Leveranciersrelatiemanagement: SRM evaluatietool

© NEVI pag.: 1 van 6 code: LEV-PART-kre-028-bl versie 1.1

Leveranciersrelatiemanagement: SRM evaluatietool Vanuit de opinie dat relaties blijven bestaan zolang er sprake kan zijn van een gemeenschappelijke toekomst, hebben wij de SRM-evaluatiettool ontwikkeld. We bespreken hier de verschillende stappen uit deze tool. afbeelding: procesmodel SRM voorgaande ervaringen • • • •

1

vendorrating mate van vertrouwen gemeenschappelijk belang kloof perceptie - ervaring

toekomstige verwachtingen • • • •

evaluatie

2

commitment afhankelijkheid gemeenschappelijk belang klantverwachting

3

• heronderhandelen/continueren?

acties

4

relatieafbouw

5

• scenario van afbouw

toekomstige verwachtingen

start sourcing

tijd

Stap 1: voorgaande ervaringen De voorgaande ervaringen met een leverancier vormen eigenlijk een inventarisatie van alle aspecten uit de samenwerking over de afgelopen periode. De objectieve metingen vanuit de leveranciersprestatiemeting zijn een belangrijke informatiebron, maar zeker ook de mate waarin het vertrouwen aanwezig is en hoe zich dit in de afgelopen periode heeft ontwikkeld. Daarover kunnen we input vragen aan verschillende afdelingen of personen die met de leverancier hebben samengewerkt. Verder moeten we het gemeenschappelijke belang beschouwen. Stap 2: toekomstige verwachtingen In de tweede stap proberen we ons een beeld te vormen van toekomstige verwachtingen. Hoe ziet de nieuwe (gemeenschappelijke) toekomst eruit? Wat is ons commitment? Wat kunnen we de leverancier aanbieden (bijvoorbeeld volumegaranties of duur van de overeenkomst)? Daarnaast moeten we een beeld krijgen van de mate waarin het commitment bij de leverancier aanwezig zal zijn. Dit bepaalt in belangrijke mate de afhankelijkheid. Ook kunnen we een nieuwe invulling geven aan het gemeenschappelijke belang in de samenwerking. Klanteninterviews geven richting aan de klantverwachtingen rondom het service- of dienstverleningsniveau van de leverancier.


Stap 3: evaluatie De uitkomsten van stap 1 en stap 2 komen bij elkaar in een evaluatiebijeenkomst waaraan de diverse betrokkenen deelnemen. Op basis van zoveel mogelijk objectief verzamelde informatie kan een gemeenschappelijke conclusie worden getrokken. In hoofdlijnen zal deze drie richtingen uit kunnen gaan: • De eerste mogelijkheid is dat de huidige vorm van samenwerking succesvol is en dat er tevens sprake is van een gemeenschappelijke toekomst. De samenwerking wordt in dit geval gecontinueerd. • Een tweede uitkomst kan zijn dat de samenwerking niet of slechts zeer beperkt heeft voldaan aan de verwachtingen en dat er geen gemeenschappelijke toekomst meer denkbaar is. De relatie zal (op termijn) worden beëindigd en er zal een nieuwe sourcing worden gestart, rekening houdend met de mate van afhankelijkheid. Er zal een afbouwscenario worden opgesteld. • De derde mogelijke uitkomst is dat er een gemeenschappelijke toekomst wordt gezien, maar dat er wel aanpassing noodzakelijk is. Dat kan zijn omdat uit de ervaringen uit het verleden blijkt dat niet alle aspecten in voldoende mate zijn ontwikkeld. Het kan ook zijn dat de toekomstige verwachtingen om bijstelling van de uitgangspunten vragen. Beide scenario’s vragen om een actiegerichtheid en een eventuele bijstelling van de operationele afspraken of overeenkomst. In de praktijk blijkt er een causaal verband te bestaan tussen de soort relatie, de mate van investeringen die de partijen steken in het relatiemanagement en de mate van de problemen die optreden. Als er eerder meer aandacht en energie in de relatie wordt gestoken, dan zullen er minder problemen optreden. Dit klinkt natuurlijk zeer aannemelijk. De mate van investeringen die een van de partijen wil en kan doen, is echter mede afhankelijk van het aanwezige vertrouwen, de mate van commitment en de mate van afhankelijkheid. Ook de aanwezigheid van een gemeenschappelijke toekomst speelt hierin mee, waarbij het volgens recent onderzoek belangrijker is of individuen, bijvoorbeeld de inkoper en de accountmanager, elkaar in de toekomst nog zullen ontmoeten (en moeten samenwerken) dan dat organisaties een gemeenschappelijke toekomst hebben. Binnen het managen van de leveranciersrelaties zal er voldoende aandacht moeten zijn voor de ontwikkeling van de persoonlijke relaties en de uitbouw van het onderlinge vertrouwen. Enkele aandachtspunten in de bijstelling en ontwikkeling van de relatie, zoals het uitbouwen van vertrouwen en communicatie, komen aan de orde bij stap 4. We hebben eerder al vastgesteld dat naarmate de relatie intensiever wordt, de communicatie frequenter wordt en meer vanuit beide partijen zal plaatsvinden. De beoordeling van dit soort meer intensieve samenwerkingvormen is dan ook niet meer uitsluitend eenrichtingsverkeer vanuit inkoop naar de leverancier. Bij intensievere samenwerking zal ook de leverancier worden gevraagd naar zijn ‘oordeel’ over de samenwerking. Waar liggen naar zijn mening mogelijkheden voor verdere verbetering en optimalisatie? In steeds meer organisaties wordt bijvoorbeeld vanuit het kwaliteitsdenken (Total Quality Management) met leveranciersonderzoek onderzocht wat het verbeterpotentieel is aan inkoopzijde of binnen de relatie als geheel. Uiteraard vraagt deze aanpak een intensieve samenwerkings- en vertrouwenrelatie, waarbij in alle openheid een mening over de relatie kan worden gevormd, niet om de partijen op af te rekenen, maar juist als vertrekpunt voor de verdere verbetering en ontwikkeling van de samenwerking.


Stap 4: ontwikkelen van relaties Het ontwikkelen van een leveranciersrelatie van een reguliere (transactionele focus) naar een meer strategisch partnerschap (relationele focus) vraagt om een veranderende mindset bij beide samenwerkingspartijen en een bekendheid van tenminste een van de partijen met deze ‘nieuwe’ vorm van samenwerking. In plaats van een primaire focus op de eigen belangen vraagt het om een diepgaand en wederzijds vertrouwen, commitment, openheid in de communicatie en betrokkenheid op verschillende organisatieniveaus en de focus op de wederzijdse voordelen. Als deze wederzijdse voordelen niet aanwezig zijn of niet voldoende helder kunnen worden gemaakt, in financiële termen zoals winstgevendheid, dan zal de volgende stap in de relatieontwikkeling niet kunnen worden gezet. Vanuit het oogpunt van de inkoper zal de samenwerking op (middel)lange termijn moeten leiden tot verlaging van de kosten. De leverancier zal met name geïnteresseerd zijn in het verbeteren van zijn marge en het genereren van een constante cashflow door een toename van het commitment. Intensievere samenwerking kan ook leiden tot het vergroten van de synergie door een betere contractuitnutting (meer compliancy). Hierdoor verhoogt de efficiëntie en kunnen de kosten worden verlaagd. De voordelen van samenwerken zullen moeten worden verdeeld. Veelal is deze verdeling niet proportioneel, maar wordt hij afgemeten tegen de investering die elk van de partijen heeft moeten doen. Het vooraf afspreken van een heldere verdeelsleutel voor de opbrengsten of het uitdagen van leveranciers door het opstellen van een bonusregeling neemt veel discussie weg en stimuleert een open relatie waarin wederzijdse kansen worden besproken. (a) Ontwikkeling van vertrouwen Naarmate een relatie intensiever wordt in termen van de omvang waarmee partijen met elkaar zaken doen en naarmate de tijdsduur toeneemt, zullen overeenkomsten moeten worden aangepast en geactualiseerd aan de nieuwe vorm van samenwerking. Vertrouwen wordt belangrijker; de complexiteit en onzekerheid zullen toenemen. Onzekerheid komt mede voort uit het feit dat door de groei van de samenwerking steeds meer (strategische) informatie met elkaar moet worden gedeeld. Uiteraard moeten partijen elkaar volledig kunnen vertrouwen. Anders zal dit leiden tot het achterhouden van informatie en verbeteringsmogelijkheden. Het belang van (inkoop)ethiek in het zakendoen wordt hiermee nogmaals bevestigd. Overigens blijkt uit verschillende onderzoeken dat het krijgen van meer kennis over elkaar (cognitief vertrouwen) niet automatisch leidt tot een grotere mate van vertrouwen. Afhankelijk van de kennis die wordt opgedaan over de andere partij kan het leiden tot een toename of een afname van het vertrouwen. Vertrouwen wordt in de tijd opgebouwd. Een stapsgewijze opbouw van de relatie is dan ook van groot belang voor de vormgeving van het vertrouwen. Partijen moeten de tijd krijgen om aan elkaar te wennen en bijvoorbeeld elkaars cultuur te leren kennen. Het vertrouwen zal afhankelijk van het verloop van de contacten en de prestaties toe- of afnemen. Er dient dus in alle fasen van de ontwikkeling van de samenwerkingsrelatie aandacht te zijn voor de verschillende vormen van vertrouwen.


De onderstaande aandachtspunten kunnen worden gebruikt als richtlijn waarop moet worden gelet bij het organiseren van bijvoorbeeld werksessies met de leverancier: • Voor het verkrijgen van cognitief vertrouwen is het van belang dat partijen elkaar beter leren kennen. In een eerste kennismakingsbijeenkomst kunnen we expliciet aandacht schenken aan een uitgebreide introductie. Bijvoorbeeld door bedrijfspresentaties te houden of door een kennismakingsspel. • Om affectief vertrouwen op te bouwen, kunnen we bijvoorbeeld aandacht schenk aan het diepgaand laten kennismaken van de verschillende contactpersonen in individuele gesprekken of het effectief inzetten van de verschillende teamrollen. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen de individuen aan leverancierszijde en klantzijde (ten aanzien van leeftijd, opleiding, cultuur en dergelijke), hoe waarschijnlijker het zal zijn dat de partijen elkaar gevoelsmatig begrijpen en vertrouwen. (b) Communicatie Groei in samenwerking vraagt ook een intensievere en meer frequente communicatie op alle niveaus rondom de nieuw beoogde doelstellingen, de opgetreden problemen en kosten en opbrengsten. Niet alleen de externe communicatie wordt intensiever, maar ook de communicatie van de relatiemanager naar zijn interne of toekomstige klanten. Er zal frequent met de interne klanten moeten worden afgestemd wat zij verwachten van de (toekomstige) samenwerking in termen van serviceniveaus. De relatiemanager zal zich hiervan een gemeenschappelijk beeld moeten vormen om dit te kunnen vertalen naar criteria in de samenwerkingsrelatie. Daarnaast zal het eerst hoger gelegen managementniveau betrokken moeten zijn bij de ontwikkeling van de relatie. (c) Vergroten van de contract compliance Onderzoek van CapGemini onder CPO’s uit verschillende sectoren wijst uit dat in de CPOagenda voor 2007 een hoge prioriteit wordt gegeven aan het verhogen van contract compliance. Daarbij gaat het zowel om het verhogen van de uitnutting of compliance van lopende contracten als om verbeterende informatie rondom de uitgaven. Het niet optimaal uitnutten van raamcontracten leidt tot vergrote risico’s en niet realiseren van besparingen. In theorie is iedereen wel overtuigd van het effect van een hoge contract compliance, maar zoals wel vaker het geval is, blijft de praktijk wat weerbarstiger. We noemen enkele redenen waarom contracten maar beperkt tot implementatie en/of executie kunnen worden gebracht: • Inkooppakketten zijn niet goed ingedeeld. • Inkoopinformatie is vervuild. • Graad van contract compliance is te ambitieus gesteld. • Onzorgvuldige of onvolledige implementatie. • Prestaties van de leverancier worden niet gemanaged. Stap 5: afbouwen van de relatie Wanneer een overeenkomst vanwege de looptijd eindigt of indien we besluiten om het lopende contract met de huidige leverancier te beëindigen en een nieuwe overeenkomst met een andere leverancier af te sluiten, dan vraagt dit tijdige aandacht binnen het leveranciersrelatiemanagement. In de praktijk komt het regelmatig voor dat partijen overeenkomsten niet tijdig opzeggen of de consequenties van de contractbeëindiging te laat zien aankomen. Het kan tot de nodige juridische of continuïteitsproblemen leiden indien dit niet tijdig is gesignaleerd.


(a) Link naar de sourcingfase In de sourcingfase maken we allerlei analyses. We plaatsen de verschillende sourcingscenario’s naast elkaar en wegen ze op basis van de verkregen kennis en informatie tegen elkaar af. Stel: er zijn aanleidingen of overwegingen om een overeenkomst te beëindigen. We starten met de sourcing. Daarbij leiden de sourcinganalyses tot inzichten die kunnen leiden tot aanpassing in de product- of dienstomschrijving. Tevens blijkt uit de sourcinganalyses dat de huidige leveranciersperformance en de daarmee samenhangende klantentevredenheid positief zijn. In dit geval kunnen we overwegen om met de huidige leverancier te gaan onderhanden om te bezien of hij kan voldoen aan de nieuwe eisen en criteria. Switchen van leverancier kan namelijk betekenen dat er gezamenlijk een leercurve moet worden doorlopen om een relatie op te bouwen. Ervaring leert dat het circa een jaar duurt voor er een voor de klant aanvaardbaar serviceniveau is bereikt en het niveau van de relatie en het onderlinge vertrouwen verder kan worden uitgebouwd. Overigens kan het goed zijn om wel regelmatig te switchen van leverancier. Het voordeel is dat er dan scherpte wordt bewaard door een bredere concurrentie. Een andere afweging is dat het laten meewegen van de switching costs een eerlijke concurrentie in de weg kan staan. Dit argument speelt zeker bij EU-aanbesteding mee. Al dergelijke overwegingen spelen een rol bij de sourcinganalyses. Een goed uitgevoerde en gedocumenteerde leveranciersprestatiemeting is een waardevolle bron van informatie voor de sourcing. Bijvoorbeeld een structureel achterblijven van het geleverde serviceniveau, terwijl dit door de interne klanten als uitermate belangrijk wordt aangegeven, geeft essentiële input voor de op te starten leveranciersselectie en de achterliggende criteria. Indien er sprake is van een functionele scheiding tussen de contractmanager en de (initiële) inkoper zal er in deze fase nauw moeten worden samengewerkt. De samenwerking kan eventueel worden aangevuld met de interne klant om de opgedane ervaringen een plaats te geven binnen de sourcing en om een breed draagvlak te creëren. (b) Continuïteit en borging Bij de beëindiging van een overeenkomst kan het ook van belang zijn om te kijken naar de overname van activa, de overname van personeel en de overdracht van kennis en informatie. De waarde van de activa, zoals apparatuur, inventaris, computers en licenties, zal op een objectieve en voor alle partijen acceptabel niveau moeten worden bepaald. Zeker bij tussentijdse contractbeëindiging kan dit leiden tot veel discussie. De huidige leverancier ziet namelijk dat zijn contract wordt beëindigt, en daarmee de mogelijkheid om zijn gedane investeringen tot rendement te brengen. Hij zal proberen zijn eventuele opbrengst bij overdracht te maximaliseren, wat leidt tot verhoging van de kosten bij de nieuwe leverancier. Indien licenties niet overdraagbaar zijn op de nieuwe gebruiker of indien hier specifieke kennis voor nodig is, kan dit leiden tot continuïteitsproblemen. Het verdient de aanbeveling om al in het initiële contract afspraken te maken hoe de waarde van de activa wordt vastgesteld en door wie en hoe, en wanneer het eigendom van zaken overdragen gaat worden. De ‘huidige’ leverancier is tenslotte niet verplicht om mee te werken aan de overdracht indien dit niet expliciet is opgenomen. In veel contracten wordt dit verwoord als ‘de leverancier zal zich volledig inzetten voor de overdracht van de betreffende zaken en diensten’. In de praktijk is dit voer voor juristen.


In veel diensten-CAO’s is opgenomen dat het personeel bij contractbeëindiging overgenomen moet worden door de nieuwe contractpartij. Specifiek bij diensten is dat de kwaliteit van de dienstverlening een resultante is van de prestatie van het personeel. Het helpt niet om bij achterblijven van het prestatieniveau van de leverancier te switchen naar een nieuwe partij indien er de verplichting bestaat het personeel mee over te nemen. Uiteraard zijn hier aanvullende afspraken te maken: welke medewerkers gaan ingezet worden binnen het bedrijf, gaat de nieuwe contractuitvoerder meer investeren in zaken als opleiding en begeleiding van de medewerkers om het gewenste outputniveau te kunnen garanderen? Een ander probleem kan optreden bij bijvoorbeeld outsourcing, het overdragen van eigen diensten naar marktpartijen. Bij de nieuwe leverancier kunnen hele andere arbeidsvoorwaarden gelden dan bij de eigen organisatie of de voormalige leverancier. Afhankelijk van de inhoud van de CAO moet worden gekeken of het mogelijk is om te komen tot afspraken die voor alle partijen acceptabel zijn. Indien het personeel in de nieuwe CAO veel minder betaald krijgt, zal dit leiden tot onvrede of het opstappen van medewerkers. Emoties kunnen uiteraard ook gaan meespelen in dit soort veranderingsprocessen, die impact hebben op het individu. Als de ‘oude’ arbeidsvoorwaarden door de nieuwe leverancier moeten worden gerespecteerd, dan kan dit weer leiden tot een andere tariefsstelling binnen de overeenkomst. Eenzelfde problematiek geldt ook bij de overdracht van kennis en informatie. Zodra er personeel wordt overdragen, vindt er impliciet kennisoverdracht plaats. Problematisch wordt het zodra de medewerkers, bijvoorbeeld op basis van de hierboven geschetste arbeidsvoorwaardenproblemen, besluiten de organisatie te verlaten. Hiermee verlaat ook de kennis de organisatie. Het is een essentiële vraag of en hoe kennis kan worden geborgd wanneer deze veelal in de hoofden van de medewerkers zit. Dit probleem kan deels worden opgelost door het documenteren van bijvoorbeeld de processen of werkzaamheden en handelingen. Maar een deel van de kennis of de specifieke competenties van een medewerker kunnen niet worden gevat in een document. Samenvattend zal er in de initiële overeenkomst al aandacht moeten zijn voor de manier waarop zaken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan elkaar worden overgedragen. In het contract kunnen de volgende aspecten worden opgenomen: • Schets van het transitieproces. Vaak wordt in de RFI al gevraagd om een transitieplan op te nemen. • De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle partijen en de positie ten opzichte van elkaar. • De specialisten die door de partijen beschikbaar moeten worden gesteld tijdens de transitie. • Tarieven van de eventuele specialisten. • Gewenste resultaat van de transitie. • De specifiek over te dragen zaken als activa, documentatie, licenties, en dergelijke. Het ‘ontvlechtingsproces’ moet vooraf bekend zijn en worden overeengekomen.

Leveranciersrelatiemanagement: SRM evaluatietool

Recommend Documents