Manajemen Strategi. Ery Supriyadi R

Manajemen Strategi

Ery Supriyadi R Bahan Kuliah

Institut Manajemen Koperasi Indonesia

Beberapa Definisi Strategi • Alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang melalui tindak lanjut dan prioritas alokasi sumberdaya • Alat untuk menciptakan keunggulan bersaing yang menjelaskan eksistensi bisnis • Bentuk respon secara kontinyu terhadap peluang dan ancaman maupun kekuatan dan kelemahan • Alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing • Kekuatan motivasi untuk stakeholder dan komunitas terlibat dalam proses (langsung/tidak langsung) untuk mendapatkan keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan • Tindakan yang bersifat incremental (memberikan nilai tambah yang senantiasa meningkat, kontinyu, dan berdasarkan sudut pandang masa depan).

Dimensi Manajemen

• Tatanan penyelenggaraan sistem • Tatanan penyelenggaraan kegiatan • Dilakukan secara sadar oleh pelaku

• Menerapkan prinsip manajemen (merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, melaksanakan, mengendalikan) • Menerapkan azas kebersamaan dan interaksi • Bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan keluarga yang selaras, berkeadilan, dan berkesinambungan

Prinsip Manajemen  Tersedianya informasi (teknis, keuangan, sdm, dan pasar )  Iptek dijadikan basis dalam menentukan arah dan strategi pengembangan bisnis  Adanya kerjasama dan jejaring untuk menciptakan sinergi usaha, peningkatan produktivitas dan efisiensi  Menciptakan nilai tambah guna menjamin berkembang sistem  Keberlanjutan usaha, dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan sisi sosial budaya, ekonomi, maupun lingkungan  Optimasi produktivitas dan efisiensi  Adanya kemandirian dalam usaha  Pemanfaatan potensi segala sumber daya  Adanya efektivitas dan efisiensi dalam pengelolaan kegiatan  Perlunya pengelolaan dan pengembangan SDM  Penumbuhan kreativitas, inovasi, adaptasi

Model Manajemen Strategi Strategy Formulation

Environment

Scanning Eskternal § Lingkungan sosial

§ Lingkungan Tugas

Strategy Implementation

Evaluation and Controll

Visi, Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan

Internal

§ Struktur § Kultur § Sumberdaya

Program

Anggaran Prosedur

Kinerja

Perencanaan Strategik dan Implementasinya

SWOT

Realitas

Isyu Strategis

KEPENTINGAN

Jangka Waktu

Strategi

TUJUAN

RENCANA AKSI

PROGRAM

TUJUAN RENCANA ANGGARAN METODE/ CARA

Kegiatan

John A. Pearce (1996)

Visi

What we believe

Misi Prioritas Strategi Taktik Inisiatif

What we believe we can do

What we intend to succeed How can intend to succeed in the long run How can intend to succeed in the short run Management creativit y and drive

Texas Instrument Keterlibatan setiap orang

Standar Keunggulan Bisnis Incremental kontinu (hallmark)

Visi, misi

Ukuran Kinerja

Pangsa Pasar, Finansial Kebijakan Kepuasan Pelanggan, Fleksibilitas, Produktivitas Kualitas, Penyerahan, Cycle Time, Pelayanan

Unit Bisnis Strategik

Proses Bisnis Strategik

Departemen dan Pusat Kerja

Proses-proses Operasional dalam Organisasi Efektivitas Eksternal

Efisiensi Internal

Mark Graham Brown, 1996

STRATEGIC MEASUREMENT MODEL Mission, Vission, Values

Key Success Factor And Activity Fundamental

Performances Metrics

Objectives/Goals

Strategies

• What is organization • The future goals of the organizatiom • What the organization stands for What the organization needs to focus to beat its competitirs and achieve its vision

A Balances scorecard Past-PresentFuture

The desired annual and longterm levels for each metric Activities implemented to achieve the goal

Proses Perencanaan Strategik (Bryson, Freeman, and Roering 1986, Van de Ven and Roering, 1987)

Daya Tekan dan

Pelanggan dan

•Kekuatan kompetisi

Kecenderungan dari Luar

Pembeli

•Kolaborasi

Rencana untuk melaksanakan

Hasil

Mandat

Lingkungan Eksternal Opportunity and Threat

Aksi Strategi

Strategic Issues

• Usulan Umum

Vision of Success

• Alternatif Praktis

Initial Agreement Misi dan Tatanan Nilai

• Batasan dan Hambatan

Deskripsi organisasi dalam mencapai kesuksesan

Strength and Weakness

• Aksi • Program Kerja

Lingkungan Internal

Sumberdaya

Strategi yang ada

Keragaan

• Manusia

• Keseluruhan

•

• Ekonomi

• Fungsional

• Historis

Hasil

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

VISI : PERNYATAAN MENYELURUH TENTANG GAMBARAN IDEAL YANG INGIN DICAPAI OLEH SUATU ORGANISASI DI MASA YANG AKAN DATANG

• CITRA IDEAL DI MASA YANG AKAN DATANG, YANG MEMPENGARUHI ORANG-ORANG UNTUK MENCAPAINYA • DICIPTAKAN MELALUI KONSENSUS • MENGGAMBARKAN SESUATU YANG MUNGKIN, • MEMBERIKAN ARAH DAN FOKUS • MEMPENGARUHI ORANG ITU MENUJU VISI TERSEBUT • TIDAK MEMILIKI BATAS WAKTU CONTOH :

TO BE THE BEST AND CONTINOUSLY IMPROVE

MISI : PERNYATAAN BISNIS SUATU PERUSAHAAN • MENYATAKAN ALASAN BISNIS TENTANG KEBERADAAN PERUSAHAAN TERSEBUT • TANPA BATAS WAKTU ATAU PENGUKURAN • MEMBERIKAN BASIS UNTUK PEMBUATAN KEPUTUSAN TENTANG ALOKASI SUMBERDAYA DAN PENETAPAN TUJUAN YANG TEPAT • MENDEFINISIKAN BISNIS SEKARANG DAN YANG AKAN DATANG DALAM BENTUK PRODUK, SKOR, PELANGGAN,ALASAN-ALASAN , DAN PASAR

CONTOH : 1. CUSTOM INTEGRATED SERVICE 2. WORLDWIDE RESPONSIVENESS 3. LONGTERM PARTNERSHIP 4. ETHTICAL BUSINESS PRACTICES

GOAL : SUATU PENCAPAIAN MENYELURUH YANG DIPERTIMBANGKAN PENTING UNTUK KESUKSESAN ORGANISASI DI MASA MENDATANG

• MENYATAKAN DIMANA SUATU ORGANISASI ITU INGIN BERADA DI MASA MENDATANG • KONSISTEN TERDEFINISI DAN BERKAITAN LANGSUNG DENGAN VISI DAN MISI • MEMBERIKAN PETUNJUK UNTUK PEMBUATAN KEPUTUSAN DAN TINDAKAN SEHAR-HARI CONTOH : PADA TAHUN 2010 PERUSAHAAN TELAH MEMILIKI LINI PRODUK INOVATIF YANG DIKENDALIKAN OLEH KOMPUTER

OBJECTIVE : MENUNJUKKAN BAGAIMANA TINDAK DAN HASIL YANG DIIGINKAN ITU TERCAPAI. MENUNJUKKAN RENCANA UNTUK MENCAPAI HASIL YANG DIINGINKAN HAL SPESIFIK YANG HARUS DIKERJAKAN. • BERFOKUS PADA ISU ORGANISASI YANG KRITIS DAN MERUPAKAN TEROBOSAN • MENGGAMBARKAN AKTIVITAS-AKTIVITAS YANG DISELESAIKAN UNTUK MENCAPAI SASARAN • MENGIDENTIFIKASI WAKTU SPESIFIK • DAPAT DIUKUR TINGKAT CAPAIANNYA • DAPATDIUBAH, APABILA PERLU UNTUK KEMAJUAN • SMART (SPESIFIC. MEASUREABLE, ACHIVEABLE, RESULTORIENTED-TIME BOUND) CONTOH : PADA TAHUN 2010 KETEPATAN PENYERAHAN PRODUK AKAN MENINGKAT SEBESAR 10% (DARI 90 % MENJADI 99%) MELALUI PENGGUNAAN PUSAT-PUSAT YANG TERLOKALISASI

Rencana bersifat adaptif

Perencanaan merupakan kegiatan membangun kesadaran secara bersama dan upaya untuk mencapainya.

Perencanaan berupaya memaksimumkan kemajuan sosial ekonomi politik masyarakat dengan meminimumkan resiko yang terjadi. Perencana mampu mencerahi kapasitas dan masa depan.

Perencanaan bersifat • preskriptif tapi juga eksplanatoris • imajinatif tapi juga bergerak kearah yang diinginkan • tidak semata-mata kausalitas atau analitik semata tapi juga visioner

Kerang acuan Ideal untuk Perencanaan Strategik dan Implementasinya di Bidang Publik (Sumber : Brutom dan Icholson, 1985 : 27) Sasaran dan Kebijakan Nasional • Kebijaksanaan dalam perubahan sosial dan ekonomi

•Implikasi Sektoral • Sumberdaya

Sebagai kerangka acuan bagi

Strategi Regional • Strategi Sosio-ekonomi • Strategi Keuangan

• Strategi Pembangunan

Sebagai kerangka acuan bagi

Implikasi Lokal

• Rencana terinci Lokasi untuk pembangunan dan guna lahan Memberi panduan umum bagi

• Sumberdaya yang diperlukan dan program Alokasi Sumber Daya

Mengkoordinasikan pengembangan dan guna lahan melalui

• Penyusunan program dan tahapan • Distribusi relatif antar proyek Implementasi • Koordinasi dan pengendalian investasi publik/pemerintah dan swasta ke pengembangan fisik

Pemantauan Pengeluaran

Bahan Tenaga Teknologi Baku Kerja Alat Mental Uang

Sumber Daya Alam Sumber Daya Manusia Informasi Teknologi

Rp

Komponen Material Modal

Barang dan Jasa

Rp $

Rp

1 Rp

3

2

Cara Perumusan Strategi • Cara Wirausaha – Fokus pada kesempatan, proaktif – Strategi dikendali pendiri, komprehensif, desisi tegas • Cara Adaptif – Mengatasi masalah – Pemecahan masalah reaktif • Cara Perencanaan – Proaaktif dan antisipatif – Komprehensif sistematik


Environment


§ Lingkungan Tugas



Visi, Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan

Internal


Program

Anggaran Prosedur

Kinerja

Tanggung Jawab Sosial dari Bisnis • Jenis tanggung jawab sosial – – – –

Ekonomi Hukum Etika Kebebasan memilih

• Alasan Bertanggungjawab sosial – – – –

Moralitas Pemurnian kepentingan individu Teori Investasi Mempertahankan otonomi

Analisis Lingkungan Eksternal • Lingkungan Kerja

• Lingkungan Industri • Faktor Strategis Eksternal • Lingkungan Sosial

• Analisis industri • Analisis Kompetitif

• Analisis Kecenderungan

External Environtmental Scanning Analisis Lingkungan Sosial Ekonomi, Sosiokultural, Teknologi, Politik-Hukum Analisis Komunitas

Analisis Kelompok Berkepentingan

Analisis Pasar

Analisis Pesaing

Memilih Faktor Strategis * Kesempatan * Ancaman

Analisis Pemasok

Analisis Pemerintahan

Kekuatan yang Memacu Persaingan Pendatang Baru

Pesaing Industri

Stakeholder

Pembeli

Pemasok Persaingan di antara perusahaan yang sudah ada

Produk Substitusi

Matriks Analisis Kecenderungan Lingkungan Eksternal Ekonomi 1. 2 3. Komunitas Pesaing

Kreditur Pelanggan Karyawan Pemerintah Kelompok Kepentingan Pemegang Saham Pemasok Asosiasi

Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3.

Pemetaan Kelompok Strategis Mata Rantai Industri

Z D

E

Harga

H C

F

B G A

Keleluasan Lini Produk


Environment


§ Lingkungan Tugas



Visi, Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan

Internal


Program

Anggaran Prosedur

Kinerja

Analisis Lingkungan Internal Struktur Kultur Sumberdaya

MANAJEMEN KOLEKTIF

Board of Management Director Manage1

Logistik

Manager 2

Production

Manager 3

Finance

Area

Manager 4

Marketing

Manager 5

ICT

Manajemen Puncak

Pimpinan Kegiatan

Desain Kimbun

Sarana dan Prasarana

Manajer Desain & Lokasi Kimbun

Koordinator

Keuangan & Pendanaan

Budidaya & Produksi




Manufaktur Pengolahan

Pasar & Pemasaran



Lapangan Perencanaan

Penggerak

Perencanaan

Penggerak

Perencanaan

Kelembagaan Pemberdayaan

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Penggerak

Pengorganisasian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Pengorganisasian

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Pengorganisasian

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengendalian

Manajemen Matriks

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

Penganggaran

Pengendalian

Penganggaran

Pengendalian


Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak


Penganggaran

Pengendalian



Penganggaran

Penganggaran



Penganggaran

Pengorganisasian




Penganggaran

Pengorganisasian




Penganggaran

Pengendalian



Penganggaran

Penganggaran



Penganggaran

Pengorganisasian




Penganggaran

Pengorganisasian




Perencanaan

Pengendalian



Perencanaan

Penganggaran



Perencanaan

Pengorganisasian



Infrastruktur

Bag Keuangan

Penganggaran


FISIK

Ekologi

Pengorganisasian

Pengorganisasian


Penganggaran

Pengendalian

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Manajemen Pilar Manajer Desain & Lokasi Kimbun

Perencanaan

Penggerak

Pengorganisasian

Penganggaran

Pengendalian

MANAJEMEN

AREA

INFO

PENGKOORDINASIAN

PENGANGGARAN

PENGORGANISASIAN

PASAR

PENGENDALIAN

LOG

KEU

PENGGERAK

PERENCANAAN

PRO

Kultur/Budaya • Relativism • Naïve Relativism • Role Relativism • Social Group Relativism • Cultural Relativism

KARAKTERISTIK SUMBERDAYA • • • •

DURABILITAS TRANSPARANSI TRANSFERABILITAS REPLIKABILITAS

STRATEGI

KEUNGGULAN KOMPETITIF

KAPABILITAS

SUMBERDAYA

Analisis Lingkungan Internal Profit Impact Marketing Strategy (PIMS) Mata rantai fungsional

Posisi dan Eksistensi Status dan Fungsi Peran dan Kontribusi

Kemampuan Inisiatif, Reaktif, Responsif, Antisipatif,

Daya tarik Industri

Kekuatan bisnis Tinggi

Sedang

Rendah

Tinggi

Pemenang 1

Pemenang 2

Kalah/Men-caricari 3

Sedang

Pemenang – berhati-hati 4 Pencari keuntungan 7

Berhati-hati 5

Pecundang 6

Growth 8

Pecundang 9

Rendah

Daya tarik Industri

Kekuatan bisnis Tinggi

Sedang

Rendah

Tinggi

Growth

Growth

Retrenchment

Sedang

Be carefull

Stability

Retrenchment

Rendah

Growth

Growth

Retrenchment

STRATEGI SAMUDRA MERAH

STRATEGI SAMUDRA BIRU

BERSAING DALAM RUANG PASAR YANG SUDAH ADA

MENCIPTAKAN RUANG PASAR YANG BELUM ADA PESAINGNYA

MEMENANGI KOMPETISI

MENJADIKAN KOMPETISI TIDAK RELEVAN

MENGEKSPLOITASI PERMINTAAN YANG ADA

MENCIPTAKAN DAN MENANGKAP PERMINTAAN BARU

MEMILIH ANTARA NILAI-BIAYA (VALUE-COST TRADE OFF)

MENDOBRAK PERTUKARAN NILAI-BIAYA (VALUE-COST TRADE OFF)

MEMADUKAN KESELURUHAN SISTEM KEGIATAN PERUSAHAAN DENGAN PILIHAN STRATEGIS ANTARA DIFERENSIASI ATAU BIAYA RENDAH

MEMADUKAN KESELURUHAN SISTEM KEGIATAN PERUSAHAAN DENGAN MENGEJAR DIFERENSIASI DAN BIAYA RENDAH

HAPUSKAN Faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri

KURANGI Faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor yang telah DIKURANGI HINGGA di bawah standar industri

KURVA NILAI BARU

CIPTAKAN Faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan

TINGKATKAN Faktor apa yang harus harus ditingkatkan hingga di atas standar industri

Tiga prinsip dalam proses strategi Engagement (keterlibatan emosional) Explanation (Penjelasan) Expectation clarity (Ekspektasi yang jelas) Proses Strategi 1.Keterlibatan, penjelasan, kejelasan ekspektasi 2.Pengakuan Intelektual dan Emosional 3.Kepercayaan dan komitmen 4.Kerjasama sukarela

Perspektif, Tujuan Strategis, dan Ukuran Kinerja Perspektif

Finansial

Pelanggan

Proses Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan Strategis

Ukuran Kinerja

F1

Arus Kas

Arus Kas

F2

Profitabilitas

Keuntungan Bersih Setelah Pajak

F3

Ongkos terendah

Onglos total per liter

F4

Memenuhi Target pertyumbuhan yang menguntungkan

Peningkatan volume penjualan produk

C1

Memuaskan pelanggan

Mystery Shopper Rating, Keluhan dan pujian konsumen

C2

Profitabilitas Pemasar Grosir

Keuntungan kotor Distributor

I1

Pemasaran dan Pengembangan Produk

Keuntungan penjualan kotor per toko

I2

Fokus Tenaga Penjual

Pertemuan Standard terbaru

I3

Pengelolaan Bisnis

Perputaran terminal

I4

Meningkatan EH & S

Jumlah hari yang hilang karena kecelakaan kerja

I5

Kualitas

% nilai skor terminal dari 100% program penilaian kualitas

L1

Keterlibatan organisasi

Survei suasana kerja

L2

Kompetensi Inti dan keterampilan

Kemajuan dari rencana pengembangan

Pertumbuhan Cerdas (SMART GROWTH) Tema Strategis

Solusi Masalah Berbasis Masyarakat

Mengembangkan Manajemen Informasi

Menumbuh kembangkan sumber pajak Meningkatkan produktivitas

Mencapai suasana kerja yang kondusif bagi karyawan

Pengembangan Ekonomi

Mempromosik an kesempatan kerja

Mempromosikan

Memberikan keselamatan dan trasnportasi yang nyaman

Memaksimumkan Rasio Manfaat/Biaya

Infrastruktur Transportasi

Mempertahank an tingkat pajak yang kompetitif

Perpspektif Pembelajaran dan pertumbuhan

Mempercepat proses interaksi pelanggan

Restrukturisasi Pemerintah

Meningkatkan pelayanan publik

Proses Internal

Menjamin Pendanaan/ Mitra Pelayanan

Memperkuatan daerah Permukiman

Perspektif

City Within City

Meningkatkan persepsi ttg keamanan

Perspektif Finansial

Menurunkan Kejahatan

Perspektif Pelanggan

Keamanan Masyarakat

Mempertahankan rating

Meningkatkan

kontak positif

Menutupi kesenjangan keterampilan

Meningkatkan

kapasitas

infrastruktur

Pengukuran Strategis Pengukuran Strategis Tujuan Strategis Perspektif Finansial (F) F1 – Memenuhi ekspektasi pemegang saham F2 – Meningkatkan kinerja operasional F3 – Mencapai pertumbuhan yang menguntungkan F4 – Menurunkan risiko pemegang saham Perspektif Pelanggan (C) C1 – Meningkatkan kinerja agen C2 – Memenuhi target penentu kebijakan Perspektif Proses Internal (1) 11 – Mengembangkan pasar target 12 – Underwrie profitably 13 – Menyesuaikan klaim dengan bisnis 14 – Meningkatkan produktivitas Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (L) L1 – Meningkatkan kompetensi karyawan

Outcomes (Lag Indicators)

Pengendalian Kinerja (Lead Indicators)

Return-on Equity (ROE) Combined Ratio Business Mix (Kombinasi bisnis Catastrophic Losses (kerugian karena bencana) Acquisition/Retention (dibandingkan terhadap rencana) Acquisition/Retention (berdasarkan segmen pasar)

Kinerja agen (dibandingkan terhadap rencana)

Business Mix (berdasarkan segemen pasar) Rasio kerugian Frekuensi klaim Kepelikan klaim Rasio pengeluaran biaya

Pengembangan bisnis (dibandingkan tehd rencana) Underwriting quality audit Audit kualitas klaim Headcount movement Managed spending movement

Produktivitas karyawan

Pengembangan karyawan (dibandingkan terhadap rencana) Ketersediaan teknologi informasi

Survei kepuasan penentu kebijakan


Environment


§ Lingkungan Tugas



Visi, Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan

Internal


Program

Anggaran Prosedur

Kinerja

Persyaratan Strategi Bersaing Generik Strategi Generik

Kepemimpinan Biaya Keseluruhan

Diferensiasi

Fokus

Keterampilan dan Sumber Daya

Persyaratan Umum dan Organisasional

• Investasi modal bertahan dan akses kepada modal • Keterampilan Teknik Proses • Pengawasan Intensif Tenaga Kerja • Produk yang dirancang untuk mudah pembuatannya • Sistem Distribusi rendah Biaya

• Pengendalian Biaya ketat • Laporan pengawasan yang rinci • Tanggung jawab dan organisasi yang terstruktur • Insentif didasarkan atas target kuantitatif

• • • •

Kemampuan pemasaran yang kuat Keahlian teknik produk Kemampuan kuat dalam riset dasar Reputasi perusahaan dalam kepemimpinan kualitas atau teknologi • Tradisi lama industri • Kerjasama yang kuat dari saluran distribusi

• Koordinasi yang kuat antar fungsifungsi dalam R&D, pengembangan produk dan pemasaran • Pengukuran subyektif dan insentif dari ukuran kuantitatif • Fasiltasi untuk menarik tenaga kerja terampil, ilmuwan atu orang kreatif

Kombinasi kebijakan untuk mencapai target strategis

Kombinasi kebijakan untuk mencapai target strategis

Pengaruh Strategi Bisnis Terhadap Strategi Operasi

Strategi Bisnis Perusahaan

Karakteristik Strategi Operasi

• Penekanan yang kuat pada pengurangan dan Penekanan yang kuat pada pengendalian biaya Kepemimpinan Biaya Keseluruhan • Keterampilan Teknik Tinggi • Penekanan kuat pada penghilangan persediaan • Standar produksi tingkat tinggi • Aliran material dan mesin tingkat tinggi

Penekanan yang kuat pada Diferensiasi

• Penekanan kuat pada produk dan jasa bernilai premium • Kompleksitas produk tingkat tinggi • Variasi produk akhir • Keterampilan Teknik Tinggi • Kemampuan kuat dalam riset dasar • Fleksibilitas penjadwalan produksi tingkat tinggi

SPACE MATRIX INTERNAL

RATING EKSTERNAL

KEKUATAN KEUANGAN

RATING

STABILITAS LINGKUNGAN

Likuiditas 75% ROI tinggi Laba setelah pajak positif >25%

+3 4 2

Gempa Bumi berkali-kali 8 RC Kebijakan naiknya harga BBM

-2 -3

Nilai rata-rata

+9/3

Nilai rata-rata

-5/2

KEUNTUNGAN KOMPETITIF Harga 27% lebih murah Mutu dan kualitas ayam sehat Memiliki Koki profesional

Nilai rata-rata

KEKUATAN INDUSTRI -4 -2 -3

-9/3

• Proses teknologi dengan alat RT namun teknologi berkualitas • Suplai Bahan baku ayam terjamin • Biaya transportasi

2

Nilai rata-rata

+6/3

3 1

Grand matrix KU

Agresif

Konservatif

+ 0,5 KI

KK

Defensif

Kompetitif

-1

SL

Implemetasi Stategi


Environment


§ Lingkungan Tugas



Visi, Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan

Internal


Program

Anggaran Prosedur

Kinerja

Perencanaan Strategik dan Implementasinya

SWOT

Realitas

Isyu Strategis

KEPENTINGAN

Jangka Waktu

Strategi

TUJUAN

RENCANA AKSI

PROGRAM

TUJUAN RENCANA ANGGARAN METODE/ CARA

Kegiatan

Mark Graham Brown, 1996

STRATEGIC MEASUREMENT MODEL Mission, Vission, Values

Key Success Factor And Activity Fundamental

Performances Metrics

Objectives/Goals

Strategies

• What is organization • The future goals of the organizatiom • What the organization stands for What the organization needs to focus to beat its competitirs and achieve its vision

A Balances scorecard Past-PresentFuture

The desired annual and longterm levels for each metric Activities implemented to achieve the goal

Proses Perencanaan Strategik (Bryson, Freeman, and Roering 1986, Van de Ven and Roering, 1987)

Daya Tekan dan

Pelanggan dan

•Kekuatan kompetisi

Kecenderungan dari Luar

Pembeli

•Kolaborasi

Rencana untuk melaksanakan

Hasil

Mandat

Lingkungan Eksternal Opportunity and Threat

Aksi Strategi

Strategic Issues

• Usulan Umum

Vision of Success

• Alternatif Praktis

Initial Agreement Misi dan Tatanan Nilai

• Batasan dan Hambatan

Deskripsi organisasi dalam mencapai kesuksesan

Strength and Weakness

• Aksi • Program Kerja

Lingkungan Internal

Sumberdaya

Strategi yang ada

Keragaan

• Manusia

• Keseluruhan

•

• Ekonomi

• Fungsional

• Historis

Hasil

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

4. Implementasi strategi yang dipilih • Elemen yang diperlukan : • Mengembangkan struktur organisasi • •

• • • •

Menyusun anggaran Memberi motivasi:Job Enrichment dan job Enlargement. ( Pengayaan dan Penambahan wawasan) Merancang reward Lingkungan kerja yang kondusif Kebijakan dan prosedur yang mendukung Menerapkan pola kepemimpinan

5. Evaluasi Kinerja • Merupakan Review situasi dan tindakan koreksi. • Implementasi bukan merupakan hasil akhir dari proses manajemen strategik. • Evaluasi diperlukan untuk menilai kinerja.

Jenis Evaluasi • • • • • • •

Ex ante evaluation Ex post evaluation Formative evaluation Summative evaluation Strategic evaluation Operative evaluation Tactic evaluation

Evaluasi Perilaku • • • • • • • • •

Dolphin behaviour Shark behaviour Carp behaviour Breakthrough behaviour Get in behaviour Get out behaviour Take over behaviour Egois Empati

Peningkatan Nilai Saham (Perspektfi Finansial)

Strategi Peningkatan Penerimaan

Strategi Perluasan Pasar (Peningkatan Pangsa Pasar)

Strategi Peningkatan Nilai Bagi Pelanggan

Strategi Peningkatan Produktivitas

Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya

Strategi Peningkatan Utilitas Asset

Contoh Keterkaitan Hubungan Sebab-Akibat dalam Perspektif Finansial

Identifikasi Kebutuhan Pelanggan

Identifikasi Pasar dan Melakukan uji produk

Inovasi Produk

Peluncuran produk akhir ke target pasar Pemasaran dan penjualan produk

Keunggulan Operasional

Pendistribusian produk ke pelanggan Pelayanan Purna Jual

Pemenuhan Kebutuhan Pelanggan Peningkatan Kepuasan pelanggan terus menerus

Pelayanan Pelanggan

Proses Inovasi

Identifikasi Kebutuhan Pelanggan

Identifika -si Pasar

Proses Operasional

Desain Produk

Menciptakan Produk

Menyerah kan Produk

Proses Pelayanan

Pelayanan Pelanggan

Kepuasan pelanggan

Perspektif Internal Bisnis

Peningkatan Pembelajaran dan pertumbuhan organisasi (Perspektfi Learning and Development)

Mempertahankan Orang Kunci

Peningkatan Produktivitas Karyawan

Kepuasan Karyawan

Kompetensi Karyawan

Pelatihan fungsional silang terus menerus

Infrastruktur Teknologi

Pembentukan kelompok belajar

Inovasi dan Pengembangan

Kultur Perusahaan untuk melaksanakan tindakan

Pemberdayaan Karyawan

Pembentukan Tim Fungsional silang

Perspektif Pembelajaran dan Pengembangan

Misi : Good value for smart dressers

Visi : Kapp Ahl as the industry’a leading service company

Perspektif

Strategic Goals

Critical Success Factor

Measurement Strategic

Finansial

Penerimaan Rutin dan tinggi

Mengurang pengeluaran musiman

Laba barang Q1 dan Q3

Kinerja per meter2

Customer

Meningkatnya pangsa pasar

Kecocokan ekspektasi pelanggan Hadiah /buah tangan

Besaran hari barang invetori Laba kotor per meter2 Pangsa pasar

Index kepuasan konsumen Jumlah pengunjung

Internal

Kepuasan kerja karyawan

Kepemimpinan

Lndex kepuasan karyawan

Learning/ Growth/

Penguatan inovasi

Daring to best new ways

Index kepuasan karyawan

Organisasi pembelajaran

Action Plan

Misi : Good value for smart dressers

Visi : Kapp Ahl as the industry’a leading service company

Perspektif

Strategic Goals

Critical Success Factor

Measurement Strategic

Finansial

Penerimaan Rutin dan tinggi

Mengurang pengeluaran musiman

Laba barang Q1 dan Q3

Kinerja per meter2

Customer

Meningkatnya pangsa pasar

Kecocokan ekspektasi pelanggan Hadiah /buah tangan

Besaran hari barang invetori Laba kotor per meter2 Pangsa pasar

Index kepuasan konsumen Jumlah pengunjung

Internal

Kepuasan kerja karyawan

Kepemimpinan

Lndex kepuasan karyawan

Learning/ Growth/

Penguatan inovasi

Daring to best new ways

Index kepuasan karyawan

Organisasi pembelajaran

Action Plan

Strategi Perusahaan

Anggaran Perusahaan (Budget)

Insentif Bagi Manajemen

Perencanaan dan Pembuatan Keputusan

Peninjauan Ulang Hasil-hasil dan Penyesuaian Kembali

Sistem Manajemen Tradisional

Strategi Perusahaan Balance Scorecard Perusahaan

Menyelaraskan organisasi terhadap Strategi Menterjemahkan strategi dalam bentuk operasional Mobilisasi Perubahan, dimulai dari manajemen puncak Membuat strategi sebagai proses peningkatan kontinu Membuat strategi sebagai pekerjaan dan tanggungjawab setiap orang dalam organisasi

Sistem Manajemen Strategis Balance Scorecard

Pengukuran Strategis Tema FINANSIAL TAHAPAN USAHA/ BISNIS

TEMA STRATEGIS PENINGKATAN PENERIMAAN

TEMA STRATEGIS PENINGKATAN PRODUKTIVITAS

TEMA STRATEGIS PENINGKATAN UTILISASI ASET

AWAL (early)

• Tingkat peningkatan Tingkat penjualan penjualan per segmen pasar per karyawan • Prosentase penerimaan dari produk baru dan pelanggan baru

Prosentase investasi terhadap penjualan Prosentase R&D terhadap penjualan

Saat berlangsung (Sustain)

• Pangsapasar dari target • Perbandingan biaya pelanggan produksi terhadap • Profitabilitas dari lini produk pesaing • Profitabilitas dari lini • Tingkat reduksi biaya, pelanggan • Biaya tidak langsung • Prosentase penerimaan dari dibanding penjualan pelanggan baru

• Rasio modla kerja • Tingkat kerja • Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) • Tingkat Utilisai aset

Matang

• Profitabilitas dari lini produk • Biaya per unit produk • Tingkat Pengembalian dan pelanggan • Biaya per unit Investasi • Prosentase pelanggan yang transaksi • (payback pariod) tidak menguntungkan

Rasio Finansial dalam perspektif finansial

Rasio Profitabilitas

ROA ROE Rasio aktivitas Tingkat Perputaran Harta

Keuntungan Kotor/Penjualan Keuntungan Kotor/Penjualan Bersih Keuntungan Kotor/Aset Total Keuntungan Kotor/Modal Sendri

Penjualan/total Harta

Tingkat Hutang Total Hutang/Total Kekayaan Bersih Hutang Jangka pendek/Total Hutang Rasio Likuditas

Rasio Lancar Rasio cepat

Aset Lancar/Hutang Lancar (Aset Lancar-Inventori)/Hutang lancar

Target

Formula

Aktual

Deskripsi

Target Manajemen Perusahaan

Benchmarking : • MENCARI BISNIS DAN ORGANISASI LAIN YANG MELAKUKAN PRAKTEK TERBAIK MENCARI TAHU BAGAIMANA MEREKA MELAKUKANNYA • HASIL BEST PRACTICES DAN TAHU CARANYA DILAKUKAN ADOPSI • MENGADOPSI IDE-IDE DAN PROGRAM SEBAGAI STANDAR UNTUK ORGANISASI • MENINGKATKAN USAHA HINGGA ORGANISASI MENCAPAI BAHKAN MELEBIHI STANDAR

Metode Analisis Kinerja Ukuran kerja yang dielaborasi umumnya mencakup aspek baik tangible factors maupun intangible factors. Sebagai konsekuensinya maka akan dimungkinkan munculnya indikator-indikator kualitatif yang selanjutnya dapat diolah dengan metode tertentu untuk menghasilkan indikator kuantitatif.

Pengukuran kinerja organisasi adalah suatu strategi dan pendekatan terpadu untuk menghasilkan keberhasilan yang berkelanjutan pada suatu organisasi dengan peningkatan kinerja dari orang-orang yang bekerja didalamnya dan dengan mengembangkan kapabilitas kontribusi baik secara tim maupun individu.

Definisi pengukuran kinerja bisnis adalah pendekatan untuk menghasilkan sebuah visi dari suatu maksud dan tujuan dari organisasi, membantu setiap karyawan utuk mengerti dan menyadari kontribusi mereka dalam organisasi dan juga mengelola dan meningkatkan kinerja baik individu maupun organisasi.

1. Suatu ukuran kinerja adalah sebuah matriks yang digunakan untuk mengkuantitatifkan efisiensi dan efektifitas dari sebuah tindakan. 2. Pengukuran kinerja adalah proses kuantifikasi efisiensi dan efektifitas dari sebuah tindakan. 3. Sistem pengukuran kinerja adalah kumpulan matriks yang digunakan untuk mengukur baik efisiensi dan efektifitas dari tindakantindakan.

Metoda Benchmarking Tujuan benchmarking adalah : 1. Menentukan faktor kunci keberhasilan (key success factor). 2. Mendapatkan data dan informasi keunggulan bersaing “best practice” dalam hal produktivitas (productivity), sumber daya fisik (physical resources), sumber daya keuangan (financial resources) dan profitabilitas (profitability).

Benchmarking adalah suatu proses yang sistematis dan berkelanjutan untuk mencari dan memperkenalkan kinerja unggul “best practice” ke dalam organisasi atau industri. Benchmarking bukanlah kegiatan yang berdiri sendiri, atau solusi untuk meningkatkan suatu kinerja yang buruk, melainkan dapat sebagai program perubahan bisnis atau industri yang komplementer terhadap perencanaan strategis.

Salah satu fungsi kunci dari benchmarking adalah menyediakan informasi seberapa jauh kedepan atau ketertinggalan suatu individu bisnis dibandingkan pesaingnya.

Manajemen Strategi. Ery Supriyadi R

Recommend Documents