LEADERSHIP S KLIDNOU MYSLÍ

„Kniha Leadership s klidnou myslí k vyšší výkonnosti vám pomůže zlepšit myšlení druhých lidí, což je nejlepší místo, kde začít se zlepšováním výkonnosti.“ Marshall Goldsmith, autor What Got You Here Won’t Get You There

LEADERSHIP S KLIDNOU MYSLÍ Šest kroků ke změně výkonnosti (1. část a úvod do 2. části pro potřeby programu Brain-based Coaching Skills)

DAVID ROCK

Pomozte lidem lépe myslet, neříkejte jim, co mají dělat! Součástí zvyšování výkonnosti vašich zaměstnanců je jedna z nejobtížnějších věcí ve známém vesmíru: změna způsobu jejich myšlení. Ve své bohaté činnosti kouče, lektora a poradce společností na celém světě David Rock dokázal, že tajemství vedení lidí (a života a práce s nimi) se nachází v jejich hlavě. „Jestliže jsou lidé placeni, aby mysleli,“ píše, „není načase, aby obchodní svět zjistil, co za věc je mozek, který vykonává tuto práci?“ Kniha Leadership s klidnou myslí opírající se o nedávné převratné výzkumy nabízí přístup založený na poznatcích o mozku, který pomůže zaneprázdněným leaderům, řídícím pracovníkům a manažerům zlepšit výkonnost svou i svých kolegů. Rock nabízí praktického průvodce v šesti krocích, který pomůže dosáhnout trvalé změny pracovní výkonnosti díky vyšší produktivitě, nové úrovně morálky a většímu uspokojení z práce. DAVID ROCK je koučem manažerů na vedoucích pozicích, učitelem a přednášejícím, který radí společnostem na celém světě. Je ředitelem společnosti NeuroLeadership Group (Results Coaching Systems) a několik posledních let studuje vliv koučinku na výkonnost a spojení mezi výcvikem a vědou o nervovém systému.

Leadership s klidnou myslí

David Rock

Šest kroků ke změně výkonnosti

LEADERSHIP S KLIDNOU MYSLÍ Pomozte lidem lépe myslet – neříkejte jim, co mají dělat!

DAVID ROCK

OBSAH (pro toto PDF) ÚVOD ..........................................................................................................................................................3 PROČ BY SE LEADEŘI MĚLI STARAT O ZDOKONALOVÁNÍ MYŠLENÍ .......................................7 PRVNÍ ČÁST - NEDÁVNÉ OBJEVY O MOZKU, KTERÉ MĚNÍ VŠECHNO ..................................11 MOZEK JE SPOJOVACÍ STROJ .............................................................................................................12 ŽÁDNÉ DVA MOZKY NEJSOU STEJNÉ ..............................................................................................15 MOZEK VYTVÁŘÍ PEVNÁ SPOJENÍ VŠUDE, KDE MŮŽE ...............................................................17 PEVNÁ SPOJENÍ V NAŠEM MOZKU ŘÍDÍ AUTOMATICKÉ VNÍMÁNÍ .........................................19 JE PRAKTICKY NEMOŽNÉ ODSTRANIT NAŠE MYŠLENKOVÉ MAPY........................................22 VYTVOŘIT NOVÉ PROPOJENÍ V MOZKU JE SNADNÉ ....................................................................24 SHRNUTÍ NEDÁVNÝCH OBJEVŮ O MOZKU ....................................................................................27 DRUHÁ ČÁST - ŠEST KROKŮ KE ZMĚNĚ VÝKONNOSTI .............................................................28 O ŠESTI KROCÍCH ..................................................................................................................................28

[pozn. red.: Následující text začíná v českém vydání knihy na straně 11]

2


David Rock

ÚVOD Kdy se úroveň našich vzájemných vztahů přiblíží objevům v technologii? THEODORE ZELDIN (2003)

V roce 2004 jsem se v Singapuru seznámil s velkou technologickou společností, v níž se vedení zoufale snažilo najít metody, jak zlepšit výkonnost pracovníků. Žena jménem Anna, která vedla tým vzdělávání a rozvoje, mě provedla oddělením pro optimalizaci výkonu. Při bloudění kancelářemi mi Anna ukazovala pozůstatky různých iniciativ ke zlepšení výkonnosti, s nimiž oddělení přišlo v posledních letech. Snažilo se zlepšit výkonnost svého call centra a snížit ochromující čtyřicetiprocentní fluktuaci zaměstnanců. Před čtyřmi lety jim poradci řekli, že problém je v tom, že nikdo nebyl schopen definovat, co to je dobrý výkon. Organizace proto investovala značné prostředky na určení výkonnostních ukazatelů. Rozhodli se sledovat tři věci: počet sekund, které uplynou od zazvonění telefonu do zvednutí sluchátka, kolik hovorů bylo zahájeno do šedesáti sekund a počet volání ukončených ještě před zvednutím sluchátka. Tyto údaje si začali vzájemně sdělovat na schůzkách, které se konaly každý měsíc, aniž to však mělo zásadní vliv na výkonnost či na udržení zaměstnanců. V následujícím roce noví poradci prohlásili, že problém je v nedostatku bezprostřední zpětné vazby ohledně výkonnosti. Předávání údajů ke konci měsíce označili za příliš opožděné. Organizaci se to zdálo logické, a proto investovala další prostředky do technologického vybavení umožňujícího získávat zpětnou vazbu v reálném čase z obrazovek průmyslové televize. Tehdy bylo dosaženo mírného zlepšení, i když se nedalo říct, zda to způsobila průmyslová televize nebo jiné faktory. Nedošlo však k žádnému zlepšení, pokud šlo o fluktuaci zaměstnanců, což byla oblast, která stále zůstávala velmi nákladnou. V následujícím roce někdo z managementu přišel s tím, že k odhalení problému by mohl přispět průzkum mezi zaměstnanci. Rozsáhlý audit pracovní kultury ukázal, že lidé se necítí dostatečně oceňováni svými manažery a organizací. Proto v tom roce firma investovala více do programu odměn a ocenění. Anna ukázala na stěnu vysokou asi čtyři metry a dlouhou šest metrů. Byla zaplněna různými oceněními udělovanými pracovníkům jednou měsíčně. Management podniku však opět nezaznamenal žádný dopad tohoto opatření na výkonnost ani na fluktuaci zaměstnanců. Zeptal jsem se Anny, k jakým dalším opatřením podle jejího názoru organizace sáhne. „Přestože jsme se těmito věcmi už zabývali, naši lidé říkají, že nevědí, co se od nich očekává, a nemají pocit, že jsou dostatečně oceňováni,“ odpověděla prudce. „Co jiného můžeme ještě dělat?“ Když jsem si prohlížel jejich kanceláře, všiml jsem si několika manažerů, jak se naklánějí lidem přes ramena a dávají jim rychlé pokyny. V dálce jsem viděl, že za skleněnou stěnou místnosti probíhá výcvik a většina účastníků klidně vsedě usíná. „Přemýšleli jste o změně způsobu, jakým vaši vedoucí pracovníci a manažeři mluví a jednají se svými podřízenými?“ zeptal jsem se. „Jak můžeme změnit způsob,

3


David Rock

jakým manažeři vedou lidi, když nedokážeme změnit chování druhých?“ zeptala se. „No,“ odpověděl jsem, „zdá se, že možná budete muset přijmout zcela nový přístup.“ Tato kniha popisuje nový přístup k leadershipu. Je pro zaneprázdněné leadery podniků, řídící pracovníky a manažery, kteří chtějí zlepšit výkon svých zaměstnanců a jsou připraveni vyzkoušet něco nového. Je určena generálním ředitelům, které chtějí být efektivnější v podněcování myšlení vysoké úrovně v týmu vedoucích pracovníků, ovšem mají každý týden jen pár minut na to, aby si s nimi promluvili. Je určena vedoucím pracovníkům, kteří chtějí přimět manažera, aby plánoval efektivněji, ale zdá se, že neví jak. Přivítá ji manažer, který chce inspirovat svůj prodejní tým, ale neví přesně, jak na to. A je také vhodná pro profesionálního pracovníka zabývajícího se lidskými zdroji, který je ochoten pustit se do změny kultury celé organizace. Novým přístupem je to, čemu říkám „leadership s klidnou myslí“. Leadeři, kteří vedou své podřízené tímto způsobem, jsou mistři v povzbuzování druhých k co nejlepšímu výkonu. Zdokonalují myšlení svých zaměstnanců – doslova zlepšují způsob, jakým jejich mozek zpracovává informace – aniž komukoli říkají, co má dělat. Vzhledem k tomu, kolik lidí je v dnešních společnostech placeno za myšlení, je zlepšení myšlení jednou z nejrychlejších cest ke zdokonalení výkonnosti. Leadership s klidnou myslí není akademická teorie, je to praktický průvodce o šesti krocích k novému způsobu vzájemné konverzace založenému na nedávných zjištěních o fungování mozku. Hlavní část této knihy nazvaná Šest kroků ke změně výkonnosti, ukazuje nový způsob myšlení, nový způsob naslouchání, nový způsob mluvení, nový přístup ke každému rozhovoru, který vedoucí pracovník se svými lidmi vede. Vývoj metody Šesti kroků ke změně výkonnosti probíhal přes deset let prostřednictvím navrhování a organizování workshopů pro více než pět tisíc odborníků po celých Spojených státech, ve Spojeném království Velké Británie a Severního Irska, v Jihoafrické republice, Singapuru, Hongkongu, Austrálii a na Novém Zélandu. Nejprve se tyto workshopy zabývaly otázkou, jak se stát efektivnějším koučem výkonnosti. Časem jsem viděl, že koučování druhých je hlavním základem vůdčí pozice. Od té doby jsem se začal soustřeďovat na výchovu dobrých vedoucích pracovníků pomocí zdokonalování jejich schopností motivovat co nejlepší výkonnost u druhých. Můj přístup byl vždy vědecký a soustředěný na metodu. Chtěl jsem odhalit „kód“ skrytý v účinných rozhovorech, které přetvářely lidskou výkonnost. Během let přemýšlení o tomto problému, poznávání vzorců, testování modelů a následného tříbení všech informací jsem přišel na řadu nápadů, které utváří lidskou schopnost působit na druhé. Metoda Šest kroků představuje ty nejvýznamější poznatky, které vzešly z tohoto deset let trvajícího procesu. Někteří lidé říkají, že jsem udělal pro trénink výkonnosti to, co Six Sigma pro koncepci kvality: mapování postupu nejlepšího provedení, a tedy vědečtějšího přístupu. Před několika lety jsem si začal všímat silného spojení mezi tím, co jsem vyvinul, a novými objevy z oblasti neurovědy. Zjistil jsem, že mohu to, co jsem vytvořil, popsat na základě nových zjištění o mozku, a zahájil jsem cestu začleňování pochopení činnosti mozku do svého celkového přístupu. To učinilo tyto myšlenky ještě účinnějšími, a otevřely se tak dveře k práci na vyšších úrovních v organizacích, k výuce těchto modelů v desítkách velkých společností včetně čtyř klientů Fortune 100. V roce 2004, poté, co jsem

4


David Rock

pracoval s více než tisícem vedoucích pracovníků uvnitř velkých organizací, jsem se cítil připraven soustředit své poznatky do této knihy. Zjistil jsem, že metoda Šesti kroků je prospěšná na jakékoli organizační úrovni: od umožnění generálním ředitelům vychovávat své nástupce, až po pomoc výkonným manažerům stát se pro své generální ředitele efektivnějšími leadery, stejně jako liniovým manažerům stát se lepšími vedoucími zaměstnanců v přední linii. Metoda Šesti kroků pomohla leaderům z mnoha průmyslových sektorů včetně finančních služeb, informační technologie, výroby, letectví, zdravotní péče a správy. I když píšu tuto knihu hlavně pro lidi na vedoucích postech a manažery, uvedené myšlenky platí pro výuku, trénink, koučink, mentorink, poradenství, dokonce i pro rodičovství, pro každou situaci, kdy chce jedinec zlepšit výkonnost druhého člověka nebo usnadnit jakýkoli druh změny. Kniha je rozdělena do tří částí. První část knihy vám poskytne určitý jednotící rámec a osvětlí teoretické pozadí metody Šesti kroků. Začneme úvodní kapitolou „Proč by se vedoucí pracovníci měli starat o zlepšování myšlení?“ Zde se seznámíme s hlavními tendencemi panujícími na pracovištích, které tvoří pozadí této knihy. Dále se v kapitole „Nedávné objevy o mozku, které mění všechno“ ponoříme do zkoumání objevů, jež vrhají světlo na tento nový přístup k leadershipu. Tato kapitola poskytuje širokou teoretickou základnu k objasnění, proč a jak myšlenky v této knize fungují, a vysvětluje, proč mnohé z našeho současného přístupu většinou nefunguje. Druhá část se týká všeho o metodě Šesti kroků. Prvním ze Šesti kroků je naučit se přemýšlet o myšlení v kapitole s názvem „Přemýšlejte o myšlení“. Po ní následuje nový způsob naslouchání v kapitole „Naslouchat potenciálu“. Třetí krok se týká nového přístupu ke každému rozhovoru a má název „Mluvit s úmyslem“. Sem jsem zařadil některé myšlenky na téma, jak zdokonalit způsob, jakým komunikujeme pomocí e-mailu, což je dnes oblast, která působí mnoha zaměstnancům značný problém. Ve čtvrtém kroku „Tanec pro myšlenku“ zkoumáme první vrstvu procesní mapy v rozhovoru, mechaniku toho, jak pomáháme druhým lidem rozvíjet chápání věcí. Naučíme se také poznávat, co se děje v lidském mozku, pomocí čtení výrazů tváře, na modelu zvaném „Čtyři tváře nápadu“. V pátém kroku se budeme učit o vytváření nového myšlení v kapitole „Tvořit nové myšlení“, kde přichází na scénu druhá vrstva procesní mapy zvaná model CREATE. Model CREATE popisuje fáze, jimiž lidé procházejí, když se v jejich myšlení vyskytne něco opravdu průlomového. Poslední krok se nazývá „Následné posouzení“ a zabývá se upevněním jakékoli žádoucí změny, jejíž vznik usnadňujeme, aby měla tu nejlepší možnost stát se dlouhodobým návykem. Používáme zde model FEELIG k následnému sledování činností, které si lidé sami stanovili. Každý ze šesti kroků obsahuje cvičení, která vám pomohou posílit nové „mentální svaly“. Pokud je toto vaším cílem, doporučuji vám přečíst si jednu kapitolu týdně a průběžně provádět cvičení. S rozvíjením nových návyků se to má jako s jídlem. Nemůžete sníst týdenní porci jídla za jeden den a očekávat, že všechno dobře strávíte. Neříkám, že nezískáte přínos z přečtení knihy na jedno posezení. Ale pomalá a soustavná práce s ní vám přinese mnohem více užitku. Ve třetí části knihy nazvané „Uvedení Šesti kroků do praxe“ se dozvíme, jak lze tuto metodu využít

5


David Rock

v nejběžnějších interakcích mezi leaderem a zaměstnancem. Zkoumáme, jak pomoci druhým dojít k lepšímu rozhodnutí nebo řešit problémy. Poznáváme nový model poskytování zpětné vazby, aby lidé věděli, kdy pracují dobře a kdy ne. Jedna z kapitol je věnovaná využití těchto kroků v týmové spolupráci a další možnostem, jak je využít při komunikaci s dětmi. Nakonec se s vámi podělím o své poznatky, pokud jde o zařazení metody Šesti kroků do kultury organizace na úrovni celého systému, aby tento nový přístup, dnes tak potřebný, mohl být zaveden do praxe na pracovištích. Snažil jsem se o to, aby byla kniha co nejčtivější, složité myšlenky jsem zjednodušil pomocí metafor a analogií a tam, kde to bylo možné, jsem pro ilustraci použil příklad. Na internetové adrese www.quietleadership.com najdete další zdroje informací včetně doplňkové četby a kontaktů a také dotazníků, které jsem sestavil, abych shromáždil údaje pro výzkumné účely. Záměrně jsem v hlavní části textu vynechal podrobné vědecké popisy a přidal jsem pár odkazů, pokud byste chtěli téma poznat do větší hloubky. Pokud vám bude kniha v některých pasážích připadat náročná, zkuste přeskočit ke třetí části, kde uvidíte modely použité v souvislostech. V závěrečné části knihy najdete slovníček odborných pojmů a modelů, které zde představuji – snad vám pomůže jako praktická pomůcka. Při první prezentaci těchto myšlenek leaderům, se obvykle dozvídám, o co jim vskutku nejčastěji jde. Většinou nechtějí ztrácet čas „zbytečnými rozhovory“ se svými týmy. Podle mých zkušeností právě použití metody Šesti kroků ke změně výkonnosti vede časem ve většině případů ke snížení počtu nezbytných rozhovorů s jejich podřízenými, nikoli naopak. A nejen to. Jejich rozhovory jsou kratší, dynamičtější a výrazně produktivnější. Mnoho lidí, kteří se seznámili s metodou Šesti kroků, si uvědomuje, že promarnili hodně energie, když ji nepoužívali. Jednu z největších škod působí v organizacích rozhovor vedoucího s podřízeným, který nevede k naplnění záměru. Používání metody Šesti kroků může takový nežádoucí dopad postupně zredukovat. Během posledních padesáti let naše schopnost zpracovávat informace díky počítačům vzrostla z pouhých čtrnácti bitů informací za sekundu na miliardu bitů za stejnou dobu. Možná je načase, jak tvrdí Theodore Zeldin v citátu uvedeném na začátku této knihy, aby naše schopnost vzájemně spolu komunikovat udržovala krok s technologickým vývojem. Mou nadějí je, že tato kniha nám všem pomůže pohnout se tímto směrem.

6


David Rock

PROČ BY SE LEADEŘI MĚLI STARAT O ZDOKONALOVÁNÍ MYŠLENÍ Lidé nepotřebují být řízeni, potřebují mít volnou ruku. RICHARD FLORIDA (2002)

Naše praktiky vedení nejsou v souladu s každodenním životem organizací. Výsledkem je zvětšující se propast mezi způsobem, jakým jsou zaměstnanci v práci řízeni, a způsobem, jakým chtějí být řízeni. V této oblasti bylo provedeno nespočet průzkumů. Podle výsledků je „šest z deseti pracovníků špatných“ a „74 procent personálu není aktivně zapojeno do práce“. Nahlédněte do těchto průzkumů a uvidíte, že na vrcholu seznamu stížností je kvalita leadershipu. Úroveň kvalifikovanosti leaderů a manažerů v organizacích je ovlivňována širokou řadou faktorů včetně změny povahy práce, zvyšování vzdělání zaměstnanců, potřebami mladších generací a rychlostí změny. Prostudujme tyto záležitosti.

PLACENI, ABY MYSLELI Před sto lety byla většina lidí placena za svou fyzickou práci. Dominantním modelem řízení byl mistr-učeň a manažer měl za úkol zlepšit způsob, jakým lidé provádějí pozorovatelné fyzické činnosti, jako je tlučení kladivem a orání. V polovině dvacátého století nastala velká změna v charakteru lidské činnosti, kterou lidé vykonávali, aby si vydělali na živobytí. Tu vyvolal nástup elektřiny a mechanizace. Většina práce nyní sestávala z provádění kodifikovaných postupů, které vyžadovaly méně fyzické námahy. Pracovníci byli placeni za vykonávání opakovaných úkolů: vkládání dat, zařazování písemností, řízení strojů. Dominantním paradigmatem vedoucí pozice se stalo řízení procesů: vědecké analyzování lineárních systémů s cílem dosahovat čím dál vyšší výkonnosti. Lidé, kteří procesy řídili, nemuseli být příliš inteligentní, stačila jim schopnost držet se plánů, jež pro ně připravil management. V několika posledních desetiletích byl jakýkoli pracovní proces – cokoli, co bylo možné kodifikovat nebo systemizovat – převeden na program pro počítač, což znamenalo podstatné snížení nákladů. Počet procesů, pro jejichž provádění stačí menší počet osob, se stále zvyšuje, někdy s rušivými důsledky. Jeden můj kolega zabývající se náborem pracovníků chtěl vidět, jak se v akci časopisu Fortune - „100 společností, pro které se nejlépe pracuje“ - jedná s kandidáty v jejich automatizovaném náborovém procesu. Po internetu poslal do každé společnosti žádost o místo a doplnil ji životopisem - po všech stránkách dokonalým – až na to, že osobě žádající o pracovní místo dal jméno Goldilocks (Goldilocks = princezna Zlatovláska, pozn. překl.). Goldilocks dostala nabídku zaměstnání od zarážejícího počtu společností, které se spoléhají na to, že jejich první posouzení provádí „inteligentní“ software. V roce 2005 bylo v důsledku všeho toho počítačové automatizování, outsourcingu a dalších zdokonalování procesu bylo 40 procent zaměstnanců považováno za odborníky. U středního a vyššího managementu se toto číslo blíží 100 procentům. Mnoho lidí ve společnostech je tudíž dnes placeno za to, aby mysleli. Přesto

7


David Rock

většina modelů řízení, které v současnosti používáme při práci se zaměstnanci, pochází z éry procesů. Dosud jsme leadery a manažery nenaučili, jak zdokonalovat myšlení. Představte si továrnu, kde umělci malují obrazy, a lidé, kteří je řídí, nestudovali, jak zlepšit malování samotné, ale jen vytvářet lepší plátna a rámy.

ŘÍZENÍ VYNIKAJÍCÍCH MOZKŮ Dnešní zaměstnanci mají lepší vzdělání než předchozí generace. Titul MBA (magistr obchodních věd) je dnes méně rozlišovacím znakem a více požadavkem pro přijetí. Před třiceti lety bylo možné získat titul MBA jen na hrstce univerzit. Dnes jsou jich tisíce. Úkol vedoucích pracovníků zlepšit myšlení svých lidí je tedy dnes o to těžší, že je nutné počítat s mimořádně inteligentními jedinci. Zaměstnanci v západním světě jsou nejen vzdělanější, ale jsou také méně závislí a celkově bohatší. Miliony vedoucích pracovníků na celém světě se dnes těší míře bohatství, kterou se před padesáti lety mohl chlubit jen zlomek populace. Nemůžete jen tak přijít k bohatému vedoucímu pracovníkovi pověřenému soustavně zajišťovat výnosy ve výši 100 milionů USD a začít mu říkat, co má dělat, protože jste „šéf“. Rostoucí úroveň vzdělanosti a nezávislosti zaměstnanců je významná věc. Přesto jsme od dob, kdy Henry Ford najímal dělníky a přál si, aby nechali své mozky doma, významně neinovovali své modely řízení.

Potřeby generace X a Y Do pozic managementu nastupují nové generace, jejichž potřeby se liší od potřeb předchůdců. Tito lidé očekávají od organizace více. Chtějí se vyvíjet jako osobnosti, oceňují svobodu a nezávislost. Mají rádi rozmanitost a změnu. Tito lidé potřebují jiný typ „šéfa“, než jaký chrlí naše kultura. Ta produkuje šéfy stylu „přikaž a ověř“. Potřebují vedení, které jim pomůže vyniknout a zářit, pomůže jim využít v práci jejich potenciál. Leadery, kteří zdokonalí jejich myšlení.

RYCHLOST ZMĚNY V době, kdy vznikaly dnes používané modely řízení, měly životní cykly výrobku délku deset let. Životní cykly dnešních produktů mohou být dlouhé deset měsíců nebo dokonce deset dnů, a to je rychlost změny, nad níž by řídící pracovník ze sedmdesátých let užasl. Když přichází podnět k velké změně, prvním úkolem člověka ve vedení je změnit lidské myšlení. Znovu ale vidíme, že většina vůdců je cvičena, aby měnila procesy, nikoli lidi.

VÝKON JE JEN VRCHOLKEM LEDOVCE Existuje příměr zvaná model ledovce, kterou používá behaviorální terapie a různé behaviorální vědy. Model ledovce popisuje, jak je naše výkonnost v čemkoli řízena naším chováním, našimi zvyky. Ty jsou řízeny našimi city, a ty zase našimi myšlenkami. V modelu ledovce je viditelný náš výkon a některé druhy našeho chování, zatímco jiné druhy chování, city a myšlenky jsou pod vodou. Naši výkonnost řídí mnohem více faktorů než jen naše zvyky, které vidíme 8


David Rock

na hladině. A u základny toho všeho je způsob, jakým myslíme.

Jinými slovy naše pracovní výsledky určuje způsob našeho myšlení. Přesto stále platí, že když chce leader zlepšit něčí výkonnost, má sklon klouzat po povrchu a soustředit se na samotný výkon. Zřídkakdy se zamýšlí či v rozhovorech diskutuje o tom, který návyk by mohl pohánět výkonnost zaměstnance, nebere v úvahu jeho city a ještě méně často se zabývá myšlením dané osoby. Chcete-li však zlepšit výkonnost, nejefektivnějším způsobem, jak to udělat, je začít u dna – zlepšit myšlení. Možná to zní složitě, ale podle mých zkušeností, jestliže se soustředíte pouze na zlepšení myšlení místo na snahu je pochopit či objasnit, rozhovory jsou překvapivě stručné a jasné.

ODPOVĚĎ NA KRIZI LEADERSHIPU V mnoha organizacích nastala krize vedení, nedostatek toho správného talentu k naplnění klíčových pozic od prostřední do nejvyšší úrovně. To částečně vysvětluje platy řídících pracovníků a částky placené firmám zabývajícím se vyhledáváním kandidátů. Koncepce „dráhy leadershipu“, kterou vyvinuli Ram Charan, Stephen Drotter a James Noel, popisuje kritické přechody, jimiž leadeři procházejí, jako je například krok od řízení sebe k řízení druhých. Protože vedoucí pracovníci procházejí každou fází, musí rovněž změnit způsob svého myšlení, ale organizace mají jen skrovné vnitřní zdroje na pomoc lidem procházejícím touto změnou. Podle mě organizace vyvinuly solidní „dráhy“, které vyvedou vedoucího pracovníka nahoru, v podobě dobře definovaných souborů kompetencí a systémů řízení. Mají základnu, „obsah potrubí“ - vedoucí nižší úrovně. Postrádají „čerpadla“, která by poháněla jejich leadery do vyšších úrovní efektivnosti. Potřebují

9


David Rock

u leaderů a manažerů vypěstovat schopnosti změnit výkonnost svých lidí pomocí zlepšení jejich myšlení. Krátce řečeno, je načase, aby se leadeři naučili, jak zlepšit myšlení lidí. Za myšlení je koneckonců nemálo zaměstnanců placeno. Mnozí zaměstnanci jsou velmi schopní jedinci a budou díky tomuto přístupu prosperovat. Chtějí pracovat chytřeji, chtějí být chytřejší a volají o pomoc.

10


David Rock

První část

NEDÁVNÉ OBJEVY O MOZKU, KTERÉ MĚNÍ VŠECHNO Dnešní revoluční pokrok v neurovědě bude soupeřit s objevy Koperníka, Galilea a Darwina. PAUL CHURCHLAND (1996)

Před deseti lety mě fascinovala zapečetěná kouzelná krabička, která je sídlem našeho myšlení, naší volby a našeho já. Hltal jsem tucty knih a stovky článků o tom, jak mozek pracuje, z oborů zahrnujících vývojovou psychologii, teorii systémů, genetiku, lingvistiku a neurofyziologii. V roce 2003 jsem začal zavádět několik koncepcí o fungování mozku do svých učebních programů a začal jsem si všímat silných vazeb mezi tím, co vědci o mozku zjistili, a svými zkušenostmi ze školení vedoucích pracovníků, zaměřených na to, aby byli lepšími kouči. Začal jsem si uvědomovat, že u vedoucí pozice je tím hlavním schopnost zdokonalovat myšlení lidí. Proto by vůdcové mohli mít prospěch z hlubšího poznání podstaty myšlení a toho, co myšlení dokáže. Během několika let, kdy jsem do svých různých kurzů zařazoval problematiku studia mozku, se v tomto oboru vynořila řada významných nových objevů. Začal jsem vidět ústřední osnovu, kterou by měl znát každý, kdo chce vědět, jak lze změnit lidské chování. Tyto poznatky mají svůj původ ve výzkumu mozku prováděném celou řadou vědců zabývajících se nervovou soustavou, k nimž patří Gerald Edelman, John Ratey, Jeffrey Schwartz, Joseph LeDoux, Michael Merzenich, Edward Taub, Jeff Hawkins, Thomas B. Czerner a mnoho dalších. Plné docenění těchto poznatků umožňuje zásadně přepsat pravidla téměř každého lidského úsilí zahrnujícího myšlení a učení včetně toho, co jsme se učili jako děti, až k tomu, jak přijímat a vést personál, jak motivovat lidi na pracovišti a jak rozvíjet leadery. Mně osobně tyto poznatky pomáhají vysvětlit, proč terapie často nepřináší skutečnou změnu, proč je snaha poskytnout radu často marná, proč práce a přístup manažerů nevyhovuje potřebám dnešních pracovníků a mnohem, mnohem více. Ale dost o tom, co si můj mozek o tom všem myslí – pusťme se do díla.

11


David Rock

MOZEK JE SPOJOVACÍ STROJ Váš mozek touží po vzorech a neustále po nich pátrá. THOMAS B. CZERNER (2001)

Vědci objevili, že náš mozek je spojovací stroj. Nebo, abych byl konkrétnější, hlavní funkcí našeho mozku je nacházet spojení, styčné body a spoje mezi zlomky informací. Naše myšlenky, vzpomínky, dovednosti a vlastnosti jsou rozsáhlými soubory spojení neboli „map“ spojených pomocí složitých chemických a fyzikálních drah. Tato spojení budu od této chvíle nazývat mapami, protože je to krátké, snadno zapamatovatelné slovo. Chcete-li, můžete však toto slovo nahradit slovy obvody, vedení nebo nervové dráhy. Abyste pochopili složitost těchto map, představte si topografickou mapu lesa o rozloze dvou a půl kilometrů čtverečních na listu papíru o ploše desetiny čtverečního metru. Přidejte do ní konkrétní detaily o všech živočiších, kteří tam žijí, od mikrobů po velké savce, a doplňte specifikace každé rostliny, houby a bakterie. Zahrňte sem podrobnosti o každém objektu, jeho velikosti, barvě, vůni, textuře a historii jeho interakcí s každým dalším objektem a pak připojte obraz této informace pro každý okamžik v čase za posledních čtyřicet let. To vám dá představu o obsáhlosti těchto map. Jak se ukazuje, náš mozek je složen z map a map map a map těchto map… Chápete? Tyto soubory map vznikají během procesu, v němž mozek každou sekundu vytváří milion nových spojení mezi různými body, neurony. To už je něco! Každá myšlenka, dovednost a vlastnost, které máme, jsou složitou mapou spojení mezi jednotlivými informacemi uloženými v mnoha částech mozku. Například myšlenka na „auto“ je složitá, stále se měnící mapa spojení mezi naším poznávacím centrem neboli centrem myšlení vysoké úrovně, naším centrem hlubších motorických dovedností, kde jsou uchovávány naše hluboce zakořeněné činnosti, a mnoha dalšími oblastmi mozku. Mapa auta by pro vás mohla obsahovat spoje s názvem a tvarem každého auta, které si pamatujete, vzpomínku na test v autoškole včetně výrazu hrůzy na tváři vašeho instruktora, když jste skoro narazili z boku do nákladního auta, zvuk vašeho vozu, když jede hladce, vaše znalosti o tom, jak funguje motor, historii automobilů a dokonce vzpomínku na to, kde jste nechali své klíče. Uvažujte o tom, co se děje, když se snažíme myslet. Jakmile zpracováváme nějakou myšlenku, vytváříme v naší mysli mapu té myšlenky a pak ji podvědomě ve zlomku sekundy srovnáme se svými stávajícími mapami. Jestliže objevíme dost pevné spojení mezi novou myšlenkou a svými dosavadními mapami, můžeme vytvořit novou mapu, která se začlení do uspořádání našeho mozku. Tato nová mapa se doslova stane součástí toho, kým jsme. Náš mozek rád vytváří z chaosu dat, která do něho vstupují, řád, aby mezi informacemi vytvořil spoje a náš život se tak stal smysluplnějším. Jsme-li obklopeni pořádkem, cítíme se příjemněji, pozitivně vnímáme vnitřní symetrii, díky níž vidíme, jak je všechno spojeno. Vytváříme tak neustále spoje mezi mapami, čímž

12


David Rock

vznikají nové metamapy. Obor zvaný gestalt psychologie (tvarová psychologie) uskutečnil významný objev, pokud jde o to, jak se díváme na situace a hledáme v nich smysl. Podle jedné uznávané teorie o tom, proč náš mozek má rád, když všechno do sebe hezky zapadá, nám naše mapy pomáhají snadněji předpovídat výsledek, k němuž situace spějí. V knize On Intelligence (O inteligenci) Jeff Hawkins, zakladatel Palm Computing, tvrdí, že od ostatních příslušníků živočišné říše nás nejvíce odlišuje schopnost předpovídat. Začneme-li používat nový počítač, jsme zmateni, protože nevíme, kde jsou tlačítka pro zkratky. Po několika dnech si vytvoříme mentální mapu, jak je používat, a dokážeme to i se zavřenýma očima. Čím hlouběji máme vryty mapy pro opakující se úkoly, tím více uvolňujeme svou pracovní paměť pro řešení úkolů vyšší úrovně. Vraťme se k tomu, co se stane, když si vytvoříme novou mentální mapu. Až absolvujete tento proces, budete o tom vědět, protože pravděpodobně přestanete mluvit a začnete si představovat koncepce ve své vlastní mysli. Podle vnějších známek poznáte, kdy tento proces probíhá u jiných lidí. Jejich oči dostávají skelný lesk a často se dívají vzhůru nebo do dálky. Při zpracovávání složitých myšlenek se napojujeme na své vizuální centrum. Vidíme myšlenky jako záblesky v oku naší mysli. Všichni jsme zažili okamžik prozření, náhlého pochopení, nápadu - pocit, který lze vyjádřit slovem „aha“. Různé myšlenky, dosud nesouvislé, dostane nová myšlenka do správného kontextu. Je to pocit, jako bychom viděli něco nového. V tomto okamžiku vznikne nová mapa. Při jejím vytvoření dochází k velkému uvolnění energie, i když předtím byla potřebná energie ke spojení jednotlivých bodů. Vypráví se příběh o Archimédovi, který po náhlém pochopení řešení vědeckého problému vyskočil z vany, běhal nahý ulicemi a vykřikoval slovo „Heuréka!“ Takový dopad na nás mohou mít náhlá proniknutí do podstaty věcí. Když vytváříme novou mapu, cítíme potřebu dát to nějak najevo a naše tvář a hlas se mění. Sledování tohoto procesu vás ujistí o tom, že akt vytváření nové mapy je specifická událost. Je možné určit přesný okamžik, kdy k tomu dojde. Je to okamžik zlomu, chvíle, kdy vidíme odpověď na výzvu nebo problém. Budeme zkoumat anatomii těchto okamžiků prozření, náhlého pochopení později v kapitole nazvané „Tanec pro myšlenku“, kde se dostaneme přesně do procesů probíhajících v mozku během několika sekund před vytvořením nové myšlenky, při jejím vytváření a po něm. Uvažujte o tom, co se stane, když chceme přijít na novou myšlenku, zpracovat soubor nápadů, učinit rozhodnutí nebo vyřešit jakoukoli záležitost. Například jako manažeři chcete zvýšit prodej ve své divizi, ale nejste si jistí, jestli na to máte správné lidi. Nebo se jako vedoucí pracovník potřebujete rozhodnout, zda konfrontovat manažera kvůli jeho slabému výkonu nebo ne. V každém případě potřebujeme ve svém mozku vytvořit novou mapu. Doslova musíme „promýšlet věci“. Je důležité uvědomit si, že je tomu tak i v případě, kdy nám lidé říkají, co „bychom měli“ dělat. Pokud toto „měli bychom“ není přesně v souladu se stávajícím nastavením naší mysli (soulad je zde, jak uvidíte dále, nesmírně nepravděpodobný), potřebujeme rozšířit energetickou kapacitu, abychom vytvořili své vlastní mapy. Vytváření nové mapy spotřebovává zdroje. Náš mozek musí provést mnoho srovnávání, spojování, hledání souvislostí a přizpůsobit jakoukoli novou myšlenku stávajícím mapám. Avšak vytvoření nové mapy, uvolňuje v různých neurotransmiterech značnou energii a dochází dokonce ke změnám mozkových vln.

13


David Rock

Objevuje se náhlá, silná motivace k činu. Zastavme se tedy na chvíli a přemýšlejme o tezích, které jsem dosud předložil, a uvidíme, jaký by mohly dávat smysl. 1.

Když se lidé chystají k nějakému odpovědnému činu, musí si všechno v klidu dobře promyslet.

2.

Lidé prožívají určitý stupeň únavy, protože intenzivní přemýšlení vyžaduje energii.

3.

Akt prozření uvolňuje tu energii, kterou lidé potřebují, aby byli motivovaní a ochotní se pustit do díla.

Začíná být jasné, proč by naše práce coby lidí na vůdčích postech měla pomáhat ostatním vytvářet jejich vlastní nervová spojení. Místo toho mrháme naší energií a vynakládáme jí mnoho ve snaze myslet za lidi a pak se díváme, jestli naše myšlenky dopadly na úrodnou půdu. Jak uvidíte dále, je to většinou velké mrhání lidskými zdroji. (A myslím to vážně v každém smyslu tohoto slova.) Budeme zde zkoumat nový svět. Jestliže se snažíme pomáhat druhým lidem myslet, mohli bychom vytvořit zcela novou řadu dovedností – jako je schopnost vytvořit fyzický a duševní prostor pro lidi, aby chtěli myslet, schopnost pomáhat druhým racionalizovat jejich myšlení, schopnost všímat si určitých zákonitostí v lidském myšlení, schopnost pomáhat druhým vytvářet vlastní spojení. Toto jsou některé z nejdůležitějších dovedností, které musí dnešní leadeři zvládnout, a jsou důležité pro klidnou vůdčí osobnost.

14


David Rock

ŽÁDNÉ DVA MOZKY NEJSOU STEJNÉ Možných způsobů, jak spojit mozkové neurony, je více, než kolik je atomů ve vesmíru. JOHN RATEY (2001)

Když vědci začali chápat mechaniku mozku, objevili svět téměř nepředstavitelné složitosti. Mozek má asi 100 miliard neuronů. Každý neuron má až 100 000 dendritů (dívejte se na dendrity jako na kořeny, dávají dohromady informace pro neuron) a jeden axon (axon si představujte jako kmen stromu předávající informace). Propojení neuronů spojených dendrity jsou mapy, které vedou naše myšlenky, chování a činy. Chcete-li určit, kolika možnými způsoby mohou být neurony v mozku spojeny, jednoduše znásobte počet neuronů jejich kořeny a větvemi a potom počtem chemických „kurýrů“, které mohou používat ke komunikaci. Jak se ukazuje, je to dost neuvěřitelné číslo. Zjednodušme to a řekněme jen, že je to větší počet, než kolik je atomů ve známém vesmíru, jak říká dr. Ratey. Někteří lidé to chápou jako známku toho, že moc mysli je neomezená. Ovšem to je tak trochu nedorozumění. Ano, mozek má neobyčejnou schopnost vytvářet spojení. Jen poslouchejte džezového hudebníka v plném rozletu, abyste viděli, co dobře trénovaný mozek dokáže udělat. Zde je upřesnění faktu, že každý z nás má více než 300 bilionů stále se měnících spojení. Existují neomezené různé způsoby, jak mozek může ukládat informace, neomezené možnosti, jak mohou být prožitky, učení a informace v mozku zakódovány. Všimli jste si, jak se různí lidé dívají na stejnou situaci ze zcela různých hledisek? Možná jste si jako děti hráli na telefonování. Podobná hra se používá v programech rozvíjení vůdčích schopností. Jedna osoba vysvětluje popis nové práce druhé osobě. Druhá osoba pak předává popis práce třetí osobě. Třetí osoba potom vysvětluje popis práce opět první osobě, která je velmi překvapena tím, jak odlišnou se práce stala už po několika málo předáních informace. Lidé slyší i ty nejjednodušší věci velmi rozdílně. A důvodem pro to je, že naše mozky jsou mnohem odlišnější, než si myslíme. Už dříve jsem se zmínil o tom, že naše mysl zpracovává složité myšlenky nejrychleji, když použijeme vizuální zdroje. Dovolte, abych vám vyprávěl příběh, který ilustruje, jak jsou naše mozky odlišné. (Všimněte si, že fráze „zpracovává složité myšlenky“ znamená, že si děláme své vlastní mentální mapy a srovnáváme je se svými stávajícími mapami. Při poslechu mého příběhu můžete „vidět“ smysl toho, co vám chci říct, sami.) Před rokem koupila moje manželka Lisa dva úplně stejné počítače, pro každého z nás dvou jeden. Lisa a já jsme spolu už téměř deset let a víme jeden o druhém prakticky všechno. Ale po pouhém roce používání našich počítačů se v jejím vůbec nevyznám. Provedení základní operace na jejím počítači mi trvá mnohem déle než na mém. Nevím, jak má uspořádané informace. Neumím si představit způsob, jakým si pořádá svůj digitální svět.

15


David Rock

Naše prostředí doslova tvaruje fyzickou povahu našich mozků. Proto byly naše mozky zcela odlišné už ve chvíli narození. Od té doby je systém obvodů v našem mozku po celý život formován každým zvukem, myšlenkou, city, představou a zkušeností. I když se váš mozek na první pohled podobá mému, způsob, jakým ukládáte, spravujete a hledáte informace, je tak odlišný od mého jako dva počítače po čtyřiceti letech používání. To všechno je docela logické, ale ani zdaleka si tuto pravdu neuvědomujeme. Když se snažíme pomoci kolegovi o něčem přemýšlet, podvědomě předpokládáme, že jeho mozek, mozek druhé osoby funguje stejně jako náš. Vkládáme tedy jeho problém do našeho mozku, vidíme spojení, která by náš mozek učinil, aby problém vyřešil, a vyslovíme řešení, které by fungovalo pro nás. Potom říkáme lidem, co bychom udělali my, a jsme přesvědčeni, že je to věc, kterou by měli udělat i oni. Na svých seminářích a v běžném životě jsem byl stokrát svědkem toho, že to takto probíhá. Velmi úspěšní, inteligentní lidé jsou slepí ke skutečnosti, že se snaží vytvořit spojení za jiné lidi a domnívají se, že to bude fungovat, protože jejich mozek je podobný. I ti lidé, které můžete pokládat za emocionálně inteligentní, se pokouší myslet za druhé. Člověk, který se snaží pomoci jiné osobě a přitom se nedomnívá, že jejich mozky jsou v podstatě stejné, je skutečně vzácný. Myslet za druhé není jen mrhání vlastní energií. Navíc to brání druhým lidem dospět ke správným odpovědím. Uvažujte chvíli o tom, kolik rad dostáváte každý týden od druhých. Když dáme stranou informace, které jsme nemohli najít sami, jako je například heslo, jak často je rada, kterou vám dávají jiní lidé, pro vás užitečná? Naše mentální mapy jsou pozoruhodně odlišné, přesto žijeme, jako by to tak nebylo. Pro mě jsou důsledky tohoto názoru téměř tak významné jako vědomí skutečnosti, že je Země skutečně kulatá. Kdyby svět opravdu přijal tento názor, byli bychom svědky, jak se základy vzdělání, tréninku a vývoje otřásají. Nejsem sám, kdo se domnívá, že by to mohla být pozitivní věc. Ve vás ovšem tato představa může evokovat důsledky, které já nemohu předvídat. CVIČENÍ ŽÁDNÉ DVA MOZKY NEJSOU STEJNÉ Pokud byste se chtěli zabývat tímto názorem dále, zde je cvičení, které se vám možná bude líbit (nebo třeba přijdete na nějaké mnohem lepší). Celý jeden týden si zaznamenávejte, kolikrát vám lidé radili a jestli jejich rada byla užitečná. Na konci týdne spočítejte, v kolika procentech pro vás byly rady užitečné. Rozeberte, jak tato zkušenost ovlivní váš přístup k okolí.

16


David Rock

MOZEK VYTVÁŘÍ PEVNÁ SPOJENÍ VŠUDE, KDE MŮŽE Mozek se neustále snaží zautomatizovat postupy, a tak je vypudit z vědomí. Tímto způsobem dokončí svou práci rychleji, efektivněji a na nižší metabolické úrovni. Vědomí je pomalé, podléhá chybám a je „drahé“. GERHARD ROTH (2004)

Objevil jsem něco o svém vlastním pevném propojení, když jsem pozoroval svou roční dceru Trinity, jak se učí chodit. V té době jsem bydlel v bytě ve druhém patře. Schody vedoucí k bytu sice pokrýval koberec, ale byly natolik strmé, že si Trinity na nich mohla ublížit. Na začátku procesu učení se chůzi zakopla a z nehody plynoucí křik, intenzivní pocit viny, že jsem jí způsobil bolest, a strach z dlouhodobé újmy vedly k tomu, že se mi nehoda pevně vtiskla do mozku. Pokaždé, když jsem po této události vycházel s Trinity ven, jsem ji při cestě ze schodů úmyslně bral za ruku a ona od té doby skutečně nespadla. Nevím s jistotou, jestli nastala nějaká změna v Trinitině mozku, ale vím určitě, že spojení v mém mozku je od té doby zcela jiné. A ještě teď, devět měsíců po nehodě, je můj mozek stále odlišný. Něčemu jsem se naučil. Nedávné objevy ve vědě o nervové soustavě ukazují, že s naším učením se mění také vesmír. Spojení mezi našimi neurony mění konfiguraci a svět je v důsledku toho o nepatrný kousek odlišný. Pohled na Trinity, jak padá ze schodů, byl natolik silný zážitek, že vytvořil v mozku něco, čemu se říká pevné spojení. Zvláštní myšlenka, jakési varování, mě napadne vždy, když s ní jdu ze schodů, a ta myšlenka je nyní součástí mého života, novým zvykem, podle něhož žiji. Tato myšlenka je nyní automatickou funkcí a pravděpodobně ještě za několik let, až bude Trinity zcela schopná chodit sama po schodech, ucítím nutkání vzít ji za ruku. Tento zvyk není zapsán v mé pracovní paměti. Je napevno vryt někde hlouběji. Naše pracovní paměť má omezenou kapacitu, což objevil každý, kdo se pokusil realizovat příliš mnoho projektů najednou. Joseph LeDoux, známý vědec v oboru nervové soustavy na New York University, věří, že mozek dokáže udržet v pracovní paměti jen sedm koncepcí najednou. Proto mozek rád podniká kroky nebo se zabývá myšlenkami, které se opakují nebo jsou označovány jako nějakým způsobem důležité (zdá se, že to je spojeno s množstvím emocionálního obsahu v události) a v jistém smyslu je „pevně kóduje“. Mozek zasune mapu do určité své části, kde sídlí dlouhodobá paměť, a probíhají procesy, které jsou s ní spojeny. Nazývá se subkortikální (podkorová) oblast a má mnohem větší kapacitu než pracovní paměť. Analogií pro pevné spojení je způsob, jakým voda teče po povrchu Země. Voda si nachází cestu v zemi a časem se tato dráha prohlubuje a stává se méně a méně pravděpodobným, že voda poteče jinudy. Tímto způsobem vznikl například Grand Canyon. Stejně vytváříme chemické a fyzikální spoje mezi našimi neurony, které se časem stávají zakotvenějšími. Kdybychom pak chtěli zavést novou dráhu, vyžadovalo by to dost velké úsilí. Je to jako chůze po vyšlapané cestě vedoucí hustou džunglí ve srovnání s úkolem

17


David Rock

prosekat novou cestu – chůze po vyšlapané cestě je mnohem snadnější. Když se učíte novému sportu, například tenisu, vaše dovednosti se zdokonalují celkem rychle. Je to proto, že váš mozek vytváří v průběhu učení pro některé z pohybů pevná spojení. To vám dovoluje zapomenout, řekněme, na to, jak máte držet raketu, a umožňuje soustředit se na váš postoj. Záznamy činnosti mozku elitních atletů ukazují, že při praktikování sportu používají ve srovnání s méně trénovanými atlety mozek v podstatně menší míře. Intuitivně byste si mohli myslet, že je to naopak, ale jejich pohyby jsou tak zafixované a zautomatizované, že k jejich provádění už sportovec nemusí používat velkou část kognitivního mozku. Stačí ji využívat podle potřeby jen pro rozhodování na vyšší úrovni. Tito sportovci trénují svůj mozek stejně jako tělo. Zdá se, že naše pevná spojení v mozku jsou spolehlivější, schopnější přinášet žádoucí výsledky než naše běžné vědomí. Způsob, jakým mluvíme, chodíme, vzájemně na sebe reagujeme, čteme e-maily a zvládáme svůj personál, je většinou hluboce a pevně zakořeněn, a tedy obvyklý. Naše zvyky jsou pro nás doslova bezděčné. „Nemáme na mysli“, co děláme. Můžete to rozvést dále a říci, že když lidé dělají nějakou práci určitou dobu, většinu ze své běžné práce dělají mimovolně. Abychom to shrnuli, vzhledem k tomu, v jak velké míře fungují v našem mozku pevná spojení, bude naše snaha pomáhat druhým změnit jakýkoli druh zvyku, vyžadovat více úsilí, než běžně vynakládáme, a možná zcela nový přístup.

18


David Rock

PEVNÁ SPOJENÍ V NAŠEM MOZKU ŘÍDÍ AUTOMATICKÉ VNÍMÁNÍ Předpovídání není jen jedna z věcí, které váš mozek dělá. Je to hlavní funkce neokortexu a základ inteligence. JEFF HAWKINS (2004)

Tento další zásadní poznatek je radikální a překvapivě s ním souhlasí mnoho vědců zabývajících se nervovou soustavou. Týká se problému, o němž spisovatelé, filozofové a básníci přemýšlejí už několik tisíc let. Pro starověkého řeckého učence nebylo těžké všimnout si, že lékaři vždy vidí nemoci, že děti vidí příležitosti pro nezbednosti a že matematici vidí ve všem logiku. V posledních třiceti letech, když hnutí New Age přijalo roli globálního filozofa, se mantra „vytváříte svou vlastní realitu“ opakovala ve zdánlivě nekonečných formách. Od Napoleona Hilla po dr. Phila, od Deepaka Chopry po Oprah miliony knih a workshopů chrlily sdělení, které vyjádřil tak výmluvně Anaïs Nin, když řekl, že vidíme svět takový, jací jsme my, a ne takový, jaký svět je. Podívejme se, jak se to probíhá v mozku. Každé příchozí informaci, ať je to nová tvář, nový způsob myšlení o sobě samých nebo nový obchodní nápad, se při vstupu do mozku dostane stejného zacházení. Nezáleží na tom, zda je údaj ve formě účinku síly, zvuku, vůně, chuti, obrazu nebo textury, mozek postupuje tak, že nový údaj srovnává s našimi stávajícími mentálními mapami, aby zjistil, kde jsou nějaká spojení. Potom se snaží zařadit údaje do existujících systémů. Jestliže údaje nezapadají, snažíme se víc, abychom vytvořili spoje, doslova usilujeme o to, aby spoje zapadaly správně. Možná jste si všimli, že když jsme pro nějakou myšlenku, s větší pravděpodobností považujeme nejasné spoje za faktické, a když jsme proti nějaké myšlence, považujeme i silný důkaz její správnosti za irelevantní. Někdy tak postupují kolektivně i celé společnosti. Náš mozek je rád, když každý kousek nové informace zapadá do stávající mapy, ale nemá snadný úkol, protože zachází s obrovským množstvím informací. Každou sekundu procházejí našimi smysly miliony údajů a současně se odehrává zpracovávání složitých vnitřních dat. Tato obrovská množství dat zpracováváme způsobem založeným na formulování přibližných hodnot. Jakmile se například naučíme číst, čteme tak, že se díváme na první jedno nebo dvě písmena slova a zbytek hádáme podle kontextu celé věty a slova za ním. Co vám říká tato věta ze známého Disneyho filmu? Když si něco přejete při pohledu na na padající hvězdu… Předpokládáme, že věta říká „když si něco přejete, při pohledu na padající hvězdu“, protože jsme slyšeli tu větu už dříve, ale většina lidí nevnímá, že ve větě jsou dvě „na“. Vidíme větu podle svých očekávání, nikoli na základě toho, co je před námi. V důsledku toho chápeme mnoho věcí špatně.

19


David Rock

Zde je příběh, který hned tak nezapomenu. Je o tom, jak můj vlastní mozek kdysi něco pochopil nesprávně. Před několika lety, když jsem byl v jiné zemi, chtěl jsem sehnat místní telefonní čip do svého mobilního telefonu, říká se mu SIM karta, abych mohl používat místní telefonní číslo a vyhnul se účtům za mezinárodní telefon. Přítelkyně Lisa se laskavě nabídla, že mi to zařídí. O několik dnů později mi podala můj telefon ve chvíli, kdy jsem odjížděl na konferenci, a řekla: „Je to hotové.“ Nebo alespoň já jsem si myslel, že to říká. Odjel jsem a uskutečnil jsem víc hovorů, než bych to dělal za jiných okolností. V jednu chvíli jsem volal kolegovi, abych mu dal své nové telefonní číslo. „To je divné,“ řekl. „Na obrazovce se mi ukazuje tvoje staré telefonní číslo.“ „To bude asi nějaký zvláštní druh telefonní paměti,“ odpověděl jsem. Vzpomínám si, že jsem odsunul stranou záblesk myšlenky, která mi prolétla hlavou a říkala: „To není možné.“ Moje realita byla pevně na místě a já jsem měl obranné mechanizmy, které zajišťovaly, že svět stál tam, kde jsem očekával, že stojí. O několik dnů později jsem si prostřednictvím mobilu povídal s Lisou a děkoval jsem jí za to, že mi obstarala nový čip. „Jak se ti podařilo vytáhnout baterii?“ zeptala se. „O čem to mluvíš?“ odpověděl jsem otázkou a moje spoje v mozku začaly být přetížené. Řekla mi, abych se podíval do kapsičky na mince ve své peněžence, a tam jsem s hrůzou objevil nový čip. Páni, cítil jsem se hodně hloupě, když o měsíc později přišel účet. V uvedeném příběhu se můj mozek díval na svět prostřednictvím mých existujících propojení, i když tomu protiřečil silný důkaz. Je to, jako když v jednom týdnu uzavřete velký obchod a nic se nezdá být těžké. Potom zjistíte, že obchod nevyšel a další projekty se rozplývají v nenávratnu. Jsou to naše interpretace faktů, rozhodnutí, která náš mozek činí na základě vstupních informací okolo nás, co určuje, jak vnímáme realitu. „Někde tam“ neexistuje skutečná realita, jen realita, kterou se my rozhodneme vidět. Naše automatické vnímání je řízeno naším pevným propojením. Některá ze spojení jsou pouze krátkodobá, udržovaná v naší pracovní paměti, jako je špatná nálada, která po dni pomine. Ale některá spojení v našem mozku jsou opravdu dlouhodobá. Mnoho našich zvyků se řídí rozhodnutími, která jsme učinili v minulosti a jež jsou dnes doslova součástí naší osobnosti. Najít způsoby, jak změnit tyto zakořeněné zvyky, je často hlavní úkol pro leadery, když se snaží odhalit ve svých lidech to nejlepší. Přemýšlejme o tom trochu. Náš mozek se snaží zařadit všechno, co cítíme nebo o čem přemýšlíme, do našich stávajících mentálních modelů. Dělá to pomocí odhadů založených na minulých zkušenostech, které byly napevno zabudovány v našem mozku. Jestliže si myslíme, že svět je nebezpečné místo, rozhlížíme se po důkazu tohoto přesvědčení a nacházíme jej. Pokud si myslíme, že si lidé o nás povídají, najdeme důkaz i pro to. Ať máme v mysli jakýkoli filtr, mozek bude hledat důkaz, aby tento filtr potvrdil, a dělá to nesmírně efektivně, sekundu za sekundou, aniž by si naše vědomá mysl uvědomovala, co děláme. Neříkám, že to všechno je špatné. Ve skutečnosti je vnímání světa prostřednictvím napevno zabudovaných spojení velmi užitečné. Bez toho bychom nebyli schopni vypořádat se s velkým množstvím informací atakujících naše smysly každým okamžikem, ani bychom nemohli mluvit, číst, psát či obchodovat. A teď přichází dobrá zpráva. Jestliže je náš svět definován mentálními soustavami, které uchováváme v mysli, znamená to, že je možné významně zdokonalit výkon lidí jednoduše tím, že jim pomůžeme změnit jejich

20


David Rock

myšlení. Vazba mezi pevnými spojeními v mozku a vnímáním vysvětluje mnoho trendů obchodní výkonnosti od vizualizace ke schopnosti stanovit cíle, až k dopadu pozitivní zpětné vazby na druhé. Pro vůdce, který chce zlepšit výkon druhých lidí, je schopnost ovlivňovat způsob, jakým lidé vnímají svět, vysoce užitečná. Je to pro většinu lidí nové umění, umění, které vyžaduje vývoj nových mozkových „svalů“. Existují tedy velká pozitiva skutečnosti, že vnímáme svět skrze naše spojení, naše mentální mapy. Nyní prozkoumejme stinné stránky tohoto mechanizmu. 1.

Změna způsobu, jakým lidé myslí, je jedním z nejobtížnějších úkolů leaderů, protože lidé mají sklon tvrdě bojovat za udržení svého názoru na svět. Mají pocit, že když změní své myšlení, může se jim zhroutit celý svět. Svým způsobem je to pravda, pokud vnímáme svět prostřednictvím svých mentálních map. Přímá konfrontace může způsobit, že si lidé postaví hlavu. Je zde zapotřebí citlivějšího přístupu.

2.

Když se změní vnější realita, změny vnitřní reality často neprobíhají adekvátně rychle. Jestliže zaměstnanci prožívají v práci velkou změnu, potřebují čas, aby změnili schéma propojení ve své mysli. Můžeme pro to připravit prostor a povzbuzovat je, ale pak musíme učinit krok zpátky a dovolit, aby se proces rozvinul.

3.

Vzhledem k tomu, že schéma spojení se u jednotlivých lidí tak výrazně liší, jakákoli skupina lidí uvidí stejnou situaci z podstatně odlišných hledisek. Nejlepší leadeři se nepouštějí do boje s touto realitou, místo toho vytvářejí vyrovnané týmy lidí, kteří uvažují různými způsoby. Když dva lidé uvažují hodně podobně, překážejí si.

4.

Mapy propojení mohou být u některých lidí zastaralé. Někdo může pod vlivem obtíží v předchozím zaměstnání vnímat kolegy v práci jako hrozbu. Pomáhat lidem identifikovat vlastní mentální vzorce, aby se jich pak ochotně vzdali, protože je brzdí v dosahování vrcholného výkonu, je další důležitou dovedností, které se leadeři musí naučit.

Důsledky skutečnosti, že schéma pevných propojení v mozku řídí naše vnímání, jsou dalekosáhlé a budou se samozřejmě u každého čtenáře této knihy lišit. Ale i když lidé uvažují o této myšlence už celá desetiletí, ve světě společností se tento názor ještě zdaleka nedostal do popředí. Mozek skutečně vidí svět podle své vlastní mapy, svého vlastního propojení. Většinou je to ještě horší – náš mozek velmi usilovně brání naše stávající mentální modely, někdy až do smrti.

21


David Rock

JE PRAKTICKY NEMOŽNÉ ODSTRANIT NAŠE MYŠLENKOVÉ MAPY Spojení, která jsou opakovaně používána, se stávají silnějšími, dokonce trvalými prvky nervového obvodu. JEFFREY M. SCHWARTZ A SHARON BEGLEY (2002)

Zkoumali jsme, jak jsou naše zvyky, myšlenky, schopnosti a dovednosti založeny na nepředstavitelně složitém souboru spojení, který nelze přesně zmapovat. Mnohá z těchto spojení jsou pevně zakořeněna v našem podvědomí. Určují, jak vidíme svět, jaká rozhodnutí činíme, a rozhodují tedy o výsledcích naší činnosti, aniž bychom věděli, že se to děje. Chceme-li zlepšit výkon nějakého člověka, musíme si odpovědět na otázku, jak změníme spoje v jeho mozku. Pokud jde o pevná spojení, odpověď bohužel zní, že se nám to pravděpodobně nepodaří. Je téměř nemožné změnit jakékoli spojení, které je v našem mozku pevně vryto. Neříkám, že mozek nemá schopnost se změnit. Každou sekundu se v něm vytvoří milion nových spojení, takže v něm nepochybně dochází k mnoha změnám. Avšak způsob, jakým se obvykle pokoušíme změnit své zvyky, je v podstatě vadný. Příčinou neúspěšnosti naší snahy změnit své zvyky je pokus likvidovat existující spojení, úsilí nějak je odstranit. Je to však podobné, jako chtít se zbavit Grand Canyonu – není to moc jednoduchý úkol. Mnohem snadnější je nechat vše, kde to je, vyrýt malou novou cestu v boční stěně a dovolit vodě, aby časem vykonala svou práci. Podívejme se důkladněji na mechanizmus procesů, které probíhají, když se snažíme změnit svá spojení v mozku. Náš automatický přístup spočívá v rozboru zvyku, tedy snaze pochopit, odkud pochází. Jsme redukcionistická společnost. Naší tendencí je předpokládat, že problém odstraníme poznáním jeho zdroje. Když tedy chceme změnit něco na sobě, nejprve nahlédneme do své paměti a hledáme kořeny svých zvyků. Hledáme spoje. Doslova se snažíme najít spojení od zvyku zpátky do naší minulosti. Tímto postupem prohlubujeme spojení mezi myšlenkou, kterou chceme zaměnit, a dalšími částmi mozku. Vidíte, kam tím mířím? Vzhledem k tomu, jak je v mozku vše vzájemně propojeno, pravděpodobně najdeme spoje všude, kam se podíváme. Je snadné nechat se zlákat do úžasného světa spojů, vazeb a důvodů a mohli bychom pokračovat dlouho dolů králičí norou, dokonce celý náš život. Žádné důvěrné hovory na veřejnosti? Přemýšlejte o tom dost usilovně a najdete hodně důvodů proč. Možná je to vaše sebedůvěra, co je kvůli nedostatku pozitivní zpětné vazby slabší, než když jste byli mladí. Možná je to strach otevřít se, možná je to něco, co se stalo, když jste byli ve škole. Jistě by mohlo být zajímavé, popovídat si o těchto spojeních, je však tento proces nacházení důvodů a spojení užitečný? Pomůže nám odhalení těchto spojů, i kdyby právě ony byly příčinou našeho nežádoucího zvyku, jej změnit? Uvědomte si, že s tendencí mozku najít cestu zpět můžeme vytvořit spoje, které v něm dříve ani nebyly. Nyní jen pro vysvětlení promluvím o tom, co bychom měli udělat, když máme základní povědomí

22


David Rock

o návyku, který chceme změnit. Neříkám, že bychom neměli přemýšlet a učit se o sobě – zdaleka ne. Lépe si uvědomovat způsob, jakým se pohybujeme světem, je velmi důležitým prvním krokem k naplnění našeho potenciálu v jakékoli sféře. Avšak významné je to, co děláme, když se snažíme něco změnit. Hledání původu zvyku doslova vytváří další, nová spojení mezi tímto zvykem a jinými částmi našeho mozku. Čím víc se soustředíme na problém, který máme, tím silněji zakořeněným jej učiníme. A co říct si jen „přestaň s tím“? Bohužel, pevné spojení je docela silně ukotveno. Obvykle se stane, že se nám nepodaří zvyk odstranit, a pak jsme rozzlobeni na sebe, že jsme selhali. To přidává k původnímu spojení, kterého jsme se chtěli zbavit, další vazby a energii a přispívá k ještě hlubšímu zakořenění zvyku. Existuje jiný způsob. Můžeme zanechat problémové spojení tam, kde je, a soustředit se zcela a úplně na vytvoření nového spojení. Právě to se děje v mozku, jakmile se soustředíme na řešení. Přesto pro mnoho lidí akt soustředění se výlučně na vytvoření nového spojení vyžaduje, aby se pro tuto činnost vytvořilo nové spojení v mozku. Když to shrnu, věda ukazuje, že můžeme změnit způsob, jakým myslíme, a že to není tak obtížné, jak jsme se domnívali. Změnit zvyk je obtížné, ale nechat ho tam, kde je, a vytvořit zcela nový zvyk se ukazuje jako mnohem dosažitelnější. To všechno má mnoho aspektů a tento názor ve spojení s dalším jsou myšlenky, jimiž se budeme ve zbývajících částech knihy hodně zabývat. Pro začátek si řekněme, co tento názor znamená v kontextu pracoviště: Jestliže se budete snažit zlepšit výkonnost druhých lidí, cesta přepracování špatných prvků v jejich myšlení nebude příliš produktivní. Budeme opět potřebovat naprosto nový přístup.

23


David Rock

VYTVOŘIT NOVÉ PROPOJENÍ V MOZKU JE SNADNÉ Kdykoli čtete knihu nebo se s někým bavíte, tento zážitek způsobuje ve vašem mozku fyzické změny. GEORGES JOHNSON (1991)

Až do doby před dvaceti lety si vědci mysleli, že náš mozek je už od našeho raného dětství celý plně popsaný mentálními mapami a že pak jeho složitost postupně klesá, neurony v průběhu času odumírají a jak stárneme, naše spoje se stávají slabšími a slabšími. Tato teorie tvrdila, že mezi neurony nemůžeme znovu vypěstovat neboli vytvořit nové spoje. Zdálo se to logické, protože děti procházejí fází snadného učení, schopnost vstřebávat poznatky se pak v určitém bodě začíná snižovat a zdá se, že s příchodem stáří se stáváme zapomnětlivějšími. To všechno se změnilo díky vzrušující nové doméně v neurovědě zvané neuroplasticita. Neuroplasticita vyrostla ze studií pacientů postižených mrtvicí a lidí trpících degenerativními nemocemi mozku. Vědci zjistili, že mozek má pozoruhodnou schopnost obnovovat své spoje, jakmile se něco pokazí. Jestliže je nějak postižena část mozku odpovědná za řeč, ujmou se této funkce jiné části mozku. Kolem postiženého místa v mozku je brzy postavena odkloněná trasa po nových cestách, která většinou umožňuje normální fungování. Jak se studie plasticity mozku vyvíjela, vědci si všimli, že mozek je schopen vytvářet nová spojení ve velkém měřítku v kterémkoli stadiu života, a dělá to v reakci na cokoli nového, co se učíme, jako je třeba učení se hře na hudební nástroj. Edward Taub inicioval v osmdesátých letech mnoho průkopnické práce v tomto oboru, v té době jako hlavní vědec v Institutu behaviorálního výzkumu v Silver Spring v Marylandu. Podobně pracoval Michael Merzenich z Kalifornské univerzity v San Francisku. Avšak hlavní proud vědy o nervové soustavě nebral celá léta Taubovy a Merzenichovy výsledky příliš na vědomí. Konečně v polovině devadesátých let a zvláště na jejich konci bylo díky úspěchům v zobrazovacích technologiích spolu s výsledky dosaženými u pacientů postižených mrtvicí všeobecně přijato, že mozek může pomocí fyzikální terapie sám obnovit své spoje. Dnes panuje všeobecné přesvědčení, že náš mozek obnovuje své spoje nejen pod vlivem událostí měnících život, ale že se to děje sekundu za sekundou, den za dnem v reakci na všechno, co se odehrává kolem nás. Každý den vytváříme nové mapy, které mění chemické a fyzické spoje v našem mozku. Když jedete metrem, které jste nikdy dříve nenavštívili, máte pocit, že si nedokážete představit, kudy jedete, a pociťujete mírnou úzkost. Jakmile tuto oblast jednou navštívíte, třeba jen na pár minut, automaticky si vytvoříte mapu metra. Jestliže se vrátíte za pět let, budete mít určitě tuto mapu ještě ve své mysli. Díky tomu budete pociťovat menší úzkost, než kdybyste tam nikdy předtím nebyli. Vaše návštěva metra změnila spojení ve vašem mozku. Všechno, o čem přemýšlíme a co děláme, ovlivňuje uspořádání a spojení neuronů v našem mozku. Každá

24


David Rock

myšlenka, slovo, nový nápad, to, co jíme, jak cvičíme, jak se definujeme – to všechno a ještě víc tříbí dráhy v naší hlavě. Pozitivní na tomto zjištění je, že máme neuvěřitelnou schopnost vytvářet v mozku nová spojení, a že naše kapacita je v tomto směru mimořádně velká. Náš mozek se cítí velmi dobře, když vytváří nové mapy, dalo by se dokonce říct, že je to jeho oblíbená činnost. Díky čtení této knihy jste už vytvořili stovky milionů nových spojení. Ale většina z nich nebude pevně vepsána do dlouhodobé paměti, nevytvoří pevná spojení. Právě teď si pravděpodobně pamatujete hlavní body toho, o čem jste četli, ale jestliže s těmito myšlenkami nebudete dále pracovat, pravděpodobně už za dva roky na tuto knihu zapomenete. V tom je jasný rozdíl mezi myšlenkou (mapou udržovanou v naší pracovní paměti) a zvykem (mapou, která je pevně zapsána, zakotvena, v hlubších částech mozku). Věda ukazuje, že není obtížné překlenout propast mezi myšlenkou a zvykem. Chceme-li pevně ukotvit nové chování, nepotřebujeme nic víc než věnovat naší nové mentální mapě dostatek pozornosti dostatečně dlouhou dobu, abychom zajistili, že se pevně vryje do našeho mozku. Děláme to pomocí připojení k různým částem mozku, aby síť spojů zhoustla a rozšířila se. Místo pouhého přemýšlení o nápadu si jej také zapisujeme, mluvíme o něm a podnikáme s ním spojené kroky. Tyto události zajišťují spojení přes mnoho částí mozku, takže naše nová mapa je hlubší, hustší a udržuje se tak v mozku mnohem pevněji. Jestliže do myšlenky nebo nápadu vložíme skutečně dost energie, stane se naší součástí. Jde o hospodaření s pozorností v našem mozku při milionech spojení za sekundu. Této fascinující propasti, propasti mezi myšlenkou a zvykem, byla věnována spousta výzkumů v oborech tak odlišných, jako je věda o nervové soustavě, sportovní psychologie, výchova, teorie učení dospělých, behaviorální věda a kognitivní behaviorální terapie. Uvádím zde několik zjištění, která jsou pro naši práci významná. 1.

Nové zvyky sice vyžadují určitý čas, ale ne příliš mnoho: Dlouho se všeobecně věřilo, že trvá několik měsíců, než si vytvoříme nový zvyk – jinými slovy, pevně zapojíme do našeho myšlení nové chování. Avšak vědecké poznatky svědčí o tom, že jak chemické, tak fyzikální změny v našem mozku vytváříme pozoruhodně rychle. Podle studií se fyzické nové větve zvané dendrity objevily už po pouhé hodině stimulace. Zkuste v jednom dni otevírat dveře svého auta druhou rukou a sledujte, co se stane. Netrvá dlouho a vytvoříte si nové zvyky. Obtížné je nevytvářet je.

2.

Velmi důležitá je pozitivní zpětná vazba: Tento citát z knihy Thomase Czernera What Makes You Tick to dobře vysvětluje: „Mozek potřebuje vidět šťastnou tvář a slyšet občas smích, aby zpevnil svůj nervový obvod. Povzbuzovací zvuky ‚Ano! Dobře! To je ono!‘ pomáhají označit spojení, které je třeba zachovat, a ne odstranit.“ Později v této knize se budeme zabývat důležitostí pozitivní zpětné vazby podrobněji. Nyní stačí říct, že pro vytvoření dlouhodobých spojů neurony doslova potřebují nějakou formu pozitivní zpětné vazby. Chceme-li pomoci lidem zlepšit jejich výkonnost v práci, musíme jim poskytovat výraznější pozitivní zpětnou vazbu.

3.

Příliš mnoho myšlenek, příliš málo času: Jednou z potíží při vytváření nového spojení je nutnost pamatovat si, že je třeba dělat to, o čem víme, že bychom to měli dělat. Musíme si pamatovat, že si

25


David Rock

máme něco pamatovat, a to je v týdnu přetíženém prioritami a konečnými termíny dost náročný úkol. Proto může být tak důležité mít vedle sebe někoho, kdo nám pomůže změnit se. Připomínka, pozornost, energie vědomí, že někdo přemýšlí o našem novém zvyku, to všechno pomáhá vytvořit více spojů k myšlence, kterou se snažíme udržet ve své mysli. Řečeno jinak, můžeme pro myšlení jiných lidí vytvořit něco vskutku významného, když jim pomůžeme jasně identifikovat myšlenky, které by se měli snažit pevně zakotvit ve své mysli, a občas jim je připomínat. Možná byste chtěli vědět, co se stane s naším starým propojením v mozku, když vytvoříme nové mapy. Nenastane konflikt mezi starým a novým? Nový obor vědy zabývající se nervovou soustavou, nazývaný neurodarwinismus, studuje, jak mozek neustále třídí a odstraňuje nepotřebné spoje. Stejně jako vaše schopnost rychle provádět v duchu složité matematické násobení, kterou máte jako mladí, většinou zmizí, není-li léta používána. Spoje každé dráhy, kterou nějakou dobu nepoužíváte, pomalu slábnou. Jestliže tedy chcete změnit své nežádoucí zvyky, stačí, když jim budete věnovat méně energie. Je to podobné jako s otravnými sousedy, s nimiž byste se nejraději nebavili. Nebudete-li je obtěžovat, oni nebudou obtěžovat vás. Mezitím si jasně definujte nová spojení, která chcete posílit, a začněte pracovat na jejich přeměně v dlouhodobé zvyky. Když to shrnu, dá se říct, že cestou ke zlepšení výkonnosti lidí, což je naším úkolem jako leadera, je pomoci jim najít nové způsoby přístupu k situacím, které ponechají jejich stávající mozková propojení tam, kde jsou, a umožní vznik a nakonec pevné zakotvení nových spojení, nových zvyků. Méně odborně to lze vyjádřit tak, že musíme pomoci lidem soustředit se na řešení místo na problémy. Potřebujeme se zbavit své touhy odhalovat chování, které bychom napravovali, a musíme se místo toho nechat okouzlit zcela jinou disciplínou - objevováním a zdokonalováním schopností lidí.

26


David Rock

SHRNUTÍ NEDÁVNÝCH OBJEVŮ O MOZKU Mozek byl zkonstruován tak, aby se měnil. MICHAEL MERZENICH (1992)

Naše standardní metody zlepšování výkonnosti zahrnují techniky, které jsou většinou při pomoci druhým neúčinné: poskytování rad, řešení jejich problémů nebo snaha vypracovat postup, jak by lidé měli myslet. K maximalizaci naši výkonnosti ve vedoucí pozici je nutné vzdát se opakovaného přemýšlení o tom, co lidský mozek potřebuje. Místo toho je nutné stát se mistry v tom, abychom druhým pomáhali myslet samostatně. Nejlepší způsob, jak to udělat, je přinutit je soustředit se na řešení spíše než na pitvání problémů, a tak jim pomáhat, aby sami nacházeli nové zvyky, které by mohli rozvíjet, a které by tato řešení přiblížili. Naším úkolem citlivé vedoucí síly je umožnit jiným lidem mít vlastní názory. Lidi přicházející s vlastními novými nápady je třeba povzbuzovat, průběžně je podporovat a věřit jim. Zajistíme tak, že si osvojí nové prospěšné zvyky. Tímto způsobem se nám podaří probudit v druhých to nejlepší. Ukazuje se, že tento nový přístup ušetří každému leaderovi, který jej použije, obrovskou spoustu času a energie. Pokud ještě stále chcete vědět, jak se to všechno dělá, jste na tom správném místě, protože právě tím se zabývá celý zbytek knihy. CVIČENÍ NEDÁVNÉ OBJEVY O MOZKU, KTERÉ VŠECHNO MĚNÍ Jestliže jste přišli na nějaké užitečné nápady na základě dosavadního čtení této knihy, nyní je skvělá chvíle na jejich prohloubení tím, že si své myšlenky zapíšete. Věnování času krystalizaci nejlepších myšlenek, představ a spojů do konkrétních slov a pak jejich zapsání je, jak už víte, jeden ze způsobů, jak přimět naše slabé mozkové spojení, aby se změnilo ve spojení pevně zakotvené. Musíme zajistit, aby se myšlenka stala nejen dobrým nápadem, ale i součástí naší osobnosti.

27


David Rock

Druhá část

ŠEST KROKŮ KE ZMĚNĚ VÝKONNOSTI Možná bude potřeba vyřešit problémy nikoli odstraněním příčiny, ale navržením cesty vpřed, i když příčina zůstane na místě. EDWARD DE BONO

O ŠESTI KROCÍCH Moderní názory na mozek směřují k novému způsobu zlepšování výkonu druhých lidí a k platformě, na níž vybuduji zbytek knihy. Ale pochybuji o tom, že pouhé poznání těchto poznatků změní někoho přes noc v efektivní a citlivou vůdčí osobnost. Potřebujeme jasnější, praktičtější a viditelnější ukazatele, které by nás na této cestě vedly. Poskytne nám je metoda zvaná Šest kroků ke změně výkonnosti. Šest kroků se vytvářelo postupně v průběhu několikaletého pořádání seminářů o výkonnostním koučinku pro tisíce lidí. Opakování stejných druhů cvičení s tolika rozličnými lidmi mi umožnilo poznat mnoho úžasných vzorů, charakterizujících, jak se lidé snaží vzájemně se učit. Už na začátku jsem viděl jeden vzor založený na skutečnosti, že rozhovory mají omezený počet možných směrů, jimiž se mohou ubírat. Ukazuji to na obr. 2. Rozhovor by mohl směřovat k severu a stát se příliš filozofickým nebo k jihu a zabřednout do zbytečných detailů. Může rovněž směřovat na západ a soustředit se na problém nebo na východ a soustředit se na řešení. Zdálo se, že jeden všeobecný směr je vždy rychlejší než ostatní. Šlo o pozorné soustředění na řešení bez zacházení do podrobností. Když jsem zjistil, který směr je nejrychlejší, abych se na něj mohl soustředit v jakémkoli rozhovoru, mým dalším cílem bylo najít cestu nejmenšího odporu, nejkratší cestu z bodu A do bodu B, kde bod A je naše touha mít pozitivní vliv na jinou osobu a bod B snaha mít na ni užitečný vliv. Ukázal jsem to na obr. 3. Časem a prostřednictvím sledování stovek lidí zkoušejících různé nápady

jsem

postupně

začal objevovat procesní mapu pro nejefektivnější rozhovory. Tato mapa sestávala z mnoha různých vzájemně propojených částí, sama však byla nezávislá na obsahu rozhovorů. Několik let jsem vymýšlel a zkoušel nespočet rozmanitých cest, jak předat tuto mapu druhým, uchovával jsem, co fungovalo, a tříbil, co nefungovalo. Nakonec se tato práce zformovala v soubor myšlenek, který dnes nazývám 28


David Rock

Šest kroků ke změně výkonnosti, a v některé další nástroje, jimiž se budu v této knize zabývat později. Šest kroků popisuje nový způsob, jakým mohou leadeři vést rozhovor, když opravdu chtějí dosáhnout pozitivního posunu ve výkonnosti určitého člověka. Tyto kroky popisují nový způsob interakce, nový způsob poskytování zpětné vazby, nový způsob ovlivňování, nový způsob, jak přimět lidí usilovat o vlastní růst, a nový způsob, jak vyvolat v druhých to nejlepší. Skvělou zprávou je, že všechny tyto nové postupy šetří čas a vytvářejí energii. Mojí zkušeností je, že se pomocí šesti kroků často mohu dostat z bodu A do bodu B za pět minut. A naopak - když si neuvědomím, že mám sledovat tyto kroky, někdy ještě po hodině chodím v kruzích. Metoda Šesti kroků sleduje cestu nejmenšího odporu, chcete-li někomu pomoci, aby se něco naučil nebo se změnil. Teď, když jsem vám poskytl představu o vzniku metody Šesti kroků, prozkoumejme, jak se vztahuje k fungování mozku. Jestliže se člověk snaží v něčem dosáhnout nejlepšího výkonu, znamená to, že ještě nebyl schopen „najít východisko ze situace“. Ví, čeho chce dosáhnout, avšak v cestě mu brání určité „ale“. Má dilema, neboli ocitá se v mentální slepé uličce. Například obchodní zástupce chce zasáhnout své cíle, ale po spoustě e-mailů už nemá čas na telefonické rozhovory. Potřebuje vytvořit nové mentální mapy, aby si uspořádal svůj svět efektivněji. Šest kroků je strukturovaný způsob, jak lidem pomoci toho dosáhnout. Obr. 4 je vizuálním zobrazením metody Šesti kroků. Tento nákres vám možná teď ještě mnoho neprozradí, ale jak budeme procházet jednotlivými kroky, zjistíte, že je užitečný, protože se k němu budete moci vracet.

První krok ke změně výkonnosti jsme nazvali „Přemýšlet o myšlení“. Toto je platforma, na níž stojí leader, osoba na levé straně tohoto obrázku. Mnohé z prvního kroku má přímou souvislost s nedávnými poznatky o mozku. Zkoumáme koncepci vyhýbání se podrobnostem a ponechání dostatečného prostoru pro druhou osobu, aby mohla přemýšlet. Uvědomujeme si význam trvalého soustředění se na řešení a na účinek pozitivní zpětné vazby pro myšlení. Zabýváme se myšlenkami na zvyšování zatížení lidí a koncepci dobrého postupu v každém dialogu. 29


David Rock

Druhý krok, Naslouchat potenciálu, se týká upřednostňování naslouchání tomu, kam lidé směřují, před hledáním toho, co možná nefunguje. V uvedeném nákresu vidíte leadera, který svým způsobem naslouchá celému člověku. Ovšem k tomu, abychom to dokázali, musíme si umět udržet takzvanou jasnost odstupu, jasný rámec mysli, musíme vnímat lidi skrze jejich potenciál, nikoli prostřednictvím svých vlastních filtrů nebo programů. Třetí krok se nazývá „Mluvit s úmyslem“. Zde pracujeme na zlepšení kvality každého slova, které používáme, když se snažíme zlepšit myšlení druhých. Na uvedeném nákresu vidíte tento krok jako určení kvality každého slova, které vychází z úst leadera. Čtvrtý krok se nazývá „Tanec pro myšlenku“. Zde vidíme první vrstvu procesní mapy pro rozhovory, které zlepšují myšlení lidí. Tanec pro myšlenku je hlavní model, který vám pomáhá udržet se na správné konverzační cestě, nejkratší vzdálenosti mezi body A a B. V uvedeném nákresu se model Tanec pro myšlenku se skládá z těchto prvků: svolení, situování, dotazování a vyjasňování. Tvoří obsah kotoučů umístěných mezi leaderem a zaměstnancem. Pátý krok se nazývá „Tvořit nové myšlení“ a je postaven kolem nástroje myšlení zvaného model CREATE. Model CREATE vám ukazuje vzory vyšší úrovně, které se vyskytují po kroku Tanec pro myšlenku, aby vám pomohl k co nejúčinnějšímu rozhovoru. Model CREATE se v nákresu skládá ze tří kotoučů, jimiž jsou současná realita, zkoumání možností a využít energii. Poslední krok se nazývá „Následné posouzení“. Týká se ujištění, že nové myšlení lidí se stává realitou a uzavírá propast mezi myšlenkou a zvykem. Zde zkoumáme model FEELING, něco, co nám připomíná, čemu máme věnovat pozornost, když sledujeme další činnost. V nákresu můžete vidět, že model FEELING sedí přímo mezi činy, které osoba vykonává a zvykem, který se tím vytváří. Ačkoli vysvětluji metodu Šesti kroků lineárním způsobem, jejich používání v rozhovorech není lineární proces. Každý krok musíte zvládnout dříve, než se pustíte do následujícího kroku, jen tak můžete dosáhnout nejlepšího výsledku. Když však používáte tento model, nejedná se o rozhovor typu „sledujte poskakující míč“. Je to spíš jako výuka hře na klavír. Musíte se naučit, jak číst notový part a držet ruce, zapojit koncepci rytmu, ale budete-li dělat tyto věci jednu po druhé, nezahrajete nic. To vše je nutné dělat současně, teprve pak se dá hovořit o hře na klavír. Jako u všeho, co se učíte po stupních, budou vám první kroky připadat smysluplnější, když pochopíte, jak souvisí s následujícími kroky. Je to jako stavba domu. I když je každý prvek zajímavý sám o sobě, teprve když jdou všechny pohromadě, postavíte něco užitečného, v čem můžete bydlet. Mnoho lidí, kteří četli knihu před jejím oficiálním vydáním, mi mimo jiné řeklo, že metoda Šesti kroků zapadla v jejich myslích na patřičné místo, když se seznámili s modely používanými v reálných situacích, což se stane ve třetí části této knihy zvané Používání metody Šesti kroků. Shrnu-li to, Šest kroků jsou ukazatele, které nás vedou k nové cestě, po níž máme jít, kdykoli začneme rozhovor se záměrem pomoci jiné osobě nějakým způsobem se změnit. Ať už chceme, aby druzí prodávali více, řídili lépe nebo byli důkladnější, motivovanější, lépe organizovaní, soustředěnější nebo sebevědomější, Šest kroků nám ukáže novou cestu ke zlepšení jejich výkonnosti, aniž bychom jim říkali, co

30


David Rock

mají dělat. Tento nový způsob – způsob citlivého vedení – šetří čas, vytváří energii a mění výkonnost. [pozn. red.: Tento text končí v českém vydání knihy na straně 56]

31

LEADERSHIP S KLIDNOU MYSLÍ

Recommend Documents