LEVENSLANG RISICOBEHEER

NUMMER 09 – 2010 – ZEVENDE JAARGANG – LOSSE VERKOOPPRIJS 1 14,90

LEVENSLANG RISICOBEHEER 000_cover.indd 1

02-11-2010 14:44:38

CONTRACTEN

Wederzijds vertrouwen geen ouwe jongens krentenbrood Asset owners en contractors moeten hun manier van samenwerken maar eens opnieuw bekijken. Niet voor hogere tarieven, maar voor een hogere toegevoegde waarde. Open communicatie en wederzijds vertrouwen zijn daarvoor belangrijk. Maar hoe werkt dat in de praktijk? Pieter Pulleman

12

Vertrekpunt van de discussie tijdens de Profion Maintenance Linqs bijeenkomst was de situatie bij GWOC, een onderhoudsbedrijf dat volledig werkt voor Corus in IJmuiden. GWOC zelf is een joint venture tussen de technische dienst van het staalbedrijf en SPIE Nederland. Corus beschikt in IJmuiden over een gietwalsinstallatie Het onderhoud aan de walsinstallatie doet het bedrijf zelf, dat aan de gietmachine ligt bij GWOC. Directeur Volkert Hoogeland van het onderhoudsbedrijf: ‘Wij verzorgen het onderhoud voor de hele gietsectie op alle vakgebieden en op alle niveaus.’ Hoogeland stak in Rotterdam niet onder stoelen of banken dat hij erg content is met de manier waarop zijn bedrijf samenwerkt met de klant. Nadat Hoogeland de totstandkoming van GWOC had geschetst, wilde Profionvoorzitter Roelf Venhuizen van Hoogeland weten of Corus nu beter af is dan vroeger. ‘Waar zit de winst?’, vroeg Venhuizen. Hoogeland wees een aantal redenen aan, die volgens hem bijdragen aan het succes. ‘De werkplaats staat buiten het hek, niet alleen fysiek, maar in alle opzichten. We hebben dus geen overheadkosten van het grote concern en er heerst ook een andere cultuur. Ook op managementniveau zijn we effectiever en slagvaardiger; ik hoef niet eerst langs vier bazen voor een handtekening.’ Vooral die andere cultuur levert meer op volgens Hoogeland. ‘Kom maar eens bij ons in de werkplaats. Daar zoemt het van de bedrijvigheid. In de werkplaatsen bij Corus is het over het algemeen rustiger.’ Een andere belangrijke reden voor het succes van zijn bedrijf is het verschil in CAO’s tussen beide bedrijven. Zijn bedrijf kent een 38-urige werkweek, terwijl het staalbedrijf maar 36 uur per week werkt. ‘En dan telt daar de schaft ook nog eens mee als werktijd. Als je alles zomaar weggeeft, dan holt je efficiency achteruit. Alleen die twee uur verschil al, zeg maar vijf procent, is precies onze marge.’

Percentage Een van de aanwezigen vroeg zich af in hoeverre Corus en GWOC tot elkaar veroordeeld zijn. Volgens de GWOC-directeur voelt dat niet zo, sterker nog, hij is blij met de innige relatie. ‘De samenwerking verloopt prima.’ Corus vindt onderhoud tegenwoordig ook wel belangrijk, zo antwoordde Hoogeland op een vraag van Jos Boode, maintenance manager van Shell Chemicals. Boode: ‘Maar jouw doelstellingen zijn toch anders? Jij gaat voor winst.’ Hoogeland: ‘Ik dacht: ik ben nu ondernemer en moet geld overhouden en groeien, maar dat werkte niet. En in de eerste jaren maakten we ook fouten bijvoorbeeld op financieel gebied en daarom werden in 2004 de afspraken herzien. Onze filosofie is dat we werken in het belang van Corus.’ Na afloop lichtte de directeur dat nog eens toe. ‘We zijn ook begonnen vanuit de klassieke positie van klant versus leverancier, waarbij het altijd het doel was om de leverancier steeds verder uit te kleden. Nu opereren we op basis van kale kosten plus een percentage en houden we netto meer over dan vroeger. Als je samenwerkt kun je niet alles in een keer realiseren, maar er is wel duidelijk sprake van een stijgende lijn.’ Contractmanager Adri Baan van Shell Raffinaderij was nieuwsgierig naar de contractvorm. ‘Die is financieel transparant’, legde Hoogeland uit: ‘We hebben gezocht naar de eenvoud en het sommetje is dan ook niet moeilijk. Als een boutje voor tien cent op de inkoopfactuur staat, belasten we het door voor tien cent. We rekenen een prestatieafhankelijke toeslag voor al het werk.’ Corus wil daarom ook niet van het belang in GWOC af, omdat ze er van overtuigd zijn dat we het goed doen, legde Hoogeland uit. ‘We doen onderhoud aan productiemiddelen in het primaire proces. Daar komen soms specifieke dingen bij kijken, zoals speciale verspaningstechnieken. Dat wil je als Corus niet te ver buiten de deur doen.’

INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 06 – 2010

012_13_15_O_IMA06.indd 12

22-06-2010 11:46:01

CONTRACTEN

Vaste prijs Vergelijkbaar, maar toch anders is de samenwerking tussen IJssel Technologie en Scania Nederland. IJssel Technologie, dat in1993 ontstond uit het projectenbureau van Scania, nam in 2000 ook de volledige onderhoudsdienst van de vrachtwagenbouwer over, die zich wilde concentreren op de kernactiviteiten. ‘Technici die niet direct betrokken waren bij het productieproces gingen over naar IJssel Technologie. Scania bleef eerst nog aandeelhouder, maar het doel was om binnen drie jaar op eigen benen te staan’, lichtte directeur Rien Slingerland toe. ‘En dat is gelukt’. Scania is tegenwoordig goed voor circa tien procent van de omzet van zijn bedrijf, dat inmiddels meer dan driehonderd medewerkers telt. ‘De flexibiliteit heeft Scania veel gebracht’, meent Slingerland. Vertrouwen en transparantie vormen de basis van de succesvolle samenwerking ‘zonder dikke contracten’, aldus Slingerland. ‘We werken met een jaarbudget met een vaste prijs per maand. We zijn risicodragend, dus een tegenvaller door onze schuld is ook ons

probleem.’ Toen op het hoogtepunt van de crisis de productie bij Scania met tachtig procent daalde, moest meer dan de helft van de onderhoudsmensen weg en bij andere klanten worden ondergebracht. Slingerland: ‘Maar de kwaliteit van de dienstverlening moest op minimaal hetzelfde peil blijven. De fee ging met circa zestig procent naar beneden. Nu groeien we weer mee.’ Jos Boode van Shell wilde weten hoe Scania de performance meet. Slingerland: ‘Er ligt een afspraak over de technische beschikbaarheid, die hoger moet zijn dan 99 procent en er ligt een doelstelling voor de onderhoudskosten per truck. We benchmarken bovendien met andere Scania-vestigingen wereldwijd. Zweden blijkt zelf het duurste. Daar is indertijd ook een apart onderhoudsbedrijf gevormd, dat wel nog steeds volledig eigendom is van Scania, en ook nog steeds voor tachtig procent afhankelijk is van Scania-klanten. Er is daardoor sprake van gedwongen winkelnering en dat werkt niet. Ik geloof er zelf ook niet in.’ Maar jullie zelf dan, vroeg Boode. Slingerland: ‘Wij doen het volledige onderhoud en

hebben hier duidelijke afspraken over gemaakt, maar we hebben geen contract. Dat lijkt een risico voor beide partijen, maar eigenlijk valt het risico wel mee. Ik zou het bijvoorbeeld niet in mijn hoofd halen de zaak te beduvelen, want dat zou de lange termijn relatie met de klant beschadigen. De afspraken zijn overigens volledig transparant, dus het kan niet eens. Scania kan onze activiteiten volledig controleren via de informatie waarmee wij het onderhoudsmanagementsysteem vullen. Je moet wel alert blijven, dat de bedrijfscultuur gericht blijft op de langetermijnrelatie met de klant en niet op de kortetermijnresultaten van de eigen organisatie’. Geheimhouding ‘Transparantie is dus het gemeenschappelijke element’, constateerde Venhuizen na de verhandelingen over het samenwerken bij Corus en Scania. Daarbij heb je wel mensen nodig die over de eigen schutting heen kunnen kijken vulde Gerard Ogink van Vos Mechanical Group aan. ‘Ze moeten niet vastzitten in de klassieke


012_13_15_O_IMA06.indd 13

13

22-06-2010 11:46:01

CONTRACTEN

asset owner of contractors-rol.’ John Schelhaas, directeur Operations bij Akzo Nobel en bestuurslid van Profion, hoorde de discussie het eerste uur zo eens aan en kwam toen met een aantal nuanceringen. Volgens Schelhaas is het belangrijk om te kijken naar de drijfveren waarom je wilt uitbesteden en naar het moment waarop. Schelhaas: ‘Ik kan niet zoveel met ‘vertrouwen’ als basis voor een contract. Uiteindelijk gaat het om matchen van belangen. Als ik bijvoorbeeld kijk naar onze koelinstallaties; de expertise voor dat onderhoud hebben we zelf niet, dus is het uitbesteden van onderhoud prima. Samenwerken kan echter ook fout gaan. Wij wilden samen met een aannemer verbeterstappen maken, maar het bleek buiten zijn terrein te liggen. Je moet dus ook altijd naar de drijfveren kijken.’ Daar komt dan ook nog de geheimhouding van specifieke kennis bij, vond Schelhaas. ‘Akzo Nobel ontwierp zelf zijn zoutfabriek en die kennis wil je graag in eigen huis houden. Een contractor werkt ook voor de concurrent. Geheimhouding contractueel afspreken is leuk, maar in de praktijk werkt het niet als de contractormedewerkers ook bij de concurrent aan soortgelijke installaties werken.’

‘Wat zijn jullie argumenten om wel of niet uit te besteden?’, vroeg Slingerland van IJssel Technologie. Dat zou voornamelijk een strategische overweging

VAN AR G WA A N N A A R WED ER ZIJ DS VE R T R O U W E N Corus startte in 1998 met de bouw van een hypermoderne gietwalsinstallatie. Het bedrijf wilde het onderhoud, opgedeeld in secties, integraal uitbesteden. Volkert Hoogeland kreeg de opdracht een partner te vinden voor het onderhoud. Dat werd Heijmans Industrie Servies en de samenwerking kreeg vorm in een aparte bv. In 2008 werd deze divisie van Heijmans overgenomen door SPIE Nederland. Hoogeland: ‘We hebben best wel discussie gehad in het begin. Bijvoorbeeld over wie de bedrijfsvoering moest gaan doen. We dachten dat beide bedrijven wel personeel zouden steken in de nieuwe bv, maar dat gebeurde niet.’ Het nieuwe bedrijf moest gewoon met de concurrenten meebieden en haalde de opdracht binnen voor het leveren van het totale mechanische onderhoud aan de gietvormen en segmenten van de gietwalsinstallatie. Eind 1999 breidden de werkzaamheden zich ook uit naar W, E, I en C onderhoud voor de hele gietsectie van de gietwalsinstallatie (‘van pannenwagen tot en met de schaar voor de tunneloven.’) Er werken 66 medewerkers bij GWOC, waarvan 38 op de eigen loonlijst. Hoogeland: ‘Onderhoud werd met argwaan uitbesteed met de gedachte dat een aannemer er alleen maar op uit is om geld uit je zakken te kloppen. Zo is het met GWOC ook begonnen, met enige achterdocht. Later leerde ik pas dat je moet denken als de klant, je winkelt tenslotte met zijn portemonnee. Samenwerken is vertrouwen. Het is ook uitkomen voor je fouten, ik heb ook dingen zien mislukken. Je moet in staat zijn om op een ander niveau met elkaar te praten en dat heeft tijd nodig. Wij zijn dan ook gegroeid van uitvoerend en een beetje tactisch, naar volledig tactisch onderhoud. Nu maken wij zelfs op strategisch niveau het onderhoudsjaarplan voor de installaties van de gietsectie. Maar zoals John Schelhaas vanmiddag terecht opmerkte zijn het niet de organisaties die met elkaar samenwerken, maar de mensen.’

moeten zijn vond Schelhaas: ‘afgeleid van wat je core business precies is. Meer dan tachtig procent van ons onderhoudwerk is uitbesteed, want ook als je zelf de regie doet, kun je werk uitbesteden. We willen ook helemaal geen eigen uitvoerende technische dienst voor alle onderhoudswerk.’ Schelhaas verwees naar twee Akzo Nobel fabrieken in Nederland. Bij de een is het onderhoud uitbesteed, bij de andere heeft de eigen TD, samen met engineering de touwtjes in handen. Overigens is bij die fabriek zeventig procent van het onderhoudswerk uitbesteed. Volgens Schelhaas is het verbeterpotentieel bij de fabriek met de eigen TD beter. ‘Maar daar staat tegenover dat je met externen beter kunt up- en downscalen’, bracht Slingerland daar tegenin. ‘Wij hebben voldoende flexibiliteit, juist omdat we ook in de plants met een eigen technische dienst nog veel uitbesteden.’, zei Schelhaas. ‘Wij zien het als ons vak om die flexibiliteit te garanderen’, zei Slingerland, die aan het eind van de middag ook nog even terugkwam op ´het vertrouwen´. ‘Vertrouwen is geen ouwejongens krentenbrood verhaal. Beide partijen moeten de langetermijndoelen in goede en slechte tijden voor ogen houden en open blijven communiceren over prestatie en kosten.’ ■ INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 06 – 2010

012_13_15_O_IMA06.indd 15

15

22-06-2010 11:46:03

RISICOMANAGEMENT

Discussie over een duivels dilemma

Standaardisatie versus innovatie Zonder standaardisatie had de wereld er veel anders uitgezien. Geen bout of moer was hetzelfde geweest, een meter was geen meter en inmiddels vanzelfsprekende dingen als het mobieltje of internet waren nooit van de grond gekomen. Toch zit er ook een schaduwzijde aan standaardisatie: met werken volgens de standaard wordt de drive om dingen anders en vernieuwend te doen getemperd. Hoe de industrie moet omgaan met deze aloude paradox was onderwerp van discussie tijdens de tweede Profion Maintenance Linqs van dit jaar. Liam van Koert

‘We moeten appels met appels vergelijken’, is de stelling van hoofdredacteur Mark Oosterveer. In de aankondiging van de bijeenkomst in Hotel New York te Rotterdam heeft hij meteen de achilleshiel van een lastig onderwerp te pakken. ‘De manier om efficiënt asset management te voeren is door internationaal dezelfde vrucht voor ogen te hebben. Dus dezelfde methoden, dezelfde waarden en dezelfde acties. Maar werkt deze appel niet als gif voor de markt? Want hoe kunnen dienstverleners zich nu onderscheiden als ze allemaal hetzelfde doen?’ Samenwerking en concurrentie ‘Concurrentie is essentieel als het gaat om overleven’, vindt Dominic Boot van de Vereniging Nederlandse Petroleum Industrie. ‘En concurreren doe je niet alleen op basis van kosten, maar ook op basis van innovatie en nieuwe technologie.’ Boot, die zich als directeur van de vereniging zorgen maakt over de concurrentiepositie van de Nederlandse petrochemie, onderschrijft het belang van goede samenwerking, maar ziet ook een keerzijde. ‘De raffinagesector is in Nederland goed voor 40.0000 banen. Het is daarmee één van de paarden die de kar trekt en niet de koe die gemolken moet worden. Helaas realiseert Den Haag zich dit te weinig. Natuurlijk heeft Rotterdam een aardige positie op het wereldtoneel verworven. Met de haven, opslagmogelijkheden en verwevenheid met de chemische industrie is er een goede infrastructuur. Daarnaast zijn werknemers loyaal, is er een goede relatie met de overheid door ons beroemde poldermodel en beschikken we ook over vakbekwame aannemers. Samenwerking heeft een belangrijke rol gespeeld bij het verwerven van deze positie, met name op het gebied van efficiënt onderhoud en veiligheid. Logisch, want goed onderhoud leidt tot betrouwbare installaties, minder

stilstand en dus lagere bedrijfskosten. Goed onderhoud is een concurrentiemiddel. En hier zit hem precies de crux. Want natuurlijk leidt dat samenwerken op het gebied van onderhoud tot minder fouten, maar ook tot minder vernieuwing. Precies de reden waarom bedrijven nooit het achterste van hun tong zullen laten zien. Er wordt gesproken over ongevallen en over hoe snel bepaalde dingen zijn gegaan. Maar over hoe het precies is gegaan, houden we onze mond.’ Is het erg dat er grenzen zijn aan het samenwerken op het gebied van onderhoud? Volgens Boot niet. Het is goed voor de concurrentie, wat op zijn beurt de beste overlevingskansen biedt. Overleven ook in de strijd met de opkomende economieën waar voor miljarden in nieuwe technologie wordt gestoken en minder strenge milieu eisen gelden, terwijl we het hier met relatief oude middelen en strengere regels moeten doen. Het enige wat ons volgens Boot ‘in business’ houdt en beschermt tegen de import zijn de hoge kosten van benzine. ‘Ergens hebben we een gulden middenweg nodig. Natuurlijk maken standaarden de wereld efficiënter. Maar als de best practice eenmaal is gedeeld, dan ontbreekt de drive om tot een nog betere practice te komen. Mijn conclusie is dat standaardisatie niet essentieel is voor overleving. Innovatie en concurrentie zijn dat wel.’ Over wat en hoe Ronald de Kok van Lloyd’s Register herkent het duivelse dilemma, maar is een andere mening toegedaan. Natuurlijk is maximale concurrentie belangrijk, maar het begint bij het spreken van dezelfde taal. ‘Wat zou er gebeuren als u een geheel eigen werkwijze hanteert en over drie jaar u zich gedwongen ziet over te stappen naar een andere aannemer? Zonder enige standaard zou die waarschijnlijk niet weten waar te beginnen.


021_23_R_IMA09.indd 21

21

02-11-2010 16:40:07

RISICOMANAGEMENT

U en de aannemer speken in dat geval een totaal andere taal.’ Het standpunt dat door De Kok wordt ingenomen is begrijpelijk. Lloyd’s Register verdient zijn geld met de ontwikkeling van standaarden en de certificering van producten en bedrijven. Toch verzekert hij dat het niet Lloyd’s Register is die over standaardisering gaat. Meestal komen de vragen juist uit de sector zelf, omdat ze met een gezamenlijk probleem kampen. ‘Bedrijven steken niet voor niets de koppen bij elkaar in brancheverenigingen. Ze willen niet allemaal het wiel hoeven uit te vinden en sommige innovaties komen zonder een standaard simpelweg niet van de grond. Denk bijvoorbeeld aan de pinpas en het MasterCard-logo. We hebben allemaal concurrerende banken en toch kan men met één kaart uit de voeten. Het logo staat hierbij voor gestandaardiseerde technologie en zorgt voor herkenning.’ De Kok realiseert zich dat de standaard wel met een imagoprobleem kampt. De standaard hoort een antwoord op een probleem te zijn, maar lijkt vaak een probleem dat beantwoord moet worden. ‘Het slechte imago van standaardisering is begrijpelijk. Enerzijds bezwijken organisaties haast onder de regeldruk en anderzijds is de totstandkoming van

standaarden een tranentrekkend verhaal. Het vergt jaren van overleg tussen landen die hun eigen taal spreken en hun eigen politieke agenda nastreven. Desondanks is het eindresultaat een overwinning voor de efficiency. En nee, mits goed gemaakt – een goede standaard is niet dichtgetimmerd, maar laat ruimte voor diegene die hem toepast – is het geen innovatiekiller.’ Als voorbeeld geeft De Kok producten als de iPhone en de iPad. Ze voldoen aan alle communicatiestandaarden en je kan er dus prima mee bellen of het internet op. Toch kan je Apple er niet van betichten dat ze niet innovatief zijn. Met de standaarden in de hand geven ze de concurrentie telkens weer het nakijken. Op het gebied van asset management hoeft het niet anders te zijn. Een nieuwe norm als de PAS 55 geeft namelijk goede handvatten voor waar naar gekeken moet worden en wat er gedaan moet worden. Hoe het gedaan moet worden, staat de gebruiker echter vrij. Daarbij komt nog dat de wetgever als enige eis stelt dat er een systeem voor kwaliteitsmanagement moet zijn. Hoe een bedrijf dit wil regelen, mag het helemaal zelf weten. ‘Managementsystemen als PAS 55 zijn middelen en geen doel en het concurrerend vermogen zit in het hoe en niet in het

wat. Bovendien heeft de norm het planact-do-check-principe van Deming in zich verankerd. Ik ben dus eerder geneigd te zeggen dat het continue verbetering juist in de hand werkt. ‘ Slotoverwegingen De cirkel lijkt rond en de beginstelling over de appel lijkt een nieuwe dimensie te hebben gekregen. Want niet alleen moeten appels niet voor peren worden aangezien, ook is het van belang het wat en het hoe goed van elkaar te onderscheiden. Als dat gebeurt, kan een standaard wel degelijk handvatten bieden om dingen op een slimmere manier aan te pakken. Een voorbeeld vanuit de zaal, waarbij voor het onderhoud wordt afgerekend op basis van MTTF - iets wat zonder standaardisatie niet had gekund – onderschrijft dit. En om in appeltermen te blijven spreken zijn tot slot voorbeelden als de iPhone wel waar maar niet altijd even representatief. Hier gaat het namelijk om productinnovatie, iets wat voor een product als benzine nagenoeg niet mogelijk is. Anders gesteld: juist in sectoren als de petrochemie zullen de innovaties in Nederland vooral bij het onderhoud gezocht moeten worden. Maar dat betekent niet dat bedrijven geen hoop hebben op die innovatieve killer app. ■


021_23_R_IMA09.indd 23

23

02-11-2010 16:40:07

HANDS ON TOOL TIME

Kleine stapjes naar grote winst Na het Hands on Tool Timeonderzoek dat Profion in 2008 liet uitvoeren, is eind 2010 de opvolger gepresenteerd. Op 9 december 2010 bespraken de onderzoekers de nieuwste resultaten en vergeleken deze met die uit 2008. Conclusie: de gemiddelde Hands on Tool Time (HoTT) bij de onderzochte bedrijven is zo’n tien procent verbeterd. En door de grote deelname zijn de uitkomsten betrouwbaarder. Om de resultaten in perspectief te zetten, klonk er ook een bescheiden tegengeluid. Want hoe ‘heilig’ is de Hands on Tool Time nu eigenlijk?

Het onderzoek uit 2008 is door Profion geïnitieerd om te onderzoeken of het tekort aan technisch geschoold personeel opgevuld kan worden door productiever te werken. Met een HoTT van 42 procent bleek in 2008 bij de elf deelnemende bedrijven een groot verbeterpotentieel te zijn. Is er in twee jaar gebruikgemaakt van dit potentieel? Het recente onderzoek is grootschaliger dan het eerste. Met veertien deelnemers en bijna het dubbele aantal datasets ten opzichte van 2008 is het enthousiasme om deel te nemen groot gebleken. En volgens de onderzoekers is er nu serieuzer meegedaan dan in 2008, toen concurrentiemotieven nog een rol speelden. Joost van den Brekel, managing consultant bij PDM en Ronald de Roos, adviseur bij Ydo hebben een verbetering van zo’n tien procent waargenomen ten opzichte van 2008.

Elise Quaden In perspectief Met het aantal deelnemers en datasets is de steekproef volgens de regels van de statistiek misschien niet helemaal representatief voor de branche. Evengoed geeft het een duidelijk beeld. Bij de onderzochte bedrijven viel de verbetering van de Hands on Tool Time naar 46 procent wel op. En nog steeds is er ruimte voor verdere verbetering. Met een gemiddelde indirecte productiviteit van 42 procent en een onproductiviteit van 12 procent is de situatie nog niet optimaal.

Oponthoud vermijden De manier om te verbeteren ligt niet in harder werken. Van den Brekel: ‘We hoeven niet harder te werken maar we moeten oponthoud vermijden. Een van de belangrijkste oorzaken van oponthoud is de reistijd van mens en materieel. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat die factor verbeterd is ten opzichte van 2008. Ook de wachttijd voor vergunningen is verkort. Blijkbaar zijn procedures dus gestroomlijnd.’ Over het algemeen concluderen de onderzoekers dat het onderdeel planning bij veel deelnemende bedrijven goed onder de loep is genomen. Wel zijn er punten waar nog winst te behalen valt. Van den Brekel: ‘Er wordt meer tijd gestoken in operationele discussies en ook hebben werknemers soms niets te doen door het ontbreken van materialen. Op de algemene punten organisatie, voorbereiding en aansturing kan dus nog beter gepresteerd worden.’ Asset owners en contractors Opvallend is het verschil in score tussen de asset owners en de contractors. Die laatste groep scoort beter, maar met een hoger percentage onproductiviteit. Dit vindt ook zijn weerslag in de prestaties van de verschillende branches. De Roos: ‘De civiele techniek scoort bijvoorbeeld goed. Hierin zitten dan ook veel contractors.’ De discrepantie tussen contractors en asset owners zorgt voor de vraag waarom de asset owners achter blijven. Van den Brekel: ‘Veel contractors zijn al langer bezig met het vergroten van hun productiviteit. Zij hebben daarmee waarschijnlijk een voorsprong op de asset owners. Daarbij zijn veel contractors werkzaam in de gebieden cleaning en isolatie, die beide goed presteren qua Hands on Tool Time. Asset owners zijn vaak bezig met complexere elektronische systemen. Het blijft appels met peren vergelijken.’ Draagvlak De Roos: ‘Wij zien alleen cijfers. De waarde van de benchmark ligt in het geven van

40


040_41_R_IMA01.indd 40

25-01-2011 09:36:21

HANDS ON TOOL TIME

ideeën, aanwijzingen om dingen te kunnen veranderen.‘ Van den Brekel vult aan: ‘Het is belangrijk om met elkaar te sparren over best practices, om oplossingen te delen. Wat heeft bij een ander gewerkt? Wij geven wel een lijst van aanknopingspunten, maar geen ranking. De verbeterstrategie is ook voor elk bedrijf anders.’ De conclusie van het onderzoek is dan ook dat actief bezig zijn met Hands on Tool Time altijd loont. De verbetering in 2010 ten opzichte van 2008 toont dit aan. Met kleine stapjes boek je grote winst. HoTT mag dus hoger op de agenda komen te staan. Vaak wordt HoTT niet gekoppeld aan winst, terwijl dat wel voor meer draagvlak binnen de organisatie kan zorgen. Waarde Er valt ook een tegengeluid te bespeuren. Edgar Rex, master black belt Lean Six Sigma voor Shell Nederland Raffinaderij stelt hardop de vraag ‘Is HoTT wel een goede meting?’. En wat vertelt de HoTT ons over productiviteit? Rex: ‘Een Hands on Tool Time van 46 procent lijkt best goed. Ik vraag me wel af: hoe zit het met de effectiviteit? Met Lean kijk je anders. Wat zegt de klant? Wat is waardevol om aan te werken? Het gaat om de waardetoevoegende activiteiten.’ Wie bepaalt wat waarde is? De klant heeft zo zijn wensen. En er zijn veel spelers in het proces, met allemaal eigen ideeën van waarde. Deze moeten eerst in kaart

De manier om te verbeteren ligt niet in harder werken.

gebracht worden. ‘Lean werkt met PCE (Process Cycle Efficiency). Dat is het percentage van de totale tijd waarin je waarde toevoegt.’ Rex geeft een voorbeeld: ‘In 2008 was de PCE van de chemische industrie in de VS twintig procent. De helft van de tijd werd besteed aan inefficiënte arbeid en was toch Hands on Tool Time.’ De diepte in Om de cijfers boven water te krijgen, moet je in het veld gaan observeren waar werknemers hun tijd precies aan besteden. De observaties kunnen dan in een flowchart gezet worden, de Value Stream Map. Uit deze analyse leid je vervolgens af welke stappen in een proces waarde toevoegen, en wat ballast is. Rex: ‘Organisaties moeten zichzelf allerlei vragen stellen. Waarom doe ik iets? Heb ik deze processtap wel nodig? Vooral de informatieoverdracht, de interfaces en het gebrek aan standaardisering van werkprocessen vormen bottlenecks voor efficiënt werken. Zo hebben we bij Shell Pernis de papieren administratie die bijgehouden werd voor de werkvoorbereiding afgeschaft. Het voegde geen waarde toe, aangezien alle gegevens ook digitaal in het systeem beschikbaar waren. Om zoiets te ontdekken, moet je er zelf gaan kijken.’ Het geven van een echt tegengeluid jegens het HoTT-onderzoek en haar methodologie,

vindt Rex lastig: ‘Ik houd van metingen, die zijn cruciaal. HoTT en Lean doen in feite hetzelfde: ze meten performance. De twee methodes vullen elkaar aan. HoTT is generieker, met Lean ga je verder.‘ Joost van den Brekel kan Rex’ analyse beamen: ‘Door de HoTT te meten krijg je algehele resultaten. Met een methode als Lean kun je daarna de diepte in.’ Winst De HoTT-meting en Lean zijn dus complementair. Waar zit dan de winst die te behalen valt uit het HoTT-project 2010? Het is voornamelijk toegenomen aandacht voor het onderwerp die het verschil maakt. De benchmark kende meer deelnemers en datasets dan de vorige keer. Hierdoor zijn de resultaten betrouwbaarder en nauwkeuriger. De schaalvergroting van het onderzoek laat zien dat bedrijven bezig zijn met HoTT. De belangrijkste verdienste zit dan ook, behalve in de gemeten verhoging van de productiviteit bij de deelnemers, in de toegenomen aandacht voor de Hands on Tool Time. ■ I N F O R M AT I E Meer informatie over het Hands on Tool Time-onderzoek is te vinden op www.profion.nl


040_41_R_IMA01.indd 41

41

25-01-2011 09:36:22

LEVENSLANG RISICOBEHEER

Recommend Documents