MANAJEMEN STRATEGIS. MUSLIM TAMPUBOLON Fakultas Teknik Jurusan Teknik Sipil Universitas Sumatera Utara

MANAJEMEN STRATEGIS MUSLIM TAMPUBOLON Fakultas Teknik Jurusan Teknik Sipil Universitas Sumatera Utara PENGANTAR Suatu organisasi memerlukan sistem manajemen yang sesuai untuk melakukan proses tranformasi sumber daya dalam rangka untuk mencapai tujuan. Sistem manajemen yang dipilih untuk diterapkan harus mampu melakukan proses transformasi yang efisien dan kompetitip dengan organisasi lain yang mempunyai tujuan yang sejenis. Lebih jauh sistem manajemen yang diterapkan oleh sebuah organisasi harus sedemikian rupa sehingga organisasi responsif atau peka terhadap perubahan lingkungan. Kepekaan sistem manajemen terhadap perubahan lingkungan diharapkan dapat mengantisipasi tantangan dan ancaman, melakukan penilaian pengaruh ancaman ancaman tadi terhadap organisasi, mengambil keputusan langkah langkah yang akan diambil dan melakukan implementasi terhadap keputusan yang diambil. Sistem manjemen berkembang dari yang paling sederhana sampai dengan yang rumit, sesuai dengan tujuan dan lingkungan yang mempengaruhinya. Pada tabel 1. terlihat ringkasan perkembangan tantangan dan ancaman dari lingkungan perusahaan sebagai sebuah organisasi. Dari tabel 1 terlihat pada masa tahun 1900 sampai dengan 1930 tumpuan masalah hanya pada aspek aspek kreasi kewirausahaan teknis, yaitu penyempurnaan atau pengembangan teknologi produksi dan pengembangan pemasaran. Pada masa ini perusahaan atau organisasi relatip bebas dari pengaruh lingkungan .

2002 digitized by USU digital library

1

Tabel 1. Tantangan dan ancaman dari lingkungan perusahaan sebuah organisasi Sesudahnya perubahan menjadi sangat rumit, berhubungan dengan pengalaman yang lalu.

asing

dan

baru

serta

tidak

Semenjak tahun 1950, tantangan dari lingkungan secara simultan semakin meningkat yang mengharuskan perlunya menigkatkan kewirausaahan, kepekaan terhadap peningkatan intensitas persaingan global, dan keterlibatan masyarakat dalam menentukan bagaiamana perusahaan harus harus melaksanakan kegiatannya serta peran yang bagaimana dalam masyarakat post-industri. Perubahan semakin tidak mudah diprediksi dan malah kejadian yang tidak terduga malah makin kerap timbul. Mulai tahun 1990 setiap perusahaan atau organisasi akan menghadapi masalah yang berbeda dengan perubahan tantangan yang terus menerus secara berkesinambungan. Dan untuk banyak perusahan tantangan dimasa mendatang akan sangat berbeda dengan tantangan yang lalu pernah dialami. Semuanya ini menimbulkan akibat terhadap manajemen untuk menghadapinya demi kelangsungan operasi dari perusahaan atau organisasi, yaitu: 1. Keberhasilan memberikan reaksi terhadap tantangan masa lalu tidak dapat dijadikan dasar untuk membuat perencanaan mengatasi perubahan terus menerus dimasa mendatang.


2

2. Tidak ada satu jawaban untuk berhasil dimasa mendatang yang dapat diterapkan untuk semua perusahaan atau organisasi. Karenanya, manajemen menghadapi dua masalah yang mendasar, yaitu: 1. Setiap perusahaan atau organisasi perlu mengenal tantangan , ancaman dan peluang yang dimasa depan yang harus dihadapinya 2. Setiap perusahaan atau organisasi harus mampu merencanakan serta mengimplementasikan reaksi terhadap tantangan yang secara spesifik dihadapi setiap perusahaan. Perusahaan di masa mendatang untuk dapat bertahan tidak cukup hanya mampu menjabarkan tujuan secara terinci serta dapat mengalokasi sumber sumber daya secara efisien. Manajemen dimasa mendatang berhadapan dengan perubahan lingkungan yang sangat cepat. Diperlukan suatu kemampuan mengarahkan perusaahaan atau organisasi secara dinamis pada lingkungan yang berubah secara cepat dengan melakukan proses transformasi secara strategis. Pengarahan secara strategis meliputi mengenali peluang dan ancaman dari lingkungan luar serta analisis yang tepat terhadap kelemahan dan kekuatan dari sumberdaya internal. Secara bersamaan harus pula diperhitungkan dan dikembangkan keterlibatan dari stakeholder, termasuk diantaranya pemasok, pelanggan, pemasok keuangan dan anggota masyarakat. Untuk dapat bertahan dalam lingkungan yang sangat bersaing perusahaan atau organisasi harus dapat membangun model manajemen strategis yang sesuai dengan skala yang di hadapi, mengikuti model dasar seperti pada gbr.1

Environmental Scanning

Strategy Formulation

Strategy Implementation

Evaluation and Control

Gambar 1. Model dasar strategic manajement


3

SEJARAH PERKEMBANGAN Dalam perkembangannya sebagai cabang ilmu, manajemen strategis berevolusi dari berbagai macam sumber. Bab ini akan mengetengahkan beberapa sumber teori yang mempengaruhi pendekatan terhadap manajemen strategis. 2.1. Teori Evolusi dan Revolusi Teori evolusi yang paling dikenal adalah teori evolusi spesies biologi dari Charles Darwin. Menurut Darwin, perubahan lingkungan akan memaksa setiap spesies berkembang secara berkesinambungan berubah dan bertransformasi. Bersamaan dengan perubahan itu, mahluk hidup harus beradaptasi dengan lingkungan untuk tetap bertahan. Spesies yang tidak mampu beradaptasi dengan lingkungan akan punah dan tersingkir. Kerangka berpikir perubahan evolusi seperti yang diketengahkan Darwin, mempengaruhi pemikir pemikir bidang manajemen, diantaranya Gioia D A & Pitre E (1990). Mereka juga sampai pada kesimpulan bahwa organisasi juga dipengaruhi oleh lingkungan. Lingkungan berubah secara perlahan bertahap, yang sesuai dengan teori evolusi Darwin mengharuskan organisasi berubah menyesuaikan untuk tidak punah. Organisasi yang tidak mampu mengikuti perubahan lingkungan akan kalah bersaing dengan pesaingnya dan terpaksa keluar dari entitas kegiatan maupun usaha. Schumpeter J memberikan pandangan yang berbeda tentang perubahan evolusi lingkungan luar organisasi. Menurutnya lingkungan tidak berubah secara perlahan tetapi secara revolusioner dan mendadak. Lebih jauh menurut mereka entitas atau spesies dapat bertahan tanpa ada perubahan pada waktu yang cukup lama. Akibat perubahan yang cepat dan mendadak entitas lama akan punah dan timbul entitas / spesies baru. Entitas / Spesies baru ini dapat bertahan lebih lama dibanding sebelumnya sampai timbul perubahan yang cepat dan mendadak lagi . Demikian seterusnya silih berganti terbentuk entitas / spesies baru yang hidup dan bertahan dengan waktu yang lebih lama sampai dengan munculnya perubahan cepat dan mendadak berikutnya. Menurut Schumpeter lingkungan ekonomi mempunyai karakteristik yang secara relatip mempunyai periode yang lama dan stabil dengan disela periode pendek terputus serta perubahan yang cepat. Perubahan cepat tersebut diakibatkan diantaranya penemuan organisasi kewirausawan baru dengan teknologi yang lebih maju. Industri baru diciptakan, memunahkan perusahaan perusaan yang ada sebelumnya karena obselete. 2.2 Teori Organisasi Industri Organisasi industri, suatu cabang dari mikroekonomi, menekankan pengaruh dari lingkungan industri terhadap perusahaan. Secara implisit, teori organisasi industri dibangun oleh perubahan secara evolusioner. Untuk dapat bertahan dan mampu memberikan nilai tambah suatu perusahaan harus dapat beradaptasi pada tekanan tekanan lingkungan industri dari perusahaan tersebut. Industri dengan struktur atau kekuatan yang kondusif akan memberikan kesempatan untuk mendapatkan imbal hasil yang tinggi, sementara sebaliknya perusahaan akan mengalami hambatan hambatan kelagsungan hidup mana kala lingkungan dari perusahaan tidak kondusif.


4

Teori organisasi industri bersifat deterministik karena mengasumsikan bahwa keberhasilah suatu organisasi untuk bertahan tergantung pada kemampuannya untuk beradaptasi terhadap tekanan tekanan dari lingkungan industri. Strategi serta sumber daya dan kompetensi dari perusahaan adalah refleksi dari lingkungan industri. Karena fokus dari bidang ini adalah pada tekanan tekanan dari lingkungan industri, organisasi atau perusahaan dalam suatu lingkungan industri dianggap memiliki strategi, kekuatan, dan kompetensi yang sama. Karena itu, perusahaan yang berkompetisi dalam suatu lingkungan industri beroperasi dalam cara yang relatif homogen. Jika satu perusahaan mengembangkan strategi yang lebih baik atau beroperasi dengan lebih baik maka perusahaan yang kurang berhasil dapat meniru perusahaan yang lebih baik tersebut dengan cara membeli sumber daya atau kemampuan manajemen yang telah membuat perusahaan yang lebih baik tersebut menghasilkan imbal hasil yang lebih tinggi. Teori-teori mengenai revolusi dan evolusi dan teori organisasi industrimengembangkan pemahaman kita mengenai bagaimana kekuatan lingkungan dapat mempengaruhi organisasi. Teori berikut memerlukan perspektif yang agak berbeda dengan melihat tidak hanya pada lingkungan tetapi juga pada tingkat kemampuan bersaing dari perusahaan . 2.3 Teori Ekonomi Chamberlin Seorang ahli ekonomi Edward Chamberlin, mewakili cabang lain dari mikroekonomi, mengungkapkan idenya dalam konteks perubahan lingkungan secara evolusioner. Ia menyatakan bahwa satu perusahaan dapat membedakan dirinya dari kompetitor yang lain: [A] general class of product is differentiated if any significant basis exist for distinguishing the goods (or services) of one seller from those of another. Where such differentiation exist, even though it might be slight, buyers will be paired with sellers, not by chance…but according to their preferences. (E.H. Chamberlin, The Theory of Monopolistic Competiton, Cambridge, Mass:Harvard University Press, 1956, p.231) Perbedaan dapat muncul untuk suatu waktu yang tertentu karena adanya proteksi hukum seperti merek dagang atau paten atau karena perusahaan tersebut menerapkan strategi tersendiri, kompetensi, dan sumber daya yang tidak dapat dengan mudah siperoleh oleh kompetitor lain. Perusahaan harus mempunyai suatu komitmen bahwa pembeli dan penjual adalah suatu pasangan yang saling memerlukan. Harus disadari bahwa pembeli mempunyai kebebasan untuk menentukan pilihan untuk berhubungan dengan penjual yang disukainya. Hal ini mengakibatkan kebutuhan bagi perusahaan untuk menyusun kehandalan tingkat bersaingnya (menganalisa kekuatan dan kekurangan relatif terhadap perusahaan kompetitor) serta selalu mengamati peluang dan tantangan yang ada di lingkungannya. Penekanan keseimbangan kedudukan antara perusahaan dan lingkungannya lebih jauh dikembangkan pada teori kontingensi. 2.4

Teori Kontingensi

Teori kontingensi juga masih dalam konteks perubahan evolusioner lingkungan. Dasar pemikiran dari teori kontingensi ini adalah bahwa imbal hasil keuangan yang tinggi hanya akan diperoleh oleh perusahaan yang dapat memberikan kontribusi kepada lingkungan. Lado A et al (1992) berpendapat tidak seperti teori-teori


5

terdahulu mengenai perubahan evolusioner dan revolusioner dan organisasi industri yang mempunyai kerangka landasan sangat abstrak, teori contingensi dapat dipergunakan mengamati interaksi lingkungan dengan organisasi pada setiap tingkatan analisa, misalnya tingkatan industri, kelompok strategis atau satu entitas perusahaan. Jika teori teori sebelumnya seperti teori Chamberlin dll adalah berdasarkan pendekatan secara deterministik, teori kontigensi menganggap kinerja perusahaan adalah suatu gabungan hasil dari tekanan lingkungan dan tindakan strategis yang dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan akan menjadi proaktif dengan melakukan pilihan jenis kegiatan dalam lingkungan dimana kesempatan dan ancaman sesuai dengan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan. Jika terjadi perubahan lingkungan industri yang tidak menguntungkan , perusahaan harus dapat meninggalkan jenis industri yang sudah tidak menguntungkan dan memindahkan sumber daya kompetensi yang dipunyai ke jenis industri yang mempunyai harapan lebih baik Pada dasarnya kedua teori Chamberlin dan teori kontigensi memandang organisasi sebagai perusahaan yang heterogen yang dapat memilih lingkungan untuk melakukan kegiatan. Kinerja perusahaan ditentukan oleh kesesuaian tantangan serta ancaman dari lingkungan dan kekuatan serta kelemahan dari perusahaan. 2.5

Teori Resources Based

Teori resource based memberikan penekanan keharusan bagi perusahaan untuk melakukan pilihan secara proaktif. Bagi teori ini, walaupun kesempatan dan tantangan dari lingkungan merupakan pertimbangan yang penting, tetapi sumber daya dan kompetensi yang unik dipunyai perusahaan dapat dijadikan strategi keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Pengertian sumber daya meliputi semua asset perusahaan baik itu tangible maupun tidak tangible seperti modal keuangan, peralatan, sumber daya manusia, teknologi dan informasi. Teori ini lebih berfokus kepada individu perusahaan atau organisasi daripada lingkungan berkompetisi. Jika perusahaan bermaksud memanfaatkan sumberdayanya untuk suatu keunggulan bersaing secara berkelanjutan, sumberdaya sumberdaya tadi harus unggul, unik atau langka , kecil kemungkinan keberhasilan duplikasi serta tidak dapat digantikan dengan sumberdaya lain. Sumberdaya dikatakan unggul jika mampu memberikan hasil yang besar kepada perusahaan dengan efisien dan efektif. Sumberdaya langka adalah sumberdaya yang dimiliki sedikit pesaing. Teori resourced based dapat dikerangkakan pada keadaan perubahan evolosioner mapun perubahan revolusioner. Perusahaan yang mempunyai keunggulan yang khas didalam lingkungan yang berubah secara evolusi dapat meneruskan persaingan secara efektif dengan melakukan pertambahan perbaikan terhadap sumberdaya. Disisi lain, jika dipunyai sumberdaya yang mampu membuat perusahaan mempunyai keunggulan bersaing didalam suatu lingkungan revolusioner juga niscaya tidak akan menjadi irrelevan pada lingkungan industri pilihan baru.


6

PENDEKATAN YANG DIGUNAKAN. Manajemen strategis adalah disiplin Ilmu yang relatip masih muda. Bidangnya meliputi pengetahuan manajemen yang paling mutahir dan cabang ilmu lain yang bersinggungan dengan masaalah masaalah kewirausahaan mencari laba dan yang tidak mencari laba. Sebagai bahagian dari kajian pengelolan perusahaan maupun organisasi lain yang tidak mengutamakan pencarian laba, manajemen strategis harus bersinggungan secara multi disipliner yang erat kaitannya dengan kewirausaahan. Diantaranya disiplin ilmu ekonomi, manajemen secara umum, pemasaran, keuangan dan manajemen operasional. Satu hal yang membedakan kajian manajemen strategis dengan manajemen umum adalah keluasan cakrawala dan jangkauan waktu. Perusahaan atau organisasi dituntut berprespektif jauh dan bersifat dinamis, untuk selalu memposisikan perusahaan dengan lingkungan luarnya. Sedangkan untuk manajemen umum biasanya hanya berjangkauan waktu pendek dan belum memposisikan perusahaan dengan lingkungan luar. Pada tahun tahun terakhir ini sangat disadari tantangan yang dihadapi perusahaan dan organisasi makin rumit sesuai dengan perkembangan teknologi, teknologi informatika dan gelombang kemajuan yang tidak pernah berhenti. Lingkungan usaha saat ini harus mengantisipasi persaingan global, keterbatasan sumber daya, kecepatan perubahan pasar dan lain sebagainya.Hal ini mengakibatkan pendekatan secara multi disipliner dari bidang ilmu yang disebutkan di atas menjadi tidak cukup. Penerapan konsep lama seperti perencanaan strategis ternyata sudah kadaluwarsa. Karena kecepatan perubahan lingkungan yang harus diantisipasi untuk dapat bertahan pada lingkungan yang bersaing secara ketat, disiplin ilmu baru seperti psikologi, sosiologi, politik, antropologi memperluas dan memperkaya dasar dari disiplin ilmu managen strategis. Manajemen strategis sebagai disiplin ilmu bersifat ganda, yaitu memasuki disiplin ilmu bersifat ketrampilan, seperti manajemen sumber daya, manajemen keuangan, manajemen organisasi dan lain sebagainya dengan disiplin ilmu yang lebih abstrak dan filosofis. Berbagai disiplin ilmu berinteraksi secara multi disipliner untuk melahirkan pemikiran secara strategis bagi perusahaan atau organisasi untuk dapat meningkatkan kinerja dan mampu pula memberikan reaksi terhadap tantangan dari luar. Pemikiran strategis dalam rangka manajemen strategis, menuntut suatu visi yang memberikan arahan tujuan dari organisasi serta pembentukan budaya organisasi dalam menghadapi tantangan dari lingkungan.


7

ASPEK-ASPEK PERILAKU Setiap strategi hanyalah alat yang tergantung kepada pelakunya. Sebaik baiknya strategi secara konsepsi tidak mempunyai makna jika dilaksanakan dengan penyimpangan, baik itu disadari maupun tidak disadari. Strategi yang handal hanya akan bermanfaat jika dilaksankan dengan baik. Strategi yang baik memerlukan organisasi serta manusia yang akan melaksanakannya. Terutama sekali menjadi penting untuk pemimpin puncak organisasi atau perusahaan dengan petingg petinggi lainnya untuk menggerakkan seluruh anggota organisasi dalam menterjemahkan strategi perusahaan menjadi kenyataan secara efektif. Terdapat tiga perangkat lunak yang harus diberdayakan untuk dapat mengimplimentasikan strategi yang telah disepakati, yaitu kepemimpinan dari setiap tingkatan manajemen(pengelola), kekuasaan yang dipunyai dan budaya organisasi. Kepemimpinan serta kekuasaan yang ada harus mampu mempengaruhi perilaku anggota organisasi sehingga sehingga semua usaha yang dilakukan individu menuju sasaran yang tepat. Semua organisasi mempunyai budaya. Pemimpin puncak serta pengelola lainnya harus mengetahui budaya perusahaan dan mampu mengelolanya sedemikian rupa menjadi fasilitator yang baik bagi pelaksanaan strategi organisasi atau perusahaan. 4.1

Kepemimpinan

Sering ada persepsi yang salah dengan pengertian kepemimpinan didalam konteks perusahaan. Sering sekali diartikan kepemimpinan identik dengan kemampuan pengelolaan. Padahal kepemimpinan dan kemampuan mengelola walaupun mempunyai perpotongan jelas tidak sama. Kepemimpinan hanya satu bahagian dari peran manajement(pengelolaan), disamping sebagai pengelola sumber daya yang mengelola penentuan dan distribusi sumberdaya dari perusahaan, misalnya modal,waktu dan peralatan. Manajement juga melakukan tugas monitor, menerima informasi dan melakukan analisa yang berhubungan dengan operasional kedalam perusahaan serta kejadian kejadian dilingkungan yang mempengaruhi. Manajement juga harus mampu sebagai disseminator, menyampaikan informasi yang diperoleh dari lingkungan luar kepada anggota organisasi untuk . Manager memerlukan kemampuan memimpin untuk dapat menjalankan ketiga peran yang disebutkan diatas. Untuk dapat mengimplimentasikan strategi perusahaan diperlukan kemampuan kepemimpinan bersifat strategis. Yaitu kepemimpinan yang berhubungan dengan pengoperasian kedalam perusahaan dikaitkan dengan perubahan dari lingkungan luar. Kepemimpinan strategis pada perusahaan atau organisasi ,saat ini lebih diperlukan dibanding dengan sepuluh atau dua pulau tahun yang lalu, dan akan menjadi sangat penting dimasa mendatang. Dimasa mendatang diperkirakan perubahan lingkungan dan pertumbuhan kerumitan organisasi akan semakin cepat . Gbr.2 memperlihatkan perubahan lingkungan luar dan peningkatan kerumitan internal organisasi yang akan menjadi tantangan bagi pengelola puncak. Pada diri sesorang melekat secara bersamaan kepemimpinan tranformational dan transaksional dengan tingkat yang masing masing berbeda. Kepemimpinan transaksional adalah tipe yang lebih menekankan penggunaan wewenang yang dipunyai. Berbeda halnya dengan kepemimpinan transaksional,kepemimpinan


8

transformasional, lebih memerikan inspirasi keterlibatan bawahan, memberikan kepada bawahan kebersamaan dan cita cita. Pemimpin transformasional memotivasi bawannya untuk memberikan hasil kerja yang lebih tinggi serta mampu menjadikan misi dari organisasi sebagai juga misi dari dirinya sendiri.

Perubahan lingkungan

-

Perubahan organisasi

Kompetisi internasional Deregulasi Kematangan pasar Perkembangan teknologi yang terus meningkat

-

Pertumbuhan perusahaan Diversifikasi produk Ekspansi internasional Peningkatan penggunaan teknologi baru

Meningkatnya intensitas kompetisi dalam industri

Meningkatnya ke-kompleks-an suatu perusahaan

Peningkatan kebutuhan untuk berubah: kearah performa yang lebih baik (misal lebih produktif, lebih banyak inovasi baru)

Meningkatnya kesulitan dalam membuat perubahan yang efektif dan efisien

Jiwa kepemimpinan semakin dibutuhkan dalam berbagai jenis pekerjaan

Kesulitan dalam menyediakan bentuk kepemimpinan yang efektif terus meningkat

Faktor kepemimpinan menjadi sangat signifikan dan penting

Gambar 2. Perubahan dan konsekuensinya terhadap faktor kepemimpinan

Tichy & Devana (1986) transformasional, yaitu :

mengajukan

tiga

tahap

proses

kepemimpinan

4.1.1 Mengakui keperluan berubah


9

Pemimpin transformational menerima keperluan untuk berubah serta mampu meyakinkan manager pada tingkatan yang lebih bawah akan keperluan perubahan. Biasanya usulan perubahan akan menghalami hambatan pada keadaan perubahan lingkungan yang perlahan dan kinerja organisasi masih sesuai target. Dalam keadaan seperti yang dijelaskan tersebut, Tichy & Devana mengusulkan agar kinerja perusahaan tidak hanya diukur dari kinerja yang lalu, tetapi juga terhadap kinerja dari pesaing. Lebih jauh tolok ukur kinerja tidak lagi cukup hanya dengan indikator ekonomi, seperti pendapatan per saham, pangsa pasar dan imbal hasil investasi .Pengukuran kinerja harus diperluas seperti kepuasan pelanggan, kualitas produksi dibandingkan dengan pesaing, penemuan penemuan produk baru dan lain sebagianya yang berprinsip qualitatip. Pada organisasi yang sedang bermasaalah keperluan untuk berubah lebih dapat diterima. Pada tingkat yang sangat diperlukan perubahan terkadang harus memasukkan unsur baru dari luar. Pemasukan manager baru dari luar dapat lebih bersih dalam penilaian personal , mempunyai cakrawala yang lebih jernih. Konsekwensinya terdapat penilaian yang tidak menguntungkan terhadap sumberdaya lama dan manager baru memerlukan waktu penyesuaian. 4.1.2 Pembentukan visi bersama Jika keperluan untuk berubah telah dapat diterima, pemimpin harus dapat mengkomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi visi dari organisasi yang menjadi tanggung jawab seluruh anggota. Visi tersebut adalah pengembangan evolusi dari visi pendiri organisasi organisasi. Pengembangan visi tersebut dilakukan secara bertahap dan partisipatip meliputi, pemimpin puncak, manager level menengah, bawah serta seluruh anggota secara proporsional. Hal yang terpenting dari penerimaan visi oleh adalah dorongan untuk menghasilkan kenerja tinggi serta standard. Secara terus menerus pemimpin harus mampu mengajak seluruh anggota mengeluarkan usaha dan kemampuan. Pemimpin trasformational harus bisa menjadi contoh untuk semua keinginan yang diharapkan dari anggota organisasi. Lebih penting lagi pemimpin harus mampu mengkomunikasikan visi secara jelas dan utuh sehingga tidak terdapat bias penafsiran. Kejelasan visi akan menghasilkan usaha yang fokus. Sebaliknya ketidak jelasan serta bias penafsiran visi akan menurunkan efektifitas kerja. Konsepsi dasar kepemimpinan transformasional adalah dinamisme, sedangkan unsur karisma hanyalah sebagai pendukung. 4.1.3 Melembagakan perubahan Pada akhirnya pemimpin tranformational harus melembagakan perubahan yang telah diciptakan. Harus terdapat keyakinan bahwa perubahan yang telah direncanakan telah berjalan. Seringkali terjadi perubahan yang telah diperintahkan tidak berjalan, hanya karena tidak terdapat mekanisme umpan balik. Mekanisme umpan balik biasanya berjalan dengan baik pada keadaan normal, tetapi menjadi tidak berfugsi pada saat periode perubahaan cepat. Manajemen sedari awal harus mengantisipasi dengan membangun sistem umpan balik yang berjalur banyak dan mempunyai kepekaan yang tinggi. Umpan balik berjalur banyak menjadi perlu karena program perubahan yang berhasil juga sering membawa dampak yang kadang kala menimbulkan masaalah.


10

4.2

Kekuasaan

Pengimplementasian dari strategi yang efektif membutuhkan kemampuan pimpinan puncak untuk mempengaruhi perilaku bawahannya secara formal maupun tidak. Dalam hal pimpinan puncak mempengaruhi perilaku bawahannya dengan pendekatan yang tidak formal, pimpinan tersebut membutuhkan kekuasaan atas individu-individu yang dia butuhkan. Kekuasaan disini mengacu pada kemampuannya -di luar pengaruh secara formal atau kontrol yang dimilikinya atas sumber daya dan gaji- untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Pada gambar 3 diilustrasikan bagaimana pimpinan puncak dapat menggunakan kekuasaannya dalam beberapa hal.

Kontrol terhadap informasi

Kemahiran

Pengaruh tak langsung

Pimpinan Puncak

Penanganan terhadap ketidakpastian

Pertukaran

Karisma Gambar 3. Teknik penggunaan kekuasaan 4.2.1 Kemahiran Sumber utama kekuasaan dari banyak pimpinan puncak adalah kemahiran. Umumnya manajer memperoleh kekuasaan ini dari pencapaiannya yang terlihat jelas. Semakin banyak pencapaiannya maka semakin besar kekuasaan yang dapat diakumulasikan oleh manajer tersebut. Kemahiran mengacu kepada kemampuan seorang manajer untuk mempengaruhi perilaku orang lain karena setiap individu yang dipengaruhi ini percaya bahwa manajernya memiliki pengetahuan yang lebih mengenai masalah yang ditangani, memiliki kesempatan, ataupun pengetahuan tambahan lebih daripada mereka. Seorang manajer yang mencapai posisi pimpinan puncak dengan melalui tahapantahapan bawah perusahaan akan dipandang sebagai seorang yang sangat mahir karena bagi mereka pimpinan puncak tersebut jelas-jelas telah melewati berbagai jenis pekerjaan yang menyebabkan pimpinan tersebut mengetahui pekerjaan karyawannya. 4.2.2 Kontrol terhadap informasi Kontrol terhadap informasi mengacu pada akses manajer terhadap informasi penting dan pengontrolan terhadap penyebaran informasi tersebut. Penelitian Henry Mintzberg(1983) menunjukkan indikasi bahwa pimpinan puncak adalah satu-satunya bagian dari perusahaan yang diberi informasi yang paling baik. Pimpinan tersebut berhubungan dengan semua manajer kunci perusahaan. Karena tiap manajer ini adalah spesialis relatif terhadap pimpinan, maka pimpinan puncak adalah orang


11

terbaik yang dapat melihat organisasi secara menyeluruh dan paling mengetahui kegiatan internalnya. Pimpinan tersebut juga memiliki beberapa kontak eksternal – kepada perusahaan lain, agen, dll- yang dapat menjadi sumber informasi yang bagus. Meskipun pimpinan puncak tidak mengetahui segala, ia biasanya mengetahui lebih banyak dari orang lain. Karena pimpinan puncak memiliki informasi lebih banyak daripada orang lain, ia dapat menginterpretasikan informasi tersebut dalam rangka mempengaruhi persepsi dan sikap orang lain. Jika informasi yang dimiliki pimpinan lebih lengkap daripada yang dimiliki orang-orang, tidak akan ada yang dapat mempertanyakan keputusannya secara efektif. 4.2.3 Pertukaran Kegunaan pertukaran sebagai alat pembangkit kekuasaan sangat umum. Dalam suatu pertukaran, seorang pemimpin melakukan sesuatu untuk orang lain dan dapat mengharapkan orang tersebut untuk merasa bertanggung jawab terhadap pimpinannya. Maka dari itu, ketika pimpinannya mengeluarkan perintah khusus pada orang itu, orang tersebut biasanya merasakan tanggung jawab untuk mengerjakan perintah yang diberikan kepadanya. Pimpinan puncak juga dapat menjalin hubungan pertemanan dengan orang lain yang dimaksudkan untuk pertukaran, karena dalam pertemanan terdapat di dalamnya beberapa tanggung jawab. Seringnya, membangun hubungan timbal-balik dengan sesama anggota organisasi membutuhkan kemampuan untuk mengendalikan ego. Mereka yang mampu mengesampingkan status dan kekuasaan akan lebih dipandang menyenangkan oleh mereka baik yang berada di bawah maupun di atasnya dalam hirarki keorganisasian. Manajer seperti itu lebih dapat menjamin keantusiasan kerjasama satu sama lain. 4.2.4 Pengaruh tak langsung Pimpinan puncak seringkali dapat membuat orang untuk mengimplementasikan strategi organisasi melalu pengaruh tak langsung – yaitu dengan cara memodifikasi lingkungan tempat seseorang bekerja. Salah satu variasi dari teknik ini mencakup membuat perubahan permanen dalam sistem imbalan formal organisasi tersebut. Dalam kasus ini, hanya orang yang berhasil mengimplementasikan strategi organisasi dengan benar yang akan memperoleh bonus, kenaikan gaji, maupun promosi. 4.2.5 Karisma Satu lagi dasar kekuasaan yang efektif digunakan untuk mempengaruhi perilaku orang lain adalah karisma. Karisma mengacu pada kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi perilaku orang lain melalui daya magnetis, antusias, dan keyakinannya. Seringnya, pemimpin mampu mengkomunikasikan keyakinan dan visi mereka akan masa depan dengan cara bicara yang dramatik dan persuasif. Seperti yang disebutkan oleh Yuki, pemimpin yang karismatik cenderung menciptakan image yang sukses dan meyakinkan. Aura kesuksesan dan daya magnetis personal membuat mereka menjadi panutan bagi karyawannya. Semakin para karyawan mengagumi dan mengidentifikasikan diri mereka kepada pimpinannya, semakin mudah pula mereka menerima nilai-nilai dan kepercayaan sang pimpinan. Sikap menerima ini memudahkan pemimpin karismatik memasukkan perilaku yang diinginkan ke dalam perilaku karyawannya. Semakin sukses seorang pemimpin karismatik, semakin kuat pula pengaruhnya. Kombinasi dari karisma dan kemahiran akan menjadi potensi yang hebat untuk


12

mempengaruhi perilaku orang lain. Maka, pemimpin yang karismatik yang membuat standar yang tinggi tetapi masih realistis akan lebih memiliki karyawan yang termotivasi dan loyal. 4.2.6 Penanganan terhadap ketidakpastian Setiap organisasi menghadapi ketidakpastian lingkungan; hal ini mungkin terdiri atas berbagai macam tren atau perkembangan, seperti kompetisi, peraturan pemerintah atau hukum, tekanan biaya, teknologi baru, dan sebagainya. Kepentingan relatif dari berbagai ketidakpastian in iakan berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Tetapi ketika sebuah perkembangan atau tren memiliki implifikasi yang besar terhadap satu organisasi pada suatu saat, hal ini dapat dikategorikan sebagai ketidakpastian kritis. Sebagai contoh, dalam industri dengan persaingan tinggi dan situasi keuangan yang berubah dengan cepat, ketidakpastian kritis akan mengembangkan produk keuangan yang baru. Perusahaan yang lebih efektif dalam mengantisipasi dan mengetahui keinginan pasar akan menjadi perusahaan yang paling mendapatkan untung. Maka manajer pada perusahaan yang mampu mengembangkan produk finansial baru akan dapat mengumpulkan sejumlah kekuatan yang signifikan untuk mempengaruhi keputusan organisasi. Sama halnya pada industri yang ketidakpastian kritisnya terletak pada efisiensi/kontrol biaya –seperti pada industri kapal terbang- manajer yang mampu menurunkan biaya struktur organisasi dapat mengumpulkan sejumlah kekuatan. 4.3

Budaya Organisasi

Budaya organisasi mengacu pada nilai dan pola kepercayaan dan perilaku yang diterima dan diterapkan oleh anggota suatu organisasi tertentu. Karena setiap organisasi mengembangkan kebudayaannya sendiri yang unik, bahkan organisasi dalam industri yang sama dan pada kota yang sama akan menunjukkan cara yang berbeda dalam beroperasi. 4.3.1 Evolusi kebudayaan Pada dasarnya budaya organisasi dimaksudkan agar perusahaan atau organisasi dapat menyesuaikan dengan perubahan lingkungan dan pada saat yang sama dapat mengintegrasikan semua unsur yang ada pada perusahaan dalam proses operasi perusahaan. Pertanyaan yang sering adalah nilai, perilaku dan kepercayaan bersama yang bagaimana yang harus dikembangkan agar perusahaan dapat mencapai kedua tujuan diatas. Pada banyak organisasi, pendirilah yang pertama dan dominan yang mempengaruhi budaya perusahaan. Secara umum, kita dapat menyatakan bahwa dasar dari sebuah kebudayaan dalam organisasi merefleksikan nilai-nilai dan kepercayaan pendirinya. Tetapi budaya organisasi atau perusahaan tersebut dimodifikasi oleh waktu sejalan dengan perkembangan dan perubahan lingkungan. Perubahan lingkungan menyebabkan beberapa dari kebudayaan organisasi berubah, bahkan tidak berjalan lagi. Elemen baru perlu ditambahkan seiring dengan tidak berfungsinya lagi kebudayaan lama agar organisasi tersebut dapat tetap berjalan. Gambar 4 akan memberikan ilustrasi bahwa kebudayaan yang telah ada juga dapat berubah karena pengaruh yang kuat dari pemimpin, selain pendiri.


13

Kepercayaan, nilai, dan asumsi pendiri

Pengaruh pimpinan

Adaptasi terhadap perubahan lingkungan

Kebudayaan organisasi saat ini

Gambar 4. Evolusi kebudayaan organisasi

4.3.2 Pengaruh kebudayaan terhadap strategi Budaya organisasi dapat memfasilitasi atau menghalangi kegiatan strategi organisasi. Penelitian terakhir menunjukkan bahwa perusahaan dengan budaya organisasi yang secara strategis cocok akan lebih unggul daripada perusahaan lain yang kurang memiliki budaya organisasi yang cocok selama lebih dari periode 11 tahun. Perusahaan yang sukses tersebut mengalami keuntungan rata-rata yang meningkat sebesar 682 persen (dibandingkan 166 persen yang dialami oleh perusahaan lain), harga saham mereka meningkat sebesar 901 persen (dibanding 74 persen kenaikan saham perusahaan lain), dan dalam segi pertumbuhan, pendapatan bersih mereka jauh melebihi perusahaan lain dengan perbandingan 756 persen berbanding 1 persen. Perusahaan-perusahaan sukses ini telah mengembangkan kebudayaan yang mengutamakan pada tiga grup utama –konsumen, pemegang saham, dan karyawan. Perhatikan bahwa intinya bukan karena perusahaanperusahaan ini memiliki kebudayaan yang kuat, karena banyak perusahaan yang kurang berhasil pun memiliki kebudayaan yang kuat. Intinya adalah bahwa kebudayaan dari perusahaan yang sukses harus cocok –dan mendukung- terhadap strategi perusahaan. Lebih jauh lagi, kebudayaan tersebut harus mengandung nilainilai yang dapat membantu perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Karena kebudayaan mencerminkan masa lalu, periode perubahan lingkungan sering kali membutuhkan modifikasi signifikan dari kebudayaan organisasi. Sangat penting bahwa perubahan dalam strategi diikuti oleh perubahan yang sama pada kebudayaan organisasi; jika tidak, maka strategi kemungkinan akan gagal. Organisasi konservatif tidak penjadi agresif, berkewirausahaan hanya karena mereka memformulasikan targetan dan rencana-rencana baru.


14

SWOT ANALYSIS DALAM BIDANG MANAJEMEN STRATEGIS Penerapan manajemen strategi pada suatu perusahaan atau organisasi adalah untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu lingkungan yang bersaing. Perusahaan harus dapat menganalisa kekuatan serta kelemahan internal untuk menghadapi tantangan dan peluang yang ada dilingkungan . Kerangka analisa SWOT terdapat pada tabel 2. Penerapan dari analisa SWOT ini adalah untuk memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang yang ada dilingkungan sesuai dengan kekuatan perusahaan dan menghindari atau memperkecil ancaman dari lingkungan luar yang merugikan .Analisa SWOT juga bermanfaat untuk mengidentifikasi kelemahan kelemahan yang masih mungkin diperbaiki serta meningkatkan daya guna kekuatan kekuatan yang masih bisa ditingkatkan. Memadukan informasi menyangkut lingkungan dengan pengetahuan tentang kemampuan organisasi adalah keharusan bagi manajemen untuk memformulasikan strategi yang realistis dalam kerangka pencapaian tujuan dari perusahaan. Sumber daya sumber daya yang dimiliki perusahaan mungkin mengandung kelemahan dan kelebihan. Sumber daya dimaksud meliputi, sumber daya manusia ( pengalaman, kemampuan, pengetahuan ketrampilan dan pertimbangan dari seluruh pegawai pada perusahaan), sumber daya organisasi ( sistem dan prosedur, struktur, budaya, pengelolaan pembelian/material, operasi dan produksi, kemampuan keuangan, sistem pemasaran, sistem informasi, sistem kontrol dan riset serta pengembangan) dan sumber daya pisik ( peralatan , geografi dari lokasi, akses terhadap sumber bahan , jaringan distribusi, dan teknologi yang dikuasai). Untuk menghasilakn kinerja yang optimal ketiga sumber daya tersebut harus terjalin sedemikian rupa untuk menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan yang berkelanjutan. Jalinan dari ketiga sumber daya tersebut diperlihatkan pada Gbr.4. Keunggulan bersaing secara berkelanjutan adalah suatu strategi yang yang akan menghasilkan imbal hasil keuangan yang relatip tinggi dan perusahaan pesaing tidak mudah melakukan duplikasi. Analisa SWOT juga merupakan alat dari manajemen untuk menentukan jenis usaha yang akan dijalankan. Berdasarkan kelemahan dan kekuatan yang dipunyai perusahaan,manajemen melakukan penilaian terhadap peluang dan tantangan dari lingkungan serta menentukan pilihan terhadap salah satu dari tiga strategi bersaing: bersaing dalam satu jenis usaha atau industri, bersaing dalam beberbagi jenis usaha atau industri yang masih berhubungan atau bersaing dalam berbagai jenis usaha atau industri yang tidak berhubungan. Masing masing jenis persaingan mempunyai keuntungan dan kerugian yang harus diperhitungkan dengan baik dengan memakai analisa SWOT. Perusahaan yang menetapkan pilihan bersaing pada satu jenis indutri tertentu, mempunyai kentungan dapat mengkonsentrasikan peningkatan kemampuan dan pengetahuan terbatas pada keperluan industri yang dipilih. Pengetahuan dan kemampuan tersebut membuat perusahaan dapat menghasilkan produksi atau jasa dengan kualitas yang lebih baik serta mampu beroperasi lebih efisien. Tetapi pilihan untuk bersaing pada satu jenis industri juga mempunyai kelemahan menghadapi siklus usaha. Sekali terjadi penurunan,misalnya karena turunnya permintaan terhadap produk jenis industri tersebut, persaingan menjadi sangat ketat dan memungkinkan penurunan kinerja perusahaan.


15

Perusahaan yang bersaing pada beberapa jenis indutri yang berhubungan juga mempunyai manfaat dan kerugian. Manfaat pertama adalah perbaikan produksi dan efisiensi dalam operasi memungkinkan pengalihan dari satu jenis industri ke jenis industri yang lain. Tetapi perusahaan yang bersaing pada beberapa industri yang berhubungan juga ancaman yang sama dengan perusahaan yang hanya bersaing pada satu industri tertentu. Menyusutnya permintaan konsumen serta persaingan harga yang ketat sangat mempengaruhi semua jenis usaha dari perusahaan. Hanya saja resiko yang dihadapi telah didiversifikasikan . Sehingga jika terjadi penyusutan permintaan atau persaingan harga yang ketat pada satu jenis industri tidak mengakibatkan terhadap kinerja terhadap seluruh perusahaan. Penurunan kinerja pada satu jenis industri masih mungkin ditutupi oleh peningkatan kinerja pada jenis industri lain. Beroperasi pada beberapa jenis industri yang tidak berhubungan bukanlah pilihan yang tidak akan mendapat kendala. Mengelola perusahaan yang besar dan menggurita akan menghadapi masaalah yang lebih rumit. Tidak ada pilihan yang hanya berhadapan dengan keuntungan. Menentukan pilihan usaha bersaing dari perusahaan dapat dilakukan dengan memakai analisa SWOT. Dengan analisa ini dapat dibandingkan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dibandingkan dengan pesaing lain.

Sumber daya manusia

Sumber daya organisasi

Penentu keberhasilan kompetisi

Sumber daya fisik

Gambar 5. Rute menuju penentu keberhasilan kompetisi


16

Sources of possible environmental opportunities and threats Economic forces

Political-legal forces

Social forces

Technological forces

Industry forces Possible organizational strength and weakness Access to raw material

Distribution

Management

Purchasing

Advertising

Economies of scale

Manufacturing and

Quality control

Board of directors

Environmental scanning

operations

Research and development

Brand names

Financial resources

Market share

Selling

Channel management

Forecasting

Organizational structure

Strategic control

Company reputation

Government lobbying

Physical facilities/

Strategy formulation

Computer information

Human resources

equipment

Strategy implementation

system

Location

Product/service

Technology

Control system

Inventory management

differentiation

Costs

Labor relations

Product/service quality

Costumer royalty

Leadership

Decision making

Promotion Public relations

Tabel 2. Framework untuk analisis SWOT


17

PROGNOSA PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIS Manajemen strategis dimaksudkan untuk menggantikan penanganan secara reaktif terhadap tantangan yang muncul. Seiring dengan kemajuan kemampuan perusahaan tidak lagi bersifat reaktif tetapi sudah antisipatif strategis, kemajuan perkembangan teknologi juga mendorong untuk bergerak dari reaktif menjadi antisipatif. Manajemen strategis diperkirakan akan terus berkembang mengikuti percepatan turbulensi pada lingkungan luar perusahaan. Percepatan kemajuan teknologi yang sudah dikenal akan mendorong perubahan sosial politik yang akan menciptakan tantangan ketidak pastian dari lingkungan luar harus di antisipasi dan dijawab oleh perusahaan untuk dapat tetap bertahan. Diantaranya adalah : 6.1

Prediksi Manajemen Strategis Berdasarkan Kecenderungan Teknologi

Prediksi pertama adalah peningkatan penerapan pendekatan sistematis yang sesuai dengan keperluan suatu perusahaan tertentu Prediksi kedua adalah peningkatan penerapan cara strategic learning dalam mengarahkan strategi peri laku. Paradigma kartesian lama yaitu perencanaan baru kemudian pelaksanaan akan digantikan secara perlahan oleh gabungan kegiatan penarikan kesimpulan dari hasil analisa dan penarikan kesimpulan dari yang diperoleh dari pelaksanaan Prediksi ketiga adalah pertumbuhan pemakaian sistem perencanaan yang berkemampuan banyak pada perusahaan yang terdiversifikasi luas. Sistem perencanaan tersebut diperkirakan masih mampu memberikan jawaban strategis dan mampu pula bersaing pada lingkungan lingkungan yang berbeda. Prediksi keempat adalah menyangkut pengembangan konsep dan teknologi pengelolaan pada Strategic Business Area (SBA) yang mapan. Dalam konsep ini peranan pertumbuhan sebagai penggerak akan digantikan oleh daya gerak dari organisasi. Gambar 3 memperlihatkan hubungan SBA dari lingkungan dengan perusahaan. Prediksi kelima memperkirakan manajemen strategis akan semakin menggabungkan variabel teknologi dan sosial-politik dengan variabel ekonomi serta persaingan. Terutama pengembangan kesadaran sosial politik serta kerangka berfikir secara analitis dan ketrampilan menempuh langkah politis akan semakin mendapat perhatian Prediksi keenam adalah kesadaran atau pengakuan bahwa jika terjadi kerumitan yang berada diatas suatu level tertentu,yang diakibatkan munculnya tantangan dari lingkungan luar, yang membahayakan keberadaan perusahaan, perusahaan menjadi tidak terkelola .Dalam hal seperti ini pengelola strategis akan lebih memfokuskan pengelolaan pada pengawasan yang mengakibatkan timbulnya kemungkinan kerumitandiantaranya mencegah perusahaan tidak berstruktur rumit dan berdiversifikasi meluas. Prediksi ketujuh adalah bahwa kelenturan organisasi untuk memberikan reaksi terhadap kejadian yang tak terduga akan menjadi perhatian utama pengelola strategis. Kelenturan dan perencanaan yang terstruktur akan diintegrasikan menjadi suatu pendekatan yang padu untuk mempersiapkan perusahaan dimasa mendatang menghadapt ketidak sambungan serta ketidak pastian.


18

Prediksi kedelapan adalah proses tranformasi manajemen yang lazim, yaitu pengawalan proses mempersiapkan perencanaan untuk diikuti membangun struktur organisasi dan sumber daya untuk keperluan pelaksanaan dari yang direncanakan akan menjadi berlawanan arah. Pada lingkungan riak yang kacau membangun dasar yang kuat –dari segi struktur organisasi dan sumber daya – mendahului formulasi dari strategi akan menjadi keharusan. 6.2

Prediksi Tantangan Strategis di Masa Depan

6.2.1 Revolusi informasi yang ada saat ini akan mengakibatkan revolusi lain pada fungsi produksi pada bidang manufaktur dan jasa. Pada bidang manufaktur, robot dan CAD/CAM (computer assisted design/manufacturing) membuat hukum pertama dari Adam Smith yang menyatakan bahwa skala ekonomis dimungkinkan hanya karena fleksibilitas dari output menjadi tidak relevan. Dimasa mendatang, karena perkembangan kemajuan teknologi informasi, prinsip skala ekonomi dan kelenturan menjadi mungkin secara bersamaan. Pada industri jasa, teknologi informasi baru akan memungkinkan konsep baru butik –usaha kecil dan spesialis. Konsep butik ini mampu mengkombinasikan keharusan untuk sangat lentur dalam memberikan reaksi terhadap tuntutan pelanggan serta skala ekonomi pada pembelian skala besar,persediaan dan pendistribusian. Kedua perubahan ini akan menimbulkan dampak besar terhadap sifat sifat dari strategi yang berhasil. 6.2.2 “Dorongan Teknologi” yang terlihat sekarang di industri seperti mikrokomputer, akan meningkatkan ancaman akan “Kemajuan tanpa untung”, suatu keadaan dimana industri mengalami pertumbuhan yang baik tetapi keuntungannya minimal atau negatif. Penyebabnya adalah terlalu cepatnya terjadi keusangan dorongan teknologi dari generasi berurutan dari produk sebelum perusahaan memiliki kesempatan untuk memperbaikin investasi R&D-nya. Konsekuensi yang dihadapi sejalan dengan teori evolusi Darwin, yaitu keberhasilan bagi yang mampu menyesuaikan diri, dan akibatnya adalah realisasi pertumbuhan yang menyebabkan teknologi tercanggih memasuki pasar dengan keuntungan besar ataupun berguna secara sosial. Sebagai hasilnya, manajer strategis akan terus terpesona akan penggunaan dan kontrol dari teknologi. 6.2.3 Dinamika dan struktur dari perilaku kompetitif saat ini membuat teori Adam Smith kedua, yang menyatakan bahwa perusahaan individual adalah untuk kompetisi yang baik dalam dunia pasar tanpa batas, menjadi usang dan kedaluwarsa. Sebagai contoh, keusangan dari teori tersebut terlihat dari fakta bahwa dengan intensitas teknologi saat ini, intensitas kapital, ukuran dan ketidak bersambungan dunia pasar, banyak perusahaan menyadari dirinya berada di bawah ukuran massa strategi kritis yang diperlukan untuk berhasil dalam bersaing. Dan hal ini timbul pada perusahaan besar maupun kecil. Salah satu penyelesaian, seperti halnya pada masa lalu adalah konsolidasi dan kematian


19

dari perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri. Tetapi, satu lagi alternatif penyelesaian yang sudah diteliti secara luas adalah bentuk kerjasama baru diantara perusahaan-perusahaan, yang dulu mungkin tidak terpikirkan pada sejarah peraturan permainan kompetitif. Sebagian dari keusangan teori kedua Adam Smith disebabkan oleh penghalang politik dan perbedaan nilai sosial yang dibawa perusahaanperusahaan yang berasal dari negara yang berbeda-beda ke pasar global. Meski persaingan bebas terus diperbincangkan, sangat mudah untuk memprediksikan bahwa dalam 20 tahun mendatang penghalang pasar masih belum dapat dihapuskan dan negara dengan prospek pertumbuhan terbatas dan pengangguran kronis akan mencari kepastian untuk meyakinkan keselamatan aktivitas industri asli mereka. Karena hal itu ada tiga konsekuensi yang harus dihadapi. Pertama, Perusahaan akan secara meningkat menggunakan bentuk perilaku kerjasama seperti perusahaan yang berkembang sekarang menggunakan strategi aliansi. Kedua, negara-negara akan secara meningkat beralih ke pengembangan industri strategis nasional yang akan merasionalisasikan dan memfokuskan perkembangan teknologi ekonomi dari sebuah negara yang akan menimbulkan suatu kesan berbeda yang akan menjadi keuntungan di pasar global. Konsekuensi ketiga, yang akan terjadi lebih lambat karena perbedaan potensi ideologi dari konsep pasar bebas, adalah penyadaran secara besar bahwa model proteksi vs pasar bebas, sebagai suatu ekstrim yang tidak diinginkan maupun yang diinginkan adalah bentuk sederhana dan tidak memadai untuk kompleksitas dunia modern. Konsekuensinya adalah percampuran model yang memerlukan keseimbangan kebebasan perdagangan dan penghambat perdagangan sedemikian rupa sehingga di satu sisi menciptakan pasar yang cukup besar untuk meyakinkan adanya kompetisi yang kuat dan pada sisi lain menjada integritas teknologi ekonomi dan kesejahteraan negara. 6.2.4 Ada bukti substansial bahwa tingginya rata-rata tingkat pengangguran pada negara berkembang telah menjadi apa yang disebut ekonom sebagai fakta struktural dari kehidupan ekonomis, dan jumlah orang yang menginginkan pekerjaan yang bergaji tinggi akan melebihi jumlah pekerjaan yang mampu diciptakan oleh industri. Perpotongan kurva supply dan demand pekerjaan bahkan diprediksikan untuk negara yang secara tradisional tidak memiliki pengangguran seperti Switzerland. Di masa lalu, sektor ekonomi industri telah dianggap sebagai sumber pekerjaan yang ‘legitimate’ dan sektor jasa sebagai birokrasi pemerintah besar yang tidak diinginkan, yang harus dikontrol dan dipertahankan pada kondisi minimum. Akibatnya, perusahaan-perusahaan terutama yang di Eropa saat ini berada di bawah tekanan yang terus meningkat untuk mempertahankan tingkat pekerja dan membangun pekerjaan baru bersamaan dengan teknologi yang semakin menciptakan tingkat efisiensi yang tinggi tetapi juga menutup peluang kerja (bahkan pada sektor jasa yang dikelola secara tradisional).


20

Dalam jangka panjang, sebuah solusi akan ditemukan melalui pendefinisian ulang arti pekerjaan di lingkungan post-industri. Istilah “pekerjaan yang menghasilkan” yang diinginkan oleh banyak anggota masyarakat akan didiferensiasi dari ‘pekerjaan’ yang ditawarkan oleh sektor industri. Tanggung jawab untuk menciptakan pekerjaan, yang sangat penting untuk penampilan kompetitif yang efektif, akan tetap menjadi bagian dari sektor industri. Tetapi tanggung jawab untuk menyediakan pekerjaan yang menghasilkan untuk semua yang menginginkannya akan dianggap sebagai tugas masyarakat yang lebih luas dan perangkatnya, pemerintah. 6.2.5 Keprihatinan saat ini mengenai sifat kompetitif telah membuahkan berbagai preskripsi yang membutuhkan kita untuk ‘kembali ke dasar’ dan tetap pada sejarah ‘pembangunan strategis’ sebuah perusahaan. Telah terdapat banyak bukti bahwa sukses pada seperempat abad 20 terakhir akan ditentukan oleh kemampuan manajemen puncak untuk mengantisipasi dan merespon diskontinuitas di lingkungan. Maka, eliminasi dari miopi strategis yang saat ini dapat dilihat di banyak perusahaan AS akan menjadi perhatian utama. 6.2.6 Arus “smash and grab financial capitalism” yang melibatkan akuisisi, konsolidasi, dan pembuangan aset tanpa memperhatikan dampaknya pada kemampuan bersaing perusahaan di AS saat ini mengancam akan menghancurkan kemampuan bersaing negara ini pada pasar global. Jika sejarah tahun 1900 hingga 1910 berulang, akan ada kemungkinan manipulasi finansial tanpa ada perbedaan itu akan dapat dikontrol.

Gambar 5. SBA vs SBU


21

KESIMPULAN Manajemen strategis adalah sistem pengelolaan perusahaan atau organisasi yang bercakrawala luas dan berjangkauan waktu panjang kedepan. Dimulai dengan menentukan missi dan tujuan dari perusahaan dengan memperhitungkan lingkungan, strategi diformulasikan untuk diimplimentasikan. Manajemen strategi sebagai sebuah disiplin ilmu dipengaruhi berbagai disiplin ilmu seperti biology (teory evolusi dan revolusi) dan ekonomi (terutama pemikiran Schumpeter dan Chamberlin serta teori organisasi industri). Teori Contigency (imbal hasil keuangan yang tinggi hanya akan diperoleh oleh perusahaan yang yang mampu mengembangkan manfaat bersama dengan lingkungan) dan teori berdasar sumber daya ( hanya perusahaan yang mempunyai keunggulan sumber daya yang akan mampu bersaing secara unggul dan berkelanjutan) juga turut mempengaruhi perkembangan manajemen strategis. Manajemen strategis adalah proses yang berkesinambungan. Sekali strategi dimplimentasikan, kerapkali diperlukan modifikasi sesuai dengan perubahan lingkungan dan kondisi organisasi Kepemimpinan dalam bentuk visi sebagai pengarah tujuan organisasi dan pembentuk budaya perusahaan harus dimiliki oleh perusahaan atau organisasi. Kepemimpinan dan visi tersebut harus mampu memberikan jawaban terhadap setiap perubahan lingkungan. Dengan memakai analisa SWOT manajemen dapat menentukan pilihan lapangan bersaing dari perusahaan sesuai dengan kekuatan serta kelemahan internal perusahaan dan perkiraan tantangan dan peluang dari lingkungan luar. Manajemen strategy berpotensi sebagai alat yang ampuh untuk menyesuaikan antara internal perusahaan dengan kondisi perubahan lingkungan. Disadari manajemen strategis adalah disiplin ilmu yang lentur dan rumit serta memerlukan biaya yang tidak sedikit dalam penerapannya. Tetapi banyak bukti ,bahwa penerapan manajemen strategis ternyata memberikan hasil yang lebih besar dari biaya yang dikeluarkan untuk memperkenalkan dan menerapkannya.


22

SARAN Manajemen strategis adalah disiplin ilmu yang bobot teori dan langkah penerapannya berimbang. Kasus kasus yang nyata dilapangan memperkuat dan mempermudah pemahaman teori. Untuk lebih memperlihatkan kenyataan hidup dilapangan sebaiknya kasus kasus yang dipelajari berimbang antara kasus yang rumit biasanya dihadapi oleh perusahaan besar dan kasus kasus yang sederhana,yang dihadapi perusahaan menegah dan kecil Pembahasan kasus selama ini selalu berorientasi pada perusahaan besar asing.Pembuatan kasus kasus yang dihadapi perusahaan lokal akan lebih memperlihatkan penerapan ilmu manajemen strategis.


23

Daftar pustaka 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ansoff I & Mc Donald Eduard, “Implanting Strategic Management” ((Prentice Hall, 1994) Chamberlin EH, “The Theory of Monopolistic Competition”, Cambridge, Mass, Harvard Univ.Press-1956 Gioia DA & Pitrle E, “Multi Paradigm perspective on Theory Building”, Academy of Management Review 15 (1990) Lado et al, “Organization Culture and Competitive Advantage : A Synthesis and A Dialectical Conceptualization” Cleveland State University (1992) Mintzberg H, “Power in and Around Organization” (Englewood Cliffs,N.J,:Prentice Hall,1983), pp 121-122. Tichy & Devana, “The Transformational Leader” (New York : Wiley,1986) Wright P, Pringle CD & Kroll MJ, “Strategic Management” (Allyn & Bacon,1994) Wheelen TL & Hunger JD, “Strategic Management & Business Policy”( Fifth edition, Addison Wesley Publishing Company).


24

MANAJEMEN STRATEGIS. MUSLIM TAMPUBOLON Fakultas Teknik Jurusan Teknik Sipil Universitas Sumatera Utara

Recommend Documents