Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Vedlejší specializace: Logistika
Název diplomové práce:
Logistické technologie se zaměřením na ECR v řetězcích obchodního typu
Vypracoval: Jana Pejznochová Vedoucí diplomové práce: doc. Petr Pernica
OBSAH Obsah ..........................................................................................................................................1 Úvod ...........................................................................................................................................2 1 Logistika a logistické technologie ..................................................................................4 1.1 Pojmy logistika a logistické technologie ................................................................4 1.2 Charakteristika logistických technologií ................................................................5 1.2.1 Klasické ..........................................................................................................5 1.2.2 Telematické ....................................................................................................6 1.2.2.1 Čárové kódy....................................................................................................7 1.2.3 Virtuální........................................................................................................11 1.2.4 Komplexní ....................................................................................................11 2 ECR ..............................................................................................................................13 2.1 Definice ................................................................................................................13 2.2 Příčiny vzniku ECR a počátky .............................................................................15 2.2.1 Faktory ovlivňující rozvoj ECR ...................................................................15 2.2.2 Počátky ECR ................................................................................................16 2.3 Zavádění ECR ......................................................................................................17 2.3.1 Předpoklady pro implementaci ECR ............................................................17 2.3.2 EDI ...............................................................................................................19 2.3.2.1 Co to je .........................................................................................................19 2.3.2.2 EDI- výhody a nevýhody..............................................................................20 2.3.2.3 Přenos dat .....................................................................................................22 2.3.2.4 Zabezpečení ..................................................................................................22 2.3.3 Postup při zavádění ECR..............................................................................22 2.4 Pilíře ECR.............................................................................................................23 2.4.1 Efficient Replenishment (Efektivní doplňování zásob, ER) ........................24 2.4.2 Řízení výrobkových řad................................................................................27 2.5 Výhody ECR ........................................................................................................28 2.6 ECR Global Scorecard..........................................................................................31 3 ECR v praxi ..................................................................................................................35 3.1 Svět .......................................................................................................................35 3.2 USA ......................................................................................................................35 3.2.1 Průzkum GMI a IBM....................................................................................36 3.3 Evropa...................................................................................................................39 3.3.1 Průzkum společnosti Bowersox z let 1992- 1997 ........................................40 3.3.2 ECR Europe..................................................................................................45 3.3.2.1 O ECR Europe ..............................................................................................45 3.3.2.1 Konference ECR Europe ..............................................................................47 3.3.2.1.1 Case for ECR ..........................................................................................53 3.4 ECR v České republice.........................................................................................76 Závěr.........................................................................................................................................77 Seznam literatury......................................................................................................................83 Seznam příloh ...........................................................................................................................84 Přílohy ......................................................................................................................................85
1
ÚVOD Logistika, pod kterou ECR patří, je jeden z nejrychleji se rozvíjejících oborů v poslední době vůbec. Logistika je dnes mnohdy jedinou možností, jak ušetřit a úspěšně konkurovat na trhu. Společnosti často nejsou schopné konkurovat cenou, jak tomu bylo dříve, nebo vyšší úrovní poskytovaných služeb. Ty se očekávají dnes již od každé společnosti, která chce uspět a oslovit zákazníka. Výrobků je stále více, zákazník je náročnější, dodavatelů i obchodů přibývá. Společnosti zjišťují, že samostatně obstát na trhu již téměř není možné. Jednou z možností, jak uspět, je spolupráce. A právě na tu je ECR zaměřeno. ECR je složitá technologie, která se skládá z několika dílčích složitých procesů a ty všechny musí být propojeny a musí dokonale pracovat, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku. Nejde o krátkodobý projekt, ale o dlouhodobou strategii. ECR je nutné aplikovat napříč celého podniku, nikoliv, jak dnes vidíme u mnoho firem, jen v některých procesech či odděleních. Jedním z rozhodujících faktorů úspěchu v podnikání jsou také kvalifikovaní manažeři, kteří jsou schopni veškeré procesy synchronizovat, naučit tomu své zaměstnance a snažit se o neustálé zlepšování. Znalost a pochopení ECR bude tedy bezpochyby konkurenční výhodou také při ucházení se o zaměstnání v oboru logistiky, konkrétněji pak v supply chain managementu. I z tohoto důvodu mě téma ECR zaujalo. Cílem této práce je rozebrat ECR po teoretické stránce, naznačit postup při zavádění ECR a ukázat na praktických příkladech, jak zkušené společnosti postupovaly na začátku implementace ECR, co jim ECR přineslo a předložit tak doporučení pro podniky, jak postupovat při zavádění ECR. Hlavním záměrem je ukázat, že ECR je přínosné a zdůraznit v čem. V úvodu první kapitoly vysvětlím základní pojmy, které jsou důležité pro pochopení celé problematiky. Ve zbytku první kapitoly budu charakterizovat logistické technologie, z nichž některé jsou nezbytnou částí ECR, některé jsou předchůdci ECR. Ve druhé kapitole přistoupím k samotnému ECR. Pokusím se použít ty definice, které ECR nejlépe charakterizují. Dále popíši, co vedlo a vede společnosti k tomu, aby ECR zavedly, a kdy se ECR objevilo ve světě a v Evropě poprvé. Následovat bude proces zavádění ECR, tzn. co je třeba, aby proces implementace ECR byl úspěšný a přinesl výhody, které uvádí odborná literatura a společnosti, které s ECR již mají zkušenosti, a také, jaký by měl být postup při implementaci (nebude se jednat o přesný popis kroků, podle nichž by mohla
2
postupovat jakákoliv společnost, ale spíše o základní přehled. ECR by totiž mělo být šité na míru každé společnosti). V rámci této kapitoly charakterizuji nezbytnou součást ECR a to Elektronickou výměnu dat (EDI). Další podkapitola bude zaměřena na jednotlivé prvky ECR- Efficient Replenishment a Category Management. Ty bych chtěla podrobněji definovat a popsat a zaměřit se na to, co je v rámci těchto prvků pro úspěšné fungování ECR nejdůležitější. Poslední podkapitola druhé kapitoly bude patřit výčtu výhod, které ECR mohou přinést. Jedná se o výhody jak na straně dodavatelů a maloobchodníků, tak na straně spotřebitelů. Ve třetí části přejdu k praktickému uplatnění ECR. Pokusím se analyzovat, jak společnosti- dodavatelé/ výrobci a maloobchody- úspěšně postupují při zavádění ECR. Jaké společnosti již ECR zavedly v plné míře, jaké se o to pokoušejí a zda jsou i takové, které o ECR neprojevují zájem. Důležité bude i to, jak změny pociťují spotřebitelé, na které by se ECR mělo nejvíce zaměřit. Analyzovat budu společnosti působící v Evropě, z nichž většina má své zastoupení také v České republice a dá se říci, že z důvodu jejich globálního působení je jejich strategie víceméně stejná ve všech zemích EU. Pro srovnání se na začátku kapitoly zmíním o situaci ve Spojených státech amerických, které jsou považovány za kolébku ECR, a vzhledem k odlišnému trhu a spotřebitelskému chování může ECR přinést jiné výsledky. Evropa je blíže našemu prostředí a proto bych se chtěla zaměřit právě na rozbor ECR v evropských společnostech. ECR se do Evropy dostalo v první polovině devadesátých let 20. století. Chtěla bych tedy porovnat dosažené výsledky v éře seznamování se a zavádění ECR a potom přínos ECR v posledních letech, kdy se díky rychlému rozmachu informačních technologií a snaze společností co nejlépe uspokojit své zákazníky ECR velmi rozšířilo a stalo se prakticky nepostradatelnou součástí strategií společností, které chtějí na trhu uspět. Pokusím se také porovnat ty společnosti, které ECR implementovaly v plném nebo téměř plném rozsahu a ty, které od toho mají ještě daleko. Analýza by měla ukázat, že ECR je opravdu v dnešním světě pro úspěšné podnikání nezbytné.
3
1 LOGISTIKA A LOGISTICKÉ TECHNOLOGIE
1.1 Pojmy logistika a logistické technologie Pro vysvětlení pojmu logistické technologie je důležité si uvědomit, co vlastně znamená samotná logistika. Dnes existují desítky definic, které umožňují pochopit, co se za tímto pojmem skrývá. Logistika jako obor prošla ne zcela dlouhým, nicméně velmi dynamickým vývojem a stejně se vyvíjely i její definice. Poprvé logistiku definovala National Council of Physical Distribution Management v roce 1964 v USA jako „plánování, realizaci a řízení toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby cílem uspokojit požadavky zákazníků.“ Tato organizace postupně definici upravovala, poslední modifikace z roku 1991 zní: „Logistika je proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojení potřeb zákazníků.“ Z evropských definic jsou výstižné následující: „Logistika je soubor činností zaměřených na dodání určitého množství zboží s minimálními náklady do místa, v němž v dané době existuje poptávka.“, nebo „Logistika je organizace, plánování, řízení a uskutečňování toku zboží, počínaje vývojem a nákupem a konče výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.“ Poslední definicí z roku 1999 je „Logistika je věda o časově vztaženém umisťování zdrojů.“1
Nyní, když jsme se seznámili s pojmem logistika, můžeme definovat logistické technologie. Logistické technologie nám slouží k uspořádání jednotlivých logistických operací do relativně ustálených procesů. Mají především umožnit co nejefektivnější uspokojení zákazníka libovolným výrobkem či procesem. Logistické technologie se stejně jako samotný obor logistika neustále vyvíjejí, vylepšují a rozšiřují do nejrůznějších odvětví a disciplín. Jako příklad je možno uvést technologii Just In Time, o níž je zmínka v souvislosti s lean managementem, kvantitativními metodami restrukturalizace a revitalizace zaměřených na zvyšování produktivity, výrobními
1
Všechny definice jsou citovány z knihy Pernica, Logistika v 21. století- Supply Chain Management, 1. díl
4
systémy, výrobní strategií, strategií zásobování, metodami zásobování, systémem dodávek atd.2 Logistické technologie se liší podle systémové úrovně, na níž mohou být aplikovány. Existují technologie klasické, telematické, virtuální a komplexní. Technologie klasické jsou uplatňovány v technicko- technologickém podsystému a patří mezi ně tvorba manipulačních skupin, kombinovaná doprava, Hub and Spokes (H&S) a koncentrace skladových sítí a centralizace skladů. Na úrovní informační a komunikační jsou aplikovány technologie telematické jako např. automatická identifikace, radiofrekvenční datová komunikace, elektronická výměna dat a internet, technologie pro podporu řízení provozu dopravního parku. Virtuální technologie, které jsou reprezentovány dvěma skupinami softwarových produktůautonomními simulačními programy a grafickou vizualizací, jsou uplatňovány v podsystému řízení. Poslední skupinu pak tvoří technologie komplexní na úrovni multi systému. K něm řadíme Just In Time (JIT), kanban, Quick Response (QR) a Efficient Consumer Response (ECR), na kterou je zaměřena tato diplomová práce. Než se touto technologií budu podrobně zabývat, chtěla bych alespoň stručně charakterizovat ostatní technologie, z nichž některé jsou s ECR neoddělitelně spojeny, nebo z nich ECR vychází a doplňuje je.
1.2 Charakteristika logistických technologií 1.2.1 Klasické Manipulační skupiny jsou výsledkem sdružení položek materiálu podle principu manipulovatelnosti a jejich tvorba má „zjednodušit analytické, návrhové a projektové práce, rozdělit složitý problém manipulace do menších efektivně řešitelných částí a dát i základ pro řízení logistického řetězce, a dále také přesně vymezit soubory vlastností materiálu a poskytnout tím dodavateli manipulační nebo dopravní techniky jednoznačné informace pro výběr nebo konstrukci jejích vhodných typů.“ 3 Kombinovaná doprava je intermodální doprava, kdy nejdelší úsek připadá na železniční dopravu, námořní nebo leteckou, případně vnitrozemskou vodní dopravu, a místně je použita silniční doprava. Výhodou je používání stejných přepravních jednotek u různých druhů dopravy bez vlastní překládky zboží v přepravních jednotkách. 2 3
Pernica P., Logistika v 21. století- Supply Chain Management, díl 2., Logistické technologie, str. 837, 838 Pernica P., Logistika v 21. století- Supply Chain Management, díl 2., Logistické technologie, str. 837, 838
5
Hub And Spokes spočívá ve sdružování menších zásilek do větších celků a týká se především poskytovatelů expresních a balíkových služeb. Zásilky jsou sdružovány do menších nebo větších celků, poté přepraveny do oblasti určení, kde jsou opět rozdružovány. Sdružování a opětné rozdružování se provádí v logistických centrech, tzv. hubs. Svoz a rozvoz zásilek mezi přepravci a hubs se uskutečňuje silniční dopravou, dálková doprava mezi jednotlivými hubs železniční, kamionovou, leteckou nebo námořní dopravou. Ke konsolidaci zásilek se používá velkých kontejnerů nebo výměnných nástaveb.
Tato technologie je
levnější pro dopravce a ve srovnání s JIT šetrnější k životnímu prostředí. Koncentrace skladových sítí a centralizace skladů je „prostorové soustředění skladů z původně většího počtu rozptýlených objektů do jednoho nebo několika mála objektů, které jsou velké, a těží z výhod zhromadnění a automatizace skladových procesů a tím je takovou alternativou k technologii JIT.“4 S rostoucí koncentrací skladové sítě, klesají náklady na financování zásob, na dopravní obsluhu skladů, a na skladování. S touto technologií souvisí výběr vhodné skladové technologie a skladového objektu.
1.2.2 Telematické Automatická identifikace slouží především k přenosu informací mezi jednotlivými články logistického řetězce, konkrétněji k záznamu, identifikaci a vyhledávání informací, k identifikaci a vyhledávání předmětů, k identifikaci míst, ke kontrole stavů, ke sledování a řízení procesů a při transakčních procesech. Je založena na principu optickém, radiofrekvenčním, induktivním, magnetickém a biometrickém. Dnes se používá například technologie čárových kódů, písmo OCR (Optical Character Recognition) a radiofrekvenční technologie, které mají pro logistiku velký význam, a vedle nich například plastikové karty s magnetickým proužkem nebo také technologie biometrické a další. Čárové kódy budou rozebrány podrobněji níže. Nyní jen stručně k písmu OCR a radiofrekvenční technologii. Technologie písma OCR z anglického Optical Character Recognition, neboli optické rozpoznávání znaků se používá již déle než 30 let především k vyplňování a čtení dokumentů ve finanční sféře, dopravě nebo účetnictví. Je to levná technologie, která jako jediná umožňuje zápis rukou a čtení okem. Radiofrekvenční technologie, z anglického názvu Radio Frequency Identification, RF/ID, se používá v prostředí s nepříznivými podmínkami pro použití optické identifikace 4
Pernica, Logistika v 21. století- Supply Chain Management, díl 2., Logistické technologie, str. 917
6
(prach, špatná viditelnost, extrémní teploty, fyzická překážka mezi snímačem a nosičem dat atd.). Nosiči dat jsou identifikační štítky a to pasivní, které předávají zaznamenaná data, a aktivní, které umějí data přijímat, ukládat a vysílat. Identifikační štítky mají velkou kapacitu a jsou schopny zaznamenat velké množství informací. Je možné snímat data z několika štítků najednou a identifikovaný objekt může mít dokonce různou polohu. Další výhodou je spolehlivost. Pravděpodobnost chybného přečtení dat je 1 : 1 000 000. I přesto, že je tato technologie nákladnější než ostatní, je z výše uvedených důvodů velmi perspektivní pro logistické systémy a již dnes se začíná hojně využívat (viz níže, v subkapitole 3.3.2.1.1 Case for ECR). Používá se především v dopravě k identifikaci dopravních prostředků a kontejnerů, ve skladovém hospodářství k identifikaci skladovacích jednotek a ve výrobě (např. automobilový průmysl).
1.2.2.1 Čárové kódy
Čárových kódů existuje téměř 300 a liší se mimo jiné skladbou, délkou, hustotou záznamu a způsobem zabezpečení správnosti dat. Rozlišujeme lineární kódy (s jednou řadou čar a mezer, které se dělí na číselné- např. UPC, EAN; číselné se zvláštními znaky nebo alfanumerické); dvojdimenzionální (víceřadové nebo maticové) a třídimenzionální (neboli prostorové, které mají podobu výstupků nebo prohlubní, a využívají se především v nepříznivých podmínkách). Rozšíření technologie čárových kódů přineslo vytvoření celosvětového standardizovaného systému EAN.UCC (dnes již GS1/EAN.UCC) pro kódování zboží (a služeb), organizací a distribučních jednotek ve spolupráci organizace GS1 International (dříve EAN International) působící v Evropě, a UCC spravující systém čárových kódů ve Spojených státech amerických. V České republice zastupuje práva GS1 International (bývalý EAN International) organizace EAN ČR, 8.9.2005 přejmenována na GS1 Czech Republic, která zároveň plní funkci centrální koordinační organizace pro systém GS1/EAN.UCC v ČR. Nejvýznamnějším projektem posledních let je Národní katalog EAN, který se zabývá „definicí datových prvků pro elektronický katalog a jejich vazbou na standard pro elektronickou výměnu dat EANCOM“ (EANCOM je komunikační standard pro elektronickou výměnu dat).5
5
GS1 Czech Republic, O sdružení GS1 Czech Republic, dříve EAN ČR, www.ean.cz
7
Pro označení spotřebitelských jednotek pro maloobchodní prodej se používá nejčastěji EAN 13. Je to lineární, 13ti místný číselný kód s pevnou délkou a jednou kontrolní číslicí na konci záznamu. Záznam je rozdělen do levé a pravé časti oddělené středovým znakem. V levé části EAN 13 kódu je uveden kód státu neboli prefix (České republice bylo přiděleno organizací EAN International číslo 859) a čtyřmístné číslo označující firmu (tato čísla přiřazuje EAN ČR). V pravé části se nachází pětimístné číslo výrobku, které si stanovuje firma a na konci je kontrolní číslice. EAN 13 spolu s dalším již ne tak hojně používaným čárovým kódem EAN 8 jsou mezinárodní čárové kódy a využívá se jich bez ohledu na území prodeje zboží. Vedle nich existují také interní EAN 13 a EAN 8, které se používají na vymezeném území nebo uvnitř firem patřících do organizace EAN. Ve Spojených státech se používá čárový kód UPC 12 s jednou číslicí představující systém číslování, s pětimístným označením výrobce a pětimístným označením výrobku, a jednou kontrolní číslicí.
Obr. 1, EAN/UCC-13 - jmenovitá velikost: šířka 37,29 mm, výška 26,26 mm včetně ochranných zón, zdroj: www.ean.cz
Pro distribuční jednotky se rovněž používá EAN 13, který však musí být jiný než ten na spotřebitelských obalech uvnitř distribuční jednotky. EAN 13 může být doplněn logistickou variantou a mít buď 14 znaků, kdy mimo 12ti místného označení převzatého ze spotřebitelského obalu a jedné kontrolní číslice obsahuje také jednu číslici identifikující velikost a druh balení, a který je určený pouze pro velkoobchod, nebo 16 znaků, kde se navíc vyskytuje jedna volně použitelná číslice a namísto jednomístného označení balení se zde vyskytují dvě číslice. Mimo to lze pro označení distribučních jednotek použít také kód ITF (s proměnlivou délkou) . Pro označení palet se používá EAN 128.
Obr. 2, UCC/EAN-128, zdroj: www.ean.cz
8
Pro bezproblémové a přesné snímání čárových kódů musí být kolem kódu vytvořeno světlé pásmo, ve kterém se nesmí vyskytovat žádné grafické znaky, dále je důležitá velikost kódu (čím menší čárový kód, tím kvalitnější tisk se očekává, například pro kód EAN se doporučuje výška 70-80% délky čárového kódu). Co se barev týče, doporučuje se pro tisk černá na bílém pozadí, obecně tmavá na světlém pozadí, jedinou nevhodnou barvou je červená, protože snímače používají infračervené paprsky a to by mohlo způsobit nesprávné čtení záznamu. Čárové kódy by měly být umístěny na spotřebitelských jednotkách podle norem ČSN. Každý spotřebitelský obal smí nést jen jeden kód a měl by být umístěn vlevo na spodní straně obalu, neměl by zasahovat do švů či přehybů a současně musí být zachováno světlé pásmo kolem kódu, u lahví by měl být umístěn na zadní etiketě, u textilního zboží na visačce apod. U distribučních jednotek také platí několik pravidel, kromě jiných to, že označeny by měly být všechny 4 kolmé strany a dolní okraj záznamu by měl být vzdálen +/- 32mm od dolního okraje strany obalu, na které je záznam umístěn. Pro tisk kódů, který je velmi důležitý pro jejich správné čtení, je možné využít externí firmu specializující se právě na tisk kódů, nebo použít vlastní tiskárnu. Pro snímání čárových kódů se zpravidla používají 4 druhy snímačů, které využívají ke čtení červené nebo infračervené paprsky pohybující se přes celou šířku kódu a navzájem se lišící konstrukcí. Jsou to kontaktní tužkové snímače, štěrbinové snímače, pasivní bezkontaktní snímače (CCD) a aktivní bezkontaktní snímače (laserové, které jsou nejkvalitnější a umožňují snímat až na vzdálenost 10m). Příklady čárových kódů na etiketách a jejich umístění na obalech jsou uvedeny v příloze pod čísly 1 až 7.
Elektronická výměna dat (EDI) je přenos dat ve strukturované formě přes veřejnou telefonní síť, prostřednictvím internetu, pomocí pevné nebo mobilní sítě nebo satelitního či rádiového spojení ve strukturované formě, online, mezi dvěma obchodními partnery. Přechod od papírových dokumentů k elektronickým snižuje náklady na výměnu dat a zkracuje dobu předání na několik minut či vteřin, dále to snižuje chybovost, vznikají personální úspory a to všechno vede ke zlepšení služeb poskytovaných zákazníkovi. Sekundárně toto urychlení informačních toků v logistických řetězcích vede také k urychlení hmotných toků a obratu finančních prostředků. EDI může sloužit pouze pro přenos několika málo dokladů, kdy jej používá jen jedno oddělení, nebo ke komunikaci s velkým počtem podniků, do které se 9
zapojuje více oddělení, a nebo, což je dnes nejvíce žádoucí, může být použito jako nový způsob podnikání a obchodování, jemuž se přizpůsobuje celý podnik Nutno si ale uvědomit, že EDI zejména na té nejvyšší úrovni není možné zavést za každých okolností. Zavádí se především tam, kde „dochází k velkému rozsahu opakujících se standardních operací pod tlakem času.“6 Detailněji bude o EDI pojednáno v podkapitole 3.1. •
Internet je celosvětová počítačová „supersíť“, která spojuje jednotlivé menší sítě,
pomocí sady protokolů IP. Název pochází z anglického slova network (síť), podle něhož tradičně názvy amerických počítačových sítí končily „-net“, a mezinárodní (původně latinské) předpony inter- (mezi) vyjadřující fakt, že internet „propojil a vstřebal různé starší dílčí, specializované, proprietární nebo lokální sítě. Internet slouží k přenášení informací a poskytování mnoha služeb, jako jsou elektronická pošta, chat, www stránky, sdílení souborů, on-line hraní her a další.“7 V logistice se používá například k prezentaci firmy nebo výrobku, zpracování a sledování zásilek, pro elektronickou výměnu dat a dokumentů, pro zobrazení informací poskytovatelů logistických služeb o dopravních spojích atd. V poslední době jeho využití pro prezentaci (a nejen pro ni) značně roste, a to z několika důvodů- internet je celosvětově dostupný, informace v něm lze snadno aktualizovat, jeho prostřednictvím je možné přijímat zprávy ze všech koutů světa v kteroukoliv denní hodinu, a přináší také úspory v nákladech na tisk a poštovné. Technologie pro podporu řízení provozu dopravního parku umožňují dispečerům optimálně plánovat přiřazování vozidel k dopravním zakázkám, optimalizovat trasy, zajišťovat zpětné zatížení vozidel, sledovat činnost řidičů, komunikovat s logistickými partnery, poskytovat informace o dopravě, vyhodnocovat náklady na provoz atd. Existuje řada specifických technologií a internetových produktů, které toto umožňují (tzv. route planners, pomocí nichž je možné najít nejkratší či nejrychlejší trasu z výchozího místa do místa určení, včetně popisu a číslování silnic a dálnic, odboček a sjezdů z dálnic, čerpacích stanic apod.; pro sledování zásilek přepravovaných letecky či námořní dopravou je k dispozici např. server www.redberry.com, kde je podle čísla náložného listu a čísla kontejneru možno zjistit, kde se zásilka právě nachází; poskytovatelé kurýrních a expresních balíkových služeb na svých stránkách umožňují každému, kdo zná číslo zásilky, zjistit, kde se nachází zásilka s přesností na několik minut; v posledních letech se rozšířily satelitní systémy pro mnohé druhy dopravy sloužící pro rychlou komunikaci mezi vozidlem a dispečinkem a v poslední fázi zákazníkem; pro přesné určení polohy se používá družicového systému GPS nebo mobilních telefonů). 6 7
Vondrová P., Efficient Consumer Response, str. Definice z www.wikipedia.cz
10
1.2.3 Virtuální Autonomní simulační programy mají především funkci poznávací a nemusí mít přímou vazbu na software implementovaný na řízení reálných logistických objektů. Existuje například WITMESS program, díky němuž je možné modelovat materiálové toky, stavy, operace či využití zdrojů. Simulační agendy slouží především k predikci a optimalizaci zadané úlohy. Pomocí nich je kupříkladu možné určovat optimální parametry pro zásobování včetně vnější dopravní obsluhy, pro výrobu či montáž, některé slouží k navrhování logistických řetězců a k optimalizaci využití aktivit.
1.2.4 Komplexní Just In Time je nejznámější logistickou technologií a její princip spočívá především v odstraňování časových ztrát dodáním materiálu nebo výrobku „právě včas“, tj. v dohodnutém termínu podle potřeby. Dodávky jsou velmi časté, i desetkrát za den, a uskutečňují se v co možná nejpozdějším okamžiku. Tak může být minimalizována pojistná zásoba, která v automobilovém průmyslu činí pouhých 20-30 minut. Předpokladem jsou minimální náklady na změny výstupů, stabilita poptávky a odběratel by měl mít ve srovnání s dodavateli velmi významné postavení na trhu. Je nutné aby se dodavatel maximálně přizpůsobil odběrateli, tj. musí dojít k synchronizaci činností, dodavatel musí zaručit požadovanou kvalitu výrobků, musí odběrateli poskytnout veškeré informace nutné pro plánování a řízení, a musí vytvářet vhodné manipulační prostředky. Přeprava musí být provedena kvalitním dopravcem. Necení se ani tak rychlost, jako spolehlivost a přesnost. Mezi pozitivní efekty, které JIT přineslo několika firmám v automobilovém průmyslu, jako Toyota, Mazda, Audi, BMW apod., patří mimo jiné zvýšení produktivity o 20-50%, snížení nákupních cen až o 10%, zkrácení doby potřebné n manipulaci a přepravu o 50-90%, zlepšení kvality až o 55%.8 Na druhé straně ale JIT zatěžuje dopravní infrastrukturu a životní prostředí. Kanban pochází z Japonska a uplatňuje se hlavně mezi dodavateli náhradních dílů a finální montáží ve strojírenském průmyslu. Je založena na samořídícím regulačním okruhu, 8
Pernica, Logistika v 21. století- Supply Chain Management, díl 2., Logistické technologie, str. 959)
11
který je tvořen dodávajícím a odebírajícím článkem. Objednávané množství je vždy obsah jednoho přepravního prostředku (palety, přepravky, malého kontejneru apod.), který se označuje průvodkou tzv. kanbanem, nebo jeho násobky. Existuje kanban výrobní- označen odběratelem a odpovídá objednávce; a přepravní- označen výrobcem, který po naplnění přepravního prostředku vyrobeným výrobkem odešle prostředek odběrateli. Dopravní prostředek se pohybuje mezi dodavatelem a odběratelem. Důležité je dodržovat požadovanou kvalitu, včas dodávat výrobky ze strany dodavatele, a ze strany odběratele musí být zaručen odběr zásilky. Dodavatel ani odběratel nevytvářejí žádné zásoby. Výhodou je přehlednost, není nutné používat složitý výpočetní systému, provoz je plynulý, je dosahováno vysoké produktivity a efektivnosti. Quick response se používá především u obchodních řetězců spotřebního zboží, původně se uplatňoval u textilního a oděvního zboží. Ve srovnání s JIT je QR širší- každý článek v řetězci si navzájem vyměňuje a sděluje informace o prodejích, objednávkách a zásobách. Předpokladem zavedení je automatická identifikace čárovými kódy a elektronická výměna dat (EDI) mezi jednotlivými články řetězce. QR je logistická technologie, která vychází z toho, že informace jsou plynule předávány mezi jednotlivými články distribučního řetězce, např. mezi dodavateli a prodejnami. Pracuje s EDI a čárovými kódy (EAN v Evropě a UPC v Americe), které umožňují průběžné sledování prodejů zákazníkům. Informace získaná díky čárovému kódu se předá výrobci a dodavateli, který naplánuje výrobu a dodá zásoby tak, jak je potřeba. Součástí je logistická technologie JIT (Just in time), která funguje v celém zásobovacím nebo logistickém řetězci. QR má přinést pokles stavu zásob, zrychlení reakce na straně dodavatele i odběratele, snížení rozsahu manipulace se zbožím a úsporu času v celém řetězci. Konečným efektem je zdokonalení řízení zásob a zvýšení efektivnosti prostřednictvím zrychlení toku zásob a zkrácení objednávkového systému. Výrobkům, které bez QR potřebovaly osm nebo i více týdnů k uskutečnění objednávky a k tomu, aby byly doručeny na místo určení, stačil po zavedení QR pouhý týden. Hlavním efektem je úspora času, která může dosáhnout až několika týdnů, zároveň rostou prodeje a příjmy a klesají náklady. Další technologií patřící do této skupiny je ECR, kterou se budu zabývat dále.
12
2
ECR
2.1 Definice ECR je zkratka pro Efficient Consumer Response, neboli efektivní reakci na požadavky zákazníků. Stejně jako existuje nespočet definic logistiky, existuje také několik desítek definic ECR. Zde uvádím některé z nich. ECR je vzájemná iniciativa dodavatelů a obchodníků zaměřená na optimalizaci společného distribučního řetězce s cílem vytvořit dodatečnou hodnotu pro spotřebitele, snížit náklady a zrychlit a zefektivnit dodávky. Jedná se o nejucelenější systém řízení zásob, protože kombinuje výhody ostatních systémů. Je to takový přístup ke spolupráci mezi dodavatelem a obchodníkem, který vede k maximálnímu snížení nákladů a zlepšení služeb, optimalizaci skladového hospodářství a k optimalizaci výroby. ECR je definována také jako strategie potravinářského průmyslu (dnes se však dostává i do ostatních odvětví), kde dodavatelé a velkoobchodníci spolu úzce spolupracují, aby společně zvýšili spokojenost zákazníka. Jiná z definic říká, že je to způsob podnikání v potravinářském průmyslu, která spojuje obchodní partnery, a řídí se heslem: „spolupracujme, abychom lépe, rychleji a levněji splnili přání našich zákazníků.“ 9 „Technologie ECR je založena na těsné spolupráci obchodních partnerů- dodavatelů (výrobců) a odběratelů (maloobchodníků) za předpokladu automatické identifikace, elektronické výměny dat (EDI), elektronického převodu peněz a dokumentů atd. Vede k efektům, které jsou dosahovány eliminací činností, které nepřidávají hodnotu.“ 10 ECR je spontánní reakcí na rostoucí nedostatky v efektivnosti řízení zásob a marketingových aktivit. Nabízí řešení jak na straně nabídky- tj. v oblasti logistiky, tak na straně poptávkyv oblasti marketingu využívající Category Management. ECR je založeno na respektování posílení úlohy spotřebitele a na lepší spolupráci mezi obchodními partnery. ECR je založeno na tom, že lepší je poznat potřeby zákazníků a reagovat na ně, než přesvědčovat zákazníky, aby si koupily to, co je k dostání, tj. dosáhnout toho, aby žádaný výrobek byl k dispozici na prodejní ploše v takovém množství, kvalitě a
9 10
ECR Europe, www.ecrnet.org Pernica P., Logistika pro 21. století, díl 2.
13
čase, které jsou zákazníkem žádány, a to při maximálním zefektivnění všech procesů, které probíhají v distribučním řetězci. Tímto přístupem se společnosti snaží o získání konkurenční výhody pomocí zlepšení obchodní spolupráce mezi dodavateli a odběrateli, jinými slovy ECR klade důraz na optimalizaci sdíleného dodavatelsko-odběratelského distribučního řetězce. Mezi jeho základní principy patří jednak posílení úlohy spotřebitele (upřednostňování pull principů před push principy), a také pověření dodavatele zásobováním odběratele s cílem optimalizace jeho nákladů a přijetí ostatních spolupracujících článků řetězce za partnery, se kterými je potřeba komunikovat a sdílet důležité informace. ECR je takový přístup ke spolupráci mezi výrobcem a maloobchodníkem, který vede k dosažení maximálního snížení nákladů a zlepšení služeb, optimalizaci skladového hospodářství a k optimalizaci výroby. V rámci tohoto procesu dodavatelé a odběratelé pracují společně, aby zabránili neefektivnosti v dodavatelském řetězci, zejména v logistice. Je založeno na tom, že lepší je poznat potřeby zákazníka a reagovat na ně než přesvědčovat zákazníky, aby si koupili to, co je k dostání. Obrázek číslo 3 ukazuje, jak se liší dodavatelský řetězec bez ECR a s ním.
Obr. 3, Dodavatelský řetězec bez ECR a s ECR, zdroj: http://hbswk.hbs.edu/archive/2837.html
14
2.2 Příčiny vzniku ECR a počátky Předchůdcem této logistické technologie byla technologie Quick Response, o které již byla zmínka výše. Dá se říci, že rozšířením a zdokonalením QR vznikla technologie ECR, která byla původně vytvořená pro potravinářské řetězce, později se rozšířila i do dalších odvětví.
2.2.1 Faktory ovlivňující rozvoj ECR ECR vznikla jako odpověď na změny v dodavatelských řetězcích, které se projevily ve zvyšování dominance maloobchodních řetězců. Velké firmy se stávaly plnohodnotnými partnery výrobcům, kterým postupně začaly určovat, za jakých podmínek jsou ochotny jejich výrobky prodávat. Výrobní firmy tak byly nuceny zvolit správnou strategii, jak své výrobky dostat na trh. Mohly se rozhodnout buď pro zakládání výrobních strategií, kdy se výrobci snaží posílit vzájemně svou pozici ve vztahu k obchodnímu řetězci, a snaží se optimalizovat a zefektivnit pouze svou část řetězce a náklady převést na stranu partnera, nebo mohly přistoupit na partnerství s obchodní společností, kdy konkurenční výhodu je možné najít ve vzájemném obchodním vztahu s řetězcem. A právě o tuto strategii se opírá ECR. Vliv měl rozvoj informačních technologií, především systémy automatické identifikace, elektronická výměna dat, elektronické pokladní systémy nebo systémy plynulého zásobování (CRP), které jsou nezbytné pro uplatnění ECR. Jedním z předpokladů úspěšnosti firmy je schopnost dostat se k důležitým informacím dříve než konkurence. V dřívější praxi bylo běžné, že jak výrobce, tak velkoobchod připravovaly své vlastní plány výroby a objednávaného zboží. Vycházely přitom ze zkušeností z dřívějších let, ze sezónních výkyvů a různých předpovědí. Ať již byly takové plány vytvářeny na období jednoho roku nebo na delší období, nemuselo být takové plánování vždy efektivní. Díky rozvoji informačních technologií může maloobchod efektivněji sledovat pohyb zboží v regálech svých obchodů a ve svých skladech. Tak může maloobchod pružně reagovat na změny zásob a provádět automatické objednávky. To vede také k flexibilnímu objednávání zboží od velkoobchodu směrem k výrobci, který na základě takových objednávek může lépe (v kratších intervalech a tedy přesněji) plánovat svou výrobu.
15
Vedle informačních technologií to byla také internacionalizace koncem devadesátých let a v 21.století, kdy docházelo k odstraňování nebo alespoň omezování překážek v mezinárodním obchodě, a k možnosti získávat trhy nejen doma, ale i v zahraničí. Obchodním firmám se otevřela možnost zakládání provozních jednotek v zahraničí. Obchod a zboží se stávají globálními, zákazníci mají možnost získat své oblíbené výrobky v prodejnách po celém světě. Velký zájem o ECR vyvolaly také změny na trhu, který se v 80. letech vyznačoval nízkým růstem, vysokou konkurencí, tlakem ze strany spotřebitelů, zapojením dalších článků v dodavatelských řetězcích, nepřátelskými vztahy mezi jednotlivými partnery v rámci vertikální spolupráce vedoucí k vyšším nákladům, a zaměření se spíše na prodej než na potřeby zákazníka. V posledních letech se prosazovaly tendence k tržní dominanci obchodních firem formou integrace a kooperace, zvyšovala se velikost maloobchodních jednotek a zároveň klesal jejich počet. Jak v Evropě, tak v Severní Americe převažují diskontní prodejny (nabízejí omezený počet zboží, díky úspornému a jednoduchému vybavení prodejen, nižšímu počtu zaměstnanců a nákupu levného zboží mohou nabízet zboží za nízké ceny. Jejich význam v posledních letech právě z důvodu nízkých cen roste u nás, i v celé Evropě.); supermarkety (sortiment kolem 10000 položek, prodejní plocha 400-800m2, převažuje potravinářské zboží) a hypermarkety (nabízejí široký potravinářský i nepotravinářský sortiment, okolo 60000 položek, většinou je najdeme na okraji měst s dobrou dopravní dostupností). Vedle toho dochází k diverzifikaci firem, neboli k jejich specializaci na určitý sortiment, na určitý způsob prodeje i na určité území.
2.2.2 Počátky ECR Poprvé bylo ECR implementováno v potravinářském průmyslu v USA ve spolupráci společností Wal-Mart a Procter& Gamble v roce 1993, do Evropy se poprvé dostala v roce 1994 v rámci národního programu na podporu ECR. V polovině roku 1992 vznikla v USA ECR
pracovní
skupina
složená
z maloobchodníků,
velkoobchodníků,
výrobců
a
zprostředkovatelů, kteří společně s firmou Kurt Salmo Associate měli za úkol vytvořit dokument definující ECR a usnadňující jeho implementaci. Cílem bylo dosáhnout zlepšení v distribuci v potravinářských řetězcích. Dokument vyšel začátkem roku 1993 a právě proto je tento rok považován za počátek ECR hnutí. Později bylo vytvořeno několik komisí a
16
podkomisí, které se zabývaly sestavením doporučení ke zlepšení stavu v potravinářském průmyslu, mezi která patřily například zavedení elektronické výměny dat (EDI), přímé dodávky, elektronické objednávání, zefektivnění dopravy, category management a změny v organizaci. Dokumenty s doporučeními pak byly poskytnuty jednotlivým podnikům, které o ECR měly zájem. V Evropě se počátek hnutí ECR datuje k 1. konferenci pořádané iniciativou ECR Europe v roce 1995. Od té doby se prostřednictvím této organizace a společností, které o ECR projevily velký zájem, začíná masivně šířit k dodavatelům a výrobcům. K postupnému rozšiřování ECR v ČR byla založena iniciativa ECR ČR, vycházející z konceptu ECR Europe, spadající pod poradenskou firmu Roland Beger and Partners, později ji převzaly výrobní firmy a maloobchodní řetězce. Jak o ECR ČR, tak o ECR Europe bude podrobněji pojednáno v kapitole 3.
2.3 Zavádění ECR 2.3.1 Předpoklady pro implementaci ECR Kvalitní spolupráce na tak vysoké úrovni se může realizovat jen za předpokladu, že bude zajištěna spolehlivostí plateb, minimální úrovní zásob při udržení potřebné hloubky a šířky zásob a vhodným balením zboží. Mezi klíčové prvky úspěchu patří také strategie podniku a schopnosti manažerů, očekává se plné nasazení zejména pracovníků na pozicích senior managementu; optimalizace sortimentu, propagace a zavádění nových výrobků na straně řízení poptávky; integrace dodavatelů, synchronizovaná výroba, kontinuální doplňování, automatizované objednávky, spolehlivý provoz na straně řízení nabídky. Ideálními podmínkami pro zavedení ECR je úzká spolupráce mezi partnery, kterými by měly být velké a silné firmy. Počáteční investice jsou relativně vysoké a menším firmách by se nemusely vyplatit. Výrobci i obchodníci musí zajistit naprostou spolehlivost svých aktivit- výrobce musí zajistit spolehlivou výrobou, kvalitní zboží, vhodné a kvalitní balení; od obchodníka se očekává spolehlivost plateb a odběrů. Informace musí být předány přesně a rychle a bez možnosti změny během přenosu. Je tedy zapotřebí dostatečně vysoká úroveň informačních technologií. Nutné je také překonání bariér mezi jednotlivými odděleními ve firmě. Každé oddělení musí být považováno za nedílnou součást celé společnosti a každý
17
krok musí být konzultován se všemi odděleními. Organizační změny jsou proto nezbytnou součástí přechodu na ECR. Základním předpokladem úspěchu je využívání určitého komunikačního systému, který zajišťuje vzájemnou výměnu informací mezi obchodními partnery. Pro tuto úroveň komunikace byla vypracována technologie Electronic Data Interchange (EDI), která umožňuje elektronickou výměnu klíčových obchodních dokumentů, jako jsou například objednávky a faktury z počítače do počítače ve standardním formátu mezi nezávislými partnery i za předpokladu, že využívají navzájem nekompatibilní softwarové vybavení (viz kapitola 2.3.2 EDI). Kromě vytvoření hlavní sítě pro EDI komunikaci a tím pádem také sjednocení struktur přenášených dokumentů jsou pro zavedení ECR podstatné další technické podmínky jako hardwarové a softwarové vybavení zahrnující scanerové pokladny, datová propojení na centrálu, komunikační software a systémy zabezpečení důvěrných informací; a také důsledné dodržování a vyžadování EAN značení spotřebních a distribučních balení.
Na následujícím obrázku jsou shrnuty faktory úspěchu podle Dr. Seiferta, který přednáší na Harvard Business School.
Obr. 4, Důležité faktory úspěchu podle Seiferta, zdroj: http://hbswk.hbs.edu/archive/2837.html
18
2.3.2 EDI 2.3.2.1 Co to je EDI je moderní způsob komunikace mezi dvěma nezávislými subjekty, při které dochází k výměně standardních strukturovaných obchodních a jiných dokumentů elektronickou formou mezi nezávislými subjekty, nikoliv vnitropodnikově. Jedná se o dokumenty, faktury, objednávky, instrukce k dodávce, dopravní pokyny, platby apod. Zjednodušeně EDI „představuje výměnu zpráv, které mají stejnou formu a jsou psány stejným jazykem mezi počítačovými systémy dvou nezávislých obchodních partnerů bez zásahu lidského činitele.“11 Výměna probíhá on-line, kdy jsou odesílány kompletní bloky dat. Pro EDI komunikaci bylo do dnešní doby definováno mnoho národních a oborových standardů, které však nebyly vzájemně kompatibilní a proto se začalo používat mezinárodního standardu UN/EDIFACT, což je obecná mezioborová norma, v rámci které vznikají konkrétní aplikační normy pro jednotlivá odvětví. UN/EDIFACT je definován normou ISO 9735 a byl přijat v roce 1987. Tímto rokem začala práce na tvorbě standardních zpráv, které se skládají ze standardizovaných komponent. Ty představují segmenty (označovány třímístným kódem) s datovými prvky (obsahují konkrétní informace, např. o zboží, obchodním partnerovi atd., a jsou označeny čtyřmi číslicemi). Přesně definované skupiny segmentů pak popisují konkrétní obchodní doklad. Nejčastěji používanými zprávami jsou ORDERS- objednávka, INVOICfaktura, INVRPT- přehled zásob, PRICAT- katalog zboží a cen atd. Následující obrázek uvádí přehled typů EDI zpráv používaných obchodními řetězci v České a Slovenské republice.
Obchodní řetězec
Používané zprávy
Připravované (testované) zprávy
Plánované zprávy
Baumax ČR/SR ORDERS, INVOIC Billa ČR/SR
ORDERS, DESADV, INVRPT
INVOIC
Carrefour
ORDERS, INVRPT, CONTRL, APERAK
INVOIC
COOP CENTRUM
ORDERS, INVOIC, CONTRL, APERAK, AUTACK COMDIS
COOP MORAVA
ORDERS, INVOIC, PRICAT, CONTRL, APERAK
COMDIS
Delvita
ORDERS, DESADV
INVOIC
11
Vondrová P., Efficient Consumer Response, str. 18
19
DM ČR/SR
ORDERS, INVRPT
Droxi ČR
ORDERS, INVRPT
Globus
ORDERS, DESADV, INVRPT, SLSRPT, INVOIC, RECADV, APERAK, CONTRL COMDIS, AUTACK
Jednota Opava, INVOIC SD Julius Meinl
APERAK, COMDIS
PRICAT ORDERS
ORDERS, INVOIC, INVRPT ORDERS, INVOIC
Kaufland Makro ČR Metro SR
ORDERS, INVOIC, INVPRT, APERAK, COMDIS, CONTRL
OBI
ORDERS, REMADV
Penny Market
ORDERS
Plus Discount
ORDERS, INVRPT
Rossman
ORDERS, INVRPT
SPAR
Tesco ČR/SR
DESADV, RECADV
PRICAT?
ORDERS
INVRPT
INVOIC, PRICAT
ORDERS, INVRPT, RECADV podmíněna DESADV
INVOIC DESADV - umí, ale zatím nevyužívají
Obr. 5, Zdroj: CCV, s.r.o., Obchodní řetězce, ECR, Editel CZ, http://www.edizone.cz/01edi01.htm
Pro oblast obchodu, zejména se spotřebním zbožím, je aplikační normou systém EANCOM, který spravuje GS1 International (dřívější EAN International). Jedná se o podmnožinu normy EDIFACT, která pro identifikaci zboží, služeb a komunikujících partnerských organizací využívá systému GS1.EAN/UCC.
První pokusy o EDI se objevily již v 60.letech v letectví v USA, o deset let později ve Velké Británii opět v leteckém průmyslu. V celé Evropě došlo k rozvoji v 80.letech, v 90. se EDI začal masivně rozšiřovat. Začátkem 21.století EDI využívalo již 50% podniků v Evropě.
2.3.2.2 EDI- výhody a nevýhody
EDI umožňuje reagovat na požadavky trhu rychleji, lépe a s vynaložením nižších nákladů, nicméně existují i určitá nebezpečí. Za přínosy EDI komunikace bývají nejčastěji zmiňovány: snížení nákladů, úspora času a zrychlení toku dokumentů. Přestože jde o obecně platné výhody, byly dlouhou dobu
20
EDI technologie používány hlavně velkými (nadnárodními) společnostmi a většímu rozšíření bránila zejména vysoká pořizovací cena a také provozní náročnost. V současné době existují typy EDI řešení, které jsou výhodné nejen pro velké společnosti, ale které jsou dostupné také středním a malým společnostem. Podstatné je, že tyto moderní EDI řešení odstranily nejčastější překážku zavádění EDI, kterou byla pro většinu společností složitost systému a nevýhodný poměr mezi výkonem a cenou. Zde je výčet některých výhod EDI: •
EDI přináší významné úspory u dlouhodobých nákladů,
•
snižuje náklady na poštovné, tisk, evidenci,
•
snižuje náklady na administrativu (personální),
•
šetří čas - zrychluje tok dokumentů,
•
zjednodušuje předávání dokladů a jejich archivaci,
•
omezuje chybovost při ručním zadávání dat,
•
zvyšuje bezpečnost předávaných dokumentů,
•
zkvalitňuje vztahy mezi obchodními partnery,
•
umožňuje jednotnou komunikaci rozdílných systémů a subjektů,
•
přispívá k efektivnějšímu plánování a řízení výroby a obchodu,
•
umožňuje dokonalejší zásobování a strategické plánováni dodávek.
Pokud se však podíváme na podniky, zjistíme, že i přes všechny vyjmenované výhody, EDI využívají jen některé. Důvodem jsou nákladné investice do informačních technologií. Vedle toho je to také nedůvěra v bezpečnost elektronického přenosu dat a především peněz, což je v mnoha případech rozhodující pro společnosti, a to i přesto, že existuje několik metod zabezpečení (viz podkapitola 2.3.2.4). Objevilo se několik případů, kdy došlo k vykradení kont přes internetové bankovnictví nebo ke zneužití citlivých informací získaných přes internet nabouráním se do cizích interních systémů. Může se stát, že nová informační technologie bude pomalejší a složitější pro jednoho z partnerů než ta stávající. Tím se mohou prodloužit operace, kterých se změna v technologii týká. Často je třeba najmout další zaměstnance, čímž se investice dále prodraží. Důležité je zvolit ten správný systém. Velcí odběratelé obvykle vyžadují ty nejkvalitnější, ale zároveň nejnákladnější systémy, kteří si malí dodavatelé nemohou dovolit. Je třeba najít řešení, které bude vyhovovat oběma stranám.
21
2.3.2.3 Přenos dat V České republice se data přenášejí pomocí telefonní sítě (Telecom), datové sítě (Nextel), IBM Information Global Network, internetu, sítí mobilních operátorů a satelitního a rádiového spojení.
2.3.2.4 Zabezpečení Otázky zabezpečení dat přenášených cestou EDI jsou řešeny softwarově přímo v systémech EDI, použitím kryptografických metod pro komunikaci mezi jednotlivými systémy (šifrování, klíče, digitální podpis) a implementací digitálního podpisu a šifrování přímo do zpráv EDIFACT. Elektronický podpis slouží zejména pro ověření identity podepisujícího a ověření toho, že zpráva nebyla změněna, a dále k ověření totožnosti odesílatele dokumentu. Je to informace zašifrovaná soukromým klíčem, která se připojuje k elektronickým datům, aby identifikovala odesílatele příjemci, a která rovněž zajišťuje integritu dat. Podpis se vždy vztahuje na data, ke kterým byl připojen. Elektronický podpis je vytvořen pomocí kryptografické transformace z elektronické zprávy nebo datového souboru soukromého klíče podepisujícího subjektu a má následující vlastnosti: identifikuje původce podpisu - příjemce bezpečně ví, kdo je autorem či odesílatelem zprávy, zaručuje integritu zprávy - příjemce má jistotu, že zpráva nebyla změněna v průběhu transportu, což ruční podpis může zajistit jen stěží; zaručuje nepopiratelnost - odesílatel nemůže popřít, že danou zprávu s daným obsahem opravdu odeslal a prostředky k podepisování může mít daná osoba pod svou výhradní kontrolou, tzn. že podpis nelze napodobit.
2.3.3 Postup při zavádění ECR Prvním krokem při zavedení je stanovení pravidel, za kterých bude vzájemná spolupráce probíhat. Je nutné domluvit se na modelu distribučního řetězce, časovém harmonogramu pilotního projektu a následného komplexního zavedení ECR, výběru výrobků a distribučního centra, které budou zahrnuty do pilotního projektu, způsobu vzájemné komunikace (ideálně EDI), frekvenci dodávek zboží a na cílech, kterých obě strany chtějí dosáhnout. Nezbytnou součástí je také závazek dodavatele o udržování stanovené úrovně
22
zásob daného produktu ve skladu odběratele. Mimořádné dodávky jsou zajištěny jen v případě, pokud o ně odběratel požádá. Takto vytěsňuje odběratel část svého provozu na své dodavatele, což je ale výhodné pro všechny, každý se tak může specializovat na to, v čem je nejlepší a dělat to efektivněji. Spolupráce musí být založena na vzájemné důvěře a otevřenosti. Obě strany musí jasně vymezit cíle a příležitosti. Tyto cíle pak musí být implementovány do samotného systému ECR. Je třeba přehodnotit potřeby a přání zákazníka, tak aby požadovaný výsledek byl jasně daný a dosažitelný. Zákazník musí zůstat ústředním bodem spolupráce. Všichni partneři musí identifikovat a implementovat jen ty nejlepší metody. Ty jsou u ECR často podceňovány. Přesouvání nákladů mezi spolupracujícími články je nepřijatelné a velmi neefektivní. Partneři musí rozpoznat nejlepší postupy tak, aby se správné produkty dostaly do správných prodejen ve správný čas a s co nejnižšími náklady. Druhým krokem je zavedení takové spolupráce mezi dodavatelem a odběratelem (maloobchodem), kdy se dodavatel zaváže udržovat stanovenou úroveň zásob daného produktu. Mimořádné dodávky jsou zajištěny jen v případě, že o ně odběratel zažádá. Takto vytěsňuje odběratel část svého provozu na své dodavatele, což je oboustranně výhodné, protože odběratel se tak může věnovat své hlavní činnosti – prodeji zboží koncovému zákazníkovi, popř. zpracování dodávaných surovin, a dodavatel poskytuje odběrateli službu, dokáže provozovat efektivněji než on.. Dále je nutný vstup finančních institucí do oblasti financování produkce. Finanční ústav kryje výrobu, optimalizuje a řídí finanční a materiální tok a převod vlastnických práv od výrobce k prodejci a naopak. Finanční ústav nepřebírá přímo zboží, jeho tok zůstává nezměněn, ale přebírá pohledávky na toto zboží, popřípadě manipuluje s vlastnickými právy na zboží. Tímto způsobem se opět zvyšuje efektivita celého procesu. Zatímco dodavatel by pohledávky řídil méně obratně, finanční instituce je v tomto oboru specialistou. Takový postup má příznivý dopad na cash flow dodavatele i odběratele.
Po těchto krocích je odstartován pilotní projekt určený omezenému počtu výrobků a maloobchodních distribučních center. Po úspěšném pilotním projektu může být zavedeno ECR v plném rozsahu.
2.4 Pilíře ECR
23
ECR se opírá se o 2 základní strategie- Efficient Replenishment (Efektivní doplňování zásob) a Category Management (Řízení výrobkových řad), jehož součástí jsou Efficient Assortment (Efektivní sortiment), Efficient Promotion (Efektivní propagace) a Efficient Product Introduction (Efektivní zavádění nových výrobků). V rámci ECR je nutné soustředit se na ně nikoliv jednotlivě, jak jsou většině obchodních firem již známé, ale jako na celek.
2.4.1 Efficient Replenishment (Efektivní doplňování zásob, ER) ER zaujímá zásadní postavení. Cílem je vyladění zásob zboží v distribučním řetězci tak, aby docházelo k jeho plynulému toku bez zbytečných prodlení a zásob, a také aby nedošlo k vyprodání zásob v jednotlivých prodejnách. Všechny články distribučního řetězce by se měly snažit o vzájemnou spolupráci a o volnou výměnu informací, jež přinese pozitivní výsledky všem. Podstatou ER je přesun odpovědnosti za stanovení požadavků na doplňování zboží v maloobchodních prodejnách ze strany obchodníka na stranu výrobce. Celý proces ER zahrnuje 5 fází:
1) Zasílání informací výrobci o denních prodejích, o úbytku zásob na prodejně nebo v distribučním centru prostřednictvím EDI. 2) Vyhodnocení informací u výrobce pomocí informačního systému podporující efektivní obnovování zásob. Jedním z informačních systémů může být Continuous Replenishment Program (CRP). Zadáním informací o výrobkové konfiguraci, o obchodních podmínkách, prodejích a zásobách umí tento systém vypočítat optimální objednávku. EDI zpráva od obchodníka je přeložena do tzv. in house formátu, následuje odhad budoucího prodeje. Je nutné vypočítat předpověď pro každý týden (jako procentuální podíl z prodeje v minulém týdnu a procentuální podíl předpovědi z minulého týdne; pro přesnější předpověď se zohlední silné a slabé pracovní dny, sezónní výkyvy, marketingová kampaň, uvedení výrobků na trh, nepravidelná poptávka), pro každou položku a pro každé prodejní místo. Dalším krokem je výpočet bezpečných zásob, opět pro každý týden, každou položku a každé prodejní místo, které se používají k určení objednávkové potřeby (např. automatickým způsobem, kdy je výpočet založen na chybě v předpovědi z minulého týdne a množství bezpečných zásob z minulého týdne). Posledním krokem je nutnost uvědomit si výjimky z předpovědi, ke kterým dochází v případě, že týdenní objem prodeje překročí kontrolní limity. Ty odpovídají
24
běžným změnám prodeje v minulých týdnech. Na výjimky buď nemusí být brán zřetel a použije se předpověď z minulého týdne, pokud je změna způsobena výkyvem, který se nebude opakovat; nebo se předpověď použije, a to v případě, že změny jsou způsobeny přirozenými trendy; a nebo předpověď může být změněna podle údajů, které jsou známy zvenčí. 3) Fáze objednávání, kdy cílem je vytvořit návrh objednávky prostřednictvím porovnání předpovědi s prodejem, výpočtu základního množství objednávky a zahrnutí vlivů trendů. 4) Optimalizace zásilky neboli připravení zásilky v optimálním logistickém provedení. Pro zjednodušení a zlevnění přepravy je důležité uspořádat zboží do logistických jednotek. Logistickou optimalizací zásilky, neboli optimalizací přepravních a manipulačních jednotek se zabývá strategie Efficient Unit Loads (EUL), jejíž úkolem je minimalizovat manipulaci a optimálně využít prostor přepravních a manipulačních jednotek. Výrobky je výhodné
sdružovat
podle
principu
manipulovatelnosti,
tj.
přepravovatelnosti
a
skladovatelnosti stejným způsobem a typem technických prostředků. Jedná se o ukládací bedny, přepravky, palety, roltejnery, kontejnery atd., které mají standardní rozměry, aby bylo možné slaďovat procesy balení, zajišťovat rozměrovou návaznost přepravních jednotek a ložných prostorů dopravních prostředků, provádět konsolidaci zásilek, využívat kapacity skladů atd. V potravinářských řetězcích se nejvíce používají palety- plastové, dřevěné, s nástavbou nebo bez, a různých rozměrů. Nejčastější jsou plastové palety o rozměrech 800x1200 mm, o dynamické hmotnosti 1500kg, tzv. europalety. Plastové palety mají ve srovnání s dřevěnými delší životnost, větší nosnost, přesnost a stálost rozměrů, jsou omyvatelné, dezinfikovatelné a odolné proti nasáknutí, je snadnější je označit pro automatickou identifikaci, možné barevně odlišit, jsou dobře použitelné v systémech s klasickou manipulační a skladovou technikou, jsou recyklovatelné, mají nižší hmotnost, vyhovují požadavkům přímého vystavení zboží na prodejnách, jedinou nevýhodou je vysoká pořizovací cena a nutnost zařizovat výměnu palet. Výjimkou jsou CHEP palety, které je možno u firmy CHEP pronajmout a dále již se nestarat o výměnu, o jejich opravu, dodávky či odběr, o to všechno se stará firma CHEP. Použitím EUL je dosahováno úspor nákladů na přepravu, skladování, manipulaci a balení v průměru 1,2% z maloobchodní ceny. V rámci optimalizace zásilky je také důležité optimalizovat nakládání vozu, a to podle různých kritérií jako hmotnost nebo ložný prostor, a v poslední řadě je to uspořádání výrobků na nákladu ve stanoveném pořadí pomocí speciálních pořadových čísel. 25
V této souvislosti je nutné zmínit se také o způsobu dodávání a s tím souvisejícím skladováním zboží. Ve vyspělých zemích se zpravidla můžeme setkat s 5 hlavními variantami- skladové dodávky do prodejen maloobchodu, přímé dodávky do prodejen, přímý prodej zákazníkům z velkoobchodu, zásilkový obchod a přímé dodávky zboží zákazníkům z výroby. U skladových dodávek se používá klasická forma dodávkového velkoobchodu, u nás převažuje zapojení jednoho velkoobchodu, na západě může být zapojeno i více velkoobchodních článků, což však může působit negativně na optimalizaci zásob. Velkoobchody mají za úkol překlenout mezi výrobou a spotřebou rozdíl sortimentní, množstevní, časový a prostorový, jejich primární funkcí je tedy kompletovat a expedovat, další funkcí je pak udržovat zásoby. U potravinářského zboží převažují sortimentní velkoobchody, které skladují plný sortiment potravin, velkou část nepotravinářského zboží, nebo široký potravinářský i nepotravinářský sortiment. Dále se setkáváme s distribučním skladem výrobce, který slouží k rozdělování a expedování sortimentu výrobce podle jednotlivých objednávek odběratelů; a poskytovatelem logistických služeb, kdy jsou využívány služby externího partnera. Přímé dodávky do prodejen mohou mít klasickou formu, kdy výrobci rozvážejí své výrobky přímo jednotlivým prodejnám; další formou je cross-docking, což je distribuční centrum, do kterého se sbíhají dodávky od všech dodavatelů. Probíhá zde jejich třídění, kompletace a rozvoz do prodejen. Používá se u velkých maloobchodních jednotek u výrobků s velkým objemem toku. Podstatou jsou dodávky do distribučního centra, odkud je zboží určeno ne k uskladnění, ale přímo k přepravě do určené maloobchodní jednotky. Nutná je přesná synchronizace všech příchozích i expedovaných dodávek, kterou lze vyloučit některé zbytečné a hodnotu nepřidávající operace, ke kterým patří vrácené dodávky, zpracování chybných dodávek nebo zbytečné skladování. V paletovém CD jsou palety od jednotlivých dodavatelů seskupeny podle místa určení, bez úprav překládány na kamióny a přepraveny do konkrétní maloobchodní jednotky. V krabicovém jsou všechny palety, které přicházejí od dodavatele, přemisťovány přímo do expedičních skladů, kde je obsah palet rozebrán na krabice a ty se potom kompletují do jedné dodávky se zbožím od jiných dodavatelů. Takto připravené palety jsou naloženy na kamióny a dopraveny do prodejen. Mezi výhody pro dodavatele patří snížení dopravních nákladů nebo zlepšení služeb, pro zákazníka pravidelné zavážení prodejen čerstvým zbožím. Další variantou jsou samostatné zásilky, kterých se využívá u netradičního zboží, tj. zboží, které má vysokou hodnotu, jehož manipulace podléhá 26
zvláštním předpisům, které je dostatečně velké na to, aby mohlo být odesláno samostatně atd. Poslední formou je dohoda mezi dodavatelem a prodejnou, kdy dodavatel sám sleduje prodej svého zboží na prodejně, a podle toho je také sám doplňuje nebo obměňuje, zároveň instaluje také své vlastní regály, palety apod., a tím přebírá riziko spojené s prodejem, přičemž se s maloobchodem dělí o tržby. Pro přímý prodej zákazníkům z velkoobchodních skladů se vžil pojem Cash & Carry. V těch nakupují například majitelé restaurací, drobní výrobci, opraváři, řemeslníci, některé jsou určeny i pro přímé spotřebitele. Zákazníci si zboží sami vybírají i odvážejí, není třeba čekat na dodání zboží na základě objednávky. Zásilkový obchod spočívá v nabídce zboží přes katalogy a následné zasílání vybraných výrobků poštou. Nevýhodou je neosobní styk se zákazníkem a vysoké počáteční investice, což vede ke stagnaci tohoto způsobu obchodování. Vedle výše uvedených variant existuje také prodej podle vzorků, kdy zákazník si zboží v prodejně vybere a zaplatí, doručeno mu ale bude buď z maloobchodního či velkoobchodního skladu nebo přímo od výrobce. Okrajový význam má také prodej z automatů, větší význam má přímý prodej založený na osobním kontaktu prodejců se zákazníky doma nebo na pracovištích. V poslední době se velmi rychle rozvíjí elektronický prodej, především díky rapidně rychlému růstu používání internetu nejen pro komerční, ale i pro osobní účely. 5) Poslední fází je doručení zásilky.
2.4.2 Řízení výrobkových řad Category management neboli řízení výrobkových řad je definováno jako „proces mezi obchodními partnery založený na spolupráci v oblasti výrobkových řad za účelem dosahování lepších obchodních výsledků prostřednictvím pochopení potřeb zákazníka.“12 Cílem je přesněji a s větší efektivitou předpovídat zákaznická i obchodní očekávání. Je zaměřen na optimalizaci následujících procesů: •
Efficient Assortment (efektivní sortiment), což je strategie objektivního
uspořádání sortimentu do výrobkových skupin, která pomáhá určit, kolik výrobků jedné kategorie je výhodné prodávat či dodávat, které druhy položek je možné dodávat, jejich velikost, balení, a kolik místa na prodejní ploše by pro ně mělo být vyčleněno. V rámci této 12
Vondrová P., Efficient Consumer Response, str. 13
27
strategie je nezbytné provést analýzu důležitých ekonomických ukazatelů (obrat, hrubý zisk, náklady, výši čistého zisku, rentabilitu investic a aktiv) a to pro jednotlivé položky sortimentu; dále analyzovat, zda sortiment odpovídá potřebám spotřebitelů, kdy se využívají výzkumy spokojenosti zákazníků, analýzy trendů poptávky, informací od samotných spotřebitelů v regionech a informací od agentur provádějících výzkum na trhu; dále je třeba vyhodnotit trendy v sortimentu, ve výrobcích a v položkách. ER je založeno na moderních metodách category managementu, které se soustředí na omezený počet většího množství kategorií namísto zaměření se na více individuálních produktů. Tyto kategorie výrobků by měly uspokojit potřeby zákazníků a současně zvýšit efektivnost maloobchodu v podobě eliminace duplicitních výrobků. •
Efficient Product Introduction (efektivní zavádění nových výrobků), se týká
zlepšení celého procesu zavádění nových výrobků, na reklamu a jiné propagační akce. Většina potravinářských výrobků při uvádění na trh selhává a nedosáhne významného postavení na trhu. Je nutno tedy ztráty eliminovat a také vypořádat se s řetězcovým efektem, z nichž nejznámější je efekt zesílení, ke kterému vede dlouhá reakce na změny v poptávce, kdy dlouhá doba reakce způsobuje, že plánované činnosti jsou vytěsňovány neplánovanými, a tak se doba reakce dále prodlužuje. Nutné je tedy co nejpružněji reagovat změny v poptávce a pracovat s informacemi. •
Efficient Promotion (efektivní propagace), která má odstranit neefektivnost v
podpoře prodeje. Ty totiž mohou způsobit nadměrné hromadění zásob. Zaměřuje se také na postupy, jejichž efekty se nemusí dostat až ke konečnému zákazníkovi a ovlivnit tak zákazníkovo rozhodnutí o prodeji. Zde je nutné provést analýzu propagačních akcí, porovnat ekonomické ukazatele jak na začátku, tak na konci akce; dále zjistit efekty propagačních zaměřených přímo na spotřebitele, tj. jmenovat odpovědné osoby, stanovit plán, rozpočet a určit cíle dané akce. Propagační akce musejí probíhat jen do doby, kdy přinášejí maximální efekt, jinak se míjejí účinkem.
2.5 Výhody ECR ECR by měl tzv. win-win-win proces. Znamená to, že by měl přinést výhody všem zúčastněným- výrobcům, dodavatelům, obchodníkům i zákazníkům.
28
Obr. 6, ECR jako win-win-win proces, zdroj: www.globalscorecard.net
Zde je výčet některých z výhod: •
bezproblémový odbyt zboží pro výrobce, zefektivnění výroby, možnost lepšího
plánování výroby, •
obstarání zboží pro obchodníka kdykoliv je požadováno,
•
vyloučení případů, kdy zboží není na skladě či na prodejně díky rychlému přenosu
důležitých informací mezi výrobcem a maloobchodem, •
zefektivnění vzájemné výměny zboží mezi dodavateli a odběrateli díky společným
dohodám, •
snížení množství neprodaného zboží- díky tomu, že zboží putuje řetězcem
rychleji, může být zákazníkům déle nabízeno •
zvýšení prodejních ploch na úkor skladových
•
vyřazení neprodejných výrobků a snížení objemu vráceného a reklamovaného
zboží díky úzké synchronizaci mezi nabídkou a poptávkou •
snížení stavu zásob, odstranění nadbytečných zásob, nadbytečného přebalování,
přemisťování a dohledávání položek, •
rychlejší oběh zboží,
•
snížení objemu manuální práce při zadávání dat do faktur,
•
zvýšení přesnosti údajů v interních systémech,
•
redukce archivačních zdrojů,
29
•
úspora času a pracovních sil,
•
zjednodušení procesu objednávání a tím také zvýšení kvality objednávek,
•
odstranění duplicitních vazeb a zdvojené manipulace, což vede souhrnně
k lepšímu využití času a vyšší efektivitě, •
odstranění bariér, které mohou existovat jak uvnitř společnosti, tak mezi
jednotlivými obchodními partnery (viz obr. 7),
Obr. 7, Bariéry uvnitř řetězce, zdroj: www.globalscorecard.net
•
snížení nákladů celé distribuční sítě, podle některých odborných studií lze ušetřit
náklady ve výši několika procent, •
odstranění nákladů, které nepřinášejí přidanou hodnotu,
•
snížení provozních nákladů na straně obchodníka, úspora logistických nákladů,
administrativních nákladů, nákladů na udržování zásob a na manipulaci s nimi pomocí použití nových distribučních systémů, •
zaměření se na zákazníka a na spolupráci v rámci organizace a s jednotlivými
články řetězce, •
nižší ceny a kvalitnější zboží pro konečné spotřebitele,
•
poskytnutí služeb, které zákazník opravdu chce,
Doktor Seifert přednášející na Harvard Business School shrnul přínosy ECR podle přínosů jednotlivým článků řetězce tak, jak ukazuje následující obrázek:
30
SPOTŘEBITELÉ
OBCHODNÍCI
DODAVATELÉ
•uspokojení pot řeb zákazníka
•snížení úrovně zásob
•lepší využití výrobní kapacity
•pohodlné a výhodné nakupování
•nižší úroveň investovaného kapitálu
•pokles stavu zásob
•eliminace případů chybějícího zboží na prodejně •novinky a inovace ---> nižší náklady
---> vyšší spokojenost
---> nižší náklady
•sort iment orientovaný na zákazníka
•zvýšení kvalit y zboží
•vyšší stupeň loajality
•zvýšení loajality ke značce
---> vyšší výnos
---> vyšší výnos
Obr. 8, Dr. Seifert. Marketingseminar, HBS, Zdroj: http://hbswk.hbs.edu/archive/2837.html
2.6 ECR Global Scorecard Pro vyhodnocení výsledků dosahovaných při zavedení ECR byla vytvořena ve spolupráci ECR Europe, Global Commerce Initiative (GCI) a IBM tzv. Global Scorecard. Je to nástroj, který umožňuje vyhodnocení dosažených výsledků po zavedení ECR ve společnosti. Zároveň tento nástroj pomáhá určit oblasti, ve kterých by mělo být dosaženo lepších výsledků a vyhodnotit příležitosti, které by ke zlepšení mohly přispět. Měla by pomoci při pochopení technologie ECR, při možnostech jejího zavedení a také s výčtem výhod, které ECR může mít pro podnik. Pro posouzení úspěšnosti se používají klíčové ukazatele výkonnosti (Key Performance Indicators, KPI), jako např. roční tempo růstu, úroveň služeb dodavatele, včasnost dodávek, dostupnost zboží na prodejně, distribuční náklady jako procento prodeje, míra dokonalé objednávky atd. Po zadání údajů do Global Scorecard databáze je možno vyhodnotit KPI porovnáním KPI ostatních společností. Global Scorecard také umožňuje převod dat do vlastního systému a jejich další analýzu. Global Scorecard má 3 formy- tzv. entry level scorecard, která určená pro malé podniky začínající s ECR; Intermediate Level Scorecard pro střední podniky s určitými zkušenostmi s ECR; a Full Scorecard pro nadnárodní společnosti pracující s ECR ve velké
31
míře. Rozhodnutí maloobchodníků o zvolené formě Scorecard závisí na velikosti výrobce, na rozsahu spolupráce mezi obchodními partnery a na zkušenostech výrobce s ECR. Jednotlivé Scorecards mají svá omezení, například full scorecard může použít pouze se 20 dodavateli. Pro
možnost
srovnání
s dodavateli
a
obchodníky
podnikající
v sektoru
rychloobrátkového zboží funguje databáze Global Scorecard, ve které jsou uloženy informace o společnostech spolu s hodnoceními týkající se úrovně adaptace ECR a ukazateli ekonomické výkonnosti dosažené po implementaci ECR. Databázi spravuje IBM. Data se získávají především online přes www stránky Global Scorecard prostřednictvím anket a dotazníků.
Na následujícím obrázku jsou vidět oblasti, na které se zaměřuje Global Scorecardpoptávková strana, tzv. Enablers, nabídková strana a tzv. Integrators. Všechny jsou zároveň součástí ECR.
Obr. 9, Koncepty ECR v rámci Global Scorecard, zdroj: www.globalscorecard.net
Poptávková strana zahrnuje vše, co se vztahuje k poptávce po zboží a službách:
32
Obr. 10, Poptávková strana, zdroj: www.globalscorecard.net
Enablers se týkají sběru a vyhodnocení dat a informací, identifikace výrobků, které jsou nutné k dokonalé spolupráci mezi partnery a bezproblémovému toku zboží. Důležité jsou především EDI, datové sklady, ABC analýzy.
Obr. 11,Vyhodnocení dat, zdroj: www.globalscorecard.net
33
Nabídková strana zahrnuje několik konceptů, z nichž každý se týká jiného aspektu v oblasti efektivního a rychlého doplňování a toku zboží v celém dodavatelském řetězci. Klíčovými prvky je skvělá operativa, spolehlivé zásobování, nabídka řízená poptávkou na základě vzájemné spolupráce.
Obr. 12, Nabídková strana, zdroj: www.globalscorecard.net
Poslední částí jsou tzv. Integrators, což jsou nově přidané koncepty do Global Scorecard. Týkají se spolupráce v oblasti plánování, předpovědi a zásobování a také oblasti ebusinessu. Společnosti by měly zdokonalovat spolupráci v rámci řetězce vzájemným poskytováním informací. Další příležitostí je vytvoření veřejného elektronického tržiště, které přináší nové možnosti do oblasti prodeje a nákupu.
Obr. 13 Obr. 13, Integrators, zdroj: www.globalscorecard.net
34
3 ECR V PRAXI
3.1 Svět Na celosvětové úrovni vznikla organizace Global Commerce Initiative (GCI), která byla založena v roce 1999 výrobci, maloobchodníky a konzultanty s cílem zlepšit výkon dodavatelského řetězce na mezinárodní úrovni v oblasti spotřebního zboží prostřednictvím spolupráce a implementace globálně doporučených standardů. Mezi členy na straně obchodníků patří např. Metro Group, Royal Ahold, Tesco, Target; na straně výrobců např. Henkel, Johnson&Johnson, Kraft Foods, L’Oreal, Unilever. GCI úzce spolupracuje s národními ECR iniciativami, Voluntary Industry Commerce Solutions Association (VICS), se šesti obchodními asociacemi (Association for Automatic Identification and Mobility- AIM, The Food Business Forum- CIES, Grocery Manufacturers of America- GMA, Food Marketing Institute- FMI, National Association of Chain Drug stores- NACDS, Retail Industry Leaders Association- RILA) a GS1, které dohromady sdružují přes milión obchodních a výrobních společností podnikajících v sektoru rychloobrátkového zboží z celého světa. Jednou z činností v oblasti ECR byla spoluúčast na vytvoření Global Scorecard (viz výše kapitola 2.6 ECR Global Scorecard). Organizační struktura GCI je uvedena v příloze pod číslem 8.
3.2 USA Pro srovnání s Evropou bych ráda stručně uvedla, jaká byla a je situace ECR ve Spojených státech amerických. Za otce ECR nejen v USA, ale na celém světě je považován obchodní řetězec WalMart, který ECR zavedl již koncem 80. let. Mezi hlavní důvody zavedení patřil negativní vývoj celé ekonomiky, tj. recese ve Spojených státech a s tím spojený pokles spotřeby a výdajů domácností. Za druhé to byla také stále rostoucí konkurence na trhu. Jediným řešením pro Wal-Mart se jevila spolupráce s dodavateli v oblasti Category Managementu a v oblasti komplexní logistiky. ECR přineslo Wal-Martu konkurenční výhodu v podobě rychlejšího růstu a nižších cen ve srovnání s konkurencí.
35
Po roce 1992 si i ostatní potravinářské řetězce uvědomily, že budou muset postupovat podobně jako Wal-Mart. Například americký K-Mart dosáhl zavedením této metody v roce 1992 pro svých téměř 2.500 supermarketů ve spolupráci s více než dvěma sty dodavateli snížení zásob o 20 % při současném nárůstu prodeje o 15 % . Nejčastějším způsobem distribuce v potravinářském průmyslu ve Spojených státech jsou distribuční centra. Přibližně 35% potravinových řetězců využívá tento způsob, včetně lídrů na trhu- Kroger, Albertson, Wal-Mart, Safeway, Hold. Výdaje na práci jako podílu na prodeji jsou o 0,9 % nižší než v klasických distribučních článcích výrobce- velkoobchodmaloobchod, nepracovní výdaje jsou o 1,3% nižší. V roce 1997 průzkum ECR Industry Benchmarking zjistil, že vedoucí společnosti dosáhly zavedení 1/3 všech klíčových postupů ECR. Již v roce 1998 se očekávalo, že ECR bude ovlivňovat až 30% celého odvětví. Na většině konceptech ECR se pracovalo již koncem 70., v 80. a počátkem 90. let, kdy hlavními body byly U.P.C. (Universal Product Code, čárový kód ve Spojených státech) a skenování. Hospodářská recese s deflací a změny v potravinářském průmyslu (mimo jiné například vznik obřích nákupních center, zvýšení počtu výrobků) měly za následek vznik dalších komponent ECR a rozšíření ECR do jiných potravinářských i nepotravinářských řetězců.
3.2.1 Průzkum GMI a IBM V roce 2005 byl ve spolupráci asociace Grocery Manufacturers Association (GMI) a IBM Business Consulting Services proveden průzkum v oblasti logistiky, jehož se zúčastnilo 32 výrobců rychloobrátkového zboží, mezi nimi například Procter& Gamble, Nestlé a PepsiCo Bevarages and food. Většina zúčastněných výrobců pracuje s ECR a proto lze říci, že výsledky tohoto průzkumu jsou ovlivněny právě používáním technologie ECR. Jedním z hlavních přínosů byl pokles nákladů na logistiku vyjádřených jako procento celkových nákladů, a to ze 7,4% v roce 2002 na 6,9% v roce 2004. Úspěšnost v včasných dodávek zboží do prodejen se zvýšila na 92,5%, včasné dodání ke konečnému zákazníkovi se ale pohybuje jen okolo 79%. Pro přehled uvádím některé z výsledků uskutečněného průzkumu.
36
První graf ukazuje, jaké cíle mají výrobci potravin a jiného spotřebního zboží. Především je to snížení logistických nákladů, naopak nejméně výrobních podniků se soustředí na snížení doby dodání.
Snížení logistických nákladů Lepší komunikace se zákazníkem Účelnější využití provozního kapitálu Snížení doby dodání Ostatní
Procento Obr. 14, Cíle v oblasti logistiky zúčastněných společností, zdroj: www.gmabrands.com
Další obrázek ukazuje konkrétnější pohled na logistické náklady. Je patrné, že nejvyšší logistické náklady tvoří mimopodniková doprava.
Mimopodniková doprava Top management Speciální balení Operace v distribučních centrech Doprava mezi jednotlivými články řetězce
Obr. 15, Logistické náklady, zdroj: www.gmabrands.com
Následující graf znázorňuje, jak se změnil časový úsek od objednání zboží po jeho doručení do prodejen. Dnes je to okolo 3 dní, ale odhaduje se, že v budoucnu by se měl celý cyklus zkrátit na pouhé dva dny.
37
Počet dní Obr. 16, Doba vyřízení objednávky, zdroj: www.gmabrands.com
Dále vidíme, jaké koncepty ECR jsou u zúčastněných výrobců zaváděny.
Obr. 17, Koncepty ECR zaváděné u výrobců, zdroj: www.gmabrands.com
Další obrázek ukazuje, jak v těchto konceptech bylo dosahováno logistických cílů:
38
Bylo také zjištěno, že většina z dotázaných společností se snaží spolupracovat se svými dodavateli více než kdy předtím. Vzájemně si vyměňují informace o prodejích, předpovědích, zásobách a reklamních akcích.
3.3 Evropa Do Evropy se moderní logistické technologie dostaly v 90. letech, kdy byl ekonomický vývoj podobný jako v USA v letech 80. a projevoval se tedy recesí a deflací. Impulsem pro uplatnění nových logistických technologií byla také touha amerických investorů zopakovat úspěch i ve svých evropských dceřiných společnostech. Podle studie, kterou provedl doktor Seifert, je ECR v Evropě stále ve fázi vývoje. I když většina oslovených manažerů a expertů na ECR považuje Category Management za velmi důležitou součást ECR, spolupráce mezi dodavateli a obchodníky, na které je ECR založeno, nefunguje v takovém rozsahu, v jakém by měla. Většinou namísto vztahů založených na spolupráci, existují mezi jednotlivými partnery konfliktní vztahy. Za podstatnou překážku v úspěšném vývoji ECR v Evropě Seifert považuje vzájemnou nedůvěru mezi dodavateli a obchodníky.
39
Nicméně v některých zemích byly úspory ze zavedení ECR vyčísleny až na 7,3% prodejních cen v maloobchodě. U podniků, které ECR zavedly, se úspory pohybují okolo 5,3%, což je dvakrát více než u těch, které se ECR chystaly zavést. Jak uvidíme dále, i mezi evropskými společnostmi lze sledovat velký pokrok s implementací ECR.
3.3.1 Průzkum společnosti Bowersox z let 1992- 1997 Jednou z prvních studií zabývajících se ECR a jeho vlivy na podniky byla studie, kterou pro obchodní tisk uskutečnila společnost Bowersox v roce 1999. Byla zveřejněná v časopise Journal of Business Logistics a porovnávala roční výsledky 29 maloobchodních řetězců od roku 1992 (tedy před ECR) do roku 1997. Na rozdíl od ostatních studií prováděných zastánci ECR, měla tato studie ukázat nejen pozitivní změny v nejrůznějších ukazatelích týkajících se podniků ze sféry rychloobrátkového zboží. Výsledky by se daly shrnout následovně:
•
poměr průměrných tržeb k průměrným zásobám se nepatrně snížil,
•
denní zásoby se zvýšily,
•
oběh hotovosti se snížil o 5 procent,
•
čistý zisk se zvýšil o 22 procent,
•
celkový obrat se snížil o 10%,
•
návratnost investic se zvýšila o 7%.
Z této studie vyplývá, že větší zisky jsou pravděpodobně výsledkem nákupních metod (vyšší objem nákupů, který vede k většímu objemu peněz) spíše než zásluhou efektivnosti v operativě. Průzkum naznačil, že existuje velká nesrovnalost mezi propagátory a obhájci ECR a mezi samotnými maloobchodními společnostmi, které se rozhodli ECR implementovat. Výzkum měl především ukázat, zda u maloobchodníků, kteří přešli na ECR došlo ke zlepšení určitých ekonomických ukazatelů (finančních a operativních) ve srovnání s těmi, kteří se pro ECR nerozhodli. Toto srovnání pomůže vyvarovat se zahrnutí vnějších vlivů jako jsou změny v ekonomice země, poptávka zákazníků, vládní zásahy atd., které mohou mít značný vliv na ekonomické ukazatele jednotlivých firem. Znamená to tedy, že pokud pozorujeme zlepšení určitého ukazatele např. o 2 procentní body u firem, které implementovaly ECR, na první pohled by se mohlo zdát, že ECR mělo pozitivní vliv na jejich
40
výsledky. Pokud však dvouprocentní růst zaznamenají i společnosti, které strategii ECR neadoptovaly, přináší to zcela jiný závěr. Některé z větších maloobchodních společností musely být z průzkumu vyloučeny, protože jejich data nebyla kompletní nebo proto, že velký podíl z jejich tržeb tvořily jiné než maloobchodní transakce. Průzkum proběhl písemně, ředitelům 29ti společností byl zaslán dotazník s otevřenými otázkami týkající se přechodu na ECR, roku zavedení, výsledků k určitému datu a ostatních komentářů k tématu. 25 společností nakonec poskytlo relevantní a použitelné informace. Zúčastněné firmy byly rozděleny do 2 skupin- na ty, které ECR implementovaly (před rokem 1995), těch bylo 13, a na ty ostatní, těch o jednu méně, tedy 12. Výsledky mohou být do jisté míry nespravedlivé vzhledem k tomu, že na všechny společnosti bylo pohlíženo stejně, tj. bez ohledu na to, jak dlouho již s ECR pracují, nebo které ze základních pilířů ECR (Efficient Promotion, Assortment atd.) implementovaly a které ne. Je to z toho důvodu, že nebylo možné na základě získaných informací tato hlediska porovnat. Výsledky jsou tedy zjednodušením reality, ale závěry z nich zajisté lze vyvodit.
Zásoby
Jeden z hlavních přínosů ECR by měl být pokles stavu zásob ve vztahu k prodeji. Pro vyčíslení tohoto efektu byly vypočítány ukazatele stavu zásob- obrátka, denní zásoby, poměr zásob k prodeji. Nebyly prokázány žádné podstatné rozdíly mezi oběma skupinami. Nicméně v roce 1997 společnosti s ECR vykázaly statisticky podstatně horší ukazatele než ty bez ECR. Mezi lety 1992-1997 se tedy ukazatel obrátky zásob snížil z 10,2 na 9,7, zatímco u druhé skupiny vzrostl z 11,9 na 12,3. Výsledky byly stejné i pro rok 1998. Zbylé dva ukazateledenní zásoby a poměr zásob k prodejům se pohybovaly přibližně stejně. V roce 1992 se příliš nelišily, ale v roce 1997 byly značně rozdílné. Pro přesnost je nutno dodat, že během let 19921997 ukazatele denních zásob a poměru zásob k tržbám se nepatrně zlepšily v absolutní hodnotě, nicméně relativní vyjádření ukázalo jejich zhoršení.
Obrat hotovosti
Oběh hotovosti by se měl díky ECR zlepšit v případě, že poklesnou zásoby v poměru k tržbám. Dlouhodobé držení hotovosti skrývá nedostatky a neefektivnost, stejně tak příliš velké zásoby mohou skrývat operativní problémy a mohou vézt k nízké kvalitě na straně
41
nabídky a výroby. Mezi lety 1992-1997 se ukazatele u společností s ECR zhoršily z 19,1 na 20,9, zatímco u ostatních se zlepšily z 18,3 na 19,1.
Obrat aktiv
Tento ukazatel indikuje, jak efektivně je používán majetek ve firmě. ECR by mělo mít na tento ukazatel pozitivní efekt v podobě zvýšení podílu obratu aktiv. V roce 1992 se neprojevil podstatný rozdíl mezi oběma skupinami, to samé se zjistilo i v roce 1997. Za zmínku stojí, že zásoby, jako podíl na aktivech, poklesly u společností s ECR. Ostatní podíl aktiv bez zásob, například půdy, vzrostl, což je souladu s agresivní růstovou politikou. Pro podniky, které implementovaly ECR, byly průměrné zásoby v roce 1997 o 23% vyšší než v roce 1992, zatímco celková aktiva vzrostla o 41% za stejnou dobu. Přesto zásoby vyjádřeny jako procentuální podíl na celkových aktivech klesly.
Návratnost investic
Návratnost investic, ukazatel ROA, je ukazatel míry výnosnosti- čím je vyšší, tím je společnost výnosnější. Pro potenciální investory je tento ukazatel velmi důležitý z hlediska posouzení možné výnosnosti vybrané firmy v budoucnosti. Nebyly zjištěny větší rozdíly v ROA v letech 1992, 1997 a 1998.
Rentabilita a hrubý zisk
Rentabilita společnosti (čistý příjem ku čistým tržbám) vyjadřuje, jak efektivně podnik pracuje. Společnost s ECR by měla vykázat vyšší operativní efektivitu díky nižším zásobám a aktivům. Opět se neprokázaly žádné velké rozdíly v tomto ukazateli pro obě skupiny. Procento hrubého zisku je míra rozdílu mezi cenou zaplacenou za dodané výrobky a cenou za ty výrobky, které se prodají konečným zákazníkům (znamená to, že maloobchody uplatňující vysoké marže by měly vysoké procento hrubého zisku). Od zavedení ECR by mělo toto procento klesnout, pokud se nakupuje menší množství za vyšší ceny (předpokládá se, že ceny zákazníkům zůstaly stejné). Fakt, že se neukázala statisticky významná změna (ve skutečnosti procento hrubého zisku nepatrně vzrostlo) v tomto ukazateli ani u jedné ze skupin, může být důsledkem toho, že společnosti, které ECR adaptovaly, nezměnily nákupní strategii během sledovaného období. 42
Shrneme-li tato fakta, dojdeme k závěru, že u společností, které se rozhodly pro ECR došlo ke zhoršení ukazatelů zásob a oběhu peněz vzhledem k ostatním společnostem. Další ukazatele se v porovnání s ostatními maloobchodními firmami ani nezlepšily, ani nezhoršily. Takové výsledky jsou ovšem přesným opakem toho, co obhájci ECR prezentují manažerům obchodních a výrobních firem.
Velikost firmy a tempo růstu
Jak bylo známo na začátku výzkumu, společnosti s ECR byly větší a vykazovaly rychlejší růst než ty, které k ECR nepřistoupily. Z průzkumu vyplývá, že ECR se prosazuje u velkých maloobchodních firem. Za prvé je to proto, že velké firmy mají přístup ke kapitálu, který je potřebný pro požadovaní investice. A za druhé, větší firmy mohou z investic více těžit. Například z přechodu na nový počítačový systém ušetří více maloobchod s vyšším objemem prodeje než menší firma i přesto, že investiční náklady a náklady na provoz jsou stejné. Co se tedy velikosti maloobchodu týče, průměrné tempo růstu bylo statisticky významně vyšší u ECR firem než u ostatních. Problémem může být otázka, zda velikost a tempo růstu firmy ovlivnilo výsledky průzkumu. Proto se zkoumaly různé závislé proměnné (ROA, oběh peněz, obrátka zásob atd.) a několik nezávislých proměnných (růst prodeje, výše aktiv, růstu aktiv). Dva statisticky významné vztahy stojí za zmínku. 1) velikost (měřená podle celkových aktiv) rostla společně s procentem hrubého zisku a rentabilitou. To nabádá k tomu, že potravinářské řetězce mohou dosáhnout nižších cen od dodavatelů než menší maloobchodníci a poskytuje to také příležitost a motivaci pro růst. Z dat, která jsou k dispozici, není možné určit, proč větší maloobchody získají nižší ceny prostřednictvím vyjednávaní. Na druhé straně zdánlivě nižší ceny mohou odrážet skutečnou operativní účinnost jako jsou slevy v dopravě díky velikosti zásilky. Dodavatelé mohou snížit ceny velkým maloobchodům s EDI a podobnými systémy kvůli vysokým úsporám. Zde tedy nižší ceny mohou odrážet skutečné úspory ve zdrojích v podobě používání efektivnější technologie velkými firmami. Co se tohoto průzkumu týče, není důvod se domnívat, že rozdíly ve velikosti maloobchodních firem by nějakým způsobem znehodnotily výsledky průzkumu. Velikost firem se nejeví jako důležitá pro závěry tohoto výzkumu. 2) Druhý vztah zahrnuje růst prodejů, který je nepřímo úměrný k míře produktivity zásob a k obrátce zásob. Tento vztah poukazuje na skutečnost, že novým prodejnám může trvat více než jeden rok, než se dostanou na žádoucí úroveň vše prodeje. 43
V průzkumu se objevily také 3 maloobchodní společnosti s ECR, které velmi rychle během sledovaných let rostly a zároveň vykázaly lepší oběh peněz, lepší produktivitu zásob a vyšší hrubý zisk. Jinak řečeno, vysoký růst není příčinou nízké obrátky zásob.
Shrnutí
Je třeba brát v úvahu, že tohoto průzkumu se zúčastnilo jen několik málo firem, že se zkoumaly pouze některé ukazatele, chyběla náhodná kontrola výsledků, ukázala se neschopnost změřit stupeň pokročilosti ECR, vyskytly se potenciální problémy s mírami vzhledem k agregaci finančních ukazatelů. Z těchto důvodů mohou být výsledky spíše pokusné, ale i tak je lze použít a za zmínku stojí šest závěrů. Většina maloobchodních společností, která zavedla ECR, nevykazovala pozitivní změny v ukazatelích, které by se po implementaci ECR měly zlepšit, jak je uvádějí zastánci ECR. Produktivita zásob, produktivita aktiv a oběh hotovosti se ve srovnání s druhou skupinou bez ECR zhoršily. Tento výsledek mohl v minulosti pomoci vysvětlit různé pohledy na tuto problematiku- těch, kteří věří, že ECR je přínosné pro maloobchody, a ostatních, kteří hledali přínosy u firem, ale nemohli je najít. Procento hrubého zisku vzrostlo u společností s ECR během sledovaného období. Maloobchody mohly zvýšit své nákupy, což by znehodnotilo nebo omezilo přínosy ECR plynoucí z poklesu zásob a zrychlení oběhu hotovosti. Tento závěr byl v souladu s některými komentáři výkonných pracovníků z oboru a mohl pomoci vysvětlit, proč společnosti s ECR vykazují nižší efektivitu zásob a oběhu hotovosti. Společnosti s ECR rostly rychleji než ostatní. To by opět mohlo vysvětlit již zmíněnou nižší efektivitu zásob a oběhu hotovosti. Novým prodejním jednotkám většinou trvá více než rok, než podíly zásob na prodejích dosáhnout stejné výše jako u již zavedených obchodů. Tři ze společností s ECR vykázaly lepší produktivitu zásob a oběhu peněz i přes rychlý růst a vyšší hrubý zisk. Vyskytly se ale také společnosti, které nerostly rychle, ale zároveň jejich produktivita zásob i oběhu peněz byl horší. Vliv růstu prodeje a hrubého zisku na zásoby a oběh hotovosti tedy není jasný. Dalo by se to vysvětlit i tak, že úspěch v implementaci se projeví u lepších výsledků, jedná se o to, jak dalece bylo ECR implementováno, které ze strategií byly adoptovány (například Efficient Promotion se vyskytovalo v podnicích jen velmi zřídka). Hrubý zisk a čistý zisk jsou přímo úměrné velikosti firem, což znamená, že čím větší je společnost, tím nižších cen může dosáhnout u dodavatele. Tento fenomén by mohl podnítit 44
fúze obchodníků a zostřit konkurenční podmínky a znemožnit menším maloobchodům konkurovat cenou. Na druhou stranu to ale přineslo výzvu těmto menším společnostem a donutilo je to najít jinou cestu k tomu, jak uspokojit zákazníky. K ECR přešlo více velkých maloobchodních společností než menších obchodníků. To mohlo mít negativní dopad například na možnost získání kapitálu nebo informačních technologií.
3.3.2 ECR Europe
3.3.2.1 O ECR Europe V Evropě byla zavedena iniciativa ECR Europe, která je spojena s národními ECR iniciativami, mezi než patří i Česko-slovenská ECR. ECR Europe je obchodní a průmyslový subjekt, který svou činnost zahájil v roce 1994. Sídlí v Bruselu. ECR Europe organizuje každý rok projekty, na kterých se zúčastněné společnosti z celé Evropy mohou dovědět něco více o vzájemné spolupráci nebo prohloubit své znalosti. Výsledky těchto projektů jsou publikovány a poskytnuty veřejnosti v publikacích ECR Europe a na každoročních konferencích pořádaných ECR Europe, kterých se účastní top manageři z celého světa. Účastnit se na projektech na evropské a národní úrovni mohou velké i malé společnosti sektoru rychloobrátkového spotřebního zboží, tj. maloobchodních a velkoobchodní firmy, výrobci, dodavatelé, prodejci a poskytovatelé logistických služeb. Mezi dokončené projekty ECR Europe patří Efficient Product
Introduction, Efficient Promotion, Efficient
Replenishment and EDI, Unit Loads, Transport Optimisation atd.
ECR Europe se řídí heslem: „Pracujme společně, abychom mohli lépe, rychleji a levněji uspokojit přání a požadavky zákazníka.“13 Cílem ECR Europe je vytvořit operační rámec, na základě kterého obě spolupracující strany implementují tzv. ECR Practice. Je to soubor zásad, kterými by se obě strany měly řídit, aby přechod k ECR byl úspěšný. ECR Practice se skládá z pěti doporučení. V rámci vytváření poptávky se po obchodních partnerech požaduje analýza spotřebitelských dat pro pochopení cíle, na který je třeba se v oblasti marketingu zaměřit. Dalším požadavkem je dodávat relevantní výrobky a poskytovat služby s nízkými náklady tak, aby zákazníkovi přinesly přidanou hodnotu, definovat klíčové 13
ECR Europe, www.ecr.net
45
ukazatele výkonnosti týkající se spotřeby, trhu, produktivity a financí, a výsledky poměřovat s určenými cíli. Druhou části ECR Practice je efektivní řízení dodavatelského řetězce. Partneři by se měli řídit zásadami a protokoly doporučenými iniciativou ECR Europe, měli by definovat cíle a postupy pro optimalizaci plánování výroby, předpovědi, doplňování zásob a vnitropodnikovou logistiku, měli by plynulým tokem zboží zajistit, aby poptávka zákazníka byla vždy uspokojena. Měli by se snažit o elektronickou výměnu dokumentů (objednávek a faktur), definovat cíle a postupy pro optimalizaci dodávek zboží do prodejen, aplikovat všeobecně schválenou metodu pro vyhodnocení změn v nákladech a přínosech při změnách v dodavatelském řetězci, rozdělit si mezi sebe přínosy a rizika vyplývající z výstavby dodavatelského řetězce, a opět definovat klíčové ukazatele, které umožní měřit výše uvedené cíle. Třetí skupinou požadavků a doporučení je rozhodování na základě informací, kdy je nutné si navzájem vyměňovat informace potřebné k určitému obchodnímu rozhodnutí, dále zajistit, aby všechny důležité informace byly mezi partnery co nejrychleji a s nejnižšími náklady získány a navzájem vyměněny, a v neposlední řadě i zde stanovit kritéria, podle kterých by jednotlivé cíle mohly být posuzovány a jejich dosahování měřeno. Doporučení ve čtvrtém bodě se týkají postupu při zavádění ECR. Očekává se, že oba partneři budou informovat o výhodách a nutnosti zavedení ECR všechny zaměstnance své, poskytnou své nejlepší zdroje, budou investovat do Supply Chain Managementu, zapojí ECR Practice do obchodní dohody, ne však do obchodních podmínek a stanoví kritéria umožňující měření cílů. Posledním bodem je respektování soutěžního práva. Zde se zdůrazňuje, že ECR nesmí omezit konkurenci mezi dodavateli, žádná informace nesmí být sdělena konkurujícímu dodavateli, v obchodních podmínkách nesmí být omezeno právo obou z partnerů stanovit ceny, vybrat si obchodního partnera, rozhodovat o sortimentu a jakýmkoliv způsobem ovládat prodej spotřebiteli nebo jinému zákazníkovi.
Členy výkonného výboru ECR Europe jsou předsedové představenstva, generální ředitelé a top manažeři členských společností podnikajících v oblasti potravinového a ostatního spotřebního zboží jak na straně maloobchodníků, tak na straně výrobců. Předsedou za maloobchodníky je momentálně Hans-Joachim Körber, generální ředitel Metro Group, a za dodavatele to je Antony Ruys, bývalý předseda představenstva ve společnosti Heineken. Dále
46
má výkonná rada 23 členů. Obrázek ukazující organizační struktura ECR Europe je na obrázku v příloze pod číslem 9. Iniciativu ECR Europe sponzorují 4 asociace- AIM (Evropská asociace značek), CIES (Mezinárodní organizace pro obchod s potravinami), EuroCommerce (Asociace zaměřující se na velkoobchod, maloobchod a mezinárodní obchod), a již zmíněná GS1 International. Na projektech se také spolupodílí několik konzultantských společností, mezi nimi například Accenture, AT Kearney, Cap Gemini Ernst and Young, Deloitte Consulting, IBM Business Consulting Services, KPMG atd. Existuje také Akademická spolupráce ECR s cílem sladit akademické myšlení s potřebami obchodních řetězců v oblasti spotřebního zboží týkající se dodavatelského řetězce a poptávky zákazníků. Tato organizace poskytuje speciální tréninkové programy v oblasti progresivního managementu pro všechny zájemce o oblast spotřebního zboží. Poskytuje služby pro studenty, pracovníky v oboru i vysokoškolské učitele. Pro studenty jsou pořádány online konference, které nabízejí možnost diskuze na téma ECR, dobrou příležitostí jsou také stáže.
3.3.2.1 Konference ECR Europe
Každoročně se konají konference ECR, na kterých vystupují se svými zkušenostmi manažeři a ředitelé podnikající v maloobchodě a výrobě. Jsou zde také prezentovány studie, které mají za úkol seznámit ostatní zúčastněné a veřejnost o dosahovaných výsledcích v ECR. Pro přehled uvedu informace o těch konferencích, které přinesly zajímavé a důležité poznatky o ER v evropských podnicích.
1996, konference v Ženevě:
První konference se konala roku 1996 v Ženevě a tím bylo nastartováno evropské ECR hnutí. Bylo zde zdůrazněno, že je třeba nepřeceňovat veškeré pozitivní výsledky, která se od ECR očekávají. Zavedení ECR je dlouhý proces, který by měl být nastartován co nejdříve a na jeho zlepšení by se mělo neustále pracovat, protože „vždy se najde něco, čím je třeba se dále zabývat“14. K nastartování celého procesu ECR bylo vybráno ER (Efficient 14
Jan Andream, místopředseda ECR Europe, generální ředitel holandského obchodního řetězce Albert Heijn, na 1.konferenci ECR Europe v Ženevě v roce 1996, http://conference.ecrnet.org
47
Replenishment), jako jedna ze 4 efektivních strategií ECR, která nejméně ohrožovala spolupráci mezi jednotlivými články řetězců. Již v roce 1995 byl proveden výzkum konzultantskou společností Kurt Salmon Associates (KSA), jehož výsledky byly prezentovány na této konferenci. Zjistilo se, že 25% maloobchodníků a 41% výrobců zcela vůbec neplánuje začít s implementací ECR. Člen představenstva německé maloobchodní společnosti Asko varoval zúčastněné, že většina společností zcela podcenila čas, úsilí a zdroje nutné k dosažení cílů, které má ECR přinést. Dodal, že většina společností se musí vyrovnat s podstatným nedostatkem znalostí a dovedností vyžadovaných samotným ECR. A to především v oblasti využití moderních informačních technologií.
Na základě analýzy bylo zjištěno, že ECR může ušetřit 5,7% nákladů v potravinářském průmyslu, z toho 4,8% připadá na snížení operativních nákladů, 0,9% na náklady zásob, dohromady to představuje až 33 miliard dolarů Pro srovnání v USA by se díky ECR ušetřilo nejméně 30 miliard dolarů, což představuje 8-9% celkové hodnoty tržeb
1997, konference v Amsterodamu
Na druhé konferenci v roce 1997 v Amsterodamu jeden z partnerů firmy Accenture Richard Hill vyjádřil nutnost posunu od „světa reeingeneeringu a rekonfigurace, kdy cílem je snižování nákladů, ke světu, kdy inovace se stávají klíčem k růstu, ke zlepšení spokojenosti zákazníků“. Zjednodušeně řečeno, mělo by dojít k přeorientování z produktu na zákazníka. Na základě jeho průzkumu mezi různými společnostmi podnikajícími v sektoru spotřebního zboží konstatoval, že „příliš velký důraz je v rámci vzájemné spolupráce kladen na růst efektivnosti a redukci nákladů, zatímco snaze o vyšší spokojenost zákazníků není věnováno moc pozornosti.“ Účastníci zde prosazovali hlavně poptávkovou stranu ECR se zaměřením na category management. Viceprezident firmy Johnson & Johnson Enrico Toja zde varoval společnosti, že ty, které se opozdí v rozvoji poptávkové strany konceptu ECR, v novém tisíciletí budou na straně poražených. Podle něj nelze jen čekat a inspirovat se zkušenostmi ostatních. „Implementace Category Managementu je dlouhá a mnohdy bolestivá cesta, pokud začnete nyní, rány mohou být do 2 let vyléčeny.“
48
Analýza z předchozího roku byla přepracována a bylo zjištěno, že ECR může ušetřit 6,1% nákladů v potravinářském průmyslu, z toho o 5,2% by mohly klesnout operativních nákladů, 0,9% náklady zásob.
1998, konference v Hamburgu
Category Managementem se zabývala i konference v roce 1998 v Hamburgu. Díky zlepšení podpory prodeje by se mohlo ušetřit až 3,6 miliard ECU (0,8% hodnoty trhu potravin). Wal-Mart zaznamenal pokles čistého pracovního kapitálu v hodnotě 2,6 miliard dolarů a pokles stavu zásob o více než 50% díky zákaznicky orientované spolupráci s dodavateli,
V roce 1999 se konala konference v Paříži, o rok později v Turíně, v roce 2001 v Glasgow a následně ve španělské Barceloně.
Konference v Paříži poprvé dostala své jméno Consumer Value (Spotřebitelská hodnota). Byla zaměřena hlavně na Efficient Product Introduction. Účastníkům bylo doporučeno zapomenout na rozdíl mezi nabídkou a poptávkou, a naopak měli za úkol dívat se na ECR jako na integrovaný celek z hlediska poskytnutí hodnoty zákazníkovi. Pozornost byla věnována pocitům, emocionálním reakcím a přístupu lidí napříč dodavatelského řetězce. Konference v Turíně jako 1. konference nového tisíciletí byla nazvána Byla zde představena nová témata jako online obchodování, hnací motory a brzdy rozvoje nových článků v řetězci, a také Global Commerce Initiative. V Glasgow se probíral způsob, jak dosáhnout snížení nákladů, jak zajistit stejnou kvalitu výrobků nezávisle na tom, kde se výrobky vyrábějí. Vyjádřil se zde mimo jiné i ekonomický odborník a profesor Dundee univerzity o tom, že ECR by se mělo opírat o potřeby a přání zákazníků, ne o zisk jako nyní.
2003, konference v Berlíně
Na této konferenci se sešlo okolo 3000 maloobchodníků a výrobců. Diskutovalo se o tom, jaké změny vzájemná spolupráce mezi dodavateli a maloobchody přinesl rok od ukončení poslední konference. Jedním z citlivých témat byla hrozba diskontních prodejen především v Německu, kde tyto prodejny, které se snaží konkurovat podstatně nižšími cenami 49
než běžné hypermarkety a supermarkety, zaznamenaly růst prodeje o 54% během posledních deseti let, prodeje supermarketů rostly zhruba o 20% méně, u ostatních prodejních jednotek to bylo dokonce o 41% méně. Podle zástupců velkých maloobchodních řetězců je jediným řešením růst produktivity využitím skrytých rezerv v dodavatelských řetězcích, nepomůže zaměřit se na pokles cen. To by naopak mohlo vést k dlouhodobému poklesu v objemech prodejů. Hovořilo se zde o tom, že je nutné orientovat se na inovace a kvalitu zboží a poskytovaných služeb. Druhým hlavním problémem, který se zde řešil, byla nutnost zaměření se na řízení poptávky, nikoliv na nabídkovou stranu ECR, s tím související porozumění zákazníkům a technologie, které nashromážděné informace o nakupujících umí vyhodnotit. Hlavní pozornost byla věnována automatické identifikaci na bázi RFID a zavedení označení spotřebních i distribučních jednotek EPC (Electronic Product Code) kódem. Například Procter and Gamble plánoval přechod na RFID štítky do konce roku 2005. WalMart oznámil, že do roku 2005 chce veškeré své distribuční jednotky z důvodu zjednodušení logistických procesů a možnosti lepšího sledování svých zásilek označit RFID etiketami. Tesco se vyjádřilo, že by chtělo zavést u DVD nosičů RFID systém v kombinaci s inteligentními regály, které umožňují automatickou inventuru zboží. RFID štítky by mělo být ještě do konce roku 2003 vybaveno cennější zboží. Podle některých by RFID mohlo znamenat další revoluci v maloobchodě a to proto, že se jeví jako nejjednodušší a nejúčinnější ochranný prostředek proti krádežím v maloobchodech.
2004, konference v Bruselu
Na této konferenci se opět diskutovalo o zavedení RFID. Maloobchodní řetězec Metro Group oznámila, že ještě v listopadu roku 2004 má na RFID označení palet a beden přejít 20 jeho dodavatelů, v roce 2005 by se mělo rozšířit na dalších 100. Podle Metra by mělo RFID přinést vyšší efektivitu v obchodních procesech a zlepšit dostupnost zboží na prodejních plochách. Dodavatelé pro Metro Group ale velký zájem neprojevují. RFID štítky by totiž museli zaplatit oni. Tesco stejně jako na předešlé konferenci přiznalo, že se chystá taktéž do konce roku 2004 vybavit nejcennější a nejrizikovější zboží, co se krádeží týče, RFID štítky, během roku 2005 by tímto označením měly disponovat všechny položky. Top manažeři se ovšem shodli také na tom, že zavedení čtecích zařízení v prodejních regálech a označení veškerých položek
50
RFID kódem v prodejně bude ještě 5-10 let trvat. Nejvíce RFID prosazují americké maloobchodní řetězce, konkrétně vedoucí na trhu Wal-mart a jeho největší konkurent Target.
2005, konference v Paříži
V roce 2005, kdy se konference opět vrátila do Paříže, tentokrát s názvem, Better Consumer Value (Lepší spotřebitelská hodnota), se diskutovalo o „lidské“ stránce ECR jako o nezbytném prostředku pro úspěch s ECR. Lidská stránka zde byla charakterizována jako „citový kapitál podnikání a zdroj komparativní výhody.“15 Podle Richarda Furlonga, ředitele oddělení lidských zdrojů britského Bird´s Eye Walls je změna podnikové kultury významnou dlouhodobě trvající výzvou, a kulturní rozdíly jsou hlavní příčinou frustrace a nezdaru v implementaci ECR. Důležité je, aby se ECR dostalo do povědomí nejen top managerů, ale všech zaměstnanců. „Technologii již máme. Nyní je potřeba změnit myšlení. Vytvořit si důvěru, společně se učit a vzájemně spolupracovat.“16 Diskuze se týkaly stále přetrvávajících nedostatků v optimalizaci dodavatelského řetězce a v porozumění zákazníkům. Je důležité „komunikovat se zákazníkem i na prodejní ploše“17. Důraz by měl být kladen nikoliv na cenu, ale na co nejlepší a zákazníkem požadovanou nabídku výrobků známých značek. Od první konference konané roku 1995 se mnohé změnilo a úspěchy jsou patrné především v oblasti Category Managementu, systému Cross Docking a elektronické výměny dat (EDI). Tradičně se probíralo také RFID. RFID „změní obchod se spotřebním zbožím během příštích deseti až patnácti let.“18 Především se diskutovalo o tom, kdy dojde k přiblížení pilotních projektů RFID a ke skutečnému nástupu EPC kódů v převážné části distribučního řetězce. Je nutné provést změny v obchodních procesech a investovat milióny EUR. RFID nebude zaváděno stejně rychle u různých sortimentních položek. Je to z důvodů odlišných fyzikálních vlastností, různé hodnoty výrobků, míry rizika krádeže a dostupnosti na prodejní ploše. Okrajově zde padla také zmínka o fúzi dvou B2B internetových tržištích, a to GNX (Global Net Xchange, tady obchodují mimo jiné např. Metro Group nebo Carrefour) a 15
Alois Lindner, generální manažer Henkel Iberova na konferenci v Paříži v roce 2005, http://conference.ecrnet.org 16 Enrico Toja, viceprezident Johnson & Johnson na konferenci v Paříži v roce 2005, http://conference.ecrnet.org 17 Lee Scott, generální ředitel Wal-martu, na konferenci v Paříži v roce 2005, , citovaný na stránkách Konference ECR, http://conference.ecrnet.org 18 Zygmunt Mierdorf, člen představenstva Metro Group, na konferenci v Paříži v roce 2005, citovaný na stránkách Konference ECR, http://conference.ecrnet.org
51
WWRE (World Wide Detail Exchange, kam patří např. Tesco, Hold, Rewe, Edeka). Společně pracují nad internetovým systémem, který by měl usnadnit nákup a komunikaci s dodavateli. Dosud disponovaly obě tržiště navzájem si konkurujícími nebo doplňujícími se aplikacemi. Například Tesco nyní pracuje na komunikačním systému s dodavateli, který by měl pomoci společnému plánování reklamních akcí a podpor prodeje. Po 6 měsíců testuje Tesco plánování podpory prodeje přes internet u zboží impulzivního nákupu (chipsy, sušenky, nealkoholické nápoje) se zhruba sty dodavateli. Metody plánování se opírají o systém Oracle/ Syncra pro CPFR. Přímo na konferenci byla proveden průzkum mezi 300 top managery a odborníky v oboru, kteří se konference zúčastnili. Hlavním úkolem průzkumu bylo získat odpověď na otázku, proč i po 10ti letech, kdy ECR hnutí vypuklo, existuje stále spousta společností, které ECR nezavedlo. Okolo 25% respondentů uvedlo, že úroveň spolupráce v rámci distribučního řetězce se zhoršila, z toho bylo 30% dodavatelů a 15% maloobchodníků. S tvrzením, že 7 z 10 maloobchodníků a dodavatelů nevěnují dostatek času vzájemné diskuzi, souhlasily pouze dodavatelé, ani jeden z obchodníků s tímto nesouhlasil. 90% dotázaných se přiznalo, že se soustředí na ceny více než kdy předtím, více než třetina si myslí, že právě to je jeden z největších problému v tomto odvětví, 70% nemá vhodný rámec ECR k tomu, aby se mohly orientovat na něco jiného než na cenu. Manažeři se shodují, že „mluví o spolupráci, ale ve skutečnosti to nevypadá, že by spolupracovali.“19 a také na tom, že „se stále hovoří o nutnosti orientace na zákazníka a zlepšení komunikace s ním, ale ve skutečnosti všechny zajímá jenom cena“20. Na otázku, jaký ukazatel pokládají za měřítko úspěchu, 12% odpovídá spokojenost zákazníka, 40% tržby a 27% hrubý zisk. Na druhou stranu se ale 42% domnívá, že by to mělo být právě měřítko zákazníka. Během 10ti let stoupl počet firem, které se rozhodly implementovat ECR z 42% na 59% u maloobchodníků a z 22% na 57% u dodavatelů. Existují ale pořád firmy, které jsou k ECR skeptické a mezi těmi, kteří sice ECR zavedly, se najde také mnoho těch, kteří ECR neimplementovaly v plné míře nebo jsou jen na úrovni pilotního projektu. Stejně jako v roce 2003 v Berlíně, se i v Paříži mluvilo o diskontních prodejnách jako nové výzvě a hrozbě ostatním maloobchodním prodejnám. Studie připravená společností Coca-Cola Retailing Research Council Europe’s (CCRRE) zkoumala vliv slev na životaschopnost a budoucnost tradičních supermarketů a byla předložena delegátům ECR 19
Andrew Garden, generální manažer, oddělení zákaznického servisu v Procter&Gamble, konference ECR v Paříži v 2005 20 Andrew Garden, generální manažer, oddělení zákaznického servisu v Procter&Gamble, konference ECR v Paříži v 2005
52
konference právě v Paříži. Téměř polovina nových prodejních jednotek otevíraných po celé Evropě jsou diskontní prodejny. To znamená, že průměrně se otevírají 3,5 diskontních prodejen denně v Evropě.Tyto prodejny dnes zaujímají 15% podíl na trhu, což je asi 30000 prodejních jednotek. A tento sektor, jak říká generální ředitel Spar v Řecku, se neustále rozrůstá. Nebezpečí pro supermarkety spočívá v tom, že jakmile spotřebitel navštíví nebo vezme na vědomí diskontní prodejny, jeho loajalita k běžným supermarketům o 10% poklesne, podle tohoto průzkumu CCRRE, kterého se zúčastnilo 10000 nakupujících z Velké Británie, Francie, Německa, Itálie a Polska, jež pro CCRRE provedla McKinsey. Zákazníci, kteří nenavštěvují diskontní prodejny, utratí v tradičních supermarketech 62% svých výdajů na potraviny a ostatní spotřební zboží, ti, kteří pravidelně nakupují i v diskontních prodejnách, utratí jen 59%. Nicméně nejen diskontní prodejny jsou oceňovány kvůli poskytované hodnotě, kterou přinášejí zákazníkům. Myslí si to jen zákazníci ve Francii a Polsku; ve Velké Británii a Německu považují za přínosce nejvyšší hodnoty hypermarkety, v Itálii supermarkety. McKinsey rozlišilo ve svém průzkumu 7 různých segmentů nakupujících. Všichni se domnívají, že hodnota je nejdůležitějším faktorem, ale definice hodnoty se u jednotlivých segmentů liší a právě pochopení hodnot se může stát klíčem k úspěchu v konkurenci s diskonty. Ti, kteří jdou pouze po ceně a hodnotě, tvoří 20% evropského trhu a jsou to právě ti, kteří budou s větší pravděpodobností nakupovat v diskontech. To znamená, že 80% trhu je otevřeno pro tradiční supermarkety a hypermarkety. Ve Velké Británii se řídí cenou 4%, spolu s těmi, kteří si cení jak hodnoty, tak ceny je to pouhých 8%, a 88% tvoří ti, pro které je nejdůležitější hodnota, nikoliv cena. I v Německu, které se považuje za cenově nejcitlivější zemi, je více než 50% trhu otevřeno supermarketům a hypermarketům. Pouze 30% nakupujících v Evropě, které zajímá pouze cena, patří do skupiny s nejnižšími příjmy, což může být příčinou toho, že i diskontní prodejny sahají po značkovém zboží. Čím více se otevírají další diskontní prodejny, tím více nakupujících v nich také nakupuje. Průzkum také ukazuje, že dokonce i ve Velké Británii ti, kteří nakupují v diskontech, mají pozitivní zkušenosti a doporučili by je příbuzným či známým.
3.3.2.1.1 Case for ECR Hlavním bodem konference v Paříži bylo představení studie, která vycházela z Global Scorecard, a která umožnila vyhodnotit jednotlivé úspěchy ECR od roku 1995 do 2005. Byla vypracována ve spolupráci IBM s akademickým partnerem ECR a dostala název Studie pro ECR (Case for ECR). Úkolem této studie bylo dokázat, zda se naplnily předpovědi z roku 53
1995, kdy byla provedena analýza s názvem Value Chain Analysis firmou Coopers& Lybrand’s. Analyzovala se struktura nákladů zúčastněných maloobchodních a výrobních firem. Na základě zjištěných údajů byl zpracován odhad úspor v nákladech a zásobách, kterých by společnosti mohly dosáhnout používáním ECR. Celkové úspory by mohly znamenat 5,7% pokles spotřebitelských cen, z čehož 4,8% připadá na pokles v operativních nákladech a 0,9% na pokles nákladů na zásoby, což odpovídá poklesu zásob o 42%. V roce 1999 byla pověřena Univerzita St. Gallen zohledněním optimalizace dopravy do analýzy. Ta dospěla k závěru, že zlepšením dopravy lze dosáhnout dalších úspor v nákladech a to ve výši 1,2%. ECR by mělo přispět ke snížení počtu prázdných nákladních automobilů a zlepšení celkového využití kapacity vozidel. Na předešlých konferencích byly představeny studie jednotlivých společností týkající se dosažených výsledků po zavedení ECR. Nejen že ve většině případů bylo dosaženo předpověděných hodnot, u některých společností byly dokonce hodnoty vyšší. Výsledky ale nelze zobecnit na všechny firmy, ani na celé odvětví. Tato studie by měla ukázat celkový stav přijetí ECR, jeho přínosy, strategie přechodu k ECR, a budoucí příležitosti v regionu západní Evropy. Studie proběhla v pěti dílčích projektech. První byla analýza úrovně adaptace ECR a jeho vliv na výkonnost na základě databáze Global Scorecard. Dalším projektem byla analýza adaptace ECR a vliv ECR na výkonnost na základě případových studií- byly posuzovány strategie pro implementaci ECR, změny ve strategiích, přínosy ECR, některé studie byly postaveny na informacích pouze od jedné z partnerských firem, jiné naopak kombinovaly údaje z pohledu obou spolupracujících společností. Případové studie byly zpracovávány v 7 zemích západní Evropy, zahrnují 13 různých kategorií a zúčastnilo se jich 31 dodavatelských a 19 maloobchodních společností. Případové studie vycházejí nejen z Global Scorecard, ale i z rozhovorů se senior manažery a odborníky se zkušenostmi v této oblasti a z informací od jednotlivých společností. Další částí je analýza dopadu implementace ECR na strukturu nákladů firem na základě případových studií. Předposlední analýzou je analýza makroekonomického okolí adaptace ECR. Informace poskytly národní statistické úřady a Evropský statistický úřad, stejně tak i známé komerční instituce zabývající se sběrem informací v tomto oboru. Mimo to informace dodaly také dodavatelské a maloobchodní společnosti. Poslední částí studie je shrnutí studie a výsledků, které z ní byly získány.
K měření dosažené úrovně adaptace ECR bylo nutné posoudit, co ECR ovlivňuje a jak je toho dosahováno. Sledují se tzv. klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) a to, jak společnost může zlepšit schopnost adoptovat metody ECR v různých oblastech poptávky i nabídky. 54
K tomu byla použita ECR Global Scorecard, která byla zavedena v roce 1996 jako pomůcka pro měření úspěchu jednotlivých společností při zavádění jednotlivých ECR postupů (viz kapitola 2.6 ECR Global Scorecard). K únoru 2005, kdy proběhlo vyhodnocení dat, se v databázi vyskytovaly informace od 908 firem, z nichž nejvíce, 33%, pochází ze západní Evropy, 5% z východní Evropy, 8% ze Severní Ameriky, 12% z Latinské Ameriky, 22% z Asie, 15% z Austrálie a 6% z Afriky. Přesný počet je vidět na následujícím obrázku:
Obr. 18, Původ společností účastnících se na ECR Scorecard, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
Celkem bylo k analýze použito 299 případových studií, z nichž nejvíce poskytly společnosti z Velké Británie (17%), Francie (11%) a Německa (11%). Podrobnější rozdělení ukazuje následující graf:
Obr. 19, Případové studie podle zemí, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
55
80,9% dat vložili výrobci, 18,7% maloobchodníci. Tato čísla dobře vystihují situaci na trhu. Maloobchodních firem je daleko méně než výrobců. Podobně je tomu u rozdělení podle sortimentu, který u jednotlivých společností převažuje. Jak je vidět na obrázku 20, téměř dvě třetiny společností vyrábí nebo prodává potraviny. Tento sortiment totiž produkuje velký počet spíše malých a středních firem. Naproti tomu kosmetické výrobky a nápoje ovládají velké nadnárodní koncerny, z nichž většina z nich je aktivně zapojena v organizacích ECR.
Obr. 20, Rozdělení výrobců a maloobchodníků podle sortimentu, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
Dotázané
společnosti
ze
Západní
Evropy
odpověděly,
že
koncepty ECR
implementovaly v průměru z 57,5%. 95% společností odpovědělo, že úroveň jejich implementace ECR je mezi 16,8% a 81,7%. V porovnání s ostatními regiony je to nejvíce. Nejvyšší úroveň je dosažena na poptávkové straně, v průměru 62,3%. To je pravděpodobně způsobeno tím, že většina společností se zaměřila především na Category Management. V nabídkové straně jsou vidět značné rozdíly mezi společnostmi, dosažená úroveň se pohybuje od 4,3% do 95%, v průměru tedy 53,7%. To však není překvapivé. Zdokonalení spolupráce na nabídkové straně vyžaduje vysoké investice do fyzického dodavatelského řetězce. Podle analýzy úrovně adoptování poptávkové strany ECR podle zemí nejvyšší úrovně bylo dosaženo ve Francii (průměr 69,3%), Německu (38,8%) a Řecku (67,3%), naopak nejnižší úroveň byla dosažena ve Švýcarsku (48,9%). Největší rozpětí měly hodnoty ve Velké Británii (mezi 42,2% a 81,3%), nejstálejší naopak v Itálii (mezi 46,9% a 71,9%). Nejvíce případových studií bylo provedeno právě ve Francii, Německu a Řecku, nicméně Anglie, Itálie a Španělska za nimi příliš nezaostávají. Mezi jednotlivými elementy poptávkové strany bylo nejvyšší úrovně dosaženo u plánování sortimentu (Assortment Planning, v průměru 75%),
následovaným
Category Managementem
(72,5%)
a
podnikovým
modelem
56
spotřebitelské hodnoty (Consumer Value Business Model, 70%). To ukazuje již zmíněnou dominanci Category Managementu na poptávkové straně řetězce. Nejnižší hodnoty naopak vykazují oblasti zavádění nových výrobků- plánování (v průměru 55%) a zavádění nových výrobků- provedení (45%). To odpovídá argumentům pro nevyužitý potenciál ECR, který spočívá v nutnosti zvýšení spolupráce v oblasti zavádění nových výrobků na trh.
Obr. 21, Úroveň adoptování ECR, poptávková strana, podle zemí, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
U nabídkové strany se výsledky seskupené podle jednotlivých zemí značně liší, jak je vidět na obrázku 22. Vedoucími zeměmi jsou opět Německo (s průměrem 72,1%) a Francie (67,4%). Rozpětí dosažených úrovní je v těchto zemích malé (63,3% 76,7%). Naopak ve Velké Británii, kde průměr je 60,8% se hodnoty pohybují mezi 41,7% a 86,7%. Největší rozdíly jsou vidět v Řecku, kde 95% společností uvedlo hodnoty mezi 26,7% a 95%, v průměru tedy 57,7%. To nasvědčuje tomu, že v Řecku existuje jen několik málo společností, které k ECR přistoupily, ostatní jsou jimi tlačeny, nebo přijaly ECR jen ve velmi malé míře. Nejnižší úroveň byla dosažena v Itálii, pouze 10,8%. Toto číslo spolu s malým rozpětím mezi uvedenými hodnotami ukazuje, že Itálie se potýká se strukturálními problémy při zavádění konceptů ECR na straně nabídky. Nejvyšších úrovní bylo dosaženo v oblasti spolehlivé výroby (Reliable Production, v průměru 72,5%), strategického směru (Strategic Direction, 70%) a lidé a organizace (People and Organization, 70%). Nejnižších hodnot naopak dosáhly kategorie automatizovaných objednávek (Automated Store Ordering, 50%) a management spolehlivosti dostupnosti zboží na prodejně (Reliable On-Shelf Availability Management, 40%). To jsou dva klíčové segmenty týkající se jednoho z konceptů ECR, a to odstranění problémů s nedostatkem nebo nedostupností zboží na prodejně.
57
Obr. 22, Úroveň adoptování ECR- nabídková strana, podle zemí, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
V oblasti tzv. enablers, jako jednoho z konceptu ECR, který lze vyhodnocovat pomocí Global Scorecard, dosáhlo nejvyšší úrovně Německo (s průměrem 67,7%), Francie (65,1%) a Velká Británie (63,7%). Stejně jako u nabídkové strany i zde jsou dosažené úrovně v Německu a ve Francii podobné u jednotlivých společností, naopak ve Velké Británii vykazují větší rozdíly. V německých a francouzských společnostech se na IT technologie klade velký důraz a používají se v rámci celého dodavatelského řetězce pro vzájemnou komunikaci, takže zvýšení výkonnosti použitím lepších a standardizovaných informačních technologií nečiní těmto společnostem problém na rozdíl od společností řeckých, které se spoléhají na spíše tradiční způsob nebo britských, které přijaly individualizovaná řešení již dříve. Nejnižší úrovně dosahují řecké společnosti, v průměru 39%, stejně tak dosahují i největších rozdílů, což opět odpovídá skutečnosti, že v Řecku existuje několik společností, které ECR zavedly v plné šíři a naopak také ty, které, alespoň zatím, odmítají do ECR investovat.
58
Obr. 23, Úroveň adoptování ECR, enablers, podle zemí, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
V poslední oblasti tzv. Integrators- společné plánování a předpovědi tradičně společnosti zaostávají. Rozdíly u jednotlivých společností jsou značné. První místo patří Německu, kde v průměru bylo dosaženo 59,1%, ve Velké Británii 48,8%. Nejnižší úrovně v přechodu ke společnému plánování bylo dosaženo ve Francii, průměrná hodnota je pouze 35,8%. Nejvíce hodnoty kolísají ve Velké Británii, a to mezi 0% a 93,8%.
Obr. 24, úroveň adoptování ECR- integrators, podle zemí, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
Za zmínku stojí, že společnosti, které jsou úspěšné v oblasti poptávky, dosahují vysoké úrovně i na straně nabídky, u enablers i u intergrators. Jen málo společností se zaměřuje pouze na jeden z konceptů.
59
Vliv na hodnocení může mít i kultura v jednotlivých zemích i společnostech. Zatímco některé společnosti se mohou v hodnocení dosažené úrovně implementace jednotlivých konceptů ECR přeceňovat, ty konzervativnější a opatrnější své výsledky naopak podceňují. Závěrem lze říci, že ve všech zemích probíhá ECR spíše jako pilotní projekt. Nicméně existují společnosti, u kterých není ECR již jen pilotní koncept, ale jednou ze strategií vedoucích k úspěchu a používá se jako zcela běžný způsob obchodování a komunikaci s obchodními partnery.
Přínosy ECR byly vyhodnoceny na základě rozhovorů s manažery a vedoucími pracovníky různých výrobních a maloobchodních společností s akademickými odborníky, jejichž závěry byly zpracovány do případových studií, a na základě existujících zdrojů dat a analýzy struktury nákladů pomocí analýzy hodnotového řetězce. ECR má vliv na výrobce, dodavatele i na spotřebitele. Pro tyto 3 skupiny byly vyhodnoceny výsledky zvlášť, jak je uvádím níže. Společnosti byly rozděleny do dvou skupin- a to ty, které ECR implementovaly ve velké míře (tzv. top-tier ECR adopting companies) a ty, které s ECR nezačaly nebo používají jen v nepatrném rozsahu (tzv. low-tier ECR adopting companies), zohledněny byly i rozdílnosti v jednotlivých zemích. Rozdíl může způsobit například to, že v malém Švýcarsku jsou vzdálenosti mezi distribučními centry a prodejnami podstatně menší než v rozlehlém Finsku, proto švýcarské společnosti udávají nižší dobu přepravy než finské, nezávisle na dosažené úrovni ECR. Obecně lze říci, že ECR přineslo pokles stavu zásob, růst úrovně poskytovaných služeb, růst počtu včasných dodávek, snížení doby dodání, zlepšení v Category Managementu (a to v oblasti propagace, řízení sortimentu, růstu objemu prodeje a růstu podílu na trhu), a díky synchronizaci dat se zlepšila přesnost a správnost fakturace. Top-tier společnosti vykazují o 5,7% vyšší úrovně poskytovaných služeb, o 4,9% lepší dostupnost zboží na prodejně a nižší počet dní, kdy zásoby musí být na skladě, a to o 10 dní, snížila se i doba dodání zboží, některé z top- tier společností garantují dobu dodání do 48 hodin, stejně tak u těchto společností došlo ke zvýšení úspěšnosti dodání včas, ta se mezi top- tier společnostmi pohybuje mezi 98- 99%. Použitím klíčových ukazatelů výkonnosti se zkoumaly ukazatele týkající se poklesu zásob, poklesu operativních nákladů a růstu. Náklady byly rozděleny do dvou hlavních skupin- na interní a externí. Externí zahrnují náklady za nákup hotových výrobků od dodavatelů (u maloobchodů), nebo na nákup surovin (u výrobců), dále náklady na reklamu společnosti, výrobků a prodejen. Interní náklady byly rozděleny do dvou skupin- náklady 60
týkající se poptávky (sortimentu, zavádění nových výrobků na trh, podpory prodeje, kompletní strategické plány) a nabídky (provoz prodejen, zásobování prodejen, objednávky, pořizovací náklady na materiál, plánování výroby, balení, doprava, expedování zásilek, doručení). Analýza hodnotového řetězce ukázala, že náklady mohou být dále sníženy o 3,3% spotřebitelské ceny při komplexní implementaci ECR, z čehož 2,9% by znamenal pokles operativních nákladů a 28% by byl pokles stavu zásob. Podrobněji vliv na náklady a zásoby ukazuje tabulka: Suché potraviny Počáteční náklady Pokles nákladů Procentuelní změna
mld. EUR
Počáteční stav zásob Pokles stavu zásob Procentuelní změna
mld. EUR
Roční náklady na zásoby
mld. EUR %
mld. EUR %
mld. EUR %
Celkový vliv na náklady
Čerstvé potraviny
mld. EUR %
Celkem 848 25 0,03
89 25,1 28,0%
7 1,4 18,0%
96 26,5 28,0%
2,5 0,5%
0,1 0,0%
2,7 0,3%
18,2 3,3%
9,5 3,2%
27,7 3,3%
Obr. 25, Vliv ECR na náklady a zásoby, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
Hlavními oblastmi, kde lze nejvíce ušetřit, jsou integrovaná, poptávkou řízená nabídka a optimalizace propagačních akcí. Větší část úspor vychází od výrobce. Aby bylo možné dosahovat úspor z integrovaného řetězce, je nutné, aby výrobce dostával přesné informace o poptávce tak, aby byl schopen reagovat na změny v poptávce v co nejkratší době. Analýza předpověděla dodatečný 5% růst zavedením ECR v plném rozsahu. Nejvýznamnějšími faktory, které by měly ovlivnit růst, jsou tvorba hodnoty pro nakupujícího a optimalizace zavádění nových výrobků na trh. K růstu přispívá i růst v poptávce, ten lze ale očekávat v případě, že budou nabízeny lepší výrobky, u kterých bude použita lepší reklama.
Vliv na spotřebitele a nakupující 61
Výrobci a maloobchodníci udávají, že lepší spolupráce v rámci celého řetězce nepochybně přispívá ke spokojenosti zákazníků a přináší jim nespočet výhod. To vyhodnocují na základě ukazatelů, které jsou pro spotřebitele důležité. Ale pouze několik málo společností se opravdu ptá svých zákazníků, co si myslí. Existuje jen nepatrné množství informací o tom, zda si zákazníci uvědomují zdokonalení způsobená ECR, a zda je to pro ně pozitivní změna. Pro tuto studii byly provedeny dva nezávislé průzkumy mezi náhodně vybranými nakupujícími z různých zemí západní Evropy. Jeden z průzkumů provedla společnost ACNielsen v roce 2004, kdy se dotazovala přibližně 4100 nakupujících ve Francii, Německu, Itálii, Holandsku, Španělsku a Velké Británii. Rozhovory začínaly otázkou, jaká prodejna nakupující napadne, jaké další prodejny dotázaní znají, a se kterými mají zkušenosti. Pak byli nakupující požádáni, aby ohodnotily jednu z vybraných prodejen, a to vždy uvedením hodnoty 1 (velmi nízké) až 5 (velmi vysoké) u každého z kritérií. Za kritéria byla zvolena: •
Úroveň prezentace výrobků
•
Atraktivní a zajímavé propagační a reklamní akce (slevy, nákup 2 za cenu 1 atd.)
•
Výběr a šíře sortimentu
•
Možnost nákupu pouze v jednom obchodě (tzv. „one stop shopping“)
•
Velký výběr značkového a kvalitního zboží
•
Dostupnost zboží na prodejně (situace, kdy je zboží vyprodáno)
•
Jednoduchá navigace snadné hledání výrobků v prodejně.
Pro účely průzkumu byly společnosti rozděleny na ECR lídry (ECR leaders), na ECR nástupce (ECR followers) a na ty, které ECR neimplementovaly (non ECR adopters). Z tohoto průzkumu vyplynulo, že nakupující si ve velké míře uvědomují, že top-tier společnosti nabízejí podstatně lepší služby. Jediné větší rozdíly mezi lídry a následovníky se ukázaly u úrovně prezentace výrobků a atraktivních a zajímavých akcí a propagací, což jsou dvě z hlavních kategorií Category Managementu. Naopak společnosti, které odmítají ECR, vykazují podle spotřebitelů podstatně horších výsledků. Přesné výsledky ukazuje následující tabulka:
62
Kritérium
ECR leader
ECR follower
non-ECR adopater
Úroveň prezentace výrobků
4,015
3,985
3,213
Atraktivní a zajímavé propagační a reklamní akce
3,884
3,691
3,627
Velký výběr a šíře sortimentu
4,049
3,939
3,285
Všechno, co potřebuji, najdu v jednom obchodě
4,012
3,968
3,248
Lepší výběr kvalitních a značkových výrobků
3,951
3,953
3,164
Vždy dostat to, co potřebuji
3,878
3,890
3,394
Obchod, ve kterém snadno a rychle najdu, co potřebuji
3,878
3,870
3,595
Obr. 26, Vyhodnocení maloobchodníků seřazených podle úrovně ECR, šedá políčka označují statisticky velmi podobné hodnoty. Nakupující přiřazovali každému z kritérií hodnoty 1-5. Zdroj: Case for ECR, ECR Europe
Z výzkumu provedeného jedním nadnárodním výrobcem vyplynulo, že nakupující daleko více věří tzv. top-tier společnostem. To je velmi důležité pro loajalitu zákazníků, která pro maloobchodníka znamená nižší náklady na přilákávání zákazníků, do prodejen, vyšší možnost odhadu budoucích nákupů zákazníků a nižší citlivost na cenu. Pokud zkombinujeme oba průzkumy dohromady, můžeme říci, že výrobcům i obchodníkům se naskýtá velká příležitost, pokud dokáží přispět k pozitivním zkušenostem spotřebitelů z nákupu. Nakupující upřednostňují ty prodejny, ve kterých mohou být lépe uspokojena jejich přání a potřeby, a to pak vede ke zvýšení jejich loajality. Toto zjištění potvrzuje fakt, že diskontní prodejny by neměly být skutečnou hrozbou tradičních supermarketů a hypermarketů. V Německu je nejoblíbenějším maloobchodním řetězcem Globus, kde hlavním faktorem úspěchu je implementace ECR na decentralizované úrovni, tzn. že se dotkla jak top managerů, tak vedoucích jednotlivých prodejen, kteří jsou blíže ke konečným zákazníkům. V Itálii je nejuznávanějším maloobchodem Acqua e Sapone. Se svým největším dodavatelem Procter& Gamble spolupracují na tom, aby sortiment i atmosféra jejich prodejen co nejvíce vyhovovala zákazníkům.
63
Vliv na dodavatele
Ze studií plyne, že ECR pomáhá dodavatelům zdokonalit operace v rámci dodavatelského řetězce. Jak jsem již uvedla výše, u většiny společností se ukázal pokles stavu zásob, růst úrovně poskytovaných služeb a růst počtu včasných dodávek. ECR také pomohlo vylepšit image a přispělo k řízení prodejů. Maloobchodníci upřednostňují top-tier společnosti ke spolupráci. Důvodem může být přechod ke spolehlivému a efektivnímu systému doplňování zásob, který je jedním z prvků ECR. Tento systém je pevně vázán na maloobchodníka a proto je pro něj těžké dodavatele změnit, protože by muselo dojít ke změně celého systému. Maloobchodníci také stále více oceňují, když mohou s dodavatelem spolupracovat a nechat si od něj poradit také v oblasti Category Managementu. „Dodavatelé s velkou zkušeností s ECR jsou oblíbenými partnery pro maloobchodníky, kdy oba z partnerů těží z vlastních znalostí navzájem. Maloobchodník obvykle musí zvládnout tucty kategorií výrobků, stovky dodavatelů a tisíce výrobků a výsledkem je komplexní systém, který my jsme schopni řídit. Vybraní dodavatelé disponují velkými schopnostmi, protože mají dostatek znalostí svých výrobkových kategorií a mají dostatečné zdroje k tomu, aby byli schopni podpořit nejrůznější projekty, na kterých se chystáme pracovat společně. To vše vede k tomu, že své síly dáme dohromady a zákazníkovi tak poskytneme to nejlepší.“ (Nick Veropoulos, Veropoulos Supermarkets, Řecko). Top-tier společnosti také zlepšily a rozšířily své schopnosti a možnosti. Prohloubení spolupráce a bližší seznámení se s obchodními postupy maloobchodníka umožní výrobci přizpůsobit své vlastní postupy a zvýšit tak výkonnost. Výrobci porozumějí strategiím svého partnera a začlení je do svého vlastního podnikatelského záměru. Cíl Kraft Foods zahrnuje kromě dosažení vedoucí pozice na trhu také získání kompetentního partnera pro řešení ECR. Tento cíl je zařazen do programu Kraft Plus, který byl přijat pro podporu a rozvoj ECR ve firmě. Kraft Foods postupně zaujal vedoucí pozici v oblasti spolupráce v supply chain managementu. Dalším příkladem je Procter&Gamble, který v 90. letech začal úzce spolupracovat ve Spojených státech amerických s obchodním řetězcem Wal-Mart. Dosažených výsledků si všimla skupina Metro v Německu a také navázala obchodní vztahy s Procter&Gamble, který Metro podporoval hlavně v oblasti Category Managementu. Společně testují nové koncepty a výrobky přímo na prodejně, což oběma partnerům umožní lépe poznat potřeby zákazníků. V Itálii se dodavatelé zmiňují o přínosech v oblastech zavádění nových výrobků na trh a podpory prodeje. Znalosti maloobchodníků o potřebách a přáních zákazníků umožní dodavatelům lépe přizpůsobit své výrobky a reklamy na ně 64
zákazníkům. Např. Procter&Gamble uvádí vyšší návratnost investic a vyšší výkonnost díky spolupráci s Acqua e Sapone. Veropoulos oznámil významný nárůst tržeb díky tzv. collaborative store ordering s firmou Henkel Hellas, tj. objednávky na základě sledování toku výrobků dodavatelem přímo na prodejně, a to díky téměř vyloučení situace, kdy dojde k vyprodání zboží na prodejně a vylepšení vzhledu a vystavování výrobků v regálech.
Vliv na maloobchodníky
Maloobchodníci prezentují výsledky vlivu ECR na jejich společnost pravidelně na konferencích ECR Europe, ke kterým vypracovávají případové studie a účastní se nejrůznějších průzkumů. Některé se týkají pouze určitých projektů, jiné se dají zobecnit na celou společnost nebo odvětví. Stejně jako dodavatelům i maloobchodníkům ECR pomohlo k vylepšení operací v celém dodavatelském řetězci, ke zlepšení image a prodejů. Metro Group a Tesco dosáhly vysokého růstu ve svých mateřských zemích. V roce 2003 Metro převýšilo průměrný růst v mezi maloobchodníky podnikající v potravinářském průmyslu v Německu o 10%, Tesco ve Velké Británii dokonce o 25% (viz obr. 27). Je třeba dodat, že obě společnosti mají s ECR velké zkušenosti, ale každá používá jinou obchodní strategii. ECR tedy může být jen jedním z faktorů, které mohou vysvětlit úspěšnost těchto firem v posledních letech. Obě taky pracují v jiných tržních podmínkách. Metru se podařilo získat zákazníky a úspěšně bojovat s klesající cenovou hladinou v cenově velmi citlivém Německu. Tesco v Británii dokázalo zvýšit zisk a zlepšit své postavení u spotřebitelů. Bližší pohled ukazuje, že ECR opravdu ve velké míře přispělo k jejich úspěchu. Obě společnosti uvádějí, že v posledních letech pracovaly na rozvoji výrobků a služeb ve spolupráci se svými dodavateli, zvýšení podílu na trhu ukazuje, že jejich strategie byla v souladu s požadavky zákazníků, a obě také ukázaly, že ušetřené prostředky dosažené růstem výkonnosti vhodně investovaly do výše uvedených projektů. Mimo výše uvedené výhody ECR způsobilo tvrdší konkurenci v maloobchodě. Výhody ECR pro zákazníka jsou zřejmé. Obecně lze říci, že potraviny jsou čerstvější, výběr je větší, sortiment je více přizpůsoben zákazníkovi, propagační akce jsou výhodnější a situace nedostatku zboží na prodejně je téměř vyloučena. To všechno změnilo konkurenční prostředí a ECR dnes nepochybně řídí nepřetržitý růst hodnoty pro spotřebitele. Maloobchodníci se snaží co nejlépe uspokojit zákazníky.
65
Obr. 27, Míry růstu Tesca a Metra, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
Metro Group využívá interní i externí informace k porozumění chování zákazníků. Slouží jim k tomu také karta tzv. Playback, která by měla pomoci udržet loajalitu zákazníků. Díky ní může Metro Group zaměřit své aktivity na jednotlivé segmenty zákazníků. Snaží se přizpůsobit ceny, rozmístění zboží na prodejně (umístění např. centra pro rodiny s dětmi atd.) a marketingové aktivity a to tak, aby loajalita zákazníků zůstala zachována. Důležité je zajistit dostupnost výrobků za nízké náklady. K tomu je nutná dokonalá logistika. Globus, jeden z hypermarketů skupiny Metro, vybudoval centrální sklad pro čerstvé potraviny, zmražené potraviny a nepotravinářský sortiment a díky tomu dnes může vybírat mezi několika variantami dodávání zboží do prodejen- centrální sklad, cross- docking a přímé dodávky. Způsob distribuce závisí na kalkulaci nákladů na dopravu a době přepravy od dodavatele až do regálu. Zásoby tak mohou klesnout až o 25%, což sníží zásoby v prodejních skladech o 33%, a ušetřené místo může být následně přestavěno na prodejní plochu. Italský maloobchod Interdis spolu se svými dodavateli rovněž zavedl program pro své pravidelné zákazníky. To mu umožňuje sbírat a analyzovat informace o nich a lépe s nimi komunikovat. Propagační a reklamní akce jsou přizpůsobené zejména těm zákazníkům, kteří v minulosti o podobné akce projevili zájem, a kteří díky nim v obchodech častěji nakupovali. V Řecku ECR pomohlo k tomu, aby se maloobchodníci více začali zajímat o zákazníky než o vysoké marže. Tak se např. maloobchod Metro- MyMarket rozhodl změnit své jméno, charakter a image jen proto, aby zdůraznil orientaci na zákazníky a vybudoval si tak pevné vazby k nim. Tato strategická změna by byla před několika lety zcela nemyslitelná.
Vliv ECR na vzájemné vztahy obchodních partnerů
66
Ve většině případových studií bylo dokázáno, že díky spolupráci byli jak obchodníci, tak dodavatelé schopni uspokojit lépe zákazníky a dosáhnout lepších ekonomických výsledků, než by toho byli schopni bez vzájemné podpory. Jedním z přínosů podle studie je vyšší hodnota pro spotřebitele, kterou mohou docílit obě strany díky lepším informacím o nakupujících. Dodavatelé těžili vždy především z obrovských tržních průzkumů, které si nechali udělat externími firmami nebo přímou interakcí se spotřebiteli. Měli tak přehled o spotřebitelích, tj. o stávajících i potencionálních zákaznících. Obchodníci naopak měli možnost sledovat své vlastní zákazníky a jejich chování každý den na prodejnách, získávat informace používáním věrnostních karet nebo průzkumem. Mají tedy přehled o konkrétních zákaznících. Jakmile však dodavatelé a obchodníci byli schopni propojit informace jak o spotřebitelích, tak o zákaznících, analyzovat je a těžit z nich, zvýšily se prodeje. Díky spolupráci se dodavatelé i maloobchodníci stali pozornějšími a flexibilnějšími. Rozhodnutí jsou uskutečňována společně, používá se stejný informační systém. To umožňuje lépe reagovat na změny v poptávce a efektivněji konkurovat ostatním. ECR přispělo ke zvýšení důvěry v obchodních vztazích, a to opět díky sdílení informací mezi partnery. Dodavatelé i obchodníci projevili také větší zájem o vzájemné řešení problémů. Obě strany pociťují, že případné problémy se týkají všech a uvědomují si, že společné řešení je lepší. Vyšší transparentnost organizace také přispívá k tomu, že o problému je vždy informována kompetentní osoba. Protože se více zdůrazňují důvody nutnosti vyřešení problému, zaměstnanci mají větší porozumění a jsou ochotní problém vyřešit. Další otázkou, kterou se studie zabývala, byla zkušenost dodavatelů i výrobců při přijetí ECR, tj. v jeho počáteční fázi. Ukázalo se, že pilotní programy jsou dominantním způsobem, jak začít s ECR. Pilotní programy jsou rozbíhány na začátku jako cesta k získání zkušeností s procesy ECR a k adaptaci standardních konceptů ECR pro specifické potřeby společnosti. Firma Kraft Foods po spuštění pilotního programu pod názvem 8- step Category Management zjistila, že navrhovaný koncept ECR je pro ni naprosto nevhodný. Celý koncept byl tedy přepracován a zjednodušen na 3- step Category Management. Ukázalo se, že výběr partnera pro pilotní projekt ovlivní úspěch celého pilotního projektu ECR. Obzvláště pro projekty, u kterých je nutná výměna důvěrnějších informací, je důležité vybrat takového partnera, se kterým společnost dosáhla vysoké úrovně důvěry. U projektů, které jsou riskantní, rozhoduje ochota a schopnost partnerů sdílet rizika.
67
Dále je nutné, aby přijetí ECR následovalo strategický plán. ECR se skládá z několika konceptů a týká se různých organizačních oblastí. Je nutné proto vyvinout a dodržovat komplexní strategický plán, který všechny oblasti propojuje. Některé koncepty jsou závislé na ostatních, jiné jsou samostatné. Například Coca-Cola a Systéme U ve Francii spustily dlouhodobou spolupráci v roce 2002 s cíle posílit kategorii nápojů. Po analýze vývoje celé kategorie se rozhodly zaměřit se na 4 klíčové oblasti, které by měly mít pozitivní vliv na růst, těmi byly: dostupnost zboží na prodejně, zlepšení efektivnosti v reklamě a podpoře prodeje, vystavení zboží v regálech a rozšíření používání systému řízení zásob dodavatelem. Cílem byl 30% pokles vyprodání výrobků a 4% zvýšení růstu prodejů, kterého bylo následně dosaženo sledováním vícestupňového plánu, jak je vidět na následujícím obrázku:
Obr. 28, Příklad procesu přechodu na ECR, zdroj: Case for ECR, ECR Europe
Pilotní projekty, které vyžadují multifunkční a dodatečné zdroje k umožnění výměny informací a ke strukturálním přizpůsobováním, by měly být rychle přijaty do běžných podnikových postupů. Pilotní projekty vyžadují lepší využití více zdrojů ve srovnání s rutinními operacemi. Úspěšné učení vyžaduje testování a chybování, výměna dat není často zautomatizovaná a vyžaduje ruční vkládání dat a změny v organizační struktuře vyžadují rozvoj a adopci nového systému a u zaměstnanců vyžaduje seznámení se s novým projektem. ECR je nutné začlenit do celkové strategie podniku. K úspěchu také může pomoci účast na oficiálních ECR projektech, pořádaných národními a mezinárodními organizacemi ECR, kde
68
společnosti mohou čerpat ze zkušeností ostatních společností a z informací, které poskytují právě organizace ECR.
Doporučení pro společnosti
Na základě této studie byla také vypracována doporučení, která by měla sloužit společnostem, které se chystají ECR teprve zavést, nebo těm, které by ECR chtěly adoptovat v širší míře. Obecně by měly společnosti postupovat tak, jak je uvedeno na obrázku 29.
Obr. 29, Pyramida implementace ECR (The Implementation Pyramid), zdroj: Case for ECR, ECR Europe
Krok 1- Vyhodnotit- je nutné zhodnotit, v jaké míře společnost ECR implementovala. Každá společnost začala s ECR, i když pojem ECR nepoužívá. Otázkou je, jakých pokroků může společnost v oblasti ECR ještě dosáhnout. Ke zhodnocení schopností a možností společnosti slouží již zmíněna Global Scorecard a klíčové ukazatele výkonnosti (tzv. KPI). Krok 2- Plánovat- Je důležité naplánovat začlenění již vyzkoušených konceptů ECR do podnikatelské strategie. Společnost musí mít realistické cíle. ECR nelze adoptovat v každé oblasti v plné míře během jednoho roku. Každá část plánu musí být definována tak, aby konečným efektem byl přínos pro spotřebitele. 69
Krok 3- Změnit podnikovou kulturu- Je nutné provést změny v následujících oblastech- ochota k inovaci a změnám, tvorba hodnoty pro zákazníka, vzájemné pochopení podnikání obou partnerů a vzájemná výměna informací. Krok 4- Vytyčit cíle- Cíle musí být vytyčeny v rámci společnosti (v marketingu, v prodeji, v logistice atd.), a mezi partnery (to jsou ty cíle, ze kterých mohou těžit obě strany). Jednotlivá oddělení mohou mít různé cíle, nicméně ty se nesmějí být navzájem v rozporu. Krok 5- Vytyčit měřítka a stimuly- Poslední kro se týká individuálních a skupinových měřítek a stimulů, které mají povzbudit určité chování. Chování musí být v souladu s koncepty ECR, které se společnosti chystá implementovat. Často
stimuly nejsou
aktualizovány při změnách cílů.
Shrnutí studie
Přínosy ECR můžeme na základě výše rozebrané studie shrnout následovně:: •
Celkové úspory v nákladech dosáhly 18 miliard eur, což znamenalo asi 3,6% (na
první konferenci v roce 1995 bylo odhadnuto, že dojde k úsporám až 6,9%, to se přičítá již několikrát zmíněným nedostatkům na straně poptávky v podobě nedostatečné komunikace se zákazníkem). „Musíme se v příštích letech daleko lépe naučit porozumět především chování zákazníků v prodejně.“21 •
Zvýšení úrovně služeb o 5,7%.
•
Doba skladování zásob se snížila o 10 dní.
•
Zlepšila se situace, kdy dochází k vyprodání zásob a to o 4,9 procentních bodů.
•
V příštích letech se očekává další pokles nákladů a to ve výši 28 miliard eur
ročně, což by znamenalo 3,3% obratu. •
Očekává se také růst obratu na 42 miliard eur (4,9%) (viz příloha 11), na necelém
1% by se měla podílet komplexní synchronizace dat v rámci celého řetězce a tedy nižší pravděpodobnosti vyprodání zboží, 1,2% by mělo spadat na zlepšení vztahu k zákazníkovi a na tvorbě hodnot pro zákazníka, zbytek by měl být rozdělen mezi optimalizaci sortimentu, zavádění nových výrobků na trh, zdokonalení na úrovni operativního řízení a doplňování stavu zásob (viz obr.12 v příloze).
21
Roger Deromedi, generální ředitel Kraft Foods, na konferenci v Paříži v roce 1995, citovaný na stránkách Konference ECR, http://conference.ecrnet.org
70
•
Na prvním místě v oblasti logistiky a informačních technologií, tedy na straně
nabídky, jsou němečtí výrobci spotřebního zboží a jeho prodejci; na druhém a třetím místě výrobci z Francie a Velké Británie.
Případové studie
Na závěr uvádím 2 případové studie vypracované dodavatelskými a výrobními firmami vycházející ze zkušeností z praxe: •
Francie- Kraft Foods a Carrefour
Kraft Foods je druhý největší výrobce značkového jídla a nápojů na světě. V kategorii teplých nápojů je dokonce vedoucím na trhu a jeho tržní podíl se odhaduje na 30%. Carrefour provozuje obchody různých forem ve více než 30ti zemích. Prodeje ve Francii, kde je Carrefour lídrem na trhu, tvoří přibližně 50% veškerých prodejů. Francouzský trh teplých nápojů je vysoce koncentrován, rozdělen mezi 3 hlavní výrobce, hlavním výrobkem je káva, jejíž podíl na prodejích je přes 56%. Káva, která je nejvíce konzumovaným teplým nápojem v domácnostech, vykazovala v posledních letech pokles prodejů. Inovace se zaměřují na nabídku různých variant kávy. V roce 1995 Kraft Foods a Carrefour byly mezi průkopníky ECR ve Francii. Od roku 1997, kdy se Kraft Foods zaměřil na implementaci ECR, začal také pracovat na projektech se zajímavými partnery, např. s Carrefourem, a to jak na straně poptávky, tak na straně nabídky. V počáteční fázi se zaměřily především na nabídkovou stranu, později na Category Management, tedy na poptávkovou stranu, kdy začaly s optimalizací sortimentu, podporou prodeje a zaváděním nových výrobků na trh. Relativně velká zkušenost s ECR u obou společností umožní dosáhnout vysokého stupně adaptace také v rámci spolupráce. Category Management je plně integrován do jejich podnikatelských vztahů. EDI a VMI je používán již na vysoké úrovni. Společnosti nedávno rozjely projekt Tassimo pro prodej teplých nápojů. Úspěchu bylo dosaženo již po prvním roce spolupráce. Skvělé bylo především načasování propagačních akcí a samotné provedení na prodejní ploše. Vynikající výsledky v prodejích ukázaly, že Tassimo opravdu odpovídalo potřebám spotřebitelů. Díky dlouhodobým vztahům, které má Kraft Foods s Carrefourem a z toho plynoucímu lepšímu pochopení poptávkové i nabídkové strany bylo dosaženo zvýšení úrovně poskytovaných služeb, zvýšení počtu dodávek načas a
71
snížení doby dodání. K úspěchu také pomohla účast na pilotních projektech a workshopech pořádaných organizacemi ECR. •
Itálie- Interdis a Coca-Cola
Coca-Cola Bevende Italia je největší stáčírnou distributorem značky Coca-Cola v Itálii. Vznikla spojením více než 16ti různých stáčíren z celé Itálie. Interdis je dobrovolná asociace 32 malých a středních italských maloobchodních společností. V roce 2002 trh perlivých nápojů vykazoval na rozdíl od neperlivých nápojů nízkou zralost. Velká vedra v roce 2003 vedly k pozoruhodnému růstu, v roce 2004 ale došlo opět k poklesu. Ve vedení na italském trhu je Coca-Cola, následovaný San Pellegrinem, San Benedottem a Pepsico. Hlavní aktivitou Coca-Coly v rámci ECR je především poptávková strana, projekty Category Managementu byly spuštěny s GS v roce 2001 a s Interdis v roce 2003. Projekt s Interdis se opírá o sdílení informací získaných z věrnostního programu, která se pravidelně analyzují. Smluvní podmínky a trvání projektu zvýšilo náklady, proto i přesto, že Coca Cola dosáhla růstu v prodejích prostřednictvím maloobchodů Interdis, její ziskovost se nezměnila. Spolupráce Coca-Coly a Interdisu funguje pouze na poptávkové straně. Jedinou oblastí spolupráce na nabídkové straně je využívání čárových kódů EAN. Coca-Cola je aktivní také v adaptování EDI s ostatními partnery. Coca-Cola vykazuje dobré výsledky (lepší než konkurence) v délce doby dodání (48 hodin), v úrovni poskytovaných služeb a ve správnosti faktur. Coca-Cola a Interdis patří ke společnostem, které mají velké povědomí o ECR, což jim umožňuje pracovat na společných dobře propracovaných projektech v oblasti Category Managementu. Tato forma spolupráce představuje nejlepší postupy v procesní oblasti, ne však ve výsledcích. V některých případech, jako je tento, společné postoje nemusí za každou cenu znamenat jen výhru, a to z důvodu komplexnosti organizační struktury (u dobrovolného řetězce) a pocitu nedůvěry plynoucí ze smluvního přístupu. I přesto však Category Management přináší dobré výsledky. Problémy naopak vyzývají k tomu, že by mohlo být dosaženo vyšší efektivity a výkonnosti dokonalejším výběrem vhodných partnerů, kterými by měly být firmy s vhodnou organizační strukturou, dobrou znalostí ECR a ochotou spolupracovat.
2006, konference ve Stockholmu
72
Konference dostala jméno Northern Light- Inspiring Partnerships through Innovations and Style. RFID a EPC bylo jedním z hlavních témat této konference jako jeden z klíčových prvků, které by v budoucnu měly pozitivně ovlivnit vývoj v obchodě spotřebním zbožím. Prezentaci na toto téma vedl mimo jiné Chris Adcock, člen EPC Global, což je organizace složená z ze zástupců výrobních společností a jejich odběratelů řídící rozvoj standardů pro používání EPC kódů, které používá technologie RFID. Spolu s ním vystoupil generální ředitel společnosti Impinj, která dodává potřebný software. Byl zde podrobněji rozebrán princip fungování RFID technologie na bázi EPC kódů a RFID „tagů“ a výhody EPC kódu a celé RFID technologie a to nejen na straně nabídky, tj. v logistické části řetězce, ale i na straně poptávky, tj. ty výhody, které by EPC a RFID měly přinést konečnému spotřebiteli. Tyto kódy by podle delegátů měly zpřesnit informace o zásobách na skladě (jedná se o sklad na prodejně), zlepšit rozmístění zboží, pohyb zboží a orientaci na skladě, umožnit příjem zboží bez pomoci lidského faktoru a určit nesrovnalosti týkající se přijatého zboží; zvýši přesnost dodávek, zabránit příjezdu nadměrného počtu nákladních vozů k prodejně, které nebudou muset čekat na vykládku déle, než bylo naplánováno a tím tedy umožnit více dodávek a celkově zlepšit organizaci práce, v oblasti bezpečnosti by to posílilo opatření jak na skladě, tak na prodejní ploše a u vchodů a východů, přispěly by k odstranění problémů s nedostatkem některých položek na prodejní ploše, snížily by se administrativní náklady, doplňování zásob by mělo být efektivnější a mohlo by se pružněji měnit podle poptávky. RFID tagy nebudou téměř vidět, je možno je připnout na jakékoliv zboží, nemají na ně vliv kovy, tekutiny ani velikost zboží, umožní čtení z několika desítek centimetrů až metrů a jsou schopny uchovat daleko více informací než EAN kódy. Zkušenosti z jejich používáním zde prezentovaly zástupci např. Procter& Gamble nebo Tesca. Procter& Gamble od roku 2006 používá EPC na paletách a bednách, u dvou maloobchodních partnerů, ve 4 distribučních centrech a celkem 400 prodejnách. V roce 2006 byl také navržen první obal výrobku přizpůsobený použití EPC kódu. Podle Procter& Gamble EPC implementované na některých položkách přineslo pro společnost znamenalo opravdový pohled na celý dodavatelský řetězec se všemi detaily, dále pokles ztrát, méně nepřesností, lepší dostupnost zboží a v konečně fázi větší spokojenost zákazníků. Není důležité opatřit EPC kódy veškeré zboží, ale stačí začít u některých a postupně pracovat na ostatních. Tesco došlo k podobným závěrům. RFID přináší výhody Tescu samotnému v podobě nižší nákladů a ztrát, zákazníkům v podobě lepších služeb a nižších cen a lepší dostupnosti, a zaměstnancům zjednodušení práce. Tesco si tak pro začátek vybralo několik málo produktů, u kterých RFID testovalo (např. položky vysoké hodnoty jako 73
jsou holící strojky, DVD nosiče s tzv. inteligentními regály, sledování těchto položek v celém dodavatelské řetězci). Dalším tématem byl opět Category Management, zejména inovace a zavádění nových výrobků na trh z pohledu různých maloobchodních i výrobních společností. Diskutovalo se zde také o zapojení malých a středních podniků do distribučních řetězců a do ECR. Například v Německu existuje projekt, kdy GS1 v Německu vyzývá společnosti, které jsou členy iniciativy ECR, aby si ke svým pilotním projektům vybíraly právě malé a střední podniky. Karstadt, hlavní německý maloobchod provozující obchodní domy si za svého dodavatele kosmetických tašek vybral EDL Enderlein, která patří mezi malé a střední podniky. Projekt trvající 11 měsíců byl pod dohledem GS1 a jeho cílem bylo posílit strategickou pozici Karstadtu a postavení EDL vzhledem ke konkurenci z Číny, optimalizovat systémy pro tvorbu analýz a předpovědí vedoucí k vyšším prodejům a nižším nákladům pomocí JIT dodávek, snížení možnosti vyprodání zboží, poklesu množství vráceného zboží, poklesu hromadění zásob na prodejně a to pomocí zavedení VMI (vendor manager inventory) Výsledky tohoto úspěšného projektu byly poskytnuty dalším středním a malým podnikům. Pro Enderlein to znamenalo růst obratu o 3,1%, u odbytišť s VMI růst o 12,4% a u těch bez VMI pokles o 4,3%. Doba trvání, kdy zboží není na skladě, klesla z 12ti dní na 3 dny. Identifikace selhání a výkyvů byla u VMI možná během dvou měsíců, bez VMI během šesti měsíců. Představeny tady byly také novinky týkající se Global Scorecard. V oblasti klíčových ukazatelů výkonu, které zjišťují, čeho by měl podnik pomocí ECR dosáhnout, konkrétněji u kvantitativního benchmarkingu a analýzy dopadu došlo k nepatrným změnám v roce 2006. Mělo by to být zásobováni podél celého distribučního řetězce, změna v úrovni služeb v celém řetězci, dostupnost zboží, náklady na distribuci, dodací lhůty, přesnost dat, dokonalý způsob objednávání zboží a vyřízení objednávky. Dále byla zdokonalena měřítka míry implementaceadopce celosvětových standardů, a to v podobě používání GTINs, Global Location čísel, elektronická výměna dat (především u objednávek, faktur, oznámení o doručení, oznámení o odeslání) atd. Vedle toho byla vytvořena Intermediate Global Scorecard (viz příloha, obr. číslo 14 ). Důraz byl kladen na orientaci na stranu poptávky. Byl zde představen průzkum agentury AMR z roku 2006. Ten ukázal na určité rozdíly mezi tím, co společnosti považují za důležité a tím, co opravdu dělají. Maloobchodům a výrobcům bylo předloženo 7 bodů, ke kterým měl každý přiřadit body od 0 do 10 podle důležitosti jednotlivých faktorů v jejich podniku a podle míry, ve které tyto faktory společnosti skutečně využívají nebo jich dosahují. 74
Nejvyšší skóre podle důležitosti bylo přiřazeno porozumění a ovládání spotřebitelů a zákazníků a to 8,4, nicméně s ohledem na to, zda se podnik opravdu tímto chová, získala tato kategorie jen 6,9 bodů. Za nejméně důležité považují společnosti implementaci a porozumění nejrůznějších technologií jako RFID apod., této kategorii přiřadili dotázaní pouze 5,6 bodů, co se týče důležitosti, a 5,1 bodů, co se týče skutečného plnění (viz příloha, obr. číslo 15). Respondenti odpovídali také na otázku, jak dlouho jim trvá rozpoznat změny v poptávce. 24% odpovědělo 3-4 týdny, 19% 4-5 týdnů, 18% přiznalo, že jim stačí 1-2 týdny, 16% několik málo dní, 13% 2 týdny a 10% odpovědělo, že změny v poptávce sledují a vyhodnocují dokonce denně, tzn. že okolo 56% trvá dva týdny a déle, než zjistí změny v poptávce. Řeč byla také o balení, které by mělo být přizpůsobené pohodlí spotřebitele (mělo by být tzv. „customer friendly“). Na základě průzkumu provedeného ve Švédsku, dvě třetiny spotřebitelů jsou ochotny zaplatit více za lepší balení, 20% Švédů se rozčílí během týdne kvůli špatnému balení, podle švédských spotřebitelů dobré balení znamená, že se dá lehce otevřít a zavřít a lze z něj jednoduše získat obsah. Vzhledem k tomu, že populace stárne, a jak je dokázáno, obratnost rukou se s věkem zhoršuje, stává se balení jedním z dalších faktorů, které ovlivňují spokojenost zákazníků. Je třeba začít klást důraz nejen na distribuční balení a jeho manipulaci, ale na spotřebitelské balení a jednoduchost v zacházení s ním.
75
3.4 ECR v České republice U nás byla vytvořena iniciativa ECR ČR a SR. ECR v ČR a SR je zájmové sdružení právnických osob, mezi jehož členy patří výrobci a dodavatelské řetězce. Jejím hlavním předmětem činnosti je zvýšení hospodárnosti a účinnosti zásobovacích řetězců a podporování sdílení elektronických dat a obchodních postupů, vypracování potřebných norem jak na straně nabídky, tak na straně poptávky, podpora projektů ECR, které budou prospěšné jejím členům. Členem ECR ČR a SR může být česká i zahraniční právnická osoba zapsaná v českém obchodním rejstříku. Členové se aktivně zapojují do jednotlivých projektů a přispívají svými dovednostmi a zkušenostmi k rozvoji těchto projektů. Zároveň na sebe přebírají úlohu průkopníků při definování nových standardů a jsou připraveni tyto standardy aplikovat a používat. V současné době jsou členy následující společnosti: Ahold, Balírny Douwe Egberts, Coca-Cola Beverages, Globus, Henkel ČR, Kraft Foods CR, Makro ČR, Nestlé, L'Oreal, Poděbradka, Procter & Gamble, SCA Hygiene Products a Unilever ČR/SR. Výkonným orgánem sdružení je Předsednictvo složené ze dvou spolupředsedajících. Ti zastupují členy ve vztahu se třetími stranami. Rozhoduje o plánech práce, strategiích a projektech. Dále ECR ČR a SR tvoří pracovní skupiny složené z odborníků přes jednotlivé oblasti (Např. EDI Working group, Category Management group atd.), projektové týmy, které aplikují dané procesy a projekty, a stálá kancelář, která plní organizační, administrativní a finanční úkoly a komunikuje s předsednictvem ECR Europe. Iniciativa ECR ČR a SR pořádá každoročně různé semináře a také se představuje na konferencích pořádaných jinými sdruženími nebo maloobchodními řetězci. V únoru 2003 se například představila všem účastníkům na Konferenci o rozvoji obchodu v České republice. Konference se účastnilo více než 250 top managerů, tedy generálních ředitelů, předsedů představenstva či šéfů institucí.
76
ZÁVĚR Ukázalo se, že ECR je pro firmy příležitostí, jak uspět v dnešní tvrdé konkurenci. Většina obchodních řetězců si uvědomuje, že jediné, na co musí zaměřit své cíle a strategie je zákazník. Zákazníci dnes určují, co, za kolik a kde se bude prodávat, není to výrobce, jako tomu bylo dříve. Veškeré procesy v podniku, jak výrobním, tak obchodním, musí být orientovány směrem k zákazníkovi. V dodavatelských řetězcích, kdy se výrobní podnik neobejde bez obchodního a naopak, přináší spolupráce několik výhod. Pro výrobce znamená jistotu odbytu, pro obchodníky jistotu pravidelných dodávek kvalitního zboží. Výrobci poskytují svým odběratelům informace získané ze svých průzkumů o spotřebitelích, o jejich loajalitě ke značce, o spotřebních zvyklostech a potřebách, obchodníci naopak mohou poskytovat dodavatelům informace o svých pravidelných zákaznících, o jejich nákupech a chování na obchodní ploše. Bez vzájemné spolupráce by nepochybně bylo mnohem těžší uspět. Změny ve formě komunikace přinesly pro všechny strany celého dodavatelského řetězce také mnoho. Složité papírování, příliš mnoho tisknutých formulářů, prodlužování přenosu důležitých informací mezi výrobci a obchodníky. To všechno je však minulost. Elektronická výměna informací, začínající u emailů, které urychlují komunikaci mezi výrobci a obchodníky, zároveň také komunikaci evidují, na rozdíl od telefonických rozhovorů, což může pomoci při řešení konfliktních situací. Elektronická výměna dat dnes ovšem není jen email, je to hlavně přenos důležitých dokumentů mezi oběma stranami, od nabídek, objednávek po smlouvy, faktury apod. Není to jen komunikace mezi obchodními partnery. Snazší je komunikace s bankami, pojišťovnami nebo dopravci. Orientace na zákazníka znamená zvýšení kvality výrobků. Výrobci si nemohou dnes dovolit produkovat nekvalitní výrobky, kdy zákazník má na výběr mezi spoustou jiných, mnohdy velmi podobných výrobků, obchodník nekvalitní výrobky odmítá přijímat na své prodejny. Pokud si oba chtějí udržet své zákazníky, musí se snažit, aby zákazníkův oblíbený výrobek byl vždy na prodejní k ploše k dispozici. Rozhodující je i otvírací doba. Jen málokterý zákazník stihne nakoupit do páté hodiny odpolední. Lidé rádi nakupují o víkendech nebo ve večerních hodinách. Důležité jsou pro spotřebitelé také reklamní akce- dárek zdarma nebo nákup 2 výrobků za cenu jednoho přiměje zákazníka vrátit se za dalším nákupem do obchodu, který mu tyto možnosti umí nabídnout. Oblíbené jsou věrnostní programy, které
77
přinášejí důležité informace o zákaznících obchodníkům a zákazníci na oplátku např. po dosažení určité sumy výdajů v prodejně dostanou malý dárek, Dodávky JIT ušetří podniku peníze. Již není nutné udržovat nákladné sklady, zbavovat se výrobků, kterým propadla trvanlivost nebo se staly neprodejnými. Jen zřídka kdy dojde k situaci, kdy nenajdeme svůj oblíbený výrobek v regálu. Objednávky a dodávky jsou dnes zcela synchronizované. Pro výrobce to znamená další z velmi tvrdých požadavků na skvělou spolupráci ze strany maloobchodu, pro obchodníka to ovšem znamená nižší náklady a lepší služby, z čehož těží zároveň i dodavatel v podobě zvýšení oblíbenosti a důvěry v jeho značku. Na začátku jsem si položila otázku, zda ECR přineslo něco pozitivního. Odpověď na základě zjištěných informací a dat zní jednoznačně. Ano, ECR je pro podniky zcela jistě přínosné. Průzkum z druhé poloviny 90. let sice poukázal i na to, že není možné jednoznačně určit, jestli lepší výsledky jsou důsledkem používání ECR nebo ne. Nicméně tento výzkum nebyl zdaleka tak precizní a podrobný jako výše zmíněná Studie pro ECR. Výzkum byl proveden v 90. letech, kdy spousta společností s ECR buď pouze začínala, nebo o ECR ani nevěděla. Dalo by se říci, že ECR se začalo masivněji objevuje až v 21. století, kdy již prakticky jiná možnost jak odolat tvrdé konkurenci neexistuje. Důležitější závěry proto přinesla Case for ECR z roku 2005, která byla mnohem obsáhlejší a podrobnější. Kromě anket a dotazování bylo provedeno také několik rozhovorů s těmi největšími odborníky v oboru, a to jak z řad maloobchodníků, tak z řad výrobců. Dotazováni byli i zákazníci, kteří jsou rozhodujícím článkem celého řetězce. Všechny strany se shodly, že ECR je potřebné a přináší řadu výhod. Stále existují firmy, kterých se ECR vůbec netýká, jsou to především ty menší, pro něž mohou být největší překážkou velké investice a kompletní změna podnikatelské strategie. ECR se však bude rozšiřovat dále. I menší společnosti pochopí, že ECR bude mít dříve či později pozitivní vliv na jejich výkony. Podniky, které již ECR pracují, se budou snažit implementovat ECR se všemi svými obchodními partnery a zdokonalovat jednotlivé procesy a spolupráci. Neexistuje přesný postup pro obchodní řetězce, jak a kdy ECR zavést. Na jedné straně existují společnosti, které se ECR snaží implementovat velmi agresivně, ty pak zaujímají ve většině případů vedoucí pozici na trhu, na druhé straně existují také ty společnosti, které ECR nezavedou vůbec. Implementace ECR a její úspěch závisí na každé společnosti. Zkušenosti se sbírají pouze z vlastních pilotních projektů, nikoliv ze zkušeností ostatních společností, a až ty potom mohou sloužit dalšímu zlepšení celé strategie ECR spolupráce se všemi články řetězce.
78
Níže uvedený postupy by měl být dodržen, nicméně je nutné přizpůsobit jej konkrétním podmínkám v podniku. V prvé řadě je třeba předejít několika překážkám. Při zavádění ECR je třeba překonat nedůvěru mezi výrobci a obchodníky a zvýšit ochotu spolupracovat a navzájem sdílet důležité informace. Tomu bude předcházet několik důležitých jednání a rozhovorů se stávajícími partnery (u nových partnerů je takový způsob spolupráce téměř nemožný, protože těžko můžeme odhadovat chování nebo důvěřovat partnerovi, kterého neznáme), které mohou zvýšit náklady a oddálit zavedení ECR. Nicméně je to jeden z nejdůležitějších kroků, a je nezbytné věnovat tomu velkou pozornost. Vše také musí být dobře právně ošetřeno, aby nedocházelo ke zneužití informací, ale vzhledem k tomu, že podstatou obchodních vztahů je vzájemná důvěra, neměl by být obchodní vztah založen na tom, že při každém řešení problému se každá ze stran bude pouze odvolávat na ustanovení smlouvy, případně na legislativu. Dále se musí určit finanční instituce, přes kterou budou financovány jak investice, tak běžné platby za zboží a služby. Nákladné jak z hlediska peněz, tak z hlediska času, jsou investice do informačních technologií. Nejsou to jen investice do nákupu nové technologie, ale také náklady při jejím zavádění, do kterých patří například mzdy nových zaměstnancůodborníků na danou technologii a pomocných sil. Především v počáteční fázi je třeba počítat s problémy s novými aplikacemi, které mohou jednotlivé operace prodlužovat. Stávajícím zaměstnancům je potřeba poskytnout odpovídající školení a očekává se od nich, že jim bude nějakou dobu trvat, než si na nový systém zvyknou. Od firem se očekává také změna podnikatelské filozofie. Na změny musí být připravena všechna oddělení- marketingu, logistiky, obchodu, péče o zákazníky, IT, finanční i účetní. Důležité je uvědomit si, že implementace ECR není krátkodobý projekt, ale že trvá roky, než začnou fungovat všechny pilíře ECR a než se dostaví očekávané výsledky. Není třeba provést razantní změny ve všech oblastech najednou. Nejdůležitější je vždy myslet na zákazníka a na spolupráci s dodavateli. Velkou pozornost vyžaduje rozhodnutí o EDI produktu. V České republice existuje několik poskytovatelů služeb v oblasti EDI (například CCV, Editel). EDI produkt je třeba zvolit tak, aby byl výhodný pro obě strany, jak z hlediska nákladů, tak z hlediska kvality. Důležité je rozhodnout o tom, jaké dokumenty budou elektronicky vyměňovány. Jestli půjde pouze o objednávky, nabídky, nebo i o faktury a platby. Aby mohly být elektronicky vyměňovány informace o zboží, je potřeba označit zboží a obaly EAN kódy, které pro firmy stanovuje EAN ČR. Přechod na EAN kódy znamená další investice do čtecích zařízení,
79
náklady na označení výrobků štítky nebo náklady na školení zaměstnanců kterých se změna dotkne. Výrobce začíná vyrábět na pokyn odběratele. Musíme proto rozhodnout o tom, kdy, co a za jak dlouho musí být vyrobeno a doručeno. V této oblasti také rozhoduje vzájemná spolupráce. Obchodník poskytne informace o prodejích konkrétních výrobků na své prodejně, výrobce o prodejích svých výrobků ve všech prodejnách, kam dováží. Společně vyhodnotí reklamní akce, poptávku na základě předchozích období a předpovědí a vypracují plán, které výrobky a kolik by jich mělo být vyrobeno a dodáno na prodejní plochu. Objednávky by měly být co nejvíce zautomatizovány, čímž by se zjednodušila komunikace. Pokud jde o běžné objednávky, do systému se zadá pouze množství, druh a dodání zboží a výroba může začít. Další otázkou je způsob distribuce zboží od výrobce ke konečnému zákazníkovi a s tím související otázka dopravy a skladování. Pro každý výrobek, resp. výrobkovou řadu se musí rozhodnout, zda bude dodáván JIT, zda bude použit distribuční sklad, nebo cross docking, zda bude výrobek dodáván přímo na prodejnu, zda se použije skladu u výrobce nebo u dodavatele. U ECR jde o to, aby zásoby byly co nejnižší. Záleží samozřejmě na tom, o jaký výrobek se jedná. Pro rychle zkazitelné zboží, jako jsou potraviny nebo květiny je ideální dodání zboží přímo na prodejnu nebo do prodejního skladu na základě poptávky, a nebo do cross-dockového centra, kde proběhne roztřídění zboží od všech dodavatelů a odkud se podle potřeby zboží převeze do jednotlivých prodejen. U spotřebního zboží dodávaného do hypermarketů, například sportovní potřeby, hračky apod., které zůstává déle na prodejní ploše postačí sklad dodavatele, ze kterého se podle potřeby zboží bude distribuovat dále. Následuje rozhodnutí o dopravě, přesněji o dopravci a dopravních prostředcích. Musíme se rozhodnout, jestli použijeme vlastní dopravní prostředky a budeme organizovat dopravu a s ní spojené úkony sami nebo veškerou dopravu svěříme zkušenému přepravci či dopravci. U malých podniků bych doporučila najmout si zkušené přepravce vzhledem k tomu, že doprava zboží neznamená pouze přepravu zboží z jednoho místa na druhé, ale zahrnuje také znalost právních záležitostí týkajících se přepravy běžných a speciálních zásilek, dodržování dopravních předpisů a požadavků na řidiče, obstarávání dokumentů zejména, pokud se jedná o dodávky do zahraničí a také speciálních požadavků na samotná vozidla, jejichž nákup se menším podnikatelům ani nevyplatí. Velcí dodavatelé, kteří mají vlastní oddělení dopravy a logistiky se mohou spolehnout sami na sebe. Doprava musí být vyřešena i co se týče zpětného toku zboží, tj. neprodaných, reklamovaných nebo neprodejných výrobků. Jsou to nejen zákony, které vyžadují minimální záruční lhůty, ale především konkurence, která tlačí prodejce k tomu, aby poskytovaly také vynikající poprodejní servis- možnost vrácení zboží bez udání 80
důvodu, výměna nebo opravy zboží atd. To vše znamená další tok zboží, v co nejrychlejším čase a co nejlevněji. Dále se musíme zvážit způsob balení a velikost přepravních a manipulačních jednotek. Opět rozhoduje domluva mezi dodavatelem a odběratelem. Záleží na tom, jak je zboží distribuováno. Pokud se dováží přímo do prodejen, použijeme menší obaly, pokud se zboží dováží přes distribuční centra, kde dojde k jejich třídění a kompletaci, dodavatel použije větší přepravní obal, který pak v distribučním centru bude rozdělen na menší. Nejjednodušší je použití europalet, které jsou stohovatelné a skladné, takže umožňují lépe využít kapacitu nákladních vozů i skladu, v některých případech je můžeme použít i při vystavení zboží na prodejně (například u balených nápojů). I zde musíme vyřešit dopravu balení zpět k dodavateli, a to jak v případě, kdy se jedná o vratné balení nebo balení na jedno použití, které musí být jako odpad také odvezeno. Řešením je, aby každá prodejna vždy dopředu nahlásila, kolik palet a jakých potřebuje odvézt a oznámit to dopravci, který po vyložení zboží, naloží obaly a odveze je zpět dodavateli. Dojde tak k plnému vytížení dopravního prostředku. Palety, resp. jiné balení by se neměly hromadit na skladě, ale neměly by se také zbytečně svážet jen malá množství. Stejně jako strana nabídky, je důležitá strana poptávky, jíž se zabývá Category Management. I zde se vyplatí spolupracovat. Je třeba se vždy soustředit na zákazníka. Tato kategorie se ve velké míře týká marketingu. Vyjít musíme ze současných prodejů, musíme vyhodnotit, které výrobky jsou úspěšné a které ne a proč a co je třeba udělat, aby byly ještě úspěšnější, nebo zda je na čase výrobek inovovat či zcela vyřadit. Cílem je vyrobit a prodat to, co zákazník chce. Pokud víme, že prodej výrobku klesá, musíme zjistit proč a snažit se o to, aby prodeje opět vzrostly, a to nejlépe dobře naplánovanou reklamní akcí, která zákazníka osloví- např. nákup dvou výrobků v ceně jednoho atd. Opatrně se musí postupovat při zavádění nových výrobků na trh. V první fázi je důležité provést marketingový výzkum, zaměřený na stávající i potencionální zákazníky, který poskytne informace o oblíbených značkách, obchodech, reklamních akcích, o tom, co je pro zákazníka důležité při rozhodování o koupi určitého zboží či značky, o balení zboží, o ceně zboží atd. Na základě toho se stanoví cenová politika tak, aby bylo dosaženo určité výše prodeje, a aby cena byla přijatelná pro zákazníka. Rozhoduje, zda jde o známou značku, nebo o nového výrobce, který není příliš známý. Cena by také měla odpovídat kvalitě zboží atd. Na řadu přichází komunikační politika, tj. způsob propagace nových výrobků. Reklamní kampaně by měly být zaměřeny na ten cílový segment, u kterého se očekává, že se výrobek bude nejlépe prodávat. Nicméně měly by oslovit co nejvíce spotřebitelů. Opět musím zdůraznit důležitost spolupráce v této 81
oblasti. Zaujmout může ochutnávka nebo vzorek výrobku zdarma, nízká cena v prvních týdnech po uvedení výrobku na trh apod. To vše může být efektivnější právě ve spolupráci mezi dodavatelem a maloobchodem. Musíme počítat s tím, že ne vždy se povede výrobek úspěšně uvézt na trh a dosáhnout očekávaných prodejů. To vyžaduje dodatečné náklady a čas. Musí být co nejdříve odhaleno, že výrobek se dobře neprodává a musí být rozhodnuto o tom, jak dále se bude postupovat. Doporučuji implementovat ECR nejdříve jen s jedním dodavatelem (maloobchodem) a několika málo výrobky. Teprve až se nový postup osvědčí, zautomatizuje, analyzují se přínosy, úspory, náklady, ztráty, výhody a nevýhody, můžeme pokračovat u dalších výrobků, posléze s ostatními dodavateli. Je třeba myslet na to, že další partner může mít jiné podmínky a požadavky a z toho důvodu nebude možné postupovat zcela identicky, ale opět bude muset proběhnout celý proces znovu krok za krokem. Menší dodavatelé musí očekávat, že silní maloobchodníci si budou chtít stanovit přísnější podmínky. Nicméně získat partnerství velké a silné mezinárodní společnosti je značná výhoda, která je mnohdy jedinou možností jak uspět. Pro podniky působící pouze v České republice to může znamenat příležitost, jak se dostat do zahraničí. Průběžně je třeba sledovat dosahované výsledky a porovnávat je s výsledky z minulých období. Na základě analýz lze stanovit doporučení, která by vždy měla vézt k dalšímu zlepšení. Důležité totiž je, aby se podnik nespokojil s dosaženým úspěchem, ale aby stále pracoval na tom být nejlepší.
82
SEZNAM LITERATURY Knihy: Pernica P., Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, 1. díl, 1. vydání Praha, Radix, 2004, s. Pernica P., Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, 2. díl,, 1. vydání Praha, Radix, 2004, s. Pernica P., Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, 3. díl, 1. vydání Praha, Radix, 2004, s. Vondrová P., Efficient Consumer Response, 1. vydání Praha, VŠE, 2001, 61 s.
www stránky:
Slovník Ewizard, heslo Efficient Consumer Response dostupný na http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=140 Stránky EAN ČR, dostupné na http://www.ean.cz Stránky ECR ČR a SR, dostupné na http://www.ecr.cz Případové studie a prezentace z konferencí ECR Europe, dostupné na http://conference.ecrnet.org Informace o EPC a RFID, dostupné na http://www.epcglobalinc.org Legace Martha, HBS visiting scholar Dirk Seifert - Is Your Organization Built for the Consumer ?, 2002 dostupné na http://hbswk.hbs.edu/archive/2837.html Stránky Global Scorecard, dostupné na http://www.globalscorecard.net Brown A. Terence, Bukovinsky David M., ECR and grocery retailing: An exploratory financial statement analysis, 2001 dostupný na http://www.findarticles.com/p/articles/mi_qa3705/is_200101/ai_n8936802 Butner K., Logistics Survey, 2005 Dostupná na http://www.gmabrands.com/publications/docs/2005GMALogisticsSurvey.pdf
83
SEZNAM PŘÍLOH 1. Označení spotřebitelského balení pro rychlé a bezproblémové načtení kódu u pokladny 2. Etiketa s doplňujícími údaji na obchodním balení, které může procházet pokladnou 3. Ukázka etikety pro obchodní jednotku (kartón, krabice, přepravka atp.), zdroj 4. Příklad paletové etikety 5. Označení obchodního balení kódem ITF 14 a UCC/EAN 128 6. Ukázka naprosto nesnímatelného symbolu spotřebitelské (maloobchodní) jednotky 7. Etiketa potištěná termotransferovou tiskárnou s velkým množstvím vypálených bodů tiskové hlavy 8. Organizační struktura Global Commerce Initiative 9.Organizační struktura ECR Europe 10. Výkonná rada ECR Europe, k 1.1.2006 11. Růst tržeb v evropských maloobchodních potravinářských řetězcích 12. Podíl jednotlivých kategorií na růstu tržeb 13. Výhody, které se očekávají od kódů EPC a RFID 14. Ukázka Intermediate Scorecard 15. Faktory úspěchu seřazené podle dosažených bodů na stupnici 1-10 obodovaných maloobchodními společnostmi a výrobci podle důležitosti a stupně uplatňování
84
PŘÍLOHY Příloha č.1, Příklad paletové etikety, zdroj: www.ean.cz
Příloha č.2, Ukázka etikety pro obchodní jednotku (kartón, krabice, přepravka atp.), zdroj: www.ean.cz
85
Příloha č. 3, Etiketa s doplňujícími údaji na obchodním balení, které může procházet pokladnou, zdroj: www.ean.cz
Příloha č. 4, Označení spotřebitelského balení pro rychlé a bezproblémové načtení kódu u pokladny, zdroj: www.ean.cz
86
Příloha č.5, Označení obchodního balení kódem ITF 14 a UCC/EAN 128 (pro příjem, který je zařízený na přímý zápis z čárového kódu do databáze, se využije kód UCC/EAN 128, jenž obsahuje identifikaci zboží, datum spotřeby a šarži. Pro ty, kteří databázi naplňují buď ručně nebo pomocí EDI/EANCOM® postačuje identifikace zboží kódem ITF 14), zdroj: www.ean.cz
Příloha č.6, Ukázka naprosto nesnímatelného symbolu spotřebitelské (maloobchodní) jednotky. Kód je aplikován přes nápis, rozměr kódu daleko přesahuje povolený rozsah velikostí symbolu EAN 13, zdroj: www.ean.cz
87
Příloha č.7, Etiketa potištěná termotransferovou tiskárnou s velkým množstvím vypálených bodů tiskové hlavy, což je patrné i v textu. Čáry jsou podélně "půlené", vznikají nekorektní mezery - kód je absolutně nesnímatelný, zdroj: www.ean.cz
88
Příloha č.8, Organizační struktura Global Commerce Initiative, zdroj: www.gci-net.org
89
Příloha č.9, Organizační struktura ECR Europe, zdroj:www.ecrnet.org
ECR Europe Structure ECR Europe Board •company representatives •ECR national co-chairs
ECR Europe Advisory Group
ECR national initiatives 22 members
OSA CRM
Project development
Implementation
Shrinkage Traceability
Learning
National projects
... ...
Conferences
POS Data Marketing & Communication New workstreams
90
Příloha č.10, Výkonná rada ECR Europe, k 1.1.2006, zdroj: www.ecrnet.org
91
Příloha č. 11, Růst tržeb v evropských maloobchodních potravinářských řetězcích, zdroj: konference ECR, http://conference.ecrnet.org
Příloha č. 12, Podíl jednotlivých kategorií na růstu tržeb, zdroj: konference ECR, http://conference.ecrnet.org
92
Příloha č. 13, Výhody, které se očekávají od kódů EPC a RFID, zdroj ECR Europe, EPC Global, konference ve Stockholmu, v roce 2006, http://conference.ecrnet.org
93
Příloha č. 14, Ukázka Intermediate Scorecard, zdroj: ECR Europe, IBM prezentace na ECR konferenci ve Stockholmu v roce 2006
94
Příloha č.15, Faktory úspěchu seřazené podle dosažených bodů na stupnici 1-10 obodovaných maloobchodními společnostmi a výrobci podle důležitosti a stupně uplatňování, zdroj: ECR Europe, výzkum AMR 2006, konference ve Stockholmu 2006, http://conference.ecrnet.org
95
