LDT Gebruikershandleiding Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces

LDT Gebruikershandleiding Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces 1

De LD-Toolbox – Raamwerk voor zelfontwikkeling 1.1 Een raamwerk voor zelfontwikkeling 1.2 Doelstellingen bij het ontwerp 1.3 Jouw persoonlijke gereedschap 1.4 Persoonlijkheidsmeting 1.5 Gebruikershandleiding 1.6 Structuur van het instrumentatium

2

Het LD-proces

3

Bewustwording 3.1 Effectiviteit van het gedrag 3.2 De relatie begrijpen tussen je gedragsvoorkeuren en je stijlportefeuille 3.3 Het Leiderschap Assessmentrapport 3.3.1 Dashboard en de detailrapporten 3.3.2 Het OPQ rapport 3.3.3 Leiderschap stijlen 3.3.4 Rollen bij Business Development en Acquisitie Cliënt Ontwikkelings Rollen Commerciële Rollen 3.3.5 Leidinggevende rollen in Veranderingsprocessen Programma Management Veranderingsmanagement Competentie Model

4

De Simulatie Module 4.1 Simulering van veranderde gedragsvoorkeuren 4.2 Voorbeeld van simuleringsvoorstel 4.3 Voorbeeld van simuleringsresultaten Leiderschapstijlen Rollen bij Business Development and Acqisitie Rollen bij Veranderingsmanagement

5

Uitnodigen van Observanten en Leren van Feedback 5.1 Het LDT360 proces: Voorbereiden van feedback gesprekken en leren van anderen 5.2 Voorbeeld

6

Jouw Persoonlijke OntwikkelingsPlan 6.1 Hoe de details van het leiderschap assessment leren beheersen en in de richting van een actieplan te werken? 6.2 Definieer je ontwikkeling doelen 6.3 Zorg dragen voor continue feedback en coaching 6.4 Opstellen van je persoonlijke Ontwikkelingsplan (PDP)

NB: Waar deze handleiding (puur voor het leesgemak) refereert naar personen in de mannelijke vorm, wordt uitdrukkelijk een referentie bedoeld naar beide geslachten (zowel de mannelijke als de vrouwelijke vorm).

© 2011, Copyright Leadership Development processes and enablers B.V. www.ldpe.nl

www.ld-toolbox.com

Your toolbased LD-process

version 1.0

2

1 De LD-Toolbox – Raamwerk voor zelfontwikkeling 1.1 Een raamwerk voor zelfontwikkeling

Iedere leider heeft een unieke combinatie van persoonlijkheidskwaliteiten en ervaringen die resulteren in een bepaalde stijl van leidinggeven. Dankzij deze kwaliteiten en ervaringen kan de leider bijzonder geschikt zijn voor bepaalde opdrachten of missies. Vanzelfsprekend kunnen andere rollen minder goed bij hem passen. Zelfkennis en inzicht in de potentiële kracht van de eigen persoonlijkheidsdimensies - en de eventuele valkuilen daarvan - kunnen de leider helpen effectiever te opereren en zijn stijlenportefeuille te laten groeien. De Leadership Development Toolbox (LDT) werd ontwikkeld als het instrument voor individuele leiderschapsontwikkeling. De bedoeling van de LDT is leiders te voorzien van een systematisch hulpmiddel voor zelfreflectie en zelfontwikkeling binnen een coherent begrippenkader. De LDT-rapporten zijn aantoonbaar een excellent hulpmiddel voor diepere zelfreflectie over de persoonlijke gedragseffectiviteit en de ontwikkeling van de individuele stijlenportefeuille. De aldus verworven inzichten kunnen de individuele leider helpen bij een effectieve uitoefening van zijn rol en hem helpen bij de koersbepaling in zijn persoonlijke carrière. De initiële meting als input voor de LDT geschiedt m.b.v. SHL’s OPQ32. SHL is een erkende internationale leverancier van persoonlijkheidsmetingen en de OPQ321 persoonlijkheidsvragenlijst wordt over de hele wereld in vele talen gebruikt en is aangepast aan locale culturen en situaties. Het beantwoorden van de OPQ32 is de eerste stap in het LDT-ondersteunde leiderschapsontwikkelingsproces en de OPQ-scores vormen de basis van de verdere berekeningen en rapportages.

1.2 Doelstellingen bij het ontwerp

De LDT is ontworpen voor de zelfontwikkeling van leiders en het ontwerp is gebaseerd op de volgende hypothesen: • De leider zelf leidt actief het persoonlijke ontwikkelingsproces; •

De leider staat open voor verandering, heeft een sterke wil om zijn persoonlijke effectiviteit te verbeteren en neemt initiatieven om feedback en coaching te ontvangen teneinde een sterkere en betere leider te worden (meer effectief en meer competent).

De volgende aannamen/principes liggen ten grondslag aan de ontwikkeling van de toolbox: • Zelfontwikkeling is, naar onze mening, het persoonlijk nemen van de verantwoordelijkheid voor het eigen • • • •

leren en de eigen ontwikkeling in een proces van beoordeling, reflectie en zetten van concrete stappen. Het leren/lering is een uitkomst – het is het eindresultaat van een proces. Het is het tot stand komen van kennis en/of vaardigheid door waarneming en het opdoen van praktische ervaring. Begrijpen/begrip is een psychologisch proces, gerelateerd aan een abstract of fysiek object, waarbij men in staat is om er over na te denken en het te hanteren en concepten te gebruiken om er effectief mee om te gaan. Reflectie staat centraal bij leren en begrijpen. Interactie met mensen in de eigen omgeving voor het verkrijgen van feedback en coaching vormt een belangrijke bron van informatie, waarmee voordurend de zelfreflectie gestimuleerd wordt en die tot lering en begrip kan leiden; dit draagt bij aan de ontwikkeling van een richtinggevoel voor de verdere ontplooiing.

1.3 Jouw persoonlijke instrument

De tegenwoordige leider is goed ontwikkeld en gewend om zijn eigen weg te vinden en daarbij gebruik te maken van modellen en hulpmiddelen. De LDT creëert een vocabulaire, gebaseerd op toepasbare concepten en modellen. De LDT levert een uitgebreide hoeveelheid informatie, zowel in hoofdlijn als en detail, voor zelfanalyse en reflectie. Bijvoorbeeld ook een checklist over je potentiële kwaliteiten en de mogelijke valkuilen van je gedrag. Een checklist die je ook aanmoedigt om feedback en coaching uit je eigen omgeving te halen.

1

De meting omvat 32 persoonlijkheidsdimensies. Zie ook www.shl.com

Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces

versie 1.0

3

De LDT geeft ook informatie over de samenhang en correlatie van de verschillende parameters (persoonlijkheidsdimensies, competenties, stressoren, stijlen en rollen) die gebruikt kan worden bij je analyse en reflectie over persoonlijke gedragseffectiviteit en die richting kan geven m.b.t. je ontwikkeling naar een gewenste leiderschapstijlportefeuille. Gedurende de reviews worden je assessmentresultaten uitgelegd en leer je om de rapporten te gebruiken. Dat zal je helpen om te zien en begrijpen hoe jouw gedragsvoorkeuren vertaald worden naar je persoonlijke stijlportefeuille en samenhangen met potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen.

1.4 Persoonlijkheidsmeting De LDT is primair een hulpmiddel voor zelfontwikkeling dat zelfreflectie bewerkstelligt, dat je aanmoedigt tot het jezelf open stellen voor feedback en dat je ondersteunt bij de opzet van je persoonlijk ontwikkelingsplan (Personal Development Plan, PDP), als aanzet tot je verdere ontwikkeling. Bedenk bij het gebruik van de assessmentinformatie het volgende: 1 De startmeting met de OPQ-persoonlijkheidsvragenlijst is een meting van je zelfperceptie en geen 360º instrument. De persoonlijkheidsdimensies geven je gedragvoorkeuren weer. 2 Met de LDT360-module scoren je observanten hun (subjectieve) perceptie van dezelfde 32 persoonlijkheidsdimensies. Hun scores kun je het best analyseren tegen de achtergrond van jullie onderlinge relatie. 3 De persoonlijkheidsdimensies en stijlvoorkeuren kunnen zich in de tijd ontwikkelen over een langere periode, hetgeen betekent dat het OPQ-profiel geactualiseerd dient te worden na 2-3 jaar of als laatste stap van dit LDT-ondersteunde ontwikkelingsproces. 4 Misschien wel de belangrijkste opmerking is dat het gemeten persoonlijkheidsprofiel gezien moet worden als een startpunt voor discussies en reflecties in plaats van als een finaal oordeel. Ook de meting van de percepties van je observanten geeft subjectieve informatie, niet bedoeld om een oordeel vast te stellen, maar als startpunt voor een dialoog over jouw persoonlijke ontwikkeling. 5 De OPQ is geen klinisch instrument. De meetresultaten zijn niet bedoeld om gebruikt te worden buiten de scope van jouw zelfontwikkeling of als voorspellende indicatoren over mentale gezondheid of emotionele stabiliteit. Het wordt afgeraden om de instrumenten te gebruiken voor andere doeleinden dan jouw persoonlijke ontwikkeling. 6 De OPQ32-persoonlijkheidsvragenlijst geeft, als alle assessment instrumenten, slechts een beperkt inzicht in de situatie en mogelijkheden van een individu. OPQ meet bijvoorbeeld niet: kennis en ervaring, leervermogen en leerstijl, motivatie en ambitie. 7 Het LDT-proces dient te worden gesupervideerd door een gecertificeerd reviewer met goede kennis van de toolbox, leiderschapstheorieën en -modellen en van psychologie en psychometrie. 8 De persoonlijkheidsvragenlijst is taal- en cultuurgevoelig en dient te worden ingevuld in de eigen taal. De OPQ- en de LDT360 vragenlijsten kunnen beantwoord worden in een groot aantal verschillende talen en ook de LDT-rapporten kunnen geleverd worden in een (beperkter) aantal talen.

1.5 Gebruikershandleiding

Deze gebruikershandleiding helpt je om met de LD Toolbox te werken. Het document dat je op dit moment leest helpt om het LDT-proces te doorlopen, het helpt je bij het analyseren van je rapporten en geeft verduidelijking met een aantal voorbeelden. Vier optionele bijlagen geven meer gedetailleerde achtergrondinformatie voor wanneer je behoefte voelt aan dieper inzicht in theorieën, concepten, modellen, definities, etc.: Bijlage 1 Leiderschapsontwikkeling in een organisatorische context. Bijlage 2 Design of the LD-Toolbox (slechts beschikbaar in het Engels). Bijlage 3 Concepten en Modellen. Bijlage 4 Definities.


versie 1.0

4

1.6 Structuur van het instrumentatium Het plaatje rechts toont de structuur van de LDToolbox. Op basis van jouw antwoorden op de persoonlijkheidsvragenlijst worden de scores bepaald van 32 persoonlijkheidsdimensies (= gedragsvoorkeuren). De gecombineerde scores van je gedragsvoorkeuren worden vertaald in een aantal profielen: competenties, stressoren, teamrollen en stijlen. Het ‘dashboard’ geeft je een overzicht van alle scores, terwijl de ‘detailrapporten’ laten zien hoe deze scores berekend werden uit jouw scores op gedragsvoorkeuren. De informatie van het leiderschapassessment wordt in de volgende stappen van het LDTproces gecompleteerd met die over de percepties van de door jou uitgenodigde observanten. Nadat de observanten scores ontvangen zijn zal LDpe de LDT360-rapporten samenstellen. Deze rapporten helpen je om de 1:1-reviews met je observanten heel professioneel voor te bereiden. LDpe zal ook simulatiescenario’s voor je uitwerken, die inzicht verschaffen in je potentiële groeimogelijkheden en de mogelijke uitbouw van je persoonlijke stijlportefeuille. Deze simulatierapportage helpt je bij het definiëren van je persoonlijke ontwikkelacties (PDP). Voorbeelden van simulatie rapporten


versie 1.0

5

2 Het LD-proces Het geïnstrumentaliseerde LD-proces verloopt in 9 stappen, zoals je kunt zien in onderstaand schema als je de gele velden volgt in de kolom ‘Analyse, Reflectie, Actie van de deelnemer’. De linker kolom, ‘Interacties van deelnemer met Reviewer/coach’ staat voor de reviewbijeenkomsten met de gecertificeerde reviewer, die je de rapporten overhandigt en ze toelicht. De rechterkolom ‘Interactie van de deelnemer met observanten’ staat voor misschien wel de belangrijkste leermomenten, de 1:1 gesprekken met observanten. Het door de LDT rapporten gefaciliteerde proces loopt als volgt: 1. Meting Je wordt uitgenodigd om via internet een persoonlijkheidsvragenlijst (OPQ) in te vullen. LDpe produceert daarna jouw persoonlijke Leiderschap Assessmentrapporten. 2. Bewustwording In een gesprek met jouw reviewer worden de resultaten, de onderliggende concepten en de structuur van het Leiderschap Assessment uitgebreid toegelicht. Je zult leren hoe jouw leiderschapsstijlen zich verhouden tot je competenties en hoe die competenties samenhangen met je gedragsvoorkeuren. Je zult ook inzicht verwerven over potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen die samenhangen met die gedragsvoorkeuren. 3. Uitnodigen Observanten Met behulp van je personlijke web-portaal op de LDpe-website nodig je observanten uit om je te scoren op de 32 persoonlijkheidsdimensies van de OPQ. De individuele observant zal zijn perceptie van jouw gedrag op deze 32 dimensies scoren. Daarna produceert LDpe je persoonlijke LDT360 rapportage. 4. Voorbereiden Feedback Het doel van de LDT360-rapportage is om je in staat te stellen om heel professioneel elk van de individuele gesprekken met observanten voor te bereiden. - De rapportage voorziet in gedetailleerde informatie die je helpt om de scoreverschillen te analyseren; dit geeft je de mogelijkheid om diepgaand te reflecteren over de effecten van verschillen tussen percepties versus intenties en de beïnvloeding daarvan in de onderlinge relatie, hetgeen je zal helpen bij het voorbereiden en met de regie van het 1:1-terugkoppelingsgesprek (welke vragen ga je stellen en waar moet je op letten). - De rapportage geeft de mogelijke vragen weer die je jezelf zou moeten stellen en die je zullen kunnen helpen bij de structurering en de scope van het review. 5. Leren van Anderen Optimale feedback kan bereikt worden door het creëren van een vertrouwelijke sfeer in het gesprek met je observant, waarbij je met voorbereide vragen op een natuurlijke wijze de dialoog initieert. 6. Simulatie van Ontwikkeling Op basis van je gedragsvoorkeuren en het resultaat van de observantenscores produceert LDpe persoonlijke ontwikkelingsscenario’s inclusief een overzicht van de berekende effecten. 7. Persoonlijk Ontwikkelings Plan Gebaseerd op de feedbackinformatie, het assessment, de simulatierapporten en je persoonlijke ambities zul je nu goed in staat zijn om je persoonlijk ontwikkelingsplan (Personal Development Plan, PDP) op te stellen. 8. Ontwikkel je leiderschapskwaliteiten Tijdens de uitvoering van je PDP zul je nieuw effectief gedrag ontwikkelen in je dagelijkse werksituatie. Het veranderen van ingesleten gedragspatronen behoeft een sterke wil en gedegen oefening; maar je bewustzijn van de potentiële positieve effecten, gecombineerd met de hulp van je omgeving, zullen je motiveren om meer effectieve gedragspatronen te ontwikkelen en je stijlportefeuille uit te bouwen. 9. Evaluatie van de Ontwikkeling en Start een Nieuwe Cyclus Na het implementeren van ‘lessons learned’ en de ontwikkeling van een effectiever leiderschap kan eventueel een nieuwe ontwikkelingscyclus worden ingezet. Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces

versie 1.0

6

3 Bewustwording 3.1 Effectiviteit van het gedrag Teneinde je te ondersteunen bij het realiseren van je persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen, het werken met de LDT en het stimuleren van je reflectie introduceren we hieronder een aantal theoretische concepten over gedrag en communicatie. Gedragsvoorkeur Als eerste stap in het LDT-proces heb je de OPQ-persoonlijkheidsvragenlijst beantwoord, waarmee een inventarisatie heeft plaatsgevonden van jouw persoonlijke gedragsvoorkeuren die, bewust of onbewust, je gedrag beïnvloeden. Wat wordt bedoeld met gedragsvoorkeur? Stel je voor dat je persoonlijkheid bestaat uit een aantal ‘lagen’, waarbij de binnenste laag bestaat uit hetgeen we kunnen noemen, je ‘genetische erfenis’ en waarbij de buitenste laag voortdurend beïnvloed wordt door het interactieproces met je omgeving. Je gedrag, de verbale en non-verbale manier van hoe je communiceert met mensen in die buitenwereld, wordt beïnvloed zowel door hoe je de mensen zelf waarneemt en percipieert als door je eigen gedragsvoorkeuren. Deze buitenste ‘laag’ van jouw persoonlijkheid zal zich, in de tijd gezien, langzaam ontwikkelen als je meer ontdekt en begrijpt over de effectiviteit van je eigen gedrag. Het aanpassen van je gedragsvoorkeuren is mogelijk als je dat zelf wil, bijvoorbeeld omdat je meer effectief wilt worden in de interactie met anderen. Zulke veranderingen kunnen echter alleen goed plaatsvinden binnen de kaders van je eigen persoonlijkheid (de complete set van ‘lagen’). Met andere woorden, terwijl de fundamenten van je persoonlijkheid zich nauwelijks kunnen wijzigen, kunnen je gedragsvoorkeuren zich zowel bewust als intuïtief aanpassen binnen de scope van je persoonlijkheid.

Fig 1 Persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren

Persoonlijke Gedragseffectiviteit2 Je zult ondertussen al wel hebben nagedacht over de effecten van je gedrag, hoe jouw gedrag het gedrag van anderen uitlokt en wat je daarmee beoogt. (zie fig. 2). Persoonlijke Gedragseffectiviteit De inventarisatie m.b.v. de OPQ heeft je bewust gemaakt van jouw persoonlijke gedragsvoorkeuren. Alhoewel het erg nuttig is om in te zien welke voorkeuren je gedrag beïnvloeden, is het natuurlijk zo dat het resultaat van je gedrag bepaald wordt door het effect dat het heeft op anderen en de impact die het bij hen teweegbrengt. Vooral voor leiders is het van belang om dit in te zien, omdat de intentie van leiderschap is, het via anderen behalen van resultaten.

Fig 2 Persoonlijke Gedragseffectiviteit

2

We bezigen hier het begrip ‘Persoonlijke Gedragseffectiviteit’ waarmee we bedoelen, de mate waarin het gedrag van een persoon leidt tot het bedoelde effect. Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces

versie 1.0

7

Het Johari venster Als je wilt nadenken over je eigen kwaliteiten en valkuilen is het van belang dat het niet altijd goed mogelijk is om objectief naar jezelf te kijken, zeker niet wat betreft de interactie met anderen en het is daarbij zeker niet makkelijk om het effect te zien dat jouw gedrag heeft op anderen. Het Johari venster (fig.3) helpt ons dit in te zien. Het organiseren van consequente feedback van vertrouwde mensen in je omgeving is de beste manier om je bewust te worden van je minder effectieve gedrag. Gedurende de 1:1-gesprekken met je observanten is vooral vak 3 ‘Wat anderen kunnen zien, zonder dat je het jezelf bewust bent’ het uitdagende veld waar je tot veel inzichten kunt komen over de effectiviteit van je eigen gedrag. Zie ook http://nl.wikipedia.org/wiki/Johari-venster

Fig 3 Het Johari Venster

Theorie over Kernkwadranten Het is een bekend gegeven dat gedragsverandering niet eenvoudig is en dat een bepaalde gedragsstijl vaak diep geworteld is. Terwijl verandering van karakter vrijwel onmogelijk is kan een bewuste gewenste verandering van ineffectief voorkeursgedrag wel degelijk plaatsvinden. Soms heeft men daarbij wel hulp van de omgeving en in moeilijke gevallen mogelijk ook professionele coaching voor nodig. Zulke veranderingen kunnen alleen maar gerealiseerd worden zolang de persoon ‘natuurlijk’ blijft, binnen de kaders van de eigen persoonlijkheid. Iedereen heeft bepaalde kwaliteiten en krachten en het is van belang om te weten welke dat zijn. Een overdreven (misplaatst) gebruik van een ‘kracht’ kan echter iemands valkuil worden. En het herkennen van de mogelijke valkuilen die samenhangen met bepaalde kwaliteiten is belangrijk om die valkuilen te kunnen vermijden. Sinds het eerste LDT review ben je je er meer bewust van dat de hogere en lagere scores van je gedragsvoorkeuren indicaties kunnen zijn van zowel je potentiële kwaliteiten alsmede de mogelijke valkuilen daarvan. Het concept van kernkwadranten (ontworpen door Daniel Ofman) kan gebruikt worden om kwaliteiten en valkuilen te onderkennen. Zie ook www.corequality.nl In zijn benadering stelt Ofman dat iemands sterkte op het zelfde moment ook zijn valkuil kan zijn. Wanneer een persoon zich daar van bewust is kan hij leren om zijn kwaliteit te gebruiken en tegelijkertijd de bijbehorende valkuil te vermijden. Als hij de uitdaging ziet, hoe de valkuil vermeden kan worden ontdekt hij meestal ook zijn ‘blinde vlek’, zijn ‘allergie’ voor bepaalde dingen/gedragingen/soort mensen. Daarvan moet hij zich ook goed bewust zijn om effectief gedrag te ontwikkelen: namelijk de kwaliteit, te combineren met het adequate gedrag om misplaatst en overdreven gebruik van de ‘kracht’ te Fig 4 Kernkwadrantenmodel vermijden.


versie 1.0

8

Voorbeeld uit Daniel Ofman’s boek over kernkwaliteiten.3 Bijvoorbeeld, een persoon met de kernkwaliteit Besluitvaardigheid wordt vaak ervaren als drammerig. Of dit nu wel of niet waar is, drammerigheid hoort gewoon bij de kernkwaliteit besluitvaardig; ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een kernkwaliteit en de valkuil horen bij elkaar als licht en donker. Het onder ogen zien van de keerzijde van onze kernkwaliteit kan pijnlijk zijn, speciaal omdat het dan lijkt dat we minder perfect zijn dan ons ‘geïdealiseerde zelfbeeld’ ons doet denken. Leren omgaan met onze kernkwaliteiten en hun bijwerkingen en ons meer bewust worden van ons positieve potentiaal is een proces dat, met de juiste intenties, zowel instructief als fascinerend kan zijn. Bovendien, een valkuil houdt ook een ‘uitdaging’ in. De uitdaging is de positieve kwaliteit, die het diametrale tegenovergestelde is van die valkuil. Bijvoorbeeld, de valkuil van drammerigheid zal het uitoefenen van geduld als uitdaging bieden. Zoals blijkt uit de figuur rechts zijn de kernkwaliteit en de uitdaging complementaire kwaliteiten. Het gaat er om dat een goede balans tussen besluitvaardigheid en geduld gevonden wordt. Teveel besluitvaardigheid kan overgaan in drammerigheid en geduldig leren zijn is dan een schone zaak als je wilt voorkomen in de valkuil drammerigheid te vallen. De balans leren vinden betekent ‘en-en’-denken in plaats van ‘óf-óf’ denken. Het geheim is om tegelijkertijd zowel besluitvaardig als geduldig te zijn. Het gaat er niet om, minder besluitvaardig te worden uit angst drammerig te zijn, maar om een geduldige besluitvaardigheid te ontwikkelen. Iemand die geduldig besluitvaardig is loopt niet langer het risico om drammerig te worden, wat hem ten aanzien van dit aspect completer en effectiever maakt. Valkuilen en uitdagingen zijn gewoonlijk een bron van conflicten van een persoon met zijn omgeving. Conflicten, irritaties en onderlinge spanningen worden vaak geboren uit blindheid met betrekking tot de eigen kwaliteiten (en de negatieve bijwerkingen daarvan) in combinatie met de kwaliteiten en valkuilen van anderen. Potentiële conflictbronnen kunnen vaak worden afgeleid uit iemands kernkwaliteiten. Het probleem is namelijk dat mensen allergisch kunnen zijn voor een overmatige blootstelling aan zijn uitdaging, speciaal als dat type van gedrag gepersonifieerd wordt in iemand anders. Besluitvaardige mensen winden zich vaak erg als ze zich geconfronteerd zien met het passieve gedrag van anderen omdat zij daardoor overmatige uitgedaagd worden en zij weten vaak niet hoe ze hier mee moeten omgaan. Ze zijn namelijk allergisch voor passiviteit. Hoe meer een ander je confronteert met je eigen allergie, hoe groter de kans dat je in je valkuil trapt. Als je kernkwaliteit besluitvaardigheid is loop je namelijk het risico om nog drammeriger te worden als je ziet dat de ander zich passief gedraagt, enz. Dat kan een vicieuze cirkel worden waar je moeilijk uit kunt komen zonder hulp van buiten af. Het risico is dat beide partijen hun negatieve gedrag jegens elkaar versterken en dat het uitloopt op een hopeloos conflict. Met andere woorden: kijk uit voor je valkuil als je je allergie in de ander herkent. Het is niet iemands valkuil die hem kwetsbaar maakt, maar vooral zijn allergie, omdat die hem in zijn valkuilgedrag drijft.

De LDT-A biedt je een checklist van potentiële kwaliteiten en bijbehorende valkuilen die voorvloeien uit je sterke gedragsvoorkeuren. En ook in de LDT360-rapportage zul je je potentiële kwaliteiten en valkuilen opgesomd krijgen, ter voorbereiding van de 1:1-gesprekken met je observanten.

3

Vertaald uit Daniel Ofman, Core Qualities, a gateway to human resources, 2001 Scriptum Publishers


versie 1.0

9

3.2 De relatie begrijpen tussen je gedragsvoorkeuren en je stijlportefeuille De berekening van een bepaalde stijlscore vindt plaats in twee stappen, via de competentiescore. In de tabel hiernaast kun je zien hoe een aantal competenties (Sturen, Delegeren, Motiveren van anderen en Ontwikkelen van anderen) gerelateerd zijn aan de gedragsvoorkeuren. En in het schema hieronder kun je zien hoe de score van een leiderschapstijl (Taakgerichte manager) berekend wordt uit een aantal competenties (Sturen, Vasthoudendheid, Doelen Stellen, Besluitvaardigheid en Realisatie van Doelen). In jouw persoonlijke LDT-A rapport vind je een compleet overzicht van de samenhang tussen al jouw stijlen, competenties en gedragsvoorkeuren.

In dit schema geven de indicaties plus en min aan hoe een gedragsvoorkeur (persoonlijkheidsdimensie) de score van een competentie beïnvloedt. Zie bijvoorbeeld Besluitvaardigheid: Een lagere score op Democratisch leidt tot een hogere competentiescore en een hogere score op Democratisch leidt tot een lagere score op de competentie Besluitvaardig.

Een uitgebreide documentatie over alle hier gebruikte modellen, concepten en over definities van gedragsvoorkeuren, competenties, stressoren, rollen en stijlen vind je in de bijlagen 3 en 4: Concepten en Modellen en Definities.


versie 1.0

10

3.3 Het Leiderschap Assessmentrapport 3.3.1 Dashboard en de detailrapporten We zullen een voorbeeld volgen van Heer Bert Example door in te zoomen op zijn persoonlijke gedragsvoorkeuren en de daaruit voortvloeiende competenties en laten zien welke dominante leiderschapsstijlen hiermee samenhangen. Maar voordat we je meenemen naar de details van dit voorbeeld willen we dat je de structuur van het assessment rapport begrijpt. Dit is belangrijk voor je als je je eigen assessment resultaten systematisch wilt gaan analyseren. Centraal in het assessmentrapport (LDT-A) is het ‘dashboard’. Op het dashboard vindt je alle scores: 1. OPQ-scores, 2. Competentiescores, 3. Stressorscores, 4. Belbin-Teamrolscores, 5. Leiderschapstijlscores, 6. Medewerkerstijlscores.

Behalve de score tabellen zijn er 6 verschillende vakken met de meest significatie scores, gesorteerd met de hoogste score bovenaan: 1. 2. 3. 4. 5.

Dominante leiderschapstijlen Dominante medewerkerstijlen Sterke competenties Waarschijnlijke/mogelijke stressors Favoriete teamrollen.


versie 1.0

11

Het dashboard helpt je om snel een overzicht te krijgen. Op de volgende pagina’s van de LDT-A kun je de details vinden t.b.v. je analyse: 1 De checklists detailleren de OPQscores en geven informatie over potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen per OPQdimensie. 2 Een aparte pagina over competenties geeft in detail weer hoe elke competentiescore samenhangt met bepaalde gedragsvoorkeuren. Ook voor de stressors is er zo’n pagina. 3 De stijlpaginas detailleren hoe de scores van de leiderschap- en medewerkerstijlen berekend worden uit de competentiescores. 4 En met behulp van de competentiepagina kun je dan analyseren hoe een eventueel veranderde gedragsvoorkeur je score van een leiderschapstijl zal kunnen veranderen. In het voorbeeld hieronder zullen we eerst analyseren hoe Bert Example’s competentie scores berekend worden uit de gemeten OPQ-dimensies (paragraaf 3.3.2) en hoe leiderschapstijlen gerelateerd zijn aan de competentiescores (paragraaf 3.3.3). Verder zullen we analyseren hoe rollen in Business Development en Acquisitie en Leidinggevende rollen in veranderingsprocessen eveneens berekend worden uit de competentiescores (paragrafen 3.3.4 en 3.3.5). Later, in hoofdstuk 4 De simulatiemodule, zullen we Bert Example’s scores opnieuw gebruiken bij een analyse van hoe zijn stijlportefeuille zich ontwikkelt bij het veranderen van een aantal gedragsvoorkeuren. En ook in hoofdstuk 5 volgen we Bert Example bij hoe anderen zijn gedrag percipiëren en hoe hij zich kan voorbereiden op feedbackgesprekken met zijn observanten. Tip: Waarom neem je niet je eigen LDT-A rapport erbij terwijl je de uitleg van het voorbeeld volgt en probeer je gaandeweg ook de eigen assessmentresultaten te interpreteren en analyseren.


versie 1.0

12

3.3.2 Het OPQ-rapport Voor een gedetailleerde documentatie van alle modellen en concepten en de definities van begrippen wordt verwezen naar de bijlagen van deze gebruikershandleiding. Gedragsvoorkeuren en competenties

Hier links zien we Bert Examples met de OPQ gemeten gedragsvoorkeuren. Significante (1-4; 8-10) scores zijn: Laag op overtuigend: Oefent zelden druk uit om anderen van mening te laten veranderen; houdt niet van verkopen; minder op zijn gemak bij onderhandelingen. Laag op direct: Weerhoudt er zich van anderen te bekritiseren; kan de eigen visie achter houden; weinig bereid tot het naar voren brengen van de eigen mening. Hoog op conventioneel: Geeft de voorkeur aan reeds bestaande methodes; bevordert een meer traditionele benadering. Hoog op accuraat: Is gericht op details; houdt ervan methodisch te zijn; is ordelijk en systematisch; kan in beslag genomen worden door details. Laag op terughoudend: Drukt gevoelens openlijk uit; vindt het moeilijk om gevoelens te verbergen; toont duidelijk emoties. Hoog op besluitvaardig: Beslist snel; komt snel tot conclusies; is minder voorzichtig.

Al Berts andere gedragsvoorkeuren hebben middenscores, hetgeen betekent dat Bert geen specifieke voorkeur heeft of, indien hij zich ervan bewust is, zijn gedrag kan variëren en eventueel kan aanpassen aan wat de situatie vraagt. Berts scores resulteren in de volgende sterke competenties (vakje 3 van het dashboard): Hoe die competenties berekend worden kun je analyseren in de onderstaande tabellen (uit het competentierapport):


versie 1.0

13

3.3.3 Leiderschap Stijlen Bert Examples dominante leiderschap stijlen zijn Probleemoplosser en Taakgerichte manager (vak 1 van de dashboard).

Hoe zijn leiderschap stijlen berekend worden kun je hier links beneden volgen.

Een voorbeeld van een voor Bert opkomende stijl is (rechts) de Bouwer/realisator stijl. Berts score is 27,5, hetgeen o.a. wordt veroorzaakt door het feit dat Delegeren slechts voor 2,5 punten meetelt. Dit komt doordat de delegeren-score slechts voor 50% wordt meegeteld (de lager scorende competenties tellen slechts voor 0-50% mee in de berekening). Als de score voor delegeren 6 was geweest, dan had de Bouwer/realisator stijl 32 punten gescoord en dan zou het in het vakje van dominante leiderschap stijlen als 3e dominante stijl zijn opgenomen. Als Bert zijn leiderschapstijlportefeuille wil uitbreiden met de Bouwer/realisator stijl moet hij dus werken aan zijn Delegeren competentie. En bij een analyse van de Delegeren competentie (rechts) zie je dat er een aantal manieren bestaan om deze competentie te versterken. De meest effectieve manier is te werken aan de gedragsvoorkeuren door: - Een hogere score op Gericht op gedragingen te realiseren en/of - Een lagere score op Accuraat. Met andere woorden, Bert wordt beter in Delegeren als hij zijn medewerkers leert begrijpen (waarom iemand zich gedraagt als hij zich gedraagt) of als hij zich zelf minder op details focust, die over laat aan zijn medewerkers en zich zelf meer aan de grote lijnen houdt. Door beter te worden in het Delegeren zal hij een hogere score kunnen realiseren voor de Bouwer/realisatorstijl en deze stijl zal dan voortaan deel gaan uitmaken van zijn leiderschapstijlportefeuille.


versie 1.0

14

3.3.4 Rollen bij Business Development en Acquisitie CLIENTONTWIKKELINGSROLLEN

Voor een gedetailleerde documentatie van alle modellen en concepten zie de bijlage Concepten en Modellen. Het Cliëntontwikkelingsrollenmodel omvat vier verschillende rollen: - Verkoper - Accountontwikkelaar - Bid Leader - Delivery Manager

Bert Examples kwaliteiten bij cliënt ontwikkeling liggen nauwelijks op de gebieden van ‘hunting’ en ‘farming’. Hij heeft een te lage score op de gedragsvoorkeuren Overtuigend en Direct. Zijn kracht ligt meer op gebieden waar de inhoud belangrijker wordt. Hij is geschikt voor het spelen van een rol als ‘Bid Leader’. Om die van ‘Delivery Manager’ te spelen komt hij o.a. te kort op de competentie ‘Impact’.

Als hij er meer voor voelde om anderen te willen overtuigen en meer zijn mening zou willen uiten in plaats van zijn eventuele kritiek voor zich te houden, dan zou hij zeker een beter Delivery Manager worden en waarschijnlijk ook in de andere klantontwikkelingsrollen groeien.


versie 1.0

15

COMMERCIËLE ROLLEN Voor een gedetailleerde documentatie van alle modellen en concepten zie de bijlage Concepten en Modellen. Het commerciële rollen model onderkent vier verschillende rollen. - Account Executive - Executive Coach - Engagement Manager - Leading Partner Alhoewel niet sterk genoeg, zijn Bert’s hoogste score voor een commerciële rol die voor de Account Executive en voor de Engagement Manager.

Als Bert werkt aan zijn Impact (zie vorige pagina: meer overtuigend en meer direct) zal hij een betere Engagement Manager worden En hij zou een beter Account Executive worden als hij de competentie ‘Motiveren van anderen’ zou verbeteren. En zoals je kunt zien zou dat automatisch gaan gebeuren als hij hoger zou gaan scoren op de gedragsvoorkeur ‘overtuigend’. Een hogere score op ‘Gericht op gedragingen’ (een meer psychologische benadering) zou de competentie ‘Motiveren van anderen’ eveneens versterken. Dit kan hij bereiken door zich steeds af te vragen waarom een persoon zich op een bepaalde wijze gedraagt. In andere woorden, als hij zijn analytische talent niet alleen maar zou gebruiken om cijfers, feiten en modellen te gebruiken, maar ook om de psychologie van mensen beter te leren begrijpen.


versie 1.0

16

3.3.5 Leidinggevende rollen in Veranderingsprocessen PROGRAMMAMANAGEMENT Voor een gedetailleerde documentatie van alle modellen en concepten zie de bijlage Concepten en Modellen. Het programmamanagementrollenmodel kent vier verschillende rollen: - Program Executive - Program Realisator - Directing Change Manager - Inspiring Change Manager Uit zijn scores (hiernaast) blijkt dat Bert Example meer een projectleider is dan een programmamanager (hij scoort lager op de dimensie omgevingsmanagement). Maar ook om op de project managementrollen voldoende te scoren moet hij nog werken aan de competenties Overtuigingskracht en Delegeren (zie hieronder).

We zien opnieuw dat de scores op gedragsvoorkeuren Overtuigend en Gericht op gedragingen hoger zouden moeten worden om deze competenties te versterken. Ook een verhoging van de score Direct en een verlaging van de score Accuraat zullen bijdragen aan een versterking van deze twee programmamanagementstijlen.


versie 1.0

17

VERANDERMANAGEMENTCOMPETENTIEMODEL Het verandermanagementcompetentierapport dat o.a. gebruikt wordt bij reviews en selectie van leiders voor veranderen interventiemanagementtaken kijkt naar de volgende specifieke gebieden/kwaliteiten – Het leiden van mensen, ‘Business Awareness’, Zichtbaarheid en Soliditeit. En daarbinnen naar 12 belangrijke leiderschapscompetenties. Het model verschaft snelle informatie over de sterkere en zwakkere competenties voor veranderen interventiemanagement.

In het diagram zien we Bert Example’s score. Zijn sterke competenties zijn Stressbestendigheid, Initiatief, Probleemanalyse en Realisatie van doelen. Potentëel zwakke competenties zijn: Strategische visie, Impact, Delegeren en Motiveren van anderen. Opnieuw zien we - in de opbouw van de competentiescores hieronder - dat hogere scores op de gedragsvoorkeuren Overtuigend en Direct een positief effect zullen hebben op de minder sterke competenties. Maar ook dat de score Accuraat lager moet (dus dat Bert zich minder met details moet bezig houden en zich als leider moet concentreren op de grote lijnen) als hij sterker wil worden op de competenties Strategische Visie en Delegeren. En ook een te hoge score op Conventioneel beïnvloedt de score van Strategische visie negatief.


versie 1.0

18

4 De Simulatie module 4.1 Simulering van veranderde gedragsvoorkeuren De LDT Simulatiemodule helpt je om te zien van wat er gebeurt als je bepaalde gedragsvoorkeuren gaat veranderen. Je kunt namelijk met het aanpassen van gedragsvoorkeuren een bredere stijlportefeuille ontwikkelen, hetgeen je in staat stelt om een grotere variëteit aan situaties te managen. Zoals je weet zijn hogere en lagere scores op gedragsvoorkeuren indicaties voor zowel potentiële kwaliteiten maar ook risico’s voor mogelijke valkuilen. De onderliggende hypothese in het ontwerp van de LDT Simulatie module is het feit dat bij een bewuste verandering van een gedragsvoorkeur naar een middenscore je in staat zult zijn om de kwaliteit van een sterke gedragsvoorkeur te behouden, terwijl je daarbij beter in staat zult zijn om de typische valkuil van dat zelfde gedrag beter te vermijden. Door de impact te testen van verschillende veranderingen komt LDpe, tot een voorstel tot aanpassing van een aantal gedragsvoorkeuren. Een eerste scenario met een zeer beperkt aantal veranderingen en een volledig scenario op basis van jouw unieke persoonlijkheid. Bepaalde gedragsvoorkeuren zijn erg moeilijk te veranderen. Bijv. zal een introvert persoon niet echt in staat zijn om extrovert te worden. Dit soort veranderingen wordt dan ook niet meegenomen in het eerste simulatiescenario. Het simulatierapport maakt een diepgaande analyse mogelijk van de effecten van de voorgestelde aanpassingen, hetgeen de basis kan vormen voor je persoonlijke ontwikkelingsplan (PDP). Je zult je bewust zijn dat ingesleten gedragspatronen veranderen, hoe eenvoudig dat ook lijkt, soms best moeilijk is. Je kunt dat, met een sterke wil en hulp en feedback van mensen in je omgeving echter wel leren. Zeker als je je bewust bent wat het gaat opleveren.

4.2 Voorbeeld van simuleringsvoorstel In dit hoofdstuk volgen we de simulatieresultaten van LDpe’s voorstel voor Bert Example. Het voorstel luidt: Simulatie 1 (gele veranderingen):

Simulatie 2 (gele en rose

Meer direct en meer gericht op gedragingen Dit scenario resulteert in 6 extra dominante leiderschap stijlen bovenop de twee die Zie het resultaat op Bert reeds beheerste.

Additioneel: meer overtuigend, minder conventioneel en meer abstract. Dit scenario leidt tot 10 extra dominante leiderschap stijlen.

veranderingen):

de volgende pagina.

We zullen eerst de resultaten van simulatie 1 analyseren. N.B. Het hebben van de potentie van een dominante leiderschapstijl is natuurlijk mooi, maar nog geen garantie dat de stijl succesvol wordt toegepast. Het belangrijkste is uiteraard dat toepassing alleen maar effectief plaatsvindt in situaties die om zo’n stijl vragen. Een sterk Situationeel bewustzijn is een cruciale factor daarbij. Zie ook hoodstuk 3.1 fig 2 over Persoonlijke Gedragseffectiviteit.


versie 1.0

19

4.3 Voorbeeld van simuleringsresultaten LEIDERSCHAPSTIJLEN We volgen de effecten van simulatiescenario 1 (meer direct en meer gericht op gedragingen). Dit scenario versterkt Berts leiderschapstijlportefeuille van 2 naar 8 stijlen (hieronder links). Maar ook de scores van de andere stijlen groeien, zoals je kunt zien in de diagrammen rechts). Effecten van scenario 1 Links: groei van stijlportefeuille Rechts: groei per leiderschap stijl

simulatie 1 (meer direct en meer gericht op gedragingen) laat bijv. ook de Communicator stijl groeien van 10,5 naar 30. Opdracht: Analyseer nu wat er gebeurt als je de veranderde scores voor direct en gericht op gedragingen substitueert in de tabellen van onderstaande competenties. Dan zul je ook begrijpen hoe de sterke groei van de Communicator stijl tot stand komt.

Tip: Neem nu je eigen simulatierapport en volg een paar veranderingen analoog met dit voorbeeld. Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces

versie 1.0

20

ROLLEN BIJ BUSINESS DEVELOPMENT AND ACQUISITIE

Hieronder zie je de effecten van de voorgestelde scenario’s voor de rollen op het terrein van Business Development en Acquistie.


versie 1.0

21

ROLLEN BIJ VERANDERINGSMANAGEMENT Hiernaast de effecten van de simulatiescenario’s op de vier rollen in het Programma management model.

Verandermanagementcompetenties En hierboven zie je de effecten van de simulatiescenario’s op Berts competenties in het verandermanagementcompetentiemodel. Zoals je ziet leidt de eerste simulatie tot hogere scores op Zelfvertrouwen, Impact, Delegeren, Sturen en Motiveren van anderen. En in het tweede scenario groeien de scores van Impact, Motiveren van anderen, Probleemanalyse en Strategische visie.


versie 1.0

22

5

Uitnodigen van Observanten en Leren van Feedback

5.1 Het LDT360 proces: Voorbereiden van feedback gesprekken en leren van anderen Je begint het proces van de LDT360 module door je observanten uit te nodigen om de LDT360vragenlijst voor je te beantwoorden. De gesprekken met de individuele observanten die later volgen zullen je veel nieuwe inzichten bezorgen. Je zult ontdekken dat de commentaren van mensen om je heen, alhoewel subjectief, altijd de moeite waard zijn omdat ze je belangrijke informatie verschaffen en omdat ze je aan het denken zetten. Jouw doel met het gebruik van de LDT360 rapporten moet zijn om een meer effectieve leider te worden en om je leiderstalent te ontwikkelen door het ontwikkelen van competenties en een stijlportefeuille die past bij je ambities als leider. Nadat de antwoorden van de observanten door LDpe zijn ontvangen zijn worden de LDT360 rapporten voor je samengesteld als een eerste feedback. Deze rapporten zullen onmiddellijk al je zelfreflectie uitlokken. Maar je leergierigheid zal nog meer gestimuleerd worden gedurende de reviews met de individuele observanten. Elke observant zal tijdens jullie gesprek kunnen refereren naar bepaalde ‘real-life’ gebeurtenissen als je hem vraagt naar de achtergrond van zijn perceptie van jouw gedrag. Je zult ook ontdekken dat je van zijn feedback kan leren ook als zijn perceptie verschillend is van die van de gemiddelde observant. Vraag: Herinner je je nog de definitie van Persoonlijke Gedragseffectiviteit in paragraaf 3.1?

De LDT360-rapporten laten zien hoe de verschillende observanten je scoren op de OPQ-dimensies en wat de consequenties daarvan zouden kunnen zijn voor potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen. De rapporten zullen je helpen om je zeer professioneel voor te bereiden voor elk 1:1 observantengesprek. Je zult in staat zijn om de vragen te definiëren die je moet stellen, als je samen met je observant het scoreverschil probeert te analyseren tussen de score van hem en jouw zelfscore. Omdat iedere score subjectief is (ook die van je eigen zelfbeeld) moet je leren begrijpen hoe een subjectieve perceptie bij je observant ontstaan kan zijn vanuit zijn waarneming en interpretatie in een bepaalde context. Het is een feit, en je zult zien, dat de verschillende observanten je verschillend scoren afhankelijk van de verschillen in context en jullie onderlinge relatie. Bij de analyse van de rapporten moet je je realiseren dat de perceptie van een observant voor hem ‘de waarheid’ is. Deze perceptie kan overigens beïnvloed zijn door: - De organisatorische context en bedrijfscultuur (openheid, veiligheid, spanningen, hiërarchie, marktomstandigheden, interne competitie, hoe collega’s elkaar steunen, enz.); - De hiërarchische en sociale relatie tussen de observant en jezelf; - Jullie gezamenlijke geschiedenis van het samenwerken; - Hoe diepgaand de observant je werkelijk kent; - De eigen persoonlijkheid van je observant; - De persoonlijke chemie tussen je observant en jezelf. Ook hier zullen we Bert Examples rapporten als voorbeeld volgen. Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces

versie 1.0

23

5.2 Voorbeeld Zoals je kunt zien heeft Bert gekozen om zijn baas (Ian Boss) uit te nodigen om hem met de LDT360 te scoren, vier collega’s uit het management team (Steven Fast, Jeff Goodrich, Mildred Blackstone en Sally Palmer) en drie ondergeschikten (zijn assistente Nelly Kim en Sam Hunter en Trevor Bailey) N.B.: Het is niet noodzakelijk om alleen maar mensen uit je directe werkomgeving te vragen. Je zou ook mensen kunnen uitnodigen uit je privéomgeving (vrienden, familie) of andere relaties (klanten, vroegere collega’s. enz.). Wees je ervan bewust dat iedere observant je zal zien vanuit zijn eigen ervaring en context.

In de tabel rechts kun je zien hoe de verschillende observanten Bert hebben gescoord. Je ziet nogal wat verscheidenheid in scores, hetgeen bevestigt dat mensen anderen percipiëren op een zeer individuele manier (er bestaat geen objectiviteit). In de praktijk komen vaak nog meer en grotere verschillen voor dan in dit voorbeeld.


versie 1.0

24

Ook al verschillen de scores van de verschillende observanten, je kunt uit de gemiddelde score toch wel trends destilleren. In het geval van Bert Example werd de Overtuigend dimensie hoger gescoord door twee collega’s en al zijn ondergeschikten. Dit kan mogelijk verklaard worden door het feit dat Bert een meer intensieve arbeidsrelatie heeft met juist deze observanten.

Als we kijken naar de dimensie Ontspannen zie we dat de alle observanten Bert veel lager scoren dan hij zelf doet. De observanten ervaren Bert blijkbaar als meer gespannen dan hij zichzelf voelt. Zulke verschillen in scores vragen om meer diepgaande analyse en een verklaring waarom de observanten hem zo verschillend ervaren. Het zou interessant zijn om daarvan de achtergronden te vinden en om te reflecteren over de positieve effecten ervan.

De LDT360 rapporten zullen je helpen om de vragen te identificeren die je aan jezelf zou moeten stellen (omdat er een algemene trend zichtbaar lijkt die afwijkt van je zelfscore). Het stellen van de ‘juiste’ vragen in het 1:1gesprek met observanten zal je helpen om verklaringen te vinden. Vergeet niet om de observant te vragen naar kwaliteiten en valkuilen van je gedrag. Maar de antwoorden die je krijgt kunnen ook (half) verborgen aanwijzingen inhouden over de mate waarin je gedrag effectief of minder effectief is. Zorg er daarom voor dat je de mogelijke kwaliteiten en valkuilen van je gedrag in het achterhoofd hebt gedurende de interviews met observanten, zodat je ook de meer vage signalen over mogelijke valkuilen zult herkennen. En aarzel dan niet om ook advies te vragen over mogelijk meer effectief gedrag. Zie op de volgende pagina de lijst van Berts potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen .


versie 1.0

25

Het kan overigens averechts werken als je alle vragen aan alle observanten stelt. Sommige observanten kunnen verveeld raken en zelfs geïrriteerd als veel van je vragen door hen als minder relevant ervaren worden, dus concentreer je op de relevante vragen (meestal die waar de verschillen tussen de observer score en die van je zelf groot zijn). Daarom krijg je ook een blad per observant waar die verschillen goed zichtbaar zijn. Bij de voorbereiding van de individuele observergesprekken zul je waarschijnlijk vrij snel zien welke vragen relevant zijn en welke niet. Het belangrijkste in je voorbereiding is overigens je reflectie over de specifieke context van je relatie met de observant. Zie bijvoorbeeld, op de volgende pagina, een deel van de schema’s t.b.v. Bert’s dialoog met zijn baas (Ian Boss) en een hem ondergeschikte manager (Sam Hunter).


versie 1.0

26

De meest relevante vragen aan Ian Boss betreffen de interpretatie van de dimensies Leidinggevend, Bescheiden en Onafhankelijk handelend, dus geen van de bovenstaande vragen. Ian’s andere kijk op Bert heeft mogelijk te maken met de hiërarchische relatie (Ian is Bert’s chef) en Ian’s eigen gevoel over hoe Bert zich door hem laat managen.

De meest relevante vragen aan Sam betreffen de dimensies Overtuigend, Democratisch, Bescheiden en Onafhankelijk handelend, die ook weer te maken kunnen hebben met de hiërarchische relatie (Sam is Bert’s ondergeschikte). Wees je bewust dat je door een observant gezien wordt door zijn ogen vanuit zijn context met zijn subjectieve perceptie. En het resultaat van jullie interactie hangt sterk af van zijn interpretatie van ‘de werkelijkheid’. De LDT360 gesprekken vormen waarschijnlijk je meest waardevolle bron van informatie, omdat ze je bewust maken van het feit dat de resultaten van jouw interacties kunnen verschillen van je oorspronkelijke verwachtingen. Dit is natuurlijk erg belangrijk waar het gaat om jouw persoonlijke gedragseffectiviteit.


versie 1.0

27

6 Jouw Persoonlijke Ontwikkelings Plan 6.1 Hoe de details van het leiderschap assessment leren beheersen en in de richting van een actieplan te werken? LDpe’s leiderschap assessmentrapport (LDT-A) is een uitgebreid rapport met zowel de hoofdlijnen als veel details. De overweldigende hoeveelheid gedetailleerde resultaten kunnen, nadat het aanvankelijke enthousiasme geluwd is, moeilijk te hanteren lijken. De eerste stap bij het leren gebruiken van de waardevolle inhoud van het rapport is dan ook het leren begrijpen van de structuur van de LD-Toolbox en het overzien van de verschillende delen van het rapport. Het begrijpen van de structuur kun je leren door de gebruikershandleiding te lezen en kennis te maken met de verschillende modellen, concepten en definities. Een ervaren gebruiker is in staat om eenvoudig de hoofdlijnen te zien en waar nodig in te zoomen naar de details. Maar de initiële gebruiker zal zeker behoefte voelen aan een meer systematisch doorwerken van het materiaal. Over het algemeen zijn er twee manieren om met het materiaal te werken: 1 Plannen en stappen zetten voor het halen van feedback en coaching m.b.t. persoonlijke gedragseffectiviteit: het werken aan effectief gedrag d.m.v. het juiste gebruik van gedragsvoorkeuren; 2 Het opstellen van het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (Personal Development Plan, PDP): het ontwikkelen van de portfolio van leiderschapstijlen en professionele rollen.

6.2 Definieer je ontwikkeling doelen Je Persoonlijke Ontwikkelings Plan (PDP) is bedoeld als ondersteuning om je door de komende stap van je professionele carrière te loodsen: - Welke rollen zou je ambiëren in de nabije toekomst? - Welke competenties moet je daarvoor ontwikkelen en hoe kun je leren omgaan met het soort situaties waarin deze rollen je kunnen brengen? - En hoe kunnen deze competenties je helpen om je professionele kwaliteiten te ontwikkelen die daarvoor nodig zijn? - Hoe kun je gebruik maken van de sterktes van juist jouw persoonlijkheid? - En, misschien is het nodig om meer zelfcontrole te krijgen over je gedrag, zodat je zult kunnen excelleren in het gebruik van je potentiële kwaliteiten zonder in je valkuil te stappen?

6.3 Zorg dragen voor continue feedback en coaching In paragraaf 3.1 hebben we het Johari venster en de Kernkwadrantentheorie beschreven, die je kunnen helpen bij een systematische reflectie over de effectiviteit van je gedrag. Voor degene die het LDT360 proces reeds doorliep heeft het ‘Voorbereiden voor feedback’ proces je geholpen om door de juiste vragen veel lering te halen uit de feedbackgesprekken met observanten. Maar als je die fase nog niet doorlopen hebt geeft het LDT-A rapport je al voldoende informatie om met je reflectie te beginnen en vragen te formuleren voor je zelf en je gesprekken met anderen. In het volgende schema zie je de verschillende stappen in de richting van geformuleerde vragen die je aan vertrouwde mensen in je omgeving zal kunnen stellen.


versie 1.0

28

Voor leiders die moeite hebben met het vragen om feedback en coaching is het goed om eerst een lijstje op te stellen van een beperkt aantal personen waarmee een eerste feedbackgesprek veilig zou kunnen plaatsvinden. Hoe dan ook, leiders zullen frequent om feedback moeten leren vragen. Het vragen om feedback en coaching moet een tweede natuur worden als je als leider werkelijk succesvol wilt worden. Vergeet niet om notities te maken van de ‘lessons learned’ omdat het aanpassen van je intuïtief gegroeide, soms minder effectieve, gedragsvoorkeuren veel oefening en tijd kunnen kosten. Het terugvallen in ‘oud gedrag’ kan zo maar gebeuren.

6.4 Stel je Persoonlijke Ontwikkelingsplan op (PDP) Het Persoonlijke Ontwikkelingplan gaat niet alleen over de ambitie om bepaalde ervaringen op te doen en bepaalde posities te bekleden. De ontwikkeling van je persoonlijkheid van de leider moet ook onderdeel van het plan vormen. Een PDP kan opgesteld worden in de volgende stappen, waarbij de LDT-rapporten kunnen helpen. Zie het schema hieronder. 1 Evalueer je carrière en je prestaties tot op heden. 2 Wat verwacht je van je huidige rol/positie/engagement in de komende 2 jaar? 3 Wat voor soort rollen zou je in de nabije toekomst willen krijgen? 4 Analyse van de competenties en stijlportfolio: zie het schema hieronder, werkend vanuit je sterke punten in de richting van verbeteringen en groei in stijlen en competenties en benodigde aanpassing van gedragsvoorkeuren en het identifieren van ontwikkelstappen in je PDP.

5 6 7

Gesprekken met observanten, coaches, sponsors en superieuren. Stel uiteindelijk je PDP op, als leidraad voor je persoonlijke ontwikkeling. Spreek de te ondernemen stappen af, alsmede evaluatiemomenten en follow-up gesprekken.


versie 1.0

LDT Gebruikershandleiding Je persoonlijke leiderschapsontwikkelingsproces

Recommend Documents