ini adalah lT mempengaruhi organisasi pada berbagai Ievel
dengan beragam manfaat yang diperoleh (Hock-Hai et al, 1997), termasuk mengubah arah sumbu kurva yang sebelumnya trade
off
antara keterjangkauan (reach) dan kekayaan (richness) informasi yang dimiliki organisasi (Evans dan Wurster, 2000: 31), serta antara prinsip demokratisasi dan prinsip efisiensi sebagai orientasi nilai administrasi (Denhardt dan Denhardt, 2006: 2).
lstilah heuristik pertama kali diciptakan oleh Pappos, ahli matematika yunani yang hidup sekitar tahun 300 sebelum Masehi. The origin of heuristics -the science of making discoveries and invention (Creativity and lnnovation Methodologies, 2003, h. 3). Heuristik adalah proses analisisyang dimulai dengan perkiraan yang tepat dan mengecek kembali sebelum memberikan kepastian. Fteuristik ialah menuntun kepada penemuan sesuatu, untuk penyelidikan terhadap sesuatu; perumusan pikiran untuk kesimpulan baru (Chaplin, 2002:226; lndrawan, tt:215).
- Manajemen Usahawan lndonesia Vol.40 No. 3 Mei-.Juni2011 |
Men cermati H euristik Transformasi Org anisasi : Mereaktualisasi Perilaku Kreatif ManusiaMelalui Pendekatan Rnowledge Management
yang ada dalam organisasi
dan pada berbagai menghadapkan organisasi faktor lingkungan yang mempengaruhi melalui pembelajaran dan pertumbuhan
Ferspektif 2: Model 5-R Transformasi 3-ganisasi (TO). Transformasi organisasi -erupakan tantangan utama manajemen dan *enjadi tugas setiap pemimpin yang terpenting Scott, 2000: 10; Gouillan dan Kelly, 1995: 8; ,',art dan Dicke, 2008: 16). Mengacu pada
o
orang (manusia) dan spirit atau image organisasi. Jika mengikuti pendapat Morgan (1986: 245), pembaruan image organisasi perlu dilakukan dengan cara
:.andangan pakar tersebut, transformasi ;.ganisasi didefinisikan sebagai orkestrasi :e:ancangan ulang arsitektur generik :'ganisasi yang walaupun kecepatannya
mengkreasi dan mewuj udkan identitasnya dalam membangun lingkungan. Pembaruan berkenaan dengan investasi human capital
:erbeda namunsecara simultan dicapai melalui
'na dimensi: Reframing, Restructuring, .,evitalizing, Renewal, dan Reinspiring. Lima : ''nensinya merupakan model biologis yang : sebut model 5-R Transformasi. t Reframing yang oleh Normann (2001: 4) dipadukan dengan upaya rekonfigurasi adalah perubahan model mental atau konsepsi organisasi mengenai seperti apa organisasi itu, apa yang akan dicapai, dan
bagaimana cara mencapainYa, atau mewujudkan visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, dan solusi kreatif (baru) yang ditawarkan. Menurut Scharmer (2009: 51), perubahan pola pikir merupakan leveltiga
dari model Teori U pembelajaran dan
o
perubahan.
Restructuring adalah mempersiakan dan
menata ulang segala sumber
daYa
organisasi dan mengarahkannya untuk mencapai tingkat kinerja daya saing yang tinggi dalam lingkungan yang dinamis dan kompetitif. Hal ini identik dengan konsep disain ulang menurut Scharmer (2009: 51) yang berarti perubahan struktur dan proses yang mendasari kegiatan organisasi. Disain ulang merupakan level dua modelTeori U
o
pembelajaran dan perubahan.
Revitalizing adalah menguatkan atau memerankan kembali fungsi dan elemen
secara berkelanjutan. Renewal adalah memperbarui pandangan
dalam mengembangkan keahlian dan
tujuan baru yang akan dicapai, serta memberi peluang bagi organisasi
o
melakukan regenerasi. Reinspiringadalahmenanamkankomitmen dan energi untuk mewujudkan visi-misi
bersama berdasarkan nilai-nilai etika (moral), estetika, dan etos kerja yang dianut dalam organisasi. Kerangka kerja reinspirasi memadukan tujuh2 aspek sebagai jalurnya,
yakni: menanamkan kerangka kerja kewibawaan moral, mengarahkan organisasi pada output (luaran) bersama,
mempererat kesamaan bahasa (idiom, identitas), menanamkan pusaka (atidiri) organisasi, merilis alur pemikiran (ide), mewujudkan pandangan aspriasi masa depan bersama, dan mengabadikan mistik organisasi (Scott, 2000: 35).
Perspektif 3: Transformasi Organisasi berbasis Multi-level Teknologi lnformasi (Tl). Organisasi mengarahkan proses kegiatannya
pada level transformasi yang lebih tinggi sesuai tuntutan stakeholders. Terdapat lima level Tl yang mendukung penerapan konsep tersebut dalam organisasi, yakni dua level
Tujuh aspek kualitas umum inimerupakan intisari gerakan tujuh agama besardunia - lslam, Kristen, Yahudi, Hindu, Konfusius, Tao, dan Budha - dalam menginspirasi penganutnya (Scott, 2000:20-22)'
Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 |
Mei- Juni2011 -227
Mmcermati H euristik Transformasi O rg aninsi: Mereal
yang pertama bersifat evolusioner, karena hanya mensyaratkan perubahan inkremental dalam proses organisasi. Sedangkan, tiga level di atasnya dikonsepsikan bersifat revolusioner karena mensyaratkan perubah_ an esensial mengenai hakikat proses atau kegiatan dalam organisasi. Level 1: Lokalisasi pemanfaatan (otomatisasi)yang diarahkan pada penerapan lTdalam fungsi organisasi; Level 2: lntegrasi lnternal, perluasan tingkat pertama dalam arti bahwa kapabilitas IT didayagunakan pada semua kegiatan organisasi. Dua tipe integrasi yang dianggap penting adalah penyatuan teknikal dan organisasional dengan menggunakan
flatform teknologi yang sesuai untuk men ingkatkan ef isiensi dan efektivitas; Level
3: Disain ulang proses kegiatan
dalam organisasi yang mencakup rekonfigurasi semua kegiatan menggunakan lT sebagai pengungkit utamanya; Level4: Desain Ulang Sistem dan Jaringan Organisasi, diarahkan pada rekonfigurasi cakupan dan tugas sistemik organisasi guna memudahkan penyediaan dan distribusi barang dan jasa yang dihasilkan; dan Level 5: Redefinisi Ruang
Lingkup organisasi, diarahkan pada rarson d'etre organisasi dan persinggungan faktor organisasi dengan berbagai faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh (Agrawal et al, 2002:3). Perspektif 4: Tl dan Aktivitas Respons Kritis (ARK) pengarah Transformasi Organi_ sasi. Pada kenyataannya, terdapat sejumlah variabel ARK yakni: peningkatan mutu, penciptaan keunggulan daya saing, pencapaian tujuan-tujuan strategis, pembuatan keputusan yang baik dan efektif, peningkatan produktivitas (pengurangan biaya), manajemen informasi dan pengetahuan, manajemen perubahan, peningkatan kreativitas dan inovasi, respons
pada kebutuhan (masyarakat, pelanggan, warga negara), perubahan lingkungan, Jusf_
in-time (JtT), manajemen mutu terpadu (MMT), reorganisasi dan rekayasa ulang, akuisisi, merger, dan aliansi strategis, dan sebagainya.
Heuristik transformasi organisasi yang diperkenalkan berikut ini dapat digunakan untuk mengevaluasi model yang ada atau model baru yang diajukan, serta untuk melahirkan gagasan perbaikan. Meskipun metode yang tepat digunakan nampak be_ ragam namun spesifikasinya dapat dideteksi. Oleh karena itu, terdapat elemen umum yang terlihat secara jelas sebagai ciri penggunaan model transformasi yang berhasil. Model tranformasi yang umum ini dikonsepsikan dan disaring sebagai suatu rangkaian heuristik dimana semua metodologi perubahan harus dimiliki. Dengan mengikuti deskripsi tersebut, "alat diagnosis,, yang tersedia dapat diterapkan dalam model transformasi yang berlangsung. Heuristik'l: Energi transformasi. Semua transformasi memerlukan stimulus awal untuk menciptakan rasa urgensi perubahan. Stimulus ini m uncul ketika pimpinan me-mahami kondisi nyata organisasinya. Untuk membangkitkan energi perubahan maka pemimpin perlu melihat dan mensponsori perubahan. pemimpin harus siap membukti-kan apa yang dikatakan (walk the talk) dan memerankan model perilaku yang dapat diteladani. para pemimpin juga harus proaktif mengarahkan proses perubahan, memberi apresiasi kepada orang
(pengikut) yang menunjukkan perilaku baru dan mendorong orang lain untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik. Keinginan
pemimpin untuk berefleksi dan melakukan peruba ha n da la m di rinya merupa liil n motivator kuat dan signal keamanan bagi orang lain (Miles, 1997:27).
228 - Manajemen Usahawan lndonesia Vol.40 No. 3 Mei Juni 2011 |
Mereaktualisasi
P erilaku
Mencermati Heuristik Transformasi 0rg anisasi : Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management
Heuristik 2: Fokus pada Stakeholders. praktisi dan teoritisi organisasi sepakat :ahwa kepuasan stakeholders perlu dijadikan :ebagai motivasi kunci bagi perubahan dan :engembangan organisasi (Senge et a|,1999: '-r3; Tapscott, 1995; Trahant et al, 1997: 17; :an Dickinson, 1999: 12). Bentuktransformasi . ang terfokus pada pengendalian biaya atau
manajemen proyek, melainkan pula keahlian
tanPa
(Miles, 1997: 7; Senge et al, 1999: 1 5; Wilbur, 1999: 12). Oleh karena itu, untuk menjamin
::ra
:eningkatan keuntungan
-emperhatikan tanggung jawab
sosial :'ganisasi mungkin akan mengalienasi publik .:ng dilayani dan pada akhirnya mengurangi
-nlah keungungan yang diperoleh. Heuristik 3: Komitmen PimPinan. . :mitmen pimpinan pada semua level dalam :'oses perubahan sangat penting, meskipun - siatif perubahan yang berasal dari bawah : eh anggota organisasi juga sangat penting. l: am banyak kasus, perubahan signifikan -ensyaratkan sumber daya yang sesuai dan ( :mitmen pimpinan secara berkelanjutan. Di :;.nping itu, pengaruh dan kekuatan yang : niliki pimpinan perlu ditunjukkan sebagai :engarah program (Trahant et a|,1997:18).
Heuristik 4: Rencana Transformasi yang Menyeluruh. Langkah transformasi ,:ng berhasil dapat mengubah sistem dan :",ngan organisasi dari kondisi saat ini ke . :ndisi yang diharapkan. Upaya ini menuntut
:'<estrasi dan penyelarasan visi, misi, dan
rategi, struktur, kultur, iklim kerja, praktik -anajemen, kebijakan dan prosedur, dan epemimpinan sebagai elemen paripurna :'ganisasi (Gilley dan Maycunich, 2000: 33), : ;s pemberdayaan, deteksi lingkungan, ('easi dan transfer pengetahuan, teknologi, . -alitas, serta kerja tim, dan jaringan (:rjasama (Marquardt dan Reinolds, 1994: l2) sebagai elemen bagi pembelajaran :'ganisasi global, dengan mendorong kritik :ari anggota organisasi. lmplementasinya :;kan hanya mensyaratkan keahlian ,
memanajemeni kompleksitas
dan
ketidakmenentuan, reaksi emosional, intrik politik (interest), dan penanaman perilaku baru. Tanpa perhatian serius pada dinamika perubahan maka transformasi akan tersesat
ke dalam berbagai jalan yang tidak jelas
perhatian yang cukup besar terhadap
dinamika perubahan, maka rencana tranformasi yang menyeluruh perlu ditujukan pada berbagai level dan konteks (Anderson et al, 1995:3). Pada konteks pembelajaran, perlu menerapkan keahlian manajemen perubahan, termasuk perubahan model,
keahlian, metodologi, dan instrumen yang digunakan. Heuristik 5: lnfrastruktur Perubahan yang Handal. Formulasi dan implementasi kebijakan organisasi (rencana transformasi) memerlukan infrastruktur perubahan yang
komprehensif. Biasanya, infrastruktur perubahan didukung oleh beberapa tim yang satu sama lain memiliki tanggung jawab dan kom posisi berbeda dalam mengkoordi nasikan transformasi organisasi melalui sarana yang
beragam dan terkait satu sama lain pada berbagai level. Heuristik 6: Sumber Daya yang Cukup. Transformasi memerlukan penyediaan sumber daya yang besar secara berkelanjutan dalam jangka waktu tertentu. Menurut Senge et al (1999:43), perubahan yang dicanangkan
- waktu, energi, dan kesalahan umum jika daya. Suatu sumber yang diperlukan yakin bahwa sumber daya menekan operasi yang berlangsung. Heurustik 7: Menilai Kesiapan Melakukan Perubahan. Penilaian dan evaluasi dilakukan sebelum mengenalkan inisiatif memerlukan investasi
Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 | Mei
-
Juni2011 -229
Mencermati H euristik Transformosi Org anisasi:
Mereal
perubahan untuk menentukan keluasan dan hakikat persiapan, serta tipe dan jumlah arahan yang diperlukan. proses perubahan akan kandas jika kapabilitas dalam sistem kurang siap (Jeffe dan Scott, 1999; Trahant et al, '1997: 17). Heuristik 8: Formulasi Visi yang Jelas. Visi merupakan pernyataan (gambaran) keadaan sesuatu yang ideal atau terlihat di masa kini dan di masa depan yang menginspirasi dan memberdayakan stakeholder organisasi (von Krogh eta/, 2000: 102). Visi memberi kejelasan dan motivasi bagi para stakeholder ke arah mana tujuan organisasi diarahkan dan menuntun proses pembuatan
keputusan. Visi juga membantu mengidentifikasi keinginan dan energi anggota organisasi (David, 2OO9: 82; Trahant et al, 1997: 18). Heuristik9: Definisi Kondisi Masa Depan
Sistem. Transformasi berskala
besar
mempengaruhi keseluruhan sistem organisasi dan beranjak dari kondisi saat ini ke kondisi masa depan dengan mengubah semua elemen dasar dari sistem (M i les, 1997 :7).T anpa perhatian pada semua elemen sistem, maka elemen sistem yang statis akan menghalangi perubahan yang diinginkan. Kondisi masa depan harus mencakup kesepadanan dan perubahan yang diperlukan oleh semua elemen, karena pada akhirnya akan mendukung sistem pada titik stabilitas baru.
Heuristik 10: Analisis Dampak Sistem. Sistem yang ada perlu dicermati sebelum mencoba mengubahnya. Begitu pula, intrik in-efisiensi penampilan sistem yang rendah
masih perlu dipahami agar sistem tetap
organisasi dari arah berbeda (misalnya kasus parpol oposisi di DPR). Heuristik 1 1: lnisiatif Yang DibuatSecara Baik. Sistem yang diubah perlu menggunakan inisiatif perubahan yang terpilih secara baik. lnisiatif perubahan yang dibentuk secara baik
mengarahkan keseluruh-an elemen sistem sebagai sebuah orkestra melalui perubahan bagian-bagian organisasi yang mendukung dan menguatkan perubahan. lnisiatif sejatinya
memiliki fokus yang jelas dan mampu mengubah banyak aspek organisasi secara bersamaan (Bennis, 1969: 1-2).
Heuristik 12: Meletakkan Basis Organisasi Adaptif. tnisiatif perubahan yang berhasil sejatinya diarahkan pada realitas perubahan yang berkelanjutan. tnisiatif yang dibuat bukan hanya memuaskan organisasi dalam bentuk sederhana berupa pencapaian tujuan akhir dan transisi ke kondisi saat ini, melainkan pula perlu dipahamibahwa seketika terjadi transisi maka keadaan akan menjadi usang. Oleh karena itu, organisasiyang ingin
survive dalam lingkungan global harus menjadi organisasi pembelajar, dengan terus beradaptasi terhadap lingkungan. Optim isme
ini menuntut
penerapan pendekatan
manajemen pengetahuan yang mendorong
kreasi pengetahuan dan pembelajaran organisasi (Marqurdt, 1996: 2; Senge et a/, 1999: 4), serta terjadi dalam organisasi pembelajar, seperti terlihat perbandingan karakteristiknya berikut ini.
3. PERBANDINGAN
ORGANTSASI
Pada kenyataannya, terjadi evolusi
berjalan. Menurut Miles (1997:34), perubahan
pengalaman setiap organisasi (publik-negara,
besar dalam satu atau beberapa elemen organisasi yang tidak dikaitkan dengan
privat-perusahaan, nir-laba-NGO), yaitu
perubahan elemen sistem lainnya cenderung
menciptakan kekacauan (khaos), karena elemen desain yang penting menekan
230
tra nsformasi dari organisasi tradisional menjadi
organisasi pembelajar, dan organisasi pengembangan. Evolusi tersebut sifatnya sukarela (Gilley dan Maycunich, 2000:
- Manajemen Usahawan lndonesia Vol.40 No. 3 Mei- Juni2011 |
G).
Apa
Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi: lvlereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management
yang membedakan tipe yang satu dengan tipe yang lain adalah peran sumber daya manusia,
atau manusia bersumber daya yang dimiliki tiRachmany dan Akib, 2OO2: 32) - untuk mencapai tujuan strategis yang ditetapkan, mengembangkan kapasitas dan kapabilitas
dalam mengem bangkan dan mengefektif kan kegiatan dalam organisasi (Simatupang dan Akib, 2000) dan kegiatan orang-orang yang tergabung di dalamnya. Organisasi pembelajar mempertahankan kapasitasnya yang
lebih tinggi daripada organisasi tradisional dalam melakukan pembaruan dan bersaing, karena organisasi ini menekankan pentingnya
crganisasi (Akib, 2007), melakukan pembaruan atau reformasi, transformasi, da n peningkatan <eunggulan daya saing melalui berbagai pen-
fungsi dan peran sumber daya manusia
dekatan, seperti Total Quality Management, disingkat TQM (Akib, 2008), Quality Function Deployment, disingkat QPD (Akib dan Syam,
(human capital) dalam mencapai hasil usaha yang diharapkan. Dampak penekanan pada aspek ini akan terlihat ketika organisasi pem-
2oO9; Knowledge Management (Akib, 2003),
belajar melakukan pembelajaran, perubahan
atau pendekatan lainnya. Mengingat evolusi :ersebut merupakan prosesyang berkelanjutan s,eringkali sulit mengetahui padatahapan mana
atau transformasi, atau "metamorfosis." Fase terakhir gerakan evolusioner organi-
a.ratu organisasi (termasuk organisasi kita!)
Organisasi pengembangan adalah organisasi yang senantiasa melakukan ekspansi kapasitas dan kapabilitas disepanjang tahap evolusi
*rada. Oleh karena itu,
apa yang senyatanya
:erjadi adalah ketika suatu tahapan evolusi :erlaksana, ketika itu baru disadari bahwa -=hapannya "ternyata " telah di la lui. Bukti tentang organisasi tradisional -ampak-nya cukup banyak terlihat di mana"r'rana. Gilley dan Maycunich (2000: 6) secara
sasi adalah organisasi pengembangan.
atau "metamorphosis" yang dilakukan, memacu kegiatan untuk memajukan dan memperbarui pertumbuhan individu, kelompok (Community of Practice), organisasi, dan masyarakat. Konsekuensinya, organisasi
.lgas menyatakan bahwa lebih :,ari 80 persen organisasi yang
ada dewasa ini berada pada 'ase tradisional, yakni organiyang hanya mampu meng'asi lkan output yang mem uas
-
\teski demikian, keefektifan *egiatan organisasi tradisional
:apat ditingkatkan dengan -eng-ubahnya menjadi lebih : nggi dan lebih efisien. Evolusi level organisasi selanjutnya adalah organisasi eembelajar. Banyak tulisan :elakangan ini mem bahas sifat 3'"ganisasi pem belajar, khusus-
^ya arti penting pembelajaran
(Tingsi)
t I
I
Dampaknya
terhadap Pembaruan Organisasi & Kesiapan
melakukan Transformasi
I
+ (Rendah)
(Rendah)
{-
Menekankan pada Pe.rtumbuhan dan Perkembangan SDM
_ +
(Tinegi)
Sumber: diadaptasi dariGilley dan Maycunich, 2000: 7
Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 |
Mei- Juni2011 -231
Mencermati H euristik Transformosi Org anisasi: Mereaktualisasi Perilakulheatif ManusiaMelaluiPendekatanlhowledge Managemmt
pengembangan menunjukkan penguatan otonomi, kapasitas, kapabilitas, kualitas, pembaruan atau reformasi, dan peningkatan kekuatan daya saing secara berkelanjutan. Salah satu cara untuk membedakan fase evolusioner antar organisasi adalah melihat isu dan karakternya. Untuk merealisasikan hal itu dapat dipahami dengan menjelaskan organisasi dan perspektifnya yang meliputi aspek: kapasitas reformasi organisasi (uga reformasi birokrasi dan reformasi adminis-trasi);
arti penting sumber daya manusia; asumsi dan harapan akan pertumbuhan dan perkembangan; tipe-fokus-l uara n kegiatan pengem bangan;
skala prioritas organisasi; tipe, model, dan gaya kepemimpinan yang lazim diperankan; struktur, budaya, iklim kerja; peran pemimpin, manajer, SDM profesional, pekerja; kreativitas dan inovasi yang terl ihat; dan aksi atau peri
la
ku
yang diperlukan untuk mempertahankan fase evol usionerterakhir untuk kemajuan organisasi di masa kini dan di masa depan (Gilley dan Maycunich, 2000: 8). lsu sentral yang mencirikan perkembangan organisasi pada umumnya adalah perlunya pembelajaran organisasi dalam organisasi pembelajar agar organisasi tidak mati atau
bernasib seperti dinosaurus yang punah karena tidak bisa beradaptasi dengan lingkungan (de Geus, 1997: "14). Organisasi pembelajar dan organisasi pengembangan akan berhasil mencapai tujuan strategisnya manakala di dalamnya terjadi proses kreasi pengetahuan, sebagai inti manajemen pengetahuan (Choo dan Bontis, 2002:16)'
4. MANAJEMEN
ORGANISASI BERBASIS PENGETAHUAN Gagasan manajemen organisasi berbasis pengetahuan ini meneguhkan pemahaman
pakar bahwa inti organisasi adalah manajemen.
232
lnti
manajemen adalah
kepemimpinan (Siagian,2004: 5). Oleh karena itu, pengetahuan sebagai "soft asset" atau modal intelektual organisasi (Steward, 2001: x; Mclnerney dan LeVevre dalam Prichard et al,2OO0:2; Boulding dalam Lamberton, 197't: 21) perlu dimanajemeni. Pada hakikatnya, konseP manajemen pengetahuan tidak baru karena kebutuhan dan arti penting pengetahuan telah menjadi basis bagi pengembangan beragam budaya, filosofi, dan agama. Apa yang menjadikan pengetahuan itu dianggap baru dan bermanfaat bagi orang dan organisasi dewasa ini
adalah ketika merenungkan hasil dari kekuatan pengetahuan bagi manajemen yang lebih baik dan evolusi dalam bidang teknologi
yang dapat disaksikan selama beberapa dekade terakhi r (Nata rajan dan Shekh ar, 2OO1: 6). Oleh karena itu, tidaksalah jika ada respons
dari sebagian besar pemimpin dan atau manajer yang menganggap pendekatan manajemen pengetahuan "hanya sebagai anggur lama dalam botol baru" (iust old wine in a new bottle). Menurut Gamble dan Blackwell (2001: 2-5), apa saja yang dipahami sebagai ide manajemen pengetahuan yang biasa disebut berbagi pengetahuan dan mengemas pengetahuan serta penelitian dan hasilnya semua itu telah ada sejak dulu. Pendekatan manajemen pengetahuan sebagai bagian dari perspektif sejarah perkembangan konsep pembelajaran organisasi mulaimarak dibicarakan pada akhir tahun 1980-an (A Public Service Learning Organization: From Coast to Coast to Coast, 2000:4; Senge etal,1999:471;Yon Krogh et a/, 2000: 34; Natarajan dan Shekh ar,2OO1:4).
Pendekatan ini semakin penting diterapkan seiring dengan berkembangnya organisasi berbasis pengetahuan. Menurut von Krogh
et al
(2000:
7), organisasi
berbasis
pengetahuan merupakan wadah (ba menurut
- Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 | Mei - Juni
2011
Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management
5:
;rrJepang) dimana pengetahuan dijadikan
:e-getahuan dapat dipahami sebagai proses
et al, 2000:59). Secara umum, pengetahuan tersirat bersifat pengalaman dan tersimpan di kepala orang. Sedangkan pengetahuan tersurat tersedia dalam berbagai bentuk yang
:r - s si, kreasi, pengorganisasian, penyama:- Ciseminasi), dan aplikasi pengetahuan r: :ktif untuk meningkatkan kinerja
didokumentasika n. Dalam perspektif pembelajaran organisasi, pengetahuan dipahami sebagai bauran tidak
:rra''risasi (lihat Akib, 2003).
tetap dari pengalaman, nilai, informasi
:d s Dekerjaan setiap orang yang tergabung : r3 amnya. Dengan demikian, manajemen
:endekatan manajemen pengetahuan :a
=
^r konteks pengembangan strategi untuk
-:*oangun keunggulan daya saing organi=s :erkait dengan dua pendekatan strategis - ,:
.--gainya (Akib,2003: 15). Dengan demikian, ::-getahuan dari mana pun sumbernya -e -; paka n aset spesif k ata u moda I ntelektual ,=-g dapat mendukung pengembangan :":anisasi berbasis pengetahuan. - pologi pengetahuan yang paling -:'dasar dilihat dari wujudnya menurut rr:-dkd dan Takeuchi (1995: ix) adalah '::'sirat" (tacit) dan "tersurat" (explicit). *:,riogi ini pada mulanya i
i
dikembangkan oleh
L' :rael Polanyi (Richard Hull dalam Prichard
kontekstual, pemahaman ahli dan intuisi yang terangkai sebagai kerangka kerja penilaian, serta penyatuan pengalaman dan informasi (Davenport dan Prusak, 1 998: 5). Pengetahuan ada dalam gagasan, pertimbangan, bakat,
akar penyebab, hubungan timbal-balik, perspektif, dan konsep. Pengetahuan tersimpan dalam otak individu atau disandikan dalam proses organisasi, dokumen, produk, jasa, layanan, fasilitas, sistem dan prosedur.
Pengetahuan dalam organisasi dapat dipahami melalui tiga perspektif. Pertama, pengetahuan merupakan akumulasi sumber daya yang mendasari kapabilitas organisasi. Pengetahuan memberi peluang bagi terbentuknya kompetensi, dan akumulasi pengetahuan memungkinkan terjadinya aksi berbasis kompetensi yang disebut kinerja. Kedua, pengetahuan dipandang sebagai struktur yang mendorong aktivitas. Ketiga, pengetahuan dianggap sebagai produk (Tuomi, 1999: 3). Perspektif apapun yang digunakan dalam melihat hasil kreasi pengetahuan dalam organisasi melalui Model SEKI - sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, internalisasi (Nonaka dan Takeuci, 1995: 72), semuanya
berbasis perilaku kreatif dan inovatif pemimpin atau orang yang terlibat di dalamnya. Dengan demikian, perlu ada reaktualisasi perilaku kreatif manusia melalui pendekatan manajemen pengetahuan agar bernilai bagi dirinya dan bagi orang lain dalam kelompok, organisasi, dan masyarakat.
Manajemen Usahawan lndonesia Vol, 40 No. 3 | Mei - Juni 201 1 - 233
Mencermati Heuristik Transformasi Organinsi:
MermktualisasiPerilakulfteatifManusiaMelaluiPendekatanKnowledgeManagement
5. REAKTUALISASI
PERILAKU KREATIF
MANUSIA Secara teoritis, perilaku kreatif manusia yang disajikan ini merupakan salah satu dimensi dari model 4-P Kreativitas, yakni: Produk, Proses, Person (perilaku individu, perilaku kelompok), dan Pers (lingkungan) kreatif (Fellers dan Bostrom, 1993, dalam Bostrom and Nagasundaram, '1998: 1; Creativity at work, diakses 2003: 3; Barlow, 2000:101-1 17; Henry, 1991:5-10).Oleh karena
itu, sebelum menyajikan berbagai dimensi perilaku kreatif, terlebih dahulu dijelaskan apa, bagaimana, dan mengapa (diperlukan) kreativitas dalam organisasi. Menurut Kilby (2001: 1), kreativitas merupakan salah satu aset organisasi yang terbesar di tempat kerja, misi setiap kegiatan, dan pusat keberhasilan organisasi. Kreativitas
merupaka
n esensi dan
orientasi
pengembangan SDM (Choo dan Bontis, 2002: 658). Kreativitas mencirikan keunggulan daya saing dan perkembangan organisasi (Ford dan Gioia, 2000: 705; Ruggles dan Holtshouse, 1999: 1). Kreativitas merupakan ramuan dalam pelayanan publik, pengembangan produk dan strategi, serta berbagai proses ke arah perilaku yang lebih baik, unik baru, asli, berbeda, atau
bermanfaat (Concept Generation, 2003:
1).
Kreativitas mendasari sem ua praktik organisasi
tanpa memandang rutinitasnya (Creativity at Work, 2003: 1; DeGraff, 2003: 1). Kreativitas terlihat melalui gagasan, produk, pelayanan, usaha, mode, atau model yang dihasilkan dan
perilaku yang diperankan oleh individu, kelompo( dan organisa si (Towa rds H arnessi ng Creativity, 2010: 2; West, 2000: 15). Tujuan akhir pengembangan kreativitas ialah menciptakan nilai (DeGraff, 2010: 1) bagi organisasi, termasuk pertumbu han, ef ektivitas, ef is iensi- dan lnovaslMenurrf :gurmlahpakar kreativitas merupakan dimensi pengukuran
kinerja organisasi selain efisiensi, efektivitas,
dan kepuasan kerja (Kasim, 1998: 43; Scott dalam Eoh,2001: 11; French etal,20o0:10,17).
Kreativitas bersifat alamiah, dapat dikembangkan, dan berlangsung seumur hidup (lvanyi dan Hoffer, 1999: 17-21). Pada m ulanya, kreativitas dipahami sebagai proses berpikir dengan mengguna-kan teknik berpikir kreatif (Scott, 1995: 360; Couger, 1996: 2;
Oldham dan Cummmings, 1996:508; Linberg,
1998:2; lvanyi dan Hoffer, 1999: 17-21). Saat ini, kreativitas juga dipahami sebagai kemampuan melahirkan, meng-embangkan, dan mengubah gagasan, proses, produk, model, pelayanan, dan perilaku tertentu (Akib, 2005: 2-3). Dalam definisi kreativitasterkandung
ciri keaslian (baru, tidak lazim, tidak terduga) dan potensi utilitas (berguna, baik, adaptif, sesuai) gagasan, proses, produk, mode atau model baru yang dihasilkan, dan perilaku yang
diperankan (contoh Norman Kamaru dengan gaya Chaya Chaya-nya).
of the science (Anderson et al, 2003: 3) kreativitas termasuk dalam bidang studi State
MSDM (Timpe, 2000, Dharma dan Akib, 2004: 29-36) dan perilaku organisasi (Szilagyi Jr dan Wallace Jr, 1990: 757; Robbins et al, 1994: 22,
50, 704) yang dibahas secara multi-level. itu diakui Boon (1997: 4) bahwa fenomena kreativitas dan proses kreatif merupakan subyek penelitian yang sangat Perspektif
luas, namun masih sedikit hasil penelitian ilmiah mengenai kreativitas da Iam perspektif perila ku
organisasi, padahal kreativitas sangat krusial
bagi pengembangan individu, kelompok, organisasi, dan masyarakat. Pentingnya mereaktua isasi peri laku kreatif individu didasarkan pada pandangan pakar dan hasil penelitian yang pada intinya menyatakan bahwa setiap orang pada I
,dasar'ryak'eaf'rf, rirra;iirafr'f berba{aq, rnovatrri
berdayacipta, banyak akal, serta memiliki
234 - Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 | Mei - Juni 2011
Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management
dan keunikan (Sega l, 2000: 2;Taggar, 101-"1"17; Oldham dan i-.rmings, 1996:5-17; Ford dan Gioia, 2000: - -5-732; Garf ield et al, 2OO1:322-333; Hyrsky t :as I ian
-1:,;l0; Barlow, 2000:
::-
(angasharju 2003).
-:
Ci
ri-ci ri perilaku
kreatif
.idu dinyatakan oleh Rubinstein dan :=enberg (1999: 24), Himes yang dikutip :
=-
:-: r-
Timpe (2000: 90), West (2000: 36-39),
dan lingkungan organisasi (Coke,
n yang dikutip oleh Craft (2001: 6),
Morgeson dan Humphrey, 2003: 9-10).
-:cile
(2002), dll. >:ntingnya mereaktua lisasi perilaku kreatif
= : ^rpok dan organisasi didasarkan :.:-:angan Keegan (1999 yang dikutip oleh r.-:'oso dan Eriksson (2000: 3) dan hasil
<
:':-: ltian Lanry dan Amara (2001) tentang :''::risasi kreatif dan inovatif dalam konteks r.i.rr
k manajemen pengetahuan. Kreativitas
:::skripsikan dengan istilah
kreasi ::-;etahuan yang dikembangkan Pada :e-::gai level dan konteks (Hackett yang :r( -- o oleh Choo dan Bontis, 2002:727-728). l'-:iri perilaku kreatif kelompok dan ;r;=r,sasi dinyatakan oleh Nelson dan Quick ,:-; dikutip oleh Boon (1997: 1), Barlow -'-t-,1 2,4), Landry dan Amara (2001: 16), r,t: :'if dan Tanjung (2003: 395), Patterson -'-,-i 2), dan Sawyer (2003: 1). <.'eativitas merupakan konsep multi: -:rsionalyang diteliti pada level individu, r
dan Humphrey,2003: 5-11), iklim (Kazamma et al, 2002: 5; Amabile et al, 2002: Ensor et al, 1995: 5, 20; Burton et al, 1999), budaya (Quinn dalam Brown dan Dodd, 1998: 377; Giley dan Maycunich, 2000: 33; Cheng, 2001: 67; King and Anderson, 1995:43; Boon, 1997: 3; Creativity at Work, 2003: 3; Schein, 1992),
: : -r pok, organisasi
1':1,
dan bahkan masyarakat
2001: 5). Kreativitas dilihat dari
:E-:,agai dimensi dan konteks, seperti siklus
:*-
aku kreatif, strategi tunggal, multi.r=:egi, sistem, interaksionis, komprehensif, :,=- (nowledge Management. Kreativitas : ::sisikan sebagai f aktor determinan - : , esi, karena tidak ada inovasi tanpa rr-:::ivitas (Dundon, 2000: 1). Kreativitas :r :r^garuhi oleh faktor struktur (lsaksen
-- f-auer, 2000: 173; Creativity at work, :a-r-i 1), kepemimpinan (King dan Anderson, '*:; 43), karakteristik pekerjaan (Morgeson
1999;
6. PERILAKU KREATIF INDIVIDU 6.1. Kecekatan dalam mengeriakan pekerjaan Kata kecekatan dalam konteks perilaku
manusia (orang, individu) seringkali dipertukarkan dengan kecermatan yang terlihat melalui ketelitian mengerjakan pekerjaan secara tepat dengan gaya yang khas. Dalam bahasa Bugis dinyatakan dengan i
st
i
I
ah makadidi (cerm at) d an m a p i r i (cekata n).
Sebaliknya, tindakan orang yang tidak cermat
bekerja disebut campabeang atau ceroboh (Herutomo, 1 990: 1 04). Menurut Amabileyang dikutip oleh Linberg (2003: 7), kemampuan mengerjakan pekerjaan "secara lebih baik", ci ri peri laku kreatif-ada ptif, di beda ka n dengan kemampuan mengerjakan pekerjaan "secara berbeda", sebagai ciri perilaku kreatifinovatif . (lngat industri perfilman di Amerilka yang sangat kreatif adalah Hollywood, di lndia adalah Bollywood, dan di lndonesia adalah - maaf - TlRUwood).
sebagai
6.2. lnisiatif dalam memecahkan masalah lnisiatif merupakan peri laku kreatif individu
yang mampu mengarahkan
dirinya,
menyederhanakan pekerjaan, permasalahan,
dan membuat solusi yang tepat. lnisiatif merupakan salah satu aspek pengukuran kinerja personal pegawai (PNS) untuk dipromosikan menduduki jabatan yang lebih
Manajemen Usahawan lndonesia
Vol.40 No. 3 | Mei- Juni2011 -235
Mencermati Heuristik Tronsformosi Organinsi: Mereal
tinggi atau diberikan tanggung jawab yang
berimpresi; dan pandangan Rubinstein dan
lebih besar. lnisiatif sebagai bentuk tindakan proaktif individu sejalan dengan pandangan Brolin dalam Craft (1999: 5) tentang sifat orang kreatif yang "ingin tahu" dan sensitif
Firstenberg (1999: 2) mengenai atribut orang kreatif yang mampu mengasimilasi hal-hal
yang berlawanan, toleran pada konflik, kompleksitas, dan ketidakmenentuan; serta
terhadap (permasalahan) lingkungan
pandangan dari para pakartersebut mengenai
tugasnya. lnisiatif individu juga searah dengan pandangan Rubinstein dan Firstenberg (1 999: 2) mengenaiatribut orang kreatif yang respek
sifat toleran yang didasarkan pada
pada realitas dengan cara berusaha memahami dan menafsirkan manfaat tugas dalam konteks yang lebih luas. Dengan kata
seseorang didasarkan rasa percaya diri yang kuat sebagai bentuktoleransi pada diri sendiri. Toleransi pada dirisendiri menjadi dasar bagi
lain, inisiatif dalam pemecahan masalah bukan hanya berarti bertindak proaktif, melainkan
atau pihak lain.
rasa percaya diri sendiri dan apa yang dikerjakan,
apa pun hasilnya. Artinya, sifat toleran
pengembangan toleransi terhadap orang
pula ingin tahu dan peka terhadap permasalahan I ingkungan tugasnya sehingga
6.4. Keteguhan dalam bekerjasama
alternatif pemecahan masalah yang dipilih dipahami dan ditafsirkan, serta diterapkan dalam konteks yang lebih luas.
dengan atasan Keteguhan merupakan perilaku kreatif individu yang berketetapan hati dan bersemangat dalam bekerja dan atau bekerjasama dengan atasan dan orang lainPegawai yang teguh - dalam bekerja menganut prinsip resotemangngingi naletei pammase Dewata, atau bekerja tidak mengenal lelah karena mengharapkan rizki dari Tuhan (Rahim, 1985:'152). Perilaku teguh pegawai seperti ini sesuai dengan pendapat Brolin (Craft, 2001: 5) tentang ciri orang kreatif yang memiliki ketahanan, kesabaran, komitmen, dan keterlibatan yang tinggi pada pekerjaan yang ditugaskan. Keteguhan sebagai ciri perilaku kreatif individu pada akhirnya membentuk keberanian dan rasa percaya diri yang kuat dalam menghadapri berbagai orang dan situasi, termasuk bekerjasama dengan atasan.
6.3. Toleransi terhadap kolega atau orang lain Toleransi merupakan perilaku kreatif individu yang tenggang rasa dan bersedia menerima ketidaksepahaman, serta percaya dan respek terhadap kolega dan orang lain.
Toleransi antar sesama pegawai tanpa mengedepankan status atau ciri personal lebih nyata terlihat dalam kebersamaannya mengerjakan tugas. Peri laku toleran pegawai diperkaya dengan rasa percaya diri dan saling
percaya serta respek satu sama lain tanpa memandang suku, bahasa, atau daerah asal. Sifat toleran pegawai menguatkan pandang-
an para pakar kreativitas, seperti
Himes (Timpe, 2000: 90) mengenai sifat khas orang
kreatif yang fleksibel, terbuka, dan toleran terhadap kesamaran; pandangan West (2000: 36) mengenai ciri orang kreatif yang tertarik
6.5. Atraktif terhadap kolega dan pelanggan
Atraktif merupakan perilaku kreatif
pada kompleksitas dan toleran terhadap kemenduaan; pandangan Brolin (Craft, 2003: 6) tentang orang kreatif yang terbuka dalam
236
individu yang mau dan mampu menunjukkan
daya tarik
- Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 | Mei - Juni
2011
diri ketika berhadapan
atau
Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management
-eiayani orang lain dan mempromosikan .: ebihan organisasi tempatnya bekerja. '.' salnya, civitas akademika Universitas Negeri t.'.
:::lah
teringat
pinisi (sebagai icon), bukan lagi
::.'ronstrasi mahasiswanya, sebal knya ketika -=^yebut pinisi yang teringat adalah UNM. i
::- aku atraktif pegawai di mata kolega ter-:t dalam bentuk perilaku bekerja sehari-=' dengan penampilan fisik dan kinesik, :e':a identitas (kartu, pakaian seragam) yang : . enakan. Penampilan atraktif itu didasarkan
-=:a sikap dan perilaku individu yang -
::
a"n bahasa Makassar
-
berprinsip tau si
:=t.atau, atau manusia Yang saling *:-ghargai sesama manusia (Mattulada,
:=:m Masinambow, 1997: 230). Perilaku ::-:
-: rva pegawai yang atraktif sensitif
:='- adap pemenuhan kebutuhan lingkungan :.:- menyenangkan orang lain. Di samping :, >ecara implisit sejalan dengan pendapat ;-3 n (Craft, 2001:6) tentang orang kreatif .-g terbuka dalam berimpresi dengan - :- ;njukkan sifat ekstravert dan keramahan r=:ada orang lain, khususnYa kePada ::-erima layanan (recipient) organisasi
-:*aatnya bekerja.
7 7
kreatif kelompok dalam bentuk persaingan sehat dalam kelompok dan antar kelompok yang menstimulasi kerjasama kelompok menguatkan pendapat Dagnino (2002: a) Shepler (2004:3), dan Ma'arif dan Tanjung (2003: 5-7) mengenai persaingan yang
membuahkan kerjasama.
Fenomena
kelompok ini menunjukkan bahwa persaingan bukan hanya merupakan prakondisi bagi peningkatan kerjasama dan prestasi kerja kelompok (tim) melainkan pula persaingan
dalam kelompok dan antar kelomPok merupakan refleksi dari dinamika kelompok
yang adaptif terhadap situasi dan kondisi organisasi serta lingkungannya.
7.2. Partisipatif dalam memecahkan masalah Perilaku partisipatif merupakan karakter kelompok orang yang menunjukkan pelibatan orang lain dalam proses pembuatan keputusan dan menjalankan keputusan bersama. Konsep
partisipasi diwujudkan dalam perilaku kelompok yang mencakup berbagai kegiatan,
seperti dalam menetaPkan tujuan, memecahkan masalah, terlibat dalam pelaksanaan putusan, tergabung dalam komite
(gugus tugas), perwakilan dalam pembuatan keputusan dan pemilihan kolega baru. Perilaku partisipatif menstimulasi kelahiran gaya manajemen partisipatif atau kepemimpinan partisipatif (Robbins et al, 1994: 309, 492)Partisipasi juga merupakan salah satu teknik dalam program manajemen berbasis tujuan
yakni pembuatan keputusan partisipatif. Kejelasan bentuk pelibatan orang lain inisesuai
PERILAKU KREATIF KELOMPOK
1, Koopetitif dalam mengeriakan
tugas kelomPok :erilaku koopetitif (perpaduan kompetisi :":-
dengan pendapat Nelson dan Quick (Boon, 1991:1) mengenai karakter organisasi kreatif
dalam bentuk Pembuatan kePutusan partisipatif dan kepemim pinan panisipatif yang memberikan dorongan bagi tindakan kreatif dan otonomi bagi orang lain.
Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 |
Mei'
Juni 2011 - 237
as i Otg anisasi : MereaktualisasiPerilalulbeatifManusiaMelaluiPendekaUnlhowldge
M encermati H euristik Transform
7,3. Kolaboratif dalam (keriasama) kelompok Kolaborasi merupakan karakter kelom pok orang yang bertindak atas dasar kerjasama tim. Keaktifan kelompok yang memadukan
kemampuan yang dimiliki dan sharing pemahaman tugas kepada anggotanya atas
Management
keteladanan yang membangkitkan kepengikutan bawahan. Perilaku kolegialitas yang dibina oleh atasan identik dengan esensi dan orientasi gaya superleadership yang melahirkan bawahan yang mau dan mampu menjadi
diri, kelomPok, dan (Manz dan Sims, 2OO1:12-13)organisasinya pemimpin bagi
pemikiran Sawyer (2003:2) mengenai peranan kolaborasi dalam konteks sosial dan budaya kreatif . Disamping itu, sejalan dengantemuan penelitian Landry dan Amara (2001: 16) yang
Selain itu, meneguhkan definisi populer manajemen sebagai seni dan ilmu yang berusaha mencapai tujuan melalui kegiatan bersama dengan orang lain (Mary Parker Follet, dalam Watson, 1994: 42), serta sesuai dengan tujuan pendekatan manajemen pengetahuan yang menata kondisi yang memungkinkan penciptaan pengetahuan (Nonaka dan Takeuchi, 1995: 3). Kelompok pegawai dalam organisasi mengembangkan perilaku kolegialitas dengan prinsip hidup mabbulo sibatang (bagaikan serumpun bambu) dan srpatuo sipatokkong atau saling menghidupkan dan menopang (Rahim, 1985: 166). Perilaku kolegialitas orang tersebut
melaporkan peningkatan kreativitas
meneguhkan pendapat Brolin (Craft, 2001: 6)
dasar rasa saling percaya dan respek merupakan wujud perilaku kolaboratif berbasis komitmen. Perilaku kreatifkolaboratif kelompok dibangun berdasarkan
tiga orientasi individu terhadap kelompok, yakni loyalitas, identifikasi, dan keterlibatan'
Kata kunci kerjasama ditonjolkan untuk memahami perilaku kolaboratif, sehingga kolaboratif diartikan sebagai perilaku kerjasama kelompok (Landau et a/, 2001: 38-
44). Dengan demikian, searah dengan
organisasi da lam bentuk "kreativitas i nternal "
karena didukung dengan kerjasama dan partisipasi yang dibangun oleh anggotanya. Pada konteks ini, perilaku kolaboratif yang
bahwa kolegialitas dibangun dari rasa kesetiakawanan untuk menganggap orang sebagai kolega atau sahabat. Perilaku kolegia-
persahabatan yang terbangun antara atasan
litas mudah dikembangkan dalam berbagai wadah seperti makan dan minum bersama. Konsep makan atau minum bersama yang dipraktikkan dalam organisasi merupakan tindakan logis dan alamiah karena manusia sama-sama merasakan lapar dan dahaga, sehingga pemenuhannya dilakukan dengan "makan-minum bersama." Teknik mem-
dengan bawahan selaku mitra atau teman
bangun solidaritas melalui makan-minum ber-
terjadi bukan hanya sebatas di dalam kelompok, melainkan pula kolaborasi antar kelompok dalam organisasidan di masyarakat.
7.4. Kolegialitas atasan dan bawahan Kolegialitas merupakan bentuk seprof esi. Perilaku koleg ial itas yang mewa rnai
sama ini merupakan salah satu best practice
(pola) hubungan vertikal antara atasan dengan bawahan atas dasar kepercayaan
yang mencirikan semangat kolektivisme
dan respekterlihat ketika kelompok pegawai
berbentuk tim. Kebersamaan kelompok langgeng karena dibina oleh atasan berdasarkan kejujuran, kewibawaan, dan
238
pegawai. Kebiasaan makan-minum bersama dianggap sebagai tacit knowledge yang mengikat kebersamaan orang BugisMakassar.
- Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 | Mei - Juni
2011
Mencermati Heuristik Transformasi Org anisasi: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management
7.5. Responsif terhadap pemenuhan kebutuhan stakeholders Perilaku responsif merupakan karakter r: ompok orang yang memahami dan *enyediakan kebutuhan bersama dan orang ,=-g dilayani. Filosofi IBM - respek pada -:lvidu, pemberian layanan terbaik, dan <:-.akinan akan kemampuan mengerjakan :-3as dengan gaya superior - terwujud -:ialui perilaku kreatif kelompokorang yang *enghargai individu dengan asumsi psiko:,:is "setiap orang bukan hanya sebagai : 3ngan melainkan harus diperhitungkan." ::ca Rakhmal, 1997). Asumsi tersebut ::'aktualisasi dalam pergaulan di masyarakat !- alvesi Selatan yang menghargai orang ,: - sebagai "saudara" - suressureng (Bugis) --zu saribbattang (Makassar). Ucapan yang - 3ngikat kebersamaannya sering diungkap.:- dengan kata "kita." Setiap pegawai dalam .: cmpok diakui dan dihargai, karena prinsip '-emanusiakan manusia" di tempat kerja ='ra pentingnya dengan kompensasi materi ,:-g diberikan. Respek terhadap individu e: h bermakna keti ka pegawai melayani tamu :E.gan ramah. Tamu yang berkunjung ke - am organisasi dianggap sebagai (calon) -::si. Sementara itu, stakeholder organisasi
-:rurut kelompok pegawai adalah raja, sama =:erti prinsip generik yang diperkenalkan : el Kotler (1994: 8) dan dipahami oleh :€"rasar, serta menjadi prinsip pelayanan : "14.
I.
IMPTIKASI TEORITIS REAKTUALISASI PERILAKU KREATIF MANUSIA
-
anjutnya disebut kreativitas- level individu
Secara
teoritis, perilaku kreatif
-:'upakan basis pengembangan kreativitas <: cmpok dalam organisasi. Kecekatan, - siatif, toleransi, keteguhan, dan daya r-aktif individu lebih terlihat dan mudah
ditumbuhkan dan dikembangkan ketika berada dalam atau diterima oleh kelompoknya. Dengan kata lain, kreativitas kelompok
memfasilitasi perkembangan kreativitas individu, atau bisa sebaliknya. Kreativitas kelompok lebih dominan terlihat daripada kreativitas individu, atau bisa sebaliknya. Perilaku koopetitif, partisipatif, kolaboratif, kolegialitas, dan responsif lebih nyata diperankan daripada kreativitas individu. Kreativitas individu dan kreativitas kelompok merupakan bagian dari model kreativitasyang bertingkat (m ulti-level) dalam organisasi. Kreativitas individu dan kelompok mewarnai praktik penyelenggaraan kegiatan pegawai dalam organisasi. Berdasarkan uraian di atas, lokus, fokus,
dan subyek penelitian kreativitas saat ini tidak hanya terbatas pada perilaku kreatif anak didik dalam konteks pendidikan dan persekolahan, seperti yang dipahami selama
ini, melainkan pula mencakup kreativitas orang (manusia) dalam organisasi publik, privat (bisnis) dan nir-laba. Pada studi pengembangan organisasi, kreativitas manusia secara multi-level merupakan inti (basis) peng-
embangan organisasi berbasis pengetahuan sekaligus menjadi pemicu (trigger) heuristik
transformasi organisasi. Perilaku kreatif (kreativitas) dapat dianalogikan sebagai sila pertama Pancasila meminjam analogi Profesor HAMKA - dalam pendekatan atau model4-P kreativitas, karena perilaku kreatif memayungi dan menyinari, serta menjadi basis bagi pengembangan tiga P lainnya - produk, proses, dan pers atau
lingkungan kreatif. Di samping itu, perilaku
kreatif individu dan kelompok dapat dimodelkan berdasarkan bentuk dan tujuannya dalam organisasi, yakni perilaku kreatif dalam: (i) tugas yang dikerjakan, (ii) dalam memecahkan masalah, (iii) kerjasama
Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 |
Mei- Juni2011 -239
M encermati Heuristik Tran{ormasi Org anisasi : Mereal
dengan kolega, (iv) hubungan vertikalatasan dan bawahan, dan (v) menghadapi
stakeholders organisasi. Peta dan bentuk kreativitas tersebut membentuk model
"Bintang Kreativitas." Bintang kreativitas sebagai sebuah "model deskriptif " (Ma'arif dan Tanjung, 2000: 168) menggambarkan multi-level kreativitas, karena kreativitas terjadi secara individu dan kelompok. Kreativitas
pegawai menjelaskan konfigurasi dan sinergi fungsi dari perilaku kreatif individu dan perilaku kreatif kelompok dalam organisasi, beserta karakteristik individu dan kelompok yang mempengaruhi. Perilaku kreatif kelompok yang koopetitif diwarnai dengan kecekatan dan keuletan individu anggota kelompok dalam bekerja; Perilaku kreatif kelompok yangpartisipatif (dalammemecahkanmasalah) didukung dengan inisiatif individu yang tergabung di dalamnya; Perilaku kreatif kelompok yang kolaboratif didasarkan pada individu yang toleran (solider) pada kolega dan orang lain; Perilaku kreatif kelompokyang kolegialitas ditopang oleh individu pegawai yang memiliki keteguhan, kemandirian, dan keberanian; Perilaku kreatif kelompok yang responsif terhadap kelompok stakeholders didasarkan pada kemampuan atraktif individu yang pekadan respekterhadaporang lain dan lingkungan organisasi. Kreativitas dalam organisasi dalam
bentuk
s-
rsi Kooperatif
t*^
"\
Kr]-t 11raKu ot" '1 a(Adaptif - lnovatif)
integrasi internal dan adaptasi eksternal (Schein, "1992:1'l-'12), atau sebaliknya adaptasi
internal (bagi pegawai yang baru diterima ataudimutasi)danintegrasieksternal(dengan
kelompok dan organisasi lain) dapat melanggengkan budaya kreatif. Selanjutnya
]
]
I
J
kreativitasyangdistimulasiolehiklimorganisasi yang bersifat fisik, psikis, sosial, kontekstud melahirkaniklimkreatif (kondusif).Ciristruktur, I budaya, dan iklim kreatif tersebut bagaikan I banduljamyangbergerakdalamtitikkontinum I yang bersifat kreatif adaptif di satu sisi dan I kreatif inovatif di sisi lain. I I
I
I
perilakukreatifpegawaisecarabertingkattidak 9. IMPLIKASI PRAKTTS REAKTUALTSAST I vakum, melainkan diwadahidan di-pengaruhi PERILAKU KREATTF MANUSTA I oleh faktor-faktor organisasional, seperti lmplikasipraktisreaktualisasiperilakukreatif I struktur, budaya, dan iklim organisasi, serta manusia dalam organisasi pembelajar adalah I factor lainnya. Kreativitas pegawai yang tumbuhnya kembali nilai etika,*Estetika, dan I diwadahioleh struktur organisasiyang berciri etos kerja yang didasarkan pada nilai I mekanistik atau organik akan membentuk endogenitas (kearifan lokal) yang dianuL I struktur kreatif. Kreativitas yang didasarkan Pertama, loyalitas dan komitmen orang dalam I n a budava masvarak"
"'"**|
;:,;::;"":;j;:.
;;
M encermati H euristik Transfo rmasi Org anisasi: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management
akan tumbuh berdasarkan prinsip s/r,k pacce (Herutomo, 1990: 100-101). Sirik
kghormatan, martabat, atau rasa g jawab positif yang sejatinya
berupa profit, pelayanan,
kepuasan
masyarakat (pelanggan, warga negara), kesejahteraan, dan tanggung jawab sosial
Pada konteks organisasi, pegawai
organisasi, sebagaimana yang diperkenalkan McCarthy et al (2002:'19-2'l), melainkan pula
memiliki kehormatan atau martabat
tercermin di dalam perilaku kreatif manusia
bertanggung jawab atas pekerjaa n ya ng dan bekerja secara profesional meraih "ilmu amaliah dan amal ilmiah." pacce adalah perasaan ikut empati apa yang dirasakan oleh orang lain atau mental yang tenggang rasa kepada
melal ui pendekata n ma najemen pengeta huan.
lain. Tenggang rasa yang mengikat orang dalam organisasi bukan dalam konteks kultural di tempat kerja, pula dalam konteks kemanusiaan prinsip hidup mabbulo sibatang rumpun bambu), mali siparape membantu agar tidak hanyut), dan sipkainge (saling mengingatkan ke arah
Berdasarkan implikasi tersebut, transformasi organisasi yang diharapkan bukan seperti yang disinyalir "just old wine in a new bottle", hanya sebagai anggur lama dalam botol baru. Tetapi, transformasi organisasi sejatinya terjadi sebagai heuristik, yaitu proses ilmiah untuk mereaktualisasi perilaku kreatif manusia dalam organisasi berbasis pengetahuan. Semoga.
DAFTAR PUSTAKA Agrawal, Vijay K
tredua, tata cara dan acara yang mengikat aan orang dalam organisasi, selain
dalam aktivitas kerja sehari-hari akan terwujud dalam kebersamaan pada
yang dilaksanakan bersama keluarga keluarga besar UNM). Hal ini hasil penelitian tentang fungsi lian sebagai salah satu dari sepuluh yang menggambarkan esensi budaya isasi (Robbins et al, 1994:746). Sistem prosedur yang mengikat kebersamaan dalam masyarakat Sulawesi Selatan
minimal - dalam acara tudang (duduk bersama untuk melakukan rembug dan memecahkan berbagai
-
yang dihadapi), bukan melalui wadah
rasa atau demonstrasi yang destruktif.
Ketiga, kriteria keberhasilan
usaha
heuristik transformasi organisasi
a
multi-dimensional bukan
saja
capaian target yang ditetapkan
el al. 2OO2. The Contribution of
Information Technology to Critical Response Activities
in
Business Transformation, http://www.nssa.us/
nssairnl/20 1/.pdf Akib, Haedar. "Merambah Belantara Manajemen Pengetahuan", Manajemen USAHAWAN, Nomor 04/
TH. XXXII April 2003. . 2005. Kreativitas Organisasi, Disertasi
llmu Administrasi FlSl P Universitas lndonesia. . "Mencermati Kapabilitas Organisasi Berbasis Pengetahuan", Jurnal VlSl, FISIP Unhas,
2007.
2008. "Revitalisasi
Mutu
Penyelenggaraan dan Layanan Pendidikan Tinggi," IJNM Menggagas Pendidikan di Sulawesi Selatan, Ombak, Yogyakarta, h. 24-55. dan Husain Syam. "QualitY Function
Deployment sebagai Alat Mutu," Manaiemen USAHAWAN Indonesia, JanuarFPebruari 2009. Ali, H.M. Faried. Filsafat Administrasi, PT RaiaGrafindo Persada, Jakarta. Amabile, Teresa M ef a/. Creativity Under the Gun, Harvard Business Review, Vol. 80 No. 8 August 2002, pp. 52-61. Amoroso, Donald D and lnger V. Eriksson. Use of Content Analysis for Studying the Creative Constrtrct
in the Context of Technology-Rich Applications, Proceeding of the 33rd Hawaii lnternational Conference on System Sciences 2000, IEEE.
Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 | Mei
-
Juni2011 -241
M mcermati Heuristik Transformasi Oryanimsi: Mereal
Anderson, L S.A, Marquardt, M, and Anderson, D. 1995. Facilitating Large System Change: Change Process Guide Book, Being First lnc., Durango, CO. Anderson, Neil ef al The Reoutinizionation of lnnovatbn Research, Department of Work and Organizational Psychology University of Amsterdam Nederland,
htto:/iuserts.f mg.uva.nl/nanderson/JOBSl.odf
,
diakses 11 september 2003, h.3.
Appleby, Robert
C.
1987. Modern Business
Adminsitration, Pitman Publishing, London.
A Public Seruice Learning Arganization, A
Policy Discussion Paper, June 2000. Barlow, Christopher M. "Deliberate lnsight in Team Creativity," Journal of Creative Behaviour 2nd qtr 2000. Bennis, Wanen G. 1969. Organization Development, Addison Wesley Publishing Company, lnc. Boon, Rolf J. Cultural Creativity, May 1997, http:// www.lobstrick.com/BOON.HTM, diakses 25 Mei 2003, h.4. Bostrom, Robert P and Murli Nagasundaram. Research in Creativity and GSS, Proceedings of the Thirty-First Hawaii lnternational Conference on System Science, Januari 6-9, Vol. 6, h. 391 -505, http://www. idbsu.edu/ business/murli/, diakses 2 Agustus 2003.
emmt
29 Agustus 2003. Creativity at work: the ability to display productive ori g i n al ity, htto://www.odvssevzone.com/news/hd creativitv.htm, diakses, 19 Maret 2003. Cutchin, D.A. 1 981 . Guide to Public Adminsitration, F.E Peacock Publishers, lnc., Georgia. Daft, Richard L. 1992. Organization Theory and Desig4 West Publishing Company, Singapore. Dagnino, Giovanni Battista. Coopetition Stratery, pacEf presented at EURAM, lnnovation Research in Management, Stocholm, 9-11 May 2OO2, hllptl www.sses.com/oublic/events/euram.pdf, diakses 24 Nopember 2004. Dharma, Surya dan Haedar Akibl . Kreativitas sebagd
Esensi dan Orientasi Pengembangan SDM, Manajemen USAHAWAN I ndonesia, Akreditasi Dild
No. 134/DIKTIKEP 2001 , No. 06iTH. XXXlll Jui 2004, h. 29-36. Davenport, Thomas H dan Laurence Prusak. 199& Working Knowledge, Harvard Business School Press, Boston Massachussetts. David, Fred R. 2009. Strategic Management, Pearsqr Education, lnc., New Jersey.
Brown, F. William and Nancy G. Dodd. "Utilizing Organizational Culture Gap Analysis to Determine
DeGeus, Ary. 1997. The Living Company, Haruad Business Review, DeGraff, Jeff. 2003. Creating Value through Creativity, diakses 22 Mei 2010.
Human Resoruce Development Needs, " Leaders hip
Denhardt, Robert B and Janet V Denhardt. 2C0,6. Pubft
and Organization Develqment Journal, 1998 MCB University Press, pp. 37+385. Burton, Richard M, et.al. Tension and Resistance to Change in Organizational Climate, September 22
Administration: An Action Arientation, Thomson Wadsworth, USA. Dickinson, Brian. 1999. Creating Customer Focud Organizations, Jaico Publishing House, California
1
999,
http://www.lok.cbs.dk/department.odf,
diakses 17 Oktober 2003. Caiden, Gerald E. 1969. Administrative Reform, Allen Lane, the Penguin Press, USA. Chaplin, J.P.2002. Kamus Lengkap Psikologi, Ralawali
Pers Jakarta. Cheng, Soh Kay. Tanpatahun. Creativity Across Culture,
Session 5 Paper, Nanyang Technological University Singapore. Choo, Chun Wei and Nick Bontis (editor). 2002. The
Strategic Management of lntellectual Capital and O rga niz ational Know I ed ge, Oxlord U niversity Press, lnc., New York. Coke, Brian. 1999. Customer-Centered Business Creativity, lris Leaming, All rights reserved, http:// www, diakses 12 Pebruari 2004.
Concept
Generation,
httpll
www.vectorresearch.com.html, diakses 1 2 Juli 2003.
Couger, J.D. 1996. Creativity and lnnovation in lnformation System Organization, Boyd and Fraser Publishers, Danvers MA. Craft, Anna. An Analysis of Research and Litenture on Creativity in Education, March 2001 hllo:ll www. ncaction. org.u Ucreativitv/report.odf , diakses
,
Dundon, Elaine. 2000. The Seeds of lnnovatioL AMACOM, New York. Ensor, John et a/. 1996. Management and lnnovat*rt of Services, Napier University Business School, South Craigh, Edinburg Scotland. Eoh, Jeni. 2ffi1 . Pengaruh Budaya Perusahaan, Gry Manajemen dan Pengembangan Tim Terhadap
Kinerja Karyawan, Disertasi FISIP Universitas lndonesia Jakarta. Espejo, Raul ef a/. 1996. Organizational Transformatixt and Learning: A Clbernetic Approachto Mangemert Wiley & Sons Ltd, England. Evans, Philip and Thomas S. Wuster. 2000. Blown b
8/s, Haruard Business School
Press.
Ford, Cameron M and Dennis A. Gioia. "Factors lnfluencing Creativity in the Domain of Managedd Decision Making,"Journal of Management, Vol. % (4) 2000, p.705-732. French, Wendell L et al, (ed.) 2000. -Qrganizatiur
Development and Transformation: Managing Eff*tive Change, lrwin McGrall-Hill Singapore. Gamble, Paul R and John Blackwell . 2@1. Knowlfie Management, Biddles Ltd, Guildford and King's Lyrn
UK
242 - Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 | Mei - Juni 2011
Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management
ffild,
Monica
J et a/. "Research
Report: Modifing
Pradgms," lnformation System Research, VoL
12
t{o- 3, September 2001, pp. 322-333. Gby, Jeri!'W and Ann Maycunich. 2@O. Beyond the Laming Organization, Perseus Books Cambridge, llassachusefts.Gilley and Maycunich.
Gortlart, Francis J and James N. Kelly.
1995.
Trusforming the Organization, Mccraw-Hill, lnc.,
llew York.
Hilrner
M and Champy, J. 1993. Reengineering the C.zrryation, HarperOollins New York. lfrrrpn, Michael M and Richard T. Mayer. 1986.
Oqarization Theory for Public Administration, Scol| Faesrnan and Company, Glenview lllinois. Jane (ed.). 1991. Creative Mangement, Sage A.bf,cations London. ;Gnromo, Sri Saadah S. 1990. Tata Kelakuan di Ligkungan Keluarga dan Masyarakat Makassar, Proyek lnventarisasi dan Pembinaan Nilai-nilai B.daya, Depdikbud Jakarta. llH+lai et al. "Organizalional Transformation Using
l€ry,
Ehctonic Data lnterchange," Joumal
frnntion
of Management
Systems, 13 (4) Spring 1997, pp. 139-
t65.
ll[lEs,
Owen E. 1994. Public Management and
Mniristation, St Martin,s Press, lnc., Great Britain. firceiri, Martani. 1999. Mencermati Mistei Globalisasi, Ptlab Pengukuhan Guru Besar Tetap Dalam Bidang
' H
lnternasional FISIP Universitas lndonesia
Jd(arta.
ltFty,
Kimmo and Aki Kangasharju. Adaptors and
irpvators in Non-Urban Environment, hllo://
rrr.babson.edu/entreo/ferloaoers98.htm, diakses g Jn) 2003. kan wS, tanpa tahun. Kamus Lengkap Bahasa ffitEs,k4 Lintas Media Jombang.
ben, Scott G and Kenneth J. Lauer, ef.a/. "Perception d the Best and Worst Climates for Creativity," mWiU Research Journal, Vol. 13, No. 2 2000zrn, h. 171-1U. L Afila Szilard and llona Hotfer. 1999. The Role dOealivity in lnnovation, Society and EconomyYol.
XX nb. 4,
E
http://www.lib.bke.hu/gt.html, diakses 7
2003, h.17-21. D.T., &Scott, C.D. 1999. Geftrng YourOrganization
b dange,
I
Crips Publications, Menlo Park, CA. Azhar. Reformasi Administrasi Negara, Btsnb
Eknomi Politik, Vol. 2 (4), Oktober 1998, h. 41 -57. , Stephany et al. lmpacting Climate for frovafion. Paper presented at the 17h Annual Gonlerence of the Society for lndustrial and
Ogrizational Psychology, Toronto Canada, August
zwz.
aldrce http://www.biziournals.com/css, D Jry 13 2001, diakses 19 Maret 2003.
From
King, Nigel and Neil Anderson. 1W5. lnnovation Change in Organizations, Routledge London. Kotler, Philip. 1994. Matketing Management, PrenticeHall lnc., Englewood Cliffs, New Jersey. Lamberton, D.M. 1971 . Economics of lnformation and Knowledge. Penguin Books Ltd, Harmondsworth,
Middlesex England. Landau, Sy et.al. 2001. From Conflict to Creativity, Jossey Bass A Wiley Company San Francisco. Landry, Rejean and Nabil Amara. Creativity, lnnovation and Business Practices in the Matter of Knowledge
Management, paper prepared for the Statistical Canada Workshop 2001, Ottawa, the Westin Hotel, February 23, 2ffi1. Leemans, Ame F, 1976. The Management of Change in Government, Martinus Niihoff, the Hague Netherlands. Linberg, Kurl R. Managing the Creative Organization, http://ounrvorld.compuserve.com/pdf , diakses 5 J uni 2003. Makmur. 2007. Filsafat Administrasi. Bumi Aksara, Jakarta. Ma'arif, Syamsul Mohamad dan Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Operasi, PT Gramedia Widiasarana lndonesia, Jakarta.
Manz, Charles C and Henry P. Sims Jr. 2@1 . The New
Super Leadership: Leading Others to Lead Themselves, Berrett-Koehler Publishers, lnc., San
Francisco. Marquardt, Michael J and Angus Reynolds. 1994. The Global Leaming Organization, Richard D. lrwin, lnc., USA. Marquardt, Michael J. 1996. Building the Learning Organization, Mccraw-Hill Company, lnc. Masinambow, E.K.M (editor). 1997. Koentiaraningrat dan Antropologi lndonesia, Asosiasi Antropologi
lndonesia bekerjasama dengan Yayasan Obor lndonesia.
McCarthy, Daniel J et.al.2002. Business Policy and Strategy, Richard D. lrwin, lnc., Krishnan Nagar, Dehli.
Miles, R. 1997. Leading Corporate Transformation, Jossey Bass, San Francisco. Morgan, Gareth. 1986. lmages of Organization, Sage Publications, London.
Morgeson, Frederick P. and Stephen E. Humphrey. 2@3. The Work Design Questionnaire (WDQ, Tne Eli Broad Graduate School of Management Michigan
State University.
Nataralan, Ganesh and Sandhya Shekhar. 2001. Knowledge Management, McG raw-Hill lntemational Edition.
Nonaka, lkujiro and Hirotaka Takeuchi. 1995. Ihe Knowledge-Creating Company, Oxford University Press.
Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No.
3l Mei-
Juni 201 1
-z'3
M encermati Heuristik Transformasi Org anisasi: Mereal
Normann, Richard. 2001. Reframing Busrhesg John Wiley and Sons Ltd, England. Oldham, Grey R and Anne Cummings. Employee
Shepler, John. Coopetition vs Competition, hftoll
Creativity: Personal and Contextual Factors at Work, Academy of Management Journa{ Vol. 39 No. 3 June
Siagian, Sondang P.2004. Filsafat Administrasr, Buni Aksara, Jakarta. Simatupang, Patar dan Haedar Akib. "Potret Efektivitas
1 996. Patterson, Cristina. lndividual and Organizational Crativity, Halifax, Nova Scotia Canada, http://
www.innovation.cclnews.oatterson.pdf,
diakses
31
Juli 2003. Peters, B. Guy and John Piene. 2@7. The Handbook
www.iohnsheoler.com.html,
Organisasi Publik," Manajemen USAHAWAN Indonesia, Januari 2007. Steward, Thomas A. 2001 . The Wealth of Knowledp, Nicholas Brealey Publishing London. Szilagyi Jr., Andrew D, and Marc J. Wallace, Jr.1990.
Organizational Behavioral and Performance,
of P ublic Administration. Sage P ublications Ltd, London.
Prichard, Craig et al (ed.) 2000. Managing Knowledge, St. Martin's Press New York. Pugh, DS. 1971. Organization Theory, Penguin Books Australian Ltd, Victoria.
Rachmany, Hasan dan Haedar Akib. Rekonstruksi Manajemen Pengetahuan, Manajemen No. 162 Pebruari 2002. Rahim, Rahman. 1985. Nilai-nilai Utama Kebudayaan Bugrb, Hasanuddin University Press, Ujungpandang. Rakhmat, Jalaluddin. 1997. Psikologi Komunikasi, Rosdakarya Bandung. Robbins, Stephen et al., 1994. Organizational Behaviour, Prentice-Hall of Australia Pty Ltd, Sydney, h.22,50 dan 70. Rubinstein, Moshe F and lris R. Firstenberg. 1999. The Minding Organization, John Wiley & Sons, lnc., Canada.
Ruggles, Rudi and Dan Holthouse. 1999. fhe Knowledge Advantage, Ernst & Young LLP USA.
Ryhammer, L and Brolin C. Creativity Research, Scandinavi an Jou rnal of Ed ucation al Research, V ol. 43, No.3 1999, pp. 259-273, diakses 25 Juli 2003.
Sawyer, John
E. Social, Organizational
Envi ronmental I nfI uences on hft
C reativity
Harpercollins Publishers, h. 757. Taggar, Simor. 2000. lndividual Creativiu and Group Ability to Utilize lndividual Creative Resources: A Multi-Level Model ln Press-Academyof Management Journal, h.2-5,17-27. Tapscott, Don. 1995. Digital Economy, the MccrawHill Company, lnc. USA. Thoha, Miftah. 1978. Perspektif Perilaku Birokrasi. Rajawali Pers, Jakarta. Timpe, Dale A. 2000. Creativity, PT Elex Media Komputindo, Jakarta.
Toward Harnessing Crcativity, www. adtimes.nstp. com.my1200 1 /des22 diakses 2010.
d
al T ra n sf o rmati o n, Management Review, 86 (8) September 1997, p. 17-21. Tuomi, llkka. 1999. Corporate Knowledge, Metaxis
Arkandiankatu Finland. Von Krogh, George et al.2000. Enabling Knowledge Creation, Oxford University Press, lnc. USA.
Walton, Douglas C. 2000. Twelve Heuristics of Succes sf u I
O rg ani zati
onal
Tran sf ormation, htto://
www. networkeddemocracy.com/pdf/
and Innovation,
12 heuristics.pdf (download 16 Agustus 2003)
Wart, Montgomery Van and Lisa A. Dicke. 2008.
Scharmer, C Otto. 2009. Theory U: Leading from the FLtture as It Emerges, Berrett Koehler Publishers, lnc. San Francisco.
Schein, Edgar H. 1992. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publisher San Francisco. Scott, Mark C. 2000. Reinspiring The Corporation, John Willey & Sons Ltd, New Yok. Segal, Marci.2000. Another Look At Creativity Styles,
Adminstrative Leadership in the Public Sector, MESharpe Armonk, New York. Watson, Tony J. 1994. The Search of ManagemedRoutledge, New York. West, Michael A. 2000. Developing Creativity in Organizations, Kanisius Yogyakarta. Wilbur, R.A. Making Change the Right Way,Worldorce
Mar 1999, p. 12-13.
29 maret 2003.
Senge, Peter etal. (ed.). 1999. Ihe Dance of Change, Doubleday a Division of Random House, lnc. New
York.
Senge, Peter et a/. 1999. The Dance of Change, Dobleday New York, Senge, Peter et a\.1994. The Fifth Discipline Fieldbook, Dobleday new York.
2tM
hlm.
O rg an iz ati on
o://www.buec.edu/sawveri/Creativity. htm, diakses
http ://vrrww.t ri- n etwork. ht ml. diakses
hltpll b-
Trahant, B. Burke W.W and Koonce R. Pinciples
and
25 Agustus 2003.
diakses 24 Nopember
2004.
- Manajemen Usahawan lndonesia Vol. 40 No. 3 | Mei - Juni
2011
