Landelijk onderzoek Opleidings- en Ontwikkelbeleid Nederlandse gemeenten

 

     

Landelijk onderzoek Opleidings- en Ontwikkelbeleid Nederlandse gemeenten 2014-2015   UItgevoerd in samenwerking met VNG, KING, AenO fonds gemeenten en de Haagse Hogeschool, afdeling Bestuurskunde/Overheidsmanagement.  

         

 

 

1  

Voorwoord Public-Development Public-Development is trots om in het voorliggende beknopte rapport de resultaten van het onderzoek ‘O&O beleid Nederlandse gemeenten 2014-2015’ te kunnen publiceren. Een representatief onderzoek met een respons van maar liefst 115 gemeenten. Uitgevoerd door onze junior adviseur en onderzoeker Martin Veenis, in het kader van zijn afstudeerscriptie.   Wij nodigen u van harte uit om dit rapport te lezen. De resultaten van ons O&O onderzoek zijn voor u, zo denken wij, als individuele gemeente interessant. En het geeft eveneens inzicht in de gemeentelijke wensen en trends op het gebied van Opleidings- en Ontwikkelbeleid.   Public-Development gelooft in vernieuwing van gemeenten. Vernieuwing door het beter gebruiken van talent, kennis en motivatie van mensen met passie voor hun gemeente. Public-Development gelooft dat de tijd rijp is om deze gemeenteambtenaren het vertrouwen, de middelen én de verantwoordelijkheid te geven om gemeentelijke taken beter en op modernere wijze uit te kunnen voeren. Daarnaast helpen wij gemeenten bij een passende Ontwikkelstrategie en het inkleuren van deze Ontwikkelstrategie. Door met meerdere gemeenten gebruik te maken van moderne Ontwikkelinstrumenten en trainingen.   Wij willen op de eerste plaats de talenten uit de 115 gemeenten, waaronder HRmanagers, adviseurs en gemeentesecretarissen, hartelijk danken voor het invullen van onze enquête. Ook willen wij VNG, KING en het AenO fonds danken voor het meedenken in de voorbereiding van het onderzoek naar O&O beleid Nederlandse gemeenten. En tot slot natuurlijk heel veel dank aan onze onderzoeker, Martin Veenis, voor het uitvoeren van het onderzoek, het analyseren van de resultaten en het opstellen van dit rapport. Public-Development - Joop Veenis en Floor Lekkerkerker 2  

Inhoud   Hoofdstuk 1: Aanleiding

4  

Hoofdstuk 2: Overzicht kwantitatieve onderzoeksresultaten

6  

Hoofdstuk 3: Uitkomsten kwalitatieve onderzoeksresultaten - Diepte interviews ‘best practice’ gemeenten

23  

Paragraaf 3.1 Interview gemeente Ronde Venen

23  

Paragraaf 3.2 Interview gemeente Delft

25  

Paragraaf 3.3 Interview gemeente Rotterdam Leren & Ontwikkelen (ELO) 27   Paragraaf 3.4 Interview samenwerkingsverband Servicepunt Bijlage: Onderzoeksmethodiek

29   32  

 

Voor u ligt een beknopte versie van mijn scriptierapport O&O-beleid Nederlandse gemeente 2014-2015. Doordat het een beknopte versie is, wordt een aantal resultaten zonder onderbouwing als gegeven gepresenteerd. Ik kan me voorstellen dat u hier wat meer toelichting op wil. Mocht u dan ook naar aanleiding van het lezen van dit rapport met Public-Development of mij persoonlijk in contact willen komen, schroom dan niet te mailen naar [email protected] of [email protected]. Ook ben ik telefonisch te bereiken via 06-53437480. Martin Veenis.  

3  

1. Aanleiding   Nederland verandert steeds meer in een kenniseconomie. Veel organisaties bieden in plaats van een product specialistische kennis en/of diensten aan. Dit versterkt het belang van goede (vak)kennis en hoogopgeleide werknemers binnen de organisatie. Deze trend is ook terug te zien binnen de overheid. Overheden zijn steeds bewuster bezig met verschillende vormen van kennismanagement. Nieuwe organisatie- en werkvormen, interdepartementale kennisdeling en ICT worden steeds vaker ingezet om te beschikken over de gewenste kennis.

 

In 2011 is er door het AenO fonds voor het laatst onderzoek gedaan naar het Opleidings- & Ontwikkelbeleid bij Nederlandse gemeenten. Hieruit is gebleken dat onder druk van het vergrijzende personeelsbestand, mobiliteit op de arbeidsmarkt, het huidige opleidingsniveau binnen gemeenten en een krimpend budget meer gedaan moest worden om het kennisniveau binnen de gemeenten te waarborgen. Ook komen constant nieuwe taken af op gemeenten. Zo besloot het huidige kabinet om vanaf 2015 drie decentralisaties toe op gebied van jeugdzorg, werk en inkomen en zorg om beleid effectief en efficiënt uit te kunnen voeren. Dit betekent dat er van gemeenteambtenaren wordt verwacht dat zij voldoende kennis hebben om deze taken uit te voeren.   De conclusies voortkomend uit het AenO-onderzoek en de trend om taken te decentraliseren naar gemeenten vergroten de vraag naar goede kennis, vaardigheden, houding en gedrag van gemeenteambtenaren. Uit de monitor van 2011 kan echter worden geconcludeerd dat deze vaardigheden onvoldoende aanwezig zijn.   Gegeven deze ontwikkelingen bestond het vermoeden bij Public-Development dat nog weinig gemeenten zich voldoende voorbereiden op nieuwe taken, zoals de decentralisaties in het sociaal domein of de omgevingswet. En dat gemeenten onvoldoende strategisch bezig zijn met O&O strategie en –beleid. En tot slot dat zij onvoldoende O&Oinitiatieven ontplooien om kennisproblemen te identificeren en/of weg te nemen.  

4  

Met dit onderzoek wil ik dit vermoeden toetsen. Daarnaast wil ik, door succesvolle gemeenten uit te lichten binnen het onderzoek, andere gemeenten inspireren en stimuleren bij het opstellen van hun eigen Opleidings- en Ontwikkelbeleid.  

 

5  

2. Overzicht kwantitatieve onderzoeksresultaten   Onderstaand vindt u de uitkomsten van de enquête. De vragenlijst kent 27 vragen, waarvan 23 gaan over het O&O beleid. Bij verwerking van de gegevens hadden 103 gemeenten de enquête ingevuld. Na de verwerking hebben nog 12 gemeenten de enquête ingevuld. Deze zijn in dit rapport dus niet meegenomen. Onderstaand zal ik per vraag een korte analyse geven en opvallende antwoorden uitlichten.   Vraag 1: Hoeveel inwoners telt uw gemeente?                    

In totaal zijn de gegevens van 103 gemeenten, die hebben meegedaan aan het onderzoek, in dit rapport verwerkt. Op het moment van de enquête waren er 406 gemeenten binnen Nederland, wat betekent dat iets meer dan 25% van alle gemeenten heeft meegedaan. Uit de diagram blijkt ook dat, verdeeld naar inwonersaantal, er vanuit iedere groep een gelijk aantal gemeenten heeft deelgenomen aan het onderzoek. Dit is een zeer positieve uitkomst voor de representativiteit van het onderzoek.

6  

Vraag 2: Wat kenmerkt voor u de moderne gemeente?   Aannemend dat elke gemeente een moderne gemeente wil zijn, heb ik met bovenstaande vraag in kaart gebracht welke ambitie de gemeente heeft. Door het aangeven van kenmerken van de moderne gemeente geven zij hun eigen ambitieniveau aan. Hoe groter het kenmerk in de word Cloud wordt weergegeven, des te vaker is dit kenmerk voorgekomen in de antwoorden.  

 

Veel van bovenstaande kenmerken zijn zeer vooruitstrevend voor een organisatie die normaliter bij de burger bekend staat als stroef en bureaucratisch. Belangrijke kenmerken zijn hier: flexibel, participatie, transparant, klantgericht en regieorganisatie. Deze kenmerken geven duidelijk weer dat gemeenten zich bewust zijn van hun nieuwe positie in de participatiesamenleving. 7  

Vraag 3: Bent u trots op uw O&O-beleid?   70% van alle gemeenten geeft aan trots te zijn op haar O&O-beleid. Op basis van deze antwoorden zijn de best practice gemeenten benaderd voor een verdiepend interview. Na telefonisch contact met verschillende gemeenten bleek dat succesvolle initiatieven vaker voortkomen uit organisatiebreed O&O-beleid. Voorbeelden hiervan zijn de gemeenten Delft, Leiden en Ronde Venen. Vraag 4: Wat kenmerkt voor u de moderne gemeenteambtenaar?   De genoemde kenmerken van de moderne gemeenteambtenaar komen overeen met de kenmerken van de moderne gemeente, genoemd in vraag 2. Men verwacht van de medewerkers dat zij vanuit hun rol als ambtenaar inspelen op de omgeving en vanuit een doelmatige en professionele werkwijze diensten kunnen leveren. Net als voor de organisatie is flexibiliteit de belangrijkste kenmerk voor de medewerker.  

8  

Vraag 5: Rapportcijfer huidige vakkennis, vaardigheden, houding en gedrag:   Op basis van persoonlijk inzicht hebben gemeentesecretarissen en HR-managers kennis van hun eigen organisatie beoordeeld. Hieruit bleek dat gemeenten zichzelf gemiddeld een 7,1 geven voor alle componenten van kennis. Uitgaande van de spelende kennisproblemen lijkt het cijfer voor vakkennis (7,63) hoog te zijn. Opvallend is dat gemeenten gemiddeld niet hoger dan een 7 scoren voor de aspecten van zachte kennis, vaardigheden en houding & gedrag.  

 

Vraag 6: Heeft uw gemeente een Opleidings- en Ontwikkelbeleid waar u trots op bent?   70% van de gemeenten geeft aan trots te zijn op haar O&O-beleid. Uit deze respons zijn de best practice gemeenten gefilterd. Uit deze vraag blijkt ook dat gemeenten vooral trots zijn op concrete projecten die medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling. Denk hierbij vooral aan job rotation projecten, financiële middelen en vrijheid voor persoonlijke ontwikkeling. Naar aanleiding van enkele interessante antwoorden heb ik telefonisch contact opgenomen met verschillende gemeenten. Achter bijvoorbeeld job 9  

rotation of online portal bleek vaak een concreet geformuleerd beleid schuil te gaan. Op deze manier heb ik enkele best practice gemeenten geselecteerd, welke in hoofdstuk 3 van het onderzoeksrapport zijn uitgewerkt.   Vraag 7: Gewenst rapportcijfer:   Gemeenten wensen vooral te groeien op het gebied van vaardigheden en houding & gedrag. Deze aspecten van zachte kennis sluiten aan bij de participatiemaatschappij, waarin de omgeving meer in contact staat met de gemeente en hier ook hoge verwachtingen bij heeft. Gemeenten hebben hier echter nog weinig ervaring mee. Ook geven gemeenten aan een 8 te willen scoren op het gebied van vakkennis. Dit duidt op voldoende ambitie om kennis verder te ontwikkelen.  

 

10  

Vraag 8: Hoeveel dagen per jaar is een medewerker gemiddeld beschikbaar voor het volgen van opleiding en ontwikkeling?    

   

Uit bovenstaande gegevens kan worden opgemaakt dat medewerkers voldoende tijd krijgen om zich te ontwikkelen. Het open antwoord wordt in 38% van de gemeenten opgegeven. In veel van de gegeven open antwoorden komt naar voren dat het aantal beschikbare dagen afhankelijk is van de gekozen opleiding, er geen limiet is, vrij aantal dagen beschikbaar is en dat hier in overleg met het afdelingshoofd ‘maatwerk’ de voorkeur krijgt.    

Daarnaast geeft 11% aan dat medewerkers minder dan 5 dagen krijgen toegekend. Dit is weinig, aangezien een aantal van 5 dagen wordt aangehouden als minimaal benodigde tijd per jaar.    

11  

Vraag 9: Welke van de onderstaande Opleidings- en Ontwikkelinstrumenten worden er binnen uw gemeente gebruikt?    

Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat er 4 zeer populaire instrumenten zijn: Persoonlijke loopbaan ontwikkeling/POP (91%), gebruik maken van extern opleidingsaanbod (90%), korte workshop/opfriscursus (88%), reguliere gesprekken met leidinggevenden (84%).  

 

Veel gemeenten hebben het opstellen van het POP in combinatie met de reguliere gesprekken georganiseerd. Daarom komen deze direct terug in de top 4. Interessant om te zien is dat 90% van de gemeenten gebruik maakt van extern opleidingsaanbod. Dit bevestigt het geconstateerde kennisprobleem dat speelt bij gemeenten. Korte workshops en opfriscursussen worden vooral gevolgd wanneer bestaande kennis verbeterd dien te worden. Omdat er intern echter structureel te weinig kennis beschikbaar is zijn gemeenten genoodzaakt externe professionals in te huren.   12  

 

Daarnaast blijken gemeenten onvoldoende in staat de beschikbare interne kennis te delen. Slechts 18% maakt gebruik van een interne kennisbank waarin wordt bijgehouden over welke kennis de organisatie beschikt. Ook het continu leerplatform scoort laag.    

Van de VNG-academie wordt erg weinig gebruik gemaakt. Gevraagd naar de oorzaak wordt aangegeven dat het in regionaal verband beter werkt om vraag & aanbod van opleidingen op elkaar af te stemmen, in tegenstelling tot de landelijke VNG-academie.    

Vraag 10: Welke van de onderstaande Opleidings- en Ontwikkelinstrumenten vindt u het meest effectief en/of zou u in de aankomende vijf jaar meer willen inzetten?    

In vergelijking met de antwoorden uit vraag 9 zijn hier enkele interessante ontwikkelingen.  

  13  

Het POP en de reguliere gesprekken blijven de voorkeur houden, gevolgd door het continu leerplatform, training on the job en organisatiebrede ontwikkeling. Gemeenten willen zich, in verhouding tot wat ze nu doen, meer gaan focussen op het faciliteren van ontwikkeling voor de medewerker.    

Grote stijgers in het algemeen zijn gemeentelijke samenwerking en training on the job.    

Vraag 11: Hoe ver bent u met het ontwikkelen van vakkennis, vaardigheden, houding en gedrag die uw gemeente in de komende vijf jaar nodig heeft?  

 

Uit deze gegevens blijkt dat slechts 43% van de gemeenten verwacht hun kennis op orde te hebben, waarvan 40% nog bezig is met de ontwikkeling hiervan. Van deze groep kan verwacht worden dat zij haar kennisproblemen onder controle heeft. 41% procent van gemeenten geeft echter aan kennis risico’s te herkennen en 9% geeft aan geen enkel zicht te hebben op de nodige kennis. Dit betekent dat 50% van alle gemeenten de aankomende jaren haar kennisproblemen niet weet te verhelpen. Ook zullen enkele gemeenten die verwachten hun kennis tijdig te kunnen ontwikkelen hier niet in slagen, waardoor dit percentage in de praktijk nog grote kans heeft om te stijgen. Dit 14  

bevestigt dan ook de noodzaak van nieuwe inzichten en uitgangspunten voor het opzetten en realiseren van aansluitend O&O-beleid.    

Gemeenten die aangaven nog helemaal niet te weten wat ze nodig zullen hebben heb ik naar aanleiding van dit antwoord nader ondervraagd. Na telefonisch contact bleek dat gemeenten minder extern gericht zijn, en slecht zicht hebben op aankomende ontwikkelingen. Ze zijn te druk met samenvoegingen, fusies en de eigen organisatieveranderingen. Die interne gerichtheid heeft er echter voor gezorgd dat nieuwe ontwikkelingen, zoals de veranderingen omtrent de omgevingswet en privacy wetgeving, niet worden opgevangen.    

De 7% die aangeeft dat zij niet zichtbaar heeft welke vakkennis, vaardigheden, houding en gedrag zij intern beschikbaar heeft, creëert ook een risico voor zichzelf. Omdat de gemeente geen zicht heeft op de nodige en beschikbare kennis kan zij haar O&O-beleid niet afstemmen op de kennisbehoeften en worden bestaande problemen niet weg genomen.    

Vraag 12: Waar verwacht uw gemeente dat Opleidings- en Ontwikkelbeleid aan bijdraagt?    

Gemeenten verwachten dat hun O&O-beleid vooral bijdraagt aan de prestaties van medewerkers. De hoogst scorende onderwerpen zijn gericht op de ontwikkeling van medewerkers: Persoonlijke effectiviteit, professioneel klant contact en dienstverlening en het stimuleren van passie en creativiteit dragen bij aan de prestaties van medewerkers. Hierop volgen de verwachtingen die bijdragen aan het verbeteren van de organisatie en het collegeprogramma.    

O&O-beleid dient in de verwachting van gemeenten dus voornamelijk voor het ontwikkelen van kennis bij de medewerker en wordt minder gezien als middel om organisatie-

15  

doelen te koppelen aan benodigde kennis. Hier ligt dus nog een onbenutte kans.    

Vraag 13: Hoe heeft u Opleidings- en Ontwikkeldoelstellingen geformuleerd?  

 

De meeste gemeenten geven aan vanuit strategische doelstellingen te werken. Bezuinigingen, de decentralisaties, vergrijzing en de veranderende rol van gemeenten spelen hier een grote rol. Deze thema's kwamen al naar voren in het onderzoek van 2011 en zijn na drie jaar nog altijd actueel. De strategische doelstellingen om deze thema's op te pakken hebben nu hun invloed op het O&O-beleid. Naast deze oude thema's komen ook nieuwe taken als gevolg van wetgeving op het collegeprogramma. Op basis van deze nieuwe taken worden nieuwe O&O initiatieven ondernomen.    

Ook geven gemeenten aan op basis van organisatieverandering te acteren. Dit komt voort uit het feit dat veel gemeenten op dit moment ook bezig zijn met een organisatieverandering. Door deze verandering komt in beeld welke thema's, vakinhoudelijke kennis, vaardigheden nog missen.     16  

Deze zaken hebben directe invloed op de afdelingen. Op verschillende niveaus wordt er gekeken naar wat nodig is. Uit het onderzoek en de praktijkvoorbeelden blijkt dat het O&O beleid dus niet op één niveau wordt gecreëerd.    

Vraag 14: Welke afdelingsoverstijgende thema’s worden binnen uw gemeente momenteel aangeboden?    

Omgaan met agressie staat bovenaan de lijst met 67%. Dit is een bekend thema binnen veel gemeenten omdat zij als dienstverlenende organisatie veel te maken heeft met de samenleving, die niet altijd tevreden is met de overheid. Ook integriteit staat om deze reden bovenaan als een belangrijk speerpunt binnen het publiek domein.  

 

Kijkend naar de thema’s die zich meer focussen op de ontwikkeling van kennis komen Projectmanagement / resultaatgericht werken (54%) en Persoonlijke effectiviteit (52%) 17  

terug in het overzicht. Meer dan de helft dan de deelnemende gemeenten zegt aandacht hieraan te besteden. Dit is in lijn met het New Public Management dat de afgelopen jaren meer zijn intreden heeft gedaan in de publieke sector en met de kenmerken voortkomend uit vraag 2 en 4. Opvallend is dat hier thema's als Samenwerken (40%), Procesmanagement (37%) en Professioneel opdrachtgeverschap (18%) achter blijven, hoewel deze onderdeel uitmaken van dezelfde ontwikkeling.    

Vraag 15: Welke vakkennis moet uw ambtelijke organisatie voor de komende vijf jaar nog beter ontwikkelen?    

Veel gemeenten spreken uit dat zij de nieuwe ontwikkelingen bij willen blijven, nieuwe wetgeving en het sociaal domein beter moeten ontwikkelen. De focus ligt hier dus vooral op nieuwe of veranderende taken die op gemeenten af komen.    

   

18  

Vraag 16: Welke vaardigheden moet uw ambtelijke organisatie voor de komende vijf jaar nog beter ontwikkelen?  

 

Deze vaardigheden komen sterk overeen met de kenmerken voor de moderne ambtenaar. Samenwerken is hier echter het voornaamste aspect in tegenstelling tot het kenmerk flexibiliteit bij de moderne ambtenaar.   Vraag 17: Welke aspecten van houding en gedrag moet uw ambtelijke organisatie voor de komende vijf jaar nog beter ontwikkelen?     Wederom  komen  hier  de  aspecten  klantgerichtheid,  flexibiliteit,  pro-­activiteit,  samenwerken  en   resultaatgerichtheid  terug.      

Vr aa g1 8 en 19: 19  

Vraag 18 en 19: Hoe werkt uw gemeente samen op het gebied van Opleidings- & Ontwikkelbeleid? Heeft u behoefte aan samenwerking met andere gemeenten of strategisch partners?    

Vanuit de antwoorden zoals gegeven bij vraag 18 en 19 is geen voorkeur af te leiden die bij gemeenten veelvuldig gebruikt wordt.    

Zo’n 75% van alle gemeenten geeft aan succesvol samen te werken of is bezig deze samenwerking vorm te geven. Deze samenwerking kan in verschillende maten bijdragen aan het ontwikkelen en delen van kennis.  

Vraag 20: Bespreekt u het Opleidings- en Ontwikkelbeleid met uw MT?   80% van de gemeenten zet het O&O-beleid op de agenda van het MT-overleg. Het is opvallend om te zien dat het percentage echter lineair afloopt in verhouding tot de frequentie van samenwerking met het MT. Zo zien we dat het merendeel van de gemeenten (ruim 30%) het O&O beleid eens per jaar, en dus niet structureel op de agenda heeft staan. Slechts een kleine minderheid van zo’n 6% heeft het O&O beleid eens per maand op de MT agenda staan.     20  

       

Vraag 21: Heeft uw MT doelstellingen voor het Opleidings- en Ontwikkelbeleid geformuleerd?  

Bij 26% van de gemeenten volgt het O&O-beleid de strategische doelstellingen, vastgesteld in college. Deze top-down aanpak geeft duidelijke richtlijnen en einddoelstellingen aan het O&O-beleid.    

21  

Bij 23% van de gemeenten is het O&O-beleid aan de afdeling. De vraag is in hoeverre hier houding en gedrag in meegenomen worden. Aanname is dat afdelingen vooral naar hun eigen vakgebied kijkt en de overkoepelende visie te weinig aandacht krijgt en deze informatie onvoldoende aan haar MT heeft gecommuniceerd.    

Bij 25% heeft het O&O beleid specifieke doelstellingen in relatie tot organisatieveranderingen, zoals bijvoorbeeld een fusie. Het moment van organisatieverandering kent risico’s maar is ook een moment waarop de gehele organisatie bezig is met wat er intern dient te veranderen. Een kans om goed te organiseren of een risico waar gemeenten het belangrijker vinden eerst intern de zaken op orde te hebben zonder hier toekomstige ontwikkelingen in mee te nemen.    

Maar liefst 12% van de gemeenten geeft aan helemaal geen O&O doelstellingen te formuleren. Nog eens 14% laat dit volledig aan de werknemer over. Bij 26% van de gemeente ontbreekt dus een overkoepelende O&O-doelstelling op basis waarvan medewerkers ondersteund worden en duidelijk is wat van hen verwacht wordt.    

Daarnaast is er nog een opvallende scheiding te constateren. 50% van de gemeenten geeft de voorkeur aan top-down (paars en lichtblauw) en de overige 50% bottom up.    

 

22  

3. Uitkomsten kwalitatieve onderzoeksresultaten - Diepte interviews ‘best practice’ gemeenten.   In dit hoofdstuk werk ik de interviews met best practice gemeenten uit. Deze interviews illustreren hoe gemeenten succesvol zijn geweest in het doeltreffend inzetten van O&Obeleid om kennisproblemen weg te nemen. Aan de hand van de interviews identificeer ik de succesfactoren die deze projecten en licht ik deze kort toe.   Paragraaf 3.1 Interview gemeente Ronde Venen   ‘Juiste persoon, op de juiste plek, op het juiste moment.’   De verschillende instrumenten die de gemeente Ronde Venen toepast dragen allen bij aan de doelstelling de kennis en talenten van bestaande medewerkers zichtbaar te maken en deze beter aan te laten sluiten op de kennisbehoefte van de gemeente. Het voornaamste uitgangspunt van het O&O-beleid zijn dan ook de medewerkers, die onder begeleiding van Team4Talent aan kennisontwikkeling werken.   Team4Talent focust zich op het identificeren van kennis, ambitie en talenten van medewerkers. Om hun competentie- en kennisprofiel optimaal aan te sluiten op lopende en toekomstige projecten wordt middels de gesprekscyclus en coaching gewaarborgd dat zij zich blijven ontwikkelen. Naast deze belangrijke functie probeert het team ook talenten van medewerkers te versterken ten behoeve van toekomstige sleutelposities. Deze coachende rol komt ook terug binnen de gesprekscyclus waarin vaardigheden en kennis van medewerkers worden gekoppeld aan toekomstige projecten en mogelijkheden tot ontwikkeling binnen de organisatie. Team4Talent houdt zich dus bezig met het realiseren en afstemmen van de medewerkers en organisatieambitie.   Een middel om dit te doen is het job rotation-project, wat gebruik maakt van de interne kennis en deze koppelt aan lopende of nieuwe projecten. Dit stimuleert naast organisatiebrede kennisdeling de doelstelling van de gemeente om de juiste persoon, op de 23  

juiste plek, op het juiste moment te vinden. Het job rotation-project is een flexteam waarin projecten ingebracht kunnen worden. Op basis van benodigde kennis kunnen medewerkers zich bij dit project voegen. Met de ‘Koerskaart’ beoogt de gemeente de lange termijn ontwikkeling van medewerkers te waarborgen en te koppelen aan toekomstige kennisbehoeften. Waar het Team4Talent dit vanuit de gesprekscyclus en coachende rol al probeert te faciliteren worden medewerkers nu ook persoonlijke verantwoordelijk middels de koerskaart.   Team4Talent is voortgekomen uit een ontwikkeling die de gemeentesecretaris persoonlijk na zijn aanstelling in gang heeft gezet. De gemeente zat na vele wisselingen met niet alleen kennis- maar ook financiële- en organisatorische problemen. Vanuit deze ontwikkelingen is er ruimte en behoefte ontstaan om alle medewerkers een nieuw perspectief te bieden op de toekomst. Daarbij zijn ‘metamorfose’ dagen georganiseerd waarin alle medewerkers zijn gestimuleerd om te reflecteren op hun persoonlijke ontwikkeling. Hierin zijn medewerkers uitgedaagd kansen voor de eigen ontwikkeling, op gebied van kennis en functie, aan te gaan. Als randvoorwaarde heeft de gemeentesecretaris ‘de trap van boven schoongeveegd’ en medewerkers ruimte geboden door te stromen naar een nieuwe positie binnen de organisatie. Een aantal leidinggevenden zat uiteindelijk meer in zijn kracht als senior adviseur, mentor/coach waardoor er kwam ruimte voor nieuw talent.   Succesfactoren:   De gemeentesecretaris hecht veel waarde aan ontwikkeling van medewerkers. Er is dan ook veel ruimte voor (persoonlijke) ontwikkeling. Hier zijn al verschillende succesverhalen uit voort gekomen, wat zeer motiverend werkt voor overige medewerkers. Daarnaast is de gemeente zeer transparant geweest in de noodzaak tot ontwikkeling van kennis. De focus ligt hier voornamelijk op het personeel welke terugkomt in de doelstelling ‘juiste persoon, op de juiste plek, op het juiste moment.’ De voornaamste succesfactor is hier de mogelijkheden voor het personeel om haar talenten te ontwikkelen en

24  

in te zetten ten behoeve van de organisatie.   Naast sterke prikkels vanuit de organisatie probeert de gemeente vooral de intrinsieke motivatie aan te sporen. Room4Talent focust zich op de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en hun talenten. In combinatie met grote ontwikkel mogelijkheid hoopt de gemeente op deze manier medewerker eigenaar te maken van zijn eigen ontwikkeling en deze te koppelen aan de kennisbehoefte binnen de organisatie. Verschillende medewerkers binnen de gemeente hebben door deze aanpak zichzelf kunnen ontwikkelen. De positieve voorbeelden binnen de gemeenten mogen dan ook niet onderschat worden als motivatie voor andere medewerkers.     De grootste succesfactor binnen de gemeente is dan ook dat ze gericht is op de mens en zijn intrinsieke motivatie om zichzelf te ontwikkelen. Daarbij ontstaat een goede koppeling voor mens en organisatie van de beschikbare kennis binnen de organisatie aan kennisvragen binnen projecten of afdeling. De job rotation-projecten en flexteams zijn zeer goede voorbeelden van het optimaal benutten van de beschikbare kennis binnen de organisatie. Mocht de kennis niet aanwezig zijn dan kan er altijd nog worden gekeken naar de ontwikkeling hiervan. Naar aanleiding van deze projecten is de gemeente ook één van de 3 genomineerde geweest voor meest innovatieve gemeente.   Paragraaf 3.2 Interview gemeente Delft   Het online ‘Ontwikkelen doe je zelf’ portal is onderdeel van een groter O&O-beleid dat de gemeente Delft het afgelopen jaar heeft toegepast.   Slogan: ‘Ontwikkelen doe je zelf’ in combinatie met een online leer portaal lijkt in eerste instantie medewerkers ‘aan hun lot over te laten’. Ontwikkelen doe je zelf doelt echter op de intrinsieke motivatie van medewerkers. Op basis van functie en ontwikkel gesprekken met de (coachend)afdelingshoofd worden medewerkers geholpen te kijken naar eigen ontwikkeling. Het leerplatform is dus niet leidend in ontwikkeling maar een instrument dat medewerkers in staat stelt goede kwaliteit opleidingen te volgen die

25  

aansluit bij organisatorische en persoonlijke doelen.   Net als vele andere gemeenten heeft Delft te maken gehad met een grote krimp. Het online portal, geboren uit noodzaak van beter aansluitende O&O, wordt door de medewerkers zelf gevuld. Door een FTE krimp binnen de HR-afdeling is de aanpak drastisch veranderd. Er wordt van afdelingshoofden verwacht dat zij vanuit een coachende rol medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling. Deze coachende gesprekken worden ingezet in combinatie met een ontwikkel gesprek om medewerkers te stimuleren regie te nemen over hun eigen ontwikkeling. Wanneer blijkt dat deze niet aan sluit bij het (nieuwe) functieprofiel kan er gekozen worden een andere functie te bekleden, een opleiding te volgen of afscheid te nemen van de organisatie.   Een belangrijke verandering binnen de gemeente is dat opleidingen worden gekozen met blik op functies in plaats van de individuele medewerker. Vanuit de vraag: ‘Over welke kennis en vaardigheden dient de medewerker met een bepaalde functie te beschikken?’ wordt er geïnventariseerd welke zaken deze persoon/afdeling verder dient te ontwikkelen om hierbij aan te sluiten. Het is de taak van het afdelingshoofd om in samenwerking met de medewerker op zoek te gaan naar deze punten.   Succesfactoren:   Het O&O-beleid komt voort vanuit de nieuwe HR-/P&O-rol binnen de organisatie. De krimp binnen de HR-afdeling heeft twee grote veranderingen als gevolg gehad voor medewerkers.   Als eerste middel wordt het HR-portal ingezet, waarin medewerkers cursussen kunnen selecteren, het aanbod kunnen updaten naar zijn/haar ontwikkelpunten en feedback geven op de ingekochte cursussen. Het portal neemt een grote administratieve taak voor de HR-afdeling weg. Dit stelt de HR-afdeling in stat zich meer te focussen op de kwaliteit van de workshops, wegnemen van kennisproblemen en organiseren van ontwikkel gesprekken. Daarnaast levert het ook een groot inkoop voordeel op, wat bijdraagt aan de bezuinigingsdoelstelling. Dit is echter niet het voornaamste doel van het 26  

portal.   Ook de coachende rol van het afdelingshoofd is een belangrijke succesfactor binnen de gemeente. Het afdelingshoofd kan middels de gesprekscyclus toetsen hoe zijn of haar medewerker met ontwikkeling bezig is. Voornaamste doelstelling tijden deze gesprekken is toetsen in hoeverre de kennis en competenties van de medewerker aansluit bij zijn of haar functie. Dit geeft een goed beeld van de ontwikkelbehoeften bij medewerkers en de kennisproblemen binnen de organisatie. Hierdoor ontstaat er een duidelijk beeld van de beschikbare kennis binnen de organisatie en haar kennisproblemen.   Door de verschuiving van ‘medewerker’ naar functie is er een duidelijke keuze gemaakt voor de organisatiedoelstellingen en verandering. Welke kennis heeft de organisatie nodig om haar doelstellingen te behalen en welke functieprofielen horen hierbij staat centraal binnen het O&O-beleid. Middels het portal en coachende rol van managers neemt de gemeente haar medewerkers mee in deze verandering en worden medewerkers gestimuleerd zich te ontwikkelen hier beter bij aan te sluiten.   Paragraaf 3.3 Interview gemeente Rotterdam - Expertise centrum Leren & Ontwikkelen (ELO)   Van Rotterdamse school naar ELO: De case focust zich vooral op organisatieverandering in relatie tot kennismanagement en hoe deze vorm heeft gekregen binnen de gemeenten Rotterdam.   Na de succesvolle implementatie van de Rotterdamse school1 kreeg de gemeente In 2012 te maken met grote financiële problemen (net na start Rotterdamse school). Het project moest worden bijgesteld wegens deze financiële problemen (crisis). De Rotterdamse school bleef relevant door permanente aandacht te besteden aan de vraag: Wat is de toegevoegde waarde en kunnen wij de uitgaven voor ontwikkeling naar ons zelf en buiten toe steeds verantwoorden. De besteding aan opleidingen kregen een dip door                                                                                                  

1

•  

http://www.aeno.nl/wp-content/uploads/2014/03/Personeelsmonitor-2013.pdf  

27  

financiële problemen. In deze periode kromp de organisatie met ca. 2000 FTE en werden de 17 diensten omgevormd tot 5 clusters en een serviceorganisatie (periode 20102014).   Na reflectie op de eigen organisatie bleken de bestaande onderdelen vele malen doelmatig ingericht te kunnen worden. Naast het creëren van één uniforme organisatie, de gemeente Rotterdam, heeft de gemeente vanuit deze verandering aangezet tot het vergroten van doelmatigheid binnen de gecreëerde clusters. Ten behoeve van het O&Obeleid en de ELO is de effectiviteit van werkprocessen, benodigde en beschikbare kennis binnen afdelingen/cluster en ondersteuning van haar medewerkers getoetst.   De organisatieveranderingen dwong de gemeente Rotterdam goed na te denken over wat specifiek moest blijven voor een dienst of cluster en wat efficiënter generiek georganiseerd kon worden. Zo werd een generiek opleidingsplatform (ELO) gekoppeld aan specifieke opleidingen binnen de nieuw gecreëerde clusters. In dit proces realiseerde men zich dat het niet werkt medewerkers te dwingen een centrale dienst te gaan gebruiken wanneer dit onvoldoende toegevoegde waarde heeft. Medewerkers worden via de lijn van de leidinggevende in contact gebracht met het ELO. Basis hiervoor vormt de gesprekscyclus. Managers en afdelingshoofden worden op verschillende manier ondersteund om deze gesprekken in goede banen te lijden. Er is aandacht aan de kwaliteit van de gesprekscyclus welke wordt gemeten op basis van checklists en frequentie van gesprekken.   Bij grote organisatieverandering is ook veel aandacht besteed aan het verbeteren van de sturingsinformatie. Dit heeft bijgedragen aan de mogelijkheid om voortgang ELO te bepreken op managementniveau. Grote verschillen in de benutting van het opleidingsaanbod kunnen nu worden besproken in relatie tot de performance van de clusters. Er is een periode geweest dat slechts 50% van de medewerkers drie keer per jaar een gesprek met zijn leidinggevende had. De gemeente Rotterdam werkt, onder politieke druk, aan dit percentage om dit 100% te maken.  

28  

Succesfactoren:

 

-   De Rotterdamse school bleef relevant door permanente aandacht te besteden aan de vraag: Wat is de toegevoegde waarde en kunnen wij de uitgaven voor ontwikkeling naar ons zelf en buiten toe steeds verantwoorden. -   Ondanks noodzakelijke veranderingen is de Rotterdamse school/ELO opgebouwd op basis van een lange termijnvisie. Er wordt hier ook niet van af geweken voor tbv. korte termijn winsten. -   Plan gesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek ten behoeve van ontwikkeling specifieke kennisbehoefte. -   Meetinstrumenten ten behoeve van MT zorgen voor verantwoording van ingezeten gelden en stimuleren tot verantwoordelijk en doelmatig gebruik van overig budget. Deze meetinstrumenten maken het ook mogelijk ‘performance’ van clusters te koppelen aan (ongebruikte) O&O gelden.  

Paragraaf 3.4 Interview samenwerkingsverband Servicepunt71   De gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude hebben hun staf functies verenigd binnen de samenwerkingsorganisatie Servicepunt71(SP71). Het servicepunt zet zich in op het gebied van ICT, financiën, juridische zaken inkoop en voor dit onderzoek belangrijk HRM.   Het SP71 kent zes doelstellingen ten behoeve van deze activiteiten:   1.   Het bieden van continuïteit door beperking van organisatorische kwetsbaarheid 2.   Verder verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoeringsprocessen. 3.   Verder verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers. 4.   Efficiënter inzetten van de beschikbare menskrachten 5.   Realiseren van besparingen door schaalvoordelen. 6.   Bijdragen aan betere dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen.  

29  

De samenwerkende gemeenten hebben SP71 Initieel opgericht om haar staf functies te verenigen en waar mogelijk te standaardiseren, met als voornaamste doel het doelmatig en kosten efficiënt organiseren van deze functies. Op gebied van HRM betekent dit vooral het behalen van inkoop voordeel en het samenvoegen van HR-afdelingen.   De standaardisatie geeft ruimte voor ICT-oplossingen binnen het HR beleid in de vorm van een online workshop portal, welke de eerste bouwsteen vormt binnen het verdere O&O-beleid van de samenwerkende gemeenten. Dit instrument neemt administratieve lasten weg, realiseert inkoop voordeel door het gezamenlijk inkopen van cursussen en maakt workshops beschikbaar voor een grote groep werknemers. Daarnaast maakt ze gebruik van ‘Flexpoint’, een elektronische marktplaats voor inhuur (flexibele schil).   De standaardisatie van opleidingsaanbod sloot echter niet voldoende aan bij de specifieke kennisbehoefte van deelnemende gemeenten. Deze vraag is opgelost door de toevoeging van maatwerk binnen de academie. Ten behoeve van specifieke kennisproblemen en participatie binnen de samenwerking wordt de kennisvraag van gemeenten gekoppeld aan beschikbare kennis van andere gemeenten.   Het geïnitieerde mentor- en (toekomstige) detacheringsprogramma sluiten dan ook direct aan op de bestaande en nieuwe doelen van het SP71. Door gebruik te maken van elkaars kennis wordt het inkopen van kennis overbodig, bestaande menskracht effectiever ingezet en de samenwerking tussen gemeenten versterkt. Daarnaast is het een zeer effectieve manier voor het wegnemen en identificeren van specifieke kennisproblemen. Wanneer de benodigde kennis bij geen enkele samenwerkingspartner aanwezig zijn dan kan de Academie hier een passende opleiding voor aanbieden.   Succesfactoren:   De deelnemende gemeente hebben er voor gekozen hun staffuncties onder te brengen binnen een shared serviceorganisatie. Deze vorm van samenwerking, met als doel standaardisatie, kan een oplossing zijn voor gemeenten om gezamenlijk en koste efficient kennisproblemen weg te nemen. Het inrichten en goed ‘op gang’ komen van een 30  

dergelijke organisatie vraagt echter jaren doorlooptijd.   Er zijn dan ook verschillende kritieke succesfactoren voor deze shared serviceorganisatie te identificeren:   - Zes scherpe doelstelling aan begin O&O-initiatief. Daarnaast focus op realiseren van kostenbesparing en bieden van relevante opleidingen.   - Oprichting Academie71 waarin het gehele opleidingsaanbod beschikbaar wordt gesteld voor alle gemeenten. Hierin worden ook direct administratieve lasten weggenomen.   - Vanuit HR/P&O project Academie71 met de gemeenten in gesprek: Inventariseren van bestaande en benodigde kennis ten behoeve van gestandaardiseerd opleidingsaanbod.   - Door deze behoeften te categoriseren binnen de academie kan het opleidingsaanbod worden afgestemd op de grote kennisvragen binnen gemeenten.   - Wegnemen van grote kennisproblemen op basis van gestandaardiseerd aanbod.   - Tijdens evaluatie blijkt dat gemeente behoefte hebben aan meer maatwerk ten behoeve van hun specifieke kennisvragen. Er dient een nieuwe balans gezocht te worden tussen standaardisatie en maatwerk. Dit dient zorgvuldig te gebeuren om kostenvoordeel te behouden waarbij het flexibiliseren van het aanbod samen met de markt kansen biedt.   - Deze specifieke kennisvragen worden gekoppeld aan bestaande kennis die reeds is geïdentificeerd bij de deelnemende gemeenten. Door middel van mentor- en detacheringsprogramma's krijgen deelnemende gemeenten toegang tot elkaars kennis.   Deze standaardisatie van het opleidingsaanbod en kosten besparingen hadden echter niet gerealiseerd kunnen worden wanneer het Servicepunt, met haar adviseurs, niet eerst de verschillende beschikbare en benodigde kennis had doorlopen binnen de deelnemende gemeente.    

 

31  

Bijlagen: Onderzoeksmethodiek Ik combineer in mijn aanpak kwantitatief online onderzoek (1) met kwalitatieve interviews bij gemeenten (2). Zo kan ik in mijn eindconclusie aandacht besteden aan wat er ‘in het algemeen’ verbeterd kan worden en vanuit de kwalitatieve interviews het specifieke proces analyseren die ten grondslag licht aan het opstellen van O&O-beleid. Door deze in mijn conclusie te combineren geeft dit de mogelijkheid om vanuit verschillende organisatielagen gericht advies te geven dat bij de uitgangspunten van de gemeente past. Daarnaast ga ik ook in gesprek met overkoepelende organisaties (3) om te kijken hoe zij gemeenten beter kunnen ondersteunen. Hierdoor is het mogelijk niet alleen het beeld van afzonderlijke gemeenten te onderzoeken maar ook de invloed van overkoepelende visie en activiteiten die gemeenten volgen mee te nemen in het onderzoek. (Kwantitatief) - Enquête onder gemeenten De enquête geeft een beeld van de huidige situatie in november 2014. Dit onderdeel zal zich vooral focussen op het zelfbeeld binnen gemeenten: hoe zien ze zichzelf op dit moment, hoe zien ze zichzelf in de toekomst, welke thema’s zijn belangrijk en aan welke instrumenten wordt veel aandacht besteed, nu en in de toekomst. Een risico was hier dat er onvoldoende gemeenten reageerden om een gedegen onderzoek te kunnen uitvoeren. Dit risico heb ik afgedekt door de overkoepelende organisaties te betrekken bij het onderzoek en een actueel mailbestand te gebruiken. Gemeenten herkennen de koepelorganisaties waardoor er meer draagvlak ontstaat. Naast het direct mailen van de juiste personen zal dit een extra aanzet geven tot een bijdrage aan het onderzoek. Daarnaast hebben deze organisatie ook zelf baat bij inzichten voortkomend uit het onderzoek.   De enquête is uitgezet onder alle 406 gemeenten. Als eerste ingangspunt gebruik ik vanuit Public-Development een lijst met alle gemeentesecretarissen. Mocht de ge32  

meentesecretaris onvoldoende kennis hebben van het O&O-beleid, dan nodig ik hem of haar uit de enquête door te sturen naar het hoofd HR/P&O. Daarnaast heeft P-D van 180 gemeenten de directe e-mailadressen van HR-functionarissen. Op basis van deze gegevens zijn de uitnodigingen verstuurd om mee te werken aan het onderzoek. De enquête kan gedurende een maand ingevuld worden. In deze periode stuur ik ook meermaals herinneringsmails.   Controle op de representativiteit van de gegevens waarborg ik door tussentijds enkele malen de kwantitatieve gegevens te raadplegen en vast te stellen wat de spreiding van gegeven antwoorden is. Zo kan ik monitoren hoe verschillend de online ontvangen antwoorden zijn. Wanneer blijkt dat de percentages van meerkeuze- en open vragen stabiel blijft is er een goede afspiegeling van de gehele doelgroep. Daarnaast houd ik ook rekening met de grootte van de deelnemende gemeenten. Wanneer blijkt dat vooral gemeenten van een bepaalde grootte meedoen geeft dit een verkeerde afspiegeling van het geheel. Ten behoeve van statische zekerheid zal ik deze gegevens ook analyseren middels het statistiekprogramma Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) en maak ik gebruik van controle vragen in de vragenlijst. . (Kwalitatief) - Explorerende Interviews met overkoepelende organisaties Een belangrijke doelgroep binnen het kwalitatieve onderdeel zijn de overkoepelende organisaties (AenO fonds en VNG-KING). Deze organisaties, vaak door gemeenten zelf opgericht, adviseren op algeheel gemeentebeleid en dus ook een belanghebbende partij wanneer het gaat om opleiding en ontwikkeling. Zo vraagt het AenO fonds in haar jaarlijkse Personeelsmonitor naar de budgetten. Deze vragen hoeven in mijn onderzoek daarom niet (nogmaals) te worden gesteld. Door ook deze organisaties te betrekken bij het onderzoek wordt het beter ontvangen door gemeenten. Dit is zeer belangrijk voor het draagvlak voor het onderzoek binnen gemeenten. Ondersteuning van deze partijen kan zorgen dat het onderzoek een hogere prioriteit krijgt wanneer ik gemeenten om medewerking vraag. Deze partijen worden 33  

dan ook gezien als betrouwbare bron voor gemeenten.   In gesprek met overkoepelende organisaties Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), Kwaliteit Instituut Nederlandse Gemeenten (KING) en het Arbeidsmarkt en Opleidingen (AenO) fonds geven zij vanuit verschillende invalshoeken en belangen input aan O&O-beleid binnen gemeenten. Het is mijn taak als bestuurskundige om ook met deze belangen en invloeden rekening te houden en te betrekken bij het onderzoek.   Aan de basis van deze gesprekken heb ik vier vragen voorbereid. Middels de antwoorden op deze vragen kreeg het gesprek een meer interactieve vorm waarin ik geen vast interview schema heb aangehouden. Onderstaand treft u de vier vragen op basis waarvan het verdere gesprek gevoerd is.   -­   Welke informatie verwacht u, dat er voorkomt uit de enquête?   -­   Welke bijdrage kunt u leveren aan het onderzoek?   -­   Hoe leveren deze organisaties een bijdrage aan O&O?   -­   Wat is de visie van de overkoepelende organisaties?    

VNG-KING:   Vanuit VNG-KING heb ik een afspraak met Ryanne Dijkstra. Zij is door VNG gevraagd te onderzoeken welke behoefte er bij gemeenten is op het gebied van nieuwe O&Oinstrumenten en hoe de VNG-academie beter aan kan sluiten bij de behoefte van gemeenten.   De VNG focust zich vooral op het ondersteunen van O&O-beleid waar zij vanuit haar rol als KING medewerker vooral aandacht heeft voor de opzet van informatiemanagement systemen, het delen van ervaringen en beheer van standaarden voor informatievoorziening. Vanuit deze rollen zal ik met haar spreken over de bovenstaande vragen.    

 

34  

AenO fonds:   Voor het interview met het AenO fonds had ik een afspraak met Fred Jansen. Hij is accountmanager van verschillende gemeenten. Vanuit zijn functie onderhoudt hij contact met programma managers binnen het AenO fonds en gemeenten om behoeften om te zetten in diensten en producten die het AenO fonds levert.   AenO fonds gemeenten staan voor: ‘De Stichting Arbeidsmarkt en Opleidingsfonds (AenO fonds) Gemeenten is in 1993 door de sociale partners in de gemeentesector opgericht. In opdracht van deze sociale partners ondersteunt het AenO fonds de sector op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Met haar activiteiten draagt het AenO fonds eraan bij dat gemeenten aantrekkelijke, dynamische en creatieve organisaties zijn, met een gezond arbeidsklimaat met weerbare en wendbare medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en hun loopbaan. Met als gevolg dat een goede dienstverlening aan burgers kan worden gerealiseerd.’ 2   (Kwalitatief) - Interview met best practice gemeenten – (Gemeenten met succesvol O&O-initiatief )   Het afnemen van interviews bij ‘best practice’ gemeenten dient verschillende doelen. Het geeft waardevolle informatie over de verschillende kennisproblemen in elke gemeente en hoe deze invloed hebben op de organisatie. Zo kan ik de praktijk toetsen aan de gegevens uit de enquête en is er in het gesprek meer ruimte voor de ‘vraag achter de vraag’. Dat biedt de mogelijkheid om te reflecteren en om succesfactoren van verschillende projecten vast te leggen, welke valkuilen de betreffende gemeente is tegengekomen en deze te delen met andere gemeenten. Dit vergroot het lerend effect van het onderzoek en draagt bij aan de bruikbaarheid van het adviesrapport door gemeenten.   Best practice gemeenten worden aangedragen door de overkoepelende organisaties. Ook konden gemeenten in de enquête aangeven of ze 'trots' zijn op hun O&O-beleid.                                                                                                 2 http://www.aeno.nl/over-ao   35  

Aan de hand hiervan benader ik enthousiaste gemeenten voor een diepte-interview. Op deze manier kom ik in contact met gemeenten die open staan om hun verhaal te delen en al meer aandacht besteden aan opleiding en ontwikkeling dan de gemiddelde gemeente.   Aan de hand van deze interviews komen kritieke succesfactoren naar voren die bijdragen aan het adviesrapport.   Bij de verschillende gemeenten had ik afspraken met:   -   Iole Elderhorst, hoofd academie 71, Servicepunt 71 (shared service center gemeente Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude). -   Nicolette Boersma, Hoofd HR gemeente Delft. -   Mirande Steenvoorden, P&O adviseur Team4Talent, gemeente Ronde Venen. -   Lida Veringmeijer, Corporate Director HR Gemeente Rotterdam.  

Na dit onderzoek - Regio bijeenkomsten met gemeenten   Om de interne discussie bij gemeenten te stimuleren worden met de uitkomsten van het onderzoek door Public-Development bijeenkomsten georganiseerd. Hier wordt samen met gemeenten overlegd over hun visie op O&O, welke uitkomsten er uit de enquêtes zijn gekomen, hoe gemeenten hun O&O-beleid kunnen moderniseren, bijsturen en/of concretiseren in de dagelijkse praktijk. Tevens is het de ambitie van PublicDevelopment om gemeenten interventies aan te bieden om hen te ondersteunen in het O&O-beleid en het ontwikkelproces.    

36