LAPOARAN PENELITIAN PROGRAM STUDI DOKTOR ILMU MANAJEMEN UNIVERSITAS UDAYANA
PERAN MEDIASI BUDAYA ORGANISASI, PADA PENGARUH KOMPETENSI DAN MOTIVASI KETUA LEMBAGA PERKREDITAN DESA (LPD) TERHADAP KINERJA LPD (STUDI PADA LPD DI KABUPATEN GIANYAR)
TIM PENELITI
Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE., SU Dr. I Wayan Suana, SE., MM Dr. Putu Saroyeni Priartini, Ak. MM Dr. Made Surya Putra, SE., M.Si Dr. I. Gst. A. Manuati Dewi, MA.
NIP. NIP. NIP. NIP. NIP.
19550202 198003 1 004 19550122 198702 1 001 19640910 199003 2 001 19740924 200312 1 002 19620427 198803 2 002
PROGRAM STUDI DOKTOR ILMU MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA 2014 i
Identitas Peneliti Judul
: Peran Mediasi Budaya Organisasi, pada Pengaruh Kompetensi dan Motivasi Ketua Lembaga Perkreditan Desa (LPD) Terhadap Kinerja LPD (Studi pada LPD di Kabupaten Gianyar)
Konsentrasi
: Sumber Daya Manusia
Ketua Peneliti : a. Nama Lengkap : b. NIP/NIDN : Pangkat/Gol. : c. Jabatan Fungsional : d. Jurusan : Alamat Rumah : e. Telp./Hp : f. Alamat Email :
Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE,. SU 19550202 198003 1 004 / 0002025510 Pembina Utama Muda/ IVC Guru Besar Manajemen Jl. Kebo Iwa Gg. Danau Beratan No. 1, Denpasar (0361) 422553 / 08123950199
[email protected]
Anggota Peneliti: No 1 2 3 4
Nama Dr. I Wayan Suana, SE., MM Dr. Putu Saroyeni Priartini, Ak. MM Dr. Made Surya Putra Dr. I.G.A. Manuati Dewi, MA.
Bidang Keahlian Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen
Fakultas/PS
Alokasi Waktu (Jam/Minggu 10 Jam/minggu
Ekonomi & Bisnis/Manajemen Ekonomi & 10 Jam/minggu Bisnis/Manajemen Ekonomi & 10 Jam/minggu Bisnis/Manajemen Ekonomi & 10 Jam/minggu Bisnis/Manajemen
1. Obyek Penelitian : Kinerja LPD 2. Masa Pelaksanaan Penelitian : 6 (enam) bulan 3. Anggaran yang diusulkan : Rp. 16.000.000,4. Lokasi Penelitian : Kabupaten Gianyar, Provinsi Bali 5. Hasil yang ditargetkan : a. Agar Ketua LPD mampu menganalisis dan memperkuat budaya organisasi LPD, untuk meningkatkan kinerja LPD dalam kontek perkuatan kompetensi dan motivasi sumber daya manusia (SDM) organisasi, khususnya Ketua LPD. b. Penjelasan
i
ABSTRAK
Penelitian ini berjudul “Peran mediasi budaya organisasi pada pengaruh kompetensi dan motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD (studi pada LPD di Kabupaten Gianyar)”. Penelitian ini bertujuan agar ketua LPD mampu menganalisis dan memperkuat budaya organisasi serta meningkatkan kompetensi, motivasi dan kinerja LPD. Responden dalam penelitian ini berjumlah 73 orang ketua LPD di Kabupaten Gianyar. Pengambilan sampel dilakukan secara area purporsional random sampling di seluruh Kecamatan di Kabupaten Gianyar. Metode analisis yang dipergunakan adalah analisis jalur (path analysis). Variabel dalam penelitian ini adalah; kompetensi ketua LPD, motivasi ketua LPD, budaya organisasi LPD serta kinerja LPD. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompetensi ketua LPD, motivasi ketu LPD dan budaya organisasi LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD. Sedangkan kompetensi ketua LPD dan motivasi ketua LPD berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD. Untuk meningkatkan kinerja LPD maka perlu peningkatan budaya organisasi, kompetensi dan motivasi ketua LPD. Kompetensi ketua LPD yang perlu ditingkatkan adalah; pendidikan dan pengetahuan berkaitan dengan perbankan dan ekonomi, motivasi ketua LPD yang perlu ditingkatkan adalah; prosedur kerja, waktu kerja, mengedepankan kepentingan LPD dan melakukan langkah-langkah persuasif sebelum melakukan tindakan tegas, budaya organisasi LPD yang perlu ditingkatkan adalah; komit melayani nasabah dengan kejujuran, memisahkan keuangan LPD dengan keuangan pribadi. Kata Kunci
: Budaya Organisasi, Kompetensi, Motivasi dan Kinerja
ii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL …...................................................................................... HALAMAN PENGESAHAN …....................................................................... IDENTITAS PENELITI ………........................................................................ ABSTRAK …..................................................................................................... DAFTAR ISI ….................................................................................................. DAFTAR TABEL ….......................................................................................... DAFTAR GAMBAR.......................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN …..................................................................................
i ii ii iv v viii ix x
BAB I
PENDAHULUAN …..................................................................... 1.1. Latar Belakang …................................................................... 1.2. Tujuan Khusus …................................................................... 1.3. Urgensi Penelitian …..............................................................
1 1 4 4
BAB II
KAJIAN PUSTAKA ……............................................................. 2.1. Budaya Organisasi ……………………….…………………. 2.1.1. Konsep Budaya …………………...………………….……. 2.1.2. Budaya Organisasi …..…………...………………….……. 2.1.3 Klasifikasi Budaya Organisasi ..............................................
5 5 5 6 10
2.2 Kompetensi ……………………………………….………..... 2.2.1 Pengertian Kompetensi ………………………………..…... 2.2.2 Jenis-Jenis Kompetensi …………….……………………… 2.2.3 Aplikasi dan Manfaat Kompetensi ..........…….……...........
12 12 13 15
2.3 Motivasi Kerja………………………………………\.........… 2.3.1 Pengertian Motivasi ……………….……………………..... 2.3.2 Bentuk Motivasi ……………………….………………...…
17 17 18
2.4 Kinerja Organisasi………………………………..………….. 2.4.1 Pengertian Kinerja Organisasi …………………………..… 2.4.2. Pengukuran Kinerja Organisasi ………………..………….. 2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi .............................................................................
22 22 23
2.5. Road Map Penelitian …………………………………..........
28
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS ........................ 3.1. Kerangka Pikir………………….............................................. 3.2. Kerangka Konseptual Penelitian.............................................. 3.3. Hipotesis Penelitian……………….......................................... 3.3.1. Pengaruh kompetensi terhadap kinerja LPD……….... 3.3.2. Pengaruh motivasi terhadap kinerja LPD………….... 3.3.3. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja LPD..... 3.3.4. Pengaruh kompetensi terhadap buudaya organisasi..... 3.3.3. Pengaruh motivasi terhadap buudaya organisasi…......
33 33 34 38 39 39 39 40 41
BAB III
iii
24
BAB IV
METODE PENELITIAN …............................................................ 4.1. Lokasi dan Obyek Penelitian …............................................... 4.2. Identifikasi Variabel …............................................................ 4.3. Definidi Operasional Variabel …............................................. 4.4. Jenis dan Sumber Data …........................................................ 4.4.1. Jenis Data…................................................................... 4.4.2. Sumber Data….............................................................. 4.5. Populasi dan Sampel Penelitian …........................................... 4.6. Metode Pengumpulan Data …................................................. 4.7. Instrumen dan Skala Pengukuran …........................................ 4.8. Uji Validitas dan Reliabilitas………….................................... 4.8.1. Uji Validitas................................................................... 4.8.2. Uji Reliabilitas............................................................... 4.8. Teknik Analisis Data …...........................................................
42 42 42 42 44 44 44 45 46 46 47 47 49 49
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN........................................................ 5.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian ...................................... 5.2. Karakteristik Responden........................................................... 5.3. Deskripsi Variabel Penelitian...................................................
54 54 55 56
kompetensi ketua LPD…............... motivasi ketua LPD…................... budaya organisasi ketua LPD…..... kinerja LPD…................................
57 58 59 60
5.4. Hasil Analisis Faktor................................................................ 5.4.1. Analisis faktor variabel kompetensi ketua LPD (X1). 5.4.2. Analisis faktor variabel motivasi ketua LPD (X2)…. 5.4.3. Analisis faktor variabel budaya organisasi LPD (Y1). 5.4.1. Analisis faktor variabel kinerja LPD (Y2)……….…..
61 61 62 63 64
5.5. Hasil Analisis Jalur (Path Analysis.......................................... 5.5.1. Analisis Jalur Pengaruh Langsung Kompetensi Ketu LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1)……………………….... 5.5.2. Analisis Jalur Pengaruh Langsung Kompetensi Ketua LPD (X1), Motivasi Ketua LPD (X2) dan Budaya Organisasi LPD (Y1) Terhadap Kinerja LPD (Y2)…... 5.5.3. Peran Mediasi Budaya Organisasi LPD (Y2) pada Pengaruh Kompetensi Ketua LPD (X2) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Kinerja LPD (Y2)………...
65
5.6. Pembahasan Hasil Penelitian………........................................
71
5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4.
Deskripsi variabel Deskripsi variabel Deskripsi variabel Deskripsi variabel
5.6.1. 5.6.2. 5.6.3. 5.6.4.
Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD Pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD... Pengaruh budaya organisasi LPD terhadap kinerja LPD Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD ............................................................ 5.6.5. Pengaruh motivasi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD ............................................................
iv
65
66
67 71 72 72 73 74
5.6.6. Variabel budaya organisasi LPD memediasi pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap Kinerja LPD............................................................................. 5.6.7. Variabel budaya organisasi LPD memediasi pengaruh motivasi ketua LPD terhadap Kinerja LPD............................................................................... 5.7. Implikasi Penelitian ………..................................................... 5.7.1. Implikasi teori ……………………………………… 5.7.2. Implikasi praktis…………………………………… 5.8. Kontribusi Penelitian………………….................................... 5.9. Keterbatasan Penelitian……………….................................... BAB VI
75
76 77 77 77 78 78
KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 6.1. Kesimpulan............................................................................... 6.2. Saran…………………….........................................................
79 79 80
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………. LAMPIRAN-LAMPIRAN …………………………………………………….
82 86
v
DAFTAR TABEL
No
Keterangan
Hal
2.1
Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi ...............
27
2.2
Road Map Penelitian ………………………………………………..
28
4.1
Jumlah Populasi dan Sampel LPD Per Kecamatan di Kabupaten Gianyar, Tahun 2014 ………………………………………………..
45
4.2
Hasil Uji Validitas Data Penelitian …………………………………
48
4.3
Hasil Uji Reliabilitas Data Penelitian ………………………………
49
5.1
Karakteristik Responden…………………………………………….
56
5.2
Persepsi Responden Terhadap Variabel Kompetensi Ketua LPD (X1)
57
5.3
Persepsi Responden Terhadap Variabel Motivasi Ketua LPD (X2)...
58
5.4 5.5
Persepsi Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi Ketua LPD (Y1)…………………………………………………………….. Persepsi Responden Terhadap Variabel Kinerja LPD (Y2)………….
59 60
5.6
Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Kompetensu Ketua LPD (X1).
61
5.7
Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Motivasi LPD (X2)................
62
5.8
Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Budaya Organisasi LPD (Y1).
63
5.9
Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Kinerja LPD (Y2)..................
64
5.10
Hasil Koefisien Path Kompetensi Ketua LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1)…………... Hasil Koefisien Path Kompetensi Ketua LPD (X1), Motivasi Ketua LPD (X2) dan Budaya Organisasi LPD (Y1) Terhadap Kinerja LPD (Y2)…………………………………………………………………... Koefisien jalur, pengaruh langsung dan tidak langsung dari Kompetensi Ketua LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1) serta Kinerja LPD (Y2) di Kabupaten Gianyar ………………………………………………….
5.11
5.12
vi
65
66
70
DAFTAR GAMBAR
No
Keterangan
Hal
3.1
Kerangka Konseptual.......................................................................
36
3.2
Kerangka Model Penelitian..............................................................
37
3.1
Model path analysis (path model)......................................................... Hubungan Kausal Empiris dari Variabel X1 dan X2 Terhadap Y1 serta Y2 ……………………………………………………………..
3.1
vii
51 67
DAFTAR LAMPIRAN
No
Keterangan
Lampiran 1 :
Daftar Pertanyaan (Kuesioner).……………….……………..
Lampiran 2 :
Data Ordinal dan Interval………………………………..…..
Lampiran 3 :
Uji Validitas dan Reliabilitas ……………………………….
Lampiran 4 :
Analisis Faktor ……………………………………………...
Lampiran 5 :
Karakteristik Responden ……………………………………
Lampiran 6 :
Deskripsi Variabel Penelitian ……………………………….
Lampiran 7 :
Path Analysis (Analisis Jalur) ………………………………
viii
Hal
BAB I PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Dalam mempermudah akses permodalan di wilayah pedesaan maka
keberadaan
Lembaga Keuangan Mikro (LKM) atau lembaga yang sejenis
(Lembaga Perkreditan Desa/LPD) sangat di perlukan. Untuk itu manajemen LKM atau LPD perlu memperkuat budaya organisasi agar dapat memberikan pelayanan yang optimal serta meningkatkan kinerja. Hal ini sejalan dengan Susan and Michael (2004) yang menyatakan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Di Bali perhatian pemerintah untuk pengembangan LPD cukup besar terbukti dari adanya program kemitraan antara LPD dengan usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) yang di dukung oleh pemerintah. Lembaga keuangan yang mendukung perkembangan ekonomi masyarakat Desa Pekraman di Bali adalah Lembaga Perkreditan Desa (LPD). Hampir setiap Desa Pekraman di Provinsi Bali memiliki LPD. Namun dari data yang tersedia, keberadaan LPD tersebut tidak semuanya termasuk dalam kategori sehat, karena ada sebagian LPD yang masuk dalam kategori kurang sehat, yang memerlukan pembenahan dan pembinaan, dari sisi; keuangan, pemasaran, organisasi dan pengembangan SDM khususnya kompetensi dan motivasi Ketua LPD. Jumlah LPD di Provinsi Bali dari tahun ketahun terus meningkat, dimana pada tahun 2013 telah ada sebanyak 1.418 LPD dengan total dana yang dihimpun mencapai 10,2 triliun dan menyerap tenaga kerja sebanyak 7.568 tenaga kerja. Di Kabupaten Gianyar sampai dengan tahun 2013 ada sebanyak 270 unit LPD yang tersebar di 7 (tujuh) kecamatan yakni ; Kecamatan Sukawati sebanyak 33 LPD, Kecamatan Blahbatuh sebanyak 36 LPD, Kecamatan Gianyar sebanyak 40 LPD, Kecamatan Tanpaksiring sebanyak 36 LPD, Kecamatan Ubud sebanyak 32 LPD, Kecamatan Tegallalang sebanyak 45 LPD dan Kecamatan Payangan sebanyak 48 LPD.
Berdasarkan pengamatan dari 20 LPD yang berada di
Kabupaten Gianyar, sebanyak 5 (lima) LPD kinerjanya termasuk dalam kategori 1
kurang sehat, yakni ada LPD yang sebagian kreditnya digelapkan oleh Ketua LPD sehingga masuk ranah pidana (sedang proses di pengadilan), ada yang asetnya tetap kecil tidak bertambah secara signifikan dan ada juga Non Performing Loan (NPL) diatas 5 (lima) persen dari jumlah kredit yang diberikan. Kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh budaya organisasi, juga dipengaruhi oleh kompetensi dan motivasi Ketua organisasi. Hal ini diungkap oleh Supartha dkk (2008) pada penelitian Kinerja Usaha Mikro dan Kecil di Kota Denpasar. Kinerja organisasi publik juga dipengaruhi oleh kepemimpinan dan kebijakan pemerintah (Supartha, 2010). Disisi lain Suana et. al. (2014) menyatakan keberhasilan wirausaha ditentukan oleh budaya Tri Hita Karaana, lingkungan bisnis dan kepribadian pengusaha itu sendiri. Hal ini menunjukkan kinerja usaha dipengaruhi oleh kompetensi dan motivasi dari pimpinan perusahaan. Kinerja juga dipengaruhi oleh komitmen organisasi serta komitmen organisasi dipengaruhi oleh pemimpin (Dana dkk, 2012). Supartha (2012) menyatakan, manajemen berbasis keharifan lokal yakni perkuatan budaya organisasi
mampu
meningkatkan
kinerja
organisasi
(Subak).
Hal
ini
mengungkapkan bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh budaya organisasi dan motivasi serta kompetensi dari pemimpin organisasi. Juga dinyatakan bahwa pengembangan organisasi pada Lembaga Perkreditan Desa (LPD) dapat meningkatkan kinerja LPD (Supartha, 2013). Demikian pula, Wahyudi dan Supartha (2014) mengungkapkan
bahwa
budaya
organisasi
yang kuat
mempengaruhi kinerja organisasi. Salah satu kegiatan yang diharapkan mampu meningkatkan peran serta masyarakat marginal dan miskin serta generasi muda adalah adanya kegiatan– kegiatan untuk memberikan pelayanan dan pengembangan usaha mikro, kecil dan menengah melalui peningkatan kerjasama dengan LPD yang ada di daerah untuk mempermudah akses dana (permodalan) yang dibutuhkan. Hal tersebut adalah sejalan dengan pembangunan yang dapat dikatakan prorakyat, dalam arti meningkatkan peran LPD terhadap usaha mikro dan kecil dalam meningkatkan perekonomian kerakyatan. Namun demikian, ada beberapa hambatan yang pada umumnya dihadapi oleh masyarakat dalam mengembangkan usaha mikro dan kecil. Karafir (1997) menyatakan bahwa pemupukan modal para pedagang kaki 2
lima dipengaruhi oleh pendapatan yang diperolehnya, pengeluaran produktif, pengeluaran konsumtif dan tabungan. Hal ini sejalan dengan keluhan yang disampaikan oleh para pengusaha mikro dan kecil di Kabupaten Gianyar, yang mengalami masalah dalam: permodalan yang relatif lemah sehingga sulit untuk mengembangkan potensi yang dimiliki serta sumber daya manusia yang belum memiliki jiwa wirausaha. Disamping itu hambatan lainnya adalah penguasaan teknologi serta akses pasar untuk dapat menjual produk serta bersaing secara global (Supartha, 2007). Pemberdayan dan pembinaan LPD adalah merupakan satu cara dalam memperkuat ekonomi kerakyatan yang diharapkan mampu memperkuat posisi ekonomi dari masyarakat miskin dan marginal, generasi muda dan wanita, dalam kerangka mewujudkan Ajeg Bali terutama melalui perkuatan ekonomi rakyat dari masyarakat tradisional Bali. LPD adalah merupakan salah satu sektor yang relatif tidak terpengaruh oleh krisis ekonomi. Kinerja yang baik merupakan tujuan organisasi yang ingin dicapai. Secara umum kinerja LPD belum maksimal. Hal ini ditunjukkan oleh keberadaan beberapa LPD, yang kinerjanya termasuk dalam kategori kurang sehat. LPD sangat perlu untuk memiliki kinerja yang tinggi, karena LPD merupakan lembaga keuangan masyarakat yang ada di pedesaan untuk memenuhi kebutuhan dana masyarakat desa. Apabila kinerja LPD baik maka hal ini akan meningkatkan perkembangan perekonomian masyarakat. Demikian juga sebaliknya apabila kinerja LPD rendah maka perkembangan ekonomi masyarakat akan semakin rendah. Johnston, dkk. (2002) menyatakan bahwa kinerja usaha dalam hal ini LPD hendaknya diukur dengan pendekatan Balanced Scorecard, sebagai usaha untuk meningkatkan kemampuan manajemen. Serta dinyatakan bahwa perkembangan usaha harus imbangi dengan evaluasi dan kontrol dari lembaga pemerintah yang terkait dalam pembinaan perusahaan kecil. Dari sisi pelaku usaha, Gratton dkk. (1999) menyatakan bahwa kinerja bisnis dalam hal ini LPD sangat terkait dengan kinerja individu dari pengelola usaha itu sendiri. Pengelola yang memiliki kompetensi dan motivasi yang kuat serta melaksanakan budaya organisasi (etika bisnis) yang kuat menyebabkan kinerja perusahaannya semakin baik. Adrian (2011) mengatakan kompetensi SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. 3
Moreno et. al. (2010) dalam penelitiannya menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Sedangkan Ojo (2010) menyatakan bahwa budaya organisasi dalam perusahaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi pada bank komersial di Nigeria. Demikian juga Shakil (2012) dalam penelitiannya menyatakan bahwa budaya organisai berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di Pakistan. Luc Sels et. al. (2006) menyatakan bahwa usaha mikro dan kecil yang menerapkan fungsi sumber daya manusia secara baik, dalam arti melaksanakan ; seleksi, pelatihan, pemberian kompensasi yang layak, memperhatikan pengembangan karir, mengukur kinerja individu, mengambil keputusan berdasarkan partisipasi, memiliki kinerja perusahaan yang lebih baik dari usaha kecil lainnya, baik dari sisi produksi maupun dari sisi finasial. Berdasarkan uraian tersebut, salah satu lembaga keuangan yang mampu meningkatkan perekonomian rakyat adalah berkembangnya LPD. Untuk itu perlu dilakukan penelitian tentang variabel yang berpengaruh terhadap kinerja LPD khususnya pengaruh variabel kompetensi dan motivasi Ketua LPD terhadap budaya organisasi serta kinerja LPD. 1.2
Tujuan Khusus Berdasarkan latar belakang masalah dan perumusan masalah yang ada, maka
yang menjadi tujuan penelitian ini adalah :
Agar
Ketua LPD mampu
menganalisis dan memperkuat budaya organisasi serta meningkatkan kompetensi, motivasi dan kinerja LPD.
1.3
Urgensi Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi khazanah ilmu pengetahuan
manajemen khususnya pengembangan sumber daya manusia (SDM) sesuai dengan; kondisi dan kebutuhan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi (LPD) di Bali. Secara lebih khusus hal ini diharapkan berguna: a. Bagi ilmu pengetahuan, penelitian ini akan memperluas khazanah penelitian di bidang manajemen SDM. b. Bagi pengelola LPD, agar mampu menganalisis dan memperkuat budaya organisasi dan meningkatkan kompetensi, motivasi serta kinerja organisasi (LPD). 4
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1.
Budaya Organisasi
2.1.1. Konsep Budaya Budaya mempengaruhi banyak aspek kehidupan, baik organisasi maupun individu. Dalam literatur teori organisasi, budaya telah didefinisikan dalam berbagai
ragam oleh berbagai ahli. Definisi budaya (culture) secara umum
dikemukakan oleh Hofsted dalam Bourantas et al., (1988) sebagai “the collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group from another”.
Menurut Hofsted, manusia membawa mental program yang
terbentuk sejak dini, dari masa kecil di lingkungan keluarga, di sekolah, dan di organisasi. Definisi budaya dalam artian budaya kelompok dikemukakan Edgar (1997) sebagai suatu pola asumsi dasar bersama yang dipelajari kelompok karena menyelesaikan masalah-masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berjalan baik dan valid, dan karenanya diajarkan pada para anggota baru sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir dan merasakan, dalam hubungannya dengan berbagai masalah yang dihadapi. Schein (2004) menyatakan bahwa budaya merupakan suatu pola asumsi dan keyakinan dasar yang dirasakan bersama oleh para anggota dari sebuah kelompok atau organisasi ketika organisasi itu memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal para anggotanya. Luthans (2007) menyatakan bahwa budaya adalah pengetahuan yang diperoleh untuk menginterprestasikan pengalaman dan menghasilkan perilaku sosial. Budaya memiliki beberapa lapisan atau hierarkhi yang meliputi budaya organisasi, budaya kelompok dan budaya individu. Sangat dimungkinkan terjadi konflik antara budaya dengan subbudaya dalam organisasi sebagai konsekuensi logis perkembangan organisasi. Dari uraian tersebut dapat dinyatakan hal – hal sebagai berikut : (1) Budaya terbentuk sejak dini melalui lingkungan, (2) Budaya menyediakan sarana bagi anggota untuk menyelesaikan masalah eksternal dan internal, (3) Budaya sebagai nilai dan kebiasaan bersama yang membentuk perilaku anggota organisasi 5
dan (4) Budaya memiliki lapisan atau hierarki, meliputi organisasi, kelompok dan individu. Konsep budaya banyak digunakan untuk membantu menjelaskan aspek irasional yang terjadi dalam kelompok pada suatu organisasi. Budaya tidak dapat dipisahkan dengan kepemimpinan dalam organisasi, karena pemimpinlah yang pertama kali menciptakan budaya dalam organisasi. Sering organisasi dihadapkan pada aspek disfungsional budaya, dan tugas pemimpin untuk mengevaluasi budaya yang ada serta mengantar organisasi melakukan perubahan budaya yang sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan. Hal ini juga dapat dikaji pada organisasi Pusat Kesehatan Masyarakat.
2.1.2. Budaya Organisasi Budaya organisasi semakin disadari berperan besar dalam meningkatkan kinerja organisasi. Tika (2006) menyatakan “Organizational culture is the set of shared values and norms that controls organizational members interactions with each other and with suppliers, customers, and other people outside the organization”. Menurut Luthans (2007), terdapat 3 (tiga) faktor yang membentuk budaya dalam organisasi, yaitu : (1) komunikasi, (2) motivasi, dan (3) kepemimpinan. Komunikasi merupakan transfer informasi, ide, pemahaman dan perasaan di antara para anggota organisasi. Manajer yang ingin berhasil dalam organisasi harus mampu berkomunikasi secara efektif. Dalam lingkungan bisnis global, masalah komunikasi menjadi semakin sulit akibat hambatan bahasa. Motivasi merupakan kemauan untuk
berusaha dalam mengejar tujuan organisasi.
Sebelumnya manajer tidak dapat secara langsung memotivasi bawahan, karena motivasi adalah masalah internal masing – masing individu. Tugas manajemen adalah menghadirkan budaya organisasi yang mendorong perilaku positif dari bawahannya.
Manajemen organisasi perlu memahami
memicu perilaku
bawahan
dan
mengembangkan
faktor – faktor yang serta mempertahankan
lingkungan yang produktif dalam organisasi. Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi anggota organisasi untuk bertindak sesuai dengan keinginan 6
pimpinan. Para manajer organisasi menggunakan
pendekatan yang beragam
dalam mempengaruhi para anggota organisasi, dan hal ini sangat mempengaruhi budaya organisasi. Kotter dan Heskett (1997), menyatakan bahwa budaya organisasi berdampak signifikan terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Penelitian mereka menunjukkan bahwa organisasi – organisasi yang memiliki budaya yang mementingkan pelanggan, pemegang saham dan karyawan terbukti memiliki kinerja yang jauh lebih baik dibanding dengan organisasi – organisasi yang tidak berbudaya seperti itu. Budaya organisasi diprediksi menjadi faktor yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi di masa mendatang. Budaya yang merosotkan kinerja akan berdampak negatif terhadap kinerja organisasi, khususnya kinerja keuangan. Budaya organisasi yang menghambat kinerja keuangan organisasi terdapat pada banyak organisasi, bahkan di berbagai organisasi yang penuh dengan orang pandai sekalipun. Walaupun budaya relatif sulit dirubah, tetapi budaya organisasi dapat dibuat agar lebih meningkatkan kinerja. Luthans (2007), menyatakan “Organizational culture has a number of important
characteristics. Some of the most readily agreed upon are the
following : (1) Observed behavioral regularities, (2) Norms, (3) Dominant values, (4) Philisophy, (5) Rules, (6) Organizational climate”. Budaya kerja dengan demikian dapat diartikan sebagai sikap dan perilaku individu dan kelompok yang didasari atas nilai – nilai yang diyakini kebenarannya dan telah menjadi sifat serta kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan sehari – hari. Isu utama dalam hubungan antar budaya dengan kinerja adalah jenis budaya organisasi
apa yang mampu meningkatkan kinerja organisasi jangka
panjang. Kotter dan Heskett (1997), membagi teori yang berkaitan dengan hubungan antar budaya organisasi dengan kinerja jangka panjang menjadi 3 (tiga) kategori, yaitu : teori budaya yang kuat, teori budaya yang sesuai dan teori budaya yang adaptif 1) Teori Budaya Yang Kuat Teori budaya yang kuat menyatakan bahwa para manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan bisnis yang konsisten. 7
Organisasi dengan budaya yang kuat umumnya dapat dilihat memiliki gaya tertentu dalam melakukan sesuatu.
Organisasi menjadikan nilai yang dianut
bersama itu dalam suatu kredo atau pernyataan misi dan secara serius mendorong para manajer mengikuti pernyataan itu. Gaya dan nilai budaya yang kuat tidak banyak berubah walaupun ada pergantian manajemen puncak karena telah berakar secara mendalam. Kekuatan budaya inilah yang memberi kontribusi penting pada kinerja melalui 3 (tiga) cara yaitu : (1) penyatuan tujuan, (2) menciptakan motivasi yang tinggi pada karyawan dan (3) memberikan struktur dan kontrol yang diperlukan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang sering menurunkan motivasi dan menghambat inovasi. Kotter dan Heskett (1997), menyatakan budaya yang kuat menyebabkan kinerja yang kuat. Bila arah yang dituju baik, maka budaya yang kuat akan menyebabkan kinerja yang baik, tetapi bagaimana jika arah yang dituju salah ? Para
pendukung
teori
budaya
yang kuat umumnya membantah dengan
menyatakan bahwa budaya yang kuat sangat jarang menjadi tidak terkendali. Hanya para pemimpin yang benar – benar kuatlah yang mampu menciptakan keselarasan dan motivasi budaya yang kuat. Resiko organisasi memiliki pemimpin yang kuat adalah pemimpin membawa organisasi pada arah yang salah, atau berhenti tanpa mempersiapkan penggantinya. Pada saat itu organisasi terancam kelangsungan hidupnya. 2) Teori Budaya Yang Sesuai Para ahli budaya organisasi yang memfokuskan gagasan mereka pada teori kesesuaian adalah Schein, Lorsch, dan Davis, dalam Kotter dan Heskett (1997). Teori budaya yang sesuai secara stratejik menyatakan bahwa arah budaya harus menyelaraskan dan memotivasi karyawan jika ingin meningkatkan kinerja organisasi. Teori ini menyatakan bahwa isi (content) budaya lebih penting atau sama pentingnya dengan kekuatan budaya itu sendiri. Tidak ada ukuran untuk isi budaya yang paling baik atau paling unggul yang dapat berlaku secara umum. Budaya yang baik adalah budaya yang sesuai dengan konteksnya dalam artian sesuai dengan kondisi obyektif industri, segmen industri, strategi organisasi atau 8
strategi bisnis itu sendiri. Budaya yang tepat secara kontektual atau stratejiklah yang dapat diasosiasikan dengan kinerja yang baik. Kritik terhadap teori ini umumnya ditujukan pada sifatnya yang tampak statis. Para penentang teori ini mempertanyakan tentang apa yang terjadi jika lingkungan industri berubah. 3) Teori Budaya Adaptif Menurut Kirkman and Shapiro (2001), budaya adaptif mensyaratkan pendekatan yang siap menanggung resiko, percaya dan proaktif
terhadap
kehidupan organisasi maupun kehidupan individu. Teori budaya adaptif menyatakan
bahwa hanya budaya
yang dapat
membantu
organisasi
mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang dapat diasosiasikan dengan kinerja yang unggul dalam jangka panjang. Secara aktif para anggota organisasi saling mendukung dalam mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. Para anggota organisasi menerima perubahan dan inovasi dengan baik. Jenis budaya adaptif menghargai dan mendorong kewirausahaan yang dapat membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan memungkinkannya
mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang – peluang
baru. Kotter dan Heskett (1997) memiliki pandangan yang sama, hanya saja lebih menekankan pada aspek kepemimpinan dibanding kewirausahaan. Fungsi utama kepemimpinan adalah menghasilkan perubahan di seluruh jenjang organisasi untuk meningkatkan inisiatif, penanggungan resiko, kimunikasi dan motivasi. Para kritisi teori ini menyatakan bahwa budaya yang menghargai perubahan bisa tidak adaptif karena bisa mendorong orang untuk mengubah sesuatu kearah yang salah. Hal yang sama terjadi pada teori budaya yang kuat dimana pemimpin yang kuat mengarahkan organisasi pada arah yang salah. Peters dalam Kotter dan Heskett (1997), menekankan pada aspek pelanggan dengan menyatakan bahwa
organisai dengan budaya yang sangat
menghargai pelanggan akan membuat organisasi memiliki budaya yang adaptif. Organisasi seharusnya memiliki
budaya
yang
menghargai
stakeholders, khususnya pelanggan, pemegang saham, dan karyawan. 9
semua
Manajemen organisasi dalam hal ini Ketua LPD dan pengurus lainnya harus mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa teori budaya organisasi yang kuat, sangat sesuai dengan kondisi Lembaga Perkreditan Desa (LPD) yang memiliki tugas pokok dan fungsi yang jelas dalam usaha membiayai unit kegiatan masyarakat khususnya dalam usaha mikro dan kecil. 2.1.3. Klasifikasi Budaya Organisasi Dalam kerangka konseptual tentang budaya organisasi Bourantas et al., (1998) mengatakan bahwa budaya organisasi dapat dibagi menjadi 4 (empat), yaitu : 1) Budaya Klub (Zeus) Organisasi yang mengikuti budaya ini umumnya dibagi dalam fungsi atau lini produk. Gaya manajemen mengarah pada sentralisasi yang kuat. Harrison dan Handy dalam Bourantas et al., (1998), mengibaratkan organisasi dengan club culture sebagai sarang laba – laba, dimana jaring menunjukkan kekuasaan dan pengaruh. Posisi jaring yang semakin jauh dari pusat menunjukkan semakin kecil kekuasaan dan pengaruhnya. Dewa Zeus dianggap sesuai sebagai simbol organisasi dengan budaya organisasi yang menekankan tradisi patrialchial. Tidak rasional dan berlandaskan kekuasaan, dan kharisma. 2) Budaya Peran (Apollo) Organisasi dengan role culture lebih menempatkan peran (role) dan bukan orang sebagai pusat budaya organisasi. Oleh karena itu, dewa Apollo dianggap sesuai sebagai simbol karena merupakan dewa pengatur. Budaya organisasi ini berasumsi bahwa manusia bersifat rasional dan segala sesuatu dapat dianalisis secara logis. Peran atau sekumpulan tugas bersifat tetap dalam organisasi sehingga para individu dalam organisasi adalah bagian dari sistem dan melakukan tugas yang secara bebas dapat berganti. 3) Budaya Tugas (Athena) Organisasi dengan task culture mengumpulkan sumber daya dari berbagai pihak untuk memecahkan masalah. Manajemen senantiasa berorientasi pada 10
keberhasilan memecahkan masalah. Budaya ini hanya mengakui
expertise
sebagai dasar kekuasaan dan pengaruh. 4) Budaya Eksistensi (Dionysus) Organisasi dengan existensial culture menganggap keberadaan individu dalam organisasi dimaksudkan untuk membantu organisasi mencapai tujuan organisasi dan keberadaan organisasi dimaksudkan untuk membantu anggota organisasi dalam mencapai tujuan anggota organisasi. Budaya organisasi ini sangat disukai para profesional karena mereka dapat mempertahankan identitas dan kebebasan mereka. Pada dasarnya, budaya ini mengakui tidak ada atasan meskipun mereka dapat menerima koordinasi. Robbins (2002), menyatakan terdapat 10 (sepuluh) karakteristik kunci yang membedakan satu budaya organisasi dengan budaya organisasi lainnya, yaitu : (1)
Inisiatif individu, yaitu sampai seberapa jauh tingkat tanggungjawab, kebebasan, dan indepedensi yang dimiliki organisasi;
(2)
Toleransi resiko, yaitu sampai seberapa jauh karyawan didorong untuk agresif, inovatif dan mau mengambil resiko;
(3)
Arahan, yaitu sampai seberapa jauh organisasi menentukan tujuan ekspektasi kinerja yang jelas;
(4)
Integrasi, yaitu sampai seberapa jauh unit – unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi secara terkoordinasi;
(5)
Dukungan manajemen, yaitu sampai sejauh mana manajer memberikan sarana komunikasi, bantuan dan dukungan pada bawahan;
(6)
Pengendalian, yaitu sejumlah aturan dan supervisi langsung yang digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan;
(7)
Identitas, yaitu sejauh mana anggota organisasi mengidentifikasi diri sebagai anggota organisasi secara keseluruhan dan bukan sebagai anggota kelompok atau expertise;
(8)
Sistem imbalan, yaitu sejauh mana imbalan didasarkan pada kinerja karyawan, bukan pada senioritas, favoritisme, dan lain – lain; 11
(9)
Toleransi
konflik,
yaitu
sejauh
mana
karyawan
didorong
untuk
menyelesaikan konflik dan memberikan kritik secara terbuka; (10) Pola komunikasi, yaitu sampai sejauh mana komunikasi dalam organisasi dibatasi pada hierarkhi formal dari otoritas; Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa pengkajian atas budaya organisasi LPD lebih tepat dilakukan dengan pendekatan budaya eksistensi (Dionysus). 2.2.
Kompetensi
2.2.1. Pengertian kompetensi Menurut Spencer & Spencer dalam Ruky (2006) kompetensi adalah karakteristik dasar seseorang (individu) yang mempengaruhi cara berpikir dan bertindak, membuat generalisasi terhadap segala situasi yang dihadapi serta bertahan cukup lama dalam diri manusia. Sejalan dengan definisi tersebut, komponen-komponen yang membentuk sebuah kompetensi adalah : 1) Motif (motives), adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau dikehendaki
oleh
seseorang,
yang
selanjutnya
akan
mengarahkan,
membimbing dan memilih suatu perilaku tertentu terhadap sejumlah aksi atau tujuan. 2) Karakter pribadi (traits), adalah karakteristik fisik dan reaksi atau respon yang dilakukan secara konsisten terhadap suatu situasi atau informasi. 3) Konsep diri (self concept), adalah perangkat sikap, sistem nilai atau citra diri yang dimiliki seseorang 4) Pengetahuan (knowledge), adalah informasi yang dimiliki seseorang terhadap suatu area spesifik tertentu. 5) Ketrampilan (skills), adalah kemampuan untuk mengerjakan serangkaian tugas fisik atau mental tertentu. Komponen kompetensi yang berupa motif, karakter pribadi dan konsep diri dapat meramalkan suatu perilaku tertentu yang pada akhirnya akan muncul sebagai kinerja.
12
Definisi
kompetensi
menurut
beberapa
ahli
manajemen
dalam
Sedarmayanti (2007) adalah : 1) Konsep luas, memuat kemampuan mentransfer keahlian dan kemampuan kepada situasi baru dalam wilayah kerja. Menyangkut organisasi dan perencanaan pekerjaan, inovasi dan mengatasi aktivitas rutin, kualitas efektivitas personil yang dibutuhkan di tempat berkaitan dengan rekan kerja, manajer serta pelanggan. 2) Kemampuan dan kemauan melakukan tugas 3) Dimensi perilaku yang mempengaruhi kinerja 4) Karakteristik individu apapun yang dapat dihitung dan diukur secara konsisten, dapat dibuktikan untuk membedakan secara signifikan antara kinerja efektif dengan tidak efektif. 5) Kemampuan dasar dan kualitas kinerja yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik. 6) Bakat, sifat dan keahlian individu apapun yang dapat dibuktikan, dapat dihubungkan dengan kinerja efektif dan baik sekali. Bersdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat dinyatakan bahwa kompetensi adalah karakteristik mendasar yang dimiliki seseorang yang mempengarui cara berpikir dan berindak untuk menghasilkan kinerja yang baik.
2.2.2.
Jenis-jenis kompetensi Spencer & Spencer dalam Ruky (2006), menyatakan bahwa kompetensi
dalam kaitannya dengan kinerja dapat digolongkan dalam dua jenis yaitu : 1) Kompetensi ambang (Threshild Competencies), yaitu kriteria minimal dan esensial yang dibutuhkan/dituntut dari sebuah jabatan dan harus bisa dipenuhi oleh setiap pemegang jabatan tersebut untuk dapat bekerja menjalankan pekerjaannya tersebut dengan efektif. 2) Kompetensi pembeda (Differentiating Competencies), yaitu kriteria yang dapat membedakan antara orang yang selalu mencapai kinerja superior dan orang yang kinerjanya rata-rata saja. 13
Menurut Sedarmayanti (2007) ada 18 model kompetensi yang umum ditemui pada berbagai bidang pekerjaan dan industri, yaitu : 1) Orientasi pencapaian (Achievement Orientation) 2) Berpikir analitis (Analytical Thinking) 3) Berpikir konseptual (Conseptual Thinking) 4) Orientasi layanan pelanggan (Customer Service Orientation) 5) Mengembangkan lainnya (Developing Others) 6) Penginstruksian (Directiveness) 7) Fleksibilitas (Flexibility) 8) Dampak dan pengaruh (Impact and Influence) 9) Pencairan informasi (Information Seeking) 10) Inisiatif (Initiative) 11) Integritas (Integrity) 12) Pemahaman antar pribadi (Interpersonal Understanding) 13) Kesadaran organisasi (Organizational Awareness) 14) Komitmen organisasi (Organizational Commitment) 15) Menjalin hubungan (Relationship Building) 16) Rasa percaya diri (Self Confidence) 17) Kepemimpinan dalam Kelompok (Team Leadership) 18) Kerjasama dan kelompok kerja (Teamwork and cooperation)
Menurut
Ruky (2006), pada beberapa perusahaan
ada beberapa model
kompetensi yang dapat dibagi dalam dua kelompok. 1) Kompetensi Inti (Core Competencies), yaitu kelompok kompetensi yang harus dimiliki oleh semua orang dalam organisasi termasuk didalamnya fokus pada pelanggan,
kesadaran
prestasi/output,
bisnis,
komunikasi,
manajemen kerja
sama
perubahan,
orientasi
pada
kelompok,
kepemimpinan,
mengembangkan orang lain, berpikit analitis dan pemecahan masalah. 2) Kompetensi Spesifik (Specific Competencies), yaitu kelompok kompetensi yang harus dimiliki oleh seseorang yang menduduki suatu jabatan tertentu. 14
Kompetensi spesifik ini terdiri dari komponen-komponen motive dan traits, yaitu karakteristik pribadi yang spesifik dengan pekerjaan dalam bidang itu serta pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dan lebih bersifat teknis.
2.2.3. Aplikasi dan manfaat kompetensi Keberhasilan sistem berbasis kompetensi sangat tergantung pada : 1) Keakuratan pengukuran kompetensi karyawan 2) Keakuratan pendefinisian model kompetensi. Kompetensi penting diisyaratkan pada tiap jabatan agar seseorang dapat melaksanakan pekerjaan dengan sangat baik. 3) Validasi model yang digunakan dalam mengukur kesesuaian antara pekerjaan dan calon pemangku jabatan
Kompetensi dapat diaplikasikan dan bermanfaat dalam beberapa kegiatan sumber daya manusia (SDM) antara lain : 1) Seleksi/rekrutmen Seleksi adalah proses mencocokkan antara pekerjaan dan calon pemegang jabatan, baik yang direkrut dari dalam maupun dari luar perusahaan. Keuntungan penggunaan kompetensi dalam proses seleksi adalah : a. Menghindari kesalahan perekrutan dan biaya terkait yang sia-sia b. Proses belajar yang lebih cepat dari karyawan baru c. Dasar pengambilan keputusan (untuk merekrut) yang kuat terkait jenis dengan persyaratan jabatan 2) Manajemen kinerja Manajemen kinerja adalah proses yang menciptakan pemahaman bersama antara atasan dan bawahan mengenai apa yag harus dicapai (hasil akhir yang harus dicapai) dan bagaimana mencapainya (kompetensi yang dibutuhkan), sehingga ditetapkan.
akan
meningkatkan
Keuntungan
dari
kemampuan
tercapainya
sasaran
penggunaan
kompetensi
dalam
manajemen kinerja adalah :
15
yang proses
a. Karyawan potensial dapat secara tepat diidentifikasi untuk dikembangkan b. Dapat lebih meningkatkan motivasi karyawan (karena ”arah” yang jelas dalam karirnya). 3) Perencanaan karir dan suksesi Adalah proses yang berkesinambungan untuk memilih karyawan kompetensi yang siap naik ke jabatan yang lebih tinggi/lebih strategis, apabila pada suatu saat jabatan tersebut lowong. Keuntungan penggunaan kompetensi dalam proses perencanaan karir dan suksesi adalah : a. Karyawan yang potensial dapat secara lebih tepat diidentifikasi untuk seterusnya dikembangkan b. Dapat lebih meningkatkan karyawan (karena ”arah” yang jelas dalam karirnya) 4) Pelatihan dan pengembangan Kegiatan competency base training and development
mencakup program
pelatihan formal, penugasan, monitoring, coaching dan intervensi terhadap struktur organisasi, proses kerja dan budaya organisasi untuk meningkatkan kompetensi karyawan. Keuntungan dari penggunaan kompetensi dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah : a. Menghemat biaya dengan melakukan pelatihan yang sudah terfokus pada peningkatan kompetensi. b. Fokus pada pengembangan kompetensi yang jelas berpengaruh pada peningkatan kinerja.
5) Penggajian Sistem penggajian adalah sebuah metode untuk menentukan gaji tetap dan variabel untuk karyawan dalam sebuah organisasi. Competency base pay mempertimbangkan kompetensi (seperti keahlian, pengalaman, potensi, kreativitas) dari pemegang jabatan.
16
2.3.
Motivasi Kerja
2.3.1. Pengertian motivasi Pengertian motivasi yang telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen dalam buku Sedarmayanti (2007) adalah : (1) George R. Terry, menyatakan Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan. (2) Porter & Lawler, menyatakan Motivasi adalah proses dimana perilaku dibangkitkan, diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu. (3) Richard M. Steers, menyatakan Motivasi adalah kekuatan kecendrungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan. Ini bukan perasaan senang yang relatif terhadap hasil berbagai pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan. (4) Paul Hersey & Kenneth Blanchard, menyatakan Motivasi adalah motif cendrung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya. (5) Siagian, menyatakan Motivasi adalah keseluruhan proses pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis. Bersumber dari beberapa pendapat tersebut, Sedarmayanti mendefinisikan motivasi sebagai kesediaan mengeluarkan tingkat upah tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individu. Nawawi (2001) menjelaskan bahwa motivasi berasal dari bahasa yunani yakni movere yang berarti menggerakkan (to move). Motivasi adalah suatu dorongan sebab seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondidi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan perbuatan atau kegiatan yang berlangsung secara sadar. Yulk dalam Toha (2000) memberikan batasan mengenai motivasi, bahwa motif adalah yang melatar-belakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan. Adapun ciri-ciri dari pada motif individu adalah sebagai berikut. 1) Motif adalah majemuk Dalam suatu perbuatan tidak hanya mempunyai suatu tujuan tetapi beberapa tujuan yang berlangsung bersama-sama. Misalnya seorang karyawan yang melakukan kerja giat, dalam hal ini tidak hanya karena ingin lekas naik 17
pangkat, tetapi juga ingin diakui atau dipuji, dapat upah yang tinggi dan sebaginya. 2) Motif dapat berubah-ubah Motif bagi seseorang seringkali mengalami perubahan. Ini disebabkan karena keinginan manusia berubah-ubah sesuai dengan kebutuhan atau keinginannya. Misalnya seorang karyawan pada suatu ketika menginginkan gaji yang tinggi, pada waktu yang lain menginginkan pimpinan yang baik atau kondisi kerja yang menyenangkan. 3) Motif berbeda-beda bagi individu Dua orang yang melakukan pekerjaan yang sama, tetapi ternyata terdapat perbedaan motif. Misalnya dua orang karyawan yang bekerja pada suatu mesin yang sama dan pada ruang yang sama pula, tetapi motivasinya bisa berbeda. Yang satu menginginkan teman kerja yang baik, sedang yang lain menginginkan kondisi kerja yang menyenangkan. 4) Beberapa motif tidak disadari oleh individu Banyak tingkah laku manusia yang tidak disadari oleh pelakunya. Sehingga beberapa dorongan (needs) yang muncul seringkali karena berhadapan dengan situasi yang kurang menguntungkan lalu ditekan dibawah sadarnya. Dengan demikian sering kali kalau ada dorongan dari dalam yang kuat sekali menjadikan individu yang bersangkutan tidak bisa memahami motifnya sendiri.
2.3.2. Bentuk Motivasi Nawawi mengkatagorikan motivasi kerja berdasarkan asal pendorong atau penggerak dari motivasi kerja tersebut, yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Menurut Robbins (2002), dinyatakan bahwa ada dua bentuk dari motivasi yaitu : 18
1) Motivasi intrinsik Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu berupa kesadaran mengenai pentingnya atau maanfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakan. 2) Motivasi ekstrinsik Motovasi ekstrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu berupa suatu kondisi yang mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Pada garis besarnya motivasi yang diberikan bisa dibagi menjadi dua yaitu motivasi positip dan motivasi negatif. Motivasi positif adalah proses mencoba mempengaruhi orang dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah. Motovasi negatif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu yang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah melalui kekuatan-kekuatan. Pada motivasi negatif apabila karyawan tidak mau melakukan sesuatu yang kita inginkan, kita memberitahukan bahwa ia mungkin akan kehilangan sesuatu, bisa kehilangan pengakuan, uang atau jabatan. Beberapa cara yang digunakan dalam motivasi positif yaitu : 1) Penghargaan terhadap pekerjaan yang dilakukan Penghargaan terhadap pekerjaan yang terselesaikan dengan baik akan menyenangkan karyawan karena menerima pengakuan terhadap hasil kerjanya. 2) Informasi Pemberian informasi yang jelas tentang suatu tindakan yang harus dilakukan akan menghindarkan dari persepsi yang salah tentang tujuan ssuatu pekerjaan. 3) Pemberian perhatian yang tulus kepada karyawan sebagai seorang individu. 4) Persaingan Pada umumnya orang bersaing secara jujur dan seorang atasan bisa menggunakannya sebagai alat motivasi dengan memberikan sesuatu yang lebih bagi pemenang persaingan sehat.
19
5) Partisipasi Bawahan atau karyawan ikut dalam berbagai kegiatan atasan dan hal tersebut akan sangat bermanfaat seperti bisa menghasilkan kepuasan yang lebih baik (karena banyaknya sumbangan pikiran), adanya penerimaan yang lebih besar terhadap perintah yang diberikan dan adanya perasaan diperlukan. 6) Kebanggaan Memberikan tantangan yag wajar agar dapat diselesaikan karyawan. Penyelesaian suatu pekerjaan yang dibebankan akan menimbulkan rasa puas dan bangga. 7) Uang Uang jelas merupakan alat motivasi yang berguna untuk memuaskan kebutuhan ekonomi karyawan.
Bukti yang paling dasar terhadap keberhasilan suatu bentuk motivasi adalah hasil yang diperoleh dari pelaksanaan suatu pekerjaan (Heidjrachman dan Suad Husnan, 2000). Menurut Mc. Clelland dalam As’ad (2000) dinyaatakan bahwa timbulnya tingkah laku karena dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhan yang ada dalam diri manusia. Dalam diri individu terdapat tiga kebutuhan pokok yang mendorong tingkah lakunya, yang kemudian dikenal dengan social motive theory, yaitu: 1) Kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement) Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses, yang diukur berdasarkan standar kesempatan dalam diri seseorang. Kebutuhann ini berhubungan erat dengan pekerjaan, dan mengarahkan tingkah laku pada usaha untuk mencapai prestasi tertentu. Tingkah laku ini individu ini didorong oleh kebutuhan berprestasi yang tinggi akan tampak sebagai berikut.: a. Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru dan kreatif b. Mencari feed back (umpan balik) tentang perbuatnnya
20
c. Memilih resiko yang moderat (sedang) didalam perbuatannya. Dengan memilih resiko tersebut berarti masih ada peluang untuk berprestasi yang lebih tinggi. d. Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbuatan-perbuatnnya.
2) Kebutuhan untuk beraafiliasi (Need for Affiliation) Merupakan kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam hubungannya dengan orang lain. Kebutuhan ini mengarahkan tingkah laku untuk mengadakan hubungan secara akrab dengan orang lain. Tingkah laku individu yang didorong oleh kebutuhan untuk bersahabat yang tinggi akan tampak sebagai berikut. a. Lebih memperhatikan hubungan pribadi yang ada dalam pekerjaannya, dari pada segi tugas-tugas yang ada pada pekerjaan itu. b. Melakukan pekerjaan lebih efektif apabila bekerjasama dengan orang lain dalam suasana yang lebih kooperatif. c. Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain d. Lebih suka dengan orang lain dari pada sendiri
3) Kebutuhan untuk berkuasa (Need for Power) Kebutuhan untuk menguasai dan mempengaruhi orang lain. Kebutuhan ini, menyebabkan orang tersebut tidak atau kurang memperdulikan perasaan orang lain. Tingkah laku individu yang didorong oleh kebutuhan untuk berkuasa yang lebih tinggi akan tampak sebagai berikut: a. Berusaha menolong orang lain walaupun pertolongan itu tidak diminta. b. Sangat aktif dalam menentukan arah kegiatan dari organisasi dimana ia berada. c. Mengumpulkan barang-barang atau menjadi anggota suatu perkumpulan yang dapat mencerminkan prestasi. d. Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelompok atau organisasi.
21
2.4.
Kinerja Organisasi
2.4.1. Pengertian Kinerja Organisasi Sampai saat ini disadari bahwa, belum terdapat kesepakatan bulat perihal pendefinisian kinerja organisasi. Sebuah organisasi dapat langsung mengukur kinerjanya dari data internal, seperti yang dilakukan banyak organisasi secara historis selama ini. Kinerja organisasi belakangan ini sering di perdebatkan. Jacky Holloway, dalam Zainal and Hassel (2004), menyatakan ; At its broadest, performance management can be defined as the managerial work needed to ensure that the organisation’s top – level aims (sometimes expressed as Vision and Mission statement) and objectives are attained. Usually this will require realistic time periods for their attainment, and the indentification of sub-objectives and tasks which in turn have to be attained in a controlled way, contributing in a tangible way to top-level objectives. Levine dkk, dalam Ruky (2006), mengemukakan 3 konsep yang dapat dijadikan sebagai acuan guna mengukur kinerja organisasi, yakni: responsivitas (responsiveness),
responsibilitas
(responsibility)
dan
akuntabilitas
(accountability). Mardiasmo (2002), mengemukakan tolak ukur kinerja organisasi berkaitan dengan ukuran keberhasilan yang dapat dicapai oleh organisasi tersebut. Satuan ukuran yang relevan digunakan adalah efisiensi pengelolaan dana dan tingkat kualitas pelayanan yang dapat diberikan kepada publik. Whittaker dan Robert Simons, dalam Zainal dan Hessel (2004), menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu metode untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja tidak dimaksudkan untuk berperan sebagai mekanisme untuk memberikan penghargaan / hukuman (reward / punishment),
akan tetapi
pengukuran kinerja berperan sebagai alat komunikasi dan alat manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi. Dengan demikian, dapat dinyatakan kinerja organisasi adalah hasil kerja yang dapat menjamin tercapainya tujuan organisasi sesuai dengan visi, misi dan sasaran organisasi. 22
2.4.2. Pengukuran Kinerja Organisasi James B. Whittaker, dalam Zainal dan Hessel (2004), menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran
kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (goals and objectives). Wibisono dalam Zainal dan Hesell (2004), mencoba membedakan sistem pengukuran kinerja atas Taktis, Operasional dan Strategi. Pengukuran kinerja taktis ditekankan pada titik pandangan konsumen, sebagai contoh kualitas dapat diukur melalui ukuran eksternal seperti tercapainya kebutuhan konsumen yang dideteksi berdasarkan jumlah klaim yang ditujukan terhadap produk yang dijual. Delivery diukur berdasarkan persentase yang dapat dilayani tepat waktu dan sebagainya. Pengukuran kinerja operasional lebih ditekankan pada proses operasi internal dan kemampuan internal organisasi. Dan pengukuran kinerja strategis di tekankan pada pencapaian visi dan misi organisasi. Menurut Bastian (2001), indikator kinerja organisasi adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan dengan memperhitungkan elemen-elemen indikator berikut ini : 1). Indikator masukan (input) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar organisasi mampu menghasilkan produknya, baik barang atau jasa, yang meliputi sumber daya manusia, informasi, kebijakan dan sebagainya. 2). Indikator keluaran (output) yaitu sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu kegiatan yang berupa fisik ataupun non fisik. 3). Indikator hasil (outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek langsung). 4). Indikator manfaat (benefit) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari pelaksanaan kegiatan. 5). Indikator dampak (impacts) adalah pengaruh yang ditimbulkan, baik positif maupun negatif pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yang telah ditetapkan. 23
Penetapan indikator kinerja merupakan proses identifikasi dan klasifikasi indikator kinerja melalui sistem pengumpulan dan pengolahan data / informasi untuk menentukan indikator kinerja kegiatan / program / kebijakan. Indikator kinerja
dapat
dikaitkan
dengan
beberapa
kategori
teknis,
operasional,
kelembagaan dan ekonomi. Karena itu indikator kinerja dapat dinyatakan dalam unit yang dihasilkan, waktu yang diperlukan, nilai yang dihasilkan, dana yang diperlukan dan produktivitas. Untuk menentukan keberhasilan suatu unit kerja diperlukan pengukuran kinerja terhadap unit kerja tersebut, dimana pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting bagi organisasi. Pengukuran tersebut antara lain dapat dipergunakan untuk menilai keberhasilan dan dapat dipergunakan sebagai dasar dalam penyusunan
sistem imbalan atau sebagai dasar penyusunan strategi
organisasi, Beberapa hal yang perlu diperhatikan dan dilaksanakan dalam rangka kelancaran pengukuran kinerja adalah,
melibatkan manajemen puncak (top
management), kepekaan terhadap pentingnya pengukuran kinerja (sense of urgency), keselarasan dengan aturan strategik, adanya kerangka kerja konseptual, adanya sistem komunikasi yang baik dan melibatkan karyawan yang ada dalam organisasi, (Lembaga Administrasi Negara, 2004). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator pengukuran kinerja organisasi tersebut (indikator hasil atau out come) dapat dipergunakan untuk mengkaji kinerja usaha mikro dan kecil. 2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi Menurut Donaldson (1999), Organizational portfolio theory attends to the causes of organizational performance both from within the organizational and from the external economy. These factors have been relatively neglected in that there has been no systematic theoretical treatment of organizational performance as a cause of adaptive change. There is widespread acceptance that low performance is a trigger of adaptive change, but little formal theory beyond that basic point. Given that organizational performance is accepted as a causes of adaptive organizational change, it behaves us to consider fully the implications of this insight. Its ramification need to be developed in order to maximize the explanatory power that may be obtained. 24
Yowono dkk. (2002), mengemukakan faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja suatu Organisasi meliputi ; upaya manajemen dalam menerjemahkan dan menyelaraskan tujuan organisasi, budaya organisasi, kualitas sumber daya manusia yang dimiliki organisasi dan kepemimpinan yang efektif. Soetarto (2000) menyebutkan bahwa kinerja suatu organisasi akan maksimal jika memperhatikan budaya organisasi, kepemimpinan dan koordinasi, karena ketiga faktor ini akan menentukan kelancaran suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan Ruky (2006), mengidentifikasi faktor – faktor yang berpengaruh langsung terhadap tingkat pencapaian kinerja organisasi adalah sebagai berikut : 1) Teknologi yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi, semakin berkualitas teknologi yang digunakan maka akan semakin tinggi tingkat kinerja organisasi tersebut. 2) Kualitas input atau material yang digunakan oleh organisasi. 3) Kualitas lingkungan fisik yang meliputi keselamatan kerja, penataan ruang dan kebersihan. 4) Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku dan pola kerja yang ada dalam organisasi yang bersangkutan. 5) Kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota organisasi agar bekerja sesuai dengan standar dan tujuan organisasi. 6) Pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi aspek kompensasi, imbalan, promosi dan lainnya. Soesilo (2000), mengemukakan kinerja suatu organisasi birokrasi di masa depan dipengaruhi oleh faktor – faktor berikut : 1) Struktur organisasi sebagai hubungan internal yang berkaitan dengan fungsi yang menjalankan aktivitas organisasi. 2) Kebijakan pengelolaan, berupa visi dan misi organisasi. 3) Sumber daya manusia, yang berkaitan dengan kualitas karyawan untuk bekerja dan berkarya secara optimal. 25
4) Sistem informasi manajemen, yang berhubungan dengan pengelolaan data base untuk digunakan dalam mempertinggi kinerja organisasi. 5) Sarana dan prasarana yang dimiliki, yang berhubungan dengan penggunaan teknologi bagi penyelenggaraan organisasi pada setiap aktivitas organisasi. Atmosoeprapto (2001), mengemukakan kinerja
suatu organisasi akan
sangat dipengaruhi oleh faktor internal maupun faktor eksternal seperti berikut : 1) Faktor eksternal yang terdiri dari : (1) Faktor Politik, yaitu hal yang berhubungan dengan keseimbangan kekuasaan negara yang berpengaruh pada keamanan dan ketertiban yang akan mempengaruhi ketenangan organisasi untuk berkarya secara maksimal. (2) Faktor Ekonomi, yaitu tingkat perkembangan ekonomi yang berpengaruh pada tingkat pendapatan masyarakat
sebagai daya beli untuk
menggerakkan sektor – sektor lainnya sebagai suatu sistem ekonomi yang lebih besar. (3) Faktor Sosial, yaitu orientasi nilai yang berkembang di tengah masyarakat yang mempengaruhi pandangan mereka terhadap etos kerja yang dibutuhkan bagi peningkatan kinerja organisasi. 2) Faktor internal yang terdiri dari : (1) Tujuan Organisasi, yaitu apa yang ingin dicapai dan apa yang ingin diproduksi oleh suatu organisasi. (2) Struktur Organisasi, sebagai hasil desain antara fungsi yang akan dijalankan oleh unit organisasi dengan struktur formal yang ada. (3) Sumber daya manusia, yaitu kualitas dan pengelolaan anggota organisasi sebagai penggerak jalannya organisasi secara keseluruhan. (4) Budaya organisasi, yaitu gaya dan identitas suatu organisasi dalam pola kerja yang baku dan menjadi citra organisasi yang bersangkutan. Berdasarkan pendapat para ahli tersebut, secara teoritis dapat diinventarisir berbagai faktor yang dianggap mempengaruhi kinerja organisasi, baik yang
26
berpengaruh secara langsung maupun yang berpengaruh secara tidak langsung, seperti terlihat pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1 FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA ORGANISASI
1.
Tujuan Organisasi
Perspektif / Pendekatan Proses
2.
Budaya Organisasi
Proses
Yowono (2002)
3.
Sumber Daya Manusia
Proses
Ruky (2001),
4
Kepemimpinan
Proses
Yowono (2002) Ruky (2001)
5
Kompetensi
Proses
Teti Suharti (2006)
6
Motivasi
Proses
Suharti (2006), Marifah (2004)
7
Teknologi
Proses
Ruky (2001)
8
Raw Materials
Proses
Ruky (2001)
9
Lingkungan Fisik /
Proses
Ruky (2001),
No.
Faktor – Faktor
Referensi Atmosoeprapto (2001)
Sarana prasarana 10
Budaya Organisasi
Proses
Ruky (2001), Atmosoeprapto (2001)
11
Struktur Organisasi
Proses
Atmosoeprapto (2001
12
Politik
Sistem
Atmosoeprapto (2001
13
Ekonomi
Sistem
Atmosoeprapto (2001
14
Sosial
Sistem
Atmosoeprapto (2001
15
Perilaku Organisasi
Proses
Supartha (2008)
16
Perilaku Organisasi
Proses
Supartha (2010)
17
Perilaku Organisasi
Proses
Supartha (2012)
18
Perilaku Organisasi
Proses
Supartha (2013)
19
Perilaku Organisasi
Proses
Dana et. al. (2012)
20
Perilaku Organisasi
Proses
Wahyudi dan Supartha (2014)
21
Perilaku Organisasi
Proses
Suana et. al. (2014)
Sumber : Zainal dan Hessel, 2004, serta Jurnal lainnya.
Berdasarkan
Tabel
2.1.
dapat
dipaparkan
faktor-faktor
yang
mempengaruhi tingkat kinerja suatu organisasi. Faktor manakah yang relevan untuk diteliti sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi, sangat tergantung pada jenis, karakteristik dan tujuan pembentukan organisasi itu sendiri. Setiap organisasi tentu memiliki karakteristik yang berbeda sehingga faktor atau variabel yang mempengaruhi tingkat kinerja organisasi akan berbeda juga.
27
Berdasarkan uraian tersebut, pendekatan proses dapat dipergunakan untuk mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi (LPD), Dalam hal ini variabel yang diperkirakan berpengaruh secara langsung terhadap kinerja organisasi (LPD) adalah kompetensi, motivasi dan budaya organisasi serta budaya organisasi dipengaruhi juga oleh kompetensi dan motivasi Ketua LPD. 2.5. Road Map Penelitian
Penelitian atas budaya organisasi, kompetensi, motivasi dan kinerja sudah banyak dilakukan. Namun penelitian ini akan fokus pada penelitian tentang kompetensi dan motivasi Ketua LPD serta budaya organisasi dan kinerja LPD. Berikut ini disajikan road map penelitian tentang budaya organisasi, kompetensi, motivasi dan kinerja yang sudah pernah dilakukan. Tabel 2.2. Road Map Penelitian No
1
Nama Penulis/ Tahun Suharti, Teti (2006)
Judul
Pengaruh Motivasi dan Kompetensi terhadap Pengembangan Karir pada PT. Lion Superindo Area Jawa Barat.
Variabel Pendekatan Hasil Penelitian Yang dikaji Motivasi, Regresi Motivasi kerja dan Kompetensi & Berganda kompetensi karyawan secara signifikan Pengembangan mempengaruhi Karir pengembangan karir karyawan pada PT. Lion Superindo
2
Bourantas, Culture Gap in Buday Anagnoteli Greece Management, Organisasi, Mantes & Organization Studies, Kinerja Kefalas Ag. (1998)
4
George Boyne and Jay Dahya (2002)
Executive Succession and the Performance of Public Organizations, Public Administration.
Budaya Organisasi, Kinerja Organisasi
28
Analisis Diskriminasi
Structural Equation Modeling (SEM)”.
Ada perbedaan yang signifikan antara persepsi manajer yang bekerja di sektor swasta dan sektor pemerintah. Manajer sektor swasta memilih Zeus sebagai budaya dominan, sementara manajer sektor pemerintah memilih Athena sebagai budaya organisasi yang dominan. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi.
No
Nama Judul Penulis/ Tahun Curtis C. Corporate Verschoor Performance is (1999) Closely Linked to a Strong Ethical Commitment
Variabel Yang dikaji Kinerja Perusahaan, Budaya organisasi (etika)
Pendekatan
6
Denison Daniel R. and Mishra Aneil K (1995)
Toward A Theory Of Organizational Culture and Effectiveness,
Analisis korelasi
7
Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001)
The Impact Of Cultural Values On Job Satisfaction and Organizational Commitment In Self – Managing Work Teams : The Mediating Role Of Employee Resistance
Budaya organisasi (keterlibatan, konsistensi, keterbukaan, responsivitas). Kinerja organisasi (kepuasan, kualitas produk dan profitabilitas) Budaya organisasi, Kepuasan dan Komitmen
5
29
Analisis korelasi
Analisis Faktor
Hasil Penelitian
Perusahaan yang telah melaksanakan etika (budaya organisasi) memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan etika sebagai bagian dalam internal kontrol. Ada hubungan positif dan signifikan antara budaya organisasi dengan efektivitas organisasi (Kinerja)
• Nilai budaya di tiga benua (Amerika, Eropa dan Asia) cukup berbeda. • Semakin tinggi tingkat kolektivitas team kerja, maka kepuasan kerja semakin tinggi, • Terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen dari budaya yang berbeda • Nilai budaya berpengaruh signifikan terhadap resistensi pegawai dalam mengelola team kerja
No
8
9
10
11
12
13
Nama Penulis/ Tahun James L. Perry and Lyman W. Porter (1982)
Judul
Variabel Yang dikaji Factors Affecting Sikap the Context for karyawan, Motivation in Public Kepercayaan Organizations dan Kepentingan karyawan dan Kinerja organisasi. Su Barriers to Pelayanan Maddock Transformation publik, and Glenn Beyond Bureaucracy kolaborasi Morgan and the Market budaya, (1998) Conditions for manajerial Collaboration in skil, sistem Health and Social manajemen, Care, moral karyawan Susan Managing People budaya Michie and Performance : organisasi, and an Evidence Based manajemen Michael Framework Applied SDM, A. West to Health Service konsekuensi (2004) Organizations psikologis, perilaku karyawan dan kinerja organisasi. Moreno. Motivation and Motivasi, at. al. Performance in Kinerja (2010) Physical Education: An experimental Test Ojo Olu Organizational Budaya (2010) Culture and organisasi, Corporate Kinerja Performance: Perusahaan Empirical Evidence from Nineria.
Pendekatan
Shakil (2012)
Impact of Organisational Culture on Performance Management Practice in Pakistan
Budaya organisasi, Kinerja Perusahaan
30
Hasil Penelitian
Regresi Berganda
Sikap, kepercayaan, kepentingan, berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.
Structural Equation Modeling (SEM)”.
Kolaborasi budaya, manajerial skil, sistem manajemen, moral karyawan berpengaruh sifnifikan terhadap pelayanan publik (kinerja)
Regresi Berganda
Budaya organisasi, manajemen SDM, konsekuensi psikologis dan perilaku karyawan berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Analisis Faktor
Motivasi intriksik berpengaruh signifikan terhadap kinerja kelompok
Analisis Deskriptif dan Parametrik T-test
Budaya Organisasi berpengarug signifikan terhadap kinerja perusahaan
Analisis Regresi dan Korelasi
Budaya organisai berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di Comsats Institute di Pakistan
No
14
Nama Penulis/ Tahun Adrian (2011)
15
Aworemi et. al. (2011)
16
Supartha (2008)
17
Supartha (2010)
18
Supartha (2012)
Judul
Developing Operational Competency in Purcasing
Variabel Yang dikaji Competency, Kinerja (purchasing)
Pendekatan
Hasil Penelitian
Structure Equation Technique (Analisis Korelasi) Analisis Faktor
Kompetensi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja bagian pembelian (persediaan)
• Kompetensi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. • Motivasi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. • Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja UKM • Budaya organisasi dan kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.
An Empirical Study of the Motivation Factors of Employees in Nigeria Pengaruh Kompetensi dan Motivasi Pengusaha Terhadap Kinerja Perusahaan melalui Budaya Perusahaan pada Usaha Mikro dan Kecil (UMK) di Kota Denpasar
Motivasi, Kinerja Karyawan
Kompetensi, Motivasi, Budaya dan kinerja
Structural Equation Modeling (SEM)”
Budaya Organisasi dan Kepemimpinan: Transformasi Nilai Ideal menjadi Faktual dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi. Peranan Manajemen Berbasis Kearifan Lokal dalam Melestarikan Subak di Kabupaten Badung
Budaya organisasi, kepemimpinan dan kinerja organisasi
Structural Equation Modeling (SEM)
Peran manajemen, kearifan lokal dan melestarikan subak
Analisis • Peran manajemen Regresi berpengaruh dengan signifikan terhadap Variabel usaha melestarikan moderating subak • Kearifan lokal berpengaruh signifikan terhadap usaha melestarikan subak • Kearifan lokal memediasi peran manajemen dalam melestarikan subak
31
Motivasi karyaawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
No
19
Nama Penulis/ Tahun Supartha (2013)
Judul
Pengembangan Organisasi pada Lembaga Perkreditan Desa (LPD) Desa Pakeraman GW Kabupaten Gianyar.
Variabel Yang dikaji Pengembanga n organisasi LPD dan kinerja LPD
Pendekatan
Analisis • Pengembangan SWOT dan organisasi LPD diskriptif mampu meningkatkan kinerja LPD
20
Dana dkk. (2012)
Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan Koperasi Krama Bali.
Kepuasan kerja, komitmen organisasional dan kinerja karyawan
Structural Equation Modeling (SEM)
21
Wahyudi dan Supartha (2014)
Tri Hita Karana dan budaya organisasi
Analisis faktor
22
Suana et. al. (2014)
Penerapan konsep Tri Hita Karana dalam Hubungan dengan Budaya Organisasi di Rektorat Unud The Role of Tri Hita Karana (THK) Culture and Business Environment Toward Personality and Entrepreneurial Spirit (Study on The Member of Chambers of Commerce in Bali Province)
Budaya THKa Path Karana, Analisis lingkungan bisnis, kepribadian dan jiwa kewirausahaan
32
Hasil Penelitian
• Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan koperasi krama Bali • Komitmen berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan koperasi krama Bali • • Tri Hita Karana berpengaruh terhadap budaya organisasi di Rektorat Unud. • Budaya THK dan lingkungan bisnis berpengaruh signifikan terhadap kepribadian • Budaya THK dan lingkungan bisnis berpengaruh signifikan terhadap jiwa kewirausahaan • Kepribadian memediasi budaya THK dan lingkungan bisnis terhadap jiwa kewirausahaan
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS
3.1. Kerangka Pikir Kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh budaya organisasi, juga dipengaruhi oleh kompetensi dan motivasi Ketua organisasi. Hal ini diungkap oleh Supartha dkk (2008) pada penelitian Kinerja Usaha Mikro dan Kecil di Kota Denpasar. Kinerja organisasi publik juga dipengaruhi oleh kepemimpinan dan kebijakan pemerintah (Supartha, 2010). Disisi lain Suana et. al. (2014) menyatakan keberhasilan wirausaha ditentukan oleh budaya Tri Hita Karana, lingkungan bisnis dan kepribadian pengusaha itu sendiri. Hal ini menunjukkan kinerja usaha dipengaruhi oleh kompetensi dan motivasi dari pimpinan perusahaan. Kinerja juga dipengaruhi oleh komitmen organisasi serta komitmen organisasi dipengaruhi oleh pemimpin (Dana dkk, 2012). Supartha (2012) menyatakan, manajemen berbasis keharifan lokal yakni perkuatan budaya organisasi
mampu
meningkatkan
kinerja
organisasi
(Subak).
Hal
ini
mengungkapkan bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh budaya organisasi dan motivasi serta kompetensi dari pemimpin organisasi. Juga dinyatakan bahwa pengembangan organisasi pada Lembaga Perkreditan Desa (LPD) dapat meningkatkan kinerja LPD (Supartha, 2013). Demikian pula, Wahyudi dan Supartha (2014) mengungkapkan
bahwa
budaya
organisasi
yang kuat
mempengaruhi kinerja organisasi. Dari sisi pelaku usaha, Gratton dkk. (1999) menyatakan bahwa kinerja bisnis dalam hal ini LPD sangat terkait dengan kinerja individu dari pengelola usaha itu sendiri. Pengelola yang memiliki kompetensi dan motivasi yang kuat serta melaksanakan budaya organisasi (etika bisnis) yang kuat menyebabkan kinerja perusahaannya semakin baik. Adrian (2011) mengatakan kompetensi SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. 33
3.2. Kerangka Konseptual Penelitian Suharti, Teti (2006) menyatakan bahwa kompetensi karyawan secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir karyawan.
Adrian (2011) juga
menyatakan bahwa kompetensi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja bagian
pembelian
(persediaan).
Supartha
(2012)
menyebutkan
dalam
penelitiannya bahwa peran manajemen (kompetensi) berpengaruh signifikan terhadap usaha melestarikan subak (kinerja subak).
Demikian juga Supartha
(2013) menyatakan, pengembangan organisasi LPD mampu meningkatkan kinerja LPD, sedangkan Chen (2004) menyatakan kompetensi mempunyai hubungan signifikan terhadap kinerja organisasi. Moreno. at. al. (2010) menyatakan
motivasi intriksik berpengaruh
signifikan terhadap kinerja kelompok. Demikian juga Aworemi et . al. (2011) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa motivasi karyaawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan Suharti, Teti (2006) menyatakan bahwa motivasi karyawan secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir karyawan, Supartha (2008) menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan
terhadap kinerja UKM. dan Luc at. al. (2006) menyebutkan bahwa motivasi (pemberian kompensasi yang layak) berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. George Boyne and Jay Dahya (2002) mengungkapkan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi. Curtis C. Verschoor (1999) dalam penelitiannya menyatakan, perusahaan yang telah melaksanakan etika (budaya organisasi) memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan etika sebagai bagian dalam internal kontrol. Sedangkan Denison Daniel R. and Mishra Aneil K (1995) menyatakan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara budaya organisasi dengan efektivitas organisasi (Kinerja).
34
Demikian juga James L. Perry and
Lyman W. Porter (1982) dalam penelitiannya menyatakan bahwa sikap, kepercayaan, kepentingan, berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi. Selanjutnya Su Maddock and Glenn Morgan (1998) menyatakan
kolaborasi
budaya, manajerial skil, sistem manajemen, moral karyawan berpengaruh sifnifikan terhadap pelayanan publik (kinerja). Susan Michie and Michael A. West (2004) mengungkapkan bahwa budaya organisasi, manajemen SDM, konsekuensi psikologis dan perilaku karyawan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Sedangkan Ojo Olu (2010) menyebutkan bahwa budaya organisasi berpengarug signifikan terhadap kinerja perusahaan. Shakil (2012) menyatakan budaya organisai berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di Comsats Institute di Pakistan. Demikian juga Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001) mengungkapkan bahwa terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen dari budaya yang berbeda. Supartha (2008) menyatakan bahwa kompetensi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. Demikian juga Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001) mengungkapkan bahwa terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen (kompetensi) dari budaya yang berbeda. Eleni et. al. (2005) menyatakan terdapat korelasi yang sangat kuat antara budaya organisasi dengan kepribadian (motivasi) seorang pemimpin. Sedangkan Chen (2004) menyatakan kompetensi mempunyai hubungan signifikan terhadap budaya organisasi dan Wen et. al. (2011) menyebutkan bahwa budaya yang berbeda akan mempengaruhi kepribadian (kompetensi) seseorang. Supartha (2008) menyatakan bahwa
Motivasi berpengaruh signifikan
terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. Sedangkan Dana dkk.
(2012)
menyebutkan dalam penelitiannya dimana kepuasan kerja dan komitmen berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan koperasi krama Bali. Demikian
35
juga Suana et. al. (2014) dalam penelitiannya menyatakan ada kaitan antara budaya THK dengan lingkungan bisnis (motivasi). Sedangkan Kim (2012) menyatakan ada hubungan yang erat antara motivasi/kepribadian dengan budaya organisasi/lingkungan usaha
demikian juga Bahattin and Muge (2010)
menyatakan motivasi/kepribadian memiliki hubungan yang kuat dengan budaya organisasi/lingkungan usaha. Berdasarkan uraian tersebut, dapat disajikan kerangka konseptual seperti Gambar 3.1.
BUDAYA THK KEPEMIMPINAN
KOMPETENSI
ETIKA / PERILAKU
KINERJA LPD
BUDAYA ORGANISASI
LINGKUNGAN KERJA
KEPUASAN KERJA
MOTIVASI
Gambar 3.1. Kerangka Konseptual
Mengacu pada Gambar 3.1. tersebut, variabel yang mempengaruhi kinerja dapat diklasifikasi kedalam variabel internal (kepemimpinan, lingkungan kerja, kompetensi, dan motivasi) serta variabel eksternal (budaya THK, budaya organisasi, etika/perilaku, dan kepuasan kerja). Disisi lain variabel yang mempengaruhi budaya organisasi adalah; budaya THK, kompetensi dan motivasi. 36
Berdasarkan saling keterkaitan antara variabel tersebut, maka dapat dibangun model penelitian yang lebih sederhana seperti Gambar 3.2.
KOMPETENSI KETUA LPD H1
H4
H3
BUDAYA ORGANISASI LPD
KINERJA LPD
H5
MOTIVASI KETUA LPD
H2
Gambar 3.2. Kerangka Model Penelitian Keterangan : : Pengaruh Langsung : Pengaruh Tidak Langsung
1). Hipotesis ke 1 (H1) : Pengaruh Kompetensi terhadap Kinerja LPD, mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh: Suharti, Teti (2006), Adrian (2011), Supartha (2012), Supartha (2013), Chen (2004). 2). Hipotesis ke 2 (H2) : Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja LPD, mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh: Moreno. et. al. (2010), Aworemi et . al. (2011), Suharti, Teti (2006), Supartha (2008) dan Luc at. al. (2006)
37
3). Hipotesis ke 3 (H3) : Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja LPD, mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh: George Boyne and Jay Dahya (2002), Curtis
C. Verschoor (1999), Denison Daniel R. and
Mishra Aneil K (1995), James L. Perry and Lyman W. Porter (1982), Su Maddock and Glenn Morgan (1998), Susan Michie and Michael A. West (2004), Ojo Olu (2010), Shakil (2012) dan Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001). 4). Hipotesis ke 4 (H4) : Pengaruh Kompetensi terhadap Budaya Organisasi, mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh: Supartha (2008),
dan
Kirkman Bradley L, Shapiro Debra L. (2001), Eleni et. al. (2005) dan Chen (2004) dan Wen et. al. (2011). 5). Hipotesis ke 5 (H5) : Pengaruh Motivasi terhadap Budaya Organisasi, mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh: Supartha (2008), Dana dkk. (2012), Suana et. al. (2014), Kim (2012) dan Bahattin and Muge (2010)
3.3. Hipotesis Penelitian Hipotesis dapat diartikan sebagai sebuah hubungan yang diperkirakan secara logis diantara dua atau lebih variabel yang diungkap dalam bentuk pernyataan yang dapat diuji (Sekaran, 2006). Dengan menguji hipotesis dan menegaskan perkiraan hubungan, maka diharapkan solusi dapat ditemukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi. Ferdinand (2006), menyatakan perlunya membuat pertanyaan penelitian (research question) untuk memerinci masalah penelitian sehingga memudahkan penelitian untuk mengembangkan jawaban sementara atau dugaan jawaban terhadap masalah penelitian yang dipergunakan sebagai dasar dalam mebuat hipotesis. Berdasarkan hubungan antar variabel dalam kerangka konseptual penelitian maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian dengan mengacu pada rumusan masalah, tujuan penelitian, kajian pustaka dan penelitian terdahulu.
38
3.3.1 Pengaruh kompetensi terhadap kinerja LPD Suharti, Teti (2006) menyatakan bahwa motivasi kerja dan kompetensi karyawan secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir karyawan. Adrian (2011)
juga menyatakan bahwa kompetensi karyawan berpengaruh signifikan
terhadap kinerja bagian pembelian (persediaan).
Sedangkan Supartha (2012)
menyebutkan dalam penelitiannya bahwa peran manajemen (kompetensi)
berpengaruh signifikan terhadap usaha melestarikan subak (kinerja subak). Demikian juga Supartha (2013) menyatakan, pengembangan organisasi LPD mampu meningkatkan kinerja LPD. Dari uraian tersebut maka perlu dikaji apakah kompetensi Ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD ?. Dari pernyataan penelitian itu maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini : H1 : Variabel kompetensi Ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD.
3.3.2 Pengaruh motivasi terhadap kinerja LPD Moreno. at. al. (2010) menyatakan motivasi intriksik berpengaruh signifikan terhadap kinerja kelompok. Demikian juga Aworemi et . al. (2011) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa motivasi karyaawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan Supartha (2008) menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja UKM. Dari uraian tersebut maka perlu dikaji apakah motivasi Ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD ?. Dari pernyataan penelitian itu maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini : H2 : Variabel motivasi Ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD.
3.3.3 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja LPD George Boyne and Jay Dahya (2002) mengungkapkan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi. Curtis C. Verschoor (1999) dalam penelitiannya menyatakan, perusahaan yang telah melaksanakan etika (budaya organisasi) memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan etika 39
sebagai bagian dalam internal kontrol. Sedangkan Denison Daniel R. and Mishra Aneil K (1995) menyatakan bahwa ada
hubungan positif dan
signifikan antara budaya organisasi dengan efektivitas organisasi (Kinerja). Demikian juga James L. Perry and Lyman W. Porter (1982) dalam penelitiannya menyatakan bahwa sikap,
kepercayaan, kepentingan,
berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi. Selanjutnya Su Maddock and Glenn Morgan (1998) menyatakan kolaborasi budaya, manajerial skil, sistem manajemen, moral karyawan berpengaruh sifnifikan terhadap pelayanan publik (kinerja). Susan Michie and Michael A. West (2004) mengungkapkan bahwa budaya organisasi, manajemen SDM, konsekuensi psikologis dan perilaku karyawan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Sedangkan Ojo Olu (2010) menyebutkan bahwa budaya organisasi berpengarug
signifikan
terhadap
kinerja
perusahaan.
Shakil
(2012)
menyatakan
budaya organisai berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan di Comsats Institute di Pakistan. Demikian juga Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001) mengungkapkan bahwa terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen dari budaya yang berbeda. Dari uraian tersebut maka perlu dikaji apakah budaya organisasi LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD ?. Dari pernyataan penelitian itu maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini : H3 : Variabel budaya organisasi LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD. 3.3.4 Pengaruh kompetensi terhadap budaya organisasi Supartha
(2008)
menyatakan
bahwa
kompetensi
berpengaruh
signifikan terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. Demikian juga Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001) mengungkapkan bahwa terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen (kompetensi) dari budaya yang berbeda. Sedangkan Eleni et. al. (2005) menyatakan terdapat korelasi yang sangat kuat antara budaya organisasi dengan kepribadian (motivasi) seorang pemimpin. Demikian juga Chen (2004) menyatakan kompetensi mempunyai hubungan signifikan terhadap budaya organisasi. 40
Dari uraian tersebut maka perlu dikaji, apakah kompetensi Ketua LPD, berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD ?. Sehingga dari pertanyaan penelitian itu, maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini : H4 : Variabel kompetensi Ketua LPD berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD.
3.3.5 Pengaruh motivasi terhadap budaya organisasi Supartha (2008) menyatakan bahwa Motivasi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. Sedangkan Dana dkk. (2012) menyebutkan dalam penelitiannya dimana kepuasan kerja dan komitmen berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan koperasi krama Bali.
Demikian juga Suana et. al. (2014) dalam penelitiannya menyatakan bahwa budaya THK dan lingkungan bisnis (motivasi) berpengaruh signifikan terhadap jiwa kewirausahaan (kinerja). Sedangkan Kim (2012) menyatakan ada hubungan yang erat antara motivasi/kepribadian
dengan budaya
organisasi/lingkungan usaha. Dari uraian tersebut maka perlu dikaji, apakah motivasi Ketua LPD berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD ? Sehingga dari pertanyaan penelitian itu, maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini : H5 : Variabel motivasi Ketua LPD berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD.
41
BAB IV METODE PENELITIAN 4.1.
Lokasi dan Obyek Penelitian Penelitian ini dilakukan di Gianyar, Bali, dengan objek penelitian adalah
Lembaga Perkreditan Desa (LPD) di Kabupaten Gianyar Tahun 2014,
4.2.
Identifikasi Variabel Berdasarkan pokok masalah, maka variabel dalam penelitian ini dapat
diidentifikasi sebagai berikut ; 1. Motivasi Ketua LPD (X1) 2. Kompetensi Ketua LPD (X2) 3. Budaya Organisasi LPD (Y1) 4 Kinerja LPD (Y2) 4.3.
Definisi Operasional Variabel Dalam definisi operasional variabel ini dijelaskan tentang : Kompetensi
Ketua LPD, Motivasi Ketua LPD, dan Budaya Organisasi LPD serta Kinerja LPD. Data yang dianalisis adalah fakta yang ada dalam periode pengamatan yakni tahun 2014, untuk masing – masing sampel LPD di Kabupaten Gianyar. Secara lebih rinci, definisi operasional variabel tersebut diuraikan sebagai berikut : 1. Kompetensi Ketua Lembaga Perkreditan Desa (X1) adalah kesiapan ketua LPD dalam menghadapi persaingan untuk mencapai tujuan, sesuai dengan bidang usaha yang ditekuni. Dalam hal ini indikator kompetensi ketua LPD diukur dengan; pernyataan responden tentang latar belakang pendidikan yang berkaitan dengan perbankan atau ekonomi untuk memajukan dan mengelola LPD (X11), pernyataan responden tentang sistem nilai atau kejujuran tertentu untuk mengelola LPD (X12), pernyataan responden tentang pengetahuan manajemen dan mengaplikasikannya untuk mendukung pengelolaan
LPD
(X13) dan pernyataan responden (Ketua LPD) tentang ketrampilan keuangan untuk mendukung pengelolaan LPD (X14). 42
2. Motivasi Ketua Lembaga Perkreditan Desa (X2) adalah faktor-faktor pendorong yang melandasi ketua LPD untuk mengembangkan usahanya. Motivasi yang diukur adalah motivasi untuk berprestasi (Need for Achievement) dan motivasi untuk berkuasa ((Need for Power). Dalam hal ini indikator dari motivasi berprestasi diukur dengan pernyataan responden terhadap ; tugas yang dilakukan diusahakan selesai dengan kualitas yang tinggi (X21), Tugas-tugas diselesaikan tepat pada waktunya (X22), Hasil kerja yang optimal selalu menjadi focus (X23). Prosedur kerja dilakukan secara konsekuen (X24). Waktu kerja digunakan untuk kepentingan LPD (X25). Sedangkan indikator dari motivasi berkuasa diukur dengan pernyataan responden terhadap; Kebijakan yang dilahirkan mampu mengapresiasi kebutuhan
bawahan
(X26), Kebijakan yang dilahirkan mengedepankan
kepentingan LPD (X27), Pemecahan permasalahan didahului dengan identifikasi permasalahan (X28) dan langkah-langlah
persuasif dikedepankan sebelum
melakukan tindakan tugas (X29)
3. Budaya organisasi/perusahaan Lembaga Perkreditan Desa (Y1) adalah sebagai suatu nilai-nilai dasar bersama (berbagai norma, etika, keyakinan dan aturan) yang diyakini dan dilaksanakan secara konsisten oleh masing-masing tenaga kerja. Dalam hal ini indikator dari budaya organisasi LPD diukur dengan pernyataan responden ketua LPD atas; pernyataan responden (Ketua LPD) yakni; dalam menjalankan usaha selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y11), pernyataan responden bahwa mereka selalu yakin atau komit untuk melayani dengan kejujuran, dalam melayani nasabah (Y12), pernyataan responden bahwa mereka (karyawan LPD) selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y13), memisahkan secara jelas keuangan LPD dengan keuangan untuk kepentingan pribadi (Y14) dan pernyataan responden bahwa LPD selalu berusaha memberikan penghidupan yang layak pada karyawan dalam melaksanakan usahanya (Y15). 4. Kinerja LPD (Y2) adalah hasil kerja yang dicapai oleh LPD yang dapat menjamin tercapainya tujuan LPD dalam mengembangkan usahanya. Dalam 43
hal ini indikator Kinerja LPD diukur dengan ; pernyataan responden bahwa eksistensi usaha mereka selama ini tetap baik dan selalu dijaga, sehingga tidak mengalami kebangkrutan (Y21), pernyataan responden bahwa efisiensi dalam menjalankan LPD dilakukan dan selalu di
jaga, sehingga dapat bersaing
dengan usaha lain (Y22), pernyataan responden bahwa volume penjualan dari usaha mereka selalu meningkat dari waktu-kewaktu, sehingga dapat menguasai pangsa pasar yang lebih banyak (Y23) dan pernyataan responden bahwa keuntungan LPD selalu meningkat (Y24), dan sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y25).
4.4.
Jenis dan Sumber Data
4.4.1 Jenis Data 1) Data kuantitatif, yaitu data berupa angka-angka yang meliputi jumlah sampel Ketua LPD, jumlah pegawai LPD, jumlah asset masing-masing LPD yang menjadi obyek penelitian di Kabupaten Gianyar tahun 2014. 2) Data kualitatif, yaitu data yang tidak berbentuk angka-angka melainkan berupa informasi-informasi akurat yang sesuai dengan tujuan penelitian, dalam hal ini informasi tentang latar belakang pendidikan Ketua LPD, kursuskursus yang pernah diikuti oleh Ketua LPD dan langkah-langkah bisnis dalam mengelola LPD.
4.4.2 Sumber Data 1) Data primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari sumbernya, mencakup persepsi ketua LPD tentang Kompetensi, Motivasi, Budaya Organisasi dan Kinerja LPD di Kabupaten Gianyar. 2) Data sekunder, yaitu data yang pengumpulan dan pengolahannya bukan dari usaha sendiri, melainkan dilakukan oleh pihak lain yang berkaitan dengan penelitian ini. Data sekunder tentang Kompetensi dan Motivasi, Budaya Organisasi dan Kinerja. tersebut di dapatkan melalui berbagai sumber informasi (media cetak, media sosial dll)
44
4.5.
Populasi dan Sampel Penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Lembaga Perkreditan Desa
(LPD) yang ada di Kabupaten Gianyar. Berdasarkan data statistik Gianyar Dalam Angka 2013 jumlah LPD yang ada di Kabupaten Gianyar sebanyak 270 Unit yang tersebar di 7 (tujuh) Kecamatan yang ada di Kabupaten Gianyar, sehingga populasi dalam hal ini adalah sebanyak 270 unit LPD. Penetapan besarnya sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin (Umar, 2007), yaitu sampel minimal ditentukan dengan menggunakan rumus seperti berikut. N n = ----------- ……………………………………………..…. (1) 1 + Ne2 Keterangan : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = persentase kelonggaran kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir. Berdasarkan perhitungan yang menggunakan rumus Slovin, dengan prosentase kelonggaran kesalahan pengambilan sampel sebesar 10%, maka sampel penelitian dapat dihitung sebagai berikut : N n = --------1 + Ne2
270 n = ------------------1 + 270(0,1)2
n = 73
Rincian jumlah populasi dan sampel per kecamatan seperti terlihat pada Tabel 4.1. Tabel 4.1. Jumlah Populasi dan Sampel LPD Per Kecamatan di Kabupaten Gianyar, Tahun 2014 No 1 2 3 4 5 6 7
Kecamatan Sukawati Blahbatuh Gianyar Tampaksiring Ubud Tegallalang Payangan Jumlah Sumber : Data diolah
Populasi 33 36 40 36 32 45 48 270 45
Cara Menghitung (33/270) x 73 (36/270) x 73 (40/270) x 73 (36/270) x 73 (32/270) x 73 (45/270) x 73 (48/270) x 73
Sampel 9 10 11 9 9 12 13 73
4.6.
Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini
adalah. 1) Observasi, adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan mengamati secara langsung ke lokasi penelitian, untuk mengetahui secara jelas tentang aktivitas LPD dan Ketua LPD. 2) Wawancara terstruktur adalah, pengumpulan data dengan melakukan tanya jawab langsung dengan sumber informasi yang dianggap berkompeten. Wawancara dilakukan kepada Ketua LPD. Instrumen yang dipergunakan adalah panduan wawancara berupa daftar pertanyaan terstruktur, melalui metode focus Group Discussion (FGD). Isi dari daftar pertanyaan tersebut menyangkut tentang persepsi Ketua LPD terhadap kompetensi, motivasi, budaya organisasi dan konerja LPD.
4.7.
Instrumen dan Skala Pengukuran Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah intrumen terstruktur,
dimana setiap pertanyaan sudah disediakan alternatif jawabannya. Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert, yaitu dari 1 sampai 5. Skala pengukuran untuk variabel yang diteliti diukur melalui modifikasi poin yang disesuaikan dengan materi penelitian yang dikembangkan. Penggunaan skala 1 - 5 untuk setiap jawaban responden dibagi kedalam 5 (lima) kategori yakni: i) Sangat Setuju (SS) diberi skor 5; ii) Setuju (S) diberi skor 4; iii) Netral (N) diberi skor 3; iv) Tidak Setuju (TS) diberi skor 2; dan v) Sangat Tidak Setuju (STS) diberi skor 1.
46
4.8.
Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Uji
validitas
dan
reliabilitas
data
penelitian,
dilakukan
dengan
mempergunakan data dari 73 responden. Analisis faktor dipergunakan untuk Uji validitas data penelitian, yaitu dengan mengkorelasikan jumlah skor faktor dengan skor total (Sugiono, 2008). Sedangkan Uji Reliabilitas data penelitian adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau diandalkan. Uji reliabilitas dapat dilihat dari Cronbach Alpha (α) dengan skor minimal 0,60. Uji validitas dan reliabilitas data penelitian ini, merupakan langkah pengecekan ulang (cross check) tentang validitas dan reliabilitas data dari seluruh data yang dikumpulkan untuk masing-masing indikator. Apabila masing-masing indikator masuk dalam katagori valid dan reliabel maka masing-masing indikator tersebut dapat dipergunakan untuk mengkonstruk (membentuk) masing-masing variabel. Hasil uji validitas dan reliabilitas data penelitian untuk masing-masing variabel dapat diuraikan sebagai berikut.
4.8.1. Uji validitas Analisis faktor konfirmatori terhadap item pengukuran masing-masing variabel dengan keseluruhan item pernyataan yang valid, dengan nilai faktor loading tinggi mengelompok menjadi satu. Metode ekstraksi Principal Axis Factoring menghasilkan 1 variabel dengan nilai Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) > 0,50, dengan Nilai Variance Explained total seperti yang terlihat pada Tabel 4.2.
47
Tabel 4.2. Hasil Uji Validitas Data Penelitian Variabel Kompetensi Ketua LPD (X1)
Motivasi Ketua LPD (X2
Budaya Organisasi LPD (Y1)
Kinerja LPD (Y2)
X1.1
Factor Loading 0,912
X1.2
0,915
Valid
X1.3
0,921
Valid
X1.4
0,941
Valid
X2.1
0,963
X2.2
0,893
Valid
X2.3
0,924
Valid
X2.4
0,958
Valid
X2.5
0,971
Valid
X2.6
0,966
Valid
X2.7
0,923
Valid
X2.8
0,906
Valid
X2.9
0,970
Valid
Y1.1
0,956
Y1.2
0,907
Valid
Y1.3
0,913
Valid
Y1.4
0,956
Valid
Y1.5
0,937
Valid
Y2.1
0,942
Y2.2
0,872
Valid
Y2.3
0,949
Valid
Y2.4
0,937
Valid
Y2.5
0,940
Valid
Item
Nlai Kritis 0,50
0,50
0,50
0,50
KMO 0,750
0,824
0,868
0,801
Variance Explained 85,095
88,740
87,265
86,211
Keterangan Valid
Valid
Valid
Valid
Sumber: Data Primer Diolah (Lampiran 4) Berdasarkan Tabel 4.2 dapat dilihat bahwa variabel kompetensi ketua LPD, motivasi ketua LPD, budaya organisasi LPD dan kinerja LPD masingmasing memiliki nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) > 0,50 sehingga dapat dinyatakan bahwa data hasil penelitian tersebut valid.
48
4.8.2. Uji reliabilitas Reliabilitas merupakan bentuk uji kualitas data yang menunjukkan stabilitas dan konsistensi dari instrumen untuk mengukur konstruk atau variabel (Sugiyono, 2008). Nilai batas yang diperkenankan untuk menilai atau menguji apakah setiap variabel dapat dipercaya, handal dan akurat, dipergunakan formula Koefisien Alpha dari Cronbach. Nilai batas yang umum dipergunakan untuk menilai variabel, agar dapat dinyatakan reliable, apabila Koefisien Alpha Cronbach ≥ 0,6 artinya tingkat reliabilitas sebesar 0,6 merupakan indikasi reliabelnya sebuah konstruk. Hasil uji validitas masing-masing variabel terlihat pada Tabel 4.3. Tabel 4.3. Hasil Uji Reliabilitas Data Penelitian Variabel
Koefisien Cronbach Alpha
Nilai Kritis
Keterangan
Kompetensi Ketua LPD (X1)
0,940
0,6
Reliabel
Motivasi Ketua LPD (X2)
0,984
0,6
Reliabel
Budaya Organisasi LPD (Y1)
0,963
0,6
Reliabel
Kinerja LPD (Y2)
0,957
0,6
Reliabel
Sumber: Data Primer Diolah (Lampiran 3) Berdasarkan Tabel 4.3 dapat dilihat bahwa variabel kompetensi ketua LPD, motivasi ketua LPD, budaya organisasi LPD dan kinerja LPD masingmasing memiliki nilai Cronbach Alpha > 0,6 sehingga dapat dinyatakan bahwa data hasil penelitian tersebut reliabel. 4.9.
Teknik Analisis Data Analisis dan pengolahan data, dilakukan dengan analisis jalur (Path
Analysis). Analisis jalur digunakan untuk menganalisa hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung, 49
seperangkat variabel bebas (eksogen) terhadap variabel terikat (endogen). Model analisis jalur merupakan pola hubungan sebab akibat atau a set of hypothesized causal asymmetric relation among the variable (Riduwan dan Engkos, 2007). Dalam penelitian ini ada empat variabel laten yakni; Kompetensi Ketua LPD, Motivasi Ketua LPD, Budaya Organisasi LPD dan Kinerja LPD. Data keempat variabel laten tersebut tidak dapat diukur secara langsung, oleh karena itu diperlukan indikator (berupa item pernyataan) yang dipergunakan untuk mengukur data variabel laten tersebut. Masing-masing item pernyataan tersebut diukur dengan menggunakan skala Likert dengan rentang nilai 1, 2, 3, 4 dan 5. Sedangkan untuk meregresi variabel endogen berdasarkan variabel eksogen dipergunakan skor faktor dari masing-masing variabel. Seperti yang dikemukakan Sugiyono (2008), dalam model kausal dibedakan antara variabel eksogenus dan variabel endogenus. Variabel eksogenus adalah variabel yang keberagamannya tidak dipengaruhi oleh penyebab di dalam sistem (model), variabel ini ditetapkan sebagai variabel pemula yang memberi efek kepada variabel lain. Variabel ini tidak diperhitungkan jumlah sisanya (disturbance) meskipun sebenarnya juga mempunyai sisa/eror. Sedangkan variabel endogenus adalah variabel yang keragamannya terjelaskan oleh variabel eksogenus dan variabel endogenus lainnya dalam model. Beberapa asumsi yang mendasari analisis jalur (path analysis) menurut Riduwan dan Engkos (2007) adalah sebagai berikut. 1) Hubungan antar variabel adalah bersifat linier, adaptif dan bersifat normal. 2) Hanya ada sistem aliran kausal ke satu arah, artinya tidak ada arah kausalitas yang berbalik. 3) Varibel terikat (endogen) minimal dalam skala ukur interval atau ratio. 4) Menggunakan random sampling yaitu teknik pengambilan sampel untuk memberikan peluang yang sama pada setiap anggota populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel. 50
5) Observed variables diukur tanpa kesalahan (intrumen pengukuran valid dan reliable), artinya variabel yang diteliti dapat diobservasi secara langsung. 6) Model yang dianalisis dispesifikasikan (diidentifikasi) dengan benar berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan, artinya model teori yang dikaji atau diuji, dibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu yang mampu menjelaskan hubungan kausalitas antar variabel yang diteliti. Model path analysis yang digunakan dalam penelitian ini seperti pada Gambar 4.1. Kompetensi Ketua LPD (X1)
ρy2x1
ε1
ε1
ρy1x1
ρy1x2 Motivasi Ketua LPD (X2)
Budaya Organisasi LPD (Y1)
ρy2y1
Kinerja LPD (Y2)
ρy2x2
Gambar 4.1 Model path analysis (path model) Keterangan : : Pengaruh Langsung : Pengaruh Tidak Langsung
Langkah-langkah yang dilakukan dalam path analysis adalah, sebagai berikut : 1) Merumuskan hipotesis dan persamaan struktural Struktur : Y1 = ρy1x1 X1 + ρy1x2 X2 + ρy1ε1
………………………………………… (2)
Y2 = ρy2y1 Y1 + ρy2x1 X1 + ρy2x2 X2 + ρy2y1 ε2 …………………………….. (3) 51
2) Menghitung koefisien jalur yang didasarkan pada koefisien regresi (1) Gambarkan diagram jalur lengkap, tentukan sub-sub strukturnya dan rumuskan persamaan strukturalnya yang sesuai hipotesis yang diajukan, lihat Gambar 4.1 (2) Menghitung koefisien regresi untuk struktur yang telah dirumuskan. Persamaan regresi ganda: Y1 = ρy1x1 X1 + ρy1x2 X2 + ρy1ε1
………………………………………… (4)
Y2 = ρy2y1 Y1 + ρy2x1 X1 + ρy2x2 X2 + ρy2y1 ε2 ……………..….………….. (5)
Keterangan : Pada dasarnya koefisien jalur (path) adalah koefisien regresi yang distandarkan yaitu koefisien regresi yang dihitung dari basis data yang telah diset dalam angka baku atau Z-score (data yang diset dengan nilai rata-rata = 0 dan standar deviasi = 1). Koefisien jalur yang distandarkan (standardized path coefficient) ini digunakan untuk menjelaskan besarnya pengaruh (bukan memprediksi) variabel bebas (eksogen) terhadap variabel lain yang diberlakukan sebagai variabel terikat (endogen). Khusus untuk program SPSS menu analisis regresi, koefisien path ditunjukkan oleh output yang dinamakan coefficient yang dinyatakan sebagai standardized coefficient atau dikenal dengan nilai Beta. Jika ada diagram jalur sederhana mengandung satu unsur hubungan antara variabel eksogen dengan variabel endogen, maka koefisien path-nya adalah sama dengan koefisien korelasi r sederhana. (3) Kaidah pengujian signifikan : Program SPSS a. Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau [0,05 ≤ Sig], maka Ho diterima dan Ha ditolak, artinya berpengaruh tidak signifikan. 52
b. Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar dengan nilai probabilitas Sig atau [0,05 > Sig], maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya berpengaruh signifikan. 3) Meringkas dan menyimpulkan
53
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1
Gambaran Umum Obyek Penelitian Kabupaten Gianyar merupakan satu dari sembilan Kabupaten/Kota yang
ada di Propinsi Bali. Secara Astronomis Kabupaten Gianyar terletak diantara 80 180 520 Lintang Selatan, 1150 050 290 dan 1150 220 230 Bujur Timur. Batas-batas administrasi sebagai
berikut : Sebelah Utara : Kabupaten Bangli, Sebelah
Timur: Kabupaten Klungkung/Bangli, Sebelah Selatan : Kota Denpasar dan Selat Badung, Sebelah Barat : Kabupaten Badung. Kabupaten Gianyar meliputi wilayah daratan dengan luas 368 Km2 atau 36.800 Ha, yang terdiri dari 7 (tujuh) kecamayan yakni : Kecamatan Sukawati 55,02 Km2 (14,95%), Kecamatan Blahbatuh 39,70 Km2 (10,79%), Kecamatan Gianyar : 50,59 Km2 (13,75%), Kecamatan Tampaksiring 42,63 Km2 (11,58%), Kecamatan Ubud 42,38 Km2 (11,52%), Kecamatan Tegallalang 61,80 Km2 (16,79%) dan Kecamatan Payangan 75,88 Km2 (20,62%). Administrasi pemerintahan di Kabupaten Gianyar meliputi Lembaga Pemerintah (7
Kecamatan, 6
Kelurahan, 64 Desa, 504 Banjar Dinas dan 43
Lingkungan). Sedangkan Lembaga Adat terdiri dari ; 271 Desa Pekraman, 534 Sekaa Teruna dan 7 Widya Sabha Kecamatan. Jumlah Penduduk di Kabupaten Gianyar Tahun 2013 sebanyak
486.000
jiwa yang terdiri dari laki-laki 245.400 jiwa dan perempuan 240.600 jiwa, Jumlah penduduk tersebut tersebar di Kecamatan Sukawati 116 060 Jiwa, Kecamatan Blahbatuh, 68 260 Jiwa, Kecamatan Gianya 89 840 Jiwa, Kecamatan Tampaksiring
46 950 Jiwa, Kecamatan Ubud 71 270 Jiwa, Kecamatan
Tegallalang 51 630 Jiwa dan Kecamatan Payangan 41 990 Jiwa. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kabupaten Gianyar pada tahun 2012 sebesar Rp. 9.125.976.400.000,- dan pada tahun 2013 diperkirakan sebesar Rp. 10.562.264.350.000,-
atau meningkat sebesar 15,74 % dari tahun 2012.
Kontribusi sektor terhadap PDRB Kabupaten Gianyar pada tahun 2013 paling tinggi adalah sektor perdagangan, hotel dan restoran (29,15%), sektor jasa-jasa 54
(20,00%), sektor industri pengolahan (18,11%), sektor pertanian (14,91%) dan sektor yang lainnya (pertambangan, listrik, gas dan air bersih, bangunan, pengangkutan dan komunikasi serta keuangan, persewaan dan jasa-jasa perusahaan) masing-masing kurang dari 7,00%. Di Kabupaten Gianyar sampai dengan tahun 2013 ada sebanyak 270 unit LPD yang tersebar di 7 (tujuh) kecamatan yakni ; Kecamatan Sukawati sebanyak 33 LPD, Kecamatan Blahbatuh sebanyak 36 LPD, Kecamatan Gianyar sebanyak 40 LPD, Kecamatan Tanpaksiring sebanyak 36 LPD, Kecamatan Ubud sebanyak 32 LPD, Kecamatan Tegallalang sebanyak 45 LPD dan Kecamatan Payangan sebanyak 48 LPD.
5.2 Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini seluruhnya berjumlah 73 responden yang merupakan Ketua Lembaga Perkreditan Desa (LPD) di Kabupaten Gianyar. Adapun karakteristik responden, menurut jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lamanya berusaha dan klasifikasi usaha dapat dijelaskan seperti Tabel 5.1. Tabel 5.1. Karakteristik Responden No 1
2
3
Jumlah
Prosentase (%)
Jenis Kelamin Laki-Laki Perempuan Jumlah
51 22 73
69,9 30,1 100,0
Jenjang Pendidikan SLTA Diploma Sarjana Jumlah
23 26 24 73
31,5 35,6 32,9 100,0
Usia (Tahun) < 35 35 – 45 46 – 56 > 56 Jumlah
2 47 22 2 73
2,7 64,4 30,2 2,7 100,0
Uraian
55
No
Uraian
Jumlah
Lamanya Menjabat Ketua <5 37 6 – 10 34 > 10 2 Jumlah 73 Sumber : Data Primer Diolah, 2014 (Lampiran 5)
Prosentase
4
50,7 46,6 2,7 100,0
Berdasarkan data Tabel 5.1 dapat dinyatakan bahwa responden berdasarkan jenis kelamin, didominasi oleh laki-laki sebanyak 51 orang (69,9%), sedangkan sisanya adalah perempaun sebanyak 22 orang (30,1 %). Dari sisi tingkat pendidikan, Diploma sebanyak 26 orang (35,6%), Sarjana sebanyak 24 orang (32,9%), dan yang berpendidikan SLTA relatif banyak yakni sebesar 23 orang (31,5%). Dari sisi umur/usia dapat dinyatakan bahwa responden yang berumur 35 45 tahun adalah paling banyak yakni 47 orang (64,40%) dibandingkan dengan responden yang berumur 46 – 56 tahun yakni sebanyak 22 orang (30,1%), yang berumur diatas 56 tahun sebanyak 2 orang (2,7%), dan yang berumur dibawah 35 Tahun sebanyak 2 orang (2,7%). Dari sisi lamanya masa kerja responden, didominasi oleh responden dengan lamanya masa kerja kurang atau sama dengan 5 tahun sebanyak 37 orang (50,7%), sedangkan yang lamanya masa kerja 6 – 10 tahun sebanyak 34 orang (46,6%), dan yang lamanya berusaha lebih dari 10 tahun sebanyak 2 orang (2,7%). 5.3.
Deskripsi Variabel Penelitian
Deskripsi variabel penelitian dilakukan untuk mendapatkan persepsi responden terhadap pernyataan yang diberikan terkait dengan variabel-variabel penelitian yang digunakan. Analisis deskriptif dilakukan atas persentase jawaban responden terhadap pernyataan penelitian dengan menggunakan nilai rerata (mean) dari setiap indikator yang diajukan untuk menggambarkan persepsi seluruh responden. Berdasarkan nilai rerata (mean) tersebut, selanjutnya dilakukan interprestasi persepsi responden dengan menggunakan kriteria threebox method (Ferdinand, 2006), yaitu 1,0 – 2,3 = rendah/kurang baik, 2,4 – 3,7 = sedang/cukup baik, dan 3,8 – 5,0 = tinggi/sangat baik. Berdasarkan kriteria tersebut ditentukan kategori persepsi responden terhadap variabel-variabel dalam penelitian. 56
5.3.1 Deskripsi kompetensi Ketua LPD Dalam penelitian ini digunakan empat indikator/item pernyataan yang berkaitan dengan kompetensi ketua LPD yakni; latar belakang pendidikan (X1.1), memiliki/memahami system nilai atau kejujuran (X1.2), memiliki pengetahuan manajemen dan mampu mengaplikasikannya (X1.3), memiliki ketrampilan keuangan (X1.4), Persepsi responden terhadap kompetensinya sebagai ketua LPD terlihat seperti Tabel 5.2. Tabel 5.2. Persepsi Responden Terhadap Variabel Kompetensi Ketua LPD (X1) Frekuensi Jawaban STS TS N S SS
Item
Saya memiliki latar belakang pendidikan yang berkaitan dengan perbankan atau 24 14 ekonomi untuk memajukan dan mengelola LPD (X1.1) Saya memiliki / memahami sistem nilai atau kejujuran 12 31 tertentu untuk mengelola LPD (X1.2) Saya memiliki pengetahuan manajemen dan mengaplikasikannya untuk 18 22 mendukung pengelolaan LPD (X1.3) Saya memiliki ketrampilan keuangan untuk mendukung 23 19 pengelolaan LPD (X1.4). Rata-Rata Skor (X1)
RataRata
Keterangan
21
11
3
2,38
Kurang Baik
15
10
5
2,52
Cukup Baik
9
20
4
2,59
Cukup Baik
16
4
11
2,47
Cukup Baik
2,49
Cukup Baik
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 6) Berdasarkan
Tabel
5.2 dapat dinyatakan bahwa persepsi responden
terhadap kompetensinya sebagai ketua LPD memiliki skor rata-rata sebesar 2,49 masuk kategori sedang/cukup baik. Item yang memiliki skor rata-rata tertinggi adalah memiliki pengetahuan manajemen dan mengaplikasikannya untuk mendukung pengelolaan LPD (X1.3) yakni sebesar 2,59 (cukup baik). Sedangkan item yang memiliki skor rata-rata (kurang baik) adalah memiliki latar belakang pendidikan yang berkaitan dengan perbankan atau ekonomi untuk memajukan dan mengelola LPD (X1.1) yakni dengan skor rata-rata sebesar 2,38. 57
5.3.2 Deskripsi motivasi Ketua LPD Dalam penelitian ini digunakan sembilan indikator/item pernyataan yang berkaitan dengan kompetensi ketua LPD yakni; menyelesaikan tugas dengan kualitas yang tinggi (X2.1), menyelesaikan tugas tepat waktu (X2.2), hasil kerja yang optimal (X2.3), melaksanakan proses kerja dengan konsekuen (X2.4), waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5), kebijakan yang dibuat mengapresisi kebutuhan bawahan(X2.6), kebijakan yang dibuat mengedepankan kepentingan LPD (X2.7), pemecahan masalah dilakukan dengan identifikasi permasalahan (X2.8) dan langkah-langkah persuasif dikedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9). Persepsi responden terhadap motivasinya sebagai ketua LPD terlihat seperti Tabel 5.3. Tabel 5.3. Persepsi Responden Terhadap Variabel Motivasi Ketua LPD (X2) Item
Frekuensi Jawaban STS TS N S SS
Saya melakukan tugas yang dilakukan diusahakan selesai 21 15 dengan kualitas yang tinggi (X2.1). Saya menyelesaikan tugas-tugas 16 27 tepat pada waktunya (X2.2) Hasil kerja yang optimal selalu 17 20 menjadi focus saya (X2.3) Saya melaksanakan Prosedur 30 7 kerja secara konsekuen (X2.4) Waktu kerja saya gunakan 30 11 untuk kepentingan LPD (X2.5) Kebijakan yang saya lahirkan mampu mengapresiasi 21 15 kebutuhan bawahan (X2.6) Kebijakan yang saya lahirkan mengedepankan kepentingan 25 16 LPD (X2.7) Dalam pemecahan permasalahan didahului dengan 16 23 identifikasi permasalahan (X2.8) Langkah-langlah persuasif saya kedepankan sebelum melakukan 30 11 tindakan tegas (X2.9) Rata-Rata Skor (X2)
RataRata
Keterangan
Cukup Baik
17
14
6
2,58
17
11
2
2,40
13
16
7
2,67
23
8
5
2,33
15
14
3
2,30
16
14
7
2,60
Cukup Baik
18
10
4
2,34
Kurang Baik
10
19
5
2,64
Cukup Baik
13
16
3
2,33
Kurang Baik
2,47
Cukup Baik Cukup Baik Kurang Baik Kurang Baik
Cukup Baik
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 6) Berdasarkan Tabel 5.3 dapat dinyatakan bahwa persepsi responden terhadap motivasinya sebagai ketua LPD memiliki skor rata-rata sebesar 2,47 masuk kategori sedang/cukup baik. Item yang memiliki skor rata-rata tertinggi 58
adalah fokus pada hasil kerja yang optimal (X2.3) yakni sebesar 2,67 masuk kategori cukup baik. Sedangkan item yang memiliki skor rata-rata (kurang baik) adalah penggunaan waktu kerja untuk kepentingan LPD (X2.5) yakni sebesar 2,30, melaksanakan prosedur kerja secara konsekuen (X2.4) dan melakukan langkahlanglah persuasif sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9) yakni dengan skor ratarata masing-masing sebesar 2,33 dan melahirkan kebijakan dengan mengedepankan kepentingan LPD (X2.7) yakni sebesar 2,34. 5.3.3 Deskripsi budaya organisasi LPD Dalam penelitian ini digunakan lima indikator/item pernyataan yang berkaitan dengan budaya organisasi LPD yakni; selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1), selalu komit untuk melayani dengan kejujuran terhadap nasabah (Y1.2), karyawan LPD selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3), memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) dan berusaha memberikan penghidupan yang layak kepada karfyawannya (Y1.5). Persepsi responden terhadap motivasinya sebagai ketua LPD terlihat seperti Tabel 5.4. Tabel 5.4. Persepsi Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi LPD (Y1) Item
STS
Frekuensi Jawaban TS N S SS
Dalam menjalankan usaha saya, selalu meyakini dan menjalan 25 18 kan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1) Saya selalu yakin atau komit untuk melayani dengan 24 19 kejujuran, dalam melayani nasabah (Y1.2) Saya menyatakan bahwa mereka (karyawan LPD) selalu loyal 19 26 terhadap kegiatan LPD (Y1.3) Saya memisahkan secara jelas keuangan LPD dengan keuangan 36 3 untuk kepentingan pribadi (Y1.4) Saya selalu berusaha memberikan penghidupan yang 17 22 layak pada karyawan dalam melaksanakan usahanya (Y1.5) Rata-Rata Skor (Y1)
RataRata
Keterangan
13
10
7
2,40
Cukup Baik
17
11
2
2,29
Kurang Baik
9
11
8
2,49
Cukup Baik
19
7
8
2,29
Kurang Baik
14
13
7
2,60
Cukup Baik
2,41
Cukup Baik
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 6) Berdasarkan Tabel 5.4 dapat dinyatakan bahwa persepsi responden terhadap budaya organisasi LPD memiliki skor rata-rata sebesar 2,41 masuk 59
kategori sedang/cukup baik. Item yang memiliki skor rata-rata tertinggi adalah selalu berusaha memberikan penghidupan yang layak pada karyawan dalam melaksanakan usahanya (Y1.5) yakni sebesar 2,60 (cukup baik). Sedangkan item yang memiliki skor rata-rata (kurang baik) adalah selalu yakin atau komit untuk melayani nasabah dengan kejujuran (Y1.2) dan memisahkan secara jelas keuangan LPD dengan keuangan untuk kepentingan pribadi (Y1.4) dengan skor rata-rata masing-masing sebesar 2,29. 5.3.4 Deskripsi kinerja LPD Dalam penelitian ini digunakan lima indikator/item pernyataan yang berkaitan dengan kinerja LPD yakni; eksistensi usaha selama ini tetap baik dan selalu dijaaga (Y2.1), efisiensi dalam menjalankan LPD selalu dilakukan dan dijaga sehingga mampu bersaing Y2.2), volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktu-kewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3), keuntungan LPD selalu meningkat (Y2.4) dan sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5). Persepsi responden terhadap kinerja LPD terlihat seperti Tabel 5.5. Tabel 5.5. Persepsi Responden Terhadap Variabel Kinerja LPD (Y2) Item
STS
Frekuensi Jawaban TS N S SS
Saya menyatakan bahwa eksistensi usaha saya selama ini tetap baik dan selalu dijaga, 18 24 sehingga tidak mengalami kebangkrutan (Y2.1) Saya menyatakan bahwa efisiensi dalam menjalankan LPD dilakukan dan selalu di 18 22 jaga, sehingga dapat bersaing dengan usaha lain (Y2.2) Saya menyatakan bahwa volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktu21 21 kewaktu, sehingga dapat menguasai pangsa pasar yang lebih banyak (Y2.3) Saya menyatakan bahwa keuntungan LPD selalu 24 12 meningkat (Y2.4) Saya menyatakan bahwa sebagian besar keuntungan LPD 17 25 diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5) Rata-Rata Skor (Y2)
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 6) 60
RataRata
Keterangan
18
10
3
2,40
Cukup Baik
10
17
6
2,60
Cukup Baik
12
8
11
2,55
Cukup Baik
18
11
8
2,55
Cukup Baik
18
11
2
2,40
Cukup Baik
2,50
Cukup Baik
Berdasarkan
Tabel
5.5 dapat dinyatakan bahwa persepsi responden
terhadap kinerja LPD memiliki skor
rata-rata
sebesar 2,50 masuk kategori
sedang/cukup baik. Item yang memiliki skor rata-rat tertinggi adalah selalu melakukan dan menjaga efisiensi dalam menjalankan LPD sehingga dapat bersaing dengan usaha lain (Y2.2) dengan skor rata-rata sebesar 2,60 (cukup baik). Sedangkan item yang memiliki skor rata-rata (kurang baik) tidak ada, ini berarti rata-rata kinerja LPD di Kabupaten Gianyar adalah sedang/cukup baik.
5.4.
Hasil Analisis Faktor Penelitian ini menggunakan empat variabel yaitu; Kompetensi Ketua LPD
(X1), Motivasi Ketua LPD (X2), Budaya Organisasi (Y1) dan Kinerja LPD (Y2), yang merupakan unobservable variabel yang diukur dari beberapa indikator/item pertanyaan. Hasil pengukuran keempat variabel tersebut menggunakan Second Order Factor Analysis. Hasil analisis faktor terhadap empat variabel tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut. 5.4.1. Analisis faktor untuk variabel kompetensi ketua LPD (X1) Variabel kompetensi ketua LPD (X1) diukur dengan menggunakan empat indikator/item pertanyaan yaitu; latar belakang pendidikan (X1.1), memiliki sistem nilai atau kejujuran (X1.2), memiliki pengetahuan manajemen (X1.3) dan memiliki ketrampilan keuangan (X1.4). Berikut disajikan hasil analisis faktor untuk variabel kompetensi ketua LPD(X1), seperti terlihat pada Tabel 5.6. Tabel 5.6. Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Kompetensu Ketua LPD (X1) Indikator/Item
Loading Factor
Latar belakang pendidikan (X1.1)
0,912
Memiliki sistem nilai atau kejujuran (X1.2)
0,915
Memiliki pengetahuan manajemen (X1.3)
0,921
Memiliki ketrampilan keuangan (X1.4).
0,941
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 4) 61
Berdasarkan Tabel 5.6. dapat dinyatakan, bahwa empat indikator/item variabel kompetensi ketua LPD (X1) yakni; latar belakang pendidikan (X1.1), memiliki sistem nilai atau kejujuran (X1.2), memiliki pengetahuan manajemen (X1.3) dan memiliki ketrampilan keuangan (X1.4) signifikan sebagai pengukur variabel kompetensi ketua LPD (X1), yang dapat dilihat dari nilai loading factor masing-masing indikator diatas 0,5. Dari nilai loading factor dapat dilihat bahwa indikator/item memiliki ketrampilan keuangan (X1.4) adalah indikator/item terkuat sebagai pengukur variabel kompetensi ketua LPD (X1) dengan nilai loading factor 0,941. 5.4.2. Analisis faktor untuk variabel motivasi ketua LPD (X2) Variabel motivasi ketua LPD (X2) diukur dengan menggunakan sembilan indikator/item pertanyaan yaitu; menyelesaikan tugas dengan kualitas yang tinggi (X2.1), menyelesaikan tugas tepat waktu (X2.2), hasil kerja yang optimal (X2.3), melaksanakan proses kerja dengan konsekuen (X2.4), waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5), kebijakan yang dibuat mengapresisi kebutuhan bawahan(X2.6), kebijakan yang dibuat mengedepankan kepentingan LPD (X2.7), pemecahan masalah dilakukan dengan identifikasi permasalahan (X2.8) dan langkah-langkah persuasif dikedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9). Berikut disajikan hasil analisis faktor untuk variabel motivasi ketua LPD (X2), seperti terlihat pada Tabel 5.7. Tabel 5.7. Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Motivasi Ketua LPD (X1) Indikator/Item Menyelesaikan tugas dengan kualitas yang tinggi (X2.1)
Loading Factor 0,963
Menyelesaikan tugas tepat waktu (X2.2)
0,893
Hasil kerja yang optimal (X2.3)
0,924
Melaksanakan proses kerja dengan konsekuen (X2.4)
0,958
Waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5)
0,971
Kebijakan yang dibuat mengapresisi kebutuhan bawahan(X2.6)
0,966
Kebijakan yang dibuat mengedepankan kepentingan LPD (X2.7)
0,923
Pemecahan masalah dilakukan dengan identifikasi permasalahan (X2.8)
0,906
Langkah-langkah persuasif dikedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9)
0,970
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 4) 62
Berdasarkan Tabel 5.7. dapat dinyatakan, bahwa sembilan indikator/item variabel motivasi ketua LPD (X1) yakni; menyelesaikan tugas dengan kualitas yang tinggi (X2.1), menyelesaikan tugas tepat waktu (X2.2), hasil kerja yang optimal (X2.3), melaksanakan proses kerja dengan konsekuen (X2.4), waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5), kebijakan yang dibuat mengapresisi kebutuhan bawahan(X2.6), kebijakan yang dibuat mengedepankan kepentingan LPD (X2.7), pemecahan masalah dilakukan dengan identifikasi permasalahan (X2.8) dan langkah-langkah persuasif dikedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9), signifikan sebagai pengukur variabel motivasi ketua LPD (X1), yang dapat dilihat dari nilai loading factor masing-masing indikator diatas 0,5. Dari nilai loading factor dapat dilihat bahwa indikator/item waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5) adalah indikator/item terkuat sebagai pengukur variabel motivasi ketua LPD (X2) dengan nilai loading factor 0,971.
5.4.3. Analisis faktor untuk variabel budaya organisasi LPD (Y1) Variabel budaya organisasi LPD (Y1) diukur dengan menggunakan lima indikator/item pertanyaan yaitu; selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1), selalu komit untuk melayani dengan kejujuran terhadap nasabah (Y1.2), karyawan LPD selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3), memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) dan berusaha memberikan penghidupan yang layak kepada karfyawannya (Y1.5). Berikut disajikan hasil analisis faktor untuk variabel motivasi ketua LPD (X2), seperti terlihat pada Tabel 5.8. Tabel 5.8. Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Budaya Organisasi LPD (Y1) Indikator/Item
Loading Factor
Selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1) Selalu komit untuk melayani dengan kejujuran terhadap nasabah (Y1.2) Karyawan LPD selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3)
0,956
Memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) Berusaha memberikan penghidupan yang layak kepada karfyawannya (Y1.5). Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 4)
0,956
63
0,907 0,913
0,937
Berdasarkan Tabel 5.8. dapat dinyatakan, bahwa lima indikator/item variabel budaya organisasi LPD (Y1) yakni; selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1),
selalu komit untuk melayani dengan
kejujuran terhadap nasabah (Y1.2), karyawan LPD selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3), memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) dan berusaha memberikan penghidupan yang layak kepada karfyawannya (Y1.5), signifikan sebagai pengukur variabel budaya organisasi LPD (Y1), yang dapat dilihat dari nilai loading factor masing-masing indikator diatas 0,5. Dari nilai loading factor dapat dilihat bahwa indikator/item selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1) dan memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) adalah indikator/item terkuat sebagai pengukur variabel budaya organisasi LPD (Y1) dengan nilai loading factor 0,956.
5.4.4. Analisis faktor untuk variabel kinerja LPD (Y2) Variabel kinerja LPD (Y2) diukur dengan menggunakan lima indikator/item pertanyaan yaitu; eksistensi usaha selama ini tetap baik dan selalu dijaaga (Y2.1), efisiensi dalam menjalankan LPD selalu dilakukan dan dijaga sehingga mampu bersaing Y2.2), volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktukewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3), keuntungan LPD selalu meningkat (Y2.4) dan sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5). Berikut disajikan hasil analisis faktor untuk variabel kinerja LPD (Y2), seperti terlihat pada Tabel 5.9. Tabel 5.9. Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Kinerja LPD (Y2) Indikator/Item
Loading Factor
Eksistensi usaha selama ini tetap baik dan selalu dijaaga (Y2.1)
0,942
Efisiensi dalam menjalankan LPD selalu dilakukan dan dijaga sehingga mampu bersaing Y2.2) Volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktukewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3) Keuntungan LPD selalu meningkat (Y2.4)
0,872
Sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5)
0,940
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 4) 64
0,949 0,937
Berdasarkan Tabel 5.9. dapat dinyatakan, bahwa lima indikator/item variabel kinerja LPD (Y2) yakni; eksistensi usaha selama ini tetap baik dan selalu dijaaga (Y2.1), efisiensi dalam menjalankan LPD selalu dilakukan dan dijaga sehingga mampu bersaing Y2.2), volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktu-kewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3), keuntungan LPD selalu meningkat (Y2.4) dan sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5), signifikan sebagai pengukur variabel kinerja LPD (Y2), yang dapat dilihat dari nilai loading factor masing-masing indikator diatas 0,5. Dari nilai loading factor dapat dilihat bahwa indikator/item volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktu-kewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3) adalah indikator/item terkuat sebagai pengukur variabel kinerja LPD (Y2) dengan nilai loading factor 0,949. 5.5.
Hasil Analisis Jalur (Path Analysis) Perhitungan koefisien path diolah menggunakan software SPSS versi 15.0.
Analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung seperangkat variabel eksogen terhadap endogen. Berikut ini disajikan hasil perhitungan koefisien jalur dalam penelitian ini. 5.5.1. Analisis Jalur Pengaruh Langsung Kompetensi Ketu LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1). Hasil Koefisien Path kompetensi ketua LPD (X1) dan motivasi ketua LPD (X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1) dapat dilihat seperti Tabel 5.10. Tabel 5.10. Hasil Koefisien Path Kompetensi Ketua LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1). Variabel Terikat Budaya Organisasi LPD (Y1)
Variabel Bebas Kompetensi Ketua LPD (X1) Motivasi Ketua LPD (X2) R2
Koefisien Beta
Nilai t
Sig.
Keterangan
0,268
2,504
0,015
Signifikan
0,705
6,588
0,000
Signifikan 0,930
Sumber : Data diolah (Lampiran 7) 65
Berdasarkan Tabel 5.10 tersebut dapat dilihat bahwa standardized coefficients beta variabel kompetensi ketua LPD (X1) sebesar 0,268 dengan taraf signifikan 0,015, hal tersebut berarti kompetensi ketua LPD (X1) berpengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap budaya organisasi LPD (Y1). Standardized coefficients beta variabel
motivasi ketua LPD (X2) sebesar 0,705
dengan taraf signifikan 0,000, hal tersebut berarti motivasi ketua LPD (X2) berpengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap budaya organisasi LPD (Y1). 5.5.2. Analisis Jalur Pengaruh Langsung Kompetensi Ketua LPD (X1), Motivasi Ketua LPD (X2) dan Budaya Organisasi LPD (Y1) Terhadap Kinerja LPD (Y2). Hasil Koefisien Path kompetensi ketua LPD (X1), motivasi ketua LPD (X2) dan budaya organisasi LPD (Y1) terhadap kinerja LPD (Y2) terlihat seperti Tabel 5.11. Tabel 5.11. Hasil Koefisien Path Kompetensi Ketua LPD (X1), Motivasi Ketua LPD (X2) dan Budaya Organisasi LPD (Y1) Terhadap Kinerja LPD (Y2). Variabel Terikat
Kinerja LPD (Y2)
Variabel Bebas Kompetensi Ketua LPD (X1) Motivasi Ketua LPD (X2) Budaya Organisasi LPD (Y1)
Koefisien Beta
Nilai t
Sig.
Keterangan
0,637
6,453
0,000
Signifikan
0,278
2,310
0,024
Signifikan
0,069
2,657
0,035
Signifikan
R2
0,946
Sumber : Data diolah (Lampiran 7) Berdasarkan Tabel 5.11 tersebut dapat dilihat bahwa standardized coefficients beta variabel kompetensi ketua LPD (X1) sebesar 0,637 dengan taraf signifikan 0,000, hal tersebut berarti kompetensi ketua LPD (X1) berpengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja LPD (Y2). Standardized 66
coefficients beta variabel
motivasi ketua LPD (X2) sebesar 0,278 dengan taraf
signifikan 0,024, hal tersebut berarti motivasi ketua LPD (X2) berpengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja LPD (Y2). Standardized coefficients beta variabel budaya organisasi LPD (Y1) sebesar 0,069 dengan taraf signifikan 0,035, hal tersebut berarti budaya organisasi LPD (Y1) berpengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja LPD (Y2).
5.5.4. Peran Mediasi Budaya Organisasi LPD (Y2) pada Pengaruh Kompetensi Ketua LPD (X2) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Kinerja LPD (Y2) Hasil dari koefisien jalur dapat digambarkan secara keseluruhan yang menjelaskan hubungan kausal empiris antara variabel kompetensi ketua LPD (X1) dan motivasi ketua LPD (X2) terhadap budaya organisasi LPD (Y1) serta kinerja LPD (Y2) seperti terlihat pada Gambar 5.1. Kompetensi Ketua LPD (X1)
0,637 0,018 0,268
R2 = 93,0 Budaya Organisasi LPD (Y1)
R2 =
94,6 %
0,069
Kinerja LPD (Y2)
0,705
Motivasi Ketua LPD (X2)
0,049 0,278
Gambar 5.1 Hubungan Kausal Empiris dari Variabel X1 dan X2 Terhadap Y1 serta Y2 Keterangan : : Pengaruh Langsung : Pengaruh Tidak Langsung
67
Berdasarkan hasil perhitungan secara keseluruhan pengaruh variabel X1 dan X2 terhadap variabel Y1 dan X1, X2 dan Y1 terhadap Y2, maka dapat dijelaskan sebagai berikut : (1) Hipotesis pertama yang berbunyi, kompetensi ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien jalur variabel X1 (kompetensi ketua LPD) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) adalah sebesar 0,637 dengan signifikansi 0,000. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa semakin tinggi kompetensi ketua LPD maka akan semakin tinggi kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) pula kinerja LPD. (2) Hipotesis kedua yang berbunyi, motivasi ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien jalur variabel X2 (motivasi ketua LPD) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) adalah sebesar 0,278 dengan signifikansi 0,024. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka akan semakin kuat kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) motivasi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) kinerja LPD. (3) Hipotesis ketiga yang berbunyi, budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien jalur variabel Y1 (budaya organisasi) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) adalah sebesar 0,069 dengan signifikansi 0,035. Dalam penelitian
ini ditemukan pengaruh
signifikan dan positip dari budaya organisasi LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat budaya organisasi LPD maka semakin kuat pula kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD maka semakin rendah (lemah) pula kinerja LPD.
68
(4) Hipotesis keempat yang berbunyi, variabel kompetensi ketua LPD berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien jalur variabel
X1 (kompetensi ketua LPD) terhadap
variabel (Y1) budaya organisasi LPD adalah sebesar 0,268 dengan signifikansi 0,015. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari kompetensi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat kompetensi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD. (5) Hipotesis kelima yang berbunyi, variabel motivasi ketua LPD berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien jalur variabel X2 (motivasi ketua LPD) terhadap variabel Y1 (budaya organisasi LPD) adalah sebesar 0,705 dengan signifikansi 0,000. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari motivasi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) motivasi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD.
Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD, dapat dilihat dari koefisien jalur variabel X1 (kompetensi ketua LPD) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) melalui variabel Y1 (budaya organisasi LPD) yakni sebesar 0,018. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dari kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat kompetensi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi dan kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi dan kinerja LPD. 69
Pengaruh dukungan motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi, dapat dilihat dari koefisien jalur variabel X2 (motivasi ketua LPD) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) melalui variabel Y1 (budaya organisasi) yakni sebesar 0,049. Dalam penelitian
ini ditemukan pengaruh positip dari
motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi dan kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) dukungan motivasi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi dan kinerja LPD. Rekapitulasi hasil perhitungan pengujian pengaruh kompetensi ketua LPD (X1) dan motivasi ketua LPD (X2) terhadap budaya organisasi LPD (Y1) serta kinerja LPD (Y2) di Kabupaten Gianyar dapat dilihat seperti pada Tabel 5.12. Tabel 5.12. Koefisien jalur, pengaruh langsung dan tidak langsung dari Kompetensi Ketua LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1) serta Kinerja LPD (Y2) di Kabupaten Gianyar No
Variabel
Koefisien Jalur Tidak Langsung Pengaruh Langsung Melalui Y1 Total
Kompetensi Ketua LPD (X1) terhadap Budaya Organisasi 0,268 LPD (Y1) Motivasi Ketua LPD (X2) 2. terhadap Budaya Organisasi 0,705 LPD (Y1) Kompetensi Ketua LPD (X1) 3. 0,637 terhadap Kinerja LPD (Y2) Motivasi Ketua LPD (X2) 4. 0,278 terhadap Kinerja LPD (Y2) Budaya Organisasi LPD (Y1) 5. 0,069 terhadap Kinerja LPD (Y2) Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 7) 1.
-
-
-
-
0,018
0,655
0,049
0,327
-
-
Berdasarkan Tabel 5.12, dapat dinyatakan bahwa pengaruh total (pengaruh langsung + pengaruh tidak langsung) dari variabel kompetensi ketua LPD 70
terhadap kinerja LPD lebih kuat dibandingkan dengan pengaruh total (pengaruh langsung + pengaruh tidak langsung) dari variabel motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Pengaruh langsung kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD adalah positif dan signifikan demikian juga pengaruh tidak langsung dari kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD adalah positif. Dengan demikian dapat dikatakan variabel budaya organisasi LPD sebagai variabel mediasi parsial dari pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Pengaruh langsung motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD adalah positif dan signifikan demikian juga pengaruh tidak langsung dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD positif. Dengan demikian dapat dikatakan variabel budaya organisasi LPD sebagai variabel mediasi parsial dari pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Variabel motivasi ketua LPD memiliki peran yang lebih penting dibandingkan dengan variabel kompetensi ketua LPD dalam usaha meningkatkan kinerja LPD. Hal ini dapat dilihat dari koefisien jalur total kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD yakni sebesar 0,655 dan koefisien jalur total motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD yakni sebesar 0,327.
5.6.
Pembahasan Hasil Penelitian
5.6.1. Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD Kompetensi ketua LPD berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja LPD. Ini berarti semakin baik kompetensi ketua LPD maka kinerja LPD semakin baik. Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa teori yang menyatakan bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Salah satu variabel yang berpengaruh adalah kompetensi dalam hal ini kompetensi ketua LPD. Hal ini konsisten dengan kajian yang dilakukan oleh : Suharti, Teti (2006) yang menyatakan kompetensi karyawan secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir/kinerja karyawan. 71
Adrian (2011) yang
menyatakan kompetensi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pada bagian pembelian. Supartha (2012) yang menyebutkan peran manajemen (kompetensi) berpengaruh signifikan terhadap usaha melestarikan subak (kinerja subak). Demikian juga Supartha (2013) menyatakan, pengembangan organisasi LPD mampu meningkatkan kinerja LPD, sedangkan Chen (2004) menyatakan kompetensi mempunyai hubungan signifikan terhadap kinerja organisasi.
5.6.2. Pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD Motivasi ketua LPD berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja LPD. Ini berarti semakin tinggi/kuat motivasi ketua LPD maka semakin tinggi/kuat kinerja LPD. Fenomena ini konsisten dengan beberapa teori yang menyatakan bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan, salah satu variabel yang berpengaruh adalah motivasi. Kondisi ini sejalan dengan kajian yang dilakukan menyatakan kelompok.
oleh : Moreno at. al. (2010) yang
motivasi intriksik berpengaruh signifikan Demikian juga Aworemi
motivasi karyaawan
et . al. (2011)
berpengaruh signifikan
terhadap
terhadap kinerja mengataakan bahwa kinerja karyawan.
Sedangkan Suharti, Teti (2006) menyatakan motivasi karyawan secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir karyawan, Supartha (2008) yang menyatakan motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja UKM. dan Luc at. al. (2006)
menyebutkan bahwa motivasi (pemberian kompensasi yang layak) berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. 5.6.3. Pengaruh budaya organisasi LPD terhadap kinerja LPD Budaya organisasi LPD berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja LPD. Ini berarti semakin tinggi/kuat budaya organisasi LPD maka kinerja LPD semakin tinggi/kuat. Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa teori yang menyatakan bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi, salah satu variabel yang berpengaruh adalah budaya organisasi. 72
Fenomena ini konsisten dengan kajian yang dilakukan oleh : George Boyne and Jay Dahya (2002)
menyatakan budaya organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja organisasi. Curtis C. Verschoor (1999) menyebutkan perusahaan yang telah melaksanakan etika (budaya organisasi) memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan etika sebagai bagian dalam internal kontrol. Sedangkan Denison Daniel R. and Mishra Aneil K (1995) menyatakan ada hubungan positif dan signifikan antara budaya organisasi dengan efektivitas organisasi (Kinerja). Demikian juga James L. Perry and Lyman W. Porter (1982) menyatakan bahwa sikap,
kepercayaan,
kepentingan, berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi. Su Maddock and Glenn Morgan (1998) menyatakan kolaborasi budaya, manajerial skil, sistem manajemen, moral karyawan berpengaruh sifnifikan terhadap pelayanan publik (kinerja). Susan Michie and Michael A. West (2004) mengungkapkan bahwa budaya organisasi, manajemen SDM, konsekuensi psikologis dan perilaku karyawan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Sedangkan Ojo Olu (2010) menyebutkan bahwa budaya organisasi berpengarug signifikan terhadap kinerja perusahaan. Demikian juga Shakil (2012) menyatakan
budaya organisai
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di Comsats Institute di Pakistan.
5.6.4. Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD Kompetensi ketua LPD berpengaruh positif dan signifikan terhadap budaya organisasi LPD. Ini berarti semakin baik kompetensi ketua LPD maka semakin meningkat atau baik budaya organisasi LPD. Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa teori yang menyatakan bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi budaya organisasi perusahaan, salah satu variabel yang berpengaruh adalah kompetensi. Hal ini konsisten dengan kajian yang dilakukan 73
oleh : Supartha (2008) yang menyatakan kompetensi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi. Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001) menyebutkan bahwa terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen (kompetensi) dari budaya yang berbeda. Eleni et. al. (2005) menyatakan terdapat korelasi yang sangat kuat antara budaya organisasi dengan kepribadian
(kompetensi)
seorang
pemimpin.
Sedangkan
Chen
(2004)
menyatakan kompetensi mempunyai hubungan signifikan terhadap budaya organisasi dan Wen et. al. (2011) menyebutkan bahwa budaya yang berbeda akan mempengaruhi kepribadian (kompetensi) seseorang.
5.6.5. Pengaruh motivasi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD Motivasi ketua LPD berpengaruh signifikan dan positif terhadap budaya organisasi LPD. Ini berarti semakin tinggi/kuat motivasi ketua LPD maka semakin tinggi/kuat budaya organisasi LPD. Kondisi ini konsisten dengan beberapa
teori
yang
menyatakan
bahwa
ada
beberapa
variabel
yang
mempengaruhi budaya organisasi, salah satu variabel yang berpengaruh adalah motivasi. Hal ini konsisten dengan kajian yang dilakukan
oleh : Dana dkk.
(2012) yang menyebutkan kepuasan kerja dan komitmen berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan koperasi krama Bali. Supartha (2008) menyatakan bahwa Motivasi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi. Demikian juga Suana et. al. (2014) menyatakan ada hubungan antara budaya THK dan lingkungan bisnis (motivasi). Sedangkan Kim (2012) menyatakan ada hubungan yang erat antara motivasi/kepribadian
dengan budaya organisasi/lingkungan
usaha demikian juga Bahattin and Muge (2010) menyatakan motivasi/kepribadian memiliki hubungan yang kuat dengan budaya organisasi/lingkungan usaha.
74
5.6.6. Variabel budaya organisasi LPD memediasi pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap Kinerja LPD Dalam penelitian ini diperoleh hasil bahwa kompetensi ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD dengan budaya organisasi LPD sebagai variabel mediasi. Peran mediasi variabel budaya organisasi LPD dalam pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD relatif rendah dibandingkan dengan pengaruh langsung komitmen ketua LPD terhadap kinerja LPD. Dalam hal ini, kompetensi ketua LPD mempengaruhi budaya organisasi LPD dan budaya organisasi LPD mempengaruhi kinerja LPD. Hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi LPD adalah merupakan mediasi parsial dari pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Pengaruh tersebut mengindikasikan bahwa untuk menjadikan kinerja LPD yang semakin tinggi/kuat, maka kompetensi ketua LPD harus tinggi/kuat dan budaya organisasi LPD harus tinggi/kuat sehingga terbentuk kinerja LPD yang kuat. Pengaruh variabel kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD yang di mediasi oleh variabel budaya organisasi LPD lebih rendah dibandingkan dengan pengaruh langsung dari variabel kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa teori yang dinyatakan oleh; Eleni et al. (2005) melakukan penelitian dengan menggunakan sampel sebanyak 51 responden di Cyprus. Teknik analisis yang digunakan adalah analisis korelasi. Hasil penelitiannya menyatakan terdapat korelasi yang sangat kuat antara budaya organisasi dengan kepribadian pemimpin (komitmen) dan terdapat korelasi yang sangat kuat antara budaya organisasi dengan kinerja. Westerman and Simmons (2007) melakukan penelitian dengan responden penelitian sebanyak 106 orang
yang bekerja sebagai finansial analis, tenaga
penjualan, customer service, pengawas gudang di Amerika Serikat. Penelitian ini menggunakan Teknik analisis stepwise multiple regression. Hasil penelitiannya 75
menyatakan bahwa lima jenis kepribadian (kompetensi) berpengaruh dan tidak signifikan terhadap kinerja dengan budaya organisasi (lingkungan) sebagai variabel moderasi.
5.6.7. Variabel budaya organisasi LPD memediasi pengaruh variabel motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD Dalam penelitian ini diperoleh hasil bahwa motivasi ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD dengan budaya organisasi LPD sebagai variabel mediasi. Peran mediasi variabel budaya organisasi LPD dalam pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD relatif lebih rendah/lemah dibandingkan dengan pengaruh langsung motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Dalam hal ini motivasi ketua LPD mempengaruhi budaya organisasi LPD dan pada akhirnya budaya organisasi LPD mempengaruhi kinerja LPD. Hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi LPD adalah merupakan mediasi parsial dari pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Pengaruh tersebut mengindikasikan bahwa untuk memperkuat kinerja LPD maka harus diperkuat motivasi ketua LPD dan budaya organisasi LPD yang kuat sehingga terbentuk kinerja LPD yang kuat. Pengaruh tidak langsung variabel motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD lebih rendah/lemah dibandingkan dengan pengaruh langsung motivsi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa teori yang dinyatakan oleh; Alberto et al. (2008) melakukan penelitian dengan cara membandingkan penelitian terdahulu (Kirton, JM. 1976, Kirton, JM. 2003, Gildsmith. 1991, Digman JM. 1990, McCrae and John 1992, Ajzen 1991) dengan pokok bahasan tentang keberhasilan inovasi, kinerja perusahaan, motivasi dan lingkungan bisnis/budaya organisasi. Hasil
penelitiannya
menyatakan
bahwa
kepribaian/motivasi
berpengaruh
signifikan terhadap budaya organisasi/lingkungan bisnis dan budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan.
76
5.7.
Implikasi Penelitian
5.7.1. Implikasi teori Berdasarkan temuan tersebut dapat disampaikan implikasi teoritis. Oleh karena pengaruh tidak langsung dari variabel kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui variabel budaya organisasi lebih rendah/lemah dibandingkan dengan pengaruh langsung variabel kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD maka, secara teori kinerja LPD lebih dominan dibentuk oleh kompetensi. Demikian juga
pengaruh tidak langsung dari variabel motivasi ketua LPD
terhadap kinerja LPD melalui variabel budaya organisasi LPD lebih rendah/lemah dibandingkan dengan pengaruh langsung variabel motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD, sehingga secara teori kinerja LPD lebih dominan dibentuk oleh motivasi ketua LPD. 5.7.2. Implikasi Praktis Berdasarkan hasil temuan dalam penelitian, maka implikasi praktis dari penelitian ini (untuk meningkatkan kinerja LPD), dapat dijelaskan sebagai berikut. 1. Dalam hal kompetensi ketua LPD, maka ketua LPD harus memperbanyak kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan kemampuan/kompetensinya terutama dalam hal; pendidikan yang berkaitan dengan perbankan atau ekonomi untuk memajukan dan mengelola LPD. 2. Dalam hal motivasi ketua LPD, maka; motivasi berafiliasi yang perlu ditingkatkan seperti; prosedur kerja secara konsekuen, menggunakan waktu untuk kepemtingan LPD dan motivasi berkuasa yang perlu ditingkatkan adalah; mengedepankan langkah-langkah persuasif sebelum melakukan tindakan tegas. 3. Dalam hal budaya organisasi LPD, maka perlu ditingkaykan hal-hal seperti; selalu komit untuk melayani nasabah dengan baik, memisahkan keuangan LPD dengan keuangan pribadi.
77
4. Dalam hal kinerja LPD, maka ketua LPD harus menjaga eksistensi usaha tetap baik dan mempergunakan sebagian
besar keuntungan untuk
diinvestasikan untuk kemajuan LPD. 5.8.
Kontribusi Penelitian Berdasarkan hasil temuan dalam penelitian, maka kontribusi dari
penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut. 1) Penelitian ini memberikan kontribusi dalam upaya pengembangan dan pemberdayaan ketua LPD, terutama berkaitan dengan peningkatan kompetensi dan motivasi serta perbaikan budaya organisasi pada LPD. 2) Dalam penelitian ini dinyatakan juga bahwa pengaruh langsung kompetensi ketua LPD dan motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD dimediasi oleh budaya organisasi. Hal tersebut mengindikasikan bahwa pengaruh langsung kompetensi ketua LPD dan motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD belum maksimal, sehingga budaya organisasi LPD yang kuat sangat diperlukan dalam membangun kinerja LPD.
5.9.
Keterbatasan Penelitian Jumlah sampel yang diambil dari populasi relative kecil yakni sebanyak 73
responden dari jumlah populasi sebanyak 270, sehingga hal tersebut mengakibatkan ada tendensi kinerja LPD dari responden yang diamati masuk dalam kategori cukup. Oleh karena penelitian ini mempergunakan alat analisis jalur, maka tidak dapat diuji signifikansi dari pengaruh tidak langsung kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD, dan pengaruh tidak langsung dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD.
78
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil pembahasan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1) Kompetensi ketua LPD berpengaruh secara nyata terhadap kinerja LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa semakin tinggi kompetensi ketua LPD maka akan semakin tinggi kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) pula kinerja LPD. 2) Motivasi ketua LPD berpengaruh secara nyata terhadap kinerja LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka akan semakin kuat kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) motivasi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) kinerja LPD. 3) Budaya organisasi LPD berpengaruh secara nyata terhadap kinerja LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari budaya organisasi LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat budaya organisasi LPD maka semakin kuat pula kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD maka semakin rendah (lemah) pula kinerja LPD. 4) Kompetensi ketua LPD berpengaruh secara nyata terhadap budaya organisasi LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian
ini ditemukan pengaruh
signifikan dan positip dari kompetensi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat kompetensi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD.
79
5) Motivasi ketua LPD berpengaruh secara nyata terhadap budaya organisasi LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian
ini ditemukan pengaruh
signifikan dan positip dari motivasi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) motivasi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD. 6) Budaya organisasi LPD memediasi parsial pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dari kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat kompetensi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi dan kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi dan kinerja LPD. 7) Budaya organisasi LPD memediasi parsial pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi dan kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) dukungan motivasi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi dan kinerja LPD.
6.2. Saran Berdasarkan simpulan penelitian tersebut maka dapat disarankan hal-hal sebagai berikut. 1) Kinerja LPD di Kabupaten Gianyar Beberapa item dari variabel kinerja LPD yang perlu dipertahankan adalah ; efisiensi dalam pengelolaan, peningkatan jumlah nasabah dan meningkatkan keuntungan LPD.
80
2) Budaya organisasi LPD di Kabupaten Gianyar Beberapa item dari variabel budaya organisasi LPD yang perlu dipertahankan adalah ; menjalankan bisnis dengan etika, loyal terhadap kegiatan di LPD dan memberikan penghidupan yang layak kepada karyawan. 3) Kompetensi ketua LPD di Kabupaten Gianyar. Beberapa item dari variabel kompetensi ketua LPD yang perlu dipertahankan dalam implementasi adalah ; menggunakan pengetahuan yang dimiliki untuk pengembangan LPD dan jujur dalam mengelola LPD. 4) Motivasi ketua LPD di Kabupaten Gianyar. Beberapa item dari variabel motivasi ketua LPD yang perlu dipertahankan adalah ; focus terhadap hasil kerja yang optimal, menyelesaikan masalah dengan identifikasi masalah dan mengapresiasi kebutuhan bawahan.
81
