magyar verzió Kompendium A kis és mikrovállalkozások innovatív szakoktatási megközelítése

magyar verzió

Kompendium A kis és mikrovállalkozások innovatív szakoktatási megközelítése

ők

ia d ás

CD

m

al

El s

www.trainsme.net

-ROM

-

Kompendium Innovatív szakmai képzési szemléletmódok a kis- és mikrovállalkozásoknál

www.trainsme.net innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szerkesztők: TrainSME projektpartnerek

Szerzők: Johann LAISTER és Brigitte ZÖRWEG, MERIG (AT), www.merig.org Foteini PSARRA, ATLANTIS (GR), www.atlantisresearch.gr Bernd PEVESTORF, ITF (DE), www.itf-schwerin.de Arttu VAINIO, LEVÓN (FI), www.uwasa.fi Věra HAVLĺČKOVÁ, NTF (CZ), www.nvf.cz Petya ATSINOVA és Darina DRAGANOVA, REDA (BG), www.szeda.bg A TrainSME a projektet az Európai Tanács és az Osztrák Köztársaság Gazdasági és Munkaügyi Minisztériumának támogatásával finanszírozták. A jelen kiadvány csupán a szerzők véleményét tükrözi, és a Tanács nem tehető felelőssé az itt található információk felhasználásáért. Grafika, szedés és szerkezet: Werbeagentur Stephan Sonnleitner Nyomtatás és kötés: Medien Fabrik Graz Minden jog fenntartva © TrainSME Konzorcium, Graz, 2007. február

innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Tartalomjegyzék

Tartalomjegyzék Bemutatkozás ........................................................................................1 Összefoglalás.........................................................................................4 A képzési igények elemzése ..................................................................6 ATrainSME vizsgálat végrehajtása ....................................................7 Következtetések ..............................................................................10 TrainSME eszköztár szemléletmód .....................................................13 "Kezdjünk hozzá!" útmutató..............................................................13 "Kézikönyv szakembereknek" ..........................................................20 Kiegészítő jellemzők ........................................................................25 Technikai megjegyzések és beállítások ............................................25 Következő lépések ...........................................................................26 Esettanulmányok .................................................................................27 Jó gyakorlati példa: … az osztrák tapasztalat....................................27 Jó gyakorlati példa: … a bolgár tapasztalat .......................................29 Jó gyakorlati példa: … a cseh tapasztalat..........................................31 Jó gyakorlati példa: … a görög tapasztalat ........................................33 Jó gyakorlati példa: … a magyar tapasztalat .....................................34 Jó gyakorlati példa: … a német tapasztalat .......................................36 Értékelés...............................................................................................39 Az eszköztár és az eredeti célok értékelése ......................................39 Az előzetes kísérleti értékelések összefoglalása ..............................41 Az végleges kísérleti értékelések összefoglalása .............................43

MELLÉKLET A továbbképzési igényekre vonatkozó alapvető megjegyzések ..........................................................................I Készségfejlesztésről szóló anyagok.................................................XVI Vállalati stratégia..............................................................................XLVI Kompetenciák ...................................................................................LXV Az alkalmazottak készségeinek értékelése ...................................LXXII Szójegyzék..................................................................................LXXXVII

HIVATKOZÁSOK Hivatkozások...........................................................................................i



Bemutatkozás

Bemutatkozás 2004-ben a TrainSME (innovatív szakmai képzési szemléletmódok a kisés mikrovállalkozások számára) kísérleti projekt pénzügyi támogatást kapott a Leonardo da Vinci program keretében. A projekt 2004 októberében kezdődött mintegy 30 hónapos időtartammal. Ez a kompendium a TrainSME projekt egyik végterméke. A kompendium átfogó képet nyújt a projektről, kiemeli annak legfontosabb megállapításait, és részletesen bemutatja a TrainSME eszköztárat, amely csatolva CD-ROM formájában is megtalálható. Az élethosszig tartó tanulás és a szakmai képzés az innováció és a fejlesztési folyamatok legfontosabb indikátorai, és ezáltal az európai gazdaság motorjai. Ugyanakkor a szakmai képzés versenyképes előnyt biztosít a vállalkozások számára, valamint az adott alkalmazott humán kapacitását is növeli. Az innovációs folyamatok elősegítése és az innovatív környezet kialakítása érdekében a műszaki, az elméleti és az együttműködési tudás, valamint készségek nélkülözhetetlenek. A legtöbb közepes és nagyobb vállalkozásnál a humánerőforrás-fejlesztés igen magas szintű. Azonban a legtöbb kis- és mikrovállalkozásnál még mindig látható, hogy a folyamatos személyzeti fejlesztésnek nem tulajdonítanak jelentőséget.

háttér

A TrainSME projekt célja, hogy javítsa a szakmai képzést a kis- és különösen a mikrovállalkozások esetében, azáltal, hogy innovatív eszközöket biztosít az alkalmazottak képzési igényeinek értékeléséhez. A projekt célja az is, hogy felhívja a figyelmet a szakmai képzés előnyeire. A TrainSME legfőbb célkitűzése a vállalkozások innovatív potenciáljának elősegítése keresletorientált szakmai képzési programok által. A TrainSME a kis- (< 50 alkalmazott) és különösen a mikrovállalkozások (< 10 alkalmazott) speciális helyzetére fókuszál. A projekt előkészítési fázisban a leginkább a vezetőkre/a kis- és mikrovállalkozások tulajdonosaira (elsődleges célcsoport) koncentráltunk, és másodlagos célcsoportként azonosítottuk az oktatókat és a képzési intézményeket. A projektmunka során a célcsoport definíciója kissé megváltozott. Az információterjesztő és figyelemfelkeltő tevékenységek fő célcsoportja továbbra is a kis- és mikrovállalkozások vezetői maradtak. Ugyanakkor a TrainSME eszköztár potenciális felhasználócsoportja az oktatók és képzési intézmények mellett magában foglalta a képzési tanácsadókat is. Ezek a csoportok nagy érdeklődést tanusítottak a projekt iránt, és úgy értékelték az eszköztárat, mint a döntéshozók számára nyújtott jó lehetőséget, amely segítséget nyújthat a jövőbeni humánerőforrásfejlesztési stratégiák kialakításához.

1 innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

célcsoport(ok)

Bemutatkozás

szemléletmód

A TrainSME projekt a projekten belül három párhuzamosan futó fázist „Projekt menedzsment”, „Összegzés és értékelés” és „Terjesztés” valamint három, ismétlődő elemekkel rendelkező, egymást követő fázist „Elemzések”, „Útmutatók, eszközök, kompendium” és „Kísérleti tevékenységek” vázol fel a fő fejlesztési folyamatok szervezésére. A projekt első lépése az volt, hogy minden partnerországban elvégezték a képzési igények felmérését, hogy ellenőrizzék, hogy a kis- és mikrovállalkozásoknál milyen eszközök hiányoznak a képzési területen. A vizsgálat eredményeit és következtetéseit kombinálták a partnerek tapasztalataival, kialakították az első útmutatókat a képzési igények értékeléséhez, valamint kidolgozták a TrainSME eszköztárat. A projekt folyamán ezek az útmutatók különböző cikkek, projekteredmények és az értékelő kérdőívek által felvetett témákhoz kapcsolódó információk azonosításához vezettek. Mindezen anyagok alkották a TrainSME eszköztár első tervezetét. Az első tervezetet a konzorcium három partneréhez (amelyek kis- és középvállalkozások) juttatták el, valamint 17 szakértőhöz és öt céghez, akiktől hozzáfűzéseket és fejlesztési javaslatokat vártak. Az eszköztár a javaslatok alapján módosításra került és így készült el a végleges verzió. Az eszköztár végleges verzióját ezt követően a partnerországokban működő 40 cég képviselői ellenőrizték, valamint eljuttatták 20 szakmai képzéssel foglalkozó szakértőhöz. A második kör eredményeképpen elkészült a TrainSME eszköztár azon változata, amelyet Ön most a kezében tart.

partnerek

A transznacionális konzorcium a TrainSME projektben részt vevő hét ország 11 szervezetét foglalja magában, amelyet a Multidiszciplináris Európai Kutatóintézet Graz (MERIG) támogatott. A tagok között vannak közintézmények, magán non- profit kutatóközpontok, regionális innovációs és fejlesztési ügynökségek, képzési intézmények, egy egyetem és különböző vállalkozások. A Vaasa-i egyetemen működő Levón Intézet (Finnország), az itf Schwerin (Németország), az ATLANTIS (Görögország) és a MERIG (Ausztria) elméleti és gyakorlati tapasztalatokkal egyaránt rendelkezik a humánerőforrás-fejlesztés és a szakmai képzés területén. Az Euro Professional Hungary (Magyarország) egy oktatással és kutatással foglalkozó szervezet. A Stara Zagora-i Regionális Gazdasági Fejlesztési Ügynökség (Bulgárai) szintén széles tudással rendelkezik szakmai képzési ügyekben és regionális kapcsolattartóként működik a kis- és mikrovállalkozások számára. Az Országos Foglalkoztatási és Képzési Obszervatórium (Csehország) a nemzeti képzési alap egy olyan elemző intézménye, amely a nemzeti munkapiacon bekövetkező fejlesztési


Bemutatkozás

trendeket és az élethosszig tartó tanuláson alapuló humánerőforrások minőségi szintjét elemzi. Az olyan mikrovállalkozások, mint a Minotaur Arts (Görögország), az F&C Forschungstechnik und Computersysteme GmbH (Németország) és a Grabmaier GmbH (Ausztria) a TrainSME projektben, mint modellcégek és első értékelő partnerek vettek részt. Végül a Vitech KEG (Ausztria) a TrainSME eszköztár technikai kivitelezéséért volt felelős. Az értékelési fázis során a partnerországok számos kis- és mikrovállalkozása vett részt a TrainSME eszköztár tesztelésében és értékelésében. Az alkalmazási fázis kezdetétől a TrainSME projektet a témához kapcsolódó köz- és részben közintézmények támogatták minden résztvevő országban. Ausztria: Gazdasági és Munkaügyi Szövetségi Minisztérium, Styria-i Kereskedelmi Kamara, Styria-i Tartományi Kormányzat, Styria-i Üzleti Promóciós Ügynökség (SFG); Bulgária: Kereskedelmi és Iparkamara (Stara Zagora), Stara Zagora Önkormányzata; Csehország: Ipari Konföderáció; Finnország: Kereskedelmi Kamara (Vaasa); Németország: Kereskedelmi és Iparkamara (Schwerin) (Industrie- und Handelskammer zu Schwerin); Görögország: Kereskedelmi Kamara (Thessaloniki); Magyaroszág: Gazdasági és Közlekedési Minisztérium, Kis- és mikrovállalkozásokat Koordináló Osztály, Országos Felnőttoktatási Intézet.


támogató szervezetek

Összefoglalás

Összefoglalás A TrainSME kompendium rövid áttekintést ad a projektről és összefoglalja a legfőbb következtetéseket. A projekt kezdetén végrehajtott igényelemzések rövid bemutatását követően a kompendium átfogó képet nyújt a TrainSME eszköztár legfőbb céljáról, az elvégzett esettanulmányokról, és az értékelési eredményekről, valamint mellékletként bemutatja a teljes TrainSME eszköztárat, amely CD-ROM formájában csatolva szintén megtalálható. Az egyéb elkés zített kiegészítő anyagok a projekt honlapján (www.trainsme.net) állnak rendelkezésre és/vagy megkérhetők a partnerszervezetektől (pl. a részletes igényértékelő dokumentumok e-mail-en megrendelhetők a következő címről [email protected]). igényelemzések

Minden partnerrégióban felmérték a kis- és mikrovállalkozások készségfejlesztési igényeit és a szakmai képzés helyzetét. Összesen a hét országban az ilyen vállalkozások több mint 270 képviselője vett részt a felmérésben. A „Képzési igények elemzése” fejezet áttekintést ad a felmérés legfőbb eredményeiről. Az elemzés adatai rámutatnak arra, hogy a mikrovállalkozások esetében sokkal nehezebb képzéseket nyújtani az alkalmazottak számára, valamint megjegyzik, hogy jelentős különbségek léteznek a szektorok között. A tanulmányban résztvevő cégek kevesebb, mint fele tervezte szisztematikusan a képzést vagy foglalta bele stratégiájába. A legkisebb mikrovállalkozások ritkán végeztek stratégiai tervezést. Mivel úgy tűnik, hogy a stratégiai tervezés hiánya közvetlenül vezet a képzési programok hiányához, a legkisebb vállalkozások rendszerint nem képzik az alkalmazottaikat. Különösen a mikrovállalkozásoknak van gyakran problémája a képzést nyújtók által felkínált „standard” képzésekkel, mert ezek nem rugalmasak, és nehezen adaptálhatók az ő igényeikhez. Megállapításra került, hogy információra van szükség a képzési igények felméréséhez, a készségben jelentkező hiányosságok feltárásához, és a személyzeti fejlesztés belső szervezéséhez. Ezek az igények közvetlenül befolyásolták a TrainSME eszköztárban bemutatott eszközök fejlesztését és kiválasztását, amelyek célja, hogy segítsék a vállalkozókat a személyzeti fejlesztéshez kapcsolódó első gondolatok megfogalmazásában.

TrainSME eszköztár

A projekt legfőbb terméke a TrainSME eszköztár. A „TrainSME eszköztár” szemléletmód általánosságban mutatja be az eszköztárat és áttekintést ad a legfőbb fejezetekről, az eszköztár funkciójáról és a mögötte álló gondolatról. Ez úgy tekinthető, mint egy felhasználói utasítás vagy bevezetés az eszköztárhoz. Az eszköztár a személyzeti fejlesztés és a képzési igények elemzésének különböző eszközeihez megfelelő elérési


Összefoglalás

pontokat biztosít. Mivel az elsődleges célcsoportba a kis- és a nagyon kis vállalkozások tartoznak, amelyek idő és erőforrás hiánnyal rendelkeznek a szakmai képzések tervezésének tekintetében, legfőbb célunk az volt, hogy bemutassuk a különböző eszközöket (értékelő kérdőívek, minták, háttérinformációkat tartalmazó szövegek, stb.), amilyen röviden, könnyen és érthetően lehet. Másképpen megfogalmazva célunk az volt, hogy az eszköztár keretében az információkat egy nem akadémiai szintű, könnyen érthető nyelven mutassuk be, és ezáltal felhívjuk a témára a figyelmet és segítsük a megértést. A TrainSME eszköztár szemléletmódot bemutató fejezetet az esettanulmányokat tartalmazó fejezet követ, amely az eszköztár gyakorlati alkalmazási példáit mutatja be. A nyomtatott verzióban megjelenő eszközök mellékletként vannak csatolva, valamint az eszköztár CD-ROM formájában szintén csatolva van ehhez a kompendiumhoz. Az esettanulmányokról szóló fejezet bemutatja, hogy hogyan alkalmazták a TrainSME eszköztárat az előzetes és a végső kísérleti tesztelési fázisokban, és ismerteti a kísérleti alkalmazások eredményeit. A különböző európai országok hat mikrovállalkozása által készített beszámolók bemutatják azokat a folyamatokat és tevékenységeket, amelyeket a tesztelési és a képzési fázis során végeztek. A különböző területeken működő vállalkozások (pl. reklámcégek, tanácsadó cégek, szolgálatatást nyújtó cégek és információs technológiai szolgáltatást nyújtó cégek) tesztelték és értékelték a TrainSME eszköztár felhasználhatóságát.

esettanulmányok

A TrainSME projekt egyik kulcseleme volt a projekt által nyújtott eredmények folyamatos, belső (projektpartnerek által) és külső (kis- és mikrovállalkozások képviselői és szakértők által) összegzése és értékelése, annak érdekében, hogy figyelemmel kísérjük a projekt folyamatát és annak az eredeti célkitűzésekkel való összhangját. Az értékelő gyakorlatok eredményeit a jelent kompendium „Értékelés” című fejezete mutatja be. Továbbá ez a fejezet magában foglalja a projekt eredményeinek átfogó értékelését - összevetve az eredeti célokkal, valamint a partnerországokban követett folyamatok értékelését és az ott végrehajtott értékelő gyakorlatok eredményeit.

értékelés


Vizsgálat

A képzési igények elemzése növekvő igény a képzés iránt

A szakképzés iránti igény több okból is egyre fokozottabban jelentkezik: a munkakörnyezet és az alkalmazottak kötelességeinek változásai a legtöbb alkalmazott esetében folyamatos képzést kíván meg, és a többoldalú képzettség már nem csupán az adottság vagy a hosszú munkatapasztalat kérdése. A folyamatos képzés igénye kétségtelenül a kis- és mikrovállalkozások képzési kultúrájának változásához vezet. Szerencsére a képzési kultúra egyre inkább a rugalmas oktatási formák felé mozdul el. A távoktatás és az egyéb tudás-átadási módszerek különböző kombinációi egyre növekvő számban jelentkeznek, és az oktatás és képzés iránti keresletet és igényt egyaránt megváltoztatják. A legtöbb munkakör és vállalat esetében jellemzőek a gyors változások, és az alkalmazottaknak követniük kell ezeket a fejlődéseket. Ez az állapot különösen kihívást jelent a kis- és mikrovállalkozások számára, hiszen a legtöbbjüknél nincsenek hagyományai az alkalmazottak képzésének. Ezt a hagyományt meg kell változtatni. A nyíló piacokon megjelenő növekvő verseny arra kényszeríti a kis- és mikrovállalkozásokat, hogy gyorsabban fejlődjenek, és hogy több figyelmet fordítsanak képzésekre.

a tanulás a kulcsszó

A legfontosabb kérdés nem a képzés, hanem a tanulás. Ez az állítás azt takarja, hogy az oktató ezek után már nem csupán a tudás és a know-how átadója, hanem inkább egy olyan személy, aki megszervezi a képzés és a tanulási folyamat tartalmát és menetét. Ezeken a megjegyzéseken alapulva új tanulási formákat fejlesztettek ki. Ezen új formák példái a felnőttoktatás számára kialakított kurzusok, az ICT alapú oktatás (tanulás az irodában vagy otthon), a nyitott- és távoktatás és az önállóan irányított képzés, valamint a szabad hozzáférés az oktatási lehetőségekhez. Ez a célkitűzés újszerű gondolkodást kíván meg az oktatási egységek részéről. Ahogy a kis- és mikrovállalkozásoknak meg kell változtatniuk a hozzáállásukat a növekvő képzés iránt, úgy az oktatási szervezeteknek is újra kell gondolniuk az oktatás megszervezését. A hagyományos oktatás napjainkra már érvényét vesztette és számos esetben a tanulás teljes koncepcióját meg kell változtatni. A változást nemcsak a hozzáállás, hanem az intézményi szerkezet és hagyományok egyaránt késleltetik, amelyek nem igazán rugalmasak és nem könnyen változtathatók. A változás maga elkerülhetetlen, de bekövetkezésének idejét nehéz megjósolni (Cedefop 2004). Jelenleg az európai kis- és mikrovállalkozások csupán 18%-a rendelkezik a házon belüli kompetenciabázis fejlesztésére vonatkozó írásba foglalt tervekkel, habár ez a százalék a vállalkozás méretével emelkedik. A kis- és mikrovállalkozások különösen a legkisebbek számos olyan


Vizsgálat

korláttól szenvednek, amelyek megakadályozzák őket a kompetenciafejlesztő tevékenységek gyakorlásában. Ide tartoznak a rövidtávú üzleti nyomások, a költségtényezők, a vállalkozók/menedzsment csapat negatív hozzáállása a változáshoz, valamint a kis- és mikrovállalkozók azon korlátozott képessége, hogy hatékonyan diagnosztizálják saját kompetencia-szükségleteiket, vagy korlátozott kapcsolatuk a kapcsolódó kompetenciaforrásokkal. A kis- és mikrovállalkozások nagyon gyakran nem szívesen fektetnek be az emberekbe, mert attól félnek, hogy a képzett munkaerőt a versenytársak elcsábítják (Európai Bizottság 2003b).

A TrainSME vizsgálat végrehajtása iA TrainSME vizsgálat adatgyűjtése a projektben résztvevő mind a hét országban egyidejűleg került megszervezésre: Ausztria, Bulgária, Csehország, Finnország, Görögország, Magyarország és Németország. A legtöbb adatot 2005 januárja és márciusa között gyűjtötték, és ez a fázis 2005 májusában fejeződött be. A vizsgálatban résztvevő cégek száma 274 volt. Az országonkénti eloszlás a következő volt: Bulgária 52, Görögország 20, Ausztria 54, Németország 49, Finnország 40, Magyarország 29 és Csehország 30.

a vizsgálat összefoglalása

Az egyik legfőbb eredmény az volt, hogy a kis- és mikrovállalkozások foglalkoztak az oktatással és képzéssel. Mindazonáltal a tanulmány szempontjából még fontosabb, hogy jelentős különbségek vannak a különböző típusú vállalkozások között. Például, az ipari vállalatok oktatási igényeit sokkal gyakrabban felismerik, mint azon cégekét, amelyek a szolgáltatató szektorhoz tartoznak. A modern technológia széleskörű használata és az általános innováció növeli a képzési igényt. Országok közötti különbségeket is találtak: az osztrák és a német vállalatoknak volt a legpozitívabb hozzáállása a képzésekhez, míg a bolgárok és a görögök a többieknél gyakrabban kérdőjelezték meg a képzések fontosságát. A képzéshez való hozzáállás szempontjából a legfontosabb tényező a vállalkozás mérete (lásd az 1. táblázatot). Úgy tűnik, hogy a legkisebb vállalkozások a legkevésbé aktívak a képzés, a stratégiai tervezés, a hálózatépítés, az új technológiák alkalmazása, stb. területén. Valójában többségük nem vesz igénybe semmilyen képzési szolgáltatást, és ezt nem is tervezi. A nyolc főnél több alkalmazottat foglalkoztató cégek tűnnek a leggyakrabban a növekedés „motorjainak”; ők terveznek, oktatnak, hálózatot építenek és növekednek. Az ilyen vállalkozások nagyon gyakran


a növekedés képzéshez vezet

Vizsgálat

változtatják szerkezetüket vagy a termelés szervezését, dinamikusak. Alkalmazott Cégek ak száma száma

Speciális jellemzők az egyes cégcsoportokban

4 vagy kevesebb

•

65

• • • 5-8

39

• •

9-16

46

• • •

17 vagy több 42

• • • • • •

55% nem vesz igénybe semmilyen képzési szolgáltatatás (others 22%) 20% azt állítja, hogy nincs szükséges semmilyen képzésre (others 5%) leggyakrabban úgy gondolják, hogy a képzés túl általános nagyon egyértelmű a hazai piacokra való orientáltság gyakoribb a szolgáltató szektorban, mint máshol leggyakoribb a hagyományos üzleti területeken leggyakrabban számítanak a gyors növekedésre (52,5%) számos hazai és külföldi hálózat ezen méret felett jelentős újrastrukturálási munka ezen méret felett high-tech termékek jellemzőbb alkalmazása és előállítása gyakrabban jellemző a nemzetközi orientáció szinte mindegyik azt gondolja, hogy a verseny erősödik a kisebbekkel ellentétben rendszerint készítenek stratégiai terveket a képzés költségei kevésbé gyakran jelentenek problémát leggyakrabban kapnak állami

1. táblázat: A különböző kategóriába tartozó cégek száma méretenként és legfontosabb kulcsjellemzőik az egymással történő összehasonlításban.

kis- és mikrovállalkozások jellemzője

A legtöbb vállalkozás (70%) tradicionális és leginkább a hazai piacokon vannak jelen. Az exportorientált vállalkozások aránya igen alacsony volt (17%). Általános szabályként megállapítható, hogy minél kisebb a cég, annál valószínűbb, hogy a hagyományos üzleti felfogás szerint működik, és leginkább a helyi vevőket szolgálja ki.


Vizsgálat

A TrainSME projekt célcsoportja számos különböző céget foglal magában. Mindazonáltal, néhány speciális jellemzőt lehet találni a jelen vizsgálat és a megelőző tanulmányok alapján:

A legtöbb kis- és mikrovállalkozás 1. ... a belföldi piacokra fókuszál mindazonáltal, erős versenyt érzékelnek a külföldi és a nemzetközi piacokról, 2. ... képesek folyamataikban a high-tech termékeket alkalmazni, annak ellenére, hogy csupán néhányuk állít elő high-tech innovációkat, 3. ... nagyon specializálódtak saját üzleti területükön, amely versenyképes fegyverük a nagyobb cégekkel szembeni versenyben, 4. ... üzleti területeiket “hagyományosként” mutatják be.

A vizsgálatban résztvevő cégek kétharmada (66%) azt állítja, hogy jól felkészült a jövőre. Mindazonáltal, a cégek körülbelül csak fele készített hosszú távú stratégiai terveket (53%), vagy pontos terveket a jövőjére vonatkozóan (45%). Úgy tűnik, hogy sokan közülük különösen a rugalmasságukra támaszkodnak a jövőbeni fejlesztéseket illetően. A cégek 94%-a azt állította, hogy bízik saját rugalmasságában a jövőbeni új kihívások tekintetében. A növekedésben lévő cégek több, mint nyolc alkalmazottal tűntek a legérdekeltebbeknek a jövőjük tervezését és az alkalmazottak képzését illetően.

A kis- és mikrovállalkozásoknak van néhány közös tulajdonságuk a jövőre való felkészülés tekintetében. A legtöbb vállalat azt állította, hogy ... 1. ... fejleszteniük kell az alkalmazottaik készségeit 2. ... hatékonyan építenek ki hálózatot a belföldi cégekkel 3. ... bíznak rugalmasságukban az új kihívásokat illetően.


készülődés a jövőre

Vizsgálat

Azonban … 1. ... a cégeknek csupán csak fele fektetett be pénzt képzésre 2. ... a cégek csupán felének vannak stratégiai tervei a jövőre vonatkozóan 3. ... különösen a legkisebb kis- és mikrovállalkozások hanyagolják a képzést és a stragégiai tervezést.

Következtetések A kis- és mikrovállalkozások egy nagyon heterogén csoportot alkotnak. Legtöbbjük (70%) a hagyományos üzleti területen tevékenykedik. A legkisebb cégek nagy része a hagyományos üzleti területen tevékenykedik, és a legtöbbjük éles kritikával illeti a képzési szervezeteket, valamint a képzési módszereket és eszközöket. A kritika a kis- és mikrovállalkozások minden típusánál jelen van, de a kis cégek kevésbé látják meg a képzések pozitív oldalát. A kilenc vagy annál több alkalmazottal rendelkező cégek pozitívabban állnak hozzá a képzéshez, mint a kisebbek. Egy másik, a képzésekhez szintén pozitívan viszonyuló csoport azon cégeket foglalja magában, amelyek „high-tech innovációkat alkotnak”. Ezek a cégek leggyakrabban azok, amelyek növekedése várható a jövőben, és legtöbbjük nemzetközi kapcsolatokkal rendelkezik. a stratégiai tervezés mint kulcstényező

A szervezeti struktúra a növekvő és innovatív cégeknél elterjedtebb, mint másoknál. A stratégiai tervezés a humánerőforrás-fejlesztés tervezéséhez vezet. Másképpen fogalmazva a stratégiai tervekkel rendelkező cégek terveznek és folyatnak is képzéseket. A képzéshez kapcsolódó hozzáállás és tevékenység a következő fő tényezőktől függ: •

A cég mérete; támogatva a valós növekedésre vonatkozó elvárásokkal

•

Innovációs képesség; egyaránt jelentve a high-tech innovációk kialakítását és alkalmazását


Vizsgálat

•

A fent említett két tényező kombinációja a stratégiai tervezési folyamatokhoz vezet (vagy oda-vissza).

A fent említett tényeken alapulva a jelen tanulmány eredményeit a következőképpen foglalhatjuk össze: 1. Minél nagyobb a cég, annál valószínűbb, hogy erőforrásokat fordítanak a fejlesztési folyamatokra és a képzésre. 2. Minél innovatívabb a cég, annál valószínűbb, hogy erőforrásokat fordítanak a stratégiai tervezésre és képzésre. Logikusan hangzik, hogy a nagy cégek nagyobb valószínűséggel veszik igénybe a képzési szervezetek szolgáltatatásait, mint a kisebbek, vagy az, hogy az innovatív cégeknek nagyobb szükségük van a képzésre, mint a kevésbé innovatívaknak. A jelen vizsgálat adatai alapján úgy tűnik, hogy a nyolc főnél több alkalmazottal rendelkező cégek elég nagyok ahhoz, hogy érdekeltek legyenek a képzésben és a szervezet fejlesztésében. Amíg a kisebb cégek könnyen kihagyják a szisztematikus szervezeti fejlesztést, a nagyobbak (és a növekedésben lévők) ezt nem hagyhatják figyelmen kívül. Ahova a tervezés vezet, oda vezet a humánerőforrás-fejlesztés és a képzés is. A típustól függetlenül a cégek néhány közös jellemzővel rendelkeznek az igényeiket illetően. Nyilvánvaló, hogy azt szeretnék, hogy a képzés elégítse ki a következő követelményeket: 1. A képzésnek cégre szabottnak kell lennie, vagy a cég igényein kell alapulnia. 2. A képzés ne tartson túl hosszú ideig; a cégeknek szükségük van az alkalmazottaik munkájára. 3. A tanulási módszereknek változatosabbnak kell lenniük és különböző tanulási és oktatási típusokat kombinálniuk kell, akárcsak különböző tanulási körülményeket. Úgy tűnik, hogy a jövőbeni fejlesztésekre vonatkozó stratégiai tervekkel rendelkező cégeknek szintén vannak terveik a képzésre vonatkozóan, vagy akár lépéseket is tesznek ennek érdekében. Ezáltal azt a következtetést lehet levonni, hogy a képzést a cég szisztematikus tervezési folyamatának részeként kell megtervezni.


a képzési igények közös jellemzői

Vizsgálat

A kis- és mikrovállalkozásoknál a humánerőforrás-fejlesztést a stratégiai tervezési folyamatok fejlesztésén keresztül kell elkezdeni. Az ilyen típusú tervek az egész fejlesztési folyamathoz kapcsolódó tartalmat alakítanak ki.


TrainSME szemléletmód

TrainSME eszköztár szemléletmód A TrainSME eszköztár segíti a kis- és mikrovállalkozások vezetőit, a humán erőforrás menedzsereket és a döntéshozókat abban, hogy jobban megértsék és elemezzék az oktatási igényeket, és ennek megfelelően tervezzék a készségfejlesztéshez kapcsolódó jövőbeni lépéseket. Célja, hogy felhívja a figyelmet a szakmai képzések nyújtotta kilátásokra és lehetőségekre. A TrainSME eszköztár (www.trainsme.net ? eszköztár) keretében hozzáférhető anyagok és eszközök két útvonalon keresztül érhetők el. Az egyik („Kezdjünk hozzá!” útmutató) azok számára szól, akik értékelni szeretnék saját személyes készségeiket (vagy olyan vezetők és HR menedzserek számára, akik értékelni szeretnék saját készségeiket és az alkalmazottaik kompetenciáit); a másik („Kézikönyv szakembereknek”) pedig olyan cégek számára, amelyek ellenőrizni szeretnék, hogy a készségeket és kompetenciákat fejlesztő ösztönzőket és munkakörnyezetet kínálnak-e az alkalmazottaik számára.

útvonalak a TrainSME eszköztárban

„Kezdjünk hozzá!” útmutató Ezt az útvonalat olyan felhasználók számára alakították ki, akik értékelni szeretnék saját vagy alkalmazottaik készségeit és kompetenciáit. Ezt az útvonalat javasoljuk a kis- és mikrovállalkozások vezetőinek, akik korábban még nem foglalkoztak készségfejlesztéssel és humánerőforrásfejlesztéssel, és a jövőben szeretnének ezzel a témával megismerkedni.

az első lépések a készségfejlesztés irányában

A “Kezdjünk hozzá!” útvonal a felhasználót a TrainSME eszköztár három fő eszközén kalauzolja végig.

TrainSME eszköztár három fő eszközén

Az „egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz”, az egyéni képzési igények gyors értékelésére szolgál. Az „egyéb készségek értékelése eszköz” információt biztosít a rendelkezésre álló eszközökről és ellenőrző listákról, amelyeket önmagukban vagy az “egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszközzel” kombinálva használhatók. Végül pedig a ”jó gyakorlat” rész következik, amely esettanulmányokat tartalmaz a TrainSME eszköztár egyéb felhasználóitól az eszköztárral kapcsolatos tapasztalataikról, a számukra nyújtott segítségről és az elsajátított leckékről.



„Egyéni profilirozás (profilkialakítás) eszköz” kompetencia és készség értékelés

Ennek az interaktív eszköznek az a lényege, hogy eszközt biztosítson az egyén kompetenciáinak és készségeinek értékeléséhez a jelen helyzetben és a jövőre való tekintettel. Az eszköz összehasonlítja a jelenlegit a Állapítsa meg az egyéni képzési igényeket cél kompetenciaprofillal. A jelenlegi profil magában foglalja az egyén jelenlegi tudás-, képzettség és készségszintjét. A jövőbeni profil leírja az egyén megkívánt tudás-, képzettség és készségszintjét. Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz három módon alkalmazható.

alkalmazási terület

Folyamat 1. kapcsolat Az eszközt a HR menedzser és a cégvezető használja, aki meghatározza a „célprofilt”, valamint az alkalmazott, aki meghatározza a „jelenlegi profilt”: Folyamat: 1. Az adott munkavállaló számára kialakított kompetenciaprofilt, vagy egy adott munkaköri leírást az eszköz felhasználója (vezető, HR menedzser, stb.) határozza meg a kérdések megválaszolásával. Ez a profil „célprofilként” (pl. az alkalmazott neve, pozíciója) tárolódik. 2. A következő lépésben a jelenlegi kompetenciaprofilt a munkavállaló határozza meg. A munkavállaló a kérdések megválaszolásával a lehető legkomolyabban értékeli jelenlegi egyéni helyzetét, és „jelenlegi profilként” (alkalmazott neve) tárolja a kérdőívekre adott válaszokat. 3. A válaszok elmentését követően a két profilt (jelenlegi és cél) az „egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz” kapcsolja össze. Az eszköz kiszámolja az egyezéseket és a nem-egyezéseket, és biztosítja a felhasználó (pl. a HR menedzser, aki hasznosíthatja az eredményeket a részletes, személyes értékelő interjú, a képzési igényekhez kapcsolódó megbeszélések és az éves képzési



programok, stb. előkészítéséhez) felé a visszajelzést. (Lásd lentebb a „jelenlegi és célprofil elemzés” és a „javaslatok” bekezdéseket.)

2. kapcsolat Az eszközt csak a HR menedzser vagy a cégvezető használja. A HR menedzser vagy a HR menedzsmentért felelős személy meghatározza a „célprofilt” és értékelést ad az adott alkalmazott „jelenlegi profiljáról”. Folyamat: 1. Az adott munkavállaló számára kialakított kompetenciaprofilt vagy egy meghatározott munkaköri leírást az eszköz használója (vezető, HR menedzser, stb.) határozza meg a kérdések megválaszolásával. Ez a profil „célprofilként” (pl. az alkalmazott neve, pozíciója) tárolódik. 2. A következő lépésben a jelenlegi kompetenciaprofilt a HR menedzser is meghatározza. A HR menedzser a kérdések megválaszolásával a lehető legkomolyabban értékeli az adott munkavállaló jelenlegi helyzetét, és „jelenlegi profilként” (alkalmazott neve) tárolja a kérdőívekre adott válaszokat. 3. A válaszok elmentését követően a két profilt (jelenlegi és cél) az „egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz” kapcsolja össze. Az eszköz kiszámolja az egyezéseket és a nem-egyezéseket, és biztosítja a felhasználó (pl. a HR menedzser, aki hasznosíthatja az eredményeket a részletes, személyes értékelő interjú, a képzési igényekhez kapcsolódó megbeszélések és az éves képzési programok, stb. előkészítéséhez) felé a visszajelzést. (Lásd lentebb a „jelenlegi és célprofil elemzés” és a „javaslatok” bekezdéseket.)

3. kapcsolat ÖNÉRTÉKELÉS: Az eszközt bárki (ideértve a cégvezetőt, a HR menedzsert, az alkalmazottat, stb.) használhatja önértékelésre. A felhasználó meghatározza a „célprofilt” pozíciója és jövőbeni pozíciója számára, valamint meghatározza a „jelenlegi profilt”. Folyamat: 1. Az adott munkavállaló számára kialakított célprofilt az eszköz felhasználója határozza meg a kérdések megválaszolásával. Ez a profil „célprofilként” (pl. az alkalmazott neve, pozíciója) tárolódik.



2. A következő lépésben a jelenlegi kompetenciaprofilt az eszköz alkalmazója határozza meg saját maga számára azáltal, hogy a lehető legkomolyabban megválaszolja a kérdéseket és azokat „jelenlegi profilként” (alkalmazott neve) tárolja. 3. A válaszok elmentését követően a két profilt (jelenlegi és cél) az „egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz” kapcsolja össze. Az eszköz kiszámolja az egyezéseket és a nem-egyezéseket, és biztosítja a felhasználó felé a visszajelzést. Az eredményeket fel lehet használni az egyéni információkhoz, és azok segíthetik az egyéni karrier- és képzési terveket. (Lásd lentebb a „jelenlegi és célprofil elemzés” és a „javaslatok” bekezdéseket.)

Kérdőív

a kérdőív kitöltése

Ehhez az értékelő eszközhöz kb. 30 kérdést választottak ki, amelyek az általános technikai, módszertani, kommunikációs és szociális kompetenciákhoz és készségekhez kapcsolódnak. A kérdőív kitöltése körülbelül 10-15 percet vesz igénybe. A kérdőív kitöltése előtt be kell írni egy „címet”, pl. az alkalmazott neve vagy pozíciója.

Részlet a kérdőívből



A kérdőív kitöltését követően •

elmentheti válaszait egy fájlban (hogy azokat egy másik részben felhasználhassa),

•

kitöltheti a jövőbeni célprofilt és/vagy

•

tovább haladhat az értékelő és eredményoldalra

Az eredmények dokumentálása A kérdőív kitöltése után elvezetjük ez eredmények értékeléséhez. Az eredmények grafikus formában kerülnek megemlítésre, hogy segítsék a kérdőívek eredményeinek jobb megértését. Az eredmények grafikus ábrázolásának egy példája lentebb látható.



Javaslatok ellenőrző listákat, cikkeket és háttérinformációt

A piros és sárga területekre (az „Érték” oszlopban) kattintva javaslatokat kap arra vonatkozóan, hogyan javíthatja a helyzetet. Ezek a javaslatok magukban foglalnak javasolt ellenőrző listákat, cikkeket és háttérinformációt, valamint információt egyéb, ide kapcsolódó projektekről. (A zászlók mutatják, hogy milyen nyelven kaphat információt.)

Következő lépések Az értékelő és magyarázó oldalon lévő „Mentés” funkció lehetőséget biztosít a kitöltött kérdőívek elmentésére, és azok később más vagy új értékelésekhez felhasználhatók.

Az eredményeket tartalmazó oldalon található „Nyomtatás” funkcióval kinyomtathatja az eredményeket. Abban az esetben, ha azonosítja az alkalmazottai kompetenciájának hiányosságát, lépjen kapcsolatba egy képzéssel foglalkozó szervezettel, amely segítségével megtervezheti/szervezheti a szükséges képzési



lépéseket. Az értékelés eredményei alapul szolgálhatnak az oktatóval vagy a képzési szervezettel folytatott beszélgetésekhez. Az „egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz” mellett a TrainSME eszköztár más létező eszközökről és ellenőrző listákról is információt biztosít, amelyek önmagukban vagy az „egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszközzel” kombinálva alkalmazhatók.

„Egyéb készségértékelő eszközök” Ez a rész négy különböző eszközt mutat be és ellenőrző listákat tartalmaz, amelyek felhasználhatók az alkalmazottak készségeinek értékelésére.

Értékelő interjú

készségértékelő eszközök

Olvasson többet a szakképzésrol

Az értékelő interjú alapul szolgálhat a vállalatnak a munkavállaló feladataival, kompetenciájával és felelősségével szemben támasztott elvárások meghatározására, valamint ezen elvárások és az alkalmazott jelenlegi készségeinek és kompetenciáinak összehasonlításához. Munkavállalói vizsgálat A munkavállalói vizsgálat segítheti a vállalatot jelenlegi helyzetének meghatározásában, a továbbképzési igények felismerésében, valamint azon tényezők azonosításában, amelyek gátolják a vállalkozási egységek optimális teljesítményét, továbbá alapot biztosíthat a munkakörnyezet fejlesztési lépéseinek megkezdéséhez. Munkavállalói profil A munkavállalói profilok kiemelkedő jelentőségű eszközök a személyzet és a változások menedzselésében. Ezek biztosítanak a vállalat menedzsmentje számára fontos információkat arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet végrehajtani a vállalati stratégiát a rendelkezésre álló vagy a jövőbeni munkavállalói potenciál alkalmazásával. A munkavállalói profilok irányítják a személyzeti felvételt/felvételi politikát és a munkavállalók támogatását.



Személyzeti vizsgálat A személyzeti vizsgálat egy olyan módszer, amely a vállalaton belül a személyzeti fejlesztés állapotára vonatkozó objektív kritériumok feljegyzésére és értékelésére szolgál személyes interjú segítségével, amelyet az ügyvezető igazgató vagy a szakmai alap- és továbbképzésért felelős személyek vezetnek le.

Jó gyakorlati példák Az eddig bemutatott eszközök mellett a „jó gyakorlat” rész esettanulmányokat tartalmaz a TrainSME eszköztár egyéb felhasználóitól az eszköztár előnyeiről, a számukra nyújtott segítségről és az elsajátított leckékről.

Tekintse át a gyakorlati tapasztalatokat

„Kézikönyv szakembereknek” …a tapasztaltabb felhasználók részére

Ezt az útvonalat tapasztaltabb felhasználók számára alakították ki, akik számára a készségfejlesztés nem egy teljesen új terület. A „Kézikönyv szakembereknek” olyan vezetők számára készült, akik tapasztalatokkal rendelkeznek a HR és a készségfejlesztés területén, valamint alkalmazhatják oktatók, oktatási intézmények és a szakmai képzés területén dolgozók. A „kézikönyv szakembereknek” végigvezeti a felhasználót egy átfogó eszközön a “szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz”, valamint bemutat különböző cikkeket, ellenőrző listákat és az elméleti keretrendszer fejezet kérdőíveit. A „kézikönyv szakembereknek” olyan menedzsereknek szól, akik tapasztalatokkal rendelkeznek a HR és a készségfejlesztés területén, valamint oktatóknak, képzőintézeteknek és a szakmai képzés területén dolgozóknak, pl. olyanoknak, akik számára a készségfejlesztés nem teljesen új terület.



„Szervezeti profilirozás (profilkialakítás) eszköz” háttér

A „szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz” mögött álló gondolat az, hogy egy holisztikusabb képet nyújtson a vállalat szakmai képzési helyzetéről. A következő négy területre vonatkozó kérdéseket tesznek fel:

Alkosson egy cégprofilt

1. Vállalati stratégia és képzés (Stratégia a képzés és kompetenciafejlesztés biztosítására), 2. Oktatási és ösztönző rendszerek (Ösztönzők biztosítása a teljesítmény- és a készségfejlesztés elősegítésére), 3. Oktatás és munkahely (A munkahelyi oktatást elősegítő tevékenységek) és 4. Együttműködés/információs folyamatok és kompetenciák (Együttműködés és információ-áramlás a szervezeten belül). Az eszköz célja, hogy kérdéseket vessen fel, valamint támogassa a kritkus gondolkodást a vezetők és az alkalmazottak körében a szakmai képzések ösztönzésére vonatkozóan. A „szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz” magában foglal egy magyarázó és egy javaslati részt, valamint néhány háttéranyagot.

Kérdőív A kérdőíven szereplő legtöbb kérdés a személyes véleményen alapszik. Ennek megfelelően nincsenek helyes és helytelen válaszok. Fontos, hogy a kérdéseket nyitottan és őszintén válaszolja meg. A kérdések olyan formában kerülnek megfogalmazásra, hogy egy X beírásával könnyen megválaszolhatók. Kérdésenként csak egy válasz fogadható el! Minden kérdést figyelmesen kell elolvasni, és célszerű azonnal válaszolni. Rendszerint az első benyomás a helyes. Minden állítás esetében ötféle értékelés létezik, a „teljes mértékben egyetértek”-től (világos szürke) az „egyáltalán nem értek egyet”-ig (sötét szürke).


a kérdőív kitöltése


Amennyiben lehetséges, egyetlen kérdést se hagyjon ki, kivéve, ha egyáltalán nincs véleménye az adott kérdésről. A kérdőív kitöltése körülbelül 20 percet vesz igénybe.

következő lépések

Miután befejezte a kérdőív kitöltését •

elmentheti válaszait egy fájlban (hogy azokat felhasználhassa egy másik részben)

•

továbbmehet az értékelést és eredményeket bemutató oldalhoz



Az eredmények dokumentálása A kérdőív kitöltése után elvezetjük ez eredmények értékeléséhez, ahol a grafikus magyarázatok segítik az eredmények jobb megértését. Ha rákattint a “Részletek” gombra (az eredményértékelő oldal jobb oldalán) az Ön által megválaszolt kérdések grafikus bemutatásához jut. Javaslatok A következő lépésben néhány háttérinformációt és javaslatot szerezhet azon kérdésekről vagy kérdéscsoportokról, ahol a rendszer a továbbfejlődés kiindulópontjait (továbbképzési programok, fejlődések személyzeti és szervezeti fejlesztésben) detektálta. A további javaslatok link még több háttér- és kiegészítő információhoz viszi tovább, ahol javaslatokat talál a további elolvasandó anyagokról.

Következő lépések Az eredményeket értékelő oldalon található „Nyomtatás” gombra kattintva kinyomtathatja az eredményeket. Ha szeretne javítani vállalata képzési helyzetén, konzultálhat egy képzéssel foglalkozó szervezettel a megfelelő képzési lépések meghatározása érdekében. Az értékelési eredmények alapul szolgálhatnak az oktatóval vagy a képzéssel foglalkozó szervezettel folytatott beszélgetésekhez.



„Elméleti keretrendszer” cikkeket és ellenőrző listákat

Ez a rész leginkább az általános készségfejlesztéshez, valamint a képzési igények értékeléséhez kapcsolódó cikkeket és ellenőrző listákat tartalmaz, és négy fejezetből áll:

1. Alapvető megjegyzések

Olvasson többet a szakképzésrol

Ez a fejezet néhány alapvető anyagot tartalmaz a képzési igények vizsgálatáról és azon irányelvekről, hogy ezeket az igényeket hogyan kezeljük a megfelelő lépésekkel.

2. Szakmai képzés Ez a fejezet a szakmai képzéshez kapcsolódó különböző dokumentumokat (eszközök és háttérinformáció) tartalmaz. Az olvasó tájékozódhat a munkavállalók által alkalmazható különböző önképzési módszerekről, áttekintést kaphat a tanulást segítő munkafeltételekről, vagy megismerkedhet a vállalat képzési igényeinek elemzését segítő módszerekről.

3. Vállalati stratégia Ez a fejezet cikkeket tartalmaz a továbbképzési igények meghatározásáról (a vállalati stratégián alapulva), valamint egy sor ellenőrző listát a személyzeti tervezéshez kapcsolódó stratégiai fejlesztésre vonatkozó lényeges kérdésekkel.

4. Munkavállalói készségek értékelése Ez a fejezet különböző eszközöket mutat be és ellenőrző listákat tartalmaz, amelyek felhasználhat alkalmazottai készségeinek értékelésére.



Kiegészítő jellemzők A „Kezdjünk hozzá!” útmutatóban és a „Kézikönyv szakembereknek” részben bemutatott eszközök mellett a TrainSME eszköztár különböző anyagok, cikkek és ellenőrző listák online könyvtárát kínálja. A szójegyzék az eszköztárban és a kontakt listában szereplő egyes szakkifejezések definícióját és rövid magyarázatát foglalja magában. A könyvtár két részre osztható. A cikkeket tartalmazó részben a szakmai képzésről, valamint a képzési igények meghatározásáról szóló háttéranyagokat találunk, míg az ellenőrző listákat tartalmazó rész különböző forrásokat és ellenőrző listákat tartalmaz, amelyek segíthetik a felhasználót a képzési igények értékelésének végrehajtásában.

könyvtár

A szójegyzék rész különböző, a TrainSME eszköztáron keresztül bemutatott elképzelésekhez és témákhoz kapcsolódó szakkifejezéseket és definíciókat tartalmaz ilyen például a cselekvési kompetencia és a tanulást segítő munkamodellek.

szójegyzék

Végül, de nem utolsó sorában a kontakt rész információkat tartalmaz a TrainSME projekt konzorciumi tagjairól és elérhetőségeikről. További kérdések esetén a felhasználó ezen információk segítségével kapcsolatba léphet a TrainSME konzorciummal.

kontakt

Technikai megjegyzések és beállítások Technikai beállítások A TrainSME eszköztár online vagy CD-Rom verziójának hibamentes használata érdekében a TrainSME konzorcium a következő beállításokat javasolja a böngésző programban: Microsoft Internet Explorer: Eszközök ? Internetbeállítások ? Speciális beállítások ? Biztonság A következő két feltételt kell aktiválni: Engedélyezze az aktív tartalmat a fájlok számítógépen való futtatásához Engedélyezze az aktív tartalmat a CD-ről történő fájlfuttatáshoz a számítógépen


javasolt böngésző beállítások


Személyes adatok mentése Az értékelési fázisban a TrainSME eszköztárba bevitt minden személyes adat csak a személyi számítógépen tárolódik még akkor is, ha a TrainSME eszköztár online verzióját használja.

Következő lépések A TrainSME eszköztár mindkét útvonala a „Kezdjünk hozzá!” útmutató és a „Kézikönyv szakembereknek” javaslat a felhasználó számára, hogy könnyen megtalálja az utat az eszköztáron keresztül, miközben felhívja a figyelmet a leginkább a témához kapcsolódó cikkekre és eszközökre. Természetesen a felhasználóktól függ, hogy utat találjon az eszköztárban és a rendelkezésre álló anyagokban. A TrainSME eszköztár célja felhívni a figyelmet a szakmai képzések előnyeire és előfeltételeire, különös tekintettel a kis- és mikrovállalkozásokra. Az eszköztár célja továbbá, hogy javítsa a kis- és mikrovállalkozások szakmai képzési rendszerét azáltal, hogy innovatív és adoptálható eszközöket biztosít a képzési igények értékeléséhez, valamint útmutatókat a szakmai képzési programok végrehajtásához. Mindazonáltal, ennél a pontnál érdemes megjegyezni, hogy a szakmai képzési programok egyediek és szervezet specifikusak (legalábbis annak kellene lenniük), ezáltal a TrainSME eszköztár segítheti a kis- és mikrovállalkozásokat a képzési igények azonosításában, de a további segítséget pl. a képzési program típusának kiválasztása, stb. a képzési intézetektől vagy specializálódott képzési tanácsadóktól/oktatóktól, valamint az adott területen felkínált képzési programoktól várhatják.


Esettanulmányok

Esettanulmányok Az esettanulmányokról szóló fejezet bemutatja, hogy a TrainSME eszköztárat hogyan alkalmazták az előzetes és a végső kísérleti tesztelési fázisokban és ismerteti a kísérleti alkalmazások eredményét.

Jó gyakorlati példa: … az osztrák tapasztalat (a MERIG által készített esettanulmány) A jelen esettanulmány bemutatja, hogy egy, a tanácsadás és szolgáltatások területén működő osztrák mikrovállalkozásnál hogyan alkalmazták a kísérleti eljárást. A cégnek három alkalmazottja van, akik szenior és junior projektmenedzserekként dolgoznak a szakmai képzés, valamint a regionális és szervezeti fejlesztés kutatási területén. A cég a TrainSME eszköztár értékelésében már az egész fejlesztési folyamat igen korai fázisától közreműködött. Részt vett mind az előzetes kísérleti, mind pedig a végső kísérleti tesztelési fázisokban.

részvétel a kísérleti tesztelésben

Az előzetes kísérleti tesztelés a TrainSME eszköztárral kapcsolatos első benyomásra fókuszált. A cégvezető és egy alkalmazott voltak a tesztelő felhasználói az első tesztverziónak és erről értékelést is adtak. Eltekintve néhány technikai jellemzőtől, amelyeket nem alkalmaztak ebben a tesztverzióban, a tesztelők azt nyilatkozták, hogy a nagyszámú cikk, ellenőrző lista, kérdőívek és eszközök miatt nagyon bonyolult volt számukra, hogy megtalálják a „helyes utat” a felkínált eszközök között.

előzetes kísérleti tesztelés

A végső tesztelés a felkínált profilírozási (profilkialakítás) eszközök alkalmazására, az eredményekre és javaslatokra, valamint meghatározott képzési igényeket célzó képzésekre fókuszált.

végső tesztelés

A cégvezető megállapításai szerint a szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz révén nyert eredmények megfelelnek a cégen belüli helyzetnek. Az eszköz mind a négy részét pozitívan értékelték a „közlekedési lámpa” zöldre váltott. Ez azt jelzi, hogy a vállalkozás tudatában van a humánerőforrás-fejlesztés jelentőségének.

szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz

A következő lépésben a cégvezető és egy munkatárs alkalmazta az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszközt. Ennek a folyamatnak az eredményét röviden a következőkben foglalhatjuk össze: a „Technikai és módszertani kompetenciák/készségek” fejezet rávilágított a feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciák használatának, valamint a magas szintű minőségi munkához való hozzájárulás és a nyelvi készségek néhány hiányosságára.

egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszközt


Esettanulmányok

képzés

visszajelzés

Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz eredményeire támaszkodva az oktató, a cégvezető és az alkalmazott egyetértett abban, hogy a kommunikációs készségek fejlesztésére irányuló képzési lépések szolgálnák leginkább az alkalmazott ezen a területen történő fejlődését, mivel a kommunikációs készségek nagyon fontosak az alkalmazottak feladatainak teljesítésében. Más szervezetektől való résztvevőkkel együtt tartottak egy kurzust a „megjelenési és személyes bemutatkozási készségekről”, és szerveztek egy egynapos workshop-ot, amely elméleti és gyakorlati elemeket egyaránt tartalmazott, mint pl. a következők: •

elméleti rész

•

megvitatás

•

ellenőrző listák

•

videó tréning egyéni visszajelzésekkel

•

a személyes célok meghatározása

A tesztelési és képzési fázisokat követő visszajelzés során a képzési programban résztvevők azt állították, hogy a TrainSME eszköztár nem dolgozta ki a részletes igényeket, hanem inkább egy általános képet vázolt fel a speciális igényekről. A képzési szakasz tartalmára vonatkozó beszélgetés során a résztvevő megvitatta a kommunikációs készségek képzések területén jelentkező nézeteit/gondolatait/igényeit az oktatóval. Összefoglalva, a TrainSME eszköztár és különösképpen az egyéni profilírozás (profilkialakítás) meghatározta a fejlődési potenciálokat. Olyan jó módszernek tekinthető, amely általános visszajelzést és javaslatokat nyújt a speciális képzési igényekről, és jó alapot jelent a képzési intézményekkel (oktatókkal) a képzési programok meghatározása érdekében folytatott beszélgetésekhez. Mindemellett, bátorítja a vezetőket, a HR menedzsereket és az alkalmazottakat, hogy általánosságban elgondolkodjanak a képzési igények jelentőségéről és szükségességéről, valamint rámutat a kapcsolódó képzési területekre, és kiindulópontot jelenthet a figyelemfelkeltésben.


Esettanulmányok

Jó gyakorlati példák: … a bolgár tapasztalat (a REDA által készített esettanulmány) A jelen esettanulmány egy, a TrainSME projektben szereplő bolgár vállalkozás részvételéről számol be. A cég az élelmiszeripar területén alkalmazott palackozó és konzervkészítő gépek tervezésével, értékesítésével és telepítésével foglalkozik. A vállalkozásban tíz magasan képzett szakembert alkalmaznak és főleg exportra gyártanak, mivel a termékeik több mint 75%-a a nemzetközi piacon kerül értékesítésre. A cég a Stara Zagora-i régió számos kis- és mikrovállalkozásának egyike, amely az ipari szektorban működik, és tagja az élelmiszeripari gépgyártók regionális szervezetének.

tesztpartner

A vállalkozás a kezdetektől fogva részt vett a projektben. Az egyike azon cégeknek, amely részt vett a kis- és mikrovállalkozások képzési igényeire irányuló kezdeti vizsgálatban, tekintettel a szakmai képzések országos rendszerére. A cégvezetőt szintén felkérték, hogy a kérdőívek átvizsgálásával fogalmazza meg véleményét az előzetes kísérleti tesztelési fázisban. A cégvezető véleménye az volt, hogy az eszköz nehezen alkalmazható, a kérdőívek túl hosszúak és túl részletesek egy kis cég számára. A céget ismét felkeresték és részt vett a TrainSME eszköztár végső kísérleti tesztelési fázisában is. Nem tapasztaltak semmilyen nehézséget a weboldal elérésében, a navigációban, vagy az eszköztár szerkezetét illetően. A cégvezető megállapításai szerint a szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz révén nyert eredmények megfelelnek a cégen belüli helyzetnek. Az eszköz mind a négy részét pozitívan értékelték a „közlekedési lámpa” zöldre váltott. Ez azt jelzi, hogy a vállalkozás tudatában van a humánerőforrás-fejlesztés jelentőségének. A cégvezető és egy alkalmazott végigment a szervezeti és az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszközön, és átfogó értékelést kaptak a humánerőforrás-fejlesztésre vonatkozó politikájukról: 1. A cég nagymértékben értékeli az alkalmazottak képességeinek fejlesztését és biztosítja a szükséges ösztönzőket. 2. Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz alkalmasnak tűnik a cég azon alkalmazottainak képzési igényeinek egyéni értékelésére, akik a gép tervezőmérnökeiként dolgoznak.


az értékelés eredményei

Esettanulmányok

Az eredmények kiemelték a kompetenciák munkahelyen való alkalmazásának és a nyelvi készségeknek néhány hiányosságát. A „Technikai és módszertani kompetenciák/készségek” fejezet eredményei rávilágítottak a pénzügyi/számviteli osztály tudásának egyes hiányosságaira. Ezt követően a képzési szakértővel folytatott beszélgetés rávilágított annak szükségességére, hogy a cég két pénzügyi szakemberének tudása naprakész legyen Bulgária EU-csatlakozásához kapcsolódó új követelmények területén. képzés

Egy pénzügyi szakértő által vezetett egynapos képzés a következő témákat foglalta magában: 1. a termékek exportjához/importjához kapcsolódó jogszabályok kiegészítései 2. változások a vámtarifákat és az adókat illetően 3. ÁFA az EU-ban és a harmadik országokkal szemben 4. kapcsolódó számviteli dokumentáció A képzés során a következő módszereket alkalmazták:

következtetés

•

Kiscsoportos interaktív képzés vitával

•

A megvitatott témák gyakorlati szempontjai

•

Gyakorlati példák és esettanulmányok alkalmazása a cég jellemző gyakorlatának összehasonlítására és benchmarkingjára, valamint megoldások keresése speciális esetekben

•

Speciális esetek magyarázata

A vállalkozás részvételére vonatkozó végső beszélgetés során az alábbi következtetéseket vonták le: 1. A szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz eredményei nagyon hasonlóak voltak a már ismertekhez vagy vártakhoz, és így általánosnak tekintették őket. 2. Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz praktikusabbnak tűnt, és a cégvezető ezt a jövőben is szándékozik alkalmazni. 3. Mindazonáltal az eszköztárat hasznos módszertani kézikönyvnek tekintették a képzési igények értékelésére. Azonban egy kis cég számára az eszköztár alkalmazása időigényes. Az alkalmazottak fejlesztésével foglalkozó vezetőnek nehézséget okoz a rendszeres használat.


Esettanulmányok

4. Az eszköztárat nélkülözhetetlen módszertani útmutatónak tekintették, de rövidebbnek és a kis- és mikrovállalkozások igényeihez és gyakorlatához jobban adaptálhatónak kell lennie, hiszen ezeknél a cégeknél gyakran egy ember foglalkozik a menedzsmenttel, a humánerőforrás-fejlesztéssel, a termeléssel, a beszerzéssel, a marketinggel, stb.

Jó gyakorlati példák: … a cseh tapasztalat (az NTF által készített esettanulmány) Az eszköztárat egy olyan cég esetében tesztelték, amely négy állandó alkalmazottal és egy állandó külső alvállalkozói csoporttal dolgozik. A cég több mint tíz éve működik a szolgáltatási szektorban. Ügyfelei számára átfogó segítséget és szolgáltatásokat nyújt az információs technológia területén. Tevékenysége a következő alterületekre osztható: •

Általános műszaki támogatás

•

Információs technológiai megoldások, ideértve a PC összeállításokat és komponenseket

•

Információs technológiai rendszerek karbantartása

•

Képzés és tanácsadás

•

Információs technológiai rendszerek elemzése, tervezése és alkalmazása

•

Weboldal bemutatók és alkalmazásuk támogatása

•

Szoftver és adatbázis alkalmazások fejlesztése

A cég csak a tesztelés (végső tesztelés) második fázisában vett részt. A résztvevők között két menedzser (a cégvezető és a műszaki igazgató) és egy műszaki segítséget nyújtó alkalmazott volt. A TrainSME eszköztár átfogó ismertetése mellett a tesztelés a cég továbbképzéshez való általános hozzáállásának tesztelésére szolgáló minden kérdőívet, valamint a kompetencia-profilírozás (profilkialakítás) részhez kapcsolódó minden egyéb kérdőívet is magában foglalt. A továbbképzésre és kompetencia-fejlesztésre irányuló vállalati stratégia fejlesztése „sárga lámpát” kapott. Ez azt jelenti, hogy a vállalkozás tudatában van az alkalmazotti kompetenciák fejlesztése szükségességének, de nem tesz lépéseket ez ügyben. A munkateljesítmény javítására


a szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz eredményei

Esettanulmányok

és a készségek fejlesztésére szolgáló ösztönzőket értékelő rész jó eredményeket mutatott a jelzőlámpa zöld volt. A válaszok és megjegyzések azt jelezték, hogy az alkalmazottak kellőképpen motiváltak a tudásuk, készségeik, és képességeik fejlesztésében, hogy innovatív módon gondolkodjanak és cselekedjenek. Mindazonáltal, a munkahelyen történő tanulást támogató tevékenységeket tovább lehet (és kell) fejleszteni. A jelzőlámpa sárgát mutatott. Az együttműködést és kommunikációt értékelő résznél a jelzőlámpa sárgát mutatott, ami azt jelenti, hogy a vállalkozás megfelelő légkört kínál az együttműködésre és a munka-csoportok hatékonyan kommunikálnak egymással. Habár a cég tart attól, hogy nem fordíthat pénzt és erőforrásokat az alkalmazottai továbbképzésére, és ezáltal nincs átfogó keret a humánerőforrás-fejlesztésre, az alkalmazottak motiváltak az önálló tanulásra, mivel az információs technológiai munka gyors változásoknak és állandó műszaki fejlődésnek van kitéve. Vagyis ez azt jelenti, hogy ha a cég keresi az alkalmazottai szakmai fejlesztését, hosszú távú stabilitást és magasabb szintű versenyképességet nyerhet a piacon. Jelenleg a cég kevésbé érdeklődik a szisztematikus humánerőforrás-fejlesztés iránt, azonban piaci pozíciója egyre bizonytalanabbá válik, és működését a mindennapi túlélésért folytatott harc jellemzi. A cégnek meg kell próbálnia legyőznie ezt a sztereotípiát azáltal, hogy hosszú távú politikát alakít ki a munkatársak továbbképzésére. A tesztelt TrainSME eszköztár és az ezt követő képzési rész valóban segítséget nyújtottak ezen cél kitűzésében, valamint számos hasznos eredményt és információt biztosítottak. egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz

A műszaki támogatást nyújtó munkatárs által elvégzett tesztek azt mutatták, hogy az ő véleménye a munkához szükséges műszaki kompetenciaszintről nem egyezik menedzserének véleményével. Ezt megelőzően a cég sohasem fordított figyelmet az ilyen párbeszédre. Mind a két fél, a menedzser és az alkalmazott, egyaránt hasznosnak találta a párbeszédet. Az értékelő interjú során megvitatták a munkához szükséges kompetenciaszintről való eltérő véleményüket. Végül az alkalmazott és a menedzser megegyeztek a továbbképzés megfelelő formájában és típusában. Az értékelő interjú során a továbbképzés legfőbb formájaként eddig is alkalmazott önképzés mellett, az igények között megfogalmazódott a speciális témákhoz kapcsolódó külső és belső képzések szükségessége. Azt is megállapították, hogy nyomtatott háttérdokumentációk és kérdőívek segíthetik az alkalmazottak jelenlegi tudás, készség és oktatási szintjének regisztrálását, valamint mind a menedzser, mind pedig az alkalmazottak


Esettanulmányok

időszakosan (rendszerint évente egyszer) az adatbázishoz fordulhatnak és frissíthetik azt, és ez segítheti az átfogó folyamatok figyelemmel kísérését. Az eszköztár tesztelése lehetővé tette a cég számára, hogy információkhoz jusson és inspirációt kapjon a humánerőforrás-menedzsment egy teljesen új rendszerének alkalmazására. A konkrét eredmények (kitöltött kérdőívek és az értékelő interjúk) kiindulópontot jelenthetnek.

Jó gyakorlati példák: … egy görög tapasztalat (az ATLANTIS által készített esettanulmány) A jelen esettanulmány bemutatja, hogy a kísérleti eljárást hogyan alkalmazták egy görög mikrovállalkozásnál, amely a reklámszakmában tevékenykedik. A cég két alkalmazottal rendelkezik, akik jellemzően szenior és junior projektmenedzserként dolgoznak a grafikus tervezés és reklám kutatási területein. A cég a TrainSME eszköztár értékelésében már az egész fejlesztési folyamat igen korai fázisától közreműködött. Részt vett mind az előzetes kísérleti, mind pedig a végső kísérleti tesztelési fázisokban. Az előzetes kísérleti tesztelés a TrainSME eszköztárral kapcsolatos első benyomásra fókuszált. A cégvezető és egy alkalmazott voltak a tesztelő felhasználói az első tesztverziónak és erről értékelést is adtak. Eltekintve néhány technikai jellemzőtől, amelyeket nem alkalmaztak ebben a tesztverzióban, a tesztelők azt nyilatkozták, hogy a nagyszámú cikk, ellenőrző lista, kérdőívek és eszközök miatt nagyon bonyolult volt számukra, hogy megtalálják a „helyes utat” a felkínált eszközök között. A végső tesztelés a felkínált profilírozási (profilkialakítás) eszközök alkalmazására, az eredményekre és javaslatokra, valamint meghatározott képzési igényeket célzó képzésekre fókuszált. A cégvezető megállapításai szerint a szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz révén nyert eredmények megfelelnek a cégen belüli helyzetnek. Az eszköz mind a négy részét pozitívan értékelték a „közlekedési lámpa” zöldre váltott. Ez azt jelzi, hogy a vállalkozás tudatában van a humánerőforrás-fejlesztés jelentőségének. A következő lépésben a cégvezető és egy munkatárs alkalmazta az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszközt, amikor is az alkalmazott


a TrainSME eszköztár tesztelése és értékelése

Esettanulmányok

megállapította jelenlegi helyzetét, és a menedzser megfogalmazta a jövőbeni elvárásokat. Ennek a folyamatnak az eredményét röviden a következőkben foglalhatjuk össze: az alkalmazott megfelelő műszaki és módszertani kompetenciákkal és készségekkel rendelkezik, kivéve az ICT használat és a magas szintű munkához való hozzájárulást illetően, míg szociális és kommunikációs készségei és kompetenciái megfelelőek voltak. Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz eredményén alapulva, a menedzser egyetértett abban, hogy egy „Minőség a munkában” című képzési program és egy „ICT használat” szeminárium segítheti az alkalmazottat a helyzet javításában. A tesztelési fázisokat követő visszajelzések során a cégvezető megállapította, hogy a TrainSME eszköztár átfogó képet adott a szervezetén belül megjelenő képzési igényekről, de ez leginkább a soft készségekre vonatkozik, azonban cégének szintén szüksége van az alkalmazottak technikai készségének értékelésére. Ez különösen fontos lehet azokban az esetekben, amikor a menedzser interjút folytat a potenciális alkalmazottal. Ekkor alkalmazhatja a kérdőívet, kialakíthatja a jövőbeni igényeken alapuló ideális jelölt profilját, és ennek megfelelően vezetheti le az interjút. következtetés

Összefoglalva, a TrainSME eszköztárat egy olyan eszköznek tekintették, amely segítséget nyújthat a cég szakmai képzési stratégiájának átgondolásában, de az eredményeket csupán úgy kell tekinteni, mint olyan rendelkezésre álló anyagot, amely átadható egy képzési szervezetnek, és a segítségükkel meghatározhatók az alkalmazandó képzési típusok.

Jó gyakorlati példa: … a magyar tapasztalat (a MERIG és egy magyar alvállalkozó által készített esettanulmány) A jelen esettanulmány bemutatja az előzetes tesztelési és oktatási időszak visszajelzéseit egy, az informatika és információs technológiai szolgáltatások területein működő magyar mikrovállalkozás esetében. A tesztelésben résztvevő cég hat alkalmazottal rendelkezik. Mindkét ügyvezető igazgató egyetértett a TrainSME eszköztár tesztelési és értékelési fázisainak végrehajtásában. Végrehajtották mind az egyéni, mind a szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszközénél bemutatottakat.


Esettanulmányok

A kapott eredmények nagyon hasonlóak voltak. A szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz eredményei minden egyes kérdéskategóriában „zöld lámpát” kaptak. Ez azt jelenti, hogy a készségfejlesztés integrálva van a szervezeti kultúrába, és a cég tudatában a humánerőforrásfejlesztés jelentőségének.

eredmények

Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz eredményei a legmagasabb szintet az ICT és a kommunikációs készségek, míg a legalacsonyabbat a csapatmunka és az interperszonális készségek területén mutatták. A jelenlegi és célprofil közötti legnagyobb különbséget a „nyelvi készségek” területén találták, majd ezt követte a „szükséges kompetenciák alkalmazása” és a „munkához való rugalmasság”. A „Tenderre szabott tréning” című kurzus tartalmát az oktatóval folytatott személyes beszélgetések határozták meg. A cégen belül ezen a területen nagyon gyengék voltak a készségek; nem álltak rendelkezésre az Európai Unióra, a finanszírozási lehetőségekre és forrásokra vonatkozó általános információk.

képzés

Mivel ugyanez a képzési igény merült fel más vállalkozásnál is, egyetértettek egy úgynevezett „tenderre szabott tréning” workshop megszervezésében. A képzésben, amely az alábbi elemekből állt, négy menedzser vett részt: •

esettanulmány egy sikeres EU-finanszírozású projektről

•

annak bemutatása, hogy egy jó javaslat megírásához mit tegyünk és mit ne

•

ellenőrzőlisták: finanszírozási források keresése, javaslatírás és javaslatok értékelése

•

ötletek felvázolása a projektjavaslatokhoz (pl. megvalósíthatósági tanulmány az információs technológiai fejlesztés területén)

Az előzetes tesztelésben résztvevők visszajelzései alapján a TrainSME eszköztár segítette őket a készségfejlesztéshez kapcsolódó gyengeségeik feltárásában. A résztvevők szerint az eszköztár nemcsak abban volt hasznos számukra, hogy rávilágított gyengeségeikre, hanem abban is, hogy segítséget nyújtottak további fejlődési területek tervezésében, különösen ami a csapatmunka és az interperszonális készségek fejlesztését illeti. A TrainSME eszköztár előzetes tesztelése nagyon hasznos tapasztala-


visszajelzés és következtetés

Esettanulmányok

tokat eredményezett mind a cég, mind pedig a kísérleti eljárást végrehajtó szakértő számára. A kérdőívek jól célozzák meg a kis- és mikrovállalkozások tudásmenedzsmentjének legérzékenyebb területeit. A résztvevők kedvezően fogadták az öntesztelés lehetőségét az attraktív értékelő ábrákkal és a felkínált javaslatokkal. A képzésben résztvevők értékelték, hogy gyors megoldást kaptak a legsürgetőbb gyengeségeikre vonatkozóan. Úgy érezték, hogy a javaslatírásban megszerzett új készségeik segíteni fogják őket üzleti tevékenységeik kiterjesztésében.

Jó gyakorlati példa: … a német tapasztalat (az ITF által készített esettanulmány) általános megjegyzések

A képzési követelmények legfőbb hangsúlya az „innovációs módszertan” témakörben kristályosodott ki. Ez a továbbképzési követelmény a profilírozás (profilkialakítás) teszteléséből és az ezt követő kerekasztal beszélgetéseinek eredményeképpen született meg a PARSCH cégnél. A továbbképzési követelmények alapja az volt, hogy az ügyvezető igazgató és az alkalmazottak már korábban is felismerték a vállalkozás továbbfejlesztésének szükségességét, tekintettel a jövőori entált teljesítményprofilokra/termékinnovációkra. Az ilyen, a kulcskompetenciák terjesztésére szolgáló képzéseket leginkább a nemzeti koordinátor támogatja. Az innovációs módszertanra irányuló képzés eredményeképpen a PARSCH cég konkrét ötleteket fogalmazott meg a termékfejlesztésre vonatkozóan, amelyeket a jövőbeni szemináriumok során konszolidálni lehet. A képzési kurzust a TrainSME projekt támogatásával tovább folytatják. A képzési igények meghatározása egy „diagnózis”, amely módszertanát tekintve hasonlítható az orvosi diagnózishoz. A TrainSME eszköztár hatékony támogatást nyújthat ebben az elemző munkában. A vállalkozáson belüli képzési igényeket megfogalmazó elemző nem hagyhatja figyelmen kívül a bizalomépítő interjút. A szakképzett alkalmazottak és a menedzsment által a képzési igényekhez kapcsolódóan megfogalmazott ötleteknek és kívánságoknak nem kell megfelelniük a kompetenciára vonatkozó, létező objektív igényeknek. Ezáltal kiterjedt szakértői tudást kell bevonni ebbe a „diagnózis” párbeszédbe.


Esettanulmányok

Az eszköztár tesztelése során a PARSCH cégnél először egy biológiai tisztítószer gyártási módszerének fejlesztésére vonatkozó innovációs módszertanhoz kapcsolódó képzési igény és tanács került megfogalmazásra.

információ a képzéshez

A coaching a következő módszertani eljárásokon alapult: •

a probléma meghatározása

•

folymatelemzés csoportbeszélgetések keretében

•

interdiszciplináris szakértői vita

•

ötletek felvetése a bionikát alkalmazó megoldásokhoz és brainstorming

Ezek jelentik a további projektmunka legfőbb pontjait. Ezek közül legfontosabb a „bionikus aktív ágens kivonat” elem előkészítése. A támogatást biztosítja: •

itf Schwerin és

•

Rostock-i Egyetem.

Az előkészítési folyamat feltárta, hogy a nyomonkövetési projektek „láncreakciója” eredményezte a jelen TrainSME tervet. Aktív növényi ágensek alkalmazásával és egy interregionális együttműködő partnerrel (MORASSINA, Schmiedefeld, Thüringia) a kérdéses termék továbbfejleszthető, tekintettel a következőkre: •

bőrre gyakorolt hatás,

•

padlóvédelem és

•

aromás anyagok.

Az együttműködés szervezéséért Prof. Dr. Klaus Busch és az itf Schwerin felelős. •

A TrainSME eszköztár a PARSCH cég szerint hasznos volt és segítséget nyújtott számukra.

•

Az ügyvezető igazgató/alkalmazottak között már meglévő felismerést a cég továbbfejlesztésének szükségességére (pl. tekintettel az inkább jövőorientált teljesítményprofilokra/termékinnovációkra) az eszköztár használata támogatta.

•

Az egyéni és csoportbeszélgetések fontos elemei az eszköztár alkalmazásának a jövőbeni képzési igények pontos meghatározásához.


felismerések/eredmények

Esettanulmányok

•

Az eszköztárban szereplő, a kompetencia-értékelés pontos meghatározására szolgáló CODE eljárás egy kiegészítő eszköz a továbbképzési igények pontos értékeléséhez.

•

A termék nagyban segíti a kisvállalkozásokat abban, hogy intenzívebben fogalmazzák meg a vállakozásfejlesztés/vállalkozási stratégiák kérdéseit, és az alkalmazottak ide kapcsolódó továbbképzési igényeit. Ez hozzájárul ennek a fontos kérdéskörnek az „érzékennyé tételéhez”. A jelen témához rendelkezésre állnak az ide vonatkozó cikkek és ellenőrző listák.


Értékelés

Értékelés Az eszköztár és az eredeti célok értékelése •

Célkitűzések: Interaktív eszközök a kis- és mikrovállalkozásoknál felmerülő szakmai képzési igények értékelésére, és az értékelő munka támogatásához szükséges információk.

•

Az alapvető célokat elérték, bizonyos mértékben meg is haladták.

•

Magában foglal olyan jellemzőket, amelyek a jelen projektet összekötik külső információkkal és más kapcsolódó projektekkel.

összefoglalás

A projektjavaslat szerint a TrainSME projekt átfogó célja a szakmai képzési rendszer javítása a kis- és mikrovállalkozásoknál. Annak ellenére, hogy vannak kortárs elméleti és gyakorlati szemléletmódok a kis- és mikrovállalkozások szakmai képzési rendszerének fejlesztésére, megfigyelték, hogy hiányoznak az olyanok, amelyek világosan fókuszálnak a kis- és különösképpen a mikrovállalkozások igényeire.

a projekt célja

A TrainSME javaslatban megfogalmazott egyik célkitűzés új eszköz kifejlesztése volt a kis- és különösképpen a mikrovállalkozások szakmai képzési igényeinek értékelésére és/vagy a már meglévő eszköz alkalmazhatóvá tétele. Ezek az eszközök szolgálnának a képzési program modellek fejlesztésének alapjául, amelyek megfelelnének az alkalmazottak és a vállalkozások igényeinek, és támogatnák az innovációs folyamatokat, ahogy az az értékelő eszközök során is meghatározásra került. Más eszközöket on-line alkalmazásként szintén kifejlesztenének, és minden eredmény elérhetővé válna a projekt weboldalán keresztül, valamint CD-ROM formájában is.

eszközfejlesztés a képzési igények értékelésére

A TrainSME javaslat egy másik célkitűzése az értékelő eszközök eredményein alapuló igényorientált kísérleti képzések végrehajtása volt. Azáltal, hogy a kísérleti képzéseket a különböző országokban levezetik, lehetővé válik a kifejlesztett eszközök és modellek tesztelése és értékelése valóságos szervezetek által. A projekt konzorcium három tagja „modellvállalkozásként” szerepelt, és ezek a cégek voltak az első kontaktpontok a kifejlesztett eszközök és módszerek mélyreható értékelésében. Előre látható volt, hogy a projekt végrehajtása során bővül a kis- és mikrovállalkozások köre, valamint az is, hogy több értékelő partnert (pl. kis és mikrovállalkozásokat) hívnak meg az eszközök és a modellek tesztelésére, és a visszajelzések elkészítésére.

igényorientált kísérleti képzések végrehajtása


Értékelés

kidolgozásra kerül egy kompendium

A javaslatban az is előre látható volt, hogy kidolgozásra kerül egy kompendium, amely a projekt során nyert összes kutatási eredményt és gyakorlati tapasztalatot bemutatja. A kidolgozott útmutatók és eszközök olyan, az egyes szektorok között „átjárható” formában kerülnek bemutatásra, amely lehetővé teszi a könnyű adoptációt és a más szektorokban való alkalmazhatóságot.

figyelemfelkeltés

Általánosságban véve a projekt célja az volt, hogy felhívja a kis- és különösképpen a mikrovállalkozások figyelmét a szakmai képzések előnyeire és előkövetelményeire kihasználva sajátos helyzetüket. Másképpen megfogalmazva a TrainSME projekt célja a vállalkozások innovációs potenciáljának elősegítése az igényorientált szakmai képzési programok által. A projekt elérte sőt meg is haladta a kitűzött célokat. Részletesebben megfogalmazva ez azt jelenti, hogy a TrainSME eszköztár a kis- és mikrovállalkozások képzési igényeinek értékelésére számos innovatív eszközt és módszert, valamint a szakmai képzéshez kapcsolódó háttérinformációkat tartalmaz. A képzési igényeket értékelő kérdőívek eredményei úgy lettek felépítve, hogy azok könnyen kinyomtathatóak legyenek és referenciapontokként felhasználhatók a képzési intézetekkel a képzési programokról folytatott beszélgetésekhez. Ezek az eredmények benchmarking dokumentumként is felhasználhatók annak megállapítására, hogy az alkalmazott fejlődött-e az évek során vagy nem.

számos hivatkozás áll rendelkezésre más európai projektre

Mindemellett, számos hivatkozás áll rendelkezésre más európai projektre, amelyek javaslatként szolgálnak a képzési igények értékelésére szolgáló kérdőívek által azonosított képzési igényekhez. Ily módon a projekt nemcsak az idevonatkozó irodalomban bemutatott kifejlesztett módszereket és eszközöket alkalmazza, hanem igyekszik egy „hidat” képezni a kis- és mikrovállalkozások képzési igényei és más Európai Unió által támogatott projektek eredményei között. A következő fejezetek bemutatják az értékelő gyakorlatok eredményeit, amelyet a konzorcium hajtott végre számos szakértő és európai kis- és mikrovállalkozások részvételével annak érdekében, hogy igazolják, hogy az elkészített anyag releváns a kis- és mikrovállalkozások igényeihez, valamint a szakmai képzésre vonatkozó elmélet és irodalom alapján lett elkészítve.


Értékelés

Az előzetes kísérleti értékelések összefoglalása •

Az eszköztárat valós kis- és mikrovállalkozások és szakértők részvételével tesztelték.

•

A teszt felhasználói pontosabb visszajelzést akartak.

•

Egyes felhasználók számára az eszköztár nehéz/félrevezető volt.

•

Kritizálták, hogy a navigációs rendszer nem világos.

•

Az eszköztárat a szövegezése miatt gyakran túl tudományosnak találták.

•

A kritika miatt változtatásokat végeztek.

összefoglalás

2006 első félévében az előzetes kísérleti értékelésben 25 tesztelő (8 osztrák, német és görög kis- és mikrovállalkozás, 17 szakértő a résztvevő országokból, valamint az Egyesült Királyságból és Írországból) vett részt. Az előzetes kísérleti értékelések célja az eszköztárral kapcsolatos főbb témakörök és problémák azonosítása volt, valamint a szükséges változtatások elvégzése még mielőtt az anyagot a kis- és mikrovállalkozások megkapják a végső értékelésre.

tesztpartnerek

A projekt ezen értékelési fázisában résztvevő minden egyes egyén és szervezet megkapta az eszköztár első vázlatát, és a helyi partnerekkel közösen kommentálták az általános megjelenést és a funkcionalitást. Általánosságban véve a szakértők a TrainSME eszköztárat olyan hatékony eszköznek ítélték, amely hasznos lehet egy cégtulajdonos számára a szakmai képzést igénylő területek és alkalmazottak azonosítására. Mindazonáltal minden szakértő megjegyezte, hogy az eszköztár csak kiindulópontként szolgál a kis- és mikrovállalkozások, valamint a menedzserek számára, akik nincsenek teljesen tudatában a szakmai képzések előnyeinek és előfeltételeinek, és meg akarnak ismerkedni ezzel a területtel. Továbbá a két értékelő kérdőívben megfogalmazott kérdéseket jónak ítélték, de kissé elfogultnak (a kérdőív kitöltőjétől azt várják, hogy egyetértsen a kérdésben megfogalmazottal). A szakértők azt is megjegyezték, hogy az eszköztár szerkezete több segítséget is nyújthat a kis- és mikrovállalkozások számára, és igényeiknek megfelelően irányíthatja őket (pl. menjenek az szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszközhöz, ha értékelné szeretnék szervezeteik átfogó szakmai képzési stratégiáját, stb.).


értékelési eredmények

Értékelés

Tekintettel az eszköztár különböző jellemzőire a szakértők a szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszközt általánosságban véve hasznosnak ítélték. Mindazonáltal a befejezését követően tett javaslatok túl általánosnak bizonyultak, vagyis ez azt jelenti, hogy csupán jelzik a szervezeten belül megjelenhető helyzeteket. visszajelzés és megjegyzések

Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz pozitív visszajelzést kapott és született néhány megjegyzés a következőkre vonatkozóan: •

Olykor nehézséget okoz az alkalmazottak számára, hogy bizonyos témákban értékeljék magukat. Például, az új alkalmazottak különbözőképpen értékelik a készségeiket, mint a menedzsereik.

•

A kérdőív azon menedzserek számára is félrevezető lehet, akik nem rendelkeznek tapasztalatokkal a humánerőforrás menedzsment területén.

•

Egy dolog, amely tovább javíthatja a képzési igények azonosítását az lehet, hogy a javaslatok „buborékai” állandóak legyenek és a piros/sárga eredményekhez közel jelenjenek meg.

Az elméleti keretrendszerrel kapcsolatosan azt jegyezték meg, hogy a kevés diagram és grafikon az eszköztár ezen részét nehezen olvashatóvá teszi. Mivel a menedzsereknek kevés idejük és erőforrásuk van az olvasásra, a szakértők kételyeiket fejezték ki arra vonatkozóan, hogy a menedzserek végigolvassák a teljes részt. A szójegyzékkel kapcsolatosan mindannyian azt állapították meg, hogy jó ötlet volt a projektbe integrálása, és alkalmazni kellene a hivatalos EU, nemzeti vagy globális magyarázatokat, pl. az Oxford szótárból, stb. Az értékelések első fázisában résztvevő kis- és mikrovállalkozások azt a visszajelzést adták, hogy a TrainSME eszköztár értékes eszköz a vállalkozásaik számára, és nagyon valószínű, hogy egyes esetekben alkalmaznák is, valamint javasolnák másoknak. Mindazonáltal azt is megjegyezték, hogy az eszköztár navigációs része nem volt egyértelmű és nem jelezte megfelelően azt az irányt, amelyet választaniuk kell, amikor belépnek az eszköztárba, és ez számukra zavart és frusztrációt okozott. Mindemellett az eszköztár esettanulmányokat tartalmazó része segíti őket annak megértésében, hogy más cégek hogyan használták az eszköztárat és ez milyen előnnyel járt számukra. Általánosságban véve az eszköztár első verzióját egy tudományos weboldalként értékelték, amelynek célja segítséget nyújtani a kis és mikrovállalkozásoknak a szervezeten belüli szakmai képzés témájának kezelésében, azonban a cél nem ez volt. Az eszköztár szerkezetének


Értékelés

olyannak kell lennie, hogy a weboldalt felkereső kis- vagy mikrovállalkozás az első pillanattól tudja, hogy az eszköztár mely részére menjen az igényei kielégítésére. Ez a rész hiányzott az eszköztár kezdeti verziójából. A partnerek a szakértők, valamint a kis- és mikrovállalkozások minden észrevételét kivétel nélkül hasznosnak tekintették, mert ez segítette őket abban, hogy a weboldalt és az eszköztárat ne csak egy Európai Uniós projektnek tekintsék, hanem olyan eszköznek, amely elkészültét követően hasznos lesz az európai szervezetek számára. A szakértők, valamint a kisés mikrovállalkozások minden észrevételét és javaslatát megvitatták a partnerek, és ezt követően jelentős változtatások történtek az eszköztár megjelenését és szerkezetét illetően.

visszajelzések és fejlődés

Ennek eredményeképpen átrendeződött az eszköztár kezdőoldala, átfogalmazták az értékelő kérdőívek szövegezését és megalkották egy „red-line” dokumentumot, amely segítheti a kis- és mikrovállalkozásokat az eszköztárban való navigációban a speciális igényeiknek megfelelően.

Az végleges kísérleti értékelések összefoglalása •

60 felhasználó vett részt az eszköztár tesztelésében.

•

Jobb volt a visszajelzés, mint az előzetes kísérleti fázisban.

•

Az eszköztárat legtöbb esetben hasznosnak találták, ötleteket és lehetőséget adott a képzési témákról történő gondolkodához.

•

Beszámoltak néhány technikai problémáról (és azokat megoldották).

•

Az eszköztár hasznosnak bizonyult a problémák feltérképezésében, de nem a megoldásukban.

•

Jó kiindulópontot jelent a kis- és mikrovállalkozásoknál folytatott képzésekhez.

összefoglalás

Az eszköztár átszervezése és kiegészítése után a végső tesztelési fázisra 2006 második félévében került sor a résztvevő országokból származó 60 egyén és szervezet részvételével. Mindent figyelembe véve a végső értékelési fázisban résztvevő kis- és mikrovállalkozások és szakértők az eszköztárat jobbnak értékelték, mint az első fázisban, amely jól tükrözte az eszköztár fejlődését. Mindemellett mivel kis- és mikrovállalkozások nagyszámban vettek részt ebben a fázisban, arra a következtetésre jutottak, hogy a kis- és mikrovállalko-


tesztpartnerek és folyamat

Értékelés

zásokat érdekelné az eszköztár használata, és ajánlanák más szervezetnek számára helyzetük, alkalmazottaik és a szervezeti készségek és kompetenciák fejlődésének benchmarkingjára. A hat partner országban folytatott egyes értékelő gyakorlatok eredményei részletesen az alábbiakban kerülnek ismertetésre.

Ausztria Ausztriában összesen 13 tesztelő partner vett részt a TrainSME eszköztár fejlesztésében. A TrainSME konzorcium egyik tagja, a Grabmaier GmbH mikrovállalkozás, végigkísérte a teljes fejlesztési folyamatot. A végső kísérleti tesztelésben kilenc szervezet és négy szakmai képzési szakértő vett részt; a képzéseket hat cég részvételével folytatták le. visszajelzés

A végső kísérleti teszteléskor a TrainSME eszköztár alkalmazhatóságáról érkező visszajelzések nagyon pozitívak voltak, és a legtöbb tesztfelhasználó azt állította, hogy nagy valószínűséggel visszatérnek a weboldalra, és másoknak is ajánlják. Technikai problémákat nem fedeztek fel, és ezt az információt eljutatták a technikai fejlesztési csoportnak. Az előzetes kísérleti verzióhoz képest módosított interfész „jó” és „kitűnő” minősítést kapott, de úgy ítélték meg, hogy egy általános útmutató az eszköztáron keresztül nagyban segítené a felhasználót, és lehetőséget adna számára az eszköztár által felkínált minden funkció felfedezésére. A legtöbb felhasználó igen hatékony eszköznek ítélte az eszköztárat a szervezetek képzési igényeinek azonosítására. A TrainSME eszköztár által felkínált különböző anyagokat jellemzően kielégítőnek ítélték. A felhasználók leginkább az elméleti háttérrészeket, a két kérdőívet (szervezeti és egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz) és az alkalmazotti készségek értékelésére vonatkozó anyagokat kedvelték. Néhány tesztfelhasználó véleménye szerint a szervezeti profilírozás (profilkialakítás) eszköz nagyon átfogó, habár egyes kérdések nem kapcsolódnak az adott üzlethez. A legtöbb felhasználó nagyon elégedett volt az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszközzel, mert ez az eszköz különböző lehetséges alkalmazásokat kínál fel. Az eredmények bemutatását világosnak értékelték. Egyes felhasználók azt várták, hogy testreszabottabb javaslatokat kapnak a cég sajátos igényeire, de minden felhasználó azt állította, hogy az eszköztár segítette őket elgondolkozni a készségfejlesztés jelentőségéről és a cégüknél azonosított igényekről.


Értékelés

A következő lépésben az eszközök alkalmazása során azonosított képzési igényeket vitatták meg az oktatóval, aki végigkísérte a tesztelő céget a teljes értékelési folyamaton. Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz eredményei alapján modellképzéseket fejlesztettek ki és a soft készségekre vonatkozó képzéseket folytattak. Minden képzés a soft készségekhez kapcsolódott, mivel ez áll az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz fókuszában. A fentieket összefoglalva megállapítható, hogy a TrainSME eszköztár nem fogalmazott meg részletes igényeket az egyes résztvevőkre vonatkozóan, de egy általános képet adott minden egyes tesztfelhasználó igényéről. Az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz eredményein alapulva a vállalkozások számára könnyű volt képzési igényeik részletes azonosítása és a képzések megtervezése. A TrainSME eszköztárat olyan eszköznek tekintették, amely elgondolkoztatja az embereket a készségfejlesztés jelentőségéről és szükségességéről, vagyis kiindulópontként szolgálhat a figyelemfelkeltéshez.

következtetés

Bulgária A végső kísérleti tesztelésben öt cég és egy szakmai képzéssel foglalkozó intézet szakértője vett részt. A program eredményeként meghatározták a résztvevő cégek képzési igényeit, és oktatásokat szerveztek az alkalmazottak számára. A végső kísérleti tesztelés egy képzési szakértő, egy mikro- és négy kisvállalkozás részvételével zajlott. A cél annak vizsgálata volt, hogy a TrainSME eszköztár milyen mértékben elégíti ki a kis- és mikrovállalkozások képzési igényeit, a kérdőívek mennyire felelnek meg az ilyen típusú cégek számára, valamint az, hogy a TrainSME eszköztár szerkezete általánosságban véve mennyire elérhető és felhasználóbarát. Az eszköztár on-line verzióját abból a szempontból értékelték, hogy az mennyire felel meg a kis- és mikrovállalkozások mindennapi életében arra, hogy fenntartsa az alkalmazottak képzettségét a cég jelenlegi és jövőbeni igényeinek megfelelően. Összességében a résztvevők pozitívan értékelték a TrainSME eszköztárat. Hasznosnak ítélték annak ellenére, hogy nem igazán jól adaptálható a kisvállalkozások igényeihez. Mindazonáltal minden résztvevő azt állította, hogy nem csak hogy visszatérnek majd a TrainSME eszköztár honlapjához és használják azt, de javasolják is partnereiknek, hogy állandó „barométerként” alkalmazzák is azt a munkavállalóik


folyamat

Értékelés

képzettségi állapotának és a képzési igényeiknek a felmérésére. A szervezeti és különösképpen az egyéni profilírozás (profilkialakítás) eszköz felkeltette tesztelő szakértő és a cégvezetők érdeklődését, és ezeket hasznosnak ítélték. A tesztelésben részt vevők a kérdőívek eredményeitől specifikusabb és gyakorlatiasabb iránymutatást vártak. Azonban mindannyian meg voltak győződve a kifejlesztett eszköztár hasznosságáról, valamint arról, hogy pozitív szerepet játszik az állandó tanulási erőfeszítések iránti igényekre való figyelemfelkeltésben, amely fenntartja az alkalmazottak képzettségi szintjét, lehetővé teszi a cég jelenlegi és jövőbeni igényeinek összehasonlítását, valamint az alkalmazottak ehhez kapcsolódó képzéseinek fenntartását. következtetés

A végső kísérleti tesztelést követően az eredményeket képzési szakértőkkel megvitatták és meghatározták a résztvevő kis- és mikrovállalkozásokat érintő speciális képzési területeket. A képzések témái számos területet foglaltak magukban: operatív tervezés és menedzsment, marketing, Bulgária Európai Unióhoz való csatlakozásának új pénzügyi követelményei, humánerőforrás menedzsment és speciálisan tervezett szoftverek használata Következtetésként levonható, hogy a TrainSME eszköztár átfogó értékelése pozitív volt. A képzettség és a képzési igények általános helyzetének meghatározása jó kiindulási pontot és alapot jelentett az egyes alkalmazottak specifikus képzési igényének további részletes elemzéséhez, és a cégen belüli állandó képzési programok végrehajtásához.

Csehország tesztpartnerek és szemléletmód

A két cseh vállalkozás részvételével folytatott végső tesztelés igazolta az eszköztár működőképességét, valamint azt, hogy a kis vállalkozások érdeklődést mutatnak a humánerőforrás-fejlesztéshez kapcsolódó ilyen eszközök iránt. Ugyanakkor igazolódott az a tény is, hogy a kisvállalkozások a humánerőforrás-fejlesztést a tennivalóik végére sorolják. A cégeknek gyakran kell megbirkózniuk azokkal a rájuk nyomást gyakorló operatív feladatokkal, amelyek a piacon való túlélésükhöz kapcsolódnak, és nem tekintik szükségesnek a továbbképzésbe fektetett hosszú távú befektetéseket. Mindkét vállalkozás úgy nyilatkozott, hogy most is és a jövőben is szeretnék alkalmazni az eszköztárat, különösen az egyéni profilírozás (profilkialakítás) és cégen belüli továbbképzés és képzés


Értékelés

általános helyzetének elemzése részt (szervezeti profilírozás (profilkialakítás) rész). Az elméleti háttérészt és a szójegyzéket túl részletesnek és a cégek szempontjából nem túl gyakorlatiasnak tartották. Vagyis ezek a részek az eszköztár használatakor elhagyhatók. A vállalkozások azt nyilatkozták, hogy javasolják az eszköztárat más cégek számára. A végső tesztelés arra a következtetésre jutott, hogy a humánerőforrásfejlesztés területe a szakmai kompetenciák leggyengébb pontja. Ennek köszönhetően a Csehországban folytatott képzések erre a területre fókuszáltak. A képzésben öt alkalmazott vett részt. A képzést a menedzserek és alkalmazottak eszköztár tesztelésével párhuzamosan szervezték, ami megfelelőnek tűnt, mert világosan látszott már a tesztelés előkészítése során -, hogy ezeknél a cégeknél a humánerőforrás-fejlesztés területét igen elhanyagolták, és a menedzsment nem rendelkezett megfelelő tudással erre vonatkozóan. A képzés foglalkozott a vállalati stratégiával és a humánerőforrás rendszerrel: munkafelvétel, az adaptáció folyamata, karrierfejlesztés, továbbképzés és képzés, meghatározás és értékelés, díjazás és előnyök. Egyes témakörök megfeleltek az eszköztár tartalmának és részletesen bemutatásra kerültek, míg mások ezen túlmutattak. A tesztelés egyik jelentős következtetése az a javaslat, hogy különösképpen a kisvállalkozások kérjék olyan tapasztalt tanácsadó segítségét, aki jól ismeri az eszköztárat és annak funkcióit. A szakmai segítség megakadályozhatja, hogy a kis- és mikrovállalkozások figyelmen kívül hagyják ezt a magas szintű eszközt azért, mert az bonyolult és megfelelő használatának és megértésének elsajátítása időigényes. Szakmai segítséget tanácsadó cégek és a kis- és mikrovállalkozások fejlesztésében érdekelt egyéb szervezetek nyújthatnak. Általuk a kis- és mikrovállalkozások figyelme az üzleti tevékenységek közepette a humánerőforrás-fejlesztés területére irányítható, és a célok elérése érdekében alkalmazhatják az eszköztárat.

összegzés

Görögország Görögországban összesen hat tesztelő partner vett részt a TrainSME eszköztár fejlesztésében. A TrainSME konzorcium egyik tagja, a Minotaur Digital Arts mikrovállalkozás, a teljes fejlesztési folyamat során részt vett a projektben és nagy segítséget nyújtott a termék véglegesítésében. A projekt végső kísérleti tesztelésében összesen négy kis- és mikrovállalkozás és két szakmai képzéssel foglalkozó szakértő vett részt.


tesztpartnerek

Értékelés

visszajelzés

A TrainSME eszköztár használhatóságára vonatkozó visszajelzések a végső kísérleti fázisban nagyon pozitívak voltak. A legtöbb tesztfelhasználó azt nyilatkozta, hogy valószínűleg visszatérnek a későbbikben is a weboldalra és javasolják másoknak is. Technikai problémákról is beszámoltak, amelyeket továbbítottak a technikai fejlesztési csoport felé. Az előzetes kísérleti verzióhoz képest módosított interfész jobb minősítést kapott, mint korábban, de úgy ítélték meg, hogy egy általános útmutató az eszköztáron keresztül nagyban segítené a felhasználót és lehetőséget adna számára az eszköztár által felkínált minden funkció felfedezésére. A legtöbb felhasználó igen hatékony eszköznek ítélte meg az eszköztárat a szervezetek képzési igényeinek azonosítására.

folyamat

A végső tesztelés során a kis- és mikrovállalkozások három anyaggal foglalkoztak: a két kérdőívvel (egyéni és szervezeti profilírozás (profilkialakítás)), részben az elméleti háttéranyagokkal és a szójegyzékkel (mivel az esettanulmányokat tartalmazó rész még nem készült el és nem volt még feltöltve a rendszerbe. A rendelkezésre álló eszközök használatát átlagos és jó között értékelték. Az eszköztár intefészét jónak és kitűnőnek értékelték, de megjegyzéseket tettek a szerkezetére. A legtöbb kis- és mikrovállalkozás hiányolta, hogy nincs információ arra vonatkozóan, hogy a weboldalon milyen folyamatokat kell követni. A kérdőíveket hasznosnak ítélték a szervezet képzési igényeinek meghatározása szempontjából. Feltehetően a kis- és mikrovállalkozások visszatérnek a weboldalra, és azt másoknak is javasolják. A kis- és mikrovállalkozások számos olyan tényezőt említettek, amelyet a későbbiekben is alkalmaznak, vagy javasolnak másoknak, míg a legkevésbé a kérdőívek eredményeit és a nem világos struktúrát kedvelték. A kérdőívek eredményei nem bizonyultak megfelelőnek, mivel a végső kísérleti tesztelési fázisban résztvevő szervezetek már elgondolkoztak a szakmai képzési technikákról vagy akár alkalmazták is azokat.

következtetés

A fentiek alapján azt a következtetést lehet levonni, hogy a TrainSME eszköztár hatékony eszköz lehet a kis- és mikrovállalkozások tulajdonosai és alkalmazottai számára a szakmai és a munkahelyen történő képzések előnyeinek és előkövetelményeinek felfedezéséhez azáltal, hogy egy átfogó képet kapnak a témáról. Mindazonáltal ennél a pontnál érdemes megjegyezni, hogy az eszköztár célja az, hogy a kis- és mikrovállalkozások kezdjenek gondolkozni a szakmai képzési szempontok vállalati stratégiába történő beépítéséről, és így általános képet kapjanak a cégükről, amikor egy képzési intézetet szeretnének felkeresni.


Értékelés

Magyarország Magyarországon összesen öt tesztelő partner vett részt a TrainSME eszköztár fejlesztésében és a kísérleti fázisokban. A projekt végső kísérleti tesztelési fázisában két mikrovállalkozás és három szakmai képzéssel foglalkozó szakértő működött közre. A TrainSME eszköztár tartalmára vonatkozó visszajelzések a végső kísérleti fázisban nagyon pozitívak voltak. A legtöbb tesztfelhasználó azt nyilatkozta, hogy valószínűleg visszatérnek a későbbikben is a weboldalra és azt javasolják másoknak is. Beszámoltak néhány technikai problémáról, amelyek elsősorban két profilírozási (profilkialakítási) eszköz a vállalati és a kompetencia profilírozási (profilkialakítási) eszköz eredményeinek elmentésével és újrabetöltésével volt kapcsolatos. Ezt a problémát az on-line és az off-line verzió alkalmazásakor egyaránt tapasztalták. Az említett problémák miatt a kitöltött kérdőívek, az eredmények és a javaslatok dokumentálása nem volt lehetséges, és így az információ nem állt rendelkezésre a későbbi értékelésre és összehasonlításra. A problémákról értesítették a technikai csoportot, hogy ezeket a TrainSME eszköztár végleges verziójában kiküszöböljék. Az eredményeket és javaslatokat tartalmazó oldalak megjelenését kitűnőnek értékelték, a tudásalapból származó verbális eredményeket nagyon értékesnek és gyakorlatiasnak tartották. Az eszköztár szerkezetét és felépítését nagyon világosnak ítélték. A vizsgálati lépések és az értékelő folyamat lépései logikusan követték egymást. Az elméleti keretrendszert és a profilírozási (profilkialakítási) eszközök gyakorlati kérdéseit szintén jól megfogalmazottnak és hasznosnak találták. Egyes kérdéseket azonban át kellene fogalmazni, mert túl hosszúak és a szükségesnél több időt igényel az elolvasásuk. Nagyon hasznos lenne a tesztfelhasználók számára, ha hallanának más felhasználó tapasztalatairól. Ez a TrainSME eszköztár végleges verziójában rendelkezésre fog állni, de a végső kísérleti tesztelés során még nem volt előrelátható. A különböző eszközök használatára vonatkozó útmutatások érthetőségét egyes tesztfelhasználók semlegesnek ítélték. A teljes eszköztáron keresztülvezető útmutató segíthetné a felhasználókat, hogy megtalálják a legjobb utat a teljes anyagon, az ellenőrző listákon és a profilírozási (profilkialakítási) eszközön át. A TrainSME eszköztár alkalmazása és különösképpen a két profilírozási (profilkialakítási) eszközé, a kérdések és az értékelés rutinja hasznos


visszajelzés

Értékelés

segítséget nyújthat a kis- és mikrovállalkozásoknál a legszükségesebb készségek fejlesztéséhez. általános következtetés

A TrainSME profilírozási (profilkialakítási) eszközeinek kísérleti tesztelése nagyon hasznos tapasztalattal járt a cég és a szakértő számára egyaránt. A kérdőívek jól célozzák meg a kis- és mikrovállalkozások tudásmenedzsmentjének érzékeny területeit. A résztvevők szívesen fogadták az öntesztelés lehetőségét a felkínált attraktív értékelő grafikonokkal és javaslatokkal. A képzésben résztvevők szintén szívesen fogadták a gyors megoldásokat a készségfejlesztéshez kapcsolódó legsürgetőbb gyengeségeikre.

Németország tesztpartnerek

folyamat

Összesen 27 vállalkozás/szervezet vett részt a tesztelésben, amelyek a következő szektorokban tevékenykednek: •

Ipar (fémipar, villamos szektor, assembly, projektek)

•

Szolgáltatások

•

Oktatás/képzés

•

IKT

•

Gyógyszeripar

•

Tanácsadás

•

Reklám

A tesztfázis a következőképpen zajlott: •

Rövid információ a TrainSME projektről.

•

A TrainSME eszköztár koncepcióját megvitatták minden résztvevővel, tekintettel a szerkezetre, a navigációra és a tartalom felhasználhatóságára.

•

A vállalkozások megtették visszajelzéseiket a termékre vonatkozóan. Az értékelést, a megjegyzéseket és a bírálatokat figyelembe vették az értékelő kérdőívekben.

•

A két interaktív eszköz (szervezeti és egyéni profilírozás (profilkialakítás)) modellként tesztelésre került.

•

Általánosságban az önértékelés és a külső értékelés formanyomtatványait alkalmazták az egyéni profilírozás (profilkialakítás) keretében.


Értékelés

•

Ahol világos üzleti célokat lehetett felismerni és meghatározták a további képzési igényeket a profilkialakításon keresztül, ott a beszélgetések/viták során konkrétan meghatározták a jövőbeni képzési igényeket.

•

A beszélgetések (párbeszédek) eredményeképpen képzési programokat javasoltak.

A tesztelési fázis eredményeit a következő pontokban foglalhatjuk össze: •

Összességében tekintve a résztvevő vállalkozások hasznosnak tekintették a TrainSME eszköztárat.

•

Az eszköztárat különösen jónak találták az innovatív vállalkozások, a kiterjedt szervezeti struktúrával rendelkező vállalkozások, valamint az olyan vállalkozások/szervezetek, amelyek aktívak a továbbképzésben és külső képzési menedzsmentet kezdeményeznek hálózatokban.

•

A termék segíti a kisvállalkozásokat abban, hogy intenzívebben szembesüljenek a vállalat fejlesztését és a vállalati stratégiát érintő kérdésekkel, és az alkalmazottak ezekhez kapcsolódó továbbképzési igényeivel. Érzékenyebbé válnak erre a fontos témakörre. Rendelkezésre állnak a témához kapcsolódó háttéranyagok és ellenőrző listák.


eredmények


Melléklet Melléklet



Alapvető megjegyzések

A továbbképzési igényekre vonatkozó alapvető megjegyzések Az innovatív termékek gyártása és szolgáltatások biztosítása, az új anyagokkal és folyamatokkal folytatott munka a változó szervezeti körülmények között új és különböző képzettséget igényel. A technikai, módszertani, szociális és személyzeti kompetenciák folyamatos fejlesztése ezáltal elengedhetetlen ezen feladatok megoldásához. Ennek érintenie kell minden munkatársat, tovább kell fejlesztenie képességeiket és tapasztalataikat, valamint igényt kell támasztania az önszervezési készségek iránt, és elő kell segítenie azokat.

a kompetencia-fejlesztés folyamatos folyamata

A kompetenciák operatív fejlesztése többek között a személyzeti fejlesztés újraszervezéséhez, és az operációs tanulási kultúrák változásaihoz kapcsolódik. Megfigyelhető egy trend, amely a klasszikus személyzeti fejlesztéstől a kompetencia-orientált személyzeti menedzsment felé halad, és amely ennek megfelelő működési infrastruktúrát, valamint a műszaki és végrehajtó személyzet új szakképzettségét igényli.

kompetencia-orientált személyzeti menedzsment

Ebben az esetben az alkalmazottak képzettsége és kompetenciái meghatározó tényezővé válnak a teljes vállalkozás versenyképességének és munkabiztonságának szempontjából. A továbbképzés jelenlegi formái önmagukban már nem megfelelők. A formális és specifikus műszaki képzéseket ki kell egészíteni a kompetenciák fejlesztésével, valamint azzal, hogy az egyéni képességek megerősítésével egy biztos önkezdeményezést érjenek el. A munkafolyamatba közvetlenül integrált, és a szakmai igényeket célzó tanulási programok egyre nagyobb jelentőséget kapnak. A TrainSME eszköztár elősegíti a lehetőségek és a stratégiák optimalizálását, amellyel kezdeményezhető, bevezethető és hosszútávon értékelhető a kompetenciák fejlesztése, és egyben a változási folyamatok is.

Képzési igények Egy modern vállalkozás nem működhet anélkül, hogy ne biztosítson folyamatos szakképzéseket az alkalmazottai számára. A vállalkozás sikere függ attól, hogy mennyit fektetnek az alkalmazottak oktatásába. Nincs elfogadott módszer az aktuális képzési igények meghatározására, valamint a szükséges lépések megtételére. Mindazonáltal a vállalkozás jövőjét biztosítani kell az alkalmazottak megfelelő képzésével.

I innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

folyamatos készségfejlesztés


A vezetői réteg elsőbbséget élvező feladata az alkalmazottak képzési igényeinek vizsgálata, és ezek megfelelő lépésekkel való kezelése (széles toleranciahatáron belül). A következő rész segítséget nyújt az ügyvezető igazgatónak vagy a vállalkozás szakoktatásért felelős munkatársainak, hogy minimális erőfeszítéssel hatékonyan fogalmazzák meg a szükséges döntésekhez kapcsolódó jelentősebb lépéseket.

a képzési igények azonosítása

a képzési igények meghatározása

A képzési igények azonosításának •

koncentrálnia kell az adott időszakban a vállalkozás szempontjából szükséges készségekre;

•

a technikai követelmények mellett magában kell foglalnia kreatív, módszertani, szociális és kommunikatív készségeket;

•

a munkatársak képzettségének meglévő szintjeiből kell kiindulnia, és magában kell foglalnia azokat a személyeket, akik az igények elemzésének és a képzési programok kiválasztásának folyamatában személyesen érdekelve vannak.

A konkrét és személyhez kapcsolódó képzési igények definiálásához a következő lépések javasoltak: 1. A munkahely elemzése tekintettel annak komplex, jelenlegi és jövőbeni képzési követelményeire (technikai, kreatív-módszertani, szociális-kommunikatív) a választott időkereten belül. 2. A munkavállalók képzettségi szintjének elemzése a munkahelyen, amennyiben szükséges, személyes vizsgálat alapján. 3. Az adott munkát ellátó személy szükséges és egyénileg rendelkezésre álló képesítéseinek összehasonlítása. 4. Döntéshozatal az adott munkahely hosszú távú munkavállalói tervezésének és az érintett alkalmazott egyedi lehetőségeinek (kor, képzési motiváció, intellektuális előkövetelmények, egyéni életvitel, stb.) figyelembevételével. Ezeknek a döntéseknek nem kell kapcsolódniuk az adott munkatársat érintő képzési következményekhez. A döntések eredményeként az is elfogadható, hogy képzés nélküli munkavállalót alkalmaznak, vagy a munkahelyeket szükségszerűen átszervezik.

II innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A következőkben néhány olyan alapvető helyzet kerül bemutatásra, amely lényeges a kiválasztott megközelítés megértéséhez, és amely fontos a javasolt ellenőrző listák alkalmazásához: •

A személyes vizsgálat és az igények elemzése eredményeként megfogalmazott képzési program mindig egy konkrét megelőző elemzést feltételez, mivel a lépésekhez kapcsolódó pénzügyi erőforrásokat hatékonyan kell felhasználni (különösen a kis- és mikrovállalkozások esetében).

•

A személyt célzó képzési programok közül különösen ajánlott az erősségekkel és az érdekekkel kezdeni, és amennyiben szükséges, új és innovatív munkahelyeket kell felkínálni a perspektíva változásával együtt. Az alkalmazottnak ezt követően kialakul a vállalkozáson belül a személyes perspektívája, és motiválttá válik a képzés iránt.

•

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalat sokkal inkább a munkahelyhez kapcsolódó képzés és továbbképzés iránt érdeklődik, de hosszú távon a működéséhez kapcsolódó kiegészítő képzésekkel, valamint szakmai továbbképzésekkel is számolnia kell annak érdekében, hogy biztosítsa a középvezetői struktúrát. Az egyedi operációs karriertervezés számos előnnyel jár, mivel a kölcsönös ismerkedési időszak és a próbaidőszak szabályszerűen nem jelentkezik. Hátrányként gyakran merül fel a szükséges külső ösztönzés hiánya.

Az igények meghatározásának alapvető szempontjai Az igények meghatározásának alapvető szempontjai a stratégiai képzés központi alkotóelemei. A jövő-orientált alkalmazott képzésének szempontjából megfogalmazott oktatási igényeknek négy alapvető szempontot kell figyelembe vennie, függetlenül attól, hogy a meghatározáshoz milyen módszert alkalmaznak.

III innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

előfeltétel: képzési igény elemezés


Az alkalmazott képzettsége – tevékenységhez kapcsolódó világos munkaköri és feladat leírások

A tevékenységhez kapcsolódó képzettség meghatározza a munkaköri leírásból és a fő tevékenységekből eredő igényt. A tevékenységek és a feladatok jelentik az alapját a munkavállalóval szemben támasztott követelmény (elvárási) profilnak. Ezek információt biztosítanak azokról a jövőbeni célkövetelményekről, amelyek az adott munkához való képzettséghez szükségesek. Összehasonlítva a jelenlegi célkitűzéssel, meghatározható a továbbképzés szükségessége. Ezt követően gyorsan felvázolhatók az egymásnak megfelelő követelményprofilok, amelyek bemutatják a jövőbeni célokat. Mindemellett figyelembe kell venni a jelenlegi célt, az aktuális tudást, a munkavállaló készségeit és tapasztalatát.

Az alkalmazott képzettsége – jövőbeni célok az új képzettségeket szükséges megtervezni

Idővel új képzettségeket kell elérni. Ez magában foglalja a vállalkozáson belül a jövőbeni munkakövetelményekhez kapcsolódó oktatási igények felkutatását. Javasolt, hogy kellő időt fordítsanak a képzési célok és programok kialakításához. Az üzem tervezésekor az alkalmazottak képzettségére vonatkozó követelményeket is meg kell határozni. Ez az egyetlen módja a szervezett működés biztosításának.

Az alkalmazott képzése – szisztematikus előkészítés felkészülés a jövőre

Az alkalmazottak képzése ad hoc módon nem kivitelezhető. Különböző módszereket vagy eszközöket kell alkalmazni a szükségleteket szisztematikus felmérésére. Például, az egyik ilyen alapvető fontosságú eszköz az értékelő interjú. Szisztematikusan és rendszeresen el kell végezni a jelenlegi és jövőbeni célok összehasonlítását. Ennek segítségével meghatározhatók az egyedi igények, és a munkahellyel szemben vagy a vállalaton belül támasztott követelmények felismerhetők, vagyis megszervezhető a megfelelő továbbképzési program.

IV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Képzési igények – áttekintés Az oktatási igények feltérképezése az alkalmazottak és a szervezet fejlődésének szilárd alkotóeleme kell legyen.

a képzési igények értékelése

Ebben az esetben a vállalkozás és alkalmazottainak fejlődése egy képzési koncepcióban egyesül. A vállalkozás jövőbeni célkövetelményeit összekapcsolják a jelenlegi célképzettségekkel, a szakmai tapasztalattal, az oktatással és az egyes alkalmazottak egyéb képzettségével. A jövőbeni célokat a vállalat céljai, az üzleti folyamatok, valamint a szervezeten belüli változás és fejlődési folyamatok határozzák meg.

A továbbképzési igények meghatározásának munkafázisai A leghatékonyabb eszköz az igények szisztematikus elemzése, amely feltárja a munkatársak jelenlegi potenciálját, és tükrözi a vállalat jelenlegi és jövőbeni igényeit.

Munkavállaló-orientált kompetencia-fejlesztés Ez a megközelítés igényli a munkavállaló és a menedzsment közös tervezését a kompetencia-fejlesztés programjaira vonatkozóan. A folyamat hat projektfázisból épül fel:

információ

1. Információ fázis A vállalatba vetett bizalom alapjainak megteremtése érdekében a munkavállalók és a vezetők első lépésként teljes körű információt kapnak a projekt céljairól és folyamatairól. Rendszeresen információt kell biztosítani a folyó tevékenységekről és a köztes eredményekről, pl. publikációk, vállalatnál elhelyezett poszterek, projekt weboldalak, vállalati intranet és szórólapok.

V innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


jelenlegi célok

2. A jelenlegi célok elemzése A fejlesztési igények meghatározása érdekében először megkérdezik az alkalmazottakat kompetenciáikról (a jelenlegi célok elemzése). Az oktatási és szakmai képesítéseik mellett az alkalmazottak felsorolhatják általános erősségeiket és képességeiket, valamint bármilyen olyan magántanulmányt, amelyet befejeztek, vagy amelyben részt vettek. Mindemellett megkérhetik őket, hogy határozzák meg személyes fejlesztési igényeiket és tegyenek javaslatokat arra vonatkozóan, hogy a napi munkát hogyan lehetne javítani. Az ilyen önkéntes interjúk során begyűjtött adatokat a folyamat további részében anonim módon kezelik. Az egyének adatai a továbbiakban nem kerülnek felhasználásra. A jelenlegi célok elemzése olyan eszközöket is magában foglal, mint például az alkalmazottakkal folytatott interjúk és kérdőívek kitöltése.

jövőbeni célok

3. A jövőbeni célok elemzése Az igények elemzésének ebben a fázisában interjúkat készítenek a menedzsment minden szintjével, a coachoktól az igazgatókig, arról, hogy milyen céljaik vannak felelősségi területükön, hogyan vélekednek a függőben lévő változásokról és az alkalmazottak igényeiről. Ezek az interjúk kb. egy órát vesznek igénybe.

fejlesztés

4. Fejlesztési fázis Az adott működésre vonatkozó jelenlegi és jövőbeni célanalízisek eredményein alapulva egy olyan összehasonlítást végeznek el, amely tükrözi a menedzsment által igényelt képességeket, akárcsak az alkalmazottak meglévő képzettségeit, képességeit és kompetenciáit. Mindezt kiegészítik az alkalmazottak változásokra tett javaslatai. Ez az összehasonlítás szolgál alapul a célul kitűzött képzettségtervezéshez. Ebben a fázisban a menedzsment, a személyzeti fejlesztésért felelős vezetők és az alkalmazottak közös workshop-ok keretében megvitatják és megállapítják azokat a továbbképzési programokat, amelyek feladata a fejlesztési igények meghatározása.

VI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


végrehajtás

5. Végrehajtási fázis A fejlesztési fázisban meghatározott programokat végrehajtják a vállalat működése során. Ehhez belső/külső személyzeti vezetők nyújtanak támogatást.

értékelés

6. Értékelési fázis A végrehajtást követően értékelik a végrehajtott programok sikerét. Ebben a fázisban megvizsgálásra kerülnek a megszerzett tapasztalatok és ezek munkahelyen / a vállalkozásban történő alkalmazása.

Az egyszerűsített munkahely-elemzés végrehajtása A rendelkezésre álló munkahellyel szemben támasztott új követelmények a következőket eredményezik: •

technikai fejlődés

•

gazdasági növekedés és

•

szociális változás.

Oktatási igények a következő területeken merülhetnek fel:

VII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

új követelmények


Műszaki terület

Kereskedelmi terület

Menedzsment

Személyzet

Terület

Változások / innovációk

Műszaki terület

• • • •

Új termékek és szolgáltatások Minőségbiztosítás és öko-audit Új gépek, folyamatok és anyagok Változások a munkaszervezésben

Kereskedelmi terület

• • • • • • •

Kiterjesztett ügyfélbázis Piaci niche-k keresése Ügyfélszolgálat Jobb marketing A cég imidzsének előnyösebb bemutatása a közönség számára Új kereskedelmi szoftver bevezetése Új média alkalmazása

Menedzsment

• • • • • •

Vállalati kultúra fejlesztése Vállalati növekedés Vállalati célkitűzések és szerkezetek változása Szélesebb körű együttműködés új partnerekkel PR Munkavállalók menedzselése és motiválása

Személyzet

• • • •

Új munkavállalók bemutatása Munkavállalók felvétele Munkavállalók elbocsátása Személyzeti értékelés

A modern munkahelyek(et) •

nagymértékű pénzügyi és anyagi befektetések jellemzik, amelyeket az alkalmazottak képzettségével szemben támasztott követelményeknek ellensúlyozniuk kell;

•

változnak az információs társadalom hatása alatt, és a média multinacionális használata jellemző rájuk;

•

olyan kiegészítő képzettségeket igényelnek, amelyeket nem lehetett és nem lehet kielégíteni a meglévő szakoktatással;

•

egyre növekvő mértékben válnak komplexszé, kapcsolódnak más munkahelyekhez és nagyobb fokú szervezeti tudást igényelnek;

•

nagyobb függetlenséget, önkezdeményezést és fokozott együttműködő tanulást és munkát igényelnek.

VIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A következő ellenőrző listák alkalmazásához kapcsolódó megjegyzések: •

Az adott munkát ellátó személyt be kell vonni a munkahely elemzésébe.

•

Az elemzésre váró munkahelyhez kapcsolódó információszerzés érdekében olyan további módszereket is érdemes figyelembe venni, mint pl. csoportos beszélgetések, értékelő interjúk, külső szakértőkkel folytatott interjúk, stb.

•

A munkahely-elemzés mellett gyakran készítik el a tevékenységek elemzését is, hogy ezzel segítsék a döntéshozatal folyamatát.

IX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Ellenőrző listák Munkahely-elemzés – Képzési igények

Munkahely-elemzés – Képzési igények

Ellenőrző lista

A munkahely leírása

A munkával szemben támasztott jelenlegi követelmények

A munkával szemben támasztott jövőbeni követelmények

Technikai tudás és képességek

Kreatív-módszertani tudás és készségek

Szociális-kommunikációs tudás és készségek

Előrelátható / előre nem látható következmények a munkahelyre vonatkozóan

rövid- közép- hosszú távú távú távú

Technikai beruházás a munkahelyén Szakmai képzettség a munkahelyhez A munkahely átalakítása / átszervezése A munkahely újrastruktúrálása A munkahely kiterjesztése

X innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Ellenőrző lista

Munkaelemzés

Munkaelemzés

A munkahely leírása A feljegyzés időtartama

órák /

napok /

A munkahelyet elfoglaló személy

A vállalat / osztály / ... által kiadott rendelet

A Tevékenység a feladat munkahelyen fázisainak száma

A tevékenység időtartama nap/órák./ percek

Felhasznált munkaeszköz (ök)

Az eredmények kommunikációja a vállalat / osztály felé

XI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Összehasonlítás és következtetések

Ellenőrző lista

Összehasonlítás és következtetések

Az ellenőrző listából néhány alapvető információt lehet nyerni a döntéshozatalhoz. Azonban először néhány fő kérdést meg kell válaszolni: jelen

jövő

igen

nem

1. Tükröznie kell az összehasonlításnak a jelenlegi vagy a jövőbeni követelményeket?

2. Ha a munkavállalók nem teljesítik a követelményeket, meghatározta annak okait? Kapcsolódnak ezek: az érintett munkavállalók képzettségének hiányához szervezeti problémákhoz a nem megfelelően felszerelt munkahelyhez a munkavállalók és az osztályok közötti kompatibilitási problémákhoz az információ hiányhoz egyébhez Ha az okok a képzettség hiányából erednek, a következő kérdések ide vonatkoznak: 3. Lehetséges a képzettségi hiányosságok kiküszöbölése továbbképzéssel? 4. Hajlandó a munkavállaló részt venni a továbbképzésben? 5. Milyen képzési formáról legyen szó? házon belüli a munkahelyen: külső: 6. Milyen költségekkel jár ez a vállalat számára? Durva becslés: € 7. Van bármilyen lehetősége az állam által támogatott képzésnek? Ha igen, milyen? Megjegyzések:

XII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A tanulást segítő munkakörülmények kialakítása és továbbfejlesztése A hagyományos továbbképzési és képesítési programok mellett a munkafolyamat során történő tanulás különösen hozzájárul a kompetenciák fejlesztéséhez. Az oktatás ezen formáját támogathatja a munkahely tanulást elősegítő kritériumok alapján történő kialakítása, pl. a kommunikációs és együttműködési lehetőségek kialakítása, a munkatársak részvétele, megfelelő visszajelzés a személyes munkaeredményekre vonatkozóan, és ergonómiailag megfelelő környezeti feltételek.

a tanulás elősegítése a munkahelyen

A javaslatok megfogalmazásához rendelkezésre állnak a jelenlegi munkahelyek elemzéséhez szükséges eszközök, amelyek a munkahely tanulási helyszínként való megfelelőségének értékelésére szolgálnak. Az eredmények alapján megfogalmazásra kerülnek a módosításokra vagy a munkahelyek átalakítására vonatkozó javaslatok. A munkahelyre vonatkozó vizsgálat során többek között olyan ötletek is felmerülnek, hogy a továbbképzés hogyan kapcsolódhat a gyakorlati feladatokhoz.

Vizsgálódási szintek

Vállalat/Menedzsment szint Vezetői kérdőívek a vállalat adataira vonatkozóan Stratégiai kérdőív Munkahelyi szint Tanulási Promóciós Leltár (megfigyelés és interjú) A tanulás-ösztönzésre vonatkozó kérdések összegzése a munkahelyen Munkavállalói szint A munkavállalók véleményére és tapasztalataira vonatkozó kérdőívek a vizsgált munkahelyen dolgozó alkalmazottak kompetenciájának értékelése Felügyelői szint A munkahelyen a tanulás-ösztönzés osztályozására vonatkozó kérdőívek a felügyelők szemszögéből

XIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A kompetencia-fejlesztési célkitűzések kidolgozása

kompetencia-fejlesztési célkitűzéseket

A jelenlegi és jövőbeni célanalízisen alapuló, az oktatási igények felmérését célzó elemzést követően workshop keretében fel lehet vázolni az egyéni operatív területeket érintő konkrét kompetencia-fejlesztési célkitűzéseket. A vezetők és az alkalmazottak közösen döntenek arról, hogy munkaterületük esetében milyen továbbképzési programokra van szükség. Különböző továbbképzési programok a kompetencia fejlesztésére a szemináriumokon kívül:

A munkához kapcsolódó képzés

A munkához kapcsolódó képzés •

Felelősségvállalás a projektben való együttműködés/projektmenedzsment során

•

Más feladatokat érintő alkalmazások

•

Tevékenységi körök kiterjesztése, pl. menedzsment feladatok felvállalása

•

Szakképzés más területeken

•

Munkarotáció

•

Belső/külső szakértők által vezetett coaching

•

Részvétel menedzsment konferenciákon

•

Specifikus csere/fejlesztés interkulturális kompetenciát igénylő területeken

•

Egyéb programok

XIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Oktatással történő tanulás

Oktatás keretén belül történő tanulás •

Prezentációk, előadások (belső/külső)

•

Új alkalmazottak bevezetése az új feladatokhoz

•

Események előkészítése és menedzselése

•

Egyes kiválasztott témakörökhöz/munkatechnikákhoz kapcsolódó felkészítő funkciók átvállalása

•

Vezetői feladatok átvállalása projektekben

•

Egyéb programok

Önirányított tanulás

Önirányított tanulás •

Önirányított tanulás média által támogatott programok révén

•

Információ-kutatás projekt témakörökről és projekt megbízásokról

•

Szakirodalom tanulmányozása

•

Részvétel szakkonferenciákon, workshop-okon, vásárokon

•

Egyéb programok

Belső/külső továbbképzés

Belső/külső továbbképzés •

Szakmai kompetencia

•

Módszertani kompetencia

•

Viselkedési kompetencia

•

Vezetői készségek

•

Nyelvek

•

Információs technológia

•

Egyéb programok

XV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Készségfejlesztédről szóló anyagok

Készségfejlesztésről szóló anyagok Ez a fejezet különböző dokumentumokat (eszközöket és háttérinformációkat) tartalmaz a készségek fejlesztésére vonatkozóan.

A munkavállalók önképzése coaching és önképzés

A feladattal való közvetlen megismertetés és a munkahelyen történő képzés gyakran a vállalkozás felelőssége. A feladat hatékony megszervezéséhez az oktatónak nemcsak technikai tudásra, hanem módszertani és szociális készségekre is szüksége van. Kisvállalkozások esetében a munkahelyen történő képzéshez a legtöbb esetben nem lehetséges vagy nem szükséges képzett oktatók alkalmazása. A vállalkozás műszaki tapasztalattal rendelkező munkatársai jelentik a legfontosabb előfeltételeket ahhoz, hogy más kollégákat bevezessenek egy munkamódszerbe: ők tisztában vannak minden működési feltétellel. Számos jól használható folyamat és módszer létezik arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet egy működési feladat bemutatását hatékonyan előkészíteni, hogyan lehet a munkatársakat meggyőzni arról, hogy részt vegyenek az operatív minőségi körökben, vagy hogy hogyan lehet a munkatársak felkészítését előkészíteni és végrehajtani. A következő dokumentációk segítik a vezetőket és az operatív képzésekért felelős személyeket az említett feladat ellátásában. Három lehetőség áll rendelkezésre a vállalaton belül a munkavállaló képzéshez: 1. Munkahelyi oktatás 2. Minőségi körök 3. Coaching Ezen kiválasztott példák módszertani alkalmazásához két lényeges szempontot kell figyelembe venni a vállalkozásnál: •

A képzésnek közvetlenül kapcsolódnia kell a valós munkahelyen folytatott működési gyakorlathoz, és fókuszálnia kell a gyakorlati feladatokra.

•

A résztvevők felnőttek, akik általában pozitívan motiváltak a munkára, szakmai tapasztalatokkal rendelkeznek, és képesek a saját tempójukban folytatott egyéni tanulásra (tekintet nélkül a különböző szintekre).

XVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Munkahelyi oktatás A vállalati képzési programok biztosítják, hogy a munkavállalók elsődlegesen gyakorlati készségeket sajátítsanak el, és azok közvetlenül a munkahelyen kerüljenek betanításra. Ehhez különösen szükségesek a gyakorlati feladatok. Két jellemzőt tudunk megkülönböztetni: 1. Ha a munka „komplexitása” alapján teszünk különbséget, akkor a gyakorlatokat a következőképpen oszthatjuk fel: •

Egyszerű munkatevékenységekhez kapcsolódó gyakorlatok

•

Egész munkaműveleteket felölelő gyakorlatok

•

Komplex munkafeladatok gyakorlatai

2. Ha a „produktivitás” alapján teszünk különbséget, pl. gazdasági életképesség, működési feladatok vagy az ügyfelek igényeinek teljesítése, a gyakorlatokat a következőképpen oszthatjuk fel: •

Produktív gyakorlatok, amelyek nem zavarják meg a munkafolyamatot és közvetlen gazdasági profitot eredményeznek;

•

Olyan gyakorlatok, ahol a folyamatok kizárólag a sebességtől és a biztonságtól függnek;

•

Szimulált körülmények között végzett gyakorlatok, mivel a lehetséges hibákból eredő veszélyek túl nagyok lennének a valós folyamat során;

•

Közvetlen gazdasági profitot nem eredményező , „ csak ” könnyeden végrehajtható, nem-produktív gyakorlatok.

Nem lehet mindig a gyakorlatokat a valós működési folyamatban alkalmazni, így figyelembe kell venni az adott tanulási munkahely jellegzetes tulajdonságait. A gyakorlatok csak akkor hatékonyak, ha a mentor a résztvevőt szisztematikusan vezeti az egyszerűtől a komplikált felé, a könnyűtől a nehéz felé, és a lassútól a gyors munka felé, valamint először a minőségre teszi a hangsúlyt és nem a mennyiségre.

XVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

a gyakorlati feladtok jellemzői


Előzetes szempontok a munkahelyen történő képzésben a munkahelyi oktatás szisztemetikus tervezése

Mint minden tevékenység esetében, itt is szisztematikusan meg kell tervezni és elő kell készíteni a munkahelyi oktatást. Az általános előkészítési folyamatot a következő lépések jelentik, amelyek egyben a kapcsolódó lépések sorrendjét is mutatják. Ezek a lépések a következő kérdések segítségével határozhatók meg: 1. Mi a képzés célja? ? Először meg kell határozni a munkahelyi oktatás valódi célját. 2. Mit kell elsajátítani? ? Az oktatás céljai alapján meg kell határozni a tananyagot. 3. Hogyan és milyen média felhasználásával folytatható a tanulás és az oktatás? ? Figyelembe kell venni a módszertani folyamatot, a célkitűzések és a tartalom alapján, pl. hogyan dolgozzon együtt a tanuló és az oktató, hogy elérjék a célokat és elsajátítsák a tartalmat? A módszertani folyamat során az oktatási anyag vagy a média használata tervezhető és rögzíthető. 4. Hol és mikor kell tanulni? ? Csak a célkitűzések, a tartalom és a módszertani folyamatok meghatározását követően foglalkozhatunk szervezeti kérdésekkel. Ez magában foglalja a szükséges munka- és segédanyagok, valamint a munka- és gyakorlási idő biztosítását, továbbá biztosítania kell, hogy a munkakörnyezet megfeleljen az ipari egészségügyi és biztonsági előírásoknak. 5. Hogyan kell mindezt felügyelni? ? Az utolsó tervezési fázis annak a figyelembevétele, hogy a gyakorlat eredményeit hogyan kell meghatározni és értékelni. Továbbá biztosítani kell a lehetőséget egy végső vizsga letételére vagy bizonyítvány megszerzésére. A munkahelyi oktatás során már meghatározásra került a helyszín. Így elsősorban azok a célkitűzések teljesülnek, amelyek teljesülhetnek ezen a helyszínen. Ugyanez alkalmazható a tartalom esetében is. A munkahelyi oktatás végrehajtása során a négy lépcsős módszer alkalmazható, amely röviden a következőképpen vázolhatunk fel.

XVIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


a négy lépcsős módszer

A négy lépcsős módszer I. Demonstráció II. Imitáció III. Egyéni gyakorlás IV. Közös értékelés

I.

Demonstráció

A gyakorlat előtt elmagyarázzák a résztvevőknek az oktatás célkitűzéseit és tartalmát. A túlzott vagy a túlságosan kismértékű igénybevétel elkerülése érdekében figyelembe kell venni az előzetes tudást. A résztvevőket tájékoztatni kell a gyakorlatok során történő felügyelet vagy értékelés formájáról, hogy ehhez alkalmazkodni tudjanak, és ne lepődjenek meg a gyakorlat végén.

mutassa be a teljes folyamatot

A gyakorlat a demonstrációval kezdődik. Először a megtanulásra váró teljes művelet kerül bemutatásra megfelelő sebességgel. Ezt követően a teljes művelet lassan kerül bemutatásra, lépésekben/résztevékenységenként. A résztvevőket megkérik, hogy figyelmesen kövessék a műveletet és szükséges esetén tegyenek fel kérdéseket. A résztvevő és oktató/felkészítő biztosítja, hogy minden munkalépést szóban is elmagyarázzanak és érthetővé tegyenek. Nemcsak az a fontos, hogy kiemeljük, hogy a folyamat hogyan végezhető, hanem azt is igazolni kell, hogy miért ilyen módon kerül elvégzésre. Néhány bemutatást követően a résztvevőkben ki kell alakulnia annak az érzésnek, hogy érdeklődéssel és nagyfokú motivációval képesek elsajátítani a teljes művelet elvégzéséhez szükséges készségeket.

II. Imitáció Folyamatos felügyelet mellett a résztvevő végrehajtja a műveletet, és először csak az egyszerű munkalépésekre figyel. Az oktató nem zavarja meg és csak akkor javítja a folyamatot, ha az nem felel meg az egészségügyi és biztonsági előírásoknak. Az oktató nem fogalmaz meg negatív kritikát vagy bírálatot. Ugyanakkor az elsajátítás vagy tanulás ezen fázisában az elismerés vagy a dicséret határozottan jótékony hatású. A komplikáltabb egyszerű munkalépések megismétlését követően

XIX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

ismerje fel, de ne kritizálja negetívan


fel kell kérni a résztvevőt az egyszerű lépések megmagyarázására, mivel a szóbeli kifejezés hatékonyabbá teszi a gyakorlat során a tanulási folyamatot, és javítja az információ rögzítését. Végül, a résztvevő majd az oktató még egyszer megismétli a teljes műveletet olyan folyékonyan és áttekinthetően, ahogy az lehetséges. Ily módon a minőségre és mennyiségre vonatkozó szükséges feltételekkel a résztvevők ismételten szembesülnek, mielőtt felügyelet nélkül végre hajtanák a gyakorlatot.

III. Egyéni gyakorlás egyéni tanulás a végrehajtás révén

A résztvevők általában egyedül gyakorolnak és sajátítják el a szükséges készségeket, közvetlenül a munkahelyen végzett tevékenység során. Kialakítanak egy munkatempót, egyre biztosabbá válnak a munkaeszközök használatában, felismerik gyenge pontjaikat a munka segítségével, és egyedül kezdenek olyan módszereket keresni, amellyel a munka kevesebb fizikai erőfeszítéssel és hatékonyabban elvégezhető. Az oktatónak az alkalmankénti ellenőrzések során biztosítania kell ebben a fázisban, hogy az alapvető hibák és a készségek hiánya ne rögzüljön a résztvevőkben, mivel a későbbiekben nehéz lehet ezektől a hibáktól megszabadulni. Az egyéni gyakorlás ezen fázisa a leghosszabb és körülbelül az idő 70%-át emészti fel, míg a többi fázisra körülbelül 10-10% jut.

IV. Közös értékelés értékelés és megvitatás

Minden tanulási teljesítményt értékelni kell. A munkahelyi oktatás során történő szakmai készségek fejlesztése központi jelentőségű a gyakorlat szempontjából, így az értékelés fő hangsúlyának erre kell esnie. Minden értékelés két lépésből áll, amelyeket világosan el kell különíteni egymástól. •

Először a munkahelyi oktatás célját kell meghatározni, amilyen pontosan csak lehet, valamint azt, hogy a gyakorlat során a résztvevő mire koncentrált.

•

Csak ezt követően értékelhető az, amit korábban már megállapítottak.

Az értékelés szóban is elvégezhető, dokumentálható vagy feljegyzések formájában tárolható. Általában a munkahelyi oktatás során nem történik gyors értékelés. Mindazonáltal a közös értékelés magas fokú oktatási

XX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


értékkel rendelkezik, amely növeli az önbizalmat és elősegíti a teljesítmény javulását. Ezzel egyidőben a résztvevők felismerik a szakmai készségeknél alkalmazott normákat. A közös értékelés lehetővé teszi az oktató számára, hogy értékelje önmagát és a jövőben egy, a korábbinál hatékonyabb munkahelyi oktatási technikát dolgozzon ki.

A minőségi kör A munkavállalók „házon belüli” képzése gyakran történik más munkatársakkal való informális kapcsolat és „együttműködő önképzés” során, amely azt jelenti, hogy a munkatársak képzik és támogatják egymást azáltal, hogy együtt dolgoznak. A minőségi körök az elmúlt évek során számos vállalatnál elfogadást nyertek és kimondottan alkalmasak a házon belüli képzésre. A minőségi körök a vállalat munkatársainak munkacsoportjai, amelyek rendszerint önkéntes alapon szerveződnek, konkrét működési problémákra koncentrálnak, azokat megvitatják és javaslatokat, valamint a szükséges változások lehetőségeit dolgozzák ki. A vállalatnak támogatnia és kezdeményeznie kell bizonyos feladatok esetében ilyen minőségi körök létrehozását. Ennek okai a következők lehetnek: •

a munkatársak specializálódott, képzéshez kapcsolódó hiányosságai, amelyek következményekkel járnak az egész vállalatra nézve, amikoris más munkatársak segítséget nyújthatnak saját érdekükben;

•

egy konkrét feladat, amelyet csak más munkatársakkal közösen lehet megoldani, és amelyben szükséges, hogy mások is részt vegyenek;

•

a vállalat előretekintő feladatai.

A minőségi kör funkciói és feladatai A minőségi köröknek két alapvető funkciójuk van: 1. A vállalat teljesítményének javítása 2. A munkahelyi körülmények minőségének javítása

XXI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

a minőségi kör előnyei


Munka a minőségi körökben A minőségi körök témakörei •

A teljesítményt csökkentő tényezők megszüntetése

•

A munkakörnyezet javítása

•

A munka minőségi eredményeinek biztosítása

•

Az anyag- és energiafogyasztás csökkentése

•

A környezeti feltételekre, a munkakörnyezetre és a tűzvédelemre vonatkozó szabályok betartása

A minőségi körök szervezete A minőségi körök működése és szervezete •

Havonta egyszer, maximum 1,5 óra

•

A munkahelyen kívül, egy elkülönített helyen

A részvétel szabályai •

Önkéntes részvétel

•

Csoportméret: 6-8 munkatárs

•

Témavezető / csoportvezető / szakértő / társult tag vezeti

A minőségi körök tagjaival szemben támasztott követelmények A minőségi körök tagjaival szemben a következő követelmények érvényesek: •

önkéntes részvétel a konzultációkban;

•

fel kell ismerniük a munkahelyen és a vállalatnál jelentkező problémákat, elemezniük kell a gyenge pontokat, valamint ki kell fejleszteniük és be kell vezetniük új megoldásokat;

•

saját területükön szakértőnek kell lenniük és

•

tolerálniuk kell, valamint fogékonynak kell lenniük a kritikára.

XXII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A minőségi körök vezetői A minőségi körök vezetői felelősek minden szervezeti kérdésért és a tartalmat érintő kérdésekért.

felelősségek a minőségi körben

Ők •

választják ki a minőségi kör tagjait,

•

tartják fent a kapcsolatot a vállalattal és a felügyelőkkel,

•

információt biztosítanak a működési feltételekről és a célkitűzésekről,

•

mutatják be és tervezik meg a konzultációk módszertani fejlődését, és biztosítják a szükséges kiegészítő és segédanyagokat,

•

hajtják végre a konzultációk értékelését, és továbbküldik javaslataikat.

A prezentáció stílusára való tekintettel speciális követelményeket támasztanak a levezető elnökkel szemben. Olyan ösztönző tulajdonsággal rendelkező személynek kell lennie, aki •

irányítja a csoportot, és lehetőséget biztosít a független munkára,

•

aki képes visszafogni magát és csak esetenként avatkozik bele javító szándékkal a folyamatokba,

•

képes elképzelni és rendszerezni az eredményeket,

•

átfogó pozitív benyomást kelt.

Módszertani folyamat a minőségi körökben A konzultációknak az eredményt elemző szemináriumok, az ötletkonferenciák vagy a probléma-orientált workshop-ok jellemzőivel kell rendelkezniük. a minőségi kör alkalmazása

A folyamat: •

Az előadó elmagyarázza a problémát.

•

Szükség esetén munkacsoportok alakulnak.

•

A tagok bemutatják ötleteiket.

•

A javaslatokat rögzítik. Az alapelvek a következők: •

a mennyiség a minőség előtt

•

a képzeletnek nincs határa

XXIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


•

nem illeti kritika a mások javaslatait

•

nem értékelik a javaslatokat

•

a jelen ötleteket a szünetben felolvassák

•

csak a csoportteljesítmény számít.

•

A javaslatokat rendszerezik és összefoglalják.

•

A konzultáció során a résztvevők szabadon tehetik meg kiegészítéseiket és hozzáfűzéseiket.

•

A javaslatokat értékelik, és súlyozzák megvalósíthatóságuk és gyakorlatiasságuk alapján.

•

Megfogalmazzák a javasolt döntéseket, és közösen rögzítik azokat.

A minőségi körök következtetései A vállalat ügyvezető igazgatóját / vezetőit tájékoztatják a minőségi körök konzultációjának eredményéről. Különböző megoldásokat javasolnak, és megvitatják azokat.

Összefoglaló értékelés azonosítás, felelősség, képzettség

A minőségi köröket Japánban továbbfejlesztették, és a vállalatoknál úgy alkalmazzák őket, mint az együttműködés egy formáját. A japán mentalitás és a vállalati filozófia itt fontos szerepet játszik, mert a csoportban történő munka és gondolkodás elengedhetetlen. Az ilyen módszerek nem ismertek az új szövetségi államok vállalatainál dolgozó idősebb alkalmazottak számára; ők már nagyfokú tapasztalattal (leginkább pozitív) rendelkeznek a működési javaslatok és a munkahelyi élet fejlesztése terén. Ez a tudás napjainkban is előnyös számukra. A minőségi kör a vállalattal való erősebb azonosulást segíti elő, és növeli a munkatárs oldaláról a munka iránt érzett személyes felelősséget. A minőségi körök azt is lehetővé teszik, hogy a meglévő informális csoportok a menedzsmenthez kapcsolódjanak a vállalat hasznára. A minőségi körök hozzájárulnak a munkavállalók képzettségéhez, házon belüli párbeszédeket eredményeznek, és általában javítják a munkahelyi körülményeket.

XXIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Coaching Mint az ismeretes, a vállalatnál a munkavállalók oktatására jelenleg alkalmazott legtöbb módszer nem új, és már az elmúlt években kifejlesztésre került. A coaching egyike azon módszereknek, amelynek célja a vezetői tanácsadás és a kollégák támogatása. A legtöbb vállalatnál kevés az olyan fiatalabb vezető, akik operatív tapasztalatokkal rendelkeznek, és új ötleteket hozhatnak a vállalathoz. Ha figyelmet fordítunk a vezetők közötti koreloszlásra, azonnal nyilvánvalóvá válik, hogy a legtöbb vállalatnak figyelmet kell fordítania a vezetők vállalaton belüli képzésére annak érdekében, hogy versenyképesek maradjanak a jövőbeni piacokon. Erre megfelelő módszer az említett coaching. A vállalaton belüli coaching magában foglalja a személyi vezetés összetett folyamatát, és a munkavállaló vagy munkavállalók csoportjának támogatását, kijelölve a felelősségi köröket, támogatva az intézkedéseket és a működési problémák és feladatok megoldásának felügyeletét.

munkavállalói coaching

Annak érdekében, hogy a coaching-ot hatékony módszerként lehessen alkalmazni a munkavállalók képzésében, figyelembe kell venni néhány alapvető szabályt, amelyek az elmúlt néhány évben a coaching során szerzett tapasztalatokra épülnek.

A munkavállalói coaching céljai A coaching célja, hogy segítse az alkalmazottak csoportjait vagy egyes kompetens és motivált munkavállalókat, hogy hatékonyabban oldják meg a működési problémákat saját érdekükben és a vállalat hasznára, és ennek megfelelően továbbfejlesszék képességeiket. A coaching során segítséget és támogatást ajánlanak a munkavállalóknak az önképzés és a probléma megoldási képesség fejlesztéséhez, szembeállítva konkrét operatív feladatokkal vagy a vezetői képességek fejlesztésével.

A coaching témája és elemei A coaching témája olyan sokrétű, akárcsak maguk a működési problémák, és csak néhány példával tudjuk bemutatni:

XXV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

önképzés támogatása


Néhány jellemző coaching feladat a következő: •

Ismerkedés az új munkahellyel

•

Felkészítés egy új vezetői feladatra a vállalaton belül

•

Új koncepció kifejlesztése a minőség fenntartására a vállalaton belül

•

Egy termék vagy folyamat fejlesztése a vállalaton belül

•

A mestervizsgákra való felkészítés

•

Más munkavállalók szakmai képzése

•

A munkavállalók képzése

•

Minőségi körök moderálásának előkészítése

A coach-csal szemben támasztott követelmények A coach lehet a vállalat egyik vezetője, külső szakértő / előadó vagy egy olyan érdekelt munkavállaló, aki megfelelő szakmai- és élettapasztalattal rendelkezik. A coach-nak: •

képesnek kell lennie motiválnia a munkavállalók csoportját;

•

nem szabad oktatónak tűnnie vagy olyannak, aki mindent tud, hanem partnerként kell megjelennie, aki speciális felelősséggel és bizonyos hatalommal rendelkezik;

•

pozitív hozzáállást kell mutatnia, és képesnek kell lennie az optimista szemléletmód terjesztésére;

•

képesnek kell lennie a kommunikációs technikák és a moderációs szabályok hatékony alkalmazására;

•

meg kell tanulnia elemezni és strukturálni a munkavállalók erős és gyenge pontjait;

•

ki kell hívnia a személyes felelősséget, és hatnia kell a csoport vagy a munkavállaló önérzetére;

•

személyiségével és imidzsével képesnek kell lennie a csoport vagy a munkavállaló vezetésére és támogatására;

•

nem szükségszerűen kell „szakértőnek” lennie a csoport vagy a munkavállaló műszaki területén;

XXVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


•

megfelelő szakmai- és élettapasztalattal kell rendelkeznie saját területén, hogy bizalmat és elismerést nyerjen.

A coach különböző szerepeket játszik a coaching során, és lehet támogató, diszkrét segítő, személyes irányítója az aktív hallgatónak, pufferként szolgálhat a frusztrációval vagy az éles kritikával szemben. A coach nem pszichoterapeuta a csoport vagy a munkavállaló számára, és nem vitatja meg velük élettörténeteiket. A házon belüli coach-csal szemben támasztott követelmények a hierarchiából is eredhetnek, valamint az adott coach munkarutinban való részvételétől. Mindig számíthatunk konfliktusokra a vállalat filozófiája és a coach személyes etikai, technikai vagy gazdasági elvei között. Ha ilyen konfliktushelyzet felmerül, a coaching-ot be kell fejezni. A külső coach-ok esetében megvan az az előny, hogy ők kívülről, a folyamatban való részvétel nélkül képesek megvizsgálni és értékelni a fejlődés folyamatát. Ugyanakkor közvetlenül nem befolyásolhatják a folyamatot, így kisebb fokú a felelősségük. A menedzsment egyre inkább foglalkoztat külső coach-okat.

A coaching-ban résztvevő munkatársakkal szemben támasztott követelmények Bizonyos követelmények a coaching-ban résztvevő csoportokra vagy munkavállalókra is vonatkoznak. A résztvevőknek •

nagymértékben motiváltnak, aktívnak és tanulásra éhesnek kell nniük,

•

fel kell kínálni egy működési perspektívát, és karriertudatosnak kell lenniük,

•

rendelkezniük kell önszervező képességekkel a munkájukban,

•

meg kell tanulniuk kezdeményezni és irányítani az önképzési folyamatokat,

•

képesnek kell lenniük magukat csoportba szervezni,

•

akarniuk kell felismerni és hozzájárulni a megoldásokhoz és a változás folyamataihoz.

XXVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

coaching: irányítástól a kritikus áttekintésig


Azon alkalmazottak kiválasztása, akiknek asszimilálódniuk kell a vállalatba a coaching-on keresztül, közvetlen vezetői feladat és felelősséggel terhelt, pl. a választást, amennyiben szükséges, megfelelő pszichológiai folyamatok elvégzésével, vagy speciális külső támogatás segítségével kell meghozni.

Módszertani folyamatok a coaching során A coaching jelentős mértékben eltér a munkahelyi oktatástól vagy a minőségi köröktől, mivel ebben az esetben a személyes felelősség mértéke kiemelkedő, és a coaching lépései hosszabb távra szólnak. a coaching levezetése

A következő módszertani lépéseket kell megvizsgálni: 1. A coach és a csoport vagy a munkavállaló közötti kapcsolat. Először fel kell állítani a munkarendet. Meg kell magyarázni a partnerek közötti kapcsolatokat, és meg kell állapítani a felelősségi körök határát. 2. Információ a coaching-ról és annak célkitűzéseiről; a tartalom átfogó bevezetése. 3. A munkavállaló vagy a csoport első benyomásának megkérdezése, és készenlétüknek vagy a coaching elfogadásának megerősítése. 4. Ezt követően kezdődik a konkrét együttműködés fázisa. Az elsőként jelentkező problémás területek azonosításra kerülnek, és megvitatják a coaching körülbelüli terjedelmét. Ily módon ki lehet dolgozni a moderációs technikákat és a vizualizációt magában foglaló módszereket. Ezt követően tervezhetők és elvégezhetők a munkafázisok. 5. Ezt követően az ellenőrzés formája, az eredmények és a coaching következtetéseinek az átadása kerül megvitatásra, amelyekről a partnerek megállapodnak. Módszerként alkalmazhatók a probléma-definíció és -precízió, valamint a probléma-strukturálás és megoldás elfogadott folyamatai. Ebben az esetben kombinálhatók a munkavállalók tapasztalatai és módszertani repertoárja, integrálni lehet a speciális gondolkodást és a szakma működési módjait, és a coach előadóként egy sokkal aktívabb szerepet vehet fel.

XXVIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A coaching szervezete és folyamata Vannak bizonyos szabályok a coaching szervezetére vonatkozóan, amelyeket az alábbiakban foglalunk össze egy ellenőrző lista formájában: •

Általános tanács a célkitűzések és a munkafázisok megfogalmazása.

•

Optimista és barátságos munkakörnyezetet kell biztosítani.

•

A pozitív eredmények esetében továbbtervezésre van szükség a siker és az új kezdeményezések biztosítása érdekében.

•

A résztvevőnek meg kell tanulnia megbirkóznia a kudarcokkal és meg kell tanulnia felismerni a gyenge pontjait, hogy azokat erősségeivé legyen képes átalakítani.

•

Az elért eredményeket folyamatosan figyelemmel kell kísérni és mérni a saját elvárásokkal szemben. A kritériumokon vagy indikátorokon alapuló célkitűzés értékelések ebből a szempontból különösen segítséget jelenthetnek.

•

A coach csak annyi segítséget ad, amennyi szükséges, és nem annyit, amennyi lehetséges. A háttérben marad, és tanácsadóként működik közre.

•

A coach csak akkor segíti a munkavállalót vagy a csoportot, ha fennáll annak kockázata, hogy az általuk választott módszerrel nem tudják biztonságosan elérni a célkitűzést.

A coaching eredménye és értékelése A coaching-ot akkor kell befejezni, amikor a cél megvalósult, vagy világossá válik, hogy nem érhető el a kívánt eredmény. Minden ellenőrző lista tartalmaz egy célkitűzés-elemzést vagy az eredményekre vonatkozó riportot, és egy záró értékelést. A coaching-ban résztvevő minden személynek részt kell vennie a felmerülő változások vagy a kiegészítések elemzésében. Ennél a pontnál a coach-nak biztosítania kell, hogy minden munkavállaló vagy a csoport minden tagja beleszólhat a folyamatba, és felvázolhatja a coaching-ból adódó személyes végkövetkeztetéseit saját vagy a vállalat hasznára.

XXIX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A tanulást segítő munkakörülmények A tanulást segítő munkakörülményeket oly módon kell kialakítani, hogy elősegítsék a tanulási folyamatokat. Ezáltal az ide tartozó működési feladatok közé tartozik a tervezés, az előkészítés, a végrehajtás, az ellenőrzés és a szervezés. sikertényezők

A tanulás elősegítése szempontjából a következők fontosak: •

Függetlenség a munkában

•

Részvételi lehetőségek a munkavállalók számára

•

A tevékenység komplexitása és változatossága

•

Kommunikáció és együttműködés

•

A visszajelzés gyakorisága és intenzitása

•

A munkahelyen rendelkezésre álló információ

Példák Projektmunka

Munkarotáció

A projektmunka a kompetencia fejlesztése, amennyiben a résztvevők a projektekben kölcsönhatásba kerülnek különböző kompetenciáik révén, vagy amennyiben a projekt tartalmaz valami olyasmit, ami túlmutat azon, ami már korábban is ismert volt, és az elsajátított tudás szisztematikusan strukturált: •

A kompetencia fejlesztésére szolgáló projektek kiválasztása és az időkeret meghatározása

•

A projektekre és a munkavállalókra vonatkozó követelmények meghatározása

•

A munkavállalók által elsajátított kompetenciák tisztázása

•

Annak meghatározása, hogy a megszerzett tudás hogyan kerül dokumentálásra és értékelésre

A munkarotáció a kompetencia fejlesztése, amennyiben az operatív tartalmak valóban különbözők, szisztematikus sorozat áll fent és egymáshoz kapcsolódó tudásanyag sajátítható el:

XXX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


•

A kompetenciákat támogató tevékenységek kiválasztása (a tevékenység tartalmától függően)

•

Az időkeret és a munkarotáció célkitűzéseinek tisztázása

•

A munkahelyhez kapcsolódó távlati tevékenységre / funkcióra vonatkozó megállapítás

•

A rotációban résztvevő osztályok közötti költségabszorpciók vagy kapacitás-kompenzációk tisztázása

A szisztematikus tapasztalatcsere a kompetencia fejlesztése, amennyiben információcsere vagy tudásátadás történik, pl. látogatások más vállalatoktól, osztályokról vagy területekről. •

Ügyfelek, beszállítók, területek / osztályok vagy vásárok kiválasztása, pl. új munka vagy gyártási folyamatok elsajátítása érdekében

•

Annak tisztázása, hogy melyik munkavállaló vagy tevékenység szempontjából milyen tapasztalatcserére van szükség

•

A látogatások költségeinek és várható eredményeinek meghatározása standardizált formában

•

Az elsajátított tudás átadása a kollégáknak, pl. workshopok keretében

A decentralizált tanulás közvetlenül munkahelyen való támogatása elkerülhetővé teszi a munka tanulástól történő elválasztását. •

Részben autonóm csapatmunka elvei

•

A technológia, a szervezet és az emberek integrációja

•

Aktív szakmai képességfejlesztés

•

Folyamatos fejlesztési folyamat, mint egy alapvető elem

•

Az egész vállalat fejlesztésébe való beágyazódás

•

Az önkritika kultúrájának támogatása

XXXI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szisztematikus tapasztalatcsere

Tanulási sziget


Önképzés

Önképzés: •

Megfelelő dokumentáció, anyagok és munkafeltételek biztosítása

•

Annak áttekintése, hogy milyen tudást milyen időkeretben kell elsajátítani, és hogyan történik a tudás ellenőrzése

•

Elegendő szabadidő biztosítása

•

A megtanultak alkalmazása a munkában

•

A dokumentáció, a tanult tartalom cseréje és értékelése, pl. a kollégákkal

Az új tanulási koncepciókkal szemben támasztott követelmények Kis- és közepes vállalkozások kihívásai A kisvállalkozásokra jellemző helyzetet a következőkben foglalhatjuk össze. Egyrészről rugalmasan kell reagálniuk a piacon bekövetkező fejlesztésekre, vagy a lehető leggyorsabban fel kell ismerniük a trendeket. Ez új termékek vagy szolgáltatások fejlesztését, új piacok megtalálását, versenyt a rivális cégekkel, valamint új virtuális szervezeti, munka- és oktatási struktúrák bevezetését jelenti. Ugyanakkor alkalmazottaik számára bizonyos szociális biztonságot kell nyújtaniuk, tekintettel a munkakapcsolatok folyamatosságára annak érdekében, hogy a képzett munkavállalókat megtartsák a vállalkozásnál. Ezen kihívások kezelésének előfeltétele az, hogy a vezetők, akárcsak a munkavállalók, a vállalkozás számára szóló és egyéni lehetőségeket lássanak a fejlődésre, és a változás folyamán történő tanulásra. Ez az egyéni munkavállalók számára a következőket jelenti: •

Rendszeres oktatás, elsősorban a munkahelyen

•

A képzési igények személyes felismerése

•

A képzési lehetőségek személyes keresése

•

Tanácsadás keresése saját kezdeményezéshez kapcsolódóan (képzési tanácsadók, coach-ok, személyzeti fejlesztők, oktatást

XXXII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


biztosítók) Ez a vállalkozások oldaláról a következőket jelenti: •

A vállalkozás struktúráinak összehangolása a személyzeti fejlesztéssel azáltal, hogy nagyobb hangsúlyt fektetnek a munkavállalók speciális tulajdonságaira és azok nagyobb hasznosítására a vállalkozás szempontjából.

•

Váltás az „üres oktatási programról” a személyre szabott fejlesztésre.

+

Olyan keretek létrehozása, amelyek lehetővé teszik a munkahelyen történő oktatást (oktatási struktúrák kialakítása a munkahelyen) és az önálló ütemben folytatott tanulást.

Az új oktatási koncepcióval szemben támasztott követelmények Ezek a fejlesztések és kihívások új oktatási formákat követelnek meg, amelyek a következőkkel jellemezhetők: a komplex oktatási/tanulási programok megvalósítása gyakorlati probléma-meghatározással, a résztvevő önmagára történő támaszkodásának és önálló szervezésének elősegítése a tanulás során, nagyobb hangsúlyt kap a csoportokban történő tanulás, a tudás továbbadásának biztosítása a más tanulási folyamatok során elsajátított képességek alkalmazásával és végül a tanulási folyamat értékelése.

az új oktatási koncepció jellemzői

Az oktatás és a tanulás ilyen formái kiemelkedő jelentőséggel bírnak, amelyben az önálló szervezés és a saját ütemben folytatott tanulás létfontosságú. Napjainkban a kínálatorientáció keresletorientációra történő változása figyelhető meg.

kínálatorientáció keresletorientációra történő változása

A didaktika hagyományos formái azonban még mindig koncentrálnak a homogén célcsoportokra, a hasonló tanulási előfeltételekre és a közös tanulási eredményekre, és ezáltal egy egységes oktatási folyamatban érdekeltek. Ezzel ellentétben a konstruktivizmus inkább az egyéni háttértapasztalatokra fektet hangsúlyt. A tudást nem lehet „rendszerezni” a konstruktivizmus szempontjából, de fel kell építeni a személyes tapasztalatból szerzett konkrét helyzetekben, mert csak az olyan tudás, amelyet személyesen építettek fel és integráltak a személyes struktúrákba, tekinthető pontosan megértett tudásnak. Ennek megfelelően változnak a hallgatók és az oktatók alapvető szerepei. Az oktatók kialakíthatják a tanulás során történő önálló szervezés

XXXIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


feltételeit. Ezáltal a konstruktivista tanulási elméletek az esetekhez és problémákhoz kapcsolódó, valós helyzetekben történő tanulást célozzák meg.

Az erősségek fejlesztése A fejlesztések fent említett hátterével szemben a szakmai oktatás új, kiegészítő irányt vesz. Fel kell készítenie a munkavállalókat a változásra, és támogatnia kell őket a szakmai orientáció fejlesztésében. A kompetenciák többet jelentenek, mint a szakmai tanulmányok során szerzett képzettségek.

A szakmai jellegű alap- és továbbképzések vagy a személyzeti fejlesztés feladata a kompetenciák meghatározása és fejlesztése a munkafolyamatba történő integrálás során. A kompetenciák többet jelentenek, mint a szakmai tanulmányok során szerzett képzettségek. Magukban foglalják a képességeket, készségeket, módszereket, tudást, tapasztalatot, hozzáállást, szükségleteket és értékeket, amelyeket az adott személy elsajátít, fejleszt és alkalmaz az élete során. Ezek kapcsolódnak az egyénhez és annak felelősségteljes munkavégzéshez kapcsolódó személyes képességéhez. A kompetenciák két oldalról kerülnek meghatározásra: a helyzet (követelményoldal) és a személy (személyes erőforrások) szempontjából. Ennek megfelelően az alapkompetenciák és az adaptálandó kompetenciák egymástól különböznek. Az egyén személyes erőforrásait alapkompetenciáknak nevezik. Ezek olyan képességek és készségek, amelyeket az egyén egy speciális szintig elsajátított és hibátlan módon alkalmaz. Az alapkompetenciáknak három fontos funkciójuk van a munkavállalók szempontjából: 1. Lehetővé teszik az orientációt: az egyén saját erősségeinek ismerete és annak megtapasztalása a különböző (szakmai) valós élethelyzetekben a szakmai fejlődés motorjává válik. 2. Lehetővé teszik a folyamatosságot: az egyén megtartja az alapkompetenciákat, függetlenül attól, hogy milyen munkát végez, vagy hol dolgozik. 3. Alapját képezik a műszaki képzettségeknek: az alapkompetencia csak bizonyos műszaki kontextusban alkalmazható. Ezáltal műszaki

XXXIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


képzettségek szükségesek ezek alkalmazásához. Mindebből látható, hogy az alapkompetenciák kombinációja bizonyos műszaki képzettséggel önmagában nem elegendő a gyakorlati szakmai tevékenységhez. Ezeket ki kell egészíteni az adaptálandó kompetenciával. Ez jelenti, hogy az egyén készen áll és képes a különböző változó képzettséghez kapcsolódó követelményeknek megfelelni, és ezeket alkalmazni, tekintettel az önéletrajzára. Az adaptálásra kerülő kompetenciát három szinten lehet alkalmazni: szociális, intézményi-szervezeti és műszaki. A szociális szint a kölcsönhatásos folyamatokra utal, és azon képességet jelenti, hogy a személy képes kölcsönhatásba kerülni új emberekkel a vállalaton kívül és belül a folyamatosan változó új helyzetekben, pl. kapcsolatok kialakítása és kommunikáció az ügyfelekkel.

szociális szint

A szervezeti szint azt a képességet jelenti, hogy az egyén biztosan mozog a szervezetben (vállalaton belül). Így ez magában foglalja az értékek és normák idetartozó rendszerének elfogadását, valamint ezeknek az értékelését és koordinációját a meglévő tapasztalat alapján.

szervezeti szint

A műszaki szinten az adaptálandó kompetencia azt a képességet jelenti, hogy az egyén alkalmazza a más helyzetekben vagy munkában elsajátított műszaki tudást és készségeket.

műszaki szinten

Tapasztalatszobák kialakítása Kompetencia megszerzéséhez kapcsolódó didaktikai szempontok Az adaptálandó kompetenciát legjobban az adott helyzetekkel kapcsolatban lehet elsajátítani. Ezáltal a munkafolyamatokat kiegészítő megfelelő tapasztalati helyzeteket kell felkínálni a munkavállalók számára szakmai továbbképzések során annak érdekében, hogy elősegítsék az adaptálandó kompetencia elsajátítását. Ebben az esetben a tapasztalatszoba valós szociális helyzeteket jelent, amelyek újak és különösek a munkavállalók számára műszaki, térbeli és szociális szempontból, valamint tanulási kihívást jelentenek számukra. A tapasztalatszobákat létre lehet hozni, vagy meg lehet találni a vállalkozáson belül és kívül. A vállalkozáson kívüli ilyen tapasztalatszoba olyan tevékenységet jelent, amelyet az idő és távolság határoz meg. A munkavállalókat 6-8 hétre ágazati irodákba, összeszerelő üzembe vagy

XXXV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

belső és külső tapasztalatszobák


egy együttműködő partnervállalathoz helyezik. Meg kell tanulniuk, hogyan szervezzék magán- és szakmai életüket, és hogy hogyan alkalmazkodjanak az új tevékenységi követelményekhez és az új kollégákhoz. További lehetőséget kínál a külföldön végzett tevékenység. Az adaptálandó kompetenciát ebben az esetben erősíti az interkulturális kompetencia. Ugyanakkor számos különböző tapasztalatszoba létezik a vállalaton belül is, mint pl. más osztályhoz történő áthelyezés, valamint oktatás/továbbképzés különböző tanulási helyszíneken. Az adaptálandó kompetencia elsajátítása azáltal is elősegíthető, hogy a munkavállalók szembekerülnek a változó helyzet követelményeivel és az új szerepekkel, amelyekben önállóan és önmaguk irányítása alatt kell tanulniuk és dolgozniuk, pl. projektekben. Tapasztalatszobák Néhány példa a tapasztalatszobákra az alap- és továbbképzések esetében: A vállalkozáson kívül: •

Tevékenység más vállalkozásoknál, otthon és külföldön

•

Közös továbbképzés vagy hálózati képzés

A vállalkozáson belül: •

Szervezeti orientáció: •

Váltás másik osztályra vagy csapatképzés

•

Továbbképzés különböző tanulási helyszíneken

•

•

Virtuális oktatás a továbbképzés keretében

Didaktikai orientáció •

Projektmunka a továbbképzés keretében

•

Tanulási szigetek

•

Kompetencia-orientált szemináriumok

•

Munkarotáció

XXXVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A képzési igények elemzése Az igényelemzés stratégiái és céljai A gyors szervezeti és technológiai változások időszakában különösen megfigyelhető, hogy a képzések során valamikor megszerzett tudás és képességek nem elégítik ki folyamatosan a szakmai pályafutás során felmerülő igényeket. A munkavállaló számára a változó folyamatok egyre növekvő sebessége azt jelenti, hogy folyamatos alkalmazkodás szükséges a képzési követelményekhez. Ez hatékony operatív továbbképzést igényel. Mindazonáltal a képzés csak akkor lehet hatékony, ha a képzési igények szisztematikus elemzésén alapszik. Az igények és a továbbképzés elemzése azt a célt szolgálja, hogy a munkavállalók képesek legyenek ellátni jelenlegi feladataikat, valamint függetlenül és aktívan birkózzanak meg az új, előre nem látható követelményekkel vagy problémákkal a termelési folyamatok és a munkakövetelmények változása során. A további hatások a következők: •

A munkavállalókat magában foglaló igényelemzés pozitív, házon belüli nkakörnyezet kialakulását eredményezi.

•

Az igényelemzés információt biztosít a munkavállalók kompetenciáiról és fejlődési potenciáljairól, és alapul szolgál a vállalkozás jövőbeni technológiai és szervezeti változásaihoz.

A tanulás sikere annál nagyobb és annál tovább tart, minél jobban felel meg az oktatott anyag tartalma a képzésben résztvevők érdekeinek. Az igényelemzés során ezért nemcsak a vállalkozás oktatási érdekeinek integrálása fontos, hanem az is, hogy a munkavállalók részt vegyenek ebben a folyamatban. A továbbképzésnek gyakorlati orientációt kell tükröznie, ugyanakkor motiválnia kell az alkalmazottakat a képzési programokban való részvételre. Sem a csoportos beszélgetéseknek, sem pedig a személyes interjúknak nincsenek speciális előkövetelményeik. A vezető által irányított vagy moderált csoportbeszélgetést olyan vállalkozásoknál is lehet alkalmazni, ahol nincs csoportmunka. Az előfeltétel csupán az, hogy az alkalmazottak egymáshoz kapcsolódó tevékenységi területeken dolgozzanak.

XXXVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

folyamatos alkalmazkodás szükséges a képzési követelményekhez


Az igényelemzés módszerei

vezető által irányított csoportbeszélgetések és személyes interjúk

Vezető által irányított csoportbeszélgetések és személyes interjúk kombinált folyamatban A következőkben bemutatunk egy példamódszert arra vonatkozóan, hogy a különböző munkaterületekhez kapcsolódó alkalmazottak továbbképzési igényeit szisztematikus módon hogyan mérték fel. Ez a módszer két lépésből áll. Az első egy bevezető rész, amely a vezető által irányított csoportbeszélgetést jelenti, majd ezt követi az opcionális rész az egyéni interjúkkal. Ezt a megközelítést a következők jellemzik: •

Először a képzési igényeket az alkalmazottak szemszögéből vizsgálják.

•

A munkahely egésze kerül figyelembevételre.

•

Csak az egymást követő egyéni interjúk során egészül ki az alkalmazott véleménye a felügyelők véleményével.

Az alkalmazottakat tájékoztatják a tervezett projektről a vezető által irányított csoportbeszélgetés bevezetése előtt. A felügyelő részt vesz a formanyomtatványok (kérdőívek) előkészítésében.

A továbbképzési igények meghatározása a vezető által irányított csoportbeszélgetések során A munkavállalók szempontjából a csoportbeszélgetés a képzési igények meghatározását szolgálja. A beszélgetést egy belső irányító személy vezeti, aki nem a csoport témavezetője / felügyelője. A következő példa különösen alkalmas olyan csoportok számára, amelybe képzetlen és félig képzett alkalmazottak tartoznak. Ha a munkavállalók csekély tapasztalattal rendelkeznek a csoportban történő véleménykifejtésben, akkor azt figyelembe kell venni a csoportbeszélgetések előkészítése során. Ebben az esetben olyan módszereket alkalmaznak, amelyek bátorítják a nem túl lelkes csoporttagok részvételét, pl. kis csoportban való munka és kérdőívek. A következő séma mutatja a folyamat áttekintését:

XXXVIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Fázis

Munkafolyamat

Tevékenység

Időtartam

START 1 A médiaeszközök és formanyomtatványok előkészítése

• • • • •

Kérdőívek Flip chart / moderációs doboz Írásvetítő és/vagy laptop / projektor Információs anyag készítése Prezentáció készítése

2

1-4 óra

30 perc A munkavállalók informálása

3 Bevezetés

4 Igényelemzés

5 Következtetések

• Célkitűzések meghatározása • Információ a további fázisokról és az eredmények kezeléséről

15 perc

• 1. rész: Kiscsoportos munka a fő kérdésre 1 óra alapozva • Dokumentálás a flip chart-on • 2. rész: Az egyéni szempontok konszolidálása • Dokumentálás a flip chart-on • Kiegészítés, magyarázat és kérdések 15 perc • Információ a személyes interjúk lehetőségéről

Bevezetés a csoportbeszélgetésekhez: A célkitűzések magyarázata A munkavállalókkal részletesen ismertetik a témát, és tájékoztatják őket az igényelemzés céljairól a csoportbeszélgetés kezdetén (mindösszesen 1,5 óra). Ekkor kerül említésre a témavezetővel / felügyelővel folytatandó személyes interjúk lehetősége is. A résztvevők arról is információt kapnak, hogy milyen további feladataik lesznek az igényelemzés eredményeivel. Megtanulják például, hogy hogyan lehet ezeket felhasználni a továbbképzési modulok kialakításához. Mivel a munkavállalók a beszélgetés során minden képzési igényüket megfogalmazhatják, fontos, hogy a beszélgetést vezető világossá tegye számukra, hogy stratégiai, szervezeti vagy pénzügyi okokból nem minden kifejezésre került képzési kívánalom teljesíthető, és hogy bizonyos képzési programokról csak a személyes interjúk során lehet megegyezni.

XXXIX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

példa a tervezésre


csoportmunka és egyéni konszolidáció

Általában a csoportbeszélgetések során felmerül az a kérdés, hogy vajon a képzési programokban való részvétel magasabb fizetéssel jár-e. A téves elvárások eloszlatása érdekében meg kell magyarázni a különbséget a magasabb fizetéssel járó magasabb képzettség, és a munkakövetelményekhez való, a fizetést nem befolyásoló alkalmazkodás között. A munkakövetelményekhez való alkalmazkodást célzó oktatás „hozzáigazítja” az alkalmazottak tudását és készségeit a technológiai és szervezeti változásokhoz, és általában nincs hatással a fizetésekre. Az igényelemzés 1. része: Kiscsoportos munka a fő kérdésre alapozva Ennek a fő modulnak az elején a csoport vezetője felteszi a következő kérdést: „Van olyan képzés, amely munkáját könnyebbé tenné az Ön számára?” A félreértések elkerülése végett meg kell magyarázni, hogy a képzés alatt a tudás és a know-how elsajátításának bármely formája értendő, pl. oktatás a munkahelyen vagy részvétel workshop-okon és szemináriumokon. A résztvevők 2-4 fős kis csoportokat alkotnak, megvitatják a feltett kérdést, és kb. 10 perc múlva bemutatják eredményeiket. Ennek a részfázisnak az a célja, hogy az adott munkaterületről közvetlenül meghatározásra kerüljenek a jelenlegi képzési igények külső zavaró tényezők nélkül. A résztvevők így aktívvá válnak és kialakul a kezdeti vita. Az igényelemzés 2. része: Az egyéni szempontok konszolidációja Gyakran léteznek olyan területek, amelyekben a vállalkozás alapvető képzési igényt realizál. A képzés tervezése során fontos tudni, hogy az alkalmazottak hogyan határozzák meg képzési igényeiket. E célból a csoporttagoknak fel kell tenni azt a kérdést – három kérdőív segítségével – hogy ők személy szerint szükségét látják-e a képzésnek a vállalkozás által kiválasztott területeken. A csoportbeszélgetésekre szóló kérdőíveket a témavezetővel/ felügyelővel közösen kell elkészíteni. Rendszerint ezek a személyek rendelkeznek a legtöbb tudással arra vonatkozóan, hogy melyek az egyéni munkahelyek speciális követelményei. A kérdőíveket olyan formában kell megfogalmazni, hogy azok könnyen érthetők és a lehető legvilágosabbak legyenek minden alkalmazott számára.

XL innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Az első kérdőív a munkaterülethez kapcsolódó általános technikai kompetenciákat foglalja magában (1. kérdőív). A második kérdőív az egyszerű gyártási fázisokat célozza meg (2. kérdőív), míg a harmadik a szociális-kommunikációs készségek különböző dimenzióit tartalmazza (3. kérdőív). Minden alkalmazott egymás után megkapja a kérdőíveket és minden feltett kérdésre bejelöl egy választ. Az eredményeket közösen vitatják meg minden kérdőív kitöltését követően, és a képzési igényeket felírják a táblára. A kérdőíveket ezután további értékelések céljából összegyűjtik. Mivel a csoportbeszélgetés azt szolgálja, hogy az összes felmerülő igény összegyűjtésre kerüljön, a kitöltött kérdőíveknek nem kell egyes személyekhez kapcsolódniuk.

A csoportbeszélgetések következtetései Miután összegyűjtötték a kérdőíveket, megkérdezik a csoportot, hogy vane olyan továbbképzési igény, amely nem került említésre vagy nem volt felsorolva a kérdőívekben. Az így felmerült igényeket szintén felírják a táblára. A résztvevők ezt követően a táblán szereplő igényeket fontossági sorrendbe rakják. A beszélgetés végén megkérdezik a csoportot, hogy az így kapott kép mennyiben felel meg számukra, szükség van-e kiegészítésekre vagy hozzáfűzésekre, illetve maradt-e nyitott kérdés. Végül a résztvevők tájékoztatást kapnak a következő folyamatról, amely a képzési programokról történő megegyezést jelenti a személyes interjúk keretében. Bárkinek, aki szükségét érzi a személyes képzésnek, lehetősége adódik feliratkozni egy listára.

XLI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

a képzési igények tudatosítása


A képzési programok megvitatása a személyes interjúk keretében Nemcsak a munkavállalók jelentkezhetnek a témavezetővel/felügyelővel folytatott személyes interjúra, hanem a témavezetőnek/felügyelőnek szintén lehetősége van interjú kérésére. Ennek akkor van értelme, ha a témavezető/felügyelő szükségét látja egy képzési igény megfogalmazásának, de a munkavállaló nem ragadja meg a kezdeményezést. Mindazonáltal fontos megjegyezni, hogy lehetetlen valakit képzésben részesíteni akarata ellenére; a képzésben való részvétel tisztán önkéntes alapon működhet. A csoportbeszélgetések során minden alkalmazott részt vesz a téma kifejtésében. Az időigényes egyéni interjúkra csak akkor kerül sor, ha arra valóban igény van. A személyes interjúk keretében konkrét oktatási programok fogalmazódnak meg. A csoportbeszélgetések során meghatározott képzési igények mindehhez háttérként szolgálnak.

A folyamat értékelése A kérdőívek és a táblán rögzített képzési igények értékelését követően a vállalkozás teljes áttekintéssel rendelkezik a csoport képzési igényeiről. Ezen adatokat alapul véve – kiegészítve a témavezetők/felügyelők hozzáfűzéseivel és az egyéni interjúk eredményeivel – továbbképzési modulokat, vagy más, tudás és know-how elsajátítási módszereket lehet kialakítani a munkavállalók számára az adott munkahelyeken. Erre alapozva állítható össze a képzési terv.

Továbbképzési igények meghatározása a személyes interjú során Ez a példa azt mutatja be, hogy hogyan elemezhetők a képzési igények a személyes interjú során.

XLII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Igényelemzés a személyes interjú során:

Fázis

Munkafolyamat

Tevékenység

Időtartam

START 1

• Csoportvezetők / mesterek továbbképzése

1-2 óra

• • • •

20 perc interjúnként

A munkavállalók informálása

2 Igényelemzés

3 Értékelés

4 Továbbképzési tervek készítése

A célkitűzések meghatározása A program elmagyarázása Az igények megvitatása formanyomtatványok kitöltése

• A továbbképzési igények rendszerezése • Az eredmények megvitatása csoportbeszélgetések keretében

2 óra

• Az eredmények bemutatása csoportbeszélgetések keretében

1 óra

A személyes interjúk célkitűzései és előkészítése A személyes interjúk során történő igényelemzés eléggé időigényes, de két határozott előnnyel jár. A vállalat pontos átfogó képet kap az egyes munkavállalók képzettségéről, illetve annak hiányáról. Mindazonáltal az egyéni fejlődési perspektívák világosan megjelennek. A képzési igények elemzését az alkalmazottak részletes tájékoztatása előzi meg. Ennek során elmondják, hogy hogyan történik a személyes interjú levezetése, az milyen célt szolgál, és milyen módon töltik ki a dokumentációt. Az igényelemzés alkalmazását és a várható képzési programot bemutatják a munkavállalóknak.

A személyes interjú levezetése A beszélgetés négyszemközt zajlik a témavezető/felügyelő és a munkavállaló között. A témavezető/felügyelő röviden elmagyarázza az igényelemzés célját és menetét, és igyekszik bizalmi kapcsolatot kiépíteni a résztvevővel.

XLIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

példa a tervezésre


Ekkor különösen fontos, hogy mindent alaposan elmagyarázzanak azoknak a munkavállalóknak, akik első alkalommal vesznek részt a képzési igényeket felmérő személyes interjún, és akik talán szkeptikusak vagy bizalmatlanok a kezdetekkor. A szisztematikus képzéshez kapcsolódó tapasztalat hiánya esetén el kell fogadni, hogy az ilyen alkalmazottak csekély képzési igényt mutatnak. Ilyen esetekben a vezetőség feladata a fejlődési lehetőségek kijelölése, és azon, munkával kapcsolatos problémák felkutatása, amelyeket feltehetően a képzések megoldhatnának.

A beszélgetések értékelése és a képzési tervek elkészítése Először a képzési igényeket tematikusan összevetik. Ennek eredményét bemutatják a csoportbeszélgetések keretében, és az megvitatásra kerül. Ennek alapján meg lehet határozni a továbbképzés konkrét tartalmát.

A továbbképzési igények elemzésének ellenőrző rendszere

A továbbképzési igények elemzésének ellenőrző rendszere A továbbképzési tevékenység során be kell vezetni egy olyan ellenőrző rendszert, amely az igényelemzés, a képzés és a további oktatás folyamatos és ellenőrzött folyamatát biztosítja, annak érdekében, hogy a továbbképzési programok ne korlátozódjanak egyszeri eseményekre. Ezzel az ellenőrző rendszerrel a következő célokat kell megvalósítani: •

A továbbképzést szisztematikus módon kell lefolytatni, és be kell vonni a gyártó személyzetet is.

•

A továbbképzést dokumentálni és értékelni kell a tanulás sikere szempontjából.

•

A továbbképzés nek célul kell kitűznie mind a működési követelmények, mind pedig a munkavállalók kívánalmainak teljesítését.

XLIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A személyzeti fejlesztési stratégia kialakításának és alkalmazásának folyamatábrája Itt megtalálható a személyzeti fejlesztési stratégia kialakításának és végrehajtásának folyamatábrája. Az alkalmazottak kompetenciájának fejlesztése kapcsolódik a személyzeti fejlesztéshez annak érdekében, hogy a humán erőforrások optimális felhasználásával elérhetők legyenek az üzleti célok. A személyzeti fejlesztés egyre inkább meghatározó stratégiai sikertényezőnek tűnik a vállalkozás versenyképessége szempontjából. Biztosítania kell az állandó egyensúlyt a vállalkozás és az alkalmazottak céljai között, a képzést és a működéshez kapcsolódó oktatást, valamint össze kell foglalnia minden továbbképzési programot.

Sorszám

Munkafolyamat

1 START

Tevékenység

Résztvevők

Dokumentumok

A vállalati stratégiához Menedzsment, az adott kapcsolódó kérdések területek igazgatói

1. lépés

Workshop “Vállalati és Menedzsment, az adott Irányelvek a vállalati személyzeti fejlesztési területek igazgatói stratégiához stratégia”

2. lépés

A képzési igények elemzésének végrehajtása

3. lépés

A képzési igények Személyzeti fejlesztési Menedzsment lépések tervezése (személyzeti fejlesztés), elemzésének az adott területek eredményei igazgatói

4. lépés

Megegyezés a munkavállalókkal a haladó képzési programra vonatkozóan

Menedzsment Munkavállalói (személyzeti fejlesztés), interjú forma az adott területek igazgatói, munkavállalók

A haladó képzés tervének kialakítása és kibocsátása

Menedzsment Tervek a haladó (személyzeti fejlesztés), képzéshez az adott területek igazgatói

2

13

14

15

6 5. lépés

Az adott területek igazgatói, munkavállalók

Munka specifikációk Kérdőívek

XLV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Vállalati stratégia


vállalati stratégia célja

A stratégiai fejlesztés és alkalmazás olyan folyamat, amelyben különböző munkavállalói csoportok vesznek részt. A vállalati stratégiák, valamint a működési-tanulási és fejlesztési folyamatok szoros kölcsönhatásban állnak egymással. A vállalati stratégia célja, hogy megfelelő orientációt nyújtson minden szektor számára, meghatározza a marketing, a fejlesztés és az értékesítési tevékenységek középtávú előmenetelének keretfeltételeit, valamint lehetővé tegye ezen tevékenységek végrehajtásához szükséges erőforrások tervezését. A vállat küldetésének és jövőképének megfogalmazása központi jelentőségű a vállalat fejlődése szempontjából. Ezek mutatják a változást célzó programok kereteit.

A továbbképzési igények meghatározása a vállalati stratégia alapján A továbbképzési igények stratégia-orientált elemezésének szükségessége Minél kevésbé állnak rendelkezésre az eszközök, annál inkább elhanyagolják a munkavállalók képzési igényeinek meghatározását. A munkáltató ismeri a munkavállalóit, ő dönt képzésükről és oktatásukról, anélkül, hogy sokat költene szakértői tanácsadásra. Ennek a túl gyakran felmerülő hozzáállásnak az alapja a következő:

a hasznosság elsőbbsége

•

Ha a továbbképzés nem a vállalati stratégián, valamint a tudás és a képességek hiányának keresletorientált megszüntetésén alapul, csupán elvesztegetett idő és pénz.

•

Minél kevesebb a rendelkezésre álló forrás és idő, és minél sürgetőbb a tudás és képesség hiányának kompenzálása, annál sürgetőbbé válik a hiányosságok azonosítása és kezelése, amelyek ellenkező esetben a siker útjába állhatnak.

Nem hasznos csupán azért néhány gyenge pontot kijelölni, valamint a továbbképzési programokat tervezni és végrehajtani, mert „valamit tenni kell a személyzet érdekében” (az oktatás, mint alapvető irányvonal). Az operatív továbbképzést nem lehet a munkavállalók képzési kívánságainak megfelelően végezni. Minden operatív továbbképzésnek hasznosnak kell lennie a vállalat számára. Ennek köszönhetően az idő- és anyagráfordítások igazolódnak és elfogadást nyernek.

XLVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Azonban ez csak akkor kivitelezhető, ha a továbbképzési igény a következők figyelembevételével kerül meghatározásra: •

munkavállalók

•

feladatok és tevékenységek

•

stratégiák

Ily módon garantálva lesz, hogy a munkavállalók elsajátítják a szükséges képességet, tudást és készségeket annak érdekében, hogy megfelelően megbirkózzanak a feladatokkal, amelyeket teljesíteniük kell. Így a vállalati stratégia jelenti a kiindulási pontot és az alapot a képzési igények célzott elemzéséhez.

A vállalati stratégia mint kiindulási pont A stratégia-fejlesztés tényezői A stratégiák csupán a nagyobb vállalatok számára fontosak, amelyek megengedhetik maguknak a luxust, a képzett személyzetet és a „nem termelő” munkához kapcsolódó költségeket. E népszerű vélemény mögött nagyfokú tudatlanság és hibás felfogás áll. A stratégia-fejlesztés logikusan a vezetők vagy a menedzsment egyik rutinfeladata. Mindenkinek, aki önmagát alkalmazza vagy felelős a vállalkozásáért, stratégiákat kell kialakítania önmaga és a vállalkozása érdekében. A vállalati stratégián alapuló képzési igények meghatározása érdekében a stratégia elemeinek ismerete és annak összetétele lényeges előfeltétel. a stratégia három alapvető tényezője

Minden stratégia három alapvető tényezőből épül fel: •

A kezdeti helyzet Ezek a kiindulási feltételei a vállalat elindításának, a régebbi vállalatoknál rendszerint az utolsó üzleti év eredményei.

•

A célkitűzés Ide tartoznak a különböző célok, amelyek a gazdasági feltételekhez, a piacfejlődésekhez, a környezeti tényezőkhöz, a célokhoz, a pénzügyi, technikai és humán erőforráshoz, stb. kapcsolódó kiindulási helyzeten alapulva kerültek meghatározásra.

XLVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


•

A célok elérésére szolgáló lépések Pl. azon lépések megtervezése, amelyek a célok elérését segítik.

Egyszerűen megfogalmazva a vállalati stratégia a vállalat célkitűzéseinek definíciója, amely a kezdeti helyzet elemzésén és a célok elérésére szolgáló lépések tervezésén alapul.

A kezdeti helyzet elemzése A kezdeti helyzet minden egyes elemzése három központi kérdéskörre koncentrál: (1) Elérték vagy nem a befejeződött vagy befejezés előtt álló pénzügyi év céljait? (2) Mik voltak a sikertelenség okai? (3) Milyen következtetéseket lehet levonni a jövőre vonatkozóan a saját termékek, a piac, a versenyhelyzet fejlődésének és a felismerhető (gazdasági-politikai) fejlődési trendek alakulásából?

A vállalati célok meghatározása A célok azon eredmények meghatározásai, amelyeket bizonyos lépések megvalósításával el kell érni. Ebben az esetben három kérdést kell feltenni: mit? mikor? hogyan?

Mit kell elérni (célkitűzések tartalma)? Mikor, meddig kell valamit elérni (időkeret)? Hogyan kell elérni (célok nagysága)? Ezen követelmények figyelembevételével a célok kialakítása a következőképpen értelmezhető: Példa: „A vállalkozásunk forgalma (mi?) 2006. végéig (meddig?) 10%-kal kell, hogy emelkedjen 5 millió euróról 5,5 millióra (mennyivel?).”

kiegészítő követelményekre

A célkitűzésekhez kapcsolódó következő kiegészítő követelményekre szintén kiemelt hangsúlyt kell fordítani: A célkitűzéseknek a következő tulajdonságokkal kell rendelkezniük: ? reális (elérhető, nem túlzott igénybevételt követelő, nem hétköznapi) ? egyértelmű (világos, nem félreértelmezhető)

XLVIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


? mérhető/igazolható (mennyiségileg meghatározható, amennyiben lehetséges) ? állandó (az orientációt szolgálja, ezáltal nem változó) ? teljes (l ásd fentebb – a c élkitűzések meghatározásának követelményei) ? azonosítható (a célkitűzés szintjének megfelelő) Az utolsó követelmény igényli a vállalati célkitűzések részletezését. Ennek érdekében alapvető stratégiákat fogalmaznak meg alapvető célokkal, amelyek megvalósítása előfeltétel a vállalat célkitűzéseinek eléréséhez. Ugyanakkor ezt azt jelenti, hogy semmilyen alapvető stratégia és alapvető cél nem mondhat ellent a vállalat stratégiájának és céljainak (a célkitűzések konfliktusainak elkerülése). Ennek megfelelően a vállalaton belül felépül a célok hierarchiája, ahogy az a következőkben bemutatásra kerül.

Vállalati célkitűzések Növekedés Produktivitás Likviditás

Marketing célok Értékesítés

Személyzeti célok Felvétel

Szervezeti célok Strukturális/ szervezeti Folyamat / szervezeti

Pénzügyi célok Önfinanszírozás Likviditás

Termelési célok Produktivitás

Forgalom

Fejlesztés

Termékek

Teljesítmény

Tőke (hatékonyság, stb.)

Minőség

Termékskála

Képesítés

Hatékonyság

Innováció

Szociális, stb.

Innováció

Kapacitás

Reklám, stb.

A fenti lista nem teljes körű. A célellenőrzés szempontjából ellenőrizni kell a célokat, hogy azok: •

finanszírozhatók-e a vállalkozás erőforrásaiból vagy kiegészítő forrásokra van szükség?

XLIX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


•

megvalósíthatók-e a rendelkezésre álló eszközökkel (mennyiség, tudás, készségek)?

•

megfelelnek-e a jogi és gazdasági korlátoknak?

•

nem okozzák-e a célkitűzések konfliktusait (beruházások, alapok, termelés, munkavállalók)?

A lépések tervezése Túl gyakran van szükség arra, hogy spontán és ösztönösen tegyenek meg lépéseket bizonytalan célok elérése érdekében („Bevezethetjük a túlórát, és csökkentjük a költségeket”, „Veszünk egy új gépet, és növeljük a forgalmat”, „Képezhetjük a személyzetet, és növeljük a produktivitást”). Ilyen folyamatok során az eredményt nagymértékben a véletlen határozza meg. Azonban, ha az adott lépésekkel a lehető legnagyobb mértékben akarjuk biztosítani a célkitűzés elérését, a lépéseket a célokból kell levezetni. Ennek megfelelően a stratégiai lépések tervezése a következőképpen történik: Cél ? Módok ? Eszközök ? Lépések Példa:

Példa

Cél

Módok

Eszközök (alternatívák)

Lépések

Profit növelése

Értékesítés növelése

Költségek csökkentése

Árak emelése

Több eladás

Kevesebb reklám

Kevesebb mennyiség azonos árért

Több reklám

Személyzet leépítése

Alacsonyabb minőség

Új termékek

Produktivitás növelése

10%-os emelés

Termékfejlesztés

Hibahatár csökkentése

Nagyobb haszon, nagyobb mennyiség

L innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A példa azt feltételezi, hogy a vállalkozó vagy a vállalat menedzsmentje egyik célkitűzésként a profit növelését határozta meg. A cél elérésének három útja lehetséges (lásd a fentebb lévő ábrát): 1. az eladás növelése; 2. a költségek csökkentése, 3. az árak emelése. A célok elérésére szolgáló lépések között szerepelt az új termékek fejlesztése, a hibahatár csökkentése, az eladási egység bővítése, együtt az azonos időben történő áremeléssel és a haszon növelésével. Miután megismerkedtünk a stratégia elemeivel és összetételével, a célok kialakításával, valamint a célok elérését szolgáló lépések bevezetésével, a példának a vállalati stratégián alapuló képzési igények meghatározására kell szolgálnia.

A képzési igények stratégiai célkitűzésekből történő levezetése A továbbképzési igények meghatározásának módszertana A továbbképzési igények kutatási módszertana a célok és a valóság összehasonlítása. A jövőbeni cél a tudás, a szakértelem és a képesség elérni kívánt állapota, amelynek már jelen kell lennie ahhoz, hogy a teljesítmény és az adott eredmények elérése lehetséges legyen. Ez a jelenlegi cél a tudás, a szakértelem és a képesség meglévő helyzetét veszi alapul. A jelenlegi / jövőbeni célok összehasonlításából a következő megfigyeléseket lehet tenni:

Megegyezés

=

Nincs továbbképzési igény

vagy

Pozitív deviáció

=

Nincs továbbképzési igény

vagy

Negatív deviáció

=

Valószínű továbbképzési igény

Általában a továbbképzési igényre vonatkozó megegyezés úgy definiálható, mint negatív deviáció a jelenlegi és a jövőbeni célok között. Mindazonáltal nem minden negatív különbség mutat valós továbbképzési igényt (ezért alkalmazzuk a „valószínű” képzési igény kifejezést). Erre való tekintettel két tényezőt kell figyelembe venni:

LI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

a célok és a valóság összehasonlítása


(1) Teljesítmény-motiváció A tudás és a képesség rendelkezésre áll, de nincs teljesítmény. Az ok ezáltal nem a tudás vagy a képesség hiányában rejlik, hanem valószínűleg motivációs probléma, amely nem oldható meg továbbképzéssel. (2) A munkavállalóktól független problématerületek Ha a tudás és a képesség a kívánalmaknak megfelelő és nem hiányzik a teljesítmény-motiváció, akkor más tényezők az okai annak, hogy a célokat nem sikerül megvalósítani. Tapasztalatok alapján ilyen esetek akkor jelentkeznek, ha a menedzsment vagy a munkaszervezet (munkahelyi jellemzők) hiányosságokkal küszködik. Ezek a menedzsment szintjén oktatási programokkal, és a szervezeti szinten a munkafeltételekben történő változásokkal kezelhetők. Mindazonáltal más tényezők szintén szerepet játszhatnak. Például az egészségügyi ellátásra vonatkozó politikai döntések (költségcsökkentések, egészségügyi reformtörvény, egészségügyi szerkezeti törvény) jelentős forgalomcsökkenést és termelés-visszaesést eredményeztek a gyógyszeriparban. Mindezek és egyéb jelenségek (természetes katasztrófák > szálloda- és vendéglátóipar, turizmus, árválság > a belföldi kereslet csökkenése, stb.) nem igényelnek képzési lépéseket, hanem inkább ettől eltérő üzleti cselekvéseket. Csak ez utóbbi vezethet továbbképzési igényekhez.

A stratégiából eredő jövőbeni igények meghatározása jövőbeni célok kialakítása

A továbbképzési igényekre tekintettel lévő jövőbeni célok nem kerülnek meghatározásra a vállalati stratégiában. Ezeket a célkitűzésekből és a célok elérését szolgáló előrelátható lépésekből kell kialakítani. Ez a következő kiemelkedő fontosságú kérdést veti fel: „Mit kell tudniuk a munkavállalóknak, és milyen képességekkel kell rendelkezniük ahhoz, hogy sikeresen végrehajthatók legyenek a tervezett programok a stratégiának és követelményeknek megfelelően a várható siker mellett? Nincs speciális módszer arra, hogy különböző szempontokból hogyan kezelhető ez a központi kérdés a tervezési lépések során. A feltételes mód alkalmazása („ha – akkor …”) mindazonáltal bizonyított a gyakorlatban.

LII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


•

Ha a munkavállalóknak hiba nélkül kell dolgozniuk, akkor precíz munkautasításokra és szakmai vezetésre van szükség az adott alkalmazáshoz. Ennek eredményeképpen a jövőbeni cél: munkautasítás + oktatás.

Alkalmazva a feltételes mód elvét, menjünk végig egy stratégiai példán. Kérdésfeltevés: lépések tervezése – innováció Kérdés

Válasz

Következtetés

Van meglévő innovációs tapasztalat?

Nincs

Továbbképzés szükséges

Ki kell adni a feladatot külsősöknek? Léteznek már ötletek?

Valószínűleg nem

Konzultáció szükséges

Ismertek az innovációs technikák? Ismertek a kockázat elkerülési módszerek?

Valószínűleg nem

Segítségre van szükség Továbbképzés szükséges

Nincs gyakorlati Továbbképzés szükséges tapasztalat

Van tapasztalat Valószínűleg az új termékek igen bevezetésével kapcsolatosan?

Tisztázás az adott időben

Eredményezett követelmények (jövőbeni célok) Projektmenedzsment, coaching, know how Szervezet/időbeosztás tervezés, Tapasztalat megszerzése és alkalmazása Know how a hibák elkerülésére Költséghatékony megoldások, külső költségek, jogi problémák ismerete Piacelemzés, niche + trendek azonosítása kiaknázásuk elsajátítása Tanulási technikák + módszerek és ezek alkalmazásának elsajátítása Piaci információk forrásának ismerete Saját piackutatás elvégzésének elsajátítása Kérdezési technikák és azok alkalmazásának megtanulása Az értékelés elsajátítása Védjegy tervezés, védjegy védelem, kereskedelmi csatornák, ügynökök, termék bevezetés, ajánlatok, értékesítési viták, értékesítési tréning

LIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

1. példa


Kérdésfelvetés: lépések tervezése – hibaarány csökkentése 2. példa

Kérdés

Válasz

Melyik területen Termelés, jelentkezik a telepítés hibaarány?

Miért nem Épp hogy javították már ki megjelentek? a hibákat? Nem elegendő oktatás? Személyzet képzettsége? Ismeretlen Milyen ellenlépéseket tettek eddig?

Következtetés

Eredményezett követelmények (jövőbeni célok) Okok Termelési folyamatok elemzése, meghatározása üzemek, munkaszervezet, Valószínű időtanulmányok, nehézségek képzési igény mértéke, hibák természete és nagysága, hibák okainak lokalizációja Munkatervezés elemzése, Okok meghatározása funkciók leírása, utasítások, képzési menedzsment módszerek Valószínű és segítség, motiváció képzési igény

A lehetséges képzési igény felkutatása

Lépések? Eredmények? Hibaarány, tolerancia határ? Funkciók leírása? Stratégiának megfelelő menedzsment módszerek. Javult együttműködés (megbirkózás a technikai problémákkal) Munkavállalói motiváció

A jövőbeni célokat nem lehet megfogalmazni a termékfolyamat, a működési folyamatok, a munkaszervezet, a menedzsment módszerek és a munkavállalói motiváció kiterjedt elemzése nélkül. Általánosságban feltételezhető, hogy a hibaarányok csökkentése a menedzsment és a személyzet logikus feladata. Az elméleti cél 0 hiba. Ha a hibaarány csökkentése stratégiai lépés (mint ebben a példában), feltételezhető, hogy ennél rejtettebb tényezők a nehézségek okai, és hogy azokat a menedzsment még nem ismerte fel. Ebben a tekintetben a komplex okokat – amelyek a legtöbb ilyen esetben jelen vannak – nem szabad figyelmen kívül hagyni. Ennek egyszerű bemutatása világossá teheti a kutatási megközelítéseket:

LIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Alehetséges okok egyszerű bemutatása mint a kutatási megközelítések listája Magas hibahányad?

Elavult üzem?

Munkaszervezés?

Utasítások hiánya?

Az idő nyomása?

Menedzsment módszerek?

Munkahelyi körülmények?

Munkakörülmények?

Teljesítmény motiváció?

Nem világos kompetenciák?

Felelősség?

Fizetés?

Képzettség?

Felügyelet?

Kérdésfeltevés: lépések tervezése – nagyobb mennyiség + nagyobb haszon Kérdés

Válasz

Tervezett az értékesítés?

Valószínűleg

Létezik értékesítési terv?

Még nem

Felkészült a személyzet?

Még nem

Következtetés

Eredményezett követelmények (jövőbeni célok) Konzultáció a Kampány előkészítése kampányról Csomagolás tervezés Versenyképes lépések Konzultáció a Kampányötletek tervezésről Termelési terv Kampányterv (dátumok, előzetes megbeszélések kereskedelmi szervezetekkel) Reklámozás Értékesítési stratégia Meglévő képzési Értékesítési tréning igény Kampánymegbeszélés, termékek és támogatás Ármegbeszélés Dömpingajánlat Végkövetkeztetések Képzés

LV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

3. példa


Figyelembe Nem ismert vették a versenyt a célok elérésének biztosítására?

Fejlesztési konzultáció lehetséges

Ösztönző rendszer célhoz kapcsolódó bónusszal Fejlesztés/konzultáció

A célok és a lépések ezen tervezése során a lehetséges továbbképzési igények valószínűleg a munkavállalók értékesítési tréningjét jelentik. A telemarketinget szintén meg kell vizsgálni, amennyiben ez kapcsolódik a kampánytámogatáshoz és továbbképzési igények merülnek fel (házon belüli értékesítés).

Kapcsolatok felismerése A feltételes módot alkalmazó elemzések csak azt tárják fel, amikor továbbképzési igények bizonyos körülmények között jelentkeznek. Ezáltal a táblázatokban szereplő követelményeknek (jövőbeni célok) csupán feltételezett munkatulajdonságai vannak. Ezek hasznos szándékot szolgálnak, mint jövőbeni célkövetelmények a továbbképzési igények (jelenlegi / jövőbeni célok összehasonlítása) meghatározásában, és lehetővé teszik a kapcsolatok felismeréséhez való gyors kapcsolódást. Ha felismertük például az „idő nyomását”, mint a nagy hibaarány egyik lehetséges tényezőjét, valamint az „utasítások hiányát”, a „menedzsment módszereket”, a „teljesítmény motivációt” és a „munkatervezést”, akkor láthatjuk az ezek között lévő kölcsönös kapcsolatokat. Ugyanakkor ez lehetővé teszi más tényezők figyelembevételét, amelyeket korábban talán nem ismertek fel, pl. •

Tömegtermék gyártás

•

A termékek késői szállítása

•

Túlóra, stb.

Ezek mindegyikét figyelembe kell venni a jelenlegi célok függvényében.

LVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A jelenlegi célok elemzése az oktatási igények meghatározásához A jelenlegi célelemzések alkalmazásának módszerei Ha a problémák komplexek, különböző kiegészítő módszereket alkalmaznak a jelenlegi célok elemzésekor. Nincs egy adott módszer erre vonatkozóan, de a következő módszereket kipróbálták és bizonyítottak:

A feltárás egy speciális vizsgálati módszer a háttérinformáció, a vélemények, a tapasztalatok és a benyomások felkutatására, és ez nagyon hasznosnak bizonyult az oktatási igények meghatározásában.

A feltárás

Ennek keretében irányító személlyel közvetlen interjúkat folytatnak (nincs kérdőív). A feltárás során kérdéseket tesznek fel bizonyos jelenségekhez, eseményekhez, tanfolyamokhoz, munkateljesítményekhez, tudáshoz, alkalmazási nehézségekhez, szemléletmódokhoz, stb. kapcsolódóan. A kérdések feltevésével egy szélesebb perspektívához jutnak. Ennek a módszernek a speciális előnye, hogy a kérdező a válaszadó válaszaira koncentrál (amely nem jellemző a kérdőíveket alkalmazó interjúkra). Ily módon egy laza párbeszéd alakul ki, amely során a válaszadó gyakran nem is ismeri fel, hogy a kérdező milyen következtetéseket von le. Ily módon a fontos válaszok és koncepciók szóban kerülnek megjegyzésre, és később kerülnek összehasonlításra az elemzés során felmerült más válaszokkal. •

Hátrány: A feltárás időigényes és mindig nyugodt körülmények között kell elvégezni. A munkahely vagy a rövid munkaszünetek nem alkalmasak erre.

•

Előny: Részletesebb információk, valós vélemények, nézetek, motiváció és szemléletmódok.

A vizsgálatot szintén a lehető legszemélyesebben kell végrehajtani kérdőív segítségével. Az írásban folytatott interjúknak megvan az a hátránya, hogy a nehéz kérdéseket nem teljes mértékben értik meg, azok megválaszolatlanul maradnak, és ahogy azt a tapasztalat is mutatja, számos kérdőív egyáltalán nem kerül visszaküldésre.

LVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

A vizsgálat


A kérdés természete nagy befolyással bír a válaszokra. Ezáltal figyelemmel kell eljárni a vázlatokkal. Próbainterjúk levezetése javasolt annak érdekében, hogy biztosítható legyen, hogy az adott válaszok valóban segítséget jelentenek.

Résztvevő megfigyelés

további módszerek

•

Hátrány: A kérdések témája ne legyen túl tág. Ezáltal az információ korlátolt.

•

Előny: Kevésbé időigényes. Egyszerűsíti az értékelést az EDP segítségével.

Ez a személyzeti megbeszéléseken, az oktatási programokon és a munkafolyamatokban való személyes részvételt (nem utólagos információk) jelenti. A megfigyelő teljes mértékben a háttérben marad, és még a tisztázáshoz kapcsolódó kérdéseivel sem zavarja meg a folyamatokat. Feljegyzéseket készíthet (de nem kell szükségszerűen) és kérdéseket tehet fel a későbbiekben. A megfigyelőnek minden esetben a folyamatok elejétől a végéig jelen kell lennie. •

Hátrány: Időigényes, bizonyos körülmények között zavarhatja a résztvevőket, akik ezért visszafoghatják magukat.

•

Előny: Közvetlen megfigyelések (légkör, konfliktusok, együttműködés, értékesítési megbeszélések, vezetői magatartás).

További módszerek: •

Körlevelek tartalmának elemzése, projekt/munkatervek, képzési szórólapok, munkabeszámolók, konferencia feljegyzések, stb.

•

Összehasonlítás a jövőbeni célokkal (funkciók leírása, követelményprofilok, önéletrajzok, stb.).

•

Vizsgálatok arra vonatkozóan, hogy a személyzet számára milyen oktatási és képzési programokat valósítottak meg és milyen sikerrel (Miről szóltak a képzések? Mit alkalmaznak?)

•

Teljesítményadatok / statisztikák értékelése, pl. termelési beszámolók, napi jelentések, tevékenységlisták, munkanapok, szabadnapok, szállítási tervek.

LVIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A munkavállalók kiválasztása az interjúkra A munkavállalók interjúkra történő kiválasztása kiemelkedő fontosságú. A vállalatoknál általában idő- és költségokokból kifolyólag nem kerül sor az összes munkavállaló meginterjúvolására. Ennek megfelelően véletlenszerű minta kiválasztása javasolt a gyakorlatban. Kérdéses a minta mérete és a kiválasztási kritériumok. A piac- és véleménykutatásban alkalmazott módszer, amely egy statisztikai mintát vesz 5% +/- vagy hasonló hibahatárra, kevésbé tűnik életképesnek. Az olyan módszerek is kevésbé hatékonyak, amikor minden harmadik vagy ötödik munkavállalót választanak ki, vagy az abc sorrendet alkalmazzák. A következő módszerek megbízhatónak bizonyultak: 1. Hasonló feladatokkal vagy munkatartalommal rendelkező csoportok létrehozása Pl. kőművesek, asztalosok vagy vízvezeték-szerelők, de nem csak az építőiparhoz kapcsolódó munkások. Ez a módszer biztosítja, hogy a munkaspecifikációk nem fedik egymást. Mindazonáltal ezt követően könnyebb a lehetséges feladatok és csoport-specifikus problémák azonosítása és a csoportok közötti különbségek felismerése. 2. Átlagos teljesítmények feljegyzése Nem tanácsos csak a legrosszabbul teljesítők vagy csak a legjobbak kiemelése. Ez téves következtetésekhez vezethet, amelyek hátrányosan befolyásolhatnak minden oktatási programot. 3. Korcsoportok Ha még mindig további csoportstrukturálásra van szükség, a korcsoportok szerinti választás hasznos lehet, pl. „35 év alatt”, „35 és 45 év között” és „45 év felett”. 4. Személyzeti tagság a vállalatnál Tekintettel arra a tényre, hogy bizonyos viselkedési minták rögzülhetnek, és rutinná válhatnak az évek során, valamint az energia és elhivatottság csökkenhet, a vállalaton belüli személyzeti tagság fontos szerepet játszik. Ezáltal ezt kiegészítő kritériumként kell alkalmazni. Nem kevésbé fontos a menedzsment és más vezetők (felügyelők, műszaki szakemberek, osztályvezetők, stb.) felől érkező visszajelzések figyelembevétele még akkor is, ha nincsenek nyilvánvaló közvetlen

LIX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


vezetési problémák. Mivel már jól ismert, hogy a menedzsment hozzáállása jelentős hatást gyakorol a teljesítmény-motivációra, a hajlandóságra, a feladatok és képességek megértésére, ezért a vezetői és felügyelői réteget mindig be kell vonni azon tevékenységekbe, amelyek a továbbképzési igények meghatározását szolgálják.

Stratégia-fejlesztés és személyzeti tervezés a stratégia-fejlesztéshez kapcsolódó lényeges kérdések

A stratégia-fejlesztéssel összefüggésben álló személyzeti tervezéshez kapcsolódó lényeges kérdések a következők:

Stratégiai piacorientáció •

Milyen kritériumok segítenék az ügyfelek célcsoportként való szegmentálását?

•

Milyen ügyfélpotenciállal rendelkezik már a vállalkozás, és milyen ügyfélpotenciált lehetne vagy kellene újonnan kialakítani?

•

Milyen ügyfelekkel lehetne egy hosszú távú hozamorientált növekedést biztosítani, és ehhez milyen munkavállalói potenciál (mennyiségi és minőségi) szükséges?

Strukturális szervezet és munkafolyamat menedzsment •

Hogyan kellene a struktúráknak és a munkafolyamatnak biztosítani a növekedést, a rugalmasságot és az innovációt?

•

Milyen mértékű szabadságra van szüksége a munkavállalóknak a feladatok teljesítése és kidolgozása szempontjából?

•

Milyen személyzeti követelmények merülnek fel a struktúrákból adódóan?

Személyzeti tervezés •

Ismert a munkavállalókkal szembeni jövőbeni igény?

•

Rendelkezésre állnak a követelményprofilok az egyéni munkavállalói csoportokra vonatkozóan?

•

Hogyan jutalmazzák a kiemelkedő teljesítményeket?

LX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Kommunikációs és információs rendszer •

Rendelkezik a vállalat előretekintő információs és kommunikációs rendszerrel ahhoz, hogy a munkavállalókat keresletorientált és napjainknak megfelelő módon tájékoztassa, és biztosítsa a tudás kielégítő továbbítását?

•

Felkínálja az információs rendszer az információ osztályok közötti továbbítását?

•

A lehető legnagyobb mértékben vesznek részt a munkavállalók ebben a kommunikációs rendszerben?

Vállalati kultúra és vállalati identitás •

Hogyan tudja egy külső fenotípus támogatni a vállalati kultúrát?

•

Milyen szerepet játszik az ügyfélorientáció és a szolgáltatás minősége a vállalati kultúrában?

Ellenőrző listák a vállalati stratégiához A munkavállalók szakmai továbbképzése egyre fontosabb versenyképességi tényezővé válik a vállalkozások számára. Ugyanakkor nehéz, különösen a kisvállalkozások esetében korán és a jövőre vonatkozóan felismerni a képzési igényeket. A műszaki / technológiai és operatív szervezeti fejlesztésben résztvevő munkavállalók továbbképzése érdekében elengedhetetlen, hogy a továbbképzés a vállalati jövőképre és stratégiára összpontosítson. Ez a fejezet két rövid ellenőrző listát tartalmaz, amelyek segítik a vállalaton belül szükséges és hasznos fejlesztési módszerek és innovációs folyamatok felismerését, így következtetések vonhatók le a jövőbeni szükséges szakmai kompetenciákra vonatkozóan. Az 1. ellenőrző lista: „A vállalat rövid jellemzése” átfogó képet ad a vállalat általános továbbképzési helyzetéről. A vállalat konkrét továbbképzési helyzetének összehasonlítása a regionális és nemzetközi tapasztalatokkal és trendekkel kiemeli a kezdőpontot, és a jövőbeni munka alternatíváit az oktatás területén.

A vállalat rövid jellemzése

A 2. ellenőrző lista „A vállalati stratégia” ismereteket biztosít a szükséges innovációs folyamatokról és a válságmenedzsment lépésekről. A termék életciklus-elemzés és a portfolió-elemzés interpretálásához tapasztalt üzleti tanácsadókkal vagy innovációs menedzserekkel kell konzultálni.

A vállalati stratégia

LXI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises



Ellenőrző lista


A vállalat neve Az alkalmazottak száma

Az alapítás éve

Melyek cégének fő tevékenységi területei?

Igen

Nem

Rendelkezik a cége továbbképzési programmal? Rendelkezik a cége költségvetéssel a továbbképzési

Szakmai továbbképzés

Múltbeli/Jelenlegi képzés?

Tervezett/Jövőbeni képzés?

Informális oktatás a munkafolyamat során bizonyítvány nélkül Gyakorlati oktatás a munkahelyen bizonyítvánnyal (új technológiák) Projekt-integrált oktatás a fejlesztési és modernizációs folyamatok keretében Házon belüli tanfolyamok saját oktatókkal Házon belüli oktatás külsős oktatókkal és oktatási intézményekkel Külső tanfolyamok oktatási intézményeknél Egyéni oktatás multimédia eszközökkel Mely tényezők hátráltatják leginkább a továbbképzést? Nincsenek megfelelő ajánlatok az oktatási intézményektől Nem kielégítő a tapasztalat a korábbi tanfolyamokkal szemben Forráshiány Időhiány A munkavállalók érdeklődésének hiánya a továbbképzéssel szemben Igen

Nem

Rendelkezésre áll Internet elérhetőség? Milyen online eszközöket alkalmaztak? Internet hozzáférés (online keresés, e-mail) Internet megjelenés (Honlap a cégről, elérhetőségek, lehetőségek) Elektronikus kereskedelem (online kereskedelmi lehetőségek)

LXII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Ellenőrző lista



Hogyan járulhatnak hozzá fő termékei és szolgáltatásai a termék életciklushoz? No. Termék / Szolgáltatás

Bevezetés

Növekedés

Érettség

Telítődés

Hanyatlás

1 2 3 4 5 6 Hogyan értékeli a fő termékek piaci esélyeit? No. Termék / Szolgáltatás

magas

1 2 3 4

Kérdőjel

Csillag

Döglött kutya

Fejőstehén

Piac növekedés alacsony

5

alacsony Piaci magas részesedés

6

Vállalatánál milyen területeken alkalmaznak modernizációs folyamatokat? Innovációs források

Új termékek

Új technológiák

Szervezeti változások

Személyzeti fejlesztés

Személyi fejlesztések Anyacégtől Vállalkozások szövetségétől Beszállító cégektől Ügyfelektől Tanácsadóktól Intézményektől Továbbképzésekből Munkavállalóktól Honnan érkeznek az ötletek és az ösztönzések?

LXIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Igen

Nem

Tervezi nemzetközi tevékenység folytatását? (Marketing, vásárlás, személyzet) Rendelkezik vállalata EN ISO 9000 minősítéssel? Van azonnali válságra utaló jel vállalatánál? Csökkenő forgalom Csökkenő piaci részesedés Csökkenő promociós siker Kevesebb rendelés Pénzügyi anomáliák A rendszeresnél hosszabb fizetési késedelmek az ügyfelek részéről Csökkenő cash flow Növekvő garanciaigény Megnövekedett szállítási késedelem Egyre kevésbé hatékony munkafolyamatok Növekvő ingadozási tendencia Vállalaton belüli kommunikációs zavar Kommunikációs zavar az ügyfelekkel Mi az Ön vállalati stratégiája? A tevékenységek földrajzi kiterjesztése (régió / Európa) Specializáció kevesebb fő termékre és szolgáltatásra Szolgáltatások változatosabbá tétele (több szolgáltatás) Új termékek vagy szolgáltatások bevezetése (folyamatok) Új szervezetek kialakítása (konzorcium, kereskedelmi szövetségek) Más cégek felvásárlása Leányvállalatok létrehozása Szövetség más vállalatokkal / függetlenség feladása Személyzeti változások (létszámcsökkentés, felvétel, változások)

Milyen termék, technológia vagy szervezeti modernizációt (innovációkat) tervez vagy szeretne látni vállalatánál?

LXIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Kompetenciák

Kompetenciák A vállalatok versenyképességét nagymértékben meghatározzák azok a munkavállalók, akik nemcsak képzettek, hanem kompetensek is. Azok az alkalmazottak, akik az életük során megszerzett személyes tulajdonságaiknak és képességeiknek köszönhetően képesek megbirkózni a munka világának egyre összetettebbé váló kihívásaival, nagyobb mértékben járulnak hozzá a vállalat versenyképességéhez. A kompetenciákat ezáltal az önszervezés képességének is tekinthetjük. Az önszervezés ennek megfelelően bármilyen olyan cselekvés lehet, amely egy nyitott problémahelyzetben vagy egy komplex rendszerben felmerül. az öt fő kompetencia

Mik a fő kompetenciák? •

Az önszervezésen alapuló aktivitás és kreativitás általános képessége – visszahatás az egyénre, technikai és módszertani kapcsolódás a környezeti feltételekhez, és kommunikáció más emberekkel. Ezeket a tulajdonságokat nevezik önszervezési és önképzési kompetenciáknak.

•

Önmagunk kritikusan való szemléletének képessége, produktív hozzáállás és megfelelő értékrendszer: személyes kompetenciák

•

A tudás elsajátításának képessége, a szociális kommunikáció készségei és eredményei, a személyes értékek aktív alkalmazása és integrálása más kompetenciákkal: tevékenységi és cselekvési kompetencia

•

A nyilvánvalóan feloldhatatlan problémák kreatív kezelése a technikai és módszertani tudás megfelelő alkalmazásával: technikai és módszertani kompetencia

•

Személyes vélemény megfogalmazása másokkal folytatott vitában, kreatív együttműködés és kommunikáció: szociális-kommunikatív kompetencia

Annak érdekében, hogy példát szolgáltassunk a kollégáknak saját kompetenciájukról, szükséges a kompetenciák értékelése, mérése és fejlesztése a megfelelő módszerek és eszközök segítségével.

LXV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Kompetenciák

Ellenőrző listák és kérdőívek Személyes kompetenciák

Kérdőív

Tartalom

Személyes kompetenciák Nincs szükségem továbbképzésre

Hasznos Sürgető lenne a szükség van továbba továbbképzés képzésre

Hűség Normatív-etikai hozzáállás Cselekvési készség Önmenedzsment Hitelesség Személyes felelősség érzet Kreativitás Fogékonyság a változásra Humor Segítőkészség Tanulási készség Holisztikus gondolkodás Kollégák segítése Hatáskör gyakorlása Önfegyelem Megbízhatóság

LXVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Kompetenciák

Kérdőív

Tartalom

Szociális-kommunikációs kompetenciák Nincs szükségem továbbképzésre


Konfliktuskezelő képesség Integrációs képesség Elsajátítási képesség Problémamegoldó képesség Csapatmunkára való képesség Kapcsolat / Ügyfél orientáció Kísérletező készség Mentori képesség Kommunikációs készségek Beszédkészségek Megértési készség Kapcsolatok kezelése Felelősségtudat Lelkiismeretesség

LXVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szociális-kommunikációs kompetenciák

Kompetenciák

Tevékenységi és cselekvési kompetenciák

Kérdőív

Tartalom

Tevékenységi és cselekvési kompetenciák Nincs szükségem továbbképzésre


Döntéshozó képesség Szervezeti készségek Energia Mobilitás Innovációs készségek Rugalmasság Határozottság Kezdeményezés Optimizmus Szociális elhivatottság Eredmény-orientált tevékenységek Cél-orientált vezetés Vezetés Gyors felfogóképesség Kitartás Következmény kezelése

LXVIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Kompetenciák

Kérdőív

Tartalom

Technikai-módszertani kompetenciák

Technikai-módszertani kompetenciák Nincs szükségem továbbképzésre


Tudásorientáció Elemző-képesség Felfogóképesség Szervezési képesség Objektivitás Bírálóképesség Szorgalom Szisztematikus és módszertani szemléletmód Projektmenedzsment Engedelmesség Technikai tudás Piacismeret Oktatási képesség A képzettségek felismerése Tervezői szemléletmód Multidiszciplináris tudás

LXIX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Kompetenciák

A kompetenciák értékelése célkitűzések

munkavállalók továbbképzési igényeinek korai felismerése

A vállalaton belül a kompetenciák értékelésére és meghatározására szolgáló eszközök alkalmazásának célja az, hogy konstruktív és jövőorientált módon bátorítsák a munkavállalókat és támogassák a jövőbeni egyéni fejlődésüket. Ez elsősorban nem standardizált lépéseket jelent, hanem olyan eszközöket, amelyek a munkavállaló egyéni erősségeit és gyengeségeit, valamint a vállalkozás szükségleteit célozzák. A cél a munkavállalók továbbképzési igényeinek korai felismerése annak érdekében, hogy sikeresen kezeljék a munkahelyen mind a jelenlegi, mind pedig a jövőbeni követelményeket. A kompetenciák meghatározása és értékelése olyan eszközöket igényel, amelyek a modern személyes kompetenciák egyéni meghatározását tartalmazzák, és ezzel egyidőben következtetéseket vonnak le a további szakmai fejlesztési programokra vonatkozóan. A legkülönbözőbb módszereket alkalmazzák, mint pl. készség auditok, önéletrajzi kérdőívek, munka-szimuláció vagy próba, valamint tényfeltárás az ún. portfoliókon vagy értékelő központokon keresztül (Például a német „Centrum für Kompetenzbilanzierung” ilyen eszközök széles skáláját kínálja.) Különböző anyagok és gyakorlatok segítik az egyén saját kompetenciáinak felismerését, és a javítás és fejlesztés lehetőségeinek azonosítását. A változási folyamatok szempontjából különösen fontos, hogy a vállalatok foglalkozzanak azzal a kérdéssel, hogy hogyan értékeljék a munkavállalóik szakmai képzettségét, és hogyan küszöböljék ki a meg-lévő hiányosságokat. A kompetencia-fejlesztés hagyományos formái (pl. szemináriumok, stb.) mellett olyan lépéseket is alkalmaznak, amelyek a munkafolyamatokon belül játszódnak le vagy szoros kapcsolatban állnak a munkahellyel. Például a meglévő folyamatokat és munkafolyamatokat workshop-ok keretében a munkavállalókkal együtt lehet elemezni. Ennek köszönhetően a fejlesztés új irányai fogalmazódhatnak meg. Más lehetőséget jelent az alkalmazottak szisztematikus munkarotációja, pl. a munkahely specifikus változtatása. Ezáltal javul az információáramlás, valamint a munkavállalók más szektorokhoz kapcsolódó szemlélete kitágul, és amennyiben szükséges, korrigálásra kerül.

LXX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Kompetenciák

Készség audit A készség audit magában foglalja a meglévő személyzet készségének és tudásának azonosítását (mind az alkalmazottét, mind pedig a rejtettét). A készség audit eredménye a meglévő készség- és tudásprofilok azonosítása az adott egyén vagy csoport esetében a szervezeten belül.

a készségek és a tudás azonosítása

A készség auditok alkalmazásának okai a következők lehetnek:

készség auditok

•

A készség auditok komplikált módszertani előfeltételek és előzetes tudás nélkül érthetők.

•

Napjainkban a vállalatokon belüli személyzeti döntések körülbelül 80%-a még mindig csupán „jó megérzéseken” alapul. A készség auditok segítenek ezen szubjektivitás kiküszöbölésében.

•

A készség auditok figyelembe veszik a kompetenciák formális, nem formális és informális elsajátítását.

•

A készség auditok kombinálják a kompetencia-elemzések rögzítését, bírálatát és értékelését.

•

A készség auditok, ellentétben a legtöbb más módszerrel, alkalmasak a megfelelő továbbképzés és képzési programok koncepciójának kialakítására és kezdeményezésére kompetenciahiány esetén.

•

A készség auditok megfelelő folyamatokkal kombinálva nagyon hatékonyak, valamint az értékelés és az idő szempontjából viszonylag kismértékű erőfeszítéssel végrehajthatók.

LXXI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Az alkalmazottak készségeinek értékelése

Az alkalmazottak készségeinek értékelése eszközök és ellenőrző listák

Ez a fejezet bemutatja azokat a különböző eszközöket és ellenőrző listákat, amelyek alkalmazhatók az alkalmazottak készségeinek értékelésére.

Értékelő interjú Az értékelő interjúnak alapul kell szolgálnia a munkavállalók feladataira, kompetenciáira és felelősségi köreire vonatkozó vállalati elvárások meghatározásához és ezek koordinálásához a meglévő potenciál és megfelelőség figyelembevételével. A jelenlegi és jövőbeni célok összehasonlítása alapján a munkavállalók meghatározhatják személyes fejlődési igényeiket, és a munkáltató – egyéb dolgok mellett – előrevetítheti a szükséges továbbképzési programokat.

Munkavállalói vizsgálat A munkavállalói vizsgálatok arra szolgálnak, hogy információkat nyújtsanak a vállalat jelenlegi helyzetéről, felismerjék a továbbképzési igényeket, optimalizálják az egyéni vállalkozási egységek teljesítményét, és alapot biztosítsanak a munkakörnyezet fejlesztési lépéseinek megkezdéséhez.

Munkavállalói profilok A munkavállalói profilok kiemelkedő jelentőségű eszközök a személyzet és a változások menedzselésében. Ezek biztosítanak a vállalat menedzsmentje számára fontos információkat arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet végrehajtani a vállalati stratégiát a rendelkezésre álló vagy a továbbfejlesztésre váró munkavállalói potenciál alkalmazásával. Ezek irányítják a személyzeti felvételt / felvételi politikát és a munkavállalók támogatását.

Személyzeti vizsgálat A személyzeti vizsgálat egy olyan módszer, amely a vállalaton belül a személyzeti fejlesztés állapotára vonatkozó objektív kritériumok feljegyzésére és értékelésére szolgál személyes interjú segítségével, amelyet az ügyvezető igazgató vagy a szakmai alap- és továbbképzésért felelős személyek vezetnek le.

LXXII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Értékelő interjú Az értékelő interjúnak alapul kell szolgálnia a munkavállalók feladataira, kompetenciáira és felelősségi köreire vonatkozó vállalati elvárások meghatározásához és ezek koordinálásához a meglévő potenciál és megfelelőség figyelembevételével. A jelenlegi és jövőbeni célok összehasonlítása alapján a munkavállalók meghatározhatják személyes fejlődési igényeiket, és a munkáltató – egyéb dolgok mellett – előrevetítheti a szükséges továbbképzési programokat.

Az értékelő interjú fázisai Előkészítés •

Egyeztessen időpontot a vezető és a munkavállaló között

•

Segítse a munkavállaló és a vezető mentális felkészülését

•

Engedélyezze azokat a feltételeket, amelyek garantálják a megfelelő időt és helyszínt

•

Vegye figyelembe a feladatokat, az igény profilt és a jelenlegi célkitűzéseket

Végrehajtás •

A párbeszéd levezetése

•

Jusson el határozott megegyezésekig és dokumentálja azokat (példák az ellenőrző listákra, ellenőrző listák: 1. igénylista és 2. igénylista)

Befejezés •

Rögzítés a személyzeti adatállományba vagy csak az adott munkavállaló informálása?

•

Ellenőrzések a folyamat mozgásban tartására

Az értékelő interjú elemei •

Feladatprofil (feladatok / kompetenciák / felelősségi körök)

•

Célok (a vállalat célja, csapat- és személyes célok) és orientációk

LXXIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


•

A jelenlegi és jövőbeni célok összehasonlítása az igény- és adottság profilok között

•

A vezetésre és a munkahelyzetekre vonatkozó megfigyelések

•

Javaslatok a fejlesztésre és a felügyelőkkel szemben támasztott elvárások

•

A munkavállalói fejlesztésre vonatkozó megegyezések (önfejlesztés, oktatás a munkahelyen, házon belül és a vállalaton kívül szervezett képzési programok)

Ellenőrző lista a menedzserek számára Hogyan készítsem el hatékonyan az értékelő interjút?

•

A munkavállaló felelősségi körének, célkitűzéseinek, projektjeinek aktualizálása

•

A teljesítmény értékelésének indoklása

•

A potenciál értékelésének indoklása

•

A fejlesztési lépések indoklása

•

A munkavállaló jövőbeni fejlődésére és karrierkilátásaira vonatkozó megállapítások

•

A vállalat, az osztály, és a csapat céljai

•

Az új célokhoz, projektekhez és felelősségi körökhöz kapcsolódó ötletek

•

Párbeszéd kezdeményezése

•

A pozitív párbeszédpontok részletes megvitatása (elismerési fázis)

•

A negatív párbeszédpontok részletes megvitatása (kritikai fázis)

•

A párbeszéd folyamata

•

A párbeszéd lezárása

•

A vállalat, az osztály, és a részleg fejlesztése

•

A munkavállaló érdekeinek, kívánságainak, szükségleteinek, és elvárásainak elemzése

+

A munkavállaló megállapításai és véleménye

Annak érdekében, hogy megegyezés szülessen a specifikus promóciós lépésekről az interjú során a vezető és a munkavállaló között, szükséges a jövőbeni célprofil (munkakövetelmények) és a jelenlegi profil összehasonlítása (a munkavállaló adottsága/rátermettsége).

LXXIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Jövőbeni célprofil Követelmények

Jelenlegi profil

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Célorientált tevékenység (prioritások meghatározása, célkitűzések összeállítása) Vállalkozói gondolkodás / tevékenység (haszon / költségszempontok) Sikerorientáció (jövedelmezőségi szempontok) A problémák és a megoldások érzékelése Interperszonális készségek (ügyfelek megnyerése, kezdeményezés) Kommunikációs és tárgyalási készségek Szolgáltatás-orientáció (ügyfélhűség, minőségmenedzsment) Saját felelősség és motiváció Kreativitás és tanulási hajlam Csapatmunka-készség Vezetés Jövőbeni célprofil Jelentőség: 1 = kiemelkedő, 2 = nagy, 3 = átlagos, 4 = kevésbé fontos, 5 = nem fontos, 6 = nem releváns Jelenlegi profil Teljesítmény szintje: 1 = kiemelkedő, 2 = jó, 3 = kielégítő, 4 = elégséges, 5 = nem megfelelő, 6 = elégtelen.

LXXV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Ellenőrző listák éves személyes interjú

1. igénylista

éves személyes interjú

Munkavállaló neve Személyzeti szám Felügyelő Üzleti egység Költségközpont Dátum 1. A képzési igények meghatározása

Igen Nem

A munkavállaló megfelelően képzett feladata ellátására. A következő képzésre van szükség (Igen válasz esetén folytassa a 2. ponttal). 2. Továbbképzési lépés(ek) a munkavállaló tudásának/készségeinek megtartására vagy adaptációjára Képzési igény

Továbbképzés típusa* Sürgősség

Dátum

* Ismerkedés, felügyelő utasításai, termék tréning, belső szeminárium, külső szeminárium, stb. ...

3. Megjegyzések

Az értékelő interjút lefolytatták.

Felügyelő aláírása

Munkavállaló aláírása

LXXVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


2. igénylista

A személyes továbbképzési tervet együtt kell áttekinteni az egész osztály igényeivel. Ez különösen érvényes a tanfolyamok minimum létszámának meghatározásakor.

Név

Fizetési beosztás

Munkahely

A munkavállaló által rendszeresen végzett tevékenységek

személyes interjú

személyes interjú

Képzettségi helyzet a munkavállaló értékelése alapján *

Képzettségi helyzet a képzett felügyelő értékelése alapján *

Továbbképzési igények ** Igen

Nem

* Kérem értékelje az egyes pontokat 1-től (nagyon jó) 5-ig (félig képzett tudás). ** „Igen” válasz esetén bele kell foglalni a továbbképzési tervbe

A munkavállaló fejlődési elvárásai (technikai, szociális, EDP, menedzsment):

A menedzsment fejlődési elvárásai a munkavállalóval szemben (technikai, szociális, EDP, menedzsment):

LXXVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Munkavállalói vizsgálat A munkavállalói vizsgálatok arra szolgálnak, hogy információkat nyújtsanak a vállalat jelenlegi helyzetéről, felismerjék a továbbképzési igényeket, optimalizálják az egyéni vállalkozási egységek teljesítményét, és alapot biztosítsanak a munkakörnyezet fejlesztési lépéseinek megkezdéséhez. Kérdések a munkavállalói vizsgálathoz

A munkavállalói vizsgálat során felmerülő kérdések témái a következők: •

Általános megelégedettség a munkával szemben és a munkával kapcsolatos elégedettséget befolyásoló egyéni tényezők

•

A munkavállaló hozzájárulása a vállalat sikeréhez

•

Teljesítmény és munkakedv

•

A fizetési rendszer elfogadása (fix fizetések, teljesítményalapú besorolás)

•

Megelégedettség a menedzsment és a munkavállaló részvételével

•

Az üzleti célok átláthatósága

•

Megelégedettség a munkavállalói támogatással (szemináriumok, munkahelyi oktatás)

•

Külső munkafeltételek, kellemes munkahelyi design

•

Jó szociális szolgáltatások

•

Információs politika, tekintettel az egyén munkahelyére és a vállalatra általában

•

Együttműködés a csapaton belül és más osztályokkal

•

Ügyfél-orientáció és a vállalat szolgáltatásának minősége

•

A munkavállalók fejlesztési javaslatainak kezelése

•

Ötletek és javaslatok a vállalat továbbfejlesztésére

LXXVIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A munkavállalók motivációja A következő szempontok fontosak az alkalmazottak munkavállalói vizsgálatokban való részvételének motiválása érdekében: •

A menedzsmentnek – különösen az ügyvezető igazgatónak – világossá kell tennie, hogy milyen fontos a munkavállalókkal folytatott párbeszéd, és hogy az ebből következő végrehajtási folyamatok az ő érdekeiket szolgálják.

•

Biztosítani kell az anonimitást. Ennek érdekében gyakran kérnek fel külső tanácsadókat.

•

Annak érdekében, hogy elkerülhetők legyenek az egyes munkavállalókról levont következtetések, legalább öt fős munkacsoportokat kell vizsgálni a részletes értékelések elkészítésekor.

Az eredmények munkavállalók felé történő közlésének módja szintén kiemelkedő fontosságú a munkavállalói vizsgálat sikere szempontjából, akárcsak ezt követően az ötletek és javaslatok alkalmazásának folyamata.

Munkavállalói profilok A munkavállalói profilok kiemelkedő jelentőségű eszközök a személyzet és a változások menedzselésében. Ezek biztosítanak a vállalat menedzsmentje számára fontos információkat arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet végrehajtani a vállalati stratégiát a rendelkezésre álló vagy a továbbfejlesztésre váró munkavállalói potenciál alkalmazásával. Ezek irányítják a személyzeti felvételt / felvételi politikát és a munkavállalók támogatását. A munkáltató és a munkavállaló közötti megbeszélés alkalmával végzett jelenlegi és jövőbeni célprofilok összehasonlításából előre lehet vetíteni, hogy milyen személyzeti fejlesztési lépéseket kell alkalmazni annak érdekében, hogy felkészítsék a munkavállalókat a jövőbeni követelményekre. Mindezek segítenek azonosítani, hogy milyen belső és külső hálózatokat kell felépíteni annak érdekében, hogy „megszerezzék” a hiányzó knowhow-t, és biztosítsák a rendelkezésre álló tudásbázis hozzáférhetőségét az egyéni munkavállalók számára a projektcsapatokban történő közös oktatásokon keresztül.

LXXIX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

ösztönző tényezők


A munkavállalói profilok tartalma A munkavállalói profilok feltárják a munkavállalók tudását, képességeit, készségeit és tapasztalatát.

A munkavállalói profiloknak be kell mutatniuk a technikai és módszertani jártasság, a szociális és kommunikációs készségek, a személyes kompetenciák, valamint a tevékenységi és cselekvési kompetenciák közötti kölcsönhatásokat. A következő kompetenciaterületeket kell megkülönböztetni:

Technikai és módszertani jártasság Szakmai tudás, képességek és készségek, amelyeket egyrészről formális képesítések (iskolai végzettséget igazoló képesítések, bizonyítványok) igazolnak, másrészről a szakmai tapasztalat. Ide tartoznak azok a képességek, amelyek révén a munkavállaló képes strukturált technikai feladatok kidolgozására, vagy új tudásforrások kiaknázására a problémákra való megoldások megtalálása érdekében.

Szociális és kommunikációs készségek A csapatban való felelősségvállalás képessége, valamint az arra való képesség, hogy a munkavállaló az együttműködésen alapulva hatékonyan alakítson ki bizalmat, és elismerje a partnerek személyes erősségeit vagy pozitívan cselekedjen az interperszonális problémahelyzetekben a felügyelőkkel, a kollégákkal és partnerekkel szemben.

Személyes kompetencia Képesség az önkritikára, az önmenedzsment és az önálló tanulási képesség tekintetében.

Tevékenységi és cselekvési kompetencia Készség az összes tudás és képesség aktív alkalmazására és azok integrálására minden egyéb más kompetenciával.

A gyakorlatban különbséget tesznek a jelenlegi és a jövőbeni célprofilok között:

LXXX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


Jövőbeni célprofilok: A jelenlegi és jövőbeni igények operacionalizálása a tevékenységek és funkciók teljesítése érdekében. Jelenlegi profilok: Munkavállalóhoz kapcsolódó tudás, képességek és potenciál. A kompetenciák fejlesztése a következő szinteken történik: •

Munkavállaló szint: Ezen a szinten a személyes felelősségi körök és a munkavállaló vállalkozási kompetenciái játszanak fontos szerepet.

•

Csapatszint: Napjainkban a munka- vagy projektcsapatok összetétele erősebb interdiszciplináris készségeket igényel az egymástól való tanulás és a közös munka támogatása érdekében.

•

Vállalati szint: A tanulóvállalat menedzsment koncepciója a kollektív tudás fejlesztését központi szerepűvé teszi a vállalat fejlesztése szempontjából.

A munkavállalói profilok a felvétel, a képzés és a munkavállaló potenciáljainak továbbfejlesztése során egyaránt központi szerepet játszanak a kompetenciák fejlesztésének mindhárom szintjén.

A „munkavállalói profil” eszköz előnyei •

Vállalati stratégia fejlesztés a fő kompetenciák és rendelkezésre álló tudás figyelembevételével;

•

A versenyképesség növelése szakképzett személyzet alkalmazásán keresztül;

•

Világos orientáció a személyzet alkalmazására és fejlesztésére vonatkozóan, és ennek eredményeképpen jelentkező kedvező költség-haszon kapcsolatok a személyzeti menedzsmentben;

•

A vezetők megnövekedett felelőssége a személyzet alkalmazásában és fejlesztésében, és az ennek eredményeképpen jelentkező vezetői képesség javulása, amely általában pozitívan befolyásolja a munkavállaló motivációját és tevékenységét;

•

A munkavállalók megnövekedett személyes felelőssége a profilfejlesztésben, amely általában szintén ösztönzi őket arra, hogy időt és pénzt fordítsanak a képzésekre;

LXXXI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

a kompetencia-fejlesztés különböző szintjei


•

A munkavállalók világos orientációja a karrierfejlődésről;

•

Személyzeti fejlesztési céligények és potenciálok, amelyek könnyebbé teszik az új képzettségi elemek gyakorlatba ültetését;

•

Olyan oktatási formák, amelyek csökkentik a jelenlegi és a jövőbeni célok közötti szakadékot, és nagyobb hatékonyságot segítenek elő a személyzeti fejlesztési lépéseket illetően.

Személyzeti vizsgálat A vállalat fejlődése és stabilizációja függ a termék- és folyamatinnovációktól, ugyanakkor munkavállalóinak szakmai kompetenciái szintén fontos versenytényezőként jelentkeznek. A személyzeti fejlesztés állapotáról folyamatosan összeállított és rendelkezésre álló információ szükséges eleme a sikerorientált menedzsmentnek. Ennek egy hatékony eszköze a személyzeti vizsgálat. objektív kritériumok feljegyzésére és értékelésére

A következő résznek hasznos információt kell szolgáltatnia annak érdekében, hogy képessé tegye az ügyvezető igazgatókat, a szakmai alap- és továbbképzésért felelős igazgatókat és a munkavállalókat a szükséges részletek megszerzésére a lehető leghatékonyabban és legpontosabban. A személyzeti vizsgálat egy olyan módszer, amely a vállalaton belül a személyzeti fejlesztés állapotára vonatkozó objektív kritériumok feljegyzésére és értékelésére szolgál személyes interjú segítségével, amelyet az ügyvezető igazgató vagy a szakmai alap- és továbbképzésért felelős személyek vezetnek le. A személyzeti vizsgálat •

a vállalat munkavállalóira jellemző szakmai kompetenciák fejlesztésének állapotáról szóló információ hatékony megszerzésére szolgál,

•

támogatja a munkavállalókkal folytatott párbeszédet, és elősegíti a magabiztos munkakörnyezet kialakítását,

•

lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy jobban felismerjék a vállalat fejlődése szempontjából releváns erősségeiket és gyengeségeiket, és elmondhassák saját javaslataikat az ügyvezető

LXXXII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


igazgatóval folytatott személyes beszélgetések során. A személyzeti vizsgálat javasolt formában történő végrehajtása csak más információszerzési módszerekkel együtt hatékony, valamint akkor, ha az egész szervezet részt vesz benne. A személyzeti vizsgálat 1. egyrészről egy változási funkciót tölt be, a szakmai erősségek (potenciálok), gyengeségek (hiányosságok) és a munkavállalók hozzáállásának felismerésétől az élethosszig tartó tanulásig, valamint az igények felmérését követően a vállalati képzések indításáig, 2. másrészről egy visszajelzési funkciót tölt be a vállalaton belüli alap- és továbbképzési programok hatékonyságára vonatkozóan. A személyzeti vizsgálathoz három fázis javasolt: 1. Előzetes szempontok a vizsgálat céljaira vonatkozóan, valamint a megfelelő anyagok és módszerek előkészítése a szükséges információk összeállításához. A kialakított ellenőrző listák hatékony eszközként szolgálhatnak. 2. A személyes benyomásokból, és a munkavállalókkal az ellenőrző listák alkalmazása mellett folytatott interjúkból levonható legfontosabb információk, valamint az érintett személyekre és a vállalat szervezetére vonatkozó első helyzetfüggő befolyás feljegyzése. 3. A személyzeti vizsgálat értékelése, valamint az első következtetések az operatív személyzetre, a szervezeti fejlődésre és a továbbképzési igényekre vonatkozóan.

1. fázis

Kezdeti szempontok és előkészítés Akárcsak más menedzsment feladatok, a személyzeti vizsgálat is igényli a célok pontos előzetes azonosítását, mint egy kiinduló pontot minden további szemponthoz és lépéshez. A célok nélküli személyzeti vizsgálat általában mindkét oldal szempontjából hasznavehetetlen, és akadályt jelent a későbbi józan értékeléssel szemben. Érdekes az a mindennapi tapasztalat, hogy az első benyomás gyakran egyaránt feltárja a munkavállaló konkrét hiányosságait és erősségeit, és a kép gyorsan változhat, ha bizonyos előzetesen elfogadott kritériumokat figyelembe vesznek. A bizalmi kapcsolat pozitívan megerősödik, ha a menedzser vagy a szakmai képzésért felelős személy tényekkel és kritériumokkal képes alátámasztani későbbi megállapításait.

LXXXIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A személyzeti vizsgálat fő hangsúlyának hatékonynak, átfogónak és értékelhetőnek kell lennie. A csupán néhány könnyen helyettesíthető kritériumot és indikátort tartalmazó egyszerű ellenőrző listákat már kipróbálták és hatékonynak bizonyultak. Ily módon különösen a változásokat és fejlesztéseket lehet azonosítani. Modern vizsgálatokon alapulva a személyzet és a szervezeti fejlesztés személyzeti vizsgálatának céljai szempontjából a következő alosztályokat lehet megkülönböztetni: 1. A munkavállalók technikai és módszertani kompetenciáinak/készségeinek meghatározása és értékekése. 2. A szociális és kommunikációs készségek meghatározása és értékelése.

2. fázis

Hatásgyakorlás és a hatások feljegyzése Az ügyvezető igazgató, a személyzet és a munkavállalók közötti bizalom szempontjából előnyös, ha a munkahelyi interjúban résztvevő munkavállalókat tájékoztatják a vizsgálat jelentőségéről. Az átláthatóság mindig a mások iránt való tisztelet és jószándék jele. Ennek köszönhetően megszüntethetők az akadályok és a fenntartások, mert a vizsgálat a munkavállaló érdekeit is szolgálja. Végső soron ez érinti a munkavállaló munkahelyének védelmét, és a vállalat továbbfejlődését. Ha a kompetenciák értékelésének ezen módszerét rendszeresen alkalmazzák, a munkavállalók ehhez hozzászoknak, megfelelő figyelmet fordítanak rá, és javaslatokat tesznek a szakmai készségek fejlesztésére. A kritériumok feljegyzése nem gyakorolhat semmilyen észlelhető nyomást vagy időkorlátot a munkavállalóra és amennyiben lehetséges, ezt össze kell kapcsolni a személyes párbeszéddel. A személyzeti vizsgálatot nem szabad a munkahét elején vagy végén elvégezni. Természetesen a kritériumok közvetlen feljegyzése során néhány olyan dolgot értékelni kell, amelyek a tapasztalatok alapján nem befolyásolják jelentősen a végső eredményt. Figyelmet kell fordítani arra, hogy a becsült értékeken alapuló későbbi értékelésben az átlagos értékek ne legyenek túlbecsültek. Fontosak a trendek és az átfogó kép. Az ügyvezető igazgatónak vagy a módszer más felhasználójának szintén személyes feljegyzéseket kell készítenie az ellenőrző lista kitöltésekor.

LXXXIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises


A kiegészítő megjegyzések •

arra szolgálnak, hogy egyéni formában rögzítsék a kiegészítő, előzetesen kiválasztott vagy nem tervezett eseményeket,

•

a vállalatnál vagy a munkavállaló munkahelyénél megfigyelt események egy differenciáltabb feljegyzését teszik lehetővé.

Mindemellett hozzájárulnak a különböző ellenőrző listák kísérleti kombinálásához, és azok továbbfejlesztéséhez. A kiegészítő megjegyzések csak ahhoz kapcsolódhatnak, ami világosan megfigyelésre került. El kell kerülni az első benyomások értékelését, kivéve, ha azok az ipari, egészségügyi és biztonsági normákhoz, a tűzvédelmi előírásokhoz, valamint a minőségellenőrzéshez kapcsolódnak. Elvben a személyzeti vizsgálatot ebben a javasolt formában kell végrehajtani, amelynek során a munkavállalók könnyedek és stressztől mentesek. A személyzeti vizsgálatot nem lehet összetéveszteni az értékelő interjúval, és nem helyettesítheti azt.

Értékelés és következtetések

3. fázis

Nincsenek közvetlen precedensek a személyzeti vizsgálatok ilyen formában történő értékelésére. Mindazonáltal hasonló módszerek összehasonlító tapasztalataira lehet utalni. A legfontosabb irányelv ugyanaz minden értékelésre szolgáló helyzetben: Először kutass – utána bírálj! Ez azt jelenti, hogy először töltsük ki az ellenőrző listákat, és később végezzük el az értékelést. Mindazonáltal a feljegyzés és az értékelés közötti idő a lehető legrövidebb legyen. Ha az értékelő interjú közvetlenül követi a személyzeti vizsgálatot, a benyomások még mindig frissek. Ebben az esetben a személyes megjegyzések elengedhetetlenek, mert több információt tartalmaznak, mint az ellenőrző listákban dokumentáltak.

Először kutass – utána bírálj!

A feljegyzett kritériumok értékelését a lehető legkisebb erőfeszítéssel kell elvégezni. A minőség biztosításának népszerű alapelve alkalmazható itt:

Nem olyan pontos, mint lehetne – de olyan pontos, mint amennyire szükséges!

LXXXV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Nem olyan pontos, mint lehetne – de olyan pontos, mint amennyire szükséges!


Minden esetben össze kell hasonlítani a kritériumok becsült és elvárt specifikációit. Ez elvégezhető vizuális összehasonlítással, komplikált matematikai eszközök alkalmazása nélkül. A kiemelkedő eltéréseket be kell jelölni az ellenőrző listán. Azt is figyelembe kell venni, hogy nem minden kritérium rendelkezhet – vagy szükségszerűen rendelkeznie kell – a legmagasabb szintű specifikációval. Ezért arra kell figyelmet fordítani, hogy a vállalati filozófia szempontjából lényeges kritériumok rendelkezésre állnak a kívánt minőségben. Mindemellett ezek a vállalat fejlődésének folyamán szintén változhatnak. Ha például egy vállalat csapatmunkára szeretne átváltani, különösen a munkatársak szociális és kommunikációs készségeit kell elemezni. Ha a vállalat fejleszteni szeretné a munka minőségét, akkor a munkavállalók technikai és módszertani kompetenciáit kell megvizsgálni. Egy másik elvet szintén figyelembe kell venni az értékelés szempontjából: A kritériumok meghatározása következtetések nélkül értéktelen.

A kritériumok meghatározása következtetések nélkül értéktelen. A tapasztalt és sikeres ügyvezető igazgató minden személyzeti vizsgálatból levonja következtetéseit és megállapítja a szükséges lépéseket. A képzés magában foglalhatja a következőket: •

alap szakmai képzés

•

továbbképzés a munkafolyamatok során

•

kiegészítő képesítések megszerzése

•

minőségmenedzsment, stb.

Összefoglalás A vállalat stabilizációja és továbbfejlesztése szempontjából tekintve a személyzeti és a szervezeti fejlesztés egy állandó folyamat, amelyet a munkavállalók jelenlegi szakmai kompetenciájára vonatkozó konkrét és objektív megállapítások javasolt személyzeti vizsgálata is támogathat.

LXXXVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szójegyzék

Szójegyzék A coaching-ot egyre nagyobb mértékben használják a vállalati képzés területén folyó operatív munka lépéseinek kiegészítéseként.

Coaching

Új oktatási formaként a coaching célja az egyének segítése személyes és szakmai fejlődésükben, valamint a csoportok támogatása. A coaching célja tükrözni az egyéni és kollektív fejlődéseket, segíteni a változási folyamatokat és az önismeretet, valamint megváltoztatni a viselkedést.

A cselekvési kompetencia magában foglalja az adott egyén minden képességét, készségét, tudását és tapasztalatát, amely lehetővé teszi számára, hogy aktívan és önállóan szervezze munkáját, és megfelelően, céltudatosan a helyzethez igazítva és felelősségtudattal hajtsa végre a gyakorlati feladatokat. A cselekvési kompetencia a következőket jelenti: •

A helyzet és a cselekvés szükségességének felismerési képessége

•

A döntéshozatal alapjául szolgáló technikai tudás és képesség

•

A kockázatok súlyának felmérési képessége

•

Magabiztosság

•

Ellenőrző képesség

Szakmai cselekvési kompetencia A szakmai cselekvési kompetencia fejlesztése fontos a változási folyamatok és az ezekkel együtt járó követelményváltozások szempontjából. A szakmai cselekvési kompetenciát a konkrét szakmai munkában való alkalmazás során lehet értékelni. A vállalat feladata ennek meghatározása, értékelése és megerősítése, valamint továbbfejlesztése.

LXXXVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Cselekvési kompetencia

Szójegyzék

Értékelő interjú

Az értékelő interjú a munkavállalók irányítására és értékelésére szolgáló eszköz. Motivációjuk, részvételük és együttműködésük befolyásolható, és teljesítményprofiljaikról visszacsatolásokat kaphatnak. A modern munkakoncepciók megvalósítása során, amelyek célja a potenciál extenzív alkalmazása, az eszköz fő hangsúlya eltolódott, vagyis a kollégák támogatása és a személyzeti fejlesztés nagyobb jelentőséget kapott. Az értékelő interjúk tartalma: •

Visszajelzés a munkavállaló teljesítményéről; a célkitűzés nem megfelelő megvalósításának elemzése

•

A munkavállaló erősségei, gyengeségei és megelégedettsége

•

A célkitűzésekre vonatkozó megegyezés

•

A továbbképzési és támogatási programok meghatározása

A résztvevő személyek kommunikációs kompetenciája meghatározó tényező az értékelő interjú sikere szempontjából.

Formális oktatás

Formális oktatás] Az alap- és továbbképzés keretében jellemzően az oktatás meghatározott céllal, előre meghatározott tanterv szerint történik, az intézményi ajánlatok keretein belül. Az oktatás specifikációkra orientált és elismert bizonyítványok megszerzésével végződik.

Informális oktatás

Az informális oktatás a formális képzési intézményeken kívül általános életkörülmények között zajlik. Az ismereteket informálisan sajátítják el a jelenlegi problémákkal és feladatokkal kapcsolatosan. Ez tapasztalatokhoz kapcsolódik, részben szórványosan jelentkezik, és többékevésbé önkezdeményezésen alapul. Az oktatás eredményei gyakran nem tudatosak.

LXXXVIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szójegyzék

A képzettség magában foglalja a képességeket, a tudást és a készségeket, tekintettel azok alkalmazására bizonyos tevékenységek és szakmák esetében.

Képzettség

A képzettségek az igény szempontjából vannak meghatározva, és nem annak alárendeltek. Ugyanakkor alá vannak rendelve a szakmai kompetenciáknak és a szakmai cselekvési kompetenciáknak, vagy azok nélkülözhetetlen elemeinek tekinthetők.

A képzési igények operatív elemzése az operatív követelményeket (a folyamatosság és a vállalat fejlődésének biztosítása), valamint a munkavállaló egyéni képzési igényeit célozza. Az operatív képzési igények a munkahely és a munkafolyamatok képzettségi igényeiből erednek. Akkor beszélhetünk képzési igényről, ha a munkahely követelményei eltérnek a kérdéses alkalmazott kompetenciáitól. A képzési igények elemzése jelenti az alapot az extenzív és tartós operatív továbbképzés tervezéséhez. A képzési igények operatív elemzésének eszközei és módszerei magukban foglalják a munkahely jelenlegi és jövőbeni követelményeit és a munkavállalók kompetenciáit.

LXXXIX innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Képzési igények operatív elemzése

Szójegyzék

Kompetenciák

A kompetenciák magukban foglalják az egyén minden, cselekvésre és önszervezésre szolgáló képességét, amelyek lehetővé teszik számára, hogy megbirkózzon a feladatokkal és projektekkel (pl. amelyek az érintett helyzethez és személyekhez kapcsolódnak). A kompetenciák közé tartoznak azok a képességek, készségek, módszerek, tudás, tapasztalatok, szemléletmódok, szükségletek és értékek, amelyeket az adott személy élete során elsajátít, fejleszt és alkalmaz. Ezek kötődnek az egyénhez és azon képességéhez, hogy felelősségteljesen cselekedjen. A kompetenciákat mindig a személyre és annak egyéni képességeire vagy potenciáljára vonatkozó követelményekkel összefüggésben kell bemutatni. A kompetenciák függetlenek az adott környezeti feltételektől. A kompetenciák fejlesztése az egyéni tanulás és fejlődési folyamatok, valamint a munkahelyen és a mindennapi életben folyó különböző tanulási formák eredménye. Nem csupán a tudás és a képességek elsajátítását vagy adaptációját jelenti. A legfontosabb, hogy az egyén kész legyen a tapasztalatok tesztelésére, akárcsak a cselekvési kompetencia önszervezően történő továbbfejlesztésére annak érdekében, hogy igazolódjanak az új követelmények és feladatok. Az önszervező tanulás és cselekvés képessége és motivációja, valamint a technikai, módszertani, szociális és személyes kompetenciák továbbfejlesztése szintén fontos elemek.

Kompetenciák értékelése

A kompetenciák értékelése betekintést ad a munkavállaló képességeibe. Világossá teszi, hogy a munkavállalónak milyen területen lehet szüksége fejlődésre, alkalmazkodásra a megváltozott körülményekhez vagy az új szakmai fejlesztésekhez. Nem standardizált lépésekről beszélünk, hanem inkább a munkavállaló egyéni erősségeiről és gyengeségeiről, valamint a vállalat igényeire orientált eszközökről. Egy olyan lehetőségnek tekinthető, amellyel korán felismerhető a munkavállalók továbbfejlődésének szükségessége, és amely egyaránt sikeresen képes kezelni a munkahely jelenlegi és jövőbeni követelményeit.

XC innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szójegyzék

A szakmai képzés keretében történő kompetencia-fejlesztés magában foglalja az egyén, a csoport vagy a szervezetek által a házon belül vagy máshol megszerzett kompetenciákat. A személyzeti és szervezeti fejlesztés alkotóelemeként a kompetencia-fejlesztés leginkább a munkafolyamatban kerül azonosításra, alkalmazásra és bírálatra. A kompetenciák fejlesztését a változás folyamatai (a változási folyamatok menedzselése) szempontjából is szemlélhetjük.

Kompetenciák fejlesztése

A kompetenciák fejlesztése az extenzív szakmai cselekvési kompetencia fejlődéséhez és konszolidációjához vezet. A kompetenciák fejlesztése aktív folyamat, amelyet nagymértékben alakítanak maguk az egyének. Ezáltal az önálló ütemben folytatott tanulás központi szerepet játszik. A hagyományos továbbképzési és képesítési programok mellett (pl. szemináriumok) a munkafolyamat során történő oktatás különösképpen hozzájárul a kompetenciák fejlesztéséhez. A munka során történő kompetencia-fejlesztés igényli a tanulást segítő munkakörülmények meglétét, pl. a cselekvési szabadságot a munkahelyen, és az olyan problémás feladatokat, amelyek túlmutatnak a rutintevékenységeken.

A kompetenciák fejlesztésének ezen speciális formája pl. a tapasztalatcsere folyamata során történik. A kompetenciák kooperatív fejlesztése az egymással és az egymástól való tanulás lehetőségét jelenti, hogy hogyan tudunk megbirkózni a problémákkal, az új feladatokkal és a konfliktusokkal. A tapasztalatcsere fontos szerepet játszik a kooperációs struktúrákban, mint pl. a tanulócsoportoknál vagy -hálózatokban. Ilyen esetekben az oktatás két különböző módon történik. A beszélő elmondja saját problémadefinícióját, és ismerteti a megoldás módszerét. Az általa fel nem ismert nehézségekre úgy lehet rávilágítani, hogy kérdéseket tesznek fel neki. A hallgatók az általuk hallottakat összekapcsolják saját tapasztalataikkal, és ezáltal közelebb kerülnek az adott problémához. Ilyen esetben a különböző technikai tudás és a személyes tapasztalatok is hatást gyakorolnak. Az ilyen kölcsönös „adok és kapok” szituáció egyszerre jelent oktatást és tanulást is, amely csak csoportfoglalkozásokon keresztül tapasztalható meg.

XCI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Kompetenciák kooperatív fejlesztése

Szójegyzék

Módszertani kompetencia

A módszertani kompetencia magában foglalja a folyamatok és technikák alkalmazására való képességet és készenlétet, amely az egyén saját munkájának, a csoportmunkának, a személyiségfejlesztésnek és a szociális kapcsolatok fejlesztésének szervezésére szolgál. )

Oktatási formák

Az oktatási formák elsősorban az oktatás szervezeti strukturális oldalára utalnak. Létrehoznak egy keretet, amely támogatja, elősegíti és igényli az oktatást, leginkább didaktikus-módszertani feltételek mellett. A hagyományos oktatási formák mellett, mint pl. a tanórák és szemináriumok, kiegészítő új oktatási formák, mint pl. minőségi körök, tanulási szigetek, coaching és online közösségek, egyre növekvő mértékben kerülnek alkalmazásra az új munka és szervezeti koncepciókkal kapcsolatosan.

Operatív képzés menedzsment

Az operatív képzés menedzsment az információs és kommunikációs technológiák kialakítását, a tudás és tapasztalat fejlesztését, hasznosítását és szervezését célozza, beleértve az újabb információs és kommunikációs technológiákat. Az operatív szinten ez elsősorban a személyzet és a szervezeti fejlesztési folyamatok számára szolgáló tudásbázis folyamatos frissítését és terjesztését jelenti annak érdekében, hogy elérjék a tervezett termék- és folyamat-innovációkat, és növeljék a munkavállalók kompetenciáját. A más vállalatokkal és intézményekkel való együttműködés a közös projektekben és hálózatokban lehetővé teszi a különböző tudományterületek ismereteinek összeolvadását.

Operatív munka a képzés során

A képzés során végzett operatív munka magában foglalja a szakmai képzés és képesítés minden programjának tervezését, alkalmazását és értékelését, valamint a képzést az alapszinttől a vezetői szintig. Egyaránt megcélozza a formális, szervezett és az informális oktatást. A képzés területén történő operatív munkát nagymértékben jellemzik a szakmai képzés, a személyzeti fejlesztés és a szervezeti fejlesztés (humánerőforrás fejlesztés) elemei.

XCII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szójegyzék

A továbbképzés kifejezés az alapképzést követő felnőttoktatás minden területét magában foglalja. A szakmai továbbképzés magában foglalja a továbbképzést, az újraképzést és a work study programot (fizetett munka tanfolyammal párhuzamosan).

Operatív továbbképzés

Az operatív továbbképzés egyesíti a hagyományos tanfolyamok és szemináriumok keretében folytatott továbbképzési programokat, és a munka során alkalmazott oktatási formákat (coaching, minőségi körök, „gyakorlati közösségek”, stb.). Az informális oktatás fontos szerepet játszik ezekben a munkához kapcsolódó továbbképzési formákban. Fontos, hogy a technikai megbeszélések, gyűlések és más információs fórumok részét képezzék az operatív továbbképzésnek, ha ezeket a vállalat felkínálja.

Az önállóan szervezett tanulás az önálló ütemben folytatott tanulástól eltérően azt jelenti, hogy a tanulás infrastrukturális és szervezeti keretei szükségképpen maguk a tanulók által kerülnek meghatározásra. A keretek mellett a tanulók meghatározzák a tanulási folyamat céljait és tartalmát, akárcsak annak módszereit, eszközeit és a szabályozás segédeszközeit.

Önállóan szervezett tanulás

Az önálló ütemben folytatott tanulás a tanulási folyamatok független önszabályozását jelenti.

Önálló ütemben folytatott tanulás

A tanuló egymaga határozza meg a tanulási folyamat céljait és tartalmát, valamint az ide tartozó módszereket, eszközöket és segédeszközöket egy előre meghatározott kereten belül. Ellentétben az önállóan szervezett tanulással a cselekvési keret csak részben kerül meghatározásra a tanuló által, és lényegében kívülről kerül megszervezésre.

A személyes kompetenciák megmutatják, hogy az egyén mennyire áll készen és mennyire képes a saját fejlődését felmérni, és továbbfejlődni az egyéni és szociális-erkölcsi koncepciókat figyelembe véve. Mindazonáltal magukban foglalják a hozzáállásokat, értékeket, motivációkat, magabiztosságot, önszervezési készséget, megbízhatóságot, felelősséget és kritikai képességet.

XCIII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Személyes kompetenciák

Szójegyzék

Személyzeti fejlesztés

A munkavállalók kompetenciáinak fejlesztése kapcsolatban áll a személyzeti fejlesztéssel annak érdekében, hogy az üzleti célokat a humán erőforrások optimális felhasználásával valósítsák meg. A személyzeti fejlesztés egyre nagyobb mértékben válik a vállalat versenyképessége szempontjából meghatározó stratégiai sikertényezővé. Biztosítania kell az állandó egyensúlyt a vállalat és a személyzet céljai, valamint a képzés és az operatív oktatás céljai között, és mindemellett összefoglal minden továbbképzési programot. A személyzeti fejlesztés szorosan kapcsolódik a szervezeti fejlesztéshez és a képzés területén történő operatív munkához. A személyzeti fejlesztés lépései és koncepciói legfőképpen a munkavállalók egyéni igényeire koncentrálnak. Napjainkban a személyzeti fejlesztés szempontjából történő képzés nem elsősorban technikai orientáltságú, hanem egyre növekvő mértékben a kompetenciák extenzív fejlesztésére szolgál.

Szervezeti fejlesztés

A szervezeti fejlesztés megköveteli a struktúrák, folyamatok és a szervezetben résztvevő személyek holisztikus módon való szemléletét, valamint azt, hogy a vállalat és alkalmazottai stratégiai céljainak szempontjából történjenek a változások. A jelenlegi szociális és operatív változásokhoz kapcsolódó új munka- és tudáskoncepciók megkövetelik a folyamatos szervezeti fejlesztési folyamatokat, amelyek a képzés területén az operatív munka során felmerülnek, kiegészítve a személyzeti fejlesztéssel.

Szociális kompetenciák

A szociális kompetenciák magukban foglalják a konfliktusok megoldására való készséget és képességet, létrehozzák, fenntartják és megértik a szociális kapcsolatokat és érdekeket, valamint ide tartozik a kommunikációs együttműködés és információs képesség is.

Tanulás a munkafolyamatok során

Az új tudás elsajátítását egyéb más oktatási formákkal is elő lehet segíteni, pl. minőségi körök, tanulási szigetek, csoport- vagy projektmunka, megoldások kidolgozása és munkarend optimalizáció.

XCIV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szójegyzék

A tanulási sziget mint decentralizált oktatási forma került bevezetésre az alap- és továbbképzésben, valamint az üzleti szektorban.

Tanulási sziget

A tanulási sziget koncepcionális jellemzői: •

A tanulási szigetek oktatási anyaggal kiegészített munkahelyek, ahol valódi munkafeladatokat végeznek és folyik az oktatás.

•

A munkafeladatok megfelelnek a munka által támasztott követelményeknek, jó tanulási lehetőséget kínálnak komplexitásuknak, problématartalmuknak és változatosságuknak köszönhetően.

•

A munkavégzés csoportokban történik a tanulási szigeten, ahol a szervezet formája részben önálló csapatmunka elvein strukturált.

•

A tanulási szigetek innovációs pontokként is funkcionálhatnak a munkafolyamatban, elsősorban a munkaszervezetet, valamint a szociális és módszertani területeket érintő innovációkhoz.

A tanulási tematika és tananyag didaktikusan összeállított oktatási anyag, a komplex továbbképzési tananyag tanuló általi független és cselekvés-orientált elsajátítására.

Tanulási tematika és tananyag

A tanulást segítő munka kifejezés azokat a feltételeket és lehetőségeket jelenti, amelyek biztosítják a munkafolyamat során történő tanulást.

Tanulást segítő munkamodellek

A tanulást segítő munka szervezését a vállalati profil határozza meg, mint pl. az üzem vagy ágazat mérete, a gyakorlati feladatok természete és a munkaszervezés. A munkahely konkrét követelményei és a munkavállalók kompetencia profiljai jelentik a szükséges alapot a munkahely tanulási helyszínként történő fejlesztéséhez. A munka különösképpen akkor segíti a tanulást, ha problémákat vet fel, változatos, egyénileg adaptálható és teljes cselekvéseket foglal magában. Mindemellett a munkavállalók mozgásának meglévő szabadsága, valamint a kollégák és a felügyelők támogatása és elismerése fontosak a tanulási lehetőségek megragadása szempontjából. Az operatív oktatási folyamatokat felügyelők számára a kiindulási pont a különböző munkahelyek tanulási lehetőségeinek elemzése, és azon feltételek azonosítása, amelyek gátolják vagy segítik a tanulást. A tanulóvállalat egy gazdaságilag megalapozott szervezeti rendszer,

XCV innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szójegyzék

Tanulóvállalat

amely biztosítja a folyamatos oktatási- és tudásfolyamatokat a munkavállalók, csoportok és az egész szervezet között. A tanulóvállalatot hat tulajdonság jellemzi: 1. Az oktatás stratégiai jelentőséggel bír a versenyképesség biztosítása szempontjából (gazdasági dimenzió); 2. A munka egyszerre igényli és segíti az oktatást (szervezeti-képesítési dimenzió); 3. Az üzleti célokat és jövőképet együtt valósítják meg, minden munkavállaló tanul és oktat is egyidőben (vállalati-kulturális dimenzió); 4. A munkafolyamat során történő tanulás egyre nagyobb szerepet kap, az oktatási helyszínek és a helyszínen történő oktatás kombinációi egyre sokrétűbbé válnak (szervezeti oktatási dimenzió); 5. Az instruktív oktatást kiegészíti a konstruktív oktatás, a tapasztalatokon alapuló és a szervezett oktatási folyamatok kombinálódnak (elméleti oktatási dimenzió); 6. Új oktatási formák és oktatási koncepciók jelennek meg (didaktikus módszertani dimenzió)

Technikai kompetenciák

A technikai kompetenciák magukban foglalják a szakmai és munkahelyspecifikus feladatok és problémák megoldására való készséget és képességet a meglévő technikai tudás és a rendelkezésre álló készségek alapján, közvetlen, megfelelő és tervszerű módon, és függetlenül értékelik az eredményeket.

XCVI innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Szójegyzék

Az operatív tudás menedzsment magában foglal minden tervezést és lépést, amely segít összekapcsolni és fejleszteni a vállalaton belül az implicit és explicit tudást. Az adott személy központi jelentőségű ezen folyamat szempontjából, mert csak az emberek képesek a tudás átadására. A technikai rendszerek csak adatokat tárolnak, dolgoznak fel és alkalmaznak. A modern operatív tudás menedzsment feladata, hogy az új tudást a vállalaton belül fejlessze, azonosítsa és szisztematikusan feldolgozza, valamint továbbítsa azt a megfelelő osztály felé. Ezzel egyidőben lehetővé kell tenni a munkavállalók számára, hogy új tudást sajátítsanak el és fejlesszenek az egész vállalat hasznára. A tudás menedzsmentet össze kell kötni az operatív képzési menedzsmenttel.

XCVII innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Tudás menedzsment


Hivatkozások Hivatkozások



Hivatkozások

Hivatkozások •

Atkinson, R. D. (1998). Building New Skills for the New Economy: Regional Skills Alliances. Washington, DC: Progressive Policy Institute.

•

Barba, Aragon, Sanz (2000). Determinants of Training in Manufacturing. In “Economia Industrial” No 334.

•

BIBB (2003). Kompetenzentwicklung zur Bewältigung von Veränderungsprozessen, BWP 1/2003.

•

Carr, J. (1999). The Role of Higher Education in the Effective Delivery of Multimedia Management Training to Small and Medium-Sized Enterprises. http://ifets.ieee.org/periodical/vol_2_99/james_carr.html

•

Cedefop (2004). Towards a History of Vocational Education and Training in a Comparative Perspective. Cedefop Panorama Series; 103. Office of Official Publications of the European Communities, Luxembourg.

•

Davis, B. and Wessel D. (1998). Prosperity: The Coming 20-Year Boom and What It Means to You. Random House, New York.

•

Frieling, E.,Bernard, H., Bigalk, D., Müller, R.F. (2001 – 2004). Entwicklung eines Lernförderlichkeitsindexes, Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel.

•

ENSR Enterprise Survey 2002.

•

European Centre for the Development of Vocational Training (1994). Improving SME access to training: strategies for success. A report for best practice in EC Member States.

•

European Centre for the Development of Vocational Training (1994). Improving SME access to training: strategies for success. A report for best practice in EC Member States.

•

European Commission (2002). Employment in Europe. Recent Trends and Prospects. DG Employment and Social Affairs. Office for Official Publications of the European Communities, 2002, Luxembourg.

•

European Commission (2003a). 2003 Observatory of European SMEs, Highlights from the 2003 Observatory.

i innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Irodalomjegyzék

Hivatkozások

•

European Commission (2003b). Observatory of European SMEs 2003, No. 1. Competence Development in SMEs. Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg.

•

Frazer, J. and Oppenheim, J. What's New About Globalization, The McKinsey Quarterly, no. 2 (1997): 172.

•

Gergs, H.-J., Wingen, S. (2004). Qualifizierung für Beschäftigte in der Produktion, RKW-Verlag / RKW-Nr. 1471.

•

Herzenberg, S., Alic, J.A., Wial, H. (1998). New Rules for a New Economy: Employment and Opportunity in Post-Industrial America. Cornell University Press, Ithaca, New York.

•

Hiemstra, R. (2002). Lifelong Learning: An Exploration of Adult and Continuing Education Within a Setting of Lifelong Learning Needs. HiTree Press, New York.

•

Huws, U. (2003). A New Virtual Global Division of Labour? In “Technikfolgenabschätzung”, Nr. 3 / 4, 12. Jahrgang - November 2003, S. 68-71.

•

Innovationstransfer- und Forschungsinstitut für berufliche Aus- und Weiterbildung Schwerin, itf - toolbox für die berufliche Aus- und Weiterbildung; itf - Heftenreihe "Weiterbildung in der Region"; itf Heftenreihe "Gestaltung regionaler Lernkulturen".

•

Kornatzki K. (2005). Kompetenzfeststellung mit den Verfahren KODE® und KODE®X, itf-Tagungsband / IV. BBT MV, Regionale Wachstumskerne und Kompetenzentwicklung.

•

Krieger-Boden, C. (2002). European Integration and the Division of Labour Between European Regions. Kiel Institute of World Economics, Kiel.

•

Lankard, B. A. (1995). New ways of Learning in the Workplace. Center on Education and Learning for Employment. Ohio State University.

•

McDermott, G. A. (2001). Building Regional Management Training Programs in Latin America. http://www.iadb.org/mif/v2/files/regtrain.pdf

•

McKenna R. (1997). Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer. Harvard Business School Press, Boston.

ii innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Hivatkozások

•

NJM (2000). NJM European Economic and Management Consultants Ltd. A Study and Analysis of Management Training Techniques for the Heads of SMEs, particularly Using Information and Communication Technologies (ICTs). Final Report December 2000. Funded by DG Enterprise of the European Commission.

•

OECD (1996). The Knowledge Economy. Organization for Economic Cooperation and Development, Paris.

•

QUEM-Bulletin (6/2003). „Qualifizierende Arbeitsgestaltung” als „Kompetenzorientierte Lerngestaltung“ – ein erfolgreiches Konzept neu fokussiert.

•

QUEM-Bulletin (6/2004). Kompetenzen, Kompetenzbilanzierung, KODEX.

•

Zimmermann, K. F. (2004). European Labour Mobility: Challenges and Potentials. Institute for the Study of Labor (IZA). Discussion Papers number 1410.

•

http://europa.eu.int/comm/employment_social/esf/en/overview/ chapter1.htm

•

http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/ execsum_2002_en.pdf

•

http://europa.eu.int/comm/research/growth/gcc/why-04.html

•

http://www.eurydice.org/

•

http://www.ufi.com

•

http://www.insme.info/documenti/Final_report1_en.pdf

iii innovative vocational training approaches in small and micro enterprises

Internet források


HUNGARY

GÖRÖGORSZÁG FINNORSZÁG

NÉMETORSZÁG

CSEH KÖZTÁRSASÁG

BULGÁRIA

AUSZTRIA

TrainSME projektpartnerek •

MERIG

•

Gottfried Grabmaier GmbH

•

vitech DI Haub KEG

•

Stara Zagora Regionális Gazdaságfejlesztési Ügynökség

•

Nemzeti Képzési Alap Foglalkoztatási és Képzési Nemzeti Obszervatórium

•

F&C Kutatástechnikai és Számítógéprendszer GmbH

•

itf – Szakmai Képzési, Továbbképzési, Innovációtranszfer és Kutatóintézet Schwerin

•

A Vaasai Egyetem Levón Intézete

•

ATLANTIS Consulting S.A.

•

Minotaur Digital Arts

•

Europrofessional Hungary EC

Támogató szervezetek

magyar verzió Kompendium A kis és mikrovállalkozások innovatív szakoktatási megközelítése

Recommend Documents