„Lost in Translation” – az elnevezések hálójában Az eltérő szóhasználat jelensége Okai és következményei Főbb fogalmainkkal kapcsolatos tapasztalataink Főbb fogalmaink definíciója
1
„Lost in Translation” - a jelenség és háttere Feltételezés: „Mi fél szavakból is megértjük egymást”
Tapasztalat: • Eltérő elnevezések léteznek ugyanarra, és azonos név alatt eltérő tartalmat találunk • Sokféle szó és kifejezés kapcsán merült fel ez a jelenség Okok: Sokféle ok húzódhat a háttérben: • Észlelés • Érdek, szándék • Kontextus, szervezeti felépítés • Szokások, hagyományok Következmények: • Kutatást is nehezíti – pl. sok esetben generalista szerepben lévőket is BP-nek neveznek, tekintenek • Nehézkessé teszi a hatékony, tiszta működést és benchmarkolást
Mihez kezdjünk ezzel? 1. A kutatásban definiáltuk a fogalmakat, ahogy mi használtuk 2. Benchmarkolásnál érdemes mögé kérdezni, még ha ez több időnek is tűnik elsőre
A jelenség okai „Ahány ház”
Szervezeti komplexitás
Szándék, észlelés és valóság
Félreértéseink és félmegértéseink
Érdek, státusz
Kontextus, modell
Okok részletesen Ahány ház...
• Generalista, specialista: szokás kérdése, honnan nézzük, mire értjük. • Jelzi, hogy mennyire nincsen standard HR szakmai nyelv itthon, ami feltehetően a szervezeten kívüli párbeszéd ritkaságára, vagy szegmentáltságára utal.
Érdek, státusz
• HR BP jobban hangzik, mint a generalista, miként az SSC és CoE is mind a specialista és adminisztrátor. • A szervezeten belül és kifelé is próbáljuk akár az egész HR-t, akár annak egyes szereplőit magasabbra pozícionálni.
Kontextus, modell
• Azt gondoljuk, ugyanarról beszélünk, miközben ugyanaz a szó mást jelent más közegben. • Pl. HR BP besorolása és felelőssége teljesen más az egyes HR szervezeti modellekben is. Ugyanakkor jóízűen elbeszélgetünk, sőt benchmarkolunk róluk pedig nagyon korlátozott az összehasonlíthatóságuk.
Szándék, észlelés és valóság
• A HR igazgató és a BP szemszögéből nagyon más lehet a megélt valóság. • A megtervezett, megrajzolt működésmód a gyakorlatban nem minden esetben valósul meg erőforráshiány, rossz kommunikáció, régi berögzülések stb. miatt.
Szervezeti komplexitás
• Különböző szervezeti felépítésben standard és ad hoc esetek léteznek a hierarchia különböző szintjein, informális és formális kezelésmódokkal.
Következmények Nehezített párbeszéd
• E kutatástól függetlenül is érdemes a témához kapcsolódó benchmark adatokat óvatosan kezelni. • Pl.: egy BP-re eső létszám: de valójában kiket és milyen felelősséggel támogat, milyen IT és admin háttérrel? • Nehéz párbeszédben maradni. Könnyen félbehagyjuk, mert azt hisszük, már értjük egymást.
Hamis magabiztosság
• Saját magunk számára is kevéssé gondoljuk végig mit, miért is akarunk – a szakszavak adnak egy hamis biztonságot, sőt magabiztosságot. • Kevéssé leszek nyitott mások, és akár a saját bizonytalanságom felé is.
Feszültség
• Rendszer bevezetésnél, szervezeti változásnál csapdák, feszültségek forrása: mennyire egyértelmű, mire számítanak.
Főbb szerepkörök és fogalmak a kutatásban
Mindenki partnere az üzletnek! Ulrich 2008 („10 évvel később...”) A négy alapvető HR szerep: • A Business Partnerség több HR szerepben is megvalósulhat. A hivatásos HR-esek jellemzően a következő négy kategória egyikébe sorolhatóak: központi HR, helyi HR, HR specialista, szolgáltató központban dolgozó HR.
Központi HR •Összvállalati szintű kezdeményezéseket határoznak meg, képviselik a vállalatot a külső érintettek/részvényesek felé ,és a szenior vezetők egyedi igényeivel foglalkoznak.
Helyi HR •Egy adott (üzleti, funkcionális, vagy földrajzi) szervezeti egység HR generalistájaként dolgoznak. A vonalbeli vezetőkkel együttműködve biztosítják azt, hogy szervezeti egységük a versenystratégia megfogalmazásával és követésével értéket teremtsen a tulajdonosok számára. Támogatják az üzleti stratégia formálását, stratégiai folyamatokat vezetnek, szervezeti diagnózisokat végeznek azért, hogy beazonosítsák a legkritikusabb képességeket, a HR gyakorlatokat a stratégia megvalósítása érdekében. Az üzleti vezetőket a stratégiával konzisztens magatartás fejlesztése érdekében coach-olják.
HR specialisták •A CoE-ban dolgozva egyes HR ügyekben, mint például személyzeti ügyek, vezetőfejlesztés, ösztönzés, kommunikáció, szervezetfejlesztés, jutalmazás,stb. nyújtanak szakmai tudást. Akkor teremtenek értéket, amikor élenjáró, innovatív HR gyakorlatokat javasolnak szakértelmük területén, és amikor olyan gyakorlatokat alkalmaznak, melyek a versenytársaikon túli plusz értéket adnak.
Szolgáltató központ HR •Azzal teremtenek értéket, amikor olyan technológia alapú e-HR rendszereket építenek ki és irányítanak, melyek lehetővé teszik a munkavállalók számára a szervezettel való kapcsolatuk menedzselését. Olyan tevékenységeket irányítanak, mint például a juttatások intézése, bérszámfejtés folyamata és a munkavállalók kérdéseinek a megválaszolása. Ezek a szakértők a szervezeten belül és kívül is dolgozhatnak. Azzal nyújtanak értéket az érintetteknek, hogy csökkentik a munkavállalói információk feldolgozásának költségeit, és a pontos, naprakész szolgáltatásokat nyújtanak..
Előfordulhat, hogy a fenti szerepek egyikét Business Partnerként definiálják, valójában azonban mindegyik szerep az üzlet partnere, amikor is a munkavállalók, ügyfelek, részvényesek, közösségek és a menedzsment számára értéket közvetítenek a munkájukkal.
Generalista-specialista Személyes élményeink a téma kapcsán • Talán ez a fogalompár okozott a legkevesebb félreértést, de azért itt is volt olyan eset, amit tisztáznunk kellett. • HR vezetői interjún a kutató rákérdezett a helyi definícióra, miután érezte, hogy valami „nem áll össze”, és így derült ki a más logika alapján kialakított elnevezés - specialista, aki 1-1 területnek több HR tevékenységét lefedi, generalista az, aki 1 HR szakmai vonalat visz pl. kiválasztás, de átfogóan minden szakmai területet kiszolgál.
A kutatásban használt definíció Generalista: • Szervezeti szinttől függetlenül olyan HR szakember, aki 1 vagy több üzleti területhez rendelve, de mindenképpen őket dedikáltan kiszolgálja a HR tevékenységek mind teljesebb spektrumán. (Pl: Pénzügy vagy Termelés HR generalistája)
Specialista: • 1-1 HR terület, folyamat szakértője, (kiválasztás, kompenzáció, HR kontrolling, stb.) aki az adott témakörben ad eszközöket, tanácsot, konkrét szolgáltatást a szervezetben. Egykapus működés esetén mindezt a HR generalistán/vezetőn/BP –n keresztül teszi, többkapus rendszerben közvetlenül az üzleti területek felé.
HR BP szerep megnevezései Személyes élményeink a téma kapcsán • A HR BP szerep elnevezés kapcsán többféle élményünk is volt. Sok helyen használják a nevet, eltérő tartalommal. Sok helyen más nevet használnak, néhány példa ezekre, olyat is láttunk, hogy belül mást használnak, de kifelé érezve, hogy a HR szakmában ez a „közös név” elkezdik HR BP-nek hívni magukat. Miután kutatásunk egyik fő kérdése a HR BP szerep mibenléte, szűk definíció helyett további fejezetekben keressük a választ és a definíciót.
Példák az elnevezésekre • HR Business Partner • Lead, szenior, normál és junior kiadásban • HR Stratégiai Partner (Strapa) • HR Consultant • Normál, Lead és Strategic kiadásban • HR Igazgató, HR Director • HR Manager, HR Menedzser • HR Generalista
SSC – Shared Service Center :
Személyes élményeink a téma kapcsán
• Sokat beszélgettünk a kutatócsapatban, hogy honnantól is hívható SSC-nek az általában HR admin és tranzakciókat ellátó szervezeti egység. • Amit láttunk, hogy az SSC-k egyre elterjedtebbek és elég különböző tartalommal, formában, méretben, kiszolgálási területtel és éppen aktuális fejlettségi fázisban vannak jelen a vizsgált szervezetekben. Az tisztán látszik, hogy itt sem érdemes arra hagyatkozni, hogyha kimondjuk a nevet, akkor biztosak lehetünk benne, hogy tudjuk mi van mögötte. • Sok helyen éppen folyamatban van, hogy a helyi tevékenységet SSC-be szervezve eggyel távolabb vigyék a helyi működéstől. (A definíción túli további részletek a HR adminisztráció téma alatt találhatóak az SSC-ről) • Volt olyan eset, ahol már a jövőbe előre tekintve SSC-nek hívták az adminisztráció területét, bár még nem SSC szerkezetben, hanem „házon belül” működött.
SSC – Shared Service Center - Definíció Az SSC-t elsősorban szervezeti felépítés és működési logika, a kiszolgált szervezetekhez való kapcsolódás módja határozza meg
• Egy szervezetileg jól elkülönített csapat • Akik nem a helyi operáció részei , felfelé saját vonalon riportolnak, általában regionálisan • Kiszolgálnak több országot és üzletágat 1-1 központból • A helyi vezetői/HR csapatokkal SLA-k mentén, ticketeken keresztül kommunikálnak • Tevékenységi körük általában a tranzakcionális HR tevékenységek, melyeket jól körülírt, sztenderdizált folyamatok mentén végeznek.
Fejlettségi szintet tekintve lehetnek többszintűek is
• Van ahol inkább a HR-en keresztül végzi a háttérmunkát az SSC, vezetők és munkavállalók nem fordulnak közvelenül hozzájuk • Máshol bevezetett, kikommunikált módon 2 vagy akár 3 szintű, lépcsős kiszolgálás működik • Önkiszolgáló Online Portál hasznos vezetői és személyes információkkal, elérhető önkiszolgáló alaptranzakciókkal (pl. lakcím megváltoztatására felület). • HR SSC call center része, sztenderdizált rutinkérdések és tranzakciók kiszolgálására • Több helyen megjelenik az SSC-ben a már valamilyen szakértelmet igénylő kérések kiszolgálása is, adott témakörönként specialista munkatársakkal – akik általában a globális, regionális CoE-ek helyi operatív működtetői szervezetileg az SSC-ben.
CoE – Center of Excellence / Expertise :
Személyes élményeink a téma kapcsán •A CoE-k, az Ulrich modell másik lába, kevesebb fókuszt kapott a jelenlegi kutatási mintában résztvevőktől, mint pl. az SSC vagy a HR BP szerepkör. Sokszor kutatói kérdés alapján derült ki, hogy igen, van egy CoE globálisan/regionálisan, akik adott témával foglalkoznak, de érezhetően ezeknek a helyi életre való hatásuk korlátozott. Mintánkban sok cégnél továbbra is jelen vannak a helyi specialisták (nem CoE-s felépítésben).
A kutatásban használt definíció • A struktúra oldaláról megragadva a CoE nevében is szerepel a Center, vagyis központosított módon működik, több országot, régiót, üzletágat lefed. • Tartalmában speciális szaktudást és tapasztalatot igénylő szakterületeket fog össze a HRen belül, mint pl. kiválasztás, tréningek, kompenzáció, munkavállalói kapcsolatok. • Működése és a napi életre való ráhatása nagyon különböző lehet attól függően, hogy • napi szolgáltatást nyújtanak • vagy akár globális szinten összefogva az irányokat, kereteket, új eszközöket adnak a szervezetnek, a napi megvalósításba helyi szinten nem folynak bele. Ilyenkor a napi megvalósítás vagy az SSC-hez kerül át vagy a HR BP-hez, illetve a vezetőhöz. • Ahol feladatuk a napi szolgáltatás nyújtása, ott érvényes, ami az SSC-knél, hogy sztenderdizált folyamatok mentén SLA-k által meghatározott módon dolgoznak. • Ha már létrejönnek a CoE-k, akkor általában meg van nyitva a kapu a vezetők felé is, így nemcsak a HR-en keresztül kommunikálnak a CoE emberei.
CoE a szakirodalomban* Specialistákkal való munka A CoE-k tipikusan az alábbi három tevékenységben vesznek részt . A legtöbb szervezetben idővel csökkenteni akarják a CoE-k méretét, ahogy a HR BP-ek és vezetők egyre jobban fejlődnek a saját szakértelmükben, és támaszkodnak az automatizált self-service tanácsokra.
Policy Megfelelő gyakorlatok, és a szervezet különböző részeihez kapcsolódó folyamatok meghatározása
Tanácsadás
Szolgáltatások Az üzlet igényeire való válaszadás az aktuális ügyek megoldása érdekében
*Andrew Lambert: The Effective HR Business Partner, Corporate Research Forum
Speciális szaktudás, vagy a tanácsadói munka kiterjesztése
CoE a szakirodalomban* Kapcsolati kihívások • A különféle CoE-k szerepe és hogyan működnek együtt a HR BP-ekkel. • A CoE között gyakran eltérő a gyakorlat. Ez tükrözheti a különböző szakterületi jellemzőket, de jelezhet silo mentalitást is. • Amikor a CoE tanácsot ad az üzleti területnek, az ‚ügyfél’ nem biztos, hogy tudja, hogy a CoE policy tevékenységében van jelen, vagy ügyfél-központú tanácsadást nyújt . • Amikor a HR BP és a CoE is szakértő az adott témában, versenyezhetnek abban, hogy ki ad tanácsot a vezetőknek, és egymással konfliktusban álló tanácsokat adhatnak. • A CoE csapatnak gyakran fejlesztenie kell a tanácsadói készségeit, és azt, hogyan alakítja tanácsait a helyi igényeknek megfelelően. • “A HR BP legyen otthon az operatív HR témákban és az emberek teljesítményének fejlesztésében, miközben a CoE –k bizonyos területeken/ismeretekben legyenek szakértők.” AndySmith, ProjectLead, HR Organisational Alignment, Nestlé
Pszichológiai váltás • “Fontos cél, hogy a vezetők és munkavállalók közvetlenül a shared service központokkal kommunikáljanak, a CoE-k és HR BP-ek tehermentesítése érdekében.”- egy globális gyártó vállalat HRD-je szerint. „Azonban ez egy lélektani váltás is, különösen akkor, ha valaki olyanhoz való kapcsolódásról van szó, aki Lengyelországban vagy Indiában dolgozik. A legnagyobb tanulság számunkra az, hogy biztosítsuk a szolgáltatás minőségének kiválóságát.” *Andrew Lambert: The Effective HR Business Partner, Corporate Research Forum
Adminisztráció Személyes élményeink a téma kapcsán
• Az adminisztráció témája minden adatgyűjtési módszerünkben érintve volt, főleg a bechmark workshopon volt alkalmunk alaposabban mögé nézni a számoknak, kijelentéseknek és jobban megérteni a kontextust és befolyásoló tényezőket is. Ennek alapján azt mondhatjuk, hogy eltérő az admin alá sorolt feladatok köre, sokszor nem választották el élesen a szakmai /operatív feladatot az admin résztől, ami megnehezítette a számok értelmezését, mikor azt vizsgáltuk, hogy adott feladattípusok esetén az admin terhek %-osan hogyan oszlanak meg a szereplők között. Konkrét példa egy benchmark workshopról: Tanulságos volt az, ami a beszélgetések során kiderült, hogy akár teljesen azonos feladatot (pl. vezető beírja a teljesítményértékelési rendszerbe a vezetői értékelést) eltérően lehet értelmezni pl. a TÉR rsz. tágabb működési kontextusa alapján. Lehet ezt fontos vezetői munkának tekinteni (pl. olyan rsz.-ben, ahol először születik a rendszerben az értékelés, ezt írásban el kell küldeni a munkavállalónak és utána van a beszélgetés), és lehet adminnak, ott ahol megtörténik a beszélgetés és a vezető utólag be kell, hogy írja a rendszerbe is - a munkavállaló nem kap írásos dokumentumot.
Adminisztráció definíció: mi az és mi nem az? Mindazon tevékenységek, amelyek 1-1 HR folyamat szakmai részt megelőző vagy követő dokumentálást, templatek alapján való papírok elkészítését, rendszerekbe való regisztrálását, adatbevitelt, egyszerű, rutinszerű riportálását foglalják magukba.
Tipikusan az adminnak tekintett feladatok, jól körülhatárolhatók, legtöbb esetben elválaszthatók a szakmai résztől, viszonylag gyorsan megtanulhatók, kevesebb szakértelmei igényelnek.
Adott adminisztrációs feladatok pontos elvégzése feltétele a HR rendszerek jó működésének (pl. helyes bevitt adatok nélkül nem készíthetőek értelmezhető, vezetői döntéshozást segítő riportok), de önmagában az admin nem tartozik a HR értékteremtő tevékenységei közé.
Tanulság a kutatásból: 1-1 HR folyamat eltérő felépítése és logikája ugyanazokat az elemeket egyik helyen admin feladattá, másik helyen szakmai jelentőséggel bíró feladattá teheti.
Egykapusság -többkapusság Személyes élményeink a téma kapcsán: • Ez egy meghatározó téma mind a modell, mind a gyakorlat szempontjából. Lényege leginkább a napi működés szintjén ragadható meg, a struktúra önmagában nem ad választ erre a kérdésre, mert attól, hogy adott szervezeti modellben a logika egyvagy többkapus működést feltételez, még nem biztos, hogy ez a működésben is tisztán megjelenik. Interjúkon és a benchmark workshopokon is kérdés/fókusztéma volt ez a terület, így rálátást kaptunk a napi működésben jelenlevő változatosságra. Azt láttuk, hogy nehéz tisztán működtetni az egykaput, amikor a modell felépítése ezt kívánja (pl. Vezetőtámogató BP) ugyanakkor komoly erőfeszítést igényel a többkapura való átállás is, amely szükségszerűvé válik az Ulrich modell bevezetésével. Sokszor azt láttuk, hogy bár határozott elképzelés van arra, hogy egyvagy többkapus rendszerben kellene működni, a gyakorlati megvalósítás nem mindig egyértelműen tükrözi ezt. Olyan szervezetekkel is találkoztunk, ahol nincs egyértelműen kimondva, hogy egy vagy több kapu áll a vezetők rendelkezésére, ezek helyi személyes kompetenciákon, ambíciókon, vezetőkkel való személyes kapcsolatokon múlnak.
Egykapusság –többkapusság definíció Egykapusság • Egykapusnak nevezzük a működést, amikor minden vezetői, munkavállalói kérés, kérdés a HR BP-hez fut be, ő az egyetlen kapu. Ő aztán házon belül kioszthatja a feladatokat a generalistának és / vagy a specialistáknak. • Ilyenkor a háttérország nem áll önállóan kapcsolatban a kiszolgált területtel, maximum elküldi e-mailen a kért anyagot, de sokszor ezt is a HR BP teszi, mivel előtte még átnézi, módosítja azt. Ezek a kérések széles skáláját jelentik a HR BP-ek számára akár a munkavállalói – „hány nap szabim van” – kérésektől a vezetői szervezetet érintő
Többkapusság • Akár egy plusz kapu is megnyílik direktben a területek felé a HR BP közbenjárása és szoros felügyelete nélkül. Vagyis hivatalosan is kihirdetik, hogy adott kérdéskörben fordulj XY kollégához, a HR BP-nek akár tudnia sem kell róla, vagy a folyamatban előre meghatározott pontokon része ugyan a folyamatnak, de nem ő felügyeli, koordinálja, és nem ő a kommunikációs interface. • Hogy kapunak tekintsük, ez több kell, hogy legyen a teljesen automatizált IT rendszernél (ahol pl. automatikusan meg tudja valaki változtatni a lakcímét), egy szakterületet ellátó személy/csapat kell, hogy álljon mögötte. • Nem tekintjük többkapusnak a rendszert, ha a HR BP generalistája vagy junior HR BP-e, aki a HR BP közvetlen beosztottja az, akihez adott területek, munkavállalói szintek fordulhatnak, mert őket a HR BP-el egy egységnek tekintjük.
A definícióként használt „tiszta” felálláshoz képest a működés sokféle variációt mutat, amelyeket a továbbiakban mutatunk be.
