MANAGEMENT NA DE IJSTIJD

MANAGEMENT NA DE IJSTIJD

De privétisering van het bedrijfsleven vraagt om een nieuwe, meer persoonlijke manier van leidinggeven. De manager gaat communiceren van mens tot mens – en niet meer van baas tot ondergeschikte. De ijstijd lijkt voorbij. Dat de grenzen tussen de privé-wereld en de wereld van het werk steeds diffuser worden, is niet zo vreemd. De strikte scheiding tussen die twee was eigenlijk vreemder. De postmoderne maatschappij integreert weer wat de industriële samenleving zo grondig heeft willen scheiden. Leven en werken horen bij elkaar. Ze zijn van elkaar te onderscheiden, maar niet te scheiden. Verderop in dit artikel zal duidelijk worden dat de ontwikkeling die een mens doormaakt in zijn professionele loopbaan sterke overeenkomsten vertoont met de ontwikkelingen die een mens privé doormaakt. In dit artikel wordt ingegaan op de huidige veranderingen binnen vooral Nederlandse organisaties. Het simpele containerbegrip ´coachend leidinggeven´, waarmee deze verandering vaak wordt omschreven, is méér dan een nieuwe mode. Voor de manager die gewend is om top-down te sturen is coachen een hele omslag. Wie authentiek wil coachen zal heel anders naar zichzelf en anderen moeten kijken. En kan dat wel, manager én coach zijn?

MANAGEMENT IS HAR DLOPEN IN SPAGAAT

Management is geen baan maar gekkenwerk. De omzet moet omhoog, de kosten omlaag. De aandeelhouders willen geld zien op de beurs, de werknemers op hun loonstrookje en de klanten willen korting. Wie in dit spanningsveld als manager zijn weg een beetje heeft gevonden, moet tegenwoordig ook nog eens kunnen coachen. Moet in staat zijn om het

persoonlijke op belangrijke momenten te laten prevaleren boven het zakelijke en zo vertrouwen te winnen bij de medewerkers. Maar toch de bedrijfsresultaten elk jaar opkrikken. Wie van hardlopen in spagaat houdt, moet zeker manager worden. De enorme hoeveelheid literatuur en de tientallen hei-sessies waarin de nieuwste eieren van Columbus over coaching worden gelegd, wijzen er op dat coachend leidinggeven op zijn minst lastig is. Een aantal essentiële zaken moet de manager wel beheersen, zoals gesprekstechnieken en psychologisch inzicht. Maar al die boeken, cursussen en workshops over coachend leidinggeven hebben geen beduidend betere managers opgeleverd. De manager blijft in het spanningsveld van alledag uiteindelijk op zichzelf aangewezen. Zijn kennis van zaken, intuïtie, manipulatie, inzet, levenswijsheid, karakter, sex-appeal, intelligentie, humor, of zijn gebrek aan dit alles, bepalen zijn succes. Niet zijn diploma´s.

DE PRIVÉTISERING VAN HET BEDRIJFSLEVEN De medewerker van vandaag is vaak goed opgeleid. Hij is creatief, eigenzinnig en stelt zich soeverein op. Blinde gehoorzaamheid aan de leidinggevende vindt hij iets van de vorige eeuw. De strikte top-down sturing accepteert hij steeds minder. Hij moet overtuigd worden. Hij gaat met de organisatie een relatie aan, waarin niets vast staat. Salaris speelt nog steeds een dominante rol, overige arbeidsvoorwaarden ook. Maar dat is steeds minder het hele verhaal. Salaris en arbeidsvoorwaarden zijn de fundamenten. Daarna moet er nog een heel gebouw komen aan menselijke relaties, aan cultuur en sfeer, aan persoonlijke en professionele uitdagingen. De manager heeft er een paradox bij. De medewerker wil centraal staan, terwijl de doelstelling van de organisatie onveranderd is: meer productie tegen lagere kosten. Dat zou moeten leiden tot een organisatie die meer op een machine lijkt dan op een verzameling unieke individuen. Maar de medewerker vertikt het langer om de helft van zichzelf thuis te laten als hij naar zijn werk gaat. Hij is niet alleen een onderdeel van een geolied apparaat, hij wil als compleet en authentiek mens aangesproken worden. Als de manager goede medewerkers wil behouden en nieuwe wil aantrekken, dan moet hij nieuw gedrag vertonen. Gebakjes halen voor de harde werkers. Tissues bij de hand voor persoonlijke crises. Een grap op zijn tijd. En weten waar de grens ligt. De manager is geen ijzeren Hein en geen watje. Hij is echt. Authentiek. Hoe is hij dat geworden? Op de hei?

2

TOP DOWN STUREN: FOSSIEL MET TOEKOMST Top-down sturen veronderstelt macht. Een functie, positie en voldoende rugdekking. De juiste achternaam of een charismatische persoonlijkheid willen ook nog wel eens helpen. Maar eenmaal uitgeoefend boet macht snel aan effectiviteit in. En daarbij: macht en humor verdragen elkaar slecht. De top-down gestuurde organisatie duwt informele en persoonlijke communicatie uit het gezichtsveld. Daar zijn de beroemde wandelgangen voor. Maar in die wandelgangen wordt de machts-manager na verloop van tijd uitgelachen, waardoor zijn machtsbasis langzaam maar zeker verdampt. Organisaties hebben lang een zekere autarkie gekend. Soeverein beheerden ze alles en allen binnen hun poorten. Vakbonden en andere actoren hebben het gezicht van deze soevereiniteit in de loop der jaren een vriendelijker aanzien gegeven, maar wezenlijk in tact gelaten. Nu vallen de muren echter in snel tempo om. Nieuwe organisaties ontwikkelen zich ´web-achtig´, moedigen initiatieven aan, beperken zich niet tot bepaalde goederen of diensten. De IT-bedrijven verkopen ook management-advies. De accountancy ook IT. De virtuele boekwinkel ook meubels. De supermarkt ook pc´s en bankdiensten. Organisaties staan voor een tweesprong. Verkramping richting autisme, of ontspanning richting autonomie. Beide vormen kennen een top-down sturing, maar in de praktijk ziet dat er heel verschillend uit. De autistische organisatie houdt de grenzen met de buitenwereld gesloten. De externe werkelijkheid wordt genegeerd. We doen het zoals we het altijd deden. We waaien niet met elke wind mee. Overheidsorganisaties, maar ook financiële instellingen, onderwijs- en gezondheidsinstellingen en veel productiebedrijven hebben sterk autistische neigingen. Ze hebben een eigen werkelijkheid gecreëerd, waarin sommigen het voor het zeggen hebben en de anderen moeten luisteren. Signalen vanuit de markt worden genegeerd. Het zal wel weer overwaaien, wordt er gedacht. Wie denkt dat top-down sturen op basis van rol of functie of andere uiterlijke macht de toekomst heeft, heeft een autistisch wereldbeeld. De autonome organisatie daarentegen heeft open grenzen. Het lijkt meer op een optocht die deels gepland is, deels spontaan ontstaat. De optocht verandert voortdurend, alle neuzen staan alleen op een meta-niveau één kant uit: de optocht-zelf is het doel van de optocht. Binnen de voorstelling staat elke neus de eigen kant op. Iedere deelnemer draagt op

3

volstrekt unieke wijze bij aan het succes van de onderneming. De eigen kracht wordt gestimuleerd. Er is sprake van een door ieder zélf gekozen gehoorzaamheid aan de ´topdown´-doelstelling. Hier wordt wel degelijk top-down gestuurd. Niet door daarvoor aangestelde functionarissen, maar door een gemeenschappelijk geadopteerde code. In dit specifieke geval de code van de optocht. In nieuwe organisaties wordt deze code niet alleen op hoog abstract niveau (visionair, spiritueel) geformuleerd, maar ook op zeer concreet niveau (omzet, winst). De medewerkers – die steeds meer professionals worden, met eigen verantwoordelijkheid – weten zelf heel goed wat er van ze verwacht wordt. Als iemand ze dat nog moet vertellen is er iets heel grondig mis. De manager is er niet meer om de medewerkers te controleren of ze wel aan het werk zijn, maar om ze te coachen richting topprestaties. De traditionele manager is een uitstervend ras. Het interessante aan de succesvolle bedrijven van de laatste jaren is dat hun kernprocessen sterk geautomatiseerd zijn, terwijl de structuur plat is en de cultuur informeel en open. Bij de inrichting van de organisatie wordt kennelijk niet langer het kernproces als dominant element gekozen maar de verlangde cultuur. Anders zou de strikt hiërarchische organisatievorm gekozen zijn, die traditioneel veel beter past bij geautomatiseerde kernprocessen. Maar wellicht hoeven we het niet meer te hebben over het belang van de omzet, de klanten, de bedrijfsdoelstellingen. Dat is misschien wel onze eer te na. Ze zijn ´taken for granted´. We willen het hebben over hoe we hier samenwerken, over onderling vertrouwen, over netwerken, over onze ontwikkeling en de samenhang daarvan met de ontwikkeling van het bedrijf Zo´n open en informele cultuur veronderstelt een coachende wijze van aansturen. De manager – of ´senior´ zoals hij steeds vaker gaat heten – stelt zich niet meer boven de medewerker op, maar naast hem. Om vrijblijvendheid en therapeutisch gezwatel te voorkomen moet de open en informele cultuur formeel worden ingebed in een geëxpliciteerde nieuwe vorm van communicatie. Coachend leidinggeven is hier een voorbeeld van. De vraag is echter: wat is coachend leidinggeven nou precies? En wat moet de manager kunnen om zijn medewerkers te coachen?

4

LEVENSWIJSHEID: NERGENS TE KOOP MAAR DUUR BETAALD

Wie top-down wilde sturen had niet zo heel veel nodig. Kennis van zaken, een paar diploma´s, en een functie. Daar valt aan te komen. Je controleert strak en geeft je mensen duidelijke opdrachten. Je blijft formeel, een beetje op afstand. Maar wie coachend wil sturen heeft het heel wat lastiger. Als coach moet je ook ruimte maken voor de informele werkelijkheid. Hier zitten twee mensen. Geen twee functionarissen die ergens verderop, na vijf uur, ook nog mensen zijn. De coachende manager legitimeert zich niet langer aan zijn macht, maar aan zijn persoonlijke kracht. Zijn authenticiteit. Natuurlijk is het verstandig als hij ook de technieken van een goed coachend gesprek onder de knie heeft, maar daar gaat het niet om. Hij moet tevoorschijn komen, voorbeeld willen zijn. Niet alles beter willen weten en kunnen, waardoor de medewerker alleen maar ontzag voelt en zichzelf een stommerik waant. Hij moet ´echt´ zijn en daarmee ook de medewerker tot echtheid uitnodigen. Er mogen fouten gemaakt worden. Of liever: er moeten fouten gemaakt worden, anders leeft de organisatie niet. De manager heeft niet langer de pretentie perfect te zijn. Dat hij niet perfect is, is overigens voor de medewerkers geen nieuws. Dat hij het toegeeft echter wel. En dat hij zich er niet voor schaamt, maakt hem vreemd genoeg tot wie hij wilde zijn: een echt mens voor wie andere mensen willen werken. Hoe maakt de manager zich deze authentieke houding eigen, binnen het verband van de organisatie? Hier blijkt zeldzame moed voor nodig. De genoemde authenticiteit is diep in ons verankerd en hoeft eigenlijk alleen aangeboord te worden. Maar vaak zijn het de kwetsuren, missers, en andere pijnlijke ervaringen die ons aan het denken hebben gezet en ons hebben gemaakt tot wie we nu zijn. Verscholen achter onze rollen en functies, achter onze autoriteit en positie, zijn we minder kwetsbaar geworden. We associëren authentiek gedrag dan ook onbewust met kwetsbaarheid en zijn bang belachelijk gevonden te worden als we werkelijk tevoorschijn komen. Er blijkt een verborgen voordeel te verschuilen achter de door zo verfoeide neiging om de helft van onszelf maar thuis te laten: veiligheid en een air van onkwetsbaarheid. Al eerder is de moderne organisatie vergeleken met een optocht. Organisaties van de toekomst lijken meer op het carnaval in Rio dan op de piramide van Gizeh. Wellicht kan de metafoor iets worden verfijnd. De organisatie van de toekomst trekt als een stam door een

5

werkelijk en een virtueel landschap vol mogelijkheden en bedreigingen. In plaats van van A naar B te trekken, langs de kortst mogelijke weg, zoals de huidige bedrijven zich verplaatsen aan de hand van jaarplannen en targets, zwerft de stam door de verschillende landschappen, voortdurend koerszoekend, en vanuit een innerlijk sturingsbesef beslissingen nemend over de volgende stappen. Een innerlijk gedragen code stuurt deze beslissingen. Welke stap past op een natuurlijke wijze bij onze identiteit. Wat willen wij, maar ook: wat wil ´er´ met ons? De toekomst mag caleidoscopisch en mozaïsch zijn. De markt internationaliseert, diversifieert, en onze potentiële afnemers zijn wispelturig en onvoorspelbaar geworden. Tegenstellingen worden niet langer afgewezen maar verwelkomd. Loyaliteit aan de organisatie gaat betekenen: je hele creatieve vermogen willen aanboren, i.p.v. de baas gehoorzamen. Men gaat er van uit dat de waarheid omtrent de te volgen koers zelfevident is. Als de ´waarheid´ is gezegd, zal iedereen dat ervaren innerlijk weten. Wellicht is deze vorm van beslissingen nemen, van spreken en vooral luisteren wel een innerlijke democratie. Niet de meerderheid beslist, niet de machthebber beslist, maar een innerlijk ervaren gevoel van congruentie geeft de doorslag.

MANAGEMENT ALS INWIJDINGSWEG

Aan de eerder genoemde top-down sturing ligt een psychologisch paradigma ten grondslag. De manager neemt de positie in van de volwassene, de controlerende ouder. De medewerker wordt in de kind-positie gedwongen en dient te gehoorzamen. Hij hoeft alleen de eigen uitvoerende taken te overzien. Op veel eigen initiatief wordt geen prijs gesteld. Hij wordt beloond met veiligheid. De organisatie biedt rust, reinheid en regelmaat. De loonschalen zijn helder en het pensioen wacht aan de einder. De meer coachende houding veronderstelt dat beiden, manager en medewerker, dit psychologisch paradigma verlaten. De manager beweegt van machtig ouderschap richting relativerende ouderdom, de medewerker van veilige kinderlijkheid richting adolescentie. De manager durft authentiek en oprecht de medewerker de ruimte te geven om zichzelf te worden, binnen redelijke grenzen. De medewerker durft meer verantwoordelijkheid te nemen, zichtbaarder te worden, initiatief te nemen, zelf na te denken.

6

De belangrijkste persoonlijke overgangen in het persoonlijke en het professionele leven worden hieronder kort uitgewerkt.

Volwassene: ouderschap verantwoordelijkheid Organisatie: top-down management

2e overgang

3e overgang

Adolescentie: vragen naar identiteit Organisatie: professional

Ouderdom: humor en wijsheid Organisatie: coach

4e overgang

1e overgang

Kind: spel en tijdloos Zorg en aandacht Organisatie: uitvoerend medewerker

OVERGANGEN ZIJN BELANGRIJKER DAN DE FASEN ZELF De taak van de organisatie is niet langer om rust te creëren en een overzichtelijke werkelijkheid. Het is een platitude van jewelste inmiddels: maar de enige constante in organisaties van vandaag is verandering. Schaalvergroting, inspelen op nieuwe markten en diensten, E-commerce en internationalisering vergen voortdurend nieuwe impulsen in de bedrijfsvoering.

7

Niet langer ligt de nadruk op heldere taakomschrijving, afbakening van functies en op de rolverdeling tussen manager en medewerkers, maar op het faciliteren van de overgangen die elke medewerker doorloopt in zijn functioneren. Hieronder een beknopte beschrijving van elk van die overgangen, zowel in het persoonlijke als in het professionele leven.

1. De eerste overgang: van kind naar adolescent. Het kind wordt geslachtsrijp, nadert de lichamelijke volwassenheid. Hoewel de lichamelijke groei tot nu toe fenomenaal is geweest, van baby tot puber, vindt hier een diepe transformatie plaats. Allereerst is er het verlies van de kinderlijke onschuld. Het spel wordt hier afgelegd. Er is ook verlies. De jeugd had de tijd moeten zijn van veiligheid, groei en onbezorgdheid. Dat was er niet voor iedereen. Maar alles wat er niet is geweest wordt erkend en losgelaten. Wat niet was zal ook nooit komen. Wat was komt nooit meer terug. Het kind is nu voor ieder herkenbaar de volgende fase ingegaan en wordt als aankomend volwassene zichtbaar. Voor de lichamelijke en emotionele onrust, die in deze periode aan de orde zullen zijn, zal tijd en ruimte gegeven worden om te experimenteren. Het kind is als adolescent nadrukkelijk een sociaal wezen geworden. In onze cultuur voltrekt deze overgang zich meestal in stilte en vol schaamte. De sexuele rijping is een bron van onrust en genot. We zwijgen er het liefste over. En als we er over spreken is het besmuikt, of in grappen en grollen. Voor veel mensen begint hier een zekere schaamte rond hun eigen zichtbaarheid. Ze zijn bang gezien te worden, kunnen niet volop laten zien hoe mooi, sterk en bijzonder ze zijn. Ze schamen zich daarvoor. Staan liever achteraan op een feestje en hoeven niet zo nodig op de voorgrond om een speech af te steken. Toch gromt er iets in ze, want diep van binnen weten ze dat ze zeker net zo veel – zo niet méér – te melden hebben dan die mensen met een grote mond. Maar ja… In organisaties vindt hier de overgang plaats van ´uitvoerend medewerker´ richting de jonge professional. De professional beheerst zijn vak, maar heeft nog hulp nodig om zich in de context van het bedrijf of de bedrijfstak een eigen plek te veroveren. Hij moet nog tastend uitproberen wie hij wil zijn. Coachen als activiteit is hier zeer op zijn plek. Voor een aankomende professional kan een organisatie ook een herkansing bieden voor zijn eigen

8

groei. Wie op grond van zijn kwaliteiten op zijn werk wél wordt gezien, ervaart dat vaak als een enorme opluchting.

2. De tweede overgang: van adolescent naar volwassene. In alle culturen is dit de lastigste overgang, omdat hij immers geen duidelijke lichamelijke component heeft. De adolescent heeft in alles het voorkomen van de volwassene, maar hij moet voor die volwassenheid zelf nog kiezen. Dat betekent dat hij een eigen identiteit moet aannemen. De adolescent heeft de ruimte gehad om te experimenteren met verschillende vormen van identiteit, nu moet hij kiezen. Meer primitieve samenleving richten hun inwijdingsrituelen nadrukkelijk op deze overgang. De jongeling wordt meestal een aantal dagen in volstrekte eenzaamheid in de natuur achtergelaten. Zonder eten, soms ook zonder drinken. Er is geen sociale context meer om hem te verankeren aan een bepaalde identiteit. Zijn identiteit zal van binnenuit moeten komen. Symbolisch legt hij alle attributen die hem herinneren aan zijn sociale leven van zich af. Nu is het tijd om te dromen, open te staan. De aanwezigheid van dieren, het weer, elk voorval krijgt een mythische lading. Hij lijdt. Honger en dorst kerven zich in hem. Misschien voedt hij zichzelf door zich de liefde te herinneren die zijn deel is geweest. Misschien staat hij doodsangsten uit. In elk geval komt hij terug, met een verhaal. Hij heeft ervaren hoe het is om op zichzelf teruggeworpen te zijn, in een qua eten en drinken karig landschap, maar in een betekenisvol heelal. De ouderen luisteren naar zijn verhaal, als getuigen. Ze spiegelen het hem terug en geven hem een nieuwe naam die hem aan zijn volwassen status verankert. In onze maatschappij werkt dat overigens niet anders: een nieuwe rol levert een nieuwe functie (professionele naam) op en markeert vaak verbazingwekkende veranderingen in het gedrag en het gezag van de individuele medewerker. In het kiezen van een naam en het terughoren van zijn verhaal, treedt de jongeling het tijdperk van de volwassenheid in. De tijd van vragen is afgesloten. Het belang van de anderen gaat nu vóór. De stam is afhankelijk van zijn kracht, zijn anticipatie-vermogen, zijn zorg voor de kinderen, letterlijk en figuurlijk. Hier geeft hij voor het eerst terug wat de stam hem al die jaren gegeven heeft: leven. Zijn vruchtbaarheid is nog heel lichamelijk, zijn kracht is op zijn hoogtepunt.

9

In onze cultuur vindt deze overgang bijna terloops plaats. De adolescent moet zelf deze betekenis geven aan zijn afstuderen, zijn eerste baan, zijn huwelijk of de geboorte van kinderen. In organisaties vinden we hier de professional die management-verantwoordelijkheid gaat dragen. Hij gaat nu nieuwe medewerkers aansturen en neemt beslissingen op een wijze die niet alleen hem zelf dient, maar vooral de organisatie als geheel. Als het goed is. In veel organisaties is de overgang naar een management-functie echter vooral gedreven door eigenbelang. Status en beloning zijn vaak krachtiger drijfveren dan zorg voor de medewerkers die aan de manager zijn toevertrouwd. Toch wordt hier duidelijk of de manager ook leiderschapskwaliteiten heeft. Kan hij voorbij zijn eigenbelang kijken? Durft hij het belang van zijn medewerkers, van de maatschappij, van de toekomstige generaties mee te wegen?

3. De derde overgang: van volwassene naar oudere. Deze overgang is weer sterk hormonaal bepaald, vooral bij vrouwen. De vruchtbaarheid van de volwassene wordt steeds minder fysiek en steeds meer geestelijk. De oudere mens draagt veel bij aan de innerlijke samenhang en sturing van de leef- en werkgemeenschap. Levenswijsheid, gezonde humor en relativering zijn hier de kernbegrippen. Geestelijke en lichamelijke zorg, hulp bij ziekte, geboorte, dood.

In onze cultuur wordt deze overgang zoveel mogelijk afgehouden. De connotatie van het begrip ´overgang´ of menopause is negatief. Er lijkt alleen maar verlies te zijn. Verlies van jeugdige uitstraling, kracht, capaciteit om te scoren. De wijsheid wordt niet verwelkomd. Het eindelijk mogen laten vallen van pretenties is geen opluchting maar verlies. We zijn wat we zijn, niet minder en niet meer. Dat lijken we maar moeizaam te accepteren. In organisaties is het navenant een probleem. De manager mag niet relativeren. Wie op een andere versnelling met een lager toerental verder wil, moet toch maar eens gaan denken aan vervroegd uittreden. Hier laten organisaties een enorm potentieel liggen. Begrijpelijk waar het gaat om de meer autistische organisaties. Die moeten van wijsheid en relativering niet veel hebben. De nieuwe en meer autonome organisaties doen er goed aan gebruik te maken van hun ´ouderen´.

10

4. De vierde overgang: van ouderdom naar nieuw leven De dood meldt zich. Het leven is ten volle geleefd. De oudere maakt plaats voor nieuw leven, soms uit eigen keuze. Versterven is een normaal gebruik geweest, wanneer een ouder mens vond dat hij de groep niet langer tot last kon zijn. Hier is het moment om afscheid te nemen van de organisatie. Pensioen, vut. Het kan een enorm feest zijn, waarbij de geestelijke erfenis van de vertrekkende collega benoemd, erkend en eventueel verdeeld kan worden. Wie neemt de fakkel over?

BEDRIJFSMATIGER LEVEN Er is al eerder op gewezen: de overgangen in een mensenleven zijn gegeven. Men kan ervoor kiezen om ze in het geheim of in het openbaar te ondergaan, men kan erin meebewegen of zich ertegen verzetten. Maar de seizoenen hebben toch hun loop en geen enkel thema kan worden overgeslagen. Niet de schaamte, de vragen en het zoeken van de adolescentie. Niet de doodsangst die voorafgaat aan het kiezen van de eigen levenskoers en het dragen van verantwoordelijkheid van de volwassenheid. Niet het verlies aan kracht en het opgeven van pretenties van de ouderdom. En niet de overgave, aan het eind. Het leven is een inwijdingsweg, die men bewust en gericht kan ondergaan. In die zin kan het persoonlijk leven ook wat ´bedrijfsmatiger´ worden gestuurd, door ons meer te richten op de universele kanten van de vraagstukken die we zo persoonlijk en op ons eigen houtje menen te moeten doorleven. Deze weg maken we niet alleen in ons persoonlijk leven door, maar ook in onze professionele ontwikkeling. Dat we vandaag de dag de zin er niet van in zien om ons persoonlijk en professioneel leven zo nadrukkelijke te scheiden, ligt dan ook zeer voor de hand. De thema´s en vraagstukken zijn identiek. Niet dat er geen onderscheid te maken valt. Men kan op het professionele ´wiel´ wel twintig rondjes maken, terwijl de grote wijzerplaat van het biologische leven veel langzamer tikt. En niet dat de verschillende levensfasen zo strikt af te perken zijn: gelukkig hebben veel professionals best een aantal coachings-kwaliteiten en beperken humor en relativering zich niet tot de ouderdom…

11

Maar authentiek en verbindend leiderschap, echte wijsheid en het vermogen anderen te inspireren, bereikt men niet door boeken te lezen of opleidingen te volgen. Alleen door het leven met grote aandacht te leven valt hier vooruitgang te boeken, zodat we niet letterlijk oud hoeven te worden voor de wijsheid ons genadig in zich opneemt.

Ben Verheijden VerheijdenAdvies Nicolaas Maeslaan 18 1701 NW Heerhugowaard 0725740395 [email protected]

12