LAPORAN PENELITIAN. Oleh :

Bidang Kajian : Ekonomi LAPORAN PENELITIAN

Gaya Kepemimpinan, Kualitas SDM, Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja. (Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Magelang) Oleh : 1. Siti Noor Khikmah

997308155

Ekonomi

2. Muji Mranani

067206022

Ekonomi

3. Farida

118506082

Ekonomi

Dibiayai LP3M Universitas Muhammadiyah Magelang Tahun Anggaran 2012/2013

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG 2013

1

HALAMAN PENGESAHAN PROPOSAL PENELITIAN DOSEN 1.

2.

3. 4. 5. 6.

7. 8.

a.

Judul penelitian

:

b. Bidang kajian Ketua peneliti a. Nama lengkap dan gelar b. Jenis kelamin c. Golongan/Pangkat/NIP/NIS d. Jabatan fungsional e. Fakultas/program studi Alamat ketua peneliti a. Alamat kantor/telp/fax/e-mail b. Alamat rumah/telp/fax/e-mail Jumlah anggota peneliti a. Nama anggota/fakultas/prodi Lokasi penelitian Kerjasama dengan institusi lain a. Nama institusi b. Alamat c. Telpon/fak/e-mail Lama penelitian Biaya yang diperlukan a. LP3M UMM b. Sumber lain (sebutkan) JUMLAH

Gaya Kepemimpinan, Kualitas SDM, Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja.(Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Magelang) : Ekonomi

: : : : : :

Siti Noor Khikmah, SE, M.Si Perempuan IIIc/Penata /997308155 Lektor Ekonomi/Akuntansi

: Jl Tidar 21 Magelang/362082/361004 : Jl. A Yani gang barito 4 No 5/369077 2 orang : 1.MujiMranani,SE,MSi/Ekonomi/Akuntasi 2. Farida, SE/Ekonomi/Akuntansi : Magelang : : : : 6 bulan : Rp 4.000.000 : Rp. : Rp. 4.000.000 Magelang, Juni 2014

Mengetahui, Dekan FE UMM

Ketua Peneliti,

Drs. Dahli Suhaeli, MM NIK. 915905025

Siti Noor Khikmah, SE, M.Si NIK. 997308155 Menyetujui, Ketua LP3M UMM Dr. Suliswiyadi M.Ag NIK. 966610111

2

Gaya Kepemimpinan, Kualitas SDM, Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja. (Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Magelang)

BAB 1 PENDAHULUAN Penyusunan anggaran suatu Perguruan Tinggi mempunyai proses yang berbeda dengan sektor swasta dan sektor pemerintah. Pada sektor swasta anggaran merupakan bagian dari rahasia perusahaan yang tertutup untuk publik, namun sebaliknya pada sektor pemerintahan atau publik anggaran justru harus diinformasikan. Adapun anggaran pada suatu Perguruan Tinggi tidak digunakan untuk publik tetapi digunakan untuk kepentingan manajemen dan pelayanan yang terkait terutama stakeholder. Pada proses penyusunan anggaran akan melibatkan berbagai pihak yaitu pimpinan tingkat atas maupun pimpinan tingkat bawah yang masing-masing pihak memainkan peran dalam rnempersiapkan dan mengevaluasi berbagai alternatif dan tujuan anggaran. Hasil dari proses anggaran senantiasa digunakan sebagai tolok ukur bagi kinerja pimpinan dan para karyawan (Leslie, 1992 dalam Izzaty, 2011). Pada proses penyempurnaan manajemen keuangan, penerapan anggaran berdasarkan kinerja, merupakan bagian yang tidak dapat terpisahkan. Anggaran bebasis kinerja mempunyai tujuan untuk meningkatkan transparansi dan akuntabilitas pelayanan serta efektifitas dari pelaksanaan kebijakan dan program. Adapun tujuan yang paling penting adalah untuk meningkatkan pelayanan kepada stakeholder, yang berkaitan dengan kebijakan, perencanaan, penganggaran, dan pelaksanaannya. Menurut Mubarak (2007), untuk mengatasi kelemahan dalam penganggaran dan pengelolaan keuangan, maka diperlukan penyempurnaan pada landasan konstitusional mengenai pengelolaan anggaran, perbaikan sistem penyusunan anggaran, pengelolaan yang transparan dan akuntabilitas hingga peningkatan kualitas sumber daya manusia pada universitas. Adapun menurut Mardiasmo (2002:84), bahwa sistem anggaran kinerja merupakan sistem yang mencakup kegiatan

3

penyusunan program dan tolok ukur kinerja sebagai instrument untuk mencapai tujuan dan sasaran program. Penganggaran yang berbasis kinerja selalu memfokuskan pada efisiensi penyelenggaraan suatu aktivitas, yaitu perbandingan antara output dengan input. Suatu aktivitas dikatakan efisien, ketika output dapat dihasilkan lebih besar dari pada input yang sama, atau output yang dihasilkan adalah sama dengan input yang lebih sedikit.. Anggaran berbasis kinerja merupakan suatu sistem penganggaran yang dapat memadukan perencanaan kinerja dengan anggaran. Namun demikian, ternyata dalam implementasinya, penganggaran berbasis kinerja juga mempunyai dampak terhadap organisasi itu sendiri. Adapun dampak penerapan metode pengganggaran berbasis kinerja seperti diungkapkan oleh Diptyana (2007) adalah: (1). Muncul kebutuhan penyimpanan data, baik itu berupa data kualitatif maupun kuantitatif, baik berupa finansial maupun non finansial, karena data akan diolah menjadi informasi, untuk menentukan indikator (ukuran), serta untuk mengevaluasi dan mengambil keputusan pengalokasian dana yang lebih objektif. (2). Muncul kebutuhan mengukur output dan input, serta kelayakan jenis indikator. (3). Biaya yang dikeluarkan lebih menekankan pada aktivitas yang dilakukan oleh si pengguna anggaran, bukan menekankan pada jumlah anggaran yang terpakai. (4). Dibutuhkan sumber daya manusia yang mampu mengidentifikasi indikator dan mampu menganalisis biaya dan data. Menurut Kawedar, dkk (2008), terdapat kondisi yang harus disiapkan sebagai faktor pemicu keberhasilan implementasi penggunaan anggaran berbasis kinerja, yaitu:1. Kepemimpinan dan komitmen dari seluruh komponen organisasi. 2. Fokus penyempurnaan administrasi secara terus menerus. 3. Sumber daya yang cukup untuk usaha penyempurnaan tersebut (uang, waktu,orang).4. Penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) yang jelas.5. Keinginan yang kuat untuk berhasil. Kepemimpinan dan sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam menunjang keberhasilan organisasi menerapkan anggaran berbasis kinerja. Kesuksesan suatu organisasi atau setiap kelompok dalam suatu organisasi sangat tergantung pada kualitas kepemimpinan. Pemimpin yang sukses senantiasa mengantisipasi perubahan dengan sekuat tenaga memanfaatkan semua kesempatan, memotivasi peserta untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, mengoreksi

4

kinerja yang buruk dan mendorong organisasi ke arah sasaran-sasarannya (Bowo, 2008). Peranan seorang pemimpin sangat penting untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan dalam suatu organisasi, terutama berkaitan dengan peningkatan kinerja pegawai dalam melaksanakan standar efisiensi anggaran yang telah ditetapkan. Kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Hal yang paling penting dalam menghadapi implementasi perubahan sistem penganggaran adalah permasalahan kesiapan SDM. SDM harus terus dibenahi sehingga selalu siap menghadapi perubahan, khususnya dalam proses penganggaran dalam rangka peningkatan kinerja institusi. Menurut Mauritz (2008), peningkatan kompentensi dibidang penganggaran dapat dilaksanakan secara terkoordinasi dalam satu atap sehingga efisien dan efektif. Adanya kepemimpinan dan SDM akan menentukan faktor-faktor lain seperti komitmen, penyempurnaan administrasi, reward and punishment, serta keinginan kuat untuk berhasil. SDM suatu organisasi merupakan salah satu faktor internal yang memegang peranan penting berhasil tidaknya suatu organisasi dalam mencapai tujuan sehingga perlu diarahkan melalui manajemen sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Agar SDM mempunyai etos kerja tinggi, terampil dan terlatih sebuah organisasi dapat melakukan pelatihan, pendidikan, dan bimbingan bagi SDM. Hanya saja untuk menghasilkan kinerja dan prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak hanya perlu memiliki keterampilan, tetapi juga harus memiliki keinginan dan kegairahan untuk berprestasi tinggi karena berkembang tidaknya suatu organisasi, sangat ditentukan oleh anggota atau personel dari organisasi itu sendiri. Sebagai input suatu kinerja budaya organisasi juga merupakan hal yang penting. Manusia sebagai makhluk budaya mengandung pengertian bahwa kebudayaan merupakan ukuran dalam hidup dan tingkah laku manusia terhadap dunianya, lingkungan serta masyarakatnya. Kebudayaan merupakan seperangkat nilai-nilai yang menjadi landasan pokok untuk menentukan sikap terhadap dunia luarnya, bahkan mendasari setiap tingkah laku yang hendak dan harus dilaksanakan

5

sehubungan dengan pola hidup dan susunan kemasyarakatannya. Demikian luasnya cakupan kebudayaan sehingga muncul wujud kebudayaan dalam kehidupan masyarakat. Kebudayaan mengikat para anggota yang dilingkupi kebudayaan itu untuk berperilaku sesuai dengan budaya yang ada. Apabila budaya itu adalah budaya yang bersifat mengarahkan kepada anggota organisasi untuk mempunyai kinerja yang baik, maka dapat dipastikan apabila memang semua anggota organisasi sudah menganggap norma itu sebagai budaya, maka ia akan melaksanakannya dengan baik. Akhirnya pelaksanaan budaya itu akan menghasilkan output yang baik. Universitas Muhammmadiyah Magelang (Universitas) merupakan salah satu amal usaha Muhammadiyah yang menyelenggarakan layanan masyarakat berupa pendidikan, yang nantinya semua kegiatan harus dipertanggungjawabkan kepada Pendidikan Tinggi (Dikti) Pimpinan Pusat (PP) Muhammadiyah. Universitas dalam pengelolaan keuangan harus sesuai dengan aturan salah satunya Dikti PP Muhammadiyah tentang Sistem Pengelolaan Keuangan yang sama untuk PTM yaitu berdasarkan pada basis kinerja. Universitas dalam pengelolaan keuangan terutama dalam penyusunan anggaran selama ini masih mendasarkan pada Kinerja Berbasis Anggaran (KBA) bukan Anggaran Berbasis Kinerja (ABK). Pertanggungjawaban yang dilakukan oleh unit kerja hanyalah laporan keuangan yang dilaporkan ke bagian keuangan. Pertanggungjawaban dalam bentuk laporan kegiatan dari setiap unit kerja belum dilakukan secara teratur dan terpusat sehingga tidak dapat digunakan sebagai penilaian kinerja terkait anggaran yang digunakan oleh unit kerja secara efisiensi dan efektifitas. Mulai tahun 2010 Universitas dalam pengelola keuangan dan pengguna anggaran sedang dilakukan perubahan dari dasar KBA ke ABK. Perubahan ini merupakan permasalahan dan tantangan tersendiri terutama berkaitan dengan kepemimpinan, SDM, komitmen dan budaya yang ada selama ini di Universitas. Perubahan penyusunan anggaran akan membutuhkan waktu dan peran tersendiri yaitu tahapan demi tahapan, dan yang diharapkan dapat menerapkan pola pengelolaan keuangan secara akuntabilitas dalam rangka meningkatkan efisiensi dan

6

produktivitas pelayanan meskipun terjadi banyak permasalahan yang terjadi. Adanya perubahan sistem pengelolaan dari Kinerja Berbasis Anggaran (KBA) ke Anggaran Berbasis Kinerja (ABK) diharapkan nantinya Universitas menggunakan penilaian kinerja pada semua unit yang dipantau dan dilaksanakan secara transparan dan akuntabilitas. KBA merupakan kegiatan yang dibuat mendasarkan pada anggaran yang ada. Pada KBA anggaranlah yang disusun sesuai dengan beban target kinerja yaitu target kinerja bersifat tetap dan menjadi dasar dari penyusunan anggaran. Pendekatan prestasi kerja dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan dari kegiatan dan program termasuk efisiensi dalam pencapaian keluaran dan hasil. Kinerja yang diubah-ubah sesuai dengan ketersediaan anggaran yang ditetapkan dalam plafon anggaran belanja. Adapun ABK yaitu penyusunan anggaran yang didasarkan pada target kinerja tertentu dengan kegiatan/program-program yang jelas dan nantinya dapat dilaksanakan dengan hasil yang terukur dengan jelas. Pengukuran laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat, dilakukan dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang dianggarkan Beberapa penelitian tentang anggaran berbasis kinerja telah dilakukan oleh peneliti-peneliti sebelumnya.

Nor (2007) meneliti tentang aspek pentingnya

partisipasi dalam penyusunan anggaran untuk meningkatkan kinerja manajerial. Hasil penelitian Nor (2007) menunjukkan bahwa kombinasi kesesuaian antara partisipasi anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial bukan merupakan kesesuaian terbaik. Hal ini disebabkan oleh budaya bangsa Indonesia yang masih diwarnai dengan budaya feodalis sehingga memungkinkan adanya partisipasi semu. Penelitian Maria (2006) menyatakan bahwa terdapat pengaruh positif pada tingkat relatif rendah, antara gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara sendirisendiri terhadap kinerja. Namun, terdapat pengaruh positif yang relatif sedang, antara gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara bersama-sama terhadap kinerja. Penelitian Muhlis, Syarifuddin dan Mediaty (2009) menghasilkan penelitian 1).

7

Terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. 2).Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel budaya organisasi dalam memoderasi partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja aparat pemerintah daerah. 3). Terdapat pengaruh signifikan antara variabel komitmen organisasi dalam memoderasi partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja aparat pemrintah daerah. Penelitian Sembiring (2009), menghasilkan bahwa

komitmen

seluruh

komponen

organisasi,

penyempurnaan

system

administrasi, sumber daya yang cukup, reward yang jelas dan sanksi yang tegas secara simultan berpengaruh signifikan terhadap APBD berbasis kinerja. Secara partial penyempurnaan sistem administrasi, penghargaan (reward) yang jelas dan hukuman/sanksi yang tegas berpengaruh signifikan terhadap APBD berbasis kinerja, tetapi yang memiliki pengaruh terbesar tehadap APBD berbasis kinerja adalah penyempurnaan sistem administrasi. Penelitian ini akan melakukan pengujian peran kepemimpinan, kualitas SDM, Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja di UMMagelang. Perbedaan dengan penelitian sebelumnya yaitu 1). Penambahan variabel yang digunakan yaitu komitmen organisasi dan budaya organisasi. Seseorang yang mempunyai komitmen terhadap organisasi akan menjalankan tugas dan kerjanya semaksimal mungkin terhadap apa yang menjadi pekerjaannya. Budaya organisasi dalam perguruan tinggi biasanya dikaitkan dengan nilai, norma, sikap, dan etika kerja sebagai salah satu komponen organisasi. Pada saat ini adanya pola KBA di Universitas menjadi suatu budaya organisasi yang hanya menjadi kendala untuk berubah ke ABK, karena sudah merupakan rutinitas selama berdiri, hal ini tentunya akan mempengaruhi dalam penerapan anggaran yang berbasis kinerja. 2) Perbedaan pada lokasi penelitian ini yaitu di laksanakan di

UMMagelang karena mulai tahun 2010 sedang merencanakan perubahan dari sistem anggaran KBA ke ABK yang secara bertahap, akan tetapi terdapat permasalahan yang sangat besar untuk menuju ke perubahan terutama dari kualitas sumber daya manusia dan yang tidak kalah penting adalah peran pemimpin, budaya dan komitmen personil untuk institusi/organisasi. A. Perumusan Masalah

8

Berdasarkan permasalahan yanga ada maka perumusan masalah pada penelitian ini dibuat dalam bentuk pertanyaan yaitu: 1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja? 2. Apakah kualitas sumber daya manusia berpengaruh terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja? 3. Apakah budaya organisasi berpengruh terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja? 4. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terdapat penerapan anggaran berbasis kinerja? B. Tujuan Penelitian Merujuk pada rumusan masalah, maka tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian ini adalah: 1. Untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja. 2. Untuk menguji pengaruh kualitas sumber daya manusia terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja. 3. Untuk menguji pengaruh budaya organisasi terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja 4. Untuk menguji pengaruh komitmen organisasi terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja C. Kegunaan Penelitian Adapun penelitian ini diharapkan akan memiliki kegunaan bagi aspek danpihak terkait, yaitu: 1. Bagi perkembangan ilmu pengetahuan. Penelitian ini diharapkan dapat menambah keilmuan bidang ekonomi yaitu perkembangan ilmu akuntansi manajemen 2. Bagi Praktisi a. Penelitian ini diharapakan dapat menjadi dasar dan referensi bagi UMMagelang dalam mengambil kebijakan terkait penggunaan sistem

9

pengelolaan keuangan dan dapat terlaksananya Anggaran Berbasis Kinerja dengan baik. b. Penelitian ini diharapakan bermanfaat bagi para pengguna anggaran di UMMagelang maupun pihak eksternal.

10

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA A. Teori Kontinjensi Teori kontinjensi dapat digunakan untuk menganalisis desain dan sistem akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan perusahaan untuk berbagai macam tujuan (Otley, 1995) dan untuk menghadapi persaingan (Mia dan Clarke, 1999). Menurut Otley sistem pengendalian dipengaruhi oleh konteks dimana mereka perlu beroperasi dan perlu disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan organisasi. Premis dari teori kontijensi adalah tidak terdapat sistem pengendalian yang secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Suatu sistem pengendalian akan berbedabeda ditiap-tiap organisasi yang berdasarkan pada faktor organisasioris dan faktor situasional. Penelitian ini bertujuan mendeskripsikan hubungan antara teori kontijensi dengan sistem

pengukuran kinerja dengan basis anggaran yang

merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen. Terdapat banyak literatur yang mengemukakan dan menjelaskan tentang pentingnya anggaran dalam hal pengukuran kinerja (Atkinson dkk, 1996; Hroone, 1993; Kaplan & Norton, 1996, Lynch & Cross, 1995). B. Gaya Kepemimpinan Teori perilaku kepemimpinan adalah teori yang mengemukakan bahwa perilaku spesifik membedakan pemimpin dengan yang bukan pemimpin. Teori perilaku berusaha mencari tahu bagaimana perilaku pemimpin menentukan efektivitasnya (Alwi, 2010). Pada teori terdapat dua kategori yaitu kepemimpinan berorientasi

tugas

(struktur)

serta

kepemimpinan

berorientasi

hubungan

(konsiderasi). Ciri-ciri pemimpin yang berorientasi tugas diantaranya banyak memberikan penjelasan, membuat anggota tahu apa yang diharapkan organisasi, merancang tugas-tugas secara terinci, meminta anggota mengikuti aturan, dan lain sebagainya. Ciri-ciri pemimpin yang berorientasi hubungan antara lain melakukan pendekatan terhadap anggota, membuat lebih mudah dipahami oleh anggota, menerima ide dan saran anggota, mengusahakankesejahteraan anggota, dan lain

11

sebagainya. Oleh karena itu, orientasi tugas dan orientasi hubungan merupakan dimensi pokok dalam kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan yang tinggi orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia (Carver dan Sergiovani dalam Alwi (2010). Menurut

Wahjosumidjo

(1984)

dalam

Randhita

(2009)

menyatakan

kepemimpinan adalah proses antar hubungan atau interaksi antara pemimpin, bawahan dan situasi. Menurut (Robbins,2003:39) mendefinisikan kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang yang dilihat Thoha (2007). Menurut Kerlinger dan Padhazur (2002) dalam Randhita (2009), faktor kepemimpinan mempunyai peran yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja pegawai karena kepemimpinan yang efektif memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan yang efektif dibutuhkan pemimpin untuk dapat meningkatkan kinerja semua pegawai dalam mencapai tujuan organisasi sebagai instansi pelayanan publik. Gaya kepemimpinan akan dapat menjadi pedoman yang baik dalam peningkatan kinerja pegawai. Lingkungan usaha yang selalu berubah membutuhkan pemimpin yang berfungsi sebagai katalisator perubahan daripada manajer yang menjalankan fungsi administrator, kontrol, dan inisiator (Bennis, 1989 dalam Kreitner dan Kinicki, 2004). Pemimpin sebagai katalisator perubahan bertanggungjawab mempersiapkan dan memimpin organisasi melewati berbagai perubahan dalam hal struktur, strategi, dan budaya organisasi (Weese, 2005). C. Konsep Sumber Daya Manusia (SDM) Menurut Nogi dalam De Jesus (2006) berpendapat bahwa kualitas SDM adalah unsur yang sangat penting dalam meningkatkan pelayanan organisasi terhadap kebutuhan publik. Terdapat dua elemen mendasar yang berkaitan dengan pengembangan SDM yaitu tingkat pendidikan dan keterampilan yang dimiliki karyawan/pekerja. Sedangkan Notoadmodjo dalam De Jesus (2006) menyatakan

12

bahwa kualitas SDM menyangkut dua aspek, yaitu aspek kualitas fisik dan aspek kualitas nonfisik, yang menyangkut kemampuan bekerja, berpikir, dan keterampilanketerampilan lain. Sumber daya manusia berkualitas tinggi adalah SDM yang mampu menciptakan

bukan

saja

nilai

komparatif,

tetapi

juga

nilai

kompetitif-

generatifinovatif dengan menggunakan energi tertinggi seperti intelligence, creativity, dan imagination; tidak lagi semata-mata menggunakan energy kasar seperti bahan mentah, lahan, air, tenaga otot, dan sebagainya. (Ndraha,1997:12 dalam Izzaty ( 2011). Saat mengelola SDM, diperlukan sistem pengendalian manajemen agar tujuan organisasi tercapai. Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi. Menurut Wiley (2002) dalam Azhar (2007) mendefinisikan bahwa sumber daya manusia merupakan pilar penyangga utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi dan misi serta tujuan dari organisasi tersebut.. Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting, karenanya harus dipastikan sumber daya manusia ini harus dikelola sebaik mungkin agar mampu memberikan kontribusi secara optimal dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. Adapun Matindas (2002) mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah kesatuan tenaga manusia yang ada dalam suatu organisasi dan bukan sekedar penjumlahan karyawan-karyawan yang ada. Sebagian kesatuan, sumber daya manusia harus dipandang sebagai suatu sistem di mana tiap-tiap karyawan merupakan bagian yang saling berkaitan satu dengan lainnya dan bersama-sama berfungsi untuk mencapai tujuan organisasi. Sumber Daya Manajemen memiliki fungsi penting dalam penentuan indikator kinerja yang merupakan bagian dari penetapan sasaran anggaran dimana mekanismenya memerlukan beberapa hal seperti yang diungkapkan oleh Mardiasmo (2002): 1. Sistem perencanaan dan pengendalian. 2. Spesifikasi teknis dan standardisasi. 3. Kompetensi teknis dan profesionalisme. 4. Mekanisme ekonomi dan mekanisme pasar.

13

5. Mekanisme Sumber Daya Manusia. D. Budaya Organisasi Menurut David (2004) menyatakan bahwa: Budaya organisasi adalah pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk menyadari, berpikir dan merasa. Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalan kegiatannya. Robbins (2001) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Lebih lanjut, Robbins (2001) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi. Robbins (2001) menyatakan riset paling baru mengemukakan tujuh karakteristik primer yang bersama-sama menangkap hakikat dari suatu budaya suatu organisasi yaitu: 1. Inovasi dan pengambilan resiko. 2. Perhatian ke rincian, karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian kepada rincian. 3. Orientasi hasil, dimana manajemen memfokuskan pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu. 4. Orientasi orang, suatu keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu. 5. Orientasi tim. 6. Keagresifan. 7. Kemantapan. Budaya merupakan kumpulan pemikiran, kebiasaan, sikap, perasaan, dan pola perilaku (Clemente dan Greenspan, 1999). Budaya dapat diartikan sebagai pola

14

susunan, bahan, atau perilaku yang diadopsi oleh sebuah masyarakat (perusahaan, kelompok, atau tim) sebagai sebuah cara untuk memecahkan masalah. Budaya organisasi meliputi asumsi-asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai, baik yang dinyatakan maupun yang tidak dinyatakan, yang menggerakkan seluruh aspek kehidupan organisasi. Budaya organisasi juga meliputi bahasa, legends, simbol-simbol, perilaku dan kebiasaan. Kreitner dan Kinicki (2000) mendefinisikan budaya organisasi sebagai perekat perusahaan melalui nilai-nilai yang ditaati, peralatan simbolik dan cita-cita sosial yang ingin dicapai. Budaya organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi akan mempengaruhi kinerja organisasi (Doise, 2008). Budaya organisasi akan tercermin dalam semua fungsi yang ada dalam organisasi termasuk akuntansi (Thomas, 1989) Randhita (2009). Model budaya organisasi yang ideal untuk suatu organisasi adalah yang memiliki paling sedikit dua sifat. Pertama, kuat (strong), artinya budaya organisasi yang dikembangkan organisasi harus mampu mengikat dan mempengaruhi perilaku (behavior) para individu pelaku organisasi (pemilik, manajemen dan anggota organisasi) untuk menyelaraskan (goals congruence) antara tujuan individu dan tujuan kelompok mereka dengan tujuan organisasi. Selain itu, budaya organisasi yang dibangun tersebut harus mampu mendorong para pelaku organisasi dan organisasi itu sendiri untuk memiliki tujuan (goals), sasaran (objectives), persepsi, perasaan, nilai dan kepercayaan, interaksi sosial, dan norma?norma bersama yang mempunyai arah yang jelas sehingga mereka mampu bekerja dan mengekspresikan potensi mereka dalam arah dan tujuan yang sama, serta dalam semangat yang sama pula. Kedua, dinamis dan adaptif (dynamic and adaptive) artinya budaya organisasi yang akan dibangun harus fleksibel dan responsif terhadap perkembangan lingkungan internal dan eksternal organisasi (mega environments) seperti tuntutan dari stakeholders eksternal dan perubahan dalam lingkungan hukum, ekonomi, politik, sosial, teknologi informasi, pemanufakturan dan lainnya D. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi merupakan kondisi di mana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasinya. Komitmen organisasional

15

menunjukkan suatu daya dari seseorang dalam mengidentifikasikan keterlibatannya dalam suatu bagian organisasi (Mowday, et al. dalam Warisno (2008). Komitmen organisasional dibangun atas dasar kepercayaan pekerja atas nilai-nilai organisasi, kerelaan pekerja membantu mewujudkan tujuan organisasi dan loyalitas untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasi akan menimbulkan rasa ikut memiliki (sense of belonging) bagi pekerja terhadap organisasi. Komitmen organisasi didefinisikan adanya keterlibatan seseorang dalam organisasi dan kekuatan identifikasinya terhadap suatu organisasi tertentu. Komitmen organisasi terbangun jika individu mengembangkan tiga sikap yang berhubungan dengan organisasi yaitu Identification, Involvement, dan Loyality. Komitmen organisasional dapat dicirikan sebagai berikut (Meyer, et al 1993 dalam Pareke 2003) : a. Suatu kepercayaan yang kuat terhadap organisasi, dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi. b. Kesediaan dan kemauan untuk mengerahkan usaha yang sungguh-sunggu demi kepentingan organisasi dan atau profesi c. Keinginan yang kuat untuk memelihara hubungan dengan organisasi Meurut Luthans (2005) terdapat tiga model komponen komitmen organisasi yang telah dikembangkan oleh Meyer et al. (1993), yaitu: (1) Komitmen afektif (effective commitment) yaitu adanya keterkaitan emosional karyawan, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi; Komitmen efektif terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional (emotional attachment). (2) Komitmen kontinuan/berkelanjutan (continuance commitment) adalah komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi, dikarenakan kehilangan senioritas atas promosi atau benefit; Komitmen kontinuan terjadi apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain; dan (3) Komitmen normatif (normative commitment) adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus dilakukan, atau karena timbul dari nilai-nilai karyawan.

16

Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena ada kesadaran bahwa berkomitmen terhadap organisasi merupakan hal yang harus dilakukan. Seorang karyawan yang memiliki komitmen afektif yang tinggi tetap berada dalam suatu organisasi karena memang menginkannya, sedangkan karyawan dengan komitmen kontinuan yang tinggi akan tetap tinggal dalam organisasi karena membutuhkannya, dan karyawan yang memiliki komitmen normatif yang tinggi, tetap bekerja untuk suatu organisasi karena merasa secara moral dan kepercayaan mereka seharusnya tetap tinggal (Shore et al, 1995 dalam Pareke 2003). Komitmen menunjukkan keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi (Mowday et al, 1979 dalam Kurnia 2004). Komitmen organisasi dapat tumbuh karena individu memiliki ikatan emosional terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada serta tekad dari dalam dirinya untuk mengabdi kepada organisasi (Porter et al, 1974 dalam Kurnia 2004). Komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu akan menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi sesuai dengan tujuan dan kepentingan organisasi dan kemauan mengerahkan usaha atas nama organisasi akan meningkatkan kinerja manajerial (Nouri dan Parker, 1998) dalam Kurnia (2004) Mowday, et.al (1979) dalam Warisno (2008) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai tingkat kekuatan identifikasi individu, dan keterikatan individu kepada organisasi yang memiliki ketiga karakteristik, yaitu : Pertama, memiliki kepercayaan yang kuat dan menerima nilai-nilai dan tujuan perusahaan. Kedua, kemauan yang kuat untuk berusaha atau bekerja keras untuk organisasi. Ketiga, keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Adapun maksud identifikasi adalah pemahaman atau penghayatan terhadap tujuan organisasi, sedangkan keterikatan adalah perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan atau perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan atau perasaan bahwa pekerjaan adalah menyenangkan. E. Konsep Anggaran Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang mencakup jangka waktu satu tahun (Mulyadi, 1993) dalam Puspaningsih (2002). Menurut Mardiasmo

17

(2002), anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial, sedangkan penganggaran merupakan proses atau metode untuk mempersiapkan suatu anggaran. Anggaran merupakan suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif untuk menunjukkan bagaimana sumber-sumber akan diperoleh dan digunakan selama jangka waktu tertentu umumnya satu tahun, Supriyono (1999) dalam Oktavia (2009). Semua kompenen organisasi mulai dari top management sampai staf sangat memegang peranan penting mulai dari proses perencanaan, penerapan, hingga evaluasi anggaran. Menurut Mardiasmo (2002) mengatakan bahwa terdapat beberapa fungsi yang mengaitkan anggaran dengan manajer (pemimpin) dan para staf yang terkait di dalamnya, diantaranya adalah : 1. Anggaran sebagai alat perencanaan. Perencanaan adalah proses penentuan tujuan yang telah ditetapkan. Melalui perencanaan, seorang manajer atau pimpinan dapat mengidentifikasikan hasil kerja yang diinginkan dan mengidentifikasi tindakan untuk mencapainya. Kaitannya dengan fungsi perencanaan, anggaran merupakan tujuan/target yang ditetapkan untuk dicapai dalam periode tertentu. Dalam rangka pencapaian rencana jangka pendek (sebagai bagian dari perencanaan jangka panjang), maka manajemen perlu menyusun anggaran sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan (Puspaningsih, 2002). 2. Anggaran sebagai alat pengendalian. Pada suatu organisasi anggaran sebagai instrument pengendalian digunakan untuk menghindari

adanya

overspending,

underspending

dan

salah

sasaran(misappropriation) dalam pengalokasian anggaran pada bidang lain yang bukan merupakan prioritas. Proses pengendalian dapat diidentifikasikan menjadi 3 tipe yakni: preliminary control, concurrent control, dan feedback control (Welsch (1988) dalam Puspaningsih (2002). Anggaran dapat dijadikan alat pengendalian kegiatan-kegiatan yang ada di perusahaan. Pada tahap preliminary control anggaran dapat dijadikan sebagai dasar untuk menentukan sumber daya dan orang-orang yang dilibatkan agar siap untuk memulai kegiatan. Pada tahap

18

concurrent control pengendalian dilakukan dengan cara observasi terhadap orangorang yang terkait dan laporan untuk menjamin bahwa sasaran sudah tepat dan kebijakan serta prosedur telah dilaksanakan dengan baik selama kegiatan berlangsung. Pada tahap concurrent control, dibandingkan antara realisasi dengan anggaran, dan disiapkan laporan tentang realisasi, anggaran dan selisih anggaran. Berdasarkan selisih yang ada, seterusnya dicari penyebab terjadinya selisih, yang selanjutnya dikembangkan beberapa alternatif tindakan koreksi serta dipilih alternative terbaik. Hasil tahap ini akan digunakan pada tahap feedback control untuk menyusun pengendalian kegiatan yang akan datang (Puspaningsih, 2002). 3. Anggaran sebagai Alat Koordinasi dan Komunikasi. Setiap unit kerja suatu organisasi terkait dalam proses penyusunan anggaran. Anggaran yang disusun dengan baik mampu mendeteksi terjadinya inkonsistensi suatu unit kerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Anggaran mempunyai fungsi sebagai alat komunikasi antar unit kerja dalam lingkungan eksekutif yang harus dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi untuk dilaksanakan. 4. Anggaran sebagai alat penilaian kinerja. Menurut Madiasmo, (2002), anggaran merupakan alat yang efektif untuk pengendalian dan penilaian kinerja. Seorang manajer selama masa kerjanya akan diukur atau dinilai kinerjanya. Penilaian kinerja dilihat dari anggaran yang diserap selama tugas manajer. Kinerja budget holder akan dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Kinerja manajer dinilai berdasarkan berapa yang berhasil dicapai dikaitkan dengan anggaran yang telah ditetapkan. 5. Anggaran sebagai Alat Motivasi. Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi manajer dan staf agar bekerja secara ekonomis, efektif, dan efisien dalam mencapai target dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Pegawai akan dapat termotivasi maka anggaran hendaknya bersifat challenging but attainable atau demanding but achievable, yaitu target anggaran hendaknya jangan terlalu tinggi sehingga tidak dapat dipenuhi, namun juga jangan terlalu rendah sehingga terlalu mudah untuk dicapai (Mardiasmo, 2002). Fungsi-fungsi anggaran akan terpenuhi apabila seluruh

19

pemimpin dan para stafnya terutama yang terkait dalam penyusunan anggaran harus memiliki

kualifikasi

yang

memadai

dan memiliki

pengetahuan,

keterampilan serta pola pikir yang mendukung penerapan anggaran yang sesuai dengan target kinerja yang ditetapkan. Hal ini disebabkan salah satu tujuan penyusunan anggaran adalah untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak terkait sehingga anggaran dapat dimengerti, didukung dan dilaksanakan. Salah satu langkah yang dapat digunakan adalah negosisiasi pihakpihak yang terkait mengenai angka anggaran. Tahap implementasi atau penerapan merupakan tahap dalam penganggaran setelah diselesaikannya tahap penetapan sasaran atau perencanaan. Setelah sasaran ditetapkan dan manajer yang harus bertanggungjawab atas pencapaian sasaran tersebut sudah ditunjuk, manajer tersebut diberi alokasi sumber daya. Unit-unit yang terkait dengan anggaran akan menyusun anggaran secara komprehensif untuk disahkan oleh pimpinan institusi. Anggaran untuk selanjutnya diimplementasikan dan berfungsi sebagai blueprint berbagai tindakan yang akan dilaksanakan selama satu tahun anggaran. Pada tahap implementasi, manajer bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan kepada manajer tingkat menengah dan bawah, dengan maksud agar manajer menengah dan bawah mengetahui dan bersedia dengan penuh kesadaran untuk mencapai standar yang sudah ditetapkan dalam anggaran. Tahap implementasi ini, juga diperlukan kerjasama dan koordinasi agar anggaran dapat diimplementasikan dengan baik (Puspaningsih, 2002). F. Anggaran Berbasis Kinerja Penganggaran

merupakan

rencana

keuangan

yang

secara

sistematis

menunjukkan alokasi sumber daya manusia, material, dan sumber daya lainnya, BPKP (2005). Penganggaran berbasis kinerja diantaranya menjadi jawaban untuk digunakan sebagai alat pengukuran dan pertanggungjawaban kinerja organisasi. Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersebut. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target

20

kinerja pada setiap unit kerja. Sedangkan bagaimana tujuan itu dicapai, dituangkan dalam program, diikuti dengan pembiayaan pada setiap tingkat pencapaian tujuan. BPKP (2005) menyatakan program pada anggaran berbasis kinerja didefinisikan sebagai instrumen kebijakan yang berisi satu atau lebih kegiatan yang akan dilaksanakan oleh instansi pemerintah/lembaga untuk mencapai sasaran dan tujuan, serta memperoleh alokasi anggaran atau kegiatan masyarakat yang dikoordinasikan oleh instansi pemerintah. Aktivitas disusun sebagai cara untuk mencapai kinerja tahunan, atau dikatakan integrasi dari rencana kerja tahunan yang merupakan rencana operasional dari rencana strategis dan anggaran tahunan merupakan komponen dari anggaran berbasis kinerja. Anggaran berbasis kinerja pada dasarnya merupakan sistem penyusunan dan pengelolaan anggaran daerah yang berorientasi pada pencapaian hasil atau kinerja. Adapun kinerja harus mencerminkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik, yang berarti harus berorientasi pada kepentingan public, Mariana (2005) dalam Susilo (2007). Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) merupakan suatu pendekatan dalam penyusunan anggaran yang didasarkan pada kinerja atau prestasi kerja yang ingin dicapai. Menurut Smith (1999) dalam Asmoko (2006), PBK adalah anggaran kinerja yang menghubungkan pengeluaran dengan hasil. Menurut Hatry dalam Asmoko (2006) menggunakan istilah penganggaran berbasis hasil (results-based budgeting), sedangkan Osborne dan Gaebler (1992) dalam Asmoko (2006) menggunakan istilah penganggaran untuk hasil (budgeting for results). PBK dapat dikatakan merupakan hal baru karena pusat perhatian diarahkan pada outcome dan mencoba untuk menghubungkan alokasi sumber daya secara eksplisit dengan outcome yang ingin dicapai (Hatry (1999) dalam Asmoko (2006). G. Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja Terdapat prinsip-prinsip yang dapat dijadikan pedoman dalam menerapkan Anggaran Berbasis Kinerja (BPKP, 2005), yaitu: 1) Transparansi dan akuntabilitas anggaran Anggaran harus dapat menyajikan informasi yang jelas mengenai tujuan, sasaran, hasil, dan manfaat yang diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek yang

21

dianggarkan. Anggota masyarakat memiliki hak dan akses yang sama untuk mengetahui proses anggaran karena menyangkut aspirasi dan kepentingan masyarakat,

terutama

pemenuhan

kebutuhan-kebutuhan

hidup

masyarakat.

Masyarakat juga berhak untuk menuntut pertanggungjawaban atas rencana ataupun pelaksanaan anggaran tersebut. 2) Disiplin anggaran Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara rasional yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan belanja yang dianggarkan pada setiap pos/pasal merupakan batas tertinggi pengeluaran belanja. Penganggaran pengeluaran harus didukung dengan adanya kepastian tersedianya penerimaan dalam jumlah yang cukup dan tidak dibenarkan melaksanakan kegiatan/proyek yang belum/tidak tersedia anggarannya. Kata lain, bahwa penggunaan setiap pos anggaran harus sesuai dengan kegiatan/proyek yang diusulkan. 3) Keadilan anggaran Perguruan tinggi wajib mengalokasikan penggunaan anggaran secara adil agar dapat dinikmati oleh seluruh kelompok sivitas akademika dan karyawan tanpa diskriminasi dalam pemberian pelayanan, karena pendapatan perguruan tinggi pada hakikatnya diperoleh melalui peran serta masyarakat secara keseluruhan. 4) Efisiensi dan efektivitas anggaran Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan azas efisiensi, tepat guna, tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat dipertanggungjawabkan. Dana yang tersedia harus dimanfaatkan dengan sebaik mungkin untuk dapat menghasilkan peningkatan dan kesejahteraan yang maksimal untuk kepentingan stakeholders. 5) Disusun dengan pendekatan kinerja Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja (output/outcome) dari perencanaan alokasi biaya atau input yang telah ditetapkan. Hasil kerjanya harus sepadan atau lebih besar dari biaya atau input yang telah ditetapkan, serta harus mampu menumbuhkan profesionalisme kerja di setiap organisasi kerja yang terkait.

22

Penganggaran Berbasis Kinerja mengalokasikan sumber daya didasarkan pada pencapaian outcome yang dapat diukur secara spesifik. Outcome didefinisikan melalui proses perencanaan strategis yang mempertimbangkan isu kritis yang dihadapi lembaga, kapabilitas lembaga, dan masukan dari stakeholder. Beberapa karakteristik penyusunan anggaran yang didasarkan pada kinerja sebagai dasar kunci dalam PBK, menurut Hatry dalam Asmoko (2006), diantaranya: 1. Pengeluaran anggaran didasarkan pada outcome yang ingin dicapai, dimana outcome merupakan dampak suatu program atau kegiatan terhadap masyarakat. 2. Terdapat hubungan antara masukan (input) dengan keluaran (output) dan outcome yang diinginkan. Input merupakan sumber daya yang digunakan untuk pelaksanaan suatu kebijakan, program, dan aktivitas. Output merupakan hasil atau nilai tambah yang dicapai oleh kebijakan, program dan aktivitas. Sementara outcome merupakan dampak yang ditimbulkan dari suatu aktivitas tertentu. Konsep value for money dalam kerangka anggaran berbasis kinerja dapat tercapai apabila organisasi telah menggunakan biaya input paling kecil untuk mencapai output yang optimum serta memperoleh outcome yang berkualitas. (Mardiasmo, 2002) 3. Adanya peranan indikator efisiensi dalam proses penyusunan anggaran. Pengertian efisiensi berhubungan erat dengan konsep produktivitas. Pengukuran efisiensi dilakukan dengan menggunakan perbandingan antara output yang dihasilkan terhadap input yang digunakan (cost of output). Proses kegiatan operasional dikatakan efisien apabila suatu produk atau hasil kerja tertentu dapat dicapai dengan penggunaan sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya (spending well). Pada konsep anggaran berbasis kinerja, organisasi harus bertindak berdasarkan fokus pada biaya (cost minded) dan harus efisien, (Mardiasmo, 2002) 4. Adanya penyusunan target kinerja dalam anggaran. Tujuan ditetapkannya target kinerja dalam anggaran adalah untuk memudahkan pengukuran kinerja atas output yang dicapai. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga hal yaitu ; Pertama, pengukuran kinerja sektor publik adalah untuk dapat membantu memperbaiki kinerja pemerintah, yaitu untuk membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja, yang pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi sektor publik

23

dalam pemberian pelayanan publik. Kedua, ukuran kinerja digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan. (Mardiasmo, 2002). Penentuan indiaktor kinerja harus memenuhi kriteria-kriteria sebagai berikut (BPKP,2005): a. Spesifik. b. Dapat diukur. c. Relevan. d. Tidak bias. H. Penelitian Terdahulu Penelitian tentang anggaran setelah melakukan reformasi menuju anggaran berbasis kinerja masih sedikit dijumpai. Peneliti terdahulu yang meneliti tentang anggaran antara lain : Nor (2007) tentang desentralisasi dan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating dalam hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Pada penelitian yang menjadi variabel bebas adalah partisipasi penyusunan anggaran, sedangkan variabel terikatnya yaitu kinerja manajerial. Peneliti juga menggunakan variabel moderating yaitu desentralisasi dan gaya kepemimpinan yang berfungsi sebagai variabel yang mempengaruhi hubungan antara dua variabel. Hasil penelitian menemukan bukti bahwa partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja manajerial. Ditemukan juga bukti bahwa kombinasi kesesuaian antara partisipasi anggaran dengan desentralisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial bukanlah merupakan kesesuaian terbaik. Hal ini disebabkan karena sentralisasi yang dilakukan oleh manajemen puncak menunjukkan bahwa mereka belum mengijinkan manajemen level bawah untuk membuat kebijakan secara independen. Kombinasi antara partisipasi anggaran dengan gaya kepemimpinan bukan merupakan kesesuaian terbaik antara lain karena faktor budaya bangsa Indonesia yang masih diwarnai dengan budaya feodalis sehingga memungkinkan partisipasi yang diperankan sebenarnya merupakan partisipasi semu. Partisipasi semu bisa terjadi apabila

24

manajemen tingkat atas memegang kendali total atas proses penyusunan anggaran dan mencari dukungan bawahannya. Penelitian lain dilakukan oleh Asmoko (2006) yang meneliti tentang pengaruh penganggaran berbasis kinerja (PBK) terhadap efektivitas pengendalian, baik pengendalian kinerja maupun pengendalian keuangan, dimana PBK menjadi variabel bebas dan efektivitas pengendalian sebagai variabel terikat. Hasil penelitian mendukung

adanya

hubungan

kausalitas

antara

PBK

dengan

efektivitas

pengendalian keuangan dan efektivitas pengendalian kinerja. PBK dapat digunakan sebagai alat untuk mencapai efektivitas dalam pengendalian keuangan. Disamping itu, adanya kejelasan target dan indikator kinerja yang menjadi acuan dalam menyusun anggaran dalam PBK, maka PBK juga dapat digunakan sebagai alat untuk mencapai efektivitas dalam pengendalian kinerja. Penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kualitas SDM terhadap kinerja dilakukan oleh de Jesus (2006). Hasil penelitian menyatakan bahwa terdapat pengaruh positif pada tingkat relatif rendah, antara gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara sendiri-sendiri terhadap kinerja. Namun, terdapat pengaruh positif yang relatif sedang, antara gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara bersama-sama terhadap kinerja. Praningrum (2002) melakukan penelitian mengenai SDM dimana variabel bebasnya adalah perencanaan karir, penilaian prestasi kerja, akses informasi teknis, serta dukungan sosial politik. Sementara variabel terikatnya adalah komitmen pimpinan pada kualitas. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa hubungan praktik manajemen sumber daya manusia terhadap komitmen pimpinan pada kualitas tidak kuat. Tampubolon (2007) melakukan penelitian dengan memilih gaya kepemimpinan dan etos kerja sebagai variabel bebas dan kinerja pegawai sebagai variabel terikat. Hasil penelitian mengungkapkan bahwa faktor gaya kepemimpinan memberikan kontribusi relatif besar dan sangat signifikan terhadap kinerja pegawai. Selain itu, faktor etos kerja memberi kontribusi relatif kecil namun masih signifikan terhadap kinerja pegawai. Izzaty ( 2011) meneliti tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kualitas Sumber Daya Manusia terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja Badan

25

Layanan Umum pada Universitas Diponegoro. Hasil menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja. Kualitas SDM juga memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja. Secara simultan, gaya kepemimpinan dan kualitas sumber daya manusia memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja badan layanan umum (BLU). I.

Pengembangan Hipotesis 1. Gaya Kepemimpinan terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja Perubahan orientasi penganggaran dari penganggaran tradisional menjadi penganggaran berbasis kinerja membutuhkan sistematika perubahan yang menyeluruh dari komponen organisasi terutama peran pemimpin dalam mengelola perubahan tersebut agar penerapan penganggaran berbasis kinertja dapat berjalan sesuai dengan peraturan yang berlaku dan pada akhirnya dapat berjalan ekonomis, efisien, dan efektif dalam pengelolaan keuangan BLU. Nor (2007) mengungkapkan dalam penelitiannya bahwa keberhasilan dalam mengelola suatu organisasi tidak lepas dari faktor kepemimpinan dan sikap bawahan dalam melaksanakan tugas mencapai tujuan organisasi. Menurut Decoster dan Fertakis (1968) dalam Nor (2007) kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha dalam mencapai tujuan organisasi. Brownell (1983) dalam Nor (2007) menguji pengaruh gaya kepemimpinan dalam konteks sistem penganggaran dan menemukan bahwa interaksi antara structure dan consideration memiliki efek yang signifikan terhadap kinerja. Fertakis (1976) dalam Nor (2007) menemukan adanya hubungan yang positif antara gaya kepemimpinan dengan partisipasi anggaran, sedangkan penelitian Muslimah (1996) dalam Nor (2007) menunjukkan adanya hubungan yang tidak signifikan antara gaya kepemimpinan dengan partisipasi anggaran. Penelitian yang dilakukan Nor (2007) menyatakan bahwa kombinasi kesesuaian antara partisipasi anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial bukan merupakan kesesuaian terbaik. Hal ini disebabkan oleh budaya bangsa Indonesia yang masih diwarnai dengan budaya feodalis sehingga memungkinkan adanya partisipasi semu. Partisipasi semu bisa terjadi apabila manajemen tingkat atas

26

memegang kendali total atas proses penyusunan anggaran dan mencari dukungan bawahannya. Secara teoritis, kepemimpinan (leadership) merupakan hal yang sangat penting dalam manajerial, karena kepemimpinan yang baik maka proses manajemen akan berjalan dengan baik dan pegawai akan bergairah dalam melakukan tugasnya (Hasibuan (1996) dalam Tampubolon (2007). Faktor kepemimpinan memainkan peranan yang sangat penting dalam keseluruhan upaya untuk meningkatkan kinerja, baik pada tingkat kelompok maupun dalam tingkat organisasi. Dikatakan demikian karena kinerja tidak hanya menyoroti pada sudut tenaga pelaksana yang pada umumnya bersifat teknis akan tetapi juga di kelompok kerja dan manajerial (Atmodjo (2003) dalam Tampubolon (2007). Izzaty ( 2011) hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja Berdasarkan

uraian

hasil

penelitian

yang

dilakukan

beberapa

peneliti

menunujukkan hasil yang tidak konsisten antara satu peneliti dengan peneliti lainnya, oleh karena itu dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H1: Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja. 2. Kualitas SDM terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan komponen penting dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran karena SDM selalu terkait mulai dari penetapan sasaran hingga evaluasi. SDM memiliki fungsi penting dalam penentuan indikator kinerja yang merupakan bagian dari penetapan sasaran anggara, Mardiasmo (2002). Kualitas SDM untuk ikut serta dalam pencapaian tujuan organisasi ditentukan oleh faktor pendidikan dan pengalaman kerja. Pendidikan

merupakan

proses

pengembangan

pemahaman

mengenai

pengetahuan, yang meliputi, juga pengembangan kemampuan mental mengenai pemecahan masalah. Perilaku di dalam pengambilan keputusan mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap tujuan perusahaan, arena pendidikan juga memberikan arah mengenai sikap atau perilaku seseorang di dalam perusahaan. Sedangkan pengalaman kerja seseorang menunjukkan jenis-jenis pekerjaan yang

27

pernah dilakukan seseorang dan memberikan peluang yang besar bagi seseorang untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Semakin luas pengalaman kerja seseorang, semakin terampil dia melakukan pekerjaan dan semakin sempurna pola berpikir dan sikap dalam bertindak dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Puspaningsih, 2002). Salah satu manfaat utama penggunaan kompetensi dalam organisasi adalah menggerakkan SDM ke arah target yang ingin dicapai organisasi. Di samping itu, kompetensi akan mendorong karyawan untuk mendapatkan dan menerapkan skill dan knowledge sesuai kebutuhan pekerjaan, karena hal ini merupakan instrument bagi pencapaian targetnya. Untuk itu system pengembangan SDM di organisasi haruslah berdasarkan kompetensi. Sistemnya harus terintegrasi mulai dari rekrutmen, penempatan orang, performance appraisal, system kompensasi dan pengembangan karir. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H2: “Kualitas SDM berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja.” 3. Budaya Organisasi berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja. Budaya

organisasi

yang

sesuai

dengan

strategi

organisasi

akan

mempengaruhi kinerja organisasi (Doise, 2008). Budaya organisasi akan tercermin dalam semua fungsi yang ada dalam organisasi termasuk akuntansi (Thomas, 1989) Randhita (2009).Menurut Sardjito dan Muthaher (2008), budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja dan motivasi para manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasi. Penelitian Muhlis, Syarifuddin dan Mediaty (2009) menghasilkan adanya pengaruh yang signifikan antara variabel budaya organisasi dalam memoderasi partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja aparat pemerintah daerah. H3: “Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja.” 4. Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja.

28

Seseorang yang rasional akan bertindak dan berupaya untuk selalu konsisten dengan pilihannya untuk mencari keuntungan pribadi, (Jensen & Meckling, 1976), baik agen maupun prinsipal selalu mencari peluang keuntungan untuk memaksimalisasi utilitas mereka. Sebagai seorang pemimpin yang melayani akan bertindak dan berlaku dan memiliki komitmen untuk berjalan seiring dengan kepentingan organisasinya (Donaldson dan Davis, 1989,1991). Seorang manager akan memiliki komitmen yang ditunjukkan dalam perilakunya untuk pro organisasi, bertindak atas nama kepentingan orang banyak yang dijunjung lebih tinggi dibandingkan kepentingan individunya, perilaku seorang pemimpin tidak akan berbeda dengan kepentingan organisasinya, walaupun bisa saja terjadi bahwa kepentingan individu sang manajer tidak sejalan dengan kepentingan organisasi. Jadi pemimpin akan menempatkan tindakan kooperatif sebagai suatu nilai yang lebih tinggi. Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong para pimpinan berusaha keras mencapai tujuan organisasi Angel dan Perry 1981; Porter et al, 1974 dalam Sardjito

dan

Muthaher

(2008).

Kecukupan

anggaran

secara

langsung

meningkatkan prestasi kerja, dan secara tidak langsung (moderasi) melalui komitmen organisasi. Komitmen yang tinggi menjadikan individu lebih mementingkan organisasi daripada kepentingan pribadi dan berusaha menjadikan organisasi menjadi lebih baik. Komitmen organisasi yang rendah akan membuat individu untuk berbuat untuk kepentingan individunya. Selain itu, komitmen organisasi dapat merupakan alat bantu psikologis dalam menjalankan organisasinya untuk pencapaian kinerja yang diharapkan. Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan dalam penerapan anggaran pula (Sardjito dan Muthaher (2008). Berdasarkan temuan penelitian maka dapat dirumuskan hipotesis: H4 : “Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja”. K. Kerangka Pikir Dalam menunjang efektivitas penerapan Anggaran Berbasis Kinerja, terdapat faktor-faktor pemicunya yaitu Gaya Kepemimpinan, Sumber Daya Manusia, Budaya

29

Organisasi dan Komitmen Organisasi. Keberhasilan dalam mengelola suatu organisasi tidak lepas dari faktor kepemimpinan dan sikap bawahan dalam melaksanakan tugas mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan kondusif yang memberikan

kesempatan

luas

pada

setiap

elemen

organisasi

dalam

menyelenggarakan pengembangan kapasitas merupakan sebuah modal dasar dalam menentukan efektivitas kapasitas kelembagaan menuju realisasi tujuan organisasi yang diinginkan yaitu terciptanya kinerja yang sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan. SDM yang memiliki kualifikasi yang memadai memegang peranan penting agar tercapai value for money dalam pelaksanaan anggaran. Budaya akan memudahkan sangat mempengaruhi keberhasilan dalam anggaran berbasis kinerja diterapkan. Seseorang akan melaksanakan program kerja yang direncanakan sesuai anggaran yang ditetapkan apabila mempunyai komitmen kuat terhadap manajemen. Secara diagramatis, kerangka pemikiran teoritis dapat dilihat pada gambar 2.1

Gaya kepemimpinan

Kualitas SDM

Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja

Budaya Organisasi

Komitmen Organisasi

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

30

BAB 3 METODE PENELITIAN 1. Jenis dan Sumber Data Jenis data penelitian ini adalah data primer. Sumber data penelitian berasal dari responden yang diambil dari data Kepegawaian UMMagelang 2. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data merupakan suatu usaha untuk mendapatkan data yang valid dan akurat yang dapat dipertanggungjawabkan sebagai bahan untuk pembahasan dan pemecahan masalah. Untuk mendapatkan data-data di obyek penelitian, peneliti menggunakan teknik kuesioner yaitu dengan menggunakan daftar pertanyaan yang disusun secara tertulis dan sistematis serta dipersiapkan terlebih dahulu, kemudian diajukan kepada responden, dan terakhir diserahkan kembali kepada peneliti. Untuk memudahkan dalam menganalisis data, digunakan teknik memanipulasi data ordinal menjadi data interval dengan bantuan Skala Likert yaitu memberikan penilaian yang berjenjang, seperti yang berikut ini: a. Angka 1 = Sangat Tidak Setuju (STS) b. Angka 2 = Tidak Setuju (TS) c. Angka 3 = Tidak Pasti (TP) d. Angka 4 = Setuju (S) e. Angka 5 = Sangat Setuju (SS) 3. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah pengguna anggaran yang ada di unit lingkungan Universitas Muhammadiyah Magelang. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah menggunakan metode purposive sampling, yaitu dengan kriteria : a. Pengguna anggaran yang terdiri dari Ketua Program Studi di lingkup fakultas, Kepala TU, Kepala Urusan/Kaur, Kepala Bagian/Kabag serta staf keuangan yang terkait . b. Rektor/Wakil Rektor/Dekan/Wakil Dekan/Kepala Biro/Kepala UPT/Kepala Lembaga dan Kepala Pusat tidak dijadikan sampel karena termasuk dalam unsur pimpinan yang dinilai, karena penilaian variabel gaya kepemimpinan, 31

responden diminta untuk menilai pemimpin dalam unit kerjanya masingmasing, sehingga pemimpin tidak dapat menilai dirinya sendiri. c. Sampel yang diambil dalam penelitian ini memiliki kapasitas yang memadai sebagai pihak yang memiliki peran secara langsung dalam pelaksanaan atau operasional penerapan anggaran, sehingga telah memadai sebagai dasar untuk pengambilan kesimpulan penelitian ini. Jumlah responden adalah 43 orang yang terdiri dari 16 Ka prodi, 6 Ka TU, 9 Kaur, 8 Kabag dan 1 humas, serta 2 koordinator BPM dan 1 staf/bagian keuangan BPKK. 4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel a. Penerapan Anggaran berbasis Kinerja Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersebut (BPKP, 2005). Variabel ini diukur dengan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 27 item pertanyaan. Adapun indikator yang digunakan dalam pengukuran variabel ini berdasarkan prinsipprinsip penganggaran yang tertuang dalam pedoman penyusunan anggaran berbasis kinerja menurut BPKP (2005). b. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang dilihat, Thoha (2007). Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Variabel ini diukur dengan menggunakan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 6 item pertanyaan. Kuisioner dikembangkan oleh Yeh, Quey-Jen (1996). c. Kualitas Sumber daya Manusia Sumber Daya Manusia adalah orang-orang yang siap, mempunyai keinginan, dan mampu untuk berkontribusi dalam tujuan organisasi. (Werther dan Davis (1996,596) dalam Ndraha (1997:9). Sumber daya manusia merupakan salah

32

satu faktor penentu keberhasilan penerapan anggaran berbasis kinerja. Variabel ini diukur dengan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 7 pertanyaan. Instrumen yang digunakan untuk mengukur variabel ini berdasarkan indikator pengembangan kualitas SDM yang dikemukakan oleh Soeprapto (2005) d. Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah nilai-nilai dari keyakinan yang dimiliki oleh para anggota organisasi yang dimanifestasikan dalam bentuk norma-norma perilaku para individu atau kelompok organisasi yang bersangkutan (pendekatan dimensi praktik) (Hofstede et. al 1990).

Pengukuran variabel dengan

instrumen yang dikembangkan Supomo (1998) berdasarkan analisis faktor pada instrumen Hofstede et. al dalam Sardjito dan Muthaher (2008). Ada 7 (tujuh) pertanyaan yang dipakai untuk mengukur budaya organisasi dengan menggunakan skala likert 1-5. Skor 1 menunjukkan tidak setuju dan skor 5 menunjukkan sangat setuju. e. Komitmen Organisasi Komitmen Organisasi, didefinisikan sebagai keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan sasaran yang ingin dicapai organisasi. Variabel komitmen organisasi diukur dengan instrumen yang digunakan oleh Mowday dkk, 1979 digunkan oleh Darma (2004) dan Dwianasari (2004). Jumlah item pertanyaan adalah 15 item dengan skala ordinal 1-5. 5. Analisis Data a. Statistik Deskriptif Analisis data ini untuk memberikan gambaran tentang demografi responden penelitian (umur, jenis kelamin, masa jabatan, pendidikan formal) dan deskripsi mengenai variabel-variabel penelitian. Penelitian ini menggunakan tabel distribusi frekuensi yang menunjukkan angka modus, kisaran skor dan standar deviasi. b. Uji Kualitas Data 1. Uji Validitas Uji

Validitas

Data

dilakukan

untuk

menguji

keakurasian

pertanyaanpertanyaan yang digunakan dalam suatu instrument dalam

33

pengukuran variabel. Kuesioner dikatakan valid apabila pertanyaan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner itu sendiri (Ghozali, 2010). 2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas adalah suatu alat untuk mengukur suatu kuesioner yangmerupakan indikator dari suatu variabel atau konstruk. Pengujian reliabilitas dilakukan menggunakan bantuan program SPSS, dengan cara menghitung item to total correlation masing-masing indikator dan koefisien cronbach’s alpha dari masing-masing indikator. Aturan umum yang dipakai Cronbach’s Alpha ≥ 0,70 sudah mencerminkan yang reliable (Ghozali, 2011). c. Uji Hipotesis 1. Persamaan regresi Analisis yang digunakan yaitu analisis regresi berganda dengan rumus : Y = a + b₁X₁ + b₂X₂+ b 3 X 3 + b 4 X 4 + ℮ Dimana: Y

= Variabel Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja

a

= Konstanta

b₁, b₂ = Koefisien regresi X₁

= Gaya Kepemimpinan

X₂

= Kualitas Sumber Daya manusia

X3

= Budaya Organisasi

X 4 = Komitmen Organisasi 2. Uji t Uji t dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh secara parsial (individu) varibel partisipasi penyusunan anggaran (X1), motivasi (X2), budaya organisasi (X3) dan komitmen organisasi (X4) terhadap variabel kinerja manajerial (Y). t test > t tabel atau -t test < -t tabel maka Ho ditolak dan Ha

34

diterima atau melihat tingkat signifikansi 5% (=5%), apabila t hitung > 5% maka Ha ditolak atau Ho diterima sedangkan t hitung < 5% maka Ha diterima atau Ho ditolak. 3. Uji F Uji F digunakan untuk menguji hipotesis koefisien regresi secara simultan. Kriteria uji F digunakan untuk mengetahui pengaruh X1, X2, X3 dan X4 terhadap variabel (Y). Pengujian yang

dilakukan

dengan

distribusi

F

adalah

dengan

membandingkan antara nilai kritis F dengan nilai F hitung (F rasio). F test > F tabel maka hipotesis yang menyatakan terdapat pengaruh yang signifikan secara simultan dari variabel independen dengan variabel dependen diterima atau melihat nilai signifikan 5%.

35

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN 1. Statistik Deskripsi a. Tingkat Pengembalian Responden Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif untuk memberikan penjelasan yang memudahkan dalam menginterprestasikan hasil analisis lebih lanjut. Salah satu caranya dengan mengelompokan data yang diperoleh dan menyajikannya dalam bentuk tabel. Hal ini dimaksudkan untuk menggambarkan responden agar dapat diketahui secara keseluruhan berdasarkan karakteristiknya. Subyek dalam penelitian ini adalah pengguna anggaran di UMMagelang. Kuisioner yang disebar sebanyak 32 responden, dari data ada responden kembali semua. Sampel yang dapat diolah sebanyak 32 responden. Adapun penjelasan dapat dilihat pada tabel 4.1 Tabel 4.1 Sampel Penelitian Keterangan

Jumlah

Kusioner yang tersebar Kuisioner yang kembali

32 32

Kuisioner yang diolah

32

Tingkat pengembalian dan penggunaan (32/32)x 100%

Sumber: data primer diolah 2014

36

100%

2. Statistik Deskriptif Responden Statistik deskriptif tentang profil responden berupa jenis kelamin, tingkat pendidikan, jenis usaha, umur perusahaa, pengalaman usaha dapat dilihat pada tabel Tabel 4.2 Deskriptif Responden

Jenis kelamin Tingkat Pendidikan

Lama Bekerja

Lama menjabat

Kriteria Laki-laki Wanita SMA S1 S2

Jumlah Responden 27 5 2 12 18

Prosentase % % % % %

<5 6-10 11-15 16-20 >20 <5 5 – 19 20 – 99 < 99

2 20 7 2 0 25 7 0 0

% % % % % 0 0

Sumber: Data primer yang diolah, 2014

Berdasarkan tabel 4.2 dapat dilihat bahwa 32 responden yang digunakan sebagai sampel penelitian, partisipasi responden dilihat dari jenis kelamin mayoritas laki-laki sebanyak 27 orang. Pada tingkat Pendidikan mayoritas partisipasi responden adalah S2 yaitu sebanyak 18 orang. 3. Statistik Deskriptif Variabel Satistik ini membahas tentang minimun, maksimum dan mean dari setiap

37

variabel seperti yang ada pada tabel 3 4.

Uji Kualitas Data Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauhmana hasil pengukuran dapat dipercaya. Penelitian ini menggunakan Cronbach’s Alpha yang menunjukkan tingkat homogenitas antara item dalam variabel yang diteliti. Berdasarkan hasil uji relibialitas pada tabel menghasilkan nilai Cronbach Alpha

yang menurut kriteria Nunnally (1978) dalam Ghozali (2009:48) dapat disimpulkan bahwa suatu kuisioner dapat dikatakan reliabel apabila mempunyai nilai alpha lebih besar dari 0,50 sehingga hasil penelitian dapat dikatakan bahwa semua kuisioner adalah reliabel. Menurut Ghozali 2009:48) dikatakan reliabel apabila > 0,6 Uji Validitas Uji validitas dimaksud untuk mengukur kualitas alat ukur yang digunakan, yaitu untuk mengetahui sejauh mana ketepatan dan kecermatannya, sehingga instrumen dapat mengukur secara benar. 5. Analisis Regresi Linier Data yang telah dikumpulkan dianalisis dengan menggunakan analisis regresi dengan model matematika. Hipotesis dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan metode regresi linear. Analisis regresi linier ini diolah dengan menggunakan program SPSS.

38

Daftar Pustaka Asmoko, Hindri (2006). Pengaruh penganggaran berbasis kinerja (PBK) terhadap efektivitas pengendalian. Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan, 2000, Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), Jakarta: BPKP. Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan, 2005, Pedoman Penyusunan Anggaran Berbasis Kinerja (Revisi). Jakarta De Jesus, Maria Renata, Caldas (2006). Pengaruh gaya kepemimpinan dan kualitas SDM terhadap kinerja. Ghozali, Imam. 2010. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Izzaty, Nur Khairina. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kualitas Sumber Daya Manusia terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja Badan Layanan Umum. Skripsi Universitas Diponegoro. Kurnia, Ratnawati. 2004. Pengaruh Budgetary Goal Characteristics Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Budaya Paternalistik dan Komitmen Organisasi Sebagai Moderating Variabel, SNA VII, Denpasar Bali. Luthans, F.2005. Perilaku Organiasi, Edisi Kesepuluh. Penerbit Andi. Yogyakarta. Mardiasmo, 2002, Akuntansi Sektor Publik, Penerbit Andi, Jakarta McFarlin, Mowday R.T. 1992. Commitment Propensity, Organizational Commitment and Voluntary Turnover: A longitudional Study of Organizational Entry Process. Journal of Management, 18 (1):15-32 Mayer, Allen J. (1994). The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance,and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology. London Muhlis, Syarifuddin dan Mediaty (2009). Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Aparatur Pemerintah Daerah Dengan Budaya Organisasi Dan Komitmen Organisasi Sebagai Moderator di Pemerintah Kabupaten Baru Sul-Sel. Nor, Wahyudin. 2007. Desentralisasi dan Gaya Kepemimpinan sebagai Variabel Moderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial. Simposium Nasional Akuntansi X, Unhas Makasar 26-28 Juli. www.info.stieperbanas.ac.id. 39

Pareke, Fahrudin J.S. 2003. Pengaruh Keadilan Distributif dan Prosedural Terhadap Komitmen Organisasional. Media Ekonomi dan Bisnis, Vol XV. Praningrum.2002. Hubungan praktik SDM (perencanaan karir, penilaian prestasi kerja, akses informasi teknis, serta dukungan sosial politik terhadap komitmen pimpinan pada kualitas tidak kuat. Robbins, Stephen P dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi : Organizational Behaviour. Edisi 12. Jakarta : Salemba Empat. Buku 1 Robbins, Stephen P dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi : Organizational Behaviour. Edisi 12. Jakarta : Salemba Empat. Buku 2 Siagian, Sondang P. 2003. Teori & Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Cipta Sardjito dan Muthaher. 2008. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Pemerintah Daerah: Budaya dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Modeating. Jurnal Ekonomi & Bisnis. Vol. 2, No. 1, Maret, hal 39-51. Tampubolon, Biatna Dulbert. 2007. Pengaruh gaya kepemimpinan dan etos kerja terhadap kinerja pegawai. Thoha, Miftah. 2007. Kepemimpinan dalam Manajemen: Suatu Pendekatan Perilaku. edisi 1. Jakarta : Fisipol-Universitas Gadjah Mada

40

Lampiran 1. Personalia Penelitian a. Ketua peneliti 1) Nama lengkap dan gelar

: Siti Noor Khikmah, SE, M.Si

2) Golongan, pangkat, dan NIP/NIS:IIIc/Penata/99070473155 3) Jabatan fungsional

: Lektor

4) Jabatan struktural

: Kepala Biro Keuangan

5) Fakultas/program studi

: Ekonomi/Akuntansi

6) Bidang keahlian

: Akuntansi

7) Waktu penelitian

: 6 bulan

b. Anggota peneliti 1 : 1) Nama lengkap dan gelar

: Muji Mranani, SE, M.Si, Akt

2) Golongan, pangkat, dan NIP/NIS:IIIa/Penata Muda/067206022 3) Jabatan fungsional

: Asisten Ahli

4) Jabatan struktural

: Pengelola Jurnal Fakultas

5) Fakultas/program studi

: Ekonomi/Akuntansi

6) Bidang keahlian

: Akuntansi

7) Waktu penelitian

: 6 bulan

Anggota peneliti 2 : 1) Nama lengkap dan gelar

: Farida, SE

2) Golongan, pangkat, dan NIP/NIS:IIIa/Penata Muda/118506082 3) Jabatan fungsional

: Asisten Ahli

4) Jabatan struktural

: Ka lab Kewirausahaan

5) Fakultas/program studi

: Ekonomi/Akuntansi

6) Bidang keahlian

: Akuntansi

8) Waktu penelitian

: 6 bulan

b. Biodata penelitian

No. Tahun

Judul Penelitian

Pendanaan Sumber* Jml (Juta Rp)

41

1.

2008

2.

2009

3.

2010

4.

2011

5.

2013

Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kultur Organisasi dan Struktur Audit terhadap Komunikasi dalam Tim Audit Kontribusi Pedagang Kaki Lima Makanan terhadap Penerimaan PAD (Studi Empiris di KotaMagelang) Kualitas jasa Audit Internal terhadap Efektifitas Pengendalian Internal pada Hotel di Magelang, Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal terhadap Perkembangan Usaha Koperasi di Kota Magelang Persepsi Pelaku UKM terhadap Standar Akuntansi Keuangan (SAK) ETAP Guna Peningkatan Kinerja Perusahaan

Mandiri

4

UMM

4

Dikti

8,5

UMM

5,3

Dikti

15

Anggota 1 :

No 1

2

3

Judul Studi Empiris Kepuasan Kerja, Job Insecurity, Komitmen Organisasi, dan Keinginan Berpindah Akuntan Publik Semarang Penerapan Metode Sampling Audit dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penggunaan Sampling Audit oleh Auditor BI cabang Yogyakarta Pengaruh independensi komisaris, kepemilikan oleh dewan, dan komite audit terhadap tingkat konservatisme di Indonesia

Tahun 2008

Jenis Penelitian

2009

Penelitian

2010

Penelitian

42

Publikasi Jurnal Analisis Bisnis dan Ekonomi, Vol 6 No April 2008 Jurnal Analisis Bisnis dan Ekonomi, 2Oktober 2009 Jurnal OPTIMUM UAD Yogyakarta

4

5

Faktor yang Mempengaruhi 2011 Kemauan Membayar Pajak Wajib Pajak Orang Pribadi yang Melakukan Pekerjaan Bebas Informasi Keuangan dan Non 2011 Keuanganterhadap opini Audit Going Concern

Penelitian

Jurnal PEMKOT Magelang

Penelitian

Jurnal Analisis Bisnis dan Ekonomi, Oktober Proses Publikasi pada Jurnal EKOBIS di Unisbank Semarang

6

Faktor Keperilakuan 2012 Penelitian Organisasi Terhadap Kegunaan Sistem Akuntansi Keuangan Daerah Dengan Konflik Kognitif Dan Konflik Afektif Sebagai Intervening 7 Faktor-Faktor Yang 2012 Penelitian Proses Mempengaruhi Minat Publikasi pada Pemanfaatan Sistem Jurnal UNNES Informasi Dengan Partisipasi di Semarang Pemakai Sebagai Variabel Moderasi Demikian daftar riwayat hidup kami buat dengan sebenar-benarnya.

Anggota 2 : Pengalaman penelitian yang terkait No

Judul

Tahun -

-

43

Kuisioner GAYA KEPEMIMPINAN, KUALITAS SDM, BUDAYA ORGANISASI DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP PENERAPAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA. (STUDI KASUS DI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG)

KUESIONER

Oleh:

1. 2. 3.

Siti Noor Khikmah Muji Mranani Farida

997308155 067206022 118506082

Ekonomi Ekonomi Ekonomi

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG 2013

44

45

Magelang, November 2013 Yth.Pimpinan Unversitas Muhammadiyah Magelang Di Tempat Assalamu’alaikum Warrohmatullahi Wabarrokatuh Sebagai salah satu menjalankan tugas Catur Dharma Perguruan Tinggi, maka kami akan melakukan penelitian dengan judul “Gaya Kepemimpinan, Kualitas SDM, Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap Penerapan Anggaran Berbasis

Kinerja(Studi

Kasus

di

Universitas

Muhammadiyah

Magelang)”.

Sehubungan dengan itu, mohon kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner dengan menjawab seluruh pertanyaan kuesioner dengan memberi tanda silang (X) pada kolom pilihan jawaban yang tersedia. Jawaban Bapak/Ibu/Sdr atas pertanyaan yang diajukan sangat berharga bagi kami dan akan memberikan kontribusi penting dalam penelitian ini. Kami mengharapkan jawaban Bapak/Ibu dikembalikan dengan segera atau kami ambil langsung paling lambat satu minggu setelah kuesioner ini diterima. Partisipasi Bapak/Ibu merupakan kunci keberhasilan penelitian kami. Atas perhatian serta partisipasi yang diberikan, kami ucapkan terimakasih.

Wassalamu’alaikum Warrohmatullahi Wabarrokatuh

Hormat kami, Ketua

Siti Noor Khikmah, SE, M.Si

46

A. CARA PENGISIAN KUESIONER: 1. Bapak/Ibu/Sdr/i cukup memberikan Saudara silang (X) pada pilihan jawaban yang tersedia (rentang angka dari 1 sampai dengan 5) sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu/Sdr/i yang paling tepat. Setiap pernyataan mengharapkan hanya satu jawaban. Setiap angka akan mewakili tingkat kesesuaian dengan pendapat Bapak/Ibu: 1 = sangat tidak setuju (STS) 2 = tidak setuju (TS) 3 = netral (N) 4 = setuju (S) 5 = sangat setuju (SS) 2. Tidak ada jawaban yang benar atau salah, dikarenakan kuesioner ini hanya ingin menggali persepsi Bapak/Ibu atas variabel-variabel yang akan diteliti. 3. Kami sangat mengharapkan pengembalian kuesioner ini paling lambat dalam jangka waktu satu (1) minggu sejak Bapak/Ibu/Sdr/i menerimanya. 4. Terimakasih atas kesediaam Bapak/Ibu/Sdr/i meluangkan waktu untuk berpartisipasi dan melengkapi kuesioner ini. B. IDENTITAS RESPONDEN 1. Nama : ………………………… 2. Umur : a. 20-30 tahun c. > 40 tahun b. 31-40 tahun 3. Jenis Kelamin : Pria Wanita 4. Pendidikan Terakhir : S3 S2 S1 D3 5. Pangkat/Golongan : ……………………………….. 6. Jabatan : ……………………………….. 7. Lama Menjabat : ……………………………….. 8. Lama bekerja : a. 5 tahun b. 6 - 10 tahun c. 11 - 15 tahun d. 16 – 20 tahun e. > 20 tahun A. PENERAPAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA No 1. 2.

Pernyataan

STS

Anggaran Pendapatan Belanja yang diterapkan telah sesuai dengan Rencana Strategis Universitas Anggaran Pendapatan Belanja yang ditetapkan telah mencerminkan prioritasprioritas kebutuhan Universitas seperti tertuang dalam kebijakan umum serta

47

TS

N

S

SS

3.

4. 5.

6.

7.

strategi dan prioritas. Anggaran Pendapatan Belanja menunjukkan tujuan dan sasaran dari program dan kegiatan yang sesuai dengan visi dan misi. Setiap sasaran dari program dan kegiatan mempunyai indikator kinerja yang tepat. Target kinerja dari setiap program dan kegiatan yang ditetapkan sudah sesuai dengan Standar Pelayanan Minimal (SPM). Standar Analisis Biaya (SAB) digunakan sebagai dasar penilaian kewajaran atas beban kerja dan biaya dari suatu kegiatan. Pencapaian hasil kerja (output dan outcome) diutamakan dalam penyusunan anggaran.

B. GAYA KEPEMIMPINAN No

KETERANGAN

1

Biasanya atasan langsung Saudara hanya mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan menyerahkan kepada Saudara bagaimana cara mencapainya.

2

STS 1

TS 2

N 3

S 4

SS 5

Atasan langsung Saudara sering menekankan pentingnya anggaran dan meminta melaksanakan anggaran dengan sebaik-baiknya.

1

2

3

4

5

3

Ketika memberi tugas, atasan Saudara sering menekankan pentingnya efisiensi dan meminta anak buah untuk menyelesaikan tugas sesegera mungkin.

1

2

3

4

5

4

Ketika memberikan tugas, atasan Saudara sering memberitahu anak buah untuk tidak merusak hubungan dengan orang-orang tertentu.

1

2

3

4

5

5

Ketika memberi tugas terkait anggaran, atasan langsung Saudara biasanya berdiskusi dengan Saudara, dan jarang memberikan secara leterlek (kaku).

1

2

3

4

5

6

Atasan langsung Saudara menekankan pentingnya menjalin hubungan baik dengan anak

1

2

3

4

5

48

buah terkait dengan penerapan anggaran.

C. KUALITAS SUMBER DAYA No 1 2 3

4 5

6

KETERANGAN Sub bagian keuangan/akuntansi merupakan lulusan minimal D3 akuntansi. Sub bagian keuangan/akuntansi memiliki uraian peran dan fungsi yang jelas. Peran dan tanggung jawab seluruh pegawai sub bagian keuangan/akuntansi ditetapkan secara jelas dalam peraturan instansi. Uraian tugas sub bagian keuangan/akuntansi sesuai dengan fungsi akuntansi. Sub bagian keuangan/akuntansi memiliki sumber daya pendukung operasional yang cukup. Pelatihan untuk membantu penguasaan dan pengembangan keahlian dalam tugas keuangan harus dilakukan.

D. BUDAYA ORGANISASI No Pernyataan

STS

1

Di tempat kerja, keputusan-keputusan yang sangat penting terkait anggaran lebih sering dibuat oleh individu daripada dibuat secara kelompok.

2

Di tempat kerja Saudara lebih tertarik pada hasil pekejaan dibandingkan pada orang yang mengerjakannya.

3

Di tempat Saudara bekerja, keputusankeputusan terkait anggaran lebih sering dibuat oleh pimpinan.

4

Di tempat saya bekerja, para pemimpin cenderung mempertahankan pegawai yang berprestasi di unitnya.

5

Di tempat saya bekerja, segala perubahanperubahan ditentukan berdasarkan surat keputusan manajemen.

49

STS

TS

N

S

SS

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

S

SS

TS

N

6

Di tempat saya bekerja, tidak memberikan petunjuk kerja yang jelas kepada pegawai yang baru.

7

Di tempat saya bekerja, tidak mempunyai ikatan tertentu dengan masyarakat sekitar.

8

Di tempat saya bekerja, tidak peduli terhadap masalah-masalah pribadi pegawai.

E. KOMITMEN ORGANISASI No KETERANGAN 1 Saya berkeinginan memberikan segala upaya yang ada untuk membantu instansi ini menjadi sukses. 2 Saya membanggakan instansi ini kepada temanteman saya sebagai instansi yang baik untuk bekerja. 3 Saya menerima hampir setiap jenis penugasan pekerjaan agar tetap bekerja pada instansi ini. 4 Saya menemukan bahwa idealisme yang saya inginkan dimiliki oleh instansi ini. 5 Saya bangga mengatakan kepada orang lain saya bekerja di instansi ini. 6 Instansi ini memberikan peluang terbaik bagi saya dalam meningkatkan kinerja pekerjaan. 7 Saya merasa loyal terhadap instansi ini.

STS

TS

N

S

1

2

3

4

SS 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 2 3 Terima kasih atas kesediaan dan kerjasama Saudara. Pastikan tidak ada butir pernyataan yang Saudara lewatkan.

4

5

50