MAKALAH PENERAPAN ANALISIS BALANCED SCORECARD PADA PENILAIAN KERJA PT. SIDOMUNCUL SEMARANG
Disusun Oleh : FINA SILFIANI
(3133065)
M. LUTFI RIVAI
(3133099)
RIZAL FRIDAUS
(3133057)
SILVI PUTRI RAHAYU
(3133058)
JURUSAN AKUNTANSI POLITEKNIK POS INDONESIA BANDUNG 2015
KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat rahmatNya penyusunan makalah dengan judul PENERAPAN ANALISIS BALANCED SCORECARD PADA PENILAIAN KERJA PT. SIDOMUNCULSEMARANG ini dapat diselesaikan dengan baik. Dan berkat rahmat-Nya kami mendapatkan pengetahuan dan wawasan sehingga kami menjadi tahu tentang pentingnya mempelajari analisis balanced scorecard, dan perlunya kita mengenal cara penerapannya. Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada para narasumber dari sejumlah informasi yang kami dapatkan dari PT Sido Muncul. Selain itu kami juga mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada dosen pembimbing kami dalam pembuatan makalah kali ini. Kami pun menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan baik dari segi tulisan ataupun materi yang disampaikan. Untuk itu saran dan kritik yang bersifat membangun senantiasa kami terima dengan hati terbuka. Semoga tulisan ini dapat memberikan informasi dan wawasan kepada anda sekalian, sehingga akan bermanfaat untuk para pembacanya, akhir kata kami ucapkan terima kasih.
Bandung, 18 Mei 2015
Penyusun
BAB I PENDAHULUAN I.
LATAR BELAKANG Menurut Mulyadi (2001), konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan
pekembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu : kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari dua aspek yaitu: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, dan dari intern maupun ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran dari visi dan strategi perusahaan. Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard, dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada perusahaan. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis (Maman Suhendra, 2004), sehingga Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan bahwa penilaian kinerja keuangan maupun nonkeuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Menurut (Kaplan dan Norton, 2000) perusahaan menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk menghasilkan proses manajemen seperti : 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
Menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena tujuan tersebut dibutuhkanlah kinerja karyawan yang baik. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka.
Balanced Scorecard sebagai dasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. 1.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard Dalam perencanaan strategi jangka panjang, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap : perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan. Adapun fungsi setiap tahap sebagai berikut : 1. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi. Perumusan strategi akan menghasilkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi berdasarkan hasil trendwatching dan analisis SWOT. 2. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk menghasilkan sasaran dan inisiatif strategik dengan empat atribut : komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. 3. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai alat untuk menjabarkan inisiatif strategik
ke
dalam
program,
mengevaluasi
ketercapaian
sasaran
strategik,
mengevaluasi efektivitas inisiatif stategik dalam mewujudkan sasaran strategik, dan mengalokasi sumber daya dalam jangka panjang. 4. Tahap penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana laba jangka pendek. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran. 5. Tahap pengimplementasian ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. 6. Tahap pemantauan berfungsi sebagai pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik apakah pelaksanaan tersebut memberikan umpan balik seperti seberapa jauh target tercapai, sasaran strategik telah terwujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat dicapai. 1.2 Langkah-Langkah Membangun Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat proses empat langkah yang digunakan perusahaan untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang berhasil yaitu : 1. Menentukan arsitektur ukuran Perusahan harus memilih seseorang yang akan berperan sebagai arsitek, atau pimpinan proyek bagi scorecard. Arsitek ini akan memiliki dan memelihara kerangka kerja, filosofi, dan metodologi untuk merancang dan mengembangkan scorecard. Tugas dari arsitek adalah memilih unit organisasi yang sesuai dan mengidentifikasi keterkaitan korporasi. 2. Membangun konsensus di seputar tujuan strategis Pada langkah ini arsitek menyiapkan berbagai bahan lata belakang Balanced Scorecard maupun dokumen internal mengenai visi, misi, dan strategi perusahaan. Setelah bahan-bahan tersebut ditinjau oleh senior eksekutif, kemudian tugas arsitek adalah melaksanakan wawancara dengan para manajer dan melakukan sesi sintesis dengan para anggota tim perancang lainnya, selanjutnya arsitek melaksanakan pertemuan dengan manajemen puncak untuk mendapatkan konsensus terhadap scorecard. 3. Memilih dan merancang ukuran Pada tahap ini arsitek bekerja bersama dengan setiap subgrup untuk menentukkan ukuran empat perspektif pada Balanced Scorecard yang paling baik dalam mengkomunikasikan maskud sebuah strategi.
4. Membuat rencana pelaksanaan Dalam
membuat
rencana
pelaksanaan,
tahap
pertama
adalah
mengembangkan rencana pelaksanaan yang terkait dengan data base dan sistem informasi, serta bagaimana mengkomunikasian Balanced Scorecard ke seluruh perusahaan. 1.3 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain, yaitu customers, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan 2. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. 3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. 4. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian secara cepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajemen tentang kinerja bisnis. Penilaian kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000). 1.4 Perspektif Keuangan Perspektif keuangan pada Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran financial perusahaan dalam pencapaian perbaikan pada strategi perusahaan, implementasi dan
pelaksanaannya yang dapat memberikan kontribusi peningkatan keuntungan perusahaan, sehingga dapat menunjukkan peningkatan kinerja keuangan perusahaan. Penilaian kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2000). Dari tahap-tahap siklus kehidupan bisnis tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda, yaitu : 1. Berkembang (Growth) Pada tahap awal, suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang memiliki potensi untuk berkembang. Dalam tahap ini, perusahaan beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Oleh sebab itu, lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru. 2. Bertahan (Sustain) Pada tahap kedua ini, perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan Return On Investment (ROI) dan Economic Value Added (EVA). 3. Panen (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi di masa lalu. Dalam mengukur perspektif keuangan, manajemen perusahaan dapat menggunakan analisis rasio sebagai alat ukur kinerja keuangan perusahaan. Adapun rasio yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Rasio Likuiditas Rasio likuiditas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki. Ukuran rasio yang digunakan untuk mengukur rasio likuiditas adalah Current Ratio, Quick Ratio, dan Cash Ratio. 2. Rasio Solvabilitas Rasio solvabilitas yang disebut juga sebagai rasio leverage mengukur perbandingan dana yang memiliki perusahaan dengan dana yang dipinjam dari kredit
perusahaan tersebut. Rasio yang digunakan untuk mengukur rasio solvabilitas yaitu Total Debt to Equity Ratio dan Total Debt to Total Asset Ratio. 3. Rasio Profitabilitas Rasio profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba. Ukuran yang dipakai untuk menghitung rasio profitabilitas yaitu Gross Profit Margin, Net Profit Margin, Return On Investment, dan Return on Equity. 4. Rasio Pertumbuhan Rasio pertumbuhan menghitung besarnya tingkat pertumbuhan perusahaan dalam suatu periode tertentu. Rasio yang digunakan untuk menghitung rasio pertumbuhan adalah rasio laba terhadap saham beredar (EPS), rasio harga saham terhadap laba per lembar saham (P/E Ratio), rasio harga saham. 1.5 Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. (Hanuma, 2010) menyatakan bahwa perspektif ini merupakan leading indikator. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Kaplan dan Norton (2000) menjelaskan bahwa ada dua kelompok pengukuran yang menjadi tolok ukur kinerja didalam perspektif pelanggan, yaitu : 1. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group) : 1
Pangsa pasar, yang mengukur seberapa besar proporsi penjualan pada segmen pasar tertentu yang dapat dikuasai oleh perusahaan. Retensi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan
hubungan
dengan
pelanggan-
pelanggan lama. Akuisisi pelanggan, yang mengukur seberapa
banyak
perusahaan
berhasil
menarik
pelanggan-pelanggan baru. 2
Tingkat kepuasan pelanggan, yang mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan. Tingkat profitabilitas pelanggan, yang mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan kepada pelanggan. 2. Kelompok Pengukuran Nilai Pelanggan (customer value proposition) :
3
Atribut produk/jasa, fungsionalitas produk/jasa, harga, dan mutu. Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Citra dan Reputasi, menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan.
1.6 Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasikan proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham. Melalui perspektif ini memungkinkan manajer untuk dapat mengidentifikasi seberapa baik bisnis mereka dapat berjalan dan berkembang, serta dapat mengetahui apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan keinginan para pelanggan. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama. Secara umum Kaplan dan Norton (2000) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu : 1. Proses Inovasi Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Kemudian dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai, perusahaan
merancang
dan
mengembangkan
produk
dan
jasa
baru
yang
memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi. 2. Proses Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. 3. Proses Layanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran. Pada awalnya hubungan antar persepektif tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen. Dengan adanya peningkatan produktivitas dan
komitmen dari personel, maka kualitas proses layanan pelanggan akan meningkat, personel dapat menjalankan teknologi mutakhir (state of art technology), serta dapat menjalankan proses layanan pelanggan yang terintegrasi, yang terdapat di perspektif proses bisnis internal. Adanya tiga sasaran strategik yang terdapat di perspektif proses bisnis internal, yaitu meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan, state of art technology, dan terintegrasikannya proses layanan pelanggan, maka hal tersebut akan meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, akan meningkatkan kecepatan layanan, dan akan meningkatkan pula kualitas hubungan antara perusahaan, yang terlihat di perspektif pelanggan. Dengan meningkatnya kepercayaan dari pelanggan, maka tidak menutup kemungkinan pelanggan menjadi repeat buyers dan akan memberitahu rekannya atas kepuasan yang diperolehnya dari jasa perusahaan tersebut, sehingga diharapkan akan menambah pelanggan baru. Kemudian adanya kecepatan layanan dan peningkatan kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggan, akan mengurangi biaya untuk melayani pelanggan. Hal ini akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan adanya peningkatan pendapatan penjualan dan berkurangnya biaya, yang akhirnya mengakibatkan pertumbuhan Return On Investment (ROI). 1.7 Perbedaan antara Perusahaan Berbasis Penilaian kinerja Tradisional dengan Perusahaan Berbasis Konsep Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007), ada empat perbedaan mendasar antara manajemen strategik tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard : orientasi, tahapan, lingkup dan koheren. 1. Orientasi Manajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer. Hal ini akan menyebabkan strategi perusahaan tidak mampu memantau perubahaan kebutuhan customer, karena semua stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan. Dalam manajemen strategik tradisional strategi perusahaan dipacu oleh pesaing, bukan customer, sehingga langkah-langkah yang ditempuh lebih untuk mengalahkan pesaing, bukan untuk memuaskan kebutuhan customer. Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard lebih berorientasi ke customer. Strategi perusahaan berbasis Balanced Scorecard ini dipacu oleh usaha untuk menghasilkan value terbaik bagi customer, sehingga menuntut manajemen untuk mencari inisiatif strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuaskan kebutuhan konsumen, kemudian menjabarkan inisiatif tersebut kedalam langkahlangkah taktikal dan operasional. 2. Tahapan
Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap yaitu : perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, dan pengimplementasian, sedangkan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap yaitu : perumusan strategik, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian dan pemantauan. Tahapan-tahapan tersebut bertujuan untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang sesuai dengan visi,misi dan strategi perusahaan.
3. Lingkup Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit yaitu : hanya berfokus ke perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard mencakup lingkup yang luas dengan menggunakan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. 4. Koherensi Dalam manajemen strategik tradisional , koherensi keluaran yang dihasilkan oleh tahap perencanaan strategik, penyusunan program dan penyusunan anggaran tidak dianggap penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar sasaran-sasaran strategik, dan diantara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik lain tidak dibangun hubungan sebab akibat. Bahkan di antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran strategi dan inisiatif strategik. Berbeda dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard yang memandang penting seluruh hal tersebut. II.
TUJUAN untuk mengetahui kinerja PT. Sidomunculbila diukur dengan menggunakan
balanced scorecard. III.
MANFAAT
1. Bagi penulis, untuk menambah pengetahuan serta pengalaman tentang penerapan balanced scorecard dalam perusahaan. 2. Bagi perusahaan, memberikan masukan yang berguna bagi perusahaan agar mengukur kinerjanya secara menyeluruh sehingga dapat memberikan keuntungan dalam jangka panjang. 3. Bagi pembaca, sebagai informasi yang berguna agar dapat mengetahui tentang bagaimana balanced scorecard diterapkan dalam perusahaan.
BAB II PEMBAHASAN A. Gambaran Umum Perusahaan 2.1 Latar Belakang Perusahaan dan Industri Ibu rahmat sulistio, pendiri pabrik jamu sido muncul, lahir di solo pada tahun 1893. Beliau sudah sejak kecil mempunyai kebiasaan minum jamu yang diramu menurut resep pengobatan tradisional jawa, jamu yang berasal dari leluhur dan diwariskan turun temurun berbekal warisan pengetahuan resep dari leluhur, pengenalannya yang mendalam tentang bahan-bahan jamu dan minatnya yang sangat besar dalam pengobatan tradisional, beliau memulai usahanya dengan membuka toko bahan-bahan jamu di jalan sentul yogyakarta pada tahun 1930-1949, karena situasi politik yang tidak menentu, beliau beserta keluarganya pindah ke semarang dengan membuka sebuah pabrik jamu serbuk di jalan bugangan 25 semarang. Beliau memberi nama untuk usahanya yang baru tersebut sebuah nama jamu yaitu sidomuncul yang artinya adalah impian yang terwujud. Pada tahun 1956 usahanya dipindahkan kejalan mlatentrenggulun 104 semarang dan tahun 1870 sidomuncul diubah statusnya dari perusahaan perseorangan menjadi perseroan terbatas dengan nama industry jamu dan farmasi, lokasi pabrik di jalan mlatentrenggulun dipindahkan kejalan industri II no 19a jalan raya demak km 4 semarang dengan luas tanah 20.000 m2 dan luas bangunan 14.000 m2. Saat ini PT. Sidomuncul adalah perusahaan jamu dengan jumlah produksi dan penjualan terbesar di indonesia, Karena tempat terbatas dan perkembangan pasar yang pesat serta untuk mengantisipasi era globalisasi maka lokasi pabrik di perluas di desak lepujati, kabupaten semarang dengan luas tanah 200.000 m2 dan luas bangunan 45.000 m2. 2.2 Daerah Pemasaran Daerah pemasaran PT. Sidomuncul meliputi jawa, sumatra, sulawesi, dan kalimantan. Untuk pemasaran keluar negeri meliputi malaysia, singapura, jepang, thailand dan beberapa negara di eropa untuk peminat perorangan. Sistem pemasaran yang selama ini dilakukan oleh PT. Sidomuncul adalah menggunakan salesman sebagai promosi dimana mereka bekerja baik didalam maupun luar kota. Selain itu, PT. Sidomuncul mengandalkan depot, kedai/warung jamu sebagai ujung tombak pemasarannya.
1.3 Struktur Organisasi PT. Industri Jamu Sido Muncul, Semarang Gambar 3.1
Direktur
DirekturEksekutif
Manajerumum
Manajerpembelian Manajerteknikdanservis Manajerpersonalia
Kabagpersonalia
bengkel
Sub divisi II
Manajerproduksi
Manajerdistribusi
PenanggungjawabproduksiPengawasmutu Penelitiandanpengembangan
Divisiobattradisional
Sub divisi I
Manajerkeuangan
Divisifarmasi
Sub divisi III
DivisikosmetikDivisimakanandanminuman
Sub divisipil
Tugas dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi tersebut adalah sebagai berikut : Direktur -
Menetapkan kebijaksanaan umum perusahaan Membuat rencana sesuai dengan tujuan perusahaan Melakukan pengawasan terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan
Direktur eksekutif -
Membantu tugas direktur untuk kelancaran jalannya perusahaan Memimpin dan mengkoordinasi seluruh kegiatan perusahaan
Manajer umum Melaksanakan kebijaksanaan yang dibuat oleh direktur eksekutif dan bertanggung jawab kepadanya
Manajer pembelian -
Melakukan pembelian barang-barang dan jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan
-
yang meliputi : mesin-mesin, alat-alat dan suku cadang serta bahan baku Mengirimkan surat penerimaan dan penawaran barang kepada supplier Mengeluarkan order pembelian Memeriksa faktur mengenai kebenaran dan kuantitasnya
Manajer teknik dan servis -
Bertanggungjawab atas kelancaran mesin untuk berproduksi dan kendaraan Memperkirakan penggantian mesin dan kendaraan
Manajer personalia -
Bertanggungjawab dalam hal kepegawaian, seperti : penerimaan, penempatan dan
-
pelatihan karyawan baru Mengatur kesejaheraan para karyawan Mengatur pemutusan hubungan kerja sama dengan karyawan
Manajer keuangan -
Mencatat semua transaksi yang terjadi dari semua bagian, baik mengenai
-
penerimaan ataupun pengeluaran Memeriksa neraca dan laba rugi
Manajer produksi -
Bertanggung jawab atas kelancaran proses produksi perusahaan Memperhatikan mutu serta volume produksi yang optimal Bagian penelitian dan pengembangan (litbang) Mencari hal-hal yang baru untuk meningkatkan mutu produk yang dihasilkan
Bagian penanggungjawab produksi Mempertanggungjawabkan pelaksanaan proses produk sisa sampai hasil produksi tersebut siap dipakai Bagian pengawas mutu Melakukan pengawasan kualitas/mutu terhadap barang-barang hasil produksi
Kabag personalia Membantu tugas-tugas manajer personalia sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh manajer personalia
Divisi obat tradisional -
Membantu bagian penanggung jawab produksi dalam hal pengolahan obat-obat
-
tradisional Membawahi sub divisi I,II,III dan sub divisi pil dan tablet
Divisi farmasi Membantu bagian penanggungajawab produksi dalam bidang farmasi Divisi kosmetik Membantu bagian penanggungjawab produksi dalam bidang kosmetik yang dihasilkan oleh bagian produksi Divisi makanan dan minuman Membantu bagian penanggungjawab produksi dalam bidang makanan dan minuman, yaitu obat-obatan yang telah dihasilkan Bengkel Memperbaiki mesin-mesin dan kendaraan yang rusak Manajer distribusi -
Mengatur rencana agar produk yang dipasarkan dapat cepat diterima masyarakat Mengatur cara-cara pemasaran produk agar volume penjualan meningkat Memperluas daerah pemasaran produk
B. Gambaran Khusus Perusahaan 2.2.1 Proses Produksi PT Sido Muncul Bahan baku yang digunakan berasal dari tumbuh-tumbuhan asli yang merupakan hasil pertanian dan hasil bumi Indonesia. Bahan baku dipilih yang baik kualitasnya dan telah diuji laboratorium, apakah bahan-bahan tersebut memenuhi syarat. Bahan baku yang digunakan meliputi : -
Golongan daun-daunan : daun kumis kucing, daun kemujung, daun kejibeling, daun cengkeh, daun alang-alang, daun sembiroto, daun jambu biji, daun meniran,
-
daun kemukus Golongan buah-buahan : cabe, laos, temulawak, temugiring, temu hitam, dan
-
gadung Golongan biji-bijian : merica hitam dan putih, biji delima dan kencur Golongan kulit buah-buahan : kulit jeruk nipis dan jeruk parut Golongan kayu-kayuan : kayu doro laut, kayumanis, kayu putih dan kayu pepet
-
Golongan akar-akaran : akar alang-alang Bahan penolong meliputi : Asam manis, menthol, ekstrak madu, minyak adas, minyak gondopuro, champoid cristal, minyak wangi dan essense.
Urutan produksi jamu adalah sebagai berikut : -
Pemilihan bahan baku Sortasi (tahap pemilihan, pencucian, pengeringan) Peracikan dan pencampuran bahan Giling kasar Untuk jamu serbuk : penggorengan, giling halus, pencampuran bahan-bahan,
-
packing primer, packing sekunder Untuk jamu cair : ekstraksi, ekstrak kental, pembuatan cairan, pencampuran
-
dengan sirup, pemasakan, packing primer, packing sekunder Untuk jamu tablet, kapsul, danpil : ekstraksi, ekstrakkental, pembuatan kapsul/tablet/pil, pencampuran dengan bahan pembantu, granulasi, pentabletan, striping, packing perimer, packing sekunder
Semua proses produksi selalu diawasi dan terdapat quality control, jamu harus dibungkus dengan P.L foil kemudian dimasukkan kedalam kantong etiket bergambar (merk). Untuk setiap 10 bungkus jamu dimasukkan ke kantong plastic, sedangkan tiap 5 bungkus plastic dipack dalam satu karton kecil. 2.2.2 Keadaan Karyawan PT Sido Muncul Jumlah karyawan yang ada pada PT SidoMuncul berjumlah 3000 orang yang terdiridari 1 direktur, 1 direktur eksekutif, 1 manajer umum, 6 manajer divisi, 8 bagian karyawan di bagian pembelian, 12 karyawan di bagian bengkel, 15 karyawan di bagian personalia, 14 karyawan di bagian keuangan, 50 karyawan di bagian produksi, 3 supervisor, 22 salesman, 5 karyawan di bagian gudang, 12 driver, 15 orang satpam dan sekitar 2000 buruh. PT. Sidomuncul menetapkan jam kerja selama 7 jam setiap hari atau 40 jam per minggu, selebihnya dihitung sebagai kerja lembur, hari minggu dan hari besar nasional karyawan diliburkan oleh perusahaan. C. Pembahasan Balance Scorecard 2.3.1
Perspektif Keuangan
Untuk mengetahui apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak, yang perlu dilakukan adalah menganalisi laporan keuangan perusahaan. Sasaran keuangan berbeda-beda tergantung dari tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Ketiga tahapan siklus bisnis itu antara laingrowth, sustain, dan harvest. Saat ini PT. Sidomuncul berada dalam
tahap sustain, dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Sasaran keuangan pada tahap sustain lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Dalam penelitian perspektif keuangan yang dianalisis adalah laporan keuangan tahun 2013 dan 2014. Hasil perhitungan ratio keuangan PT. Sidomuncul2013 dan 2014. RASIO A. Rasio Likuiditas 1. Current rasio 2. Cash rasio 3. Quick rasio B. Rasio Aktifitas 1. Inventory turn over 2. Average collection period 3. Total Asset turn over C. Rasio Leverage 1. Debt Rasio 2. Debt to Equity rasio
2013
2014
7,28 4,76 6,40
10,051 4,59 8,51
3,7 kali 95,42 kali 0,59 kali
3,72 kali 145,49 kali 0,58 kali
6,46 % 12,41 %
11,04 % 6,91 %
D. Rasio Profitabilitas 1. Gross profit Margin 2. Operating Profit margin 3. Net profit margin 4. Return on investment 5. Return on Equity
38,87 % 35,23 % 23,42 % 25,34 % 17,36 % 19,72 % 10,25 % 11,57 % 11,75 % 12,37 % Penjelasan variabel-variabel tersebut adalah sebagai berikut ini : Perspektif keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin dan Operating Margin.
A. Return on Investment Tingkat pengembalian investasi dari pendapatan operasi atau yang biasa disebut dengan ROI yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. ROI dapat dikatakan baik jika rata-rata industrinya sebesar 9,8% (Keown, 2008). Pada PT. Sidomuncul tahun 2013 memiliki ROI sebesar 10,25 % dan pada tahun 2014 sebesar 11,57 % sehingga perusahaan mengalami kenaikan sebesar 1,32 %. B. Profit Margin Profit margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba usaha dalam hubungannya dengan penjualan untuk mengetahui efisiensi pasar. Profit margin dapat dikatakan baik jika rata-rata nilainya sebesar 8,3% (Keown, 2008).
Semakin tinggi nilai profit margin semakin baik, karena dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi. Pada tahun 2013 PT. Sidomuncul memiliki profit margin sebesar 17,36 % dan pada tahun 2014 memiliki sebesar 19,72 %. Pada kali ini perusahaan mengalami kenaikan sebesar 2,36 %. C. Operating Ratio Merupakan biaya operasi dibagi dengan penjualan bersih, dan dinyatakan dalam persen. Biaya operasi sendiri terdiri dari HPP ditambah dengan beban usaha. Semakin tinggi operating ratio, menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan biaya yang dimiliki dalam menghasilkan penjualan bersih. Pada tahun 2013 PT. Sidomunculmemiliki operating rasio sebesar 23,42 % dan pada tahun 2014 sebesar 25,34 %. Hal ini berarti perusahaan mengalami kenaikan sebesar 1,92 %. 3.2 Perspektif Pelanggan Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan pelanggan, dengan mengukur seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan. Data diperoleh dengan penyebaran kuesioner kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likert menunjukkan angka diatas 3. Sejauh ini kami tidak dapat memperoleh informasi mengenai kepuasan pelanggan, hanya saja kami mengetahui bahwa pendistribusian produk Sido Muncul kepada para pengecer dilakukan secara maksimal dapat kami peroleh informasi tersebut dari pihak sido muncul bahwa perusahaan mengutamakan kepuasan pelanggan.
1.3.2
Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal penilaian kinerja dilihat dari
bagaimana cara perusahaan memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para pelanggannya, yaitu kemampuan perusahaan didalam menciptakan produk-produk baru (inovasi) dan kualitas proses internal yang tinggi (proses operasi). 1. Inovasi PT. Sido Muncul memiliki kemampuan yang baik didalam menciptakan produkproduk baru yang sesuai dengan kebuthan pelanggan, dan terus berusaha menyediakan berbagai variasi produk untuk melengkapi jajaran produk yang ada. Saat ini PT. Sidomuncul memiliki kurang lebih 156 macam jamu, baik itu dalam bentuk kapsul, serbuk maupun cair. 2. Proses Operasi Proses operasi dalam metode balanced scorecard memperlihatkan semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan. Dalam penelitian sasaran yang dicapai
adalah terciptanya kualitas proses internal yag tinggi oleh perusahaan melalui peningkatan kualitas produk, penurunan waktu produksi serta pengiriman yang tepat waktu kepada para pelanggannya. Tolak ukur yang digunakan antara lain : a. Kualitas bahan baku yang digunkana oleh perusahaan Kualitas produk selalu diawasi setiap bagian dalam proses produksi, pengendalian kualitas meliputi tahapan sebagai berikut : - Bahan baku Bahan baku dari supplier dalam bentuk simplisia harus diteliti apakah -
-
berjamur atau tidak dan diperiksa kadar airnya Peracikan Peracikan bahan baku harus sesuai dengan resepnya Pencampuran Pengawasan kualitas saat bahan baku dicampur dengan sirup dan bahan pembantu, Packing primer dan sekunder Pemeriksaan atas kualitas dilakukan oleh departemen produksi yang bertugas untuk mengkoordinir proses produksi dari bahan baku (bahan mentah) sampai dengan barang jadi-masuk gudang produksi-masuk gudang penjualan
(ekspedisi).
Selain
daripada
itu
departemen
produksi
bertanggung jawab terhadap quality control (QC), test yang dilakukan meliputi : Bahan jamu Organoleptis (warna, bau, rasa) Prosentase kadar air Prosentase kadar abu - Giling/Ayak Organoleptis (warna, bau, rasa) Prosentase kadar air Presentase kadar abu Kehalusan serbuk - Pembungkusan Prosentase kadar air Prosentasi kadar abu Kerapian pengemasan b. Mutu peralatan produksi/mesin serta fasilitas yang digunakan Didalam melaksanakan proses produksinya, perusahaan selalu berusaha untuk -
meningkatkan mutu peralatan produksi mesin, hal ini terbukti dengan kerusakan mesin yang jarang terjadi. c. Pemeliharaan produk oleh perusahaan Pemeliharaan produk oleh perusahaan dilimpahkan pada bagian gudang dan diusahakan agar produk tidak terlalu lama menumpuk di gudang, sehingga mutu produk yang akan dijual tetap terjaga serta tidak menimbulkan biaya pemeliharaan yang cukup besar. d. Layanan terhadap penggantian produk yang rusak Layanan terhadap penggantian produk yang rusak diusahakan secepat mungkin oleh perusahaan, biasanya dalam jangka waktu kurang lebih 3 hari, jadi begitu
proses retur selesai barang pengganti tersebut bisa langsung dikirim atau bahkan bila barang pengganti produk yang rusak tersebut sudah tersedia maka dapat langsung ditukar pada hari itu juga melalui tenaga pemasaran yang bersangkutan. PT. Sidomunculharus terus berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik lagi kepada pelanggannya dalam hal penanganan produk rusak karena menurut hasil kuisioner penilaian rata-rata tingkat kepuasan peanggan yang dibagikan kepada beberapa pengecer PT. Sidomunculdalam sampel nilai yang dicapai belum menunjukkan hasil yang memuaskan, jadi perusahaan harus lebih berhati-hati lagi didalam menangani maslah ini. e. Jangka waktu penyelesaian masalah dengan pelanggan Jangka waktu yang diperlukan perusahaan didalam
menyelesaikan
permasalahan dengan pelanggannya (baik itu mengenai produk maupun kayawannya) yang ada didalam kota bisa diselesaikan dalam jangka waktu 1 hari, namun bila berada diluar kota bisa memakan waktu 2 sampai dengan 3 hari, namun hal tersebut belum tentu karena jumlah komplain yang didapat juga menentukan lamanya waktu penyelesaian masalah. 1.3.3
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi
organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya. 1. Kemampuan Pegawai Besarnya insentif yang diberikan harus sesuai dengan apa yang telah dikerjakan oleh karyawan, misalnya perusahaan memberikan insentif tambahan bagi para karyawan yang melakukan kerja lembur, memberikan bonus bagi tenaga pemasaran yang menjual produk melebihi omzet yang ditetapkan dan memberikan peningkatan gaji bagi karyawan yang dianggap berpertasi dan telah bekerja cukup lama pada perusahaan. Disamping itu untuk menjaga resiko dalam bekerja maka semua karyawan mendapatkan jaminan kesejahteraan kerja yang berupa asuransi tenaga kerja (ASTEK). PT. Sidomunculdisamping gaji juga memberikan kepada pegawainya jaminan sosial yang berupa : (1) Pemberian cuti - Cuti haid = 2 hari/bulan - Cuti hamil = 3 bulan - Cuti tahunan = 12 hari/tahun (2) Bantuan pengobatan Bila karyawan sakit/mendapat kecelakaan pada waktu bekerja baik didalam maupun diluar perusahaan, maka biaya pengobatan akan ditanggung oleh perusahaan. Bantuan pengobatan ini khusus berlaku untuk karyawan sendiri dan tidak termasuk keluarga karyawan. (3) Tunjungan hari raya
Pada setiap hari raya Idul Fitri para karyawan diberikan tunjangan hari raya serta bingkisan yang besarnya disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. Para karyawan juga merasa puas dengan pelatihan-pelatihan (training) yang diberikan perusahaan, dengan adanya training pada karyawan baru akan dapat memberikan manfaat yang sangat besar. Para karyawan merasa telah terlatih dan siap untuk bekerja didalam perusahaan sesuai dengan tugasnya masing-masing sehingga mereka tidak akan banyak melakukan kesalahan dalam pekerjaannya. PT. Sidomunculmemberikan pelatihan yang barupa basic training kepada para salesman dan driver sebelum bekerja diperusahaan. Sedangkan pelatihan management improvement diberikan kepada direktur, direktur eksekutif, manajer umum, manajer divisi dan supervisor. Fasilitas-fasilitas yang diberikan oleh perusahaan juga sudah cukup baik, PT. Sidomuncul selain dirancang dengan teknologi jamu modern. Juga ditunjang dengan fasilitas-fasilitas perusahaan yang berupa perpustakaan yang lengkap mengenai tanaman berkhasiat obat, budidaya tanaman obat/kebun percobaan, laboratorium penelitian dan pengujian. Klinik pengobatan tradisional Indonesia. Fasilitas yang lain berupa tersedianya tempat kerja yang nyaman sehingga para karyawan dapat lebih leluasa lagi dalam menjalankan pekerjaannya. Jika ada masalah dengan karyawan maka perusahaan akan dengan cepat menyelesaikannya, sehingga suasana kerja dapat lebih baik lagi dan juga akan tercipta komunikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan. a. Produktivitas Karyawan Untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan maka perusahaan perlu mempunyai kemampuan didalam memantau hasil kerja para karyawannya. Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji, selain daripada itu penilaian memberikan suatu peluang bagi atasan dan bawahan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. Selama ini PT. Sidomuncul melakukan pemantuan secara periodik terhadap hasil kerja para karyawannya, karyawan ditiap-tiap bagian dinilai oleh kepala bagian yang bersangkutan dan setiap 1 bulan sekali kepala masing-masing bagian melaporkan hasil evaluasi tersebut kepada direktur. Penilaian dan pemantuan oleh masing-masing kepala bagian ini dilakukan setiap hari denga cara melakukan pengecekan tugas-tugas yang dijalankan (misal : pada bagian penjualan, check nota-nota penjualan, laporan pengeluaran barang, menegcek keterlambatan pembuatan laporan oleh karyawan dibagian yang bersangkutan, dan sebagainya). Secara umum produktivitas karyawan PT. SidomunculSemarang sudah baik,
produktivitas
karyawan bulanan PT. Sidomunculdiukur dari jumlah absensi
disamping pemantauan yang dilakukan oleh masing-masing kepala bagian, sedangkan produktivitas karyawan harian PT. Sidomunculdiukur dari pencapaian target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Disamping mengadakan penilaian secara periodik,
untuk
dapat
meningkatkan produktivitas sebaiknya perusahaan perlu memperhatikan 2 faktor, faktor
utama
yang
berhubungan
langsung
dengan
karyawan
itu
sendiri(pencapaian, pengakuan, kerja, tanggung jawab dan pertumbuhan promosi) yang cenderung memberi kepuasan kepada pekerja dan faktor tambahan yang berupa upah, penyeliaan, kebijakan perusahaan serta kondisi kerja. Namun yang terpenting untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan adalah besarnya insentif upah yang diberikan, disamping prestasi kerja (performance) juga menentukan. Hal ini berdasarkan asumsi bahwa produktivitas adalah sasaran manajemen, bukan tenaga kerja. Pekerja menginginkan penghargaan ekonomi yang nyata (upah dan keuntungan), keamanan pekerjaan dan lingkungan kerja yang cocok. Rencana insentif upah adalah suatu cara untuk menjelaskan bahwa kedua belah pihak akan beruntung dengan meningkatnya produktivitas. 1. Kemampuan Sistem Informasi a. Tingkat Ketersediaan Informasi Sistem infromasi yang digunakan oleh PT. Sidomuncul Semarang sebagian besar telah memakai sistem komputerisasi, terutama untuk bagian keuangan dan produksi, pencatatan data secara manual hanya dilakukan sebagai cadangan saja untuk berjaga-jaga apabila komputer yang digunakan untuk menyimpan data tersebut rusak atau untuk menghindari kemungkinan adanya data yang tidak tersimpan dikomputer karena adanya kesalahan teknis. b. Tingkat Ketepatan Informasi yang Tersedia Infromasi yang tersedia selalu tepat pada saat dibutuhkan, karena semua transaksi yang terjadi selalu mempunyai arsip tersendiri dengan bernomor urut dan tembusannya disimpan oleh bagian-bagian yang berkepentingan,
sehingga
akan
memudahkan
bagi
pihak
yang
membutuhkaninformasi tersebut, disamping itu arsip-arsip tersebut tersimpan dengan rapi dalam file komputer tersendiri. c. Jangka Waktu Untuk Memperoleh Informasi yang Dibutuhkan Waktu yang digunakan untuk memperoleh infromasi yang dibutuhkan apabila tidak ada kerusakan pada komputer masih tergolong cepat, sehingga tidak akan menjadi masalah jika suatu ketika ada yang membutuhkan data/laporan beberapa periode yang lalu.
BAB III KESIMPULAN Berdasarkan pembahasan yang telah disajikan pada bab sebelumnya, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut : a. Proses produksi yang dilaksanakan oleh PT. Sidomuncul yaitu dengan menggunakan bahan baku tradisional yang berasal dari tumbuh-tumbuhan asli
yang berasal dari hasil pertanian asli Indonesia dengan berbagai uji laboratorium yang berteknologi tinggi sehingga bahan baku yang digunakan dapat terjamin keasliannya. Dari semua bagian tanaman digunakan sebagai bahan baku seperti; akar, batang, daun, ranting, bunga, dll. PT. Sidomuncultidak hanya menggunakan bahan baku asli dari tanaman Indonesia tetapi didatangkan dari supplier juga. b. Dalam Perspektif keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin dan Operating Margin dan juga dengan menggunakan metode perbandingan dari tahun sebekumnya. c. Dalam perspektif Proses Bisnis Internal yang diteliti yaitu dibagian inovasi dan operasi perusahaan terhadap barang yang di produksi. Dalam inovasi nya PT. Sidomuncul memproduksi berbagai jenis jamu yang akan dipasarkan sesuai dengan kebutuhan kemajuan jaman. Sementara dalam operasinya PT. Sidomuncul memperlihatkan semua proses produksinya sehingga pengukuran keberhasilan dapat terlihat sangat objektif. d. Kesejahteraan yang disediakan untuk para pegawainya sangat menunjang karena perusahaan mengadakan semua kebuthan para pegawai seperti jaminan kesehatan, keselamatan kerja,dll. Selain itu sistem informasi juga sangat berkembang sehingga sangat mudah dalam mencari informasi perusahaan.
Daftar Pustaka http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/balanced-scorecard-definisi-konsepdan.html http://eprints.unika.ac.id/1148/ materi AKUNTANSI MANAJEMEN BAB 11 http://yuniastuti40e.blogstudent.mb.ipb.ac.id/
