LEGFONTOSABB ÉRTÉK AZ EMBER
A humántőke jelentősége a vállalat működésében, és miért nem működik ez nálunk?
Készítette: Orémusz Bernadett KGKIEG/Kontrolling/I.
Bevezetés Évike faxos lány. Egy hetet dolgozott. Ő ezt nem vállalja, kevés a pénz, nincs ebédidő, különben sem főállású, nem tetszik a munka. Következett Nórika, aki nem volt valószínűleg tisztában azzal, hogy egy munkahelyen hogyan is kell viselkedni, öltözködni, a munkaerőkölcsönző cég sem tájékoztatta erről. Nem sikerült lépést tartani a fokozott tempóban, megkérték, ne jöjjön többet. Editke jött másnap, ő diplomázik éppen, figyelt egész nap, pontos volt és precíz, kapott is gyorsan másik, jobb ajánlatot. Most Livike van, aki beszélni nem igen tud, lehet, hogy zavarja az a három piercing az arcán, csak 18 éves, de jött, látott, megelégedett. Van ismét faxos lányunk, aki bár nem eléggé pontos és okos, de céltudatos tinédzser, és még mindig itt van, pedig már tapossuk a hatodik hetet. Fenti példa és eddigi tudásom alapján arra a következtetésre jutottam, hogy cégünk 2006-os tervének kb. 40%-os hiányát valószínűleg az is okozhatta, hogy nem kezeljük megfelelően a munkavállalókba fektetett tőkét. Vagy éppen nem is fektetünk bele elég tőkét. 2007-re, mint nagyon sok magyar cégnél faragtunk a költségeken, nem veszünk fel senkit, nem bővülünk, nem okítunk, nem emelünk bért, hanem növeljük a tervet, csak akkor vagyunk rugalmasak, ha túlóráról van szó, összevonunk csoportokat, és még lehetne folytatni a sort a szokásos, mármár unalmas „stratégiai terv” megszorító elemeivel.
1. Nem vagyunk számvadászok! Def.:a kontrolling a terv- és tényadatok összehasonlításával, az eltérések okainak feltárásával foglalkozik, amely alapján meghatározhatók a szükséges beavatkozások. A terveket a változások felülvizsgálata után határozzák meg, így pontosíthatóbbak a prognózisok és könnyebb jövőképet kialakítani. (Váradi Andrea) Riportkészítés, mechanikus, nehezen átlátható számítások halmaza, adatgyűjtés, adatjavítás. Valóban, számok nélkül nehezen lehet megállapítani bármit is egy vállalat működéséről. Meg kell határozni a terveket, fel kell osztani a költségeket, piaci elemzéseket kell készíteni, a visszaméréseket el kell végezni, a költséghelyek kereteit meg kell határozni, fel kell mérni a sikeres és nem sikeres termékek arányát, meg kell vizsgálni a szűk keresztmetszeteket. De a kontrolling a puszta számításokon és elemzéseken túl valójában koordináló, információellátó, de talán leginkább tanácsadói, a vezetői döntéseket elősegítő terület egy vállalaton belül. Hazánkban robbanásszerűen nőtt meg a kontrollinghoz értő szakemberek iránti szükséglet, minden magára valamit is adó magyar cég szervezeti felépítésében ide vagy oda sorolva, de van kontrolling területe. Az itt tevékenykedő munkatársak azonban különböző okok miatt még képtelenek ellátni a fent említett lényeges tanácsadói, döntés-előkészítő és segítő funkciókat. Egy multinacionális cégen belül például rengeteg adatot, folyamatot kell megvizsgálni, számszerű, emészthető formába önteni, és a visszamérések, riportok elkészítése után már nincs idő az elemzésre. A vállalat munkatársai a kontrolling szó hallatán egy számvitelhez, pénzügyhöz hasonló részleget képzelnek el, akik ki sem látszanak a számok halmazából, és valóban, ezek a monoton automatizált feladatok teszik ki a kontrollerek szinte teljes idejét. Pedig a riportokból, elemzésekből hozzáértők által nagyon pontos és megbízható információkat lehetne leszűrni, egyszerű, pár kérdéses kimenetelű tényeket és összefüggéseket lehetne formálni, ami a menedzsment számára is sokkal egyszerűbbé, gyorsabbá és konkrétabbá tehetné a döntéshozatalt. Tény, hogy a magyar vállalatok (amelyek nemcsak látszólag működtek) gyors stagnálásához és hirtelen megszűnéséhez legtöbbször a
2
szervezeti működési, elsősorban a rossz vezetési rendszer zavaraira, a vezetés hiányosságaira, hozzá nem értésére vezethetők vissza. A ’90-es évek nagy változásai, a súlyos állami vállalatok privatizálása, az egykori szürke gazdaság legalizálása, a nyugati cégkultúra lemásolása magával hozta a gyors változásokat, a hirtelen gazdasági visszaeséseket és rekordokat döngető emelkedéseket, a vállalatirányítási rendszerek átalakulását. A gyorsan kialakult, sérülékeny, nagyrészt szabálytalanul működő magyar gazdasági rendszer nem készült fel azokra a kihívásokra, éles versenyre, amit a piacgazdaság jelentett. Éppen ezért a már az elmúlt évtized elején végbement sorozatos csődbemenetelek, az állami mamutokból pénznyelővé vált vállalatok buborékszerű működése, a baráti alapon adott hitelek sorra vonták maguk után a működésképtelenséget, az időleges stagnálást majd a teljes megszűnést. Tekintettel a sajátos, rendszerváltás utáni helyzetre, nem lehet okolni csak a rossz vezetői döntéseket és a hiányos vezetésirányítást, de a felismerés, hogy egy szervezet működésében a legapróbb tényezőnek is hatalmas befolyása lehet a jövőre nézve, megmutatta, hogy a vezetői döntéseket nem lehet önkényesen, pár eltitkolt szám és elhallgatott tény nélkül meghozni. Így a kontrolling megjelenése hazánkban nem egyszerű nyugat majmolás, hanem a szigorú gazdasági versenyben való fennmaradás érdekében tett lépések egyike.
2.
HR és kontrolling
Visszatérve a bevezetőben leírt helyzethez: mi köze van a faxos lányoknak a száznál is több főt alkalmazó cég eredményéhez, sikeréhez, bukásához vagy ahhoz, hogy milyen döntéseket hoznak a menedzsment tagjai? Talán nem árulok el nagy titkot azzal, ha megsúgom, hogy a magasabb pozíciót betöltő kollégák tekintetében sem sokkal rózsásabb a fent felvázolt helyzet. Pedig „legfontosabb érték az ember”. Tudás alapú gazdaság. Mit is jelent ez, és miért vethető fel kontrolling téma részeként? A válasz nem is olyan egyszerű. Mai globalizált világunkban mindenkit elért már a verseny: nem csak a multik, vagy termékek, technológiák versenyeznek egymással, hanem mi, emberek, munkavállalók, a bennünk rejlő képességek felértékelődtek, egyre fontosabb szerepet töltenek be a szervezet sikerességében. Ezért beszélünk tudásalapú gazdaságról: nem fizikai erőtől eredően lett kiemelt versenytényező az ember, hanem tudástermelésén alapuló munkaképességével, képességeinek termékké, szolgáltatássá való átalakításának folyamatával. A humántőke a legnagyobb befektetett tőkevagyon, ez nem vitás, de idehaza egyrészt a humánkontrolling nagyon friss fogalom még, másrészt pedig nincsenek is meg a megfelelő anyagi források ahhoz, hogy megfelelően lehessen az emberi erőforrásokat menedzselni. Pedig a megfelelő humánpolitika, a havonta készülő riportok, terv-tény kimutatások segítenek nyomon követni a változásokat, objektív képet adnak és folyamatos visszajelzést a vezetőknek döntéseikről. De hogyan egyeztethető össze a humánpolitika, ez a forintban nehezen kifejezhető (kivétel költségoldal), számokkal nehezen kifejezhető terület a kontrollinghoz? Miért kell máshogyan tekinteni, mégis hasonló módszereket alkalmazni, ha hr-kontrollingról beszélünk? Miben különbözik az emberi erőforrás a többitől? -
gondolkodik: ez az a tényező, amely megkülönbözteti az embert az állattól, erre talán magyarázatot nem igen kell adnom, és valójában ez a forrása a többi tényezőnek;
3
-
innovatív: ha megfelelően motivált és azonosul a vállalat céljaival (és van olyan fórum, ahol megoszthatja gondolatait), akkor új megoldásaival a cég teljesítményét növelheti; fejlődik: nem használódik el, tapasztalataival csak értékesebb lesz, folyton tanul; öntörvényű: a vállalatnak küzdenie kell azért (jó esetben), hogy a jó kolléga másnap is bejöjjön, nem raktározható, saját sorsáról dönteni tud, és egyik napról a másikra képes a konkurenciánál kamatoztatni tapasztalatait.
Ha megvizsgáljuk a fenti, nagyon tömören megfogalmazott sajátosságokat, észrevehetjük, hogy emberbe fektetett tőkét és annak megtérülését bizony nehéz mérni. Olyan mérési technika kell, amely beilleszthető a nemzetgazdasági környezetbe, a nemzetközi viszonyokat megfelelően tükrözi, és kivonatolható az is, hogy siker vagy éppen kudarc származik-e a tudástőke felhasználásából, az abba való befektetésből.
3. Mérhető a humán tőke? A mutatószám-rendszer, ami itt említést nyer, és mondhatni felszínes elemzést kap, nem más, mint egy szabadon meghatározott mutatószám-rendszer, amely gyors és átfogó képet ad bármiről: ügyfél hitelképességéről, vállalat sikerességéről, vagy akár arról, hogy egy alkalmazottunk mennyit tett hozzá a cég profitjához. Ez persze nem konkrét, pénzben vagy százalékban mérhető, hanem viszonyítást jelent például a többi alkalmazotthoz, vagy ahhoz, milyen bért kap az elvégzett munkáért, a cég milyen tanfolyamokra küldte el, és ez vajon megtérülni látszik-e. A hitelintézetek már rég kifejlesztették az úgynevezett scoring rendszerüket. Arról van itt szó, hogy meghatározott kategóriákat pontozva (mint például az iskolai végzettség, havi nettó bér, lakásviszonyok, családi állapot, eltartottak száma) meghatározható egy skála, ahol jelen esetben az ügyfél kap egy kumulált pontszámot. Ez a pontszám bekategorizálja őt, és a gyorsteszt alapján kiderül azonnal, hogy hitelképes vagy nem. A szisztéma alapgondolata használható számos területen, ugyanis alkalmas arra, hogy a hagyományos pénzügyi vetület mellett azt is figyelembe vegye, hogy milyen fogyasztói (piaci) szempontok érvényesülnek, milyen vállalati belső folyamatok befolyásolják az eredményt, de figyelembe veszi az innovációs és fejlődési szempontokat is. Azért választottam a BSC-t, mert úgy gondolom ez az egyetlen komplex, ugyanakkor egyszerű, átlátható, pontos képet adó mutatószám-halmaz, amely behelyezi a vizsgált egyént vagy csoportot a teljesítményrendszer hierarchiájába. Alább csak a példa kedvéért kiemeltem néhány olyan képletet, amely egyénre bontva képes megmondani, szó szerint ki mennyit ér, mennyit tett hozzá a vállalati profithoz, cégértékhez. CVA (Cash Value Added) CVA = (egy főre eső hozzáadott érték – egy fő átlagos költsége) * létszám Visszatérve a bevezető példámra, világosan látszik, hogy a mi Liviként csekély költségéhez képest bizony sokkal járul hozzá a cég sikeréhez. Ebből akár az is leolvasható, hogy átlagosan mindenki rosszul dolgozik, akinek alacsonyabb a bére, sokkal jobban dolgozik, mint akinek magasabb, hiszen relatíve nem kerül annyiba az egyik dolgozó szakmai tudása, mint a másiké.
4
Tehát nem egészen pontos a képlet, mindenesetre azt megmutatja, hogy összességében a cég profitja vagy épp vesztesége mennyire függhet (!) az adott munkavállaló bér és egyéb költségeitől. Saabrückeni képlet (létszám * piaci értékelés * gyakorlati idő / tudás avulása + képzési költség * korrekció) * motivációs tényező Ez a hosszú képlet adja a vállalaton belül egy homogén csoport értékét, amelyet ha összegeznek, akkor megtudjuk a teljes humán erőforrás értékét. Vagyis, ha sikerült jól értelmeznem a képlet részeit, egy megfelelően motivált közösség egy cégen belül – ami nem feltétlenül bér jellegű – értékében kiemelkedhet a többi csoportból. Ha levetítem ezt Livike esetére: gyakorlati idővel nem lesznek sokkal tapasztaltabbak faxolás terén, a jelenleg két főből álló csapat képzési költsége egyenlő a nullával, motivációs tényezőjük pedig szintén a nulla közelében van. Manapság a HR munkatársai már olyan programokat használnak a munkaerő-gazdálkodás terén, ahol nem bontható szét ilyen apró elemekre egy-egy tényezőnek a szerepe. A HR vezetői információs rendszerét olyan elemzéstámogatás és bérrendszerek (Oracle, SAP) támogatják, ahol a scoring rendszer pillanatok alatt komoly, értékelhető, általában világos képet ad, ami így már a menedzsment segítségére válhat a döntéshozatal folyamatában. Természetesen lehetne mérni a különböző képzések hatásait a résztvevők jövőbeni teljesítményét tekintve, vagy azt, hogy például egy korszerűbb berendezés, gépsor, szoftver mennyire hat a munkavállalók teljesítményére. Gyakori például, hogy a munkavállalókat „minőségi” csoportokra bontják, és kiszámolják, hogy egy magasabb pozícióban lévő munkatárs megtartásának mekkora költségvonzata lehet, mit kell megtenni azért, hogy szabad döntési jogával élve ne forduljon sarkon váratlanul. Azt mindenesetre le lehet szűrni, hogy pénzben mérhető, abszolút kifejezhető mérőszám nem várhatóa a humán erőforrás értékelésére belátható időn belül, de ez nem is meglepő, hiszen nem anyagköltségről, vagy egy projekt finanszírozásának a kiszámlázott ilyen-olyan költségéről van szó, hanem egyedi, saját gondolatokkal és célokkal rendelkező, elsősorban emberi mivoltáról van szó. Ezért célszerű tapasztalati úton a gazdasági összefüggéseket meghatározni az egyes tényezők között, fontos a változások követése, kezelése.
4.
„Ha a dolgozó elégedett, a vevő is az”
Az imént nagyon nagy vonalakban két képletet beszúrva láthattuk, hogy az egyén tevékenysége egy vállalat életén belül, ha nem is tökéletesen, de tükrözi a humán erőforrás értékét, költségét, jövedelmezőségét. De miért van szükség a számokra? Miért kell figyelembe venni a már rég nem homogén piaci tényezőnek, az embernek az értékét? A válasz igen egyszerű: profit. Profit pedig akkor van, ha termelünk/szolgáltatunk. Termelni/szolgáltatni pedig csak akkor tudunk, ha van kinek. Aki pedig igényt tart az általunk előállított termékre, szolgáltatásra, az a boldog vevő, aki jó esetben meg van elégedve, nem reklamál, márkahű marad, mert nem csalódott, mert jól kiszolgálják, mert jó minősége kap. Ezek pedig csak akkor érhetők el, ha nem csak jó minőségű anyagokkal, infrastruktúrával, gyorsan és pontosan dolgozunk. Pontosan, precízen pedig akkor tudunk dolgozni, ha a fenn
5
nevezett képletbe beleilleszthetően az egyes csoportok értéke megfelelő, dinamikus, fejlődő, motivált, elégedett, konstruktív szellemű, csapatjátékosokból áll a vállalat. A következő ábra ezt az egyszerű, mégis bonyolultnak tűnő folyamatot próbálja megmutatni. (Forrás: A.J. Rucci, S.P. Kirn, R.T. Qinn; 1998) A dolgozó – vevő – profit lánc A MUNKAVÉGZÉS MOTIVÁLÁSA
Hozzáállás a munkához
A VÁSÁRLÁS MOTIVÁLÁSA
Vásárlói elvárások
Szolgálatkészség Dolgozói magatartás
Hozzáállás a vállalathoz
A BEFEKTETÉS MOTIVÁLÁSA
Vásárlóra tett benyomás Eredményes értékesítés
Eszközarányú megtérülés * Működési eredmény * Bevétel
Dolgozói magatartás
NÖVEKEDÉS A DOLGOZÓI HOZZÁÁLLÁSBAN
Vásárlói magatartás
NÖEKEDÉS A VÁSÁRLÓI BENYOMÁSBAN
% NÖVEKEDÉS A BEVÉTELBEN
Fontos az, hogy a munkavállaló elégedett? Vagy csak végezze dolgát nyolc órán keresztül, és ezért kapja meg bérét? És év végén kiszámítjuk, hogy kevés költséggel elég jól dolgozunk, van némi nyereségünk is jobb esetben Természetesen az sem várható el, hogy a magasabb beosztású, kiemelten kezelt dolgozóinktól bármilyen körülmény között is megváljunk, az általuk termelt profitot nincs aki behozza helyettük, hozzáteszem megint, jó esetben. Akkor, ha a cég megfelelően, korrektül menedzseli humánpolitikáját a toborzástól a nyugdíjazásig. A motiváció, a bérezés, a munkakörnyezet, a csapat lehetővé teszi, hogy a dolgozó hozzáállása a munkához ne abban nyilvánuljon meg, hogy depressziósan végzi munkáját, türelmetlen, nincs sikerélménye, és megfizetve sincs. A negatív dolgozói magatartás rányomja bélyegét a munka minőségére, az eredményességre, a nem megfizetett túlórák, a leterheltség felemésztheti a mindennapjait, és a legfontosabb értékünk, az ember nem lesz képes innovációra, nem lesz együttműködő, sem elégedett, se jó munkaerő. Ezt pedig a fenti ábrából is jól kivehetően, az ügyfél is megérzi. És ha ő nem vásárol többet a termékből, akkor azt a vállalat is megérzi, és elindul a lejtőn lefelé, ha nem tudja kezelni, megoldani ezt a válságot.
6
4. Magyarországi terepszemle Színlelt magyar munkavállaló Arról talán megfeledkeztem, hogy bevezető példám Livikéje és persze még egy sor kolleginája kölcsönzött munkaerő. A munkaerő-közvetítő cég toboroz, kiválaszt, felajánl a vállalatnak, aki ha elfogadja, munkát ad neki, de nem neki, hanem a közvetítőnek fizet. A dolgozó a közvetítő cég alkalmazottja, neki tartozik felelősséggel, szabadságáról neki köteles bejelentést tenni, nem részesül olyan munkavállalói előnyökben, mint a státusszal rendelkezők, és természetesen kevesebb bért kap, mint főállású kollégáik. Magyarországon a legutóbb készült HR-kontrollinggal kapcsolatos felmérésen, amit vezetők, kontrollerek, és HR munkatársak körében végeztek, arra is rákérdeztek, hogy szerintük mit jelent a humánkontrolling, mondjanak rá egy szinonimát. Hogy miért volt szükség erre a bagatell kérdésre? Mert a magyarországi helyzet sajnos az USA-hoz és Nyugat-Európához képest messze nem olyan fejlett. Míg kontrollinggal először a ’20-as években kezdtek el foglalkozni nyugaton, addig Magyarországon csak az elmúlt nyolc-tíz évben kezdett elterjedni a vállalatok körében. A humánkontrolling pedig még később, az utóbbi két-három évben vált egyre fontosabbá a vállalatirányítás folyamatában. Valószínűleg ez is közrejátszik abban a helyzetben, amit a fenti példa leír. De mindenképpen említést kell tenni a vállalatok azon sajátos helyzetéről, amit a munkajog számos kiskapuja ad, és a költségtakarékosság, amit az adóhatóságnak való megfelelés vagy éppen annak kikerülése okoz. Bár már hoztak intézkedéseket e téren, a gazdasági élet számos területén megfigyelhető még mindig a színlelt szerződések, a kényszervállalkozások működése, és legújabban a közvetített munkaerő. Pedig a színlelt szerződések az államnak és a munkavállalónak is jelentős károkat okoznak. A munkavállaló ugyanis egy kényszeredett vállalkozás esetén a szerződés megkötésével kikerül a munkajog védelme alól. Megszűnik a munkaidőre, szabadságra, munkavédelemre, felmondási időre, végkielégítésre vonatkozó védelmi jogosultsága. Nem lesz jogosult állami juttatásokra betegség esetén, a piaci kereslet pedig erősen befolyásolhatja a megrendelt munkának a mennyiségét, hiszen a vállalkozó már nem alkalmazott, a megrendelés csökkentésével a korábbi munkaadó átháríthatja a saját veszteségét. Lefordítva a saját nyelvemre: a színlelt szerződésekkel tudják a vállalatok úgy elbocsátani a dolgozókat, hogy az még azután is szolgálja a cég érdekeit, biztosítsa a profitot, a menedzsment és a tulajdonosok használt anélkül, hogy neki ebből bármi is jutna. Az elmúlt években azonban, tekintettel a magasabb munkanélküliségre sokan belementek hasonló helyzetbe. Vagyis ahelyett, hogy a munkavállalót az előbb felvázolt elégedettségi folyamatba beillesztenék, és a sikeres együttműködés eredményeképpen a vevői elégedettség az égbe szökne, és nem győzné a vállalat a profitot termelni, megtart inkább néhány kulcsfontosságú munkaerőt, akiktől nem akar, vagy már nem tud megválni, aki pedig rá van kényszerülve, azt ilyen módszerekkel foglalkoztatják tovább. A leggyakoribb színlelt szerződések: -
fiktív részmunkaidő – a bér és járulékai csak a részmunkaidőre vonatkoznak, a fennmaradó összeget a munkavállaló zsebben kapja meg; minimálbér – a bér fennmaradó része megbízási szerződés alapján kerül kifizetésre; kényszervállalkozó;
7
-
munkaerő-kölcsönzés – túlórára, vagy akár a kisebb bérrel járó munkakörökre.
Szerencsére, ezen formák közül már szinte csak az utolsó kettő létezik, az állam ugyanis felismerte a zsebből kifolyó pénzt, a kiskapukat, és úgy rendelkezett, hogy a 2003. december 31.-ig megkötött szerződések tekintetében moratóriumot biztosít, de 2004. június 30.-ig beszámolni kötelesek a munkaadók, hogy az így foglalkoztatottakat alkalmazotti státuszba vették-e, vagy megszüntették-e a vállalkozással történő együttműködést. „Nyolc óra munka, nyolc óra pihenés...” A munkaidő flexibilissé válása lehet a mai globalizálódott versenyhez való alkalmazkodás tényezője. A gazdaság sok országban stagnál. Ez pedig elkeseredett harcot szül a piac minden apró kis szegletéért. Ekkor pedig csak a minőséggel és az árral lehet versenyelőnyt szerezni. Ez a két tényező, mint ahogy az előbb is láttuk, szorosan összekapcsolódik a vállalat személyzeti politikájával. És mivel ma a lakosság mintegy 70%-a tevékenykedik a tercier szektorban, a megváltozott, minden tekintetben kiszolgált fogyasztó igények egyre inkább mutatnak hullámzást, ehhez pedig mindenki igyekszik alkalmazkodni. Az alkalmazkodás egyik módszere a munkaidő rugalmassá tétele. De rugalmasnak számít-e az, ha a karácsonyi időszakot megelőzően néha 10-12 óra, ebéd nélküli munkára van szükség? Túlmunkának nevezzük a (munkaszerződésben előírt) rendes munkaidő után szükségesen végzett munkát – függetlenül attól, hogy volt e rá külön munkáltatói utasítás vagy nem. Tehát a túlmunka két lényegi föltétele: rendes munkaidőn túl és szükségesen végzett munka. A túlmunkával szemben a törvény bizonyos tilalmakkal védi a munkavállalót. Nem lehet ugyanis túlmunkát elrendelni, • • • • • •
ha az veszélyezteti a munkavállaló testi épségét, egészségét; vagy ha aránytalan terhet jelentene a munkavállalóra személyi, családi vagy egyéb körülményeiből kifolyólag; ha a négyévesnél fiatalabb gyermekét egyedül nevelő munkavállaló nem egyezett abba bele; ha egészségre ártalmas munkakörben foglalkoztatott munkavállalóról van szó; ha női munkavállaló esetében megállapítást nyert a terhesség, illetve gyermeke még nem múlt el egy éves; végül ha fiatalkorú a munkavállaló. (Forrás: Consultation magazin, 2001/5)
Az ismert statisztikák szerint 37,2 és 38,5 óra a munkaidő az Unióban: Franciaország 35 óra, Nagy-Britannia 37,2, Németország 37,7, Olaszo. 38, Szlovákia és Ausztria 38,5, Svédország 38,8, Görögország és Magyarország 40 óra. Ez azonban nem a ténylegesen ledolgozott munkaórákat jeleníti meg. Az ország munkaidőmérlegét viszonylag könnyen ki lehet mutatni: a nyitvatartási, üzemelési, stb. időket összeadva és azt a törvényes éves munkaidővel elosztva kimutatható: törvényes időben foglalkoztatják-e az adott egységnél a munkavállalókat. Mindnyájan tudunk szélsőséges példákat: ha a kis sarki boltban a hét minden napján ugyanaz
8
az eladó szolgál ki, ha a közintézmény, pénzintézet dolgozói nem a 8 óra leteltével hagyják el a munkahelyet, ha a kis cég egy-szem ügyintézője reggel korán már dolgozik, és este 8-kor a postán áll sorba? Ellenőrzi-e állami szerv a munkaidő beosztását? A munkaügyi felügyelőség hivatalból ellenőrzi, és a szabályok megszegésénél bírságot alkalmaz. De mondjuk meg őszintén, nem gyakori, hogy valaki is bírósághoz fordul, ha munkaidővel vannak gondjai. Tulajdonképpen a rugalmas munkaidő lehetővé tenné, hogy a munkavállaló ne legyen röghöz kötött hangya a bolyban, munkaidejének egy részével szabadon rendelkezzen, a fent említett fogyasztói igények kielégítéséhez alkalmazkodva ne legyen kötelezően „letöltendő” a napi 8 óra, viszont adott esetben lehessen reális határokon belül terhelni. Lehessen elvárni, hogy ne a meghatározott munkaidő legyen a teljesítmény egyetlen mércéje, hanem a feladatok elvégzése, a csapatban való együttműködés, hogy ne csak egy-két dolgozót terheljen a túlóra és elvégzendő munka sokasága. Tehát, Livike hatodik hete húzza az igát. Kényelmesen bejön reggel negyed óra késéssel, óránként kimegy dohányozni, anélkül bizony nehezen dolgozik az agy, és épp hogy belecsapott a nagy mutató a 12-re jelezve a munkaidő végét, újdonsült munkatársnőnk monitorja fekete. Pedig munka lenne, de neki nem fizetnek túlórát, ő nem hajlandó tovább maradni, maradjon a főállású, az úgyis meg van fizetve. Szerinte. „Tervez családot a közeljövőben?” Világszerte a női alkalmazottak száma egyre növekedik. Hazánkban a tömeges munkavállalás az ’50-es években jelent meg, azóta hullámzik a 25-54 éves korosztály foglalkoztatottsági szintje. Azért emeltem ki ezt a korosztályt, mert ők számítanak világszerte a gyermeket nevelő anyák csoportjába. Itthon a rendszerváltást követően, az úgynevezett vad kapitalizmusban, az ebben a korosztályban foglalkoztatott nők száma csökkent. Jelenleg a foglalkoztatottak száma nagyjából megegyezik a nyugat- európai trenddel. Az Európai Unió tagországaihoz viszonyítva a magyar nők munkaerő-piaci helyzete lényegesen kedvezőtlenebb. Míg az EU-ban átlagosan a nők egyharmada részmunkaidőben foglalkoztatott, addig ez az arány Magyarországon 5-6%. Munkába álláskor a kisgyermekes, vagy éppen gyesről vagy gyedről visszatérő anyák komoly hátrányt szenvednek. A nők helyzetét javító szolgáltatások színvonala sem megfelelő: a bölcsődei férőhelyek száma 1990től folyamatosan csökken, de az idős és beteg családtagok gondozása is csak nehezen oldható meg. (Forrás: tavmunkaprojekt.hu) Nem ritka, hogy interjú során elhangzik a hozzám hasonló korú, vagy talán idősebb nők esetében, hogy mikor szeretne családot alapítani, nem ritka, hogy rákérdeznek családi helyzetére, van-e gyermek, és ha van, akkor mennyi. Fontosnak tartom, hogy a jó humán erőforrás felhasználása nem csak a 10-12 órát szünet nélkül dolgozó férfi munkatársainkat jelenti, hiszen egy jó csapat, egy jó team-munka – hadd éljek ezzel a divatos szóval – csak akkor valósíthat meg, ha abban minden szemléletmód, gondolatmenet és stílus részt vehet. Nem szabad h egysíkúvá váljon a projekt, vagy akár a mindennapi teendők hosszú folyamata. Szükség van minden korosztály és az adott cég arculatába beilleszthető társadalmi csoport képviseletére. És hadd említsek meg egy példát: a Henkel támogatja a családos munkatársainak az életét a Henkel Smile érdekében, segíti a „Henkel-gyerekek” életét, biztosítja a kismamáknak, hogy a vállalat kialakított játszóházaiban hagyják egész napra csemetéjüket. És ezt sajnos nem csak a honlapon olvastam. Erről rég hallottam már. Talán azért mert Magyarországon még egyedülálló…
9
„A pályakezdő és a nyugdíj előtt álló esete” Álláshirdetés: fiatal dinamikus, 4-5 év tapasztalattal rendelkező, nem pályakezdő munkatársat keresünk, tárgyalóképes angol, német és még valamilyen kelet-európai nyelvtudással. Vagyis ha utánagondolunk, légy harminc alatt, légy jártas nemzetközi szinten, beszélj legalább angolul és németül folyékonyan - tehát járd meg külföldöt-, de dolgozz már legalább négy éve, és persze ahogy az előbbiekben jeleztem, ne legyen családod. Rettegj, ha pályakezdő vagy, tapasztalat nélkül nincs esélyed végzettségednek megfelelő állás betöltésére. Ha jól emlékszem hr-kontrolling egyik vizsgált területe a dolgozók oktatásába, tréningeztetésébe fektetett anyagiak megtérülése, a vállalat fejlődésében való hozzáadott érték aránya. Akkor miért nem szeretjük a pályakezdőt? Hiszen zöldfülű és tapasztalatlan: olyanná alakíthatjuk szemléletmódját, hogy lelkesebb lesz bármelyik dolgozónál. Igaz nem hoz konkurenciától tapasztalatot, de innovatív, olyan dolgokat képes - még – meglátni, amiket mi, fásult alkalmazottak már nem nagyon. Nehéz tehát a friss diplomások dolga a munka világában. Nagyjából mindegyikük ugyanazzal a hátérrel érkezik: egy diploma, némi nyelvtudás, kevés szakmai tapasztalat. Nem egyszerű kitűnni a többiek közül, és megcsípni egy állást. A pályakezdők többségének hozzá kell szokni, hogy hónapokig is eltarthat az álláskeresés. A legnagyobb eséllyel induló diplomával rendelkezők is gyakran fél évig vadásznak aktívan az állásajánlatokra, a kevésbé keresett diplomával rendelkezők esetében akár egy évig is elhúzódhat a keresés. … A cégek sem a pályakezdőket keresik manapság, hanem a fiatal, de már tapasztalattal rendelkezőket, akik már valahol bizonyítottak, ismertek a képességeik, a szükséges (át)képzésük rövidebb ideig tart és költséghatékonyabb. E helyzetre megoldásként a szakmai gyakorlatok jelentősége hangsúlyozandó, melynek keretében a hallgatók beleláthatnak egy szervezet életébe, és szembesülhetnek azzal, hogy milyen tudás, ismeret szükséges az érvényesüléshez, és nem mellékesen szakmai tapasztalatot is szerez(het)nek. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Karrier Irodájának felmérése alapján növekvő számú hallgató megy 2-3 hónapos munkatapasztalat-szerzésre a tanulmányi ideje alatt, ugyanakkor a valós gyakorlattal diplomázó műegyetemisták aránya még mindig csak 25-30 százalék (és ez az arány Magyarországon már jónak mondható!). (Forrás: Consultation magazin, 2005/12) A nyugdíj előtt állók helyzete sem sokkal rózsásabb, sőt. Látni gyorséttermekben takarító idős néniket, szórólapot osztogató, sorsjegyet áruló, virágot kínáló rozzant kisszékes időseket. A helyzet azért kritikus, mert ha példának veszzük Svédország vagy Németország jóléti rendszerét, egyre nagyobb gondot okoz a nyugdíjkifizetések terhe a társadalomra. Nálunk is egyre égetőbbé vált a kérdés, ugyanis az elmúlt évtizedben rohamosan nőtt a munkanélküliség, a foglalkoztatottak aránya csak az utóbbi pár évben kezdett némileg növekedni. Sajnos, a foglalkoztatottságot befolyásoló tényezők azóta sem változtak: munkaerő képzettsége, gazdaság állapota, növekedése, újabban a vállalat profilja, a befektetések, beruházások nagysága, bérek, közterhek mértéke. Nem eléggé elterjedtek nálunk az EU-ban már rég használt alternatív foglakoztatási formák, amelyek nálunk nem a foglalkoztatottság növelését elősegítő tényezők, hanem a közterhek alóli munkaadói kibúvást jelentik. Számolnunk kell azokkal a társadalmi csoportokkal, amelyek foglalkoztatása célzott intézkedéseket igényel, mint pl. a csökkent munkaképességűek, de ide sorolhatjuk a romák, a pályakezdő fiatalok és a nyugdíj előtt állók foglalkoztatási lehetőségeinek a segítését is. Amikor egy nem túl nagy ország munkaerőpiacán egyszerre van jelen a munkanélküliség és a munkaerőhiány, a munkaerő keresleti - kínálati szerkezeti eltérést jelez. Ez pedig azt jelenti a
10
jövőre nézve, hogy csak akkor és olyan mértékben lehet érdemben növelni a foglalkoztatást, amennyiben a munkaerő kínálatában változást tudunk elérni. A mai kínálat ugyanis nem ott, nem abban a szerkezetben áll rendelkezésre, amelyben a befektetők keresik azt. Tehát nem csak a munkahelyteremtő beruházások elégtelenségével van gond ma Magyarországon. A szakképzetlenek, a tartósan munka nélkül levők az összes tényező pozitív alakulása esetén sem számíthatnak elhelyezkedési esélyeik jelentős javulására. Amivel a legnagyobb segítséget nyújthatjuk a munkanélküliek és a munkát nem keresők visszavezetéséhez a munkaerőpiacra beleértve az inaktivitásba menekültek egy részét is – az mindenképpen a képzettség növelése, a rendelkezésre álló munkaerő foglalkoztathatóságának a javítása. (Forrás: Hanti Erzsébet: Kopint-Datorg kiadvány, 2005) Tekintettel írásom kötelező rövidségére, ezúton szeretném összegezni oldalakon keresztül tárgyalt néhány téma tanulságát. Livike 18 éves, már házas, kölcsönzött munkaerő, nem jár iskolába, nem jelent nagy szeletet az általunk hozzáadott érték hatalmas tortájából. De ez így van rendjén? Jól teszi a munkáltató, ha színlelt szerződéssel, fenntartva a látszatot, olyan munkaerőt alkalmaz, aki csak kivételes esetben marad fél évnél tovább, nem érzi magáénak a vállalat sorsát, nem izgatja az ügyfelek türelmetlensége, sem az, hogy pontatlanul dolgozik, mert válasza mindig ugyanaz: ennyiért még lángos is árulhatna? Nem arról volt szó, hogy az ember a legfontosabb láncszem a vállalat életében? Hogy innovatív, nem tulajdona a cégnek, saját döntéseket képes hozni? És éppen ezért vált az utóbbi húsz évben a versenyelőny talán egyetlen alakítója? Nem kellene a jó munkaerőt kincsként kezelni? Megfizetni, fejleszteni, támogatni, hogy aztán még nagyobb profitot termeljen, és pozitívan értékelje munkahelyét? Ezeket eddig csak Nyugat-Európában sikerült megvalósítani, gyanítom ott sem teljes mértékben. Hézagok mindenhol vannak, de talán érdemes elgondolkodni azon, hogy melyik úttal ártunk, vagy használunk jobban a társadalomnak, ezáltal magunknak is. Érdemes-e a pillanatnyi „egyszer fenn” állapotot szem előtt tartani ahelyett, hogy inkább a lassabb, de hosszú távú fejlődést tartanánk szem előtt? Talán majd egyszer. Talán ha majd letelik a vad kapitalizmus „ott hazudj, ahol tudsz” korszaka, akkor mindenki máshogyan fog gondolkodni, nem csak a saját előnyét, hanem a társadalom egészének, az országnak a jólétét tartja szem előtt. Budapest, 2007. május 15.
11
