L

PENATAAN ARSITEKTUR DAN INFORMASI KINERJA DALAM RKA-K/L

Ditjen Anggaran, September 2014

Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

1

Kondisi Umum Hasil Evaluasi Strategi Perbaikan

Outline 2. Hasil Evaluasi 1. Kondisi Umum Bagian ini memperlihatkan perkembangan belanja negara dari tahun ke tahun sejak reformasi keuangan negara diterapkan tahun 2005. Disajikan pula bagaimana pandangan berbagai kalangan terhadap belanja negara dimaksud.

Dalam bagian ini dikupas secara singkat permasalahan fundamental terkait pengelolaan anggaran yang diperoleh berdasarkan hasil evaluasi yang mengacu pada Peraturan Menteri Keuangan No 249/PMK.02/2011 tentang Pengukuran dan Evaluasi Kinerja atas Pelaksanaan RKA-K/L.

3. Strategi Perbaikan Pada bagian terakhir disampaikan strategi dalam rangka peningkatan kualitas belanja dimana strategi tersebut disusun berdasarkan permasalahan yang ditemui. Strategi mencakup apa yang ingin dicapai, langkah-langkah dan tahapan untuk mencapainya, dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mendukung pencapaian dimaksud.


2


BAGIAN PERTAMA: KONDISI UMUM


3


Komponen Belanja dalam APBN Belanja KL per Fungsi Isu yang Berkembang di Masyarakat

Komponen Belanja dalam APBN

Grafik di atas menunjukkan bahwa porsi Belanja KL cenderung meningkat dan oleh karena itu menjadi tantangan para pengelola anggaran Belanja KL untuk semakin meningkatkan profesionalitasnya dalam mengelola belanja tersebut.


4



Belanja K/L untuk Mendanai Seluruh Program Pemerintah Data Belanja K/L (Triliun Rupiah) 600 500

400 300

Sumber dana: HLN PLN PNBP RM

200 100 0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Jumlah BA K/L

68

72

73

74

73

76

79

86

Jumlah program

1030

672

645

628

626

639

422

426

Belanja KL yang dikelola Kementerian/Lembaga tertuang dalam RKA-K/L yang digunakan untuk mendanai seluruh program pemerintah sesuai fungsinya yang meliputi pelayanan umum, pertahanan, ketertiban & keamanan, ekonomi, lingkungan hidup, perumahan & fasilitas umum, kesehatan, pariwisata, budaya, agama, pendidikan, dan perlindungan sosial (Ps 11 UU 17/2003). Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

5



Perkembangan Belanja K/L Menurut Fungsi

Triliun Rupiah

Perkembangan Belanja KL menurut fungsi Pemerintah dapat dilihat pada grafik dibawah ini. 140

Pelayanan Umum

120

Ekonomi Pendidikan

100

80

Pertahanan

60 Ketertiban & Keamanan Perumahan & Fasum Kesehatan Lingkungan Hidup Perlindungan Sosial Agama Pariwisata & Budaya

40 20 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Berdasarkan grafik di atas terlihat bahwa alokasi Belanja KL terbesar digunakan untuk fungsi pelayanan umum, pendidikan, ekonomi, dan pertahanan. Dan apabila dicermati, alokasi untuk pelayanan umum cenderung meningkat secara signifikan. Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

6



Perkembangan Belanja K/L Menurut Fungsi Apabila dilihat lebih rinci alokasi dalam fungsi Pelayanan Umum adalah seperti tampak dalam grafik di bawah ini.

Data Belanja KL Menurut Fungsi Pelayanan Umum (Triliun Rupiah) 120 Lembaga Eksekutif & Legislatif, Masalah Keuangan & Fiskal, serta Urusan Luar Negeri

100

80

60

40 Litbang Pelayanan Umum Pelayanan Umum Lainnya Pelayanan Umum Pinjaman Pemerintah Pembangunan Daerah

20

0 2005

2006


2007

2008

2009

2010

2011

2012

7



Isu yang Berkembang di Masyarakat Sementara itu, berdasarkan data kualitatif dari berbagai sumber yang sangat mempengaruhi opini publik umumnya menyatakan bahwa pengelolaan belanja kita belum optimal.

http://jaringnews.com/politik-peristiwa/umum/14587/belanjabirokrasi-sudah-sampai-pada-tingkat-mengkhawatirkan. 3 Mei 2012

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2013/05/22/07504230/bbm.naik..ang garan.negara.tetap.boros. Tanggal 22-5-2013


http://www.investor.co.id/home/daya-dorong-belanja-pemerintah-belum-optimal/26606. Tanggal 19-12-2011

http://www.entitashukum.com/rp-66-triliun-anggaran-apbn-mengalir-boros/. Tanggal 23-4-2013

8



Arahan Wakil Presiden Kondisi umum inilah yang membuat Wapres mengingatkan kepada seluruh pengelola anggaran untuk dapat bekerja lebih keras. ECONOMY » Fiskal & Moneter

Boediono : Belum Ada Monitoring & Evaluasi Anggaran Taufik Hidayat - Okezone Selasa, 29 Maret 2011 13:09 wib

“Apa yang kita keluarkan, selesai anggarannya bersih secara administratif tetapi outcome-nya, maksud saya output atau outcome-nya, atau dampak setelah itu belum kita ukur” . "Saya tidak ke detilnya, tetapi intinya jika ingin outcome oriented, tentunya harus ada definsi dari outcome yang jelas, terukur dan harus jelas itu apa. Ini merupakan setiap perencanaan. Oleh karena itu saya anjurkan sekali” (Wapres Boediono, 29 Maret 2011)

Wapres Boediono. Foto: Heru Haryono/Okezone

JAKARTA - Pemerintah belum memiliki sistem monitoring dan evaluasi yang terpadu terkait dengan anggaran dan outcome-nya. Aktifitas anggaran yang dimaksud bukan semata-mata berupa anggaran saja, akan tetapi merupakan kesatuan antara budget dan policy action.


Sumber: http://economy.okezone.com/read/2011/03/29/20/440034/20/boedionobelum-ada-monitoring-evaluasi-anggaran

9


Memenuhi amanat PP 90 Tahun 2010 serta menindaklanjuti arahan Wapres tersebut di atas, maka pada tgl 28 Desember 2011 Menkeu menerbitkan Peraturan Menteri Keuangan No 249 /PMK.02/2011 tentang Pengukuran dan Evaluasi Kinerja atas Pelaksanaan RKA-K/L yang mengatur sistem evaluasi program di seluruh K/L. 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Arahan Wapres (29-3-2011) PMK Evaluasi (28-12-2011) Today • Dalam beberapa paparan berikut, akan disajikan temuan penting dari implementasi tahun pertama PMK 249 berdasarkan rangkuman hasil evaluasi pelaksanaan program tahun 2012 yang dilakukan oleh seluruh KL dimana keterangan lebih detail dapat dilihat dengan mengakses web monev.anggaran.depkeu.go.id. • Meskipun evaluasi dilakukan terhadap pelaksanaan program tahun 2012, namun setelah dianalisis antar tahun, kondisi di tahun 2012 mempunyai kesamaan kondisi sampai dengan tahun ini, sehingga kesimpulan yang diperoleh kiranya sudah bisa menggambarkan permasalahan umum Belanja KL.


10


BAGIAN KEDUA: HASIL EVALUASI


11


Sistem Evaluasi yang Digunakan Pengukuran Kinerja & Analisis Permasalahan Fundamental

Sekilas Pokok-Pokok PMK 249 sebagai Instrumen Evaluasi Anggaran Sistem evaluasi yang diatur dalam PMK 249 adalah evaluasi program dengan tiga aspek evaluasi, yaitu aspek implementasi, aspek manfaat, dan aspek konteks serta dilakukan KL dengan pendekatan self-evaluation.

PROGRAM Bagaimana mencapai kondisi yang diinginkan

Input

Aktivitas

Apa kondisi yang diinginkan

Output

Aspek Implementasi (Bagaimana suatu program dijalankan)

Oucome

Aspek Manfaat (Seberapa besar target outcome yang telah dicapai)

Mengapa program ada

Situasi

Aspek Konteks (Relevansi program dengan dinamika perubahan sosial, ekonomi, lingkungan)

ASPEK YANG DIEVALUASI Dalam beberapa slide berikutnya akan disampaikan rangkuman atas hasil evaluasi Aspek Implementasi tahun 2012, sementara untuk kedua aspek lainnya baru dimulai th 2015 sesuai masa transisi yg diatur dalam PMK 249. Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

12



Sekilas Pokok-Pokok PMK 249 sebagai Instrumen Evaluasi Anggaran Gambaran pelaksanaan teknis evaluasi program oleh KL sebagaimana diatur dalam PMK 249 sbb: Telah diatur apa dan bagaimana pelaksanaan di setiap tahapan Pengumpulan Data

Persiapan

Pengukuran

Penilaian

Analisis

Persiapan sudah bisa dimulai sejak RKA-K/L disahkan Menkeu

Pelaporan Selesai paling lambat akhir Maret setelah thn anggaran berakhir

Dibantu sistem IT berbasis web dengan alamat monev.anggaran.depkeu.go.id: • • • •

Dukungan data yang lengkap & realtime (update harian) Data bisa diekstrak kedalam berbagai format sesuai kebutuhan user (on-demand) Mudah dalam pengoperasiannya Tidak ada laporan berbentuk fisik dokumen sehingga meringankan beban user


13



Hasil Pengukuran Kinerja Tahun 2012 Berdasarkan PMK 249 Hasil pengukuran kinerja seluruh program tahun 2012 untuk Aspek Implementasi adalah sbb:

Hasil Evaluasi Kinerja Tahun 2012 180%

163.94%

160% 140% 120% 100%

88.86%

80%

79.37%

60% 35.97%

40% 20% 0% Penyerapan Anggaran


Konsistensi Pencapaian Keluaran (ketepatan waktu)

Efisiensi

14



Analisis Indikator Penyerapan Anggaran & Konsistensi Permasalahan penyerapan anggaran masih berulang setiap tahun. Berbagai upaya yang dilakukan untuk memperbaiki indikator kinerja penyerapan, termasuk melalui reward and punishment system yang diterapkan sejak tahun 2010, masih belum menunjukkan hasil (ditunjukkan dalam grafik di bawah ini). Jumlah KL yang mendapatkan sanksi terus bertambah, bahkan sebagian mendapatkan sanksi berulang setiap tahun (lihat slide 16).

Tingkat Penyerapan Anggaran 100%

Tren Penyerapan Anggaran 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

90% 80% 70%

60% 50% 40% 30% 20% 10%

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agu Sep Okt Nov Des

0% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012


2005 2009

2006 2010

2007 2011

2008 2012

15



Analisis Indikator Penyerapan Anggaran & Konsistensi Implementasi reward and punishment system: Uraian

2010

2011

2012

Penghargaan

61 K/L

66 K/L

65 K/L

Sanksi

3 K/L

7 K/L

8 K/L

Netral

12 K/L

6 K/L

13 K/L


16



Analisis Indikator Pencapaian Output & Efisiensi Hasil Evaluasi Kinerja Tahun 2012 Analisis berikutnya dilakukan atas pencapaian output dan efisiensi sebagai berikut:

180% 163.94%

160%

• Sekilas capaian output terlihat sangat bagus mencapai 164% dengan biaya sebesar 88.9% sehingga diperoleh efisiensi sebesar 36%.

140% 120% 100% 80%

88.86% 79.37%

60% 35.97%

40%

• Namun capaian output yang terlalu tinggi dimaksud justru mengindikasikan ada hal yang tidak wajar sehingga diperlukan telaahan lebih mendalam untuk mengetahui jenis dan karakteristik seluruh output dalam RKA-K/L.

20% 0% Penyerapan Konsistensi Pencapaian Anggaran (ketepatan Keluaran waktu)


Efisiensi

17



Analisis Indikator Pencapaian Output & Efisiensi Hasil Evaluasi Kinerja Tahun 2012 180% 163.94%

Analisis atas seluruh output dalam RKA-K/L menghasilkan temuan penting sebagai berikut: 1.

Jumlah output terlalu banyak (output tahun 2012 berjumlah 11.702)

2.

Banyak output bersifat administratif, bukan substantif mis: laporan dan dokumen (jenis ini teridentifikasi sekitar 3.879 output dengan pagu sebesar Rp45,1 triliun)

3.

Banyak output yang berkarakteristik input, misalnya kendaraan, komputer, gedung (teridentifikasi sekitar 360 jenis output dengan pagu sebesar Rp168,3 triliun)

4.

Target output tidak jelas – baik bagi yang menyusun maupun bagi yang mengevaluasi (lihat tabel data anomali sejumlah 2.141 kasus)

160% 140% 120% 100% 80%

88.86% 79.37%

60% 35.97%

40% 20% 0% Penyerapan Konsistensi Pencapaian Anggaran (ketepatan Keluaran waktu)


Efisiensi

Temuan di atas mengindikasikan bahwa ternyata capaian kinerja bagus dimaksud belum sepenuhnya mencerminkan bagusnya kualitas belanja KL. Kondisi output di atas juga berpotensi disalahtafsirkan oleh masyarakat bahwa Belanja KL banyak untuk keperluan birokrasi sehingga seolah menjadi justifikasi pemborosan anggaran.

18



Analisis Atas Informasi Permasalahan yang Disampaikan KL Hasil Evaluasi Kinerja Tahun 2012 180% 163.94%

Pengadaan

160%

Revisi

140% 120% 100% 80%

Selain analisis data kuantitatif, dilakukan pula analisis data kualitatif berupa permasalahan KL yang disampaikan ke DJA yang dikelompokkan sbb:

88.86%

79.37%

60% 35.97%

40% 20% 0% Penyerapan Konsistensi Pencapaian Anggaran (ketepatan Keluaran waktu)


Efisiensi

7 K/L

Pemotongan anggaran Pembebasan lahan

14 K/L 14 K/L 6 K/L

blokir

10 K/L

Keterbatasan SDM

37 K/L

Keterbatasan sarana dan prasarana

10 K/L

Permasalahan tersebut umumnya berulang setiap tahun dan berbagai upaya untuk menyelesaikan permasalahan atas bidang tersebut sudah banyak dilakukan, antara lain penyempurnaan regulasi pengadaan barang/jasa, penyempurnaan proses revisi, penyempurnaan regulasi pertanahan, peningkatan SDM, dll. Namun demikian, bidang tersebut tetap saja menjadi titik permasalahan (yang dilaporkan oleh) KL. 19



Analisis Atas Informasi Permasalahan yang Disampaikan KL Setelah dilakukan analisis atas permasalahan yang disampaikan KL dengan menggunakan metode analisis Chi-Square Automatic Interaction Detector (CHAID), diperoleh kesimpulan bahwa permasalahan yang disampaikan tersebut sebenarnya tidak signifikan mempengaruhi pencapaian kinerja .

CHAID Penyerapan vs Masalah

CHAID Efisiensi vs Masalah

Analisis Chi-Square Automatic Interaction Detector (CHAID) Tujuan : melihat pengaruh masalah terhadap pencapaian kinerja, mengetahui masalah yang paling utama dalam pencapaian kinerja, serta interaksi antar masalah. Hipotesis nol (H0) : Tidak ada pengaruh masalah terhadap pencapaian kinerja Hipotesis alternatif (H1) : Ada pengaruh masalah terhadap pencapaian kinerja

CHAID Output vs Masalah

CHAID Konsistensi Vs masalah

p-value (Adj.Prob) untuk semua variabel masalah lebih besar dari 0.05 sehingga data mendukung untuk menerima H0. Artinya, permasalahan yang disampaikan K/L tidak mempengaruhi pencapaian kinerja K/L.


20



Analisis Struktur dan Muatan Program Keseluruhan

Berdasarkan temuan pada analisa output tersebut, kajian dan analisis kemudian dikembangkan untuk melihat isi program secara keseluruhan dengan hasil sebagai berikut: 1. Tidak jelas mana input, output, dan outcome 2. Outcome kurang jelas dan terlalu normatif 3. Sulit melihat relevansi antara input-output-outcome 4. Relevansi outcome terhadap need or problem tidak terlihat krn informasi tersebut di RKAK/L tidak ada.


21



Akar Permasalahan yang Bersifat Fundamental

Banyak temuan lain yang diperoleh dari hasil evaluasi program pada tahun pertama penerapan PMK 249, namun temuan dan permasalahan yang telah dipaparkan dalam slide sebelumnya kiranya sudah dapat menjadi warning bahwa permasalahan fundamental yang dihadapi adalah:

“LEMAHNYA ARSITEKTUR DAN INFORMASI KINERJA DALAM RKA-K/L”


22



Pengaruh & Dampak Atas Permasalahan yang Terjadi Pengaruh utama atas lemahnya arsitektur dan informasi kinerja dalam RKA-K/L: •

Sulit dijadikan alat manajerial dan kontrol, baik bagi para penanggung jawab program maupun pihak-pihak lain yang terkait dengan program berkenaan

•

Sulit dan lambat dalam pengambilan kebijakan yang tepat karena sulit menemukan fokus strategis

•

Sulit mengkomunikasikan suatu program kepada DPR, masyarakat, pengamat sehingga masing-masing mempunyai intrepretasi sendiri-sendiri

•

Akhirnya, perencanaan dan evaluasi yang dilakukan cenderung business as usual; bahkan tidak jarang menjadi sekedar seremoni copy and paste dari tahun sebelumnya.

Dampak serius apabila permasalahan ini tidak segera diatasi: •

Sesuatu yang semakin tidak jelas, cenderung mempunyai potensi besar untuk disalahgunakan, atau paling tidak akan sangat sulit bagi Pemerintah untuk menunjukkan performance yang jelas

•

Dinamika kehidupan sosial, ekonomi, dan lingkungan semakin cepat sehingga apabila masyarakat tidak bisa menangkap dengan jelas program-program Pemerintah, mereka akan mengintepretasikan sendiri yang seringkali bersifat negatif >>> dukungan dan kepercayaan pada birokrasi semakin menurun.

•

Efektif dan efisiens semakin menjadi sekedar slogan.


23


BAGIAN KETIGA: STRATEGI PERBAIKAN


24


Perubahan Pendekatan Arsitektur Kinerja Pengertian & Kriteria Informasi Kinerja Mekanisme Penyusunan Informasi Kinerja Contoh, Agenda Kerja, dan FAQ

Strategi Perbaikan 1.

Berdasarkan kajian dan analisis yang telah dilakukan, perlu segera dilakukan upaya perbaikan dengan strategi dan tahapan yang terstruktur dan bertahap.

2.

Strategi tersebut memuat upaya perbaikan dari sisi obyek (RKA-K/L), metode & proses bisnis, serta subyek (orangnya), dengan pertimbangan bahwa:

Objek

3.

• Arsitektur dan informasi kinerja dalam RKA-K/L saat ini masih lemah. • Rumusan input, kegiatan, output, dan outcome baru berfungsi sebagai “pin” untuk mendapatkan anggaran.

Metode & Proses Bisnis

Penguatan arsitektur & informasi program tersebut harus diikuti perbaikan metode dan proses bisnis penyusunan dan evaluasinya, sehingga proses penyusunan dan evaluasi anggaran tidak sekedar menjalankan rutinitas tahunan.

Subjek

Kendala utama pada sisi subjek adalah mindset, dimana penyusunan anggaran dan evaluasi masih dilakukan berdasarkan business as usual.

Gambaran utuh design strategi perbaikan adalah seperti slide selanjutnya.


25



Grand Design Strategi Penguatan Penyusunan Anggaran Grand design penguatan strategi penyusunan anggaran adalah sebagai berikut: INPUT

AKTIVITAS

Tim (Champion)

Penataan arsitektur & informasi kinerja RKA-K/L (mikro teknis)

Komitmen Panduan

Penataan arsitektur & informasi makro strategis

OUTPUT

OUTCOME

Arsitektur & informasi kinerja nasional yang jelas & relevan

Jelas dalam melihat keseluruhan belanja

Penguatan data

IT System Anggaran

Penguatan metode dan proses bisnis evaluasi Penguatan metode dan proses bisnis perencanaan

We are here

Metode dan proses bisnis yang reliable

Tepat dalam pengambilan kebijakan anggaran

Kebijakan yang didukung oleh publik

Mengubah mindset SDM berkualitas Meningkatkan kompetensi


26



Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja dalam RKA-K/L

EXISTING

Kuantitas: sangat banyak: • Outcome = 870 • IKU = 3.101 • Output = 11.831 jenis Kualitas lemah: • Kurang jelas • Kurang relevan • Kurang terukur

EXPECTED

1. Menyempurnakan arsitektur RKA-K/L (struktur informasi kinerja) yang sesuai dengan pendekatan fungsi 2. Memperkuat dan mempertajam informasi kinerja

Kuantitas: Selektif, fokus, dan strategis

Kualitas bagus dan valid: • Lebih jelas • Lebih relevan • Lebih terukur

Penataan ADIK dalam RKA-K/L Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

27



Pendekatan Penataan Arsitektur Kinerja

Berdasarkan Struktur Organisasi

Berdasarkan Fungsi *)

*) Mengacu pada fungsi pemerintahan yang diatur dalam UU 17/2003 tentang Keuangan Negara Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

28



Pendekatan Penataan Arsitektur Kinerja BERDASARKAN STRUKTUR ORGANISASI

BERDASARKAN FUNGSI DENGAN BASIS PADA OUTCOME ORGANISASI

Nasional Input

Aktivitas

K/L

Eselon I

Program

Eselon II

Kegiatan

Output

Outcome

Indikator

Indikator

Target

Target

IKU Program Outcome

NASIONAL

IKK

K/L Output

Eselon I Komponen

Eselon II

Substansi pendekatan berdasarkan fungsi adalah: 1. Informasi kinerja harus disusun sesuai kerangka logika berpikir (logic model) 2. Informasi kinerja terdapat pada setiap level organisasi Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

29



Pendekatan Penataan Arsitektur Kinerja BERDASARKAN STRUKTUR ORGANISASI

BERDASARKAN FUNGSI DENGAN BASIS PADA OUTCOME LM Informasi Kinerja

Struktur Organisasi

Logic model (LM) Informasi Kinerja

Struktur Organisasi

LM Informasi Kinerja

LM Informasi Kinerja LM Informasi Kinerja

• •

• •

Hierarki organisasi segaris dengan hierarki informasi kinerja. Konsekuensinya, tidak ada hierarki yang jelas outcome dan output di setiap tingkatan organisasi mulai level nasional sampai organisasi terbawah. Outcome dan output semata didasarkan pada pola dan mekanisme agregasi; misalnya: output suatu eselon II pasti akan tercatat sebagai output nasional. Pendekatan ini tidak menjadi masalah seandainya struktur organisasi di setiap tingkatan seluruhnya berdasarkan produk (lini produk). Sementara dalam kenyataannya, karakteristik struktur organisasi sangat bervariasi dan umumnya berdasarkan proses.


• •

•

Di setiap level organisasi terdapat struktur informasi kinerja yang bersifat baku, yaitu Input-Aktivitas-Output-Outcome, Outcome/output suatu organisasi bisa saja merupakan outcome/output organisasi level di atasnya sekiranya struktur organisasi didasarkan pada system lini produk. Namun, bisa juga outcome/output suatu organisasi akan tercatat sebagai input/aktivitas bagi organisasi di level atasnya sekiranya pembagian organisasi didasarkan pada input/proses. Diperoleh kejelasan atas dua hal sekaligus, yaitu hierarki informasi kinerja dari level makro strategis sampai dengan level mikro teknis dan aspek akuntabilitas organisasi di masing-masing level.

30



Landasan Berpikir Penyempurnaan Arsitektur Kinerja PRINSIP 1:

Setiap organisasi pasti mempunyai fungsi

NEED / PROBLEM

Pertanyaannya, mana yang lebih dahulu. Apakah organisasi menimbulkan fungsi atau fungsi yang melahirkan organisasi?. Jawabannya adalah suatu

organisasi lahir karena ada fungsi yang harus dijalankan. Fungsi ada karena ada suatu kebutuhan atau permasalahan yang harus diselesaikan. Dengan demikian urutan hubungan sebab-akibat adalah sebagai berikut: 1. Kebutuhan atau permasalahan 2. Fungsi 3. Organisasi

ORGANISASI

FUNGSI

Fungsi adalah alasan mengapa organisasi itu ada. Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

31



Landasan Berpikir Penyempurnaan Arsitektur Kinerja PRINSIP 2: Dalam menjalankan fungsinya, organisasi mengikuti kaedah manajemen (dikenal sebagai “fungsi manajemen”)

NEED / PROBLEM

Secara akademis dan best-practices, fungsi manajemen meliputi: 1. Planning 2. Organizing 3. Staffing 4. Directing 5. Controlling

Langkah awal yang harus dilakukan suatu organisasi bukan menyusun

struktur organisasi, tetapi menyusun rencana strategis.

ORGANISASI Planning

Organizing

FUNGSI Staffing

Directing

Controlling

*) www.managementstudyguide.com


32



Landasan Berpikir Penyempurnaan Arsitektur Kinerja PRINSIP 3: Penyusunan rencana strategis berdasarkan konsep logic model Perencanaan strategis adalah menentukan kondisi apa yang ingin

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

OUTCOME

dicapai dan bagaimana organisasi tersebut mencapainya. Dalam konteks ini, diterapkan konsep kerangka logic model atas suatu informasi kinerja yang meliputi: 1. Outcome 2. Output 3. Aktivitas 4. Input

ORGANISASI

NEED / PROBLEM

FUNGSI

Kerangka logic model tersebut bersifat

universal dan berlaku untuk berbagai jenis dan tipe organisasi.


Planning

Organizing

Staffing

Directing

Controlling


33



Landasan Berpikir Penyempurnaan Arsitektur Kinerja PRINSIP 4: Setelah rencana strategis tersusun, kemudian diikuti pengorganisasi (organizing) dan staffing, dst INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

OUTCOME

Dalam kegiatan pengorganisasi, termasuk pendelegasian wewenang kepada organisasi level dibawahnya. Pada tahap inilah struktur organisasi dibentuk. Dalam konteks pemerintahan, tahap pengorgansasian ini dapat ditempuh dengan berbagai alternatif: 1. Menggunakan organisasi yang telah ada, atau 2. Menyusun organisasi yang benarbenar baru seluruhnya, atau 3. Kombinasi keduanya. Tentu pengorganisasi tersebut lebih ditentukan berdasarkan cara yang dipandang paling efektif untuk mendukung pencapaian kondisi yang diinginkan. Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

ORGANISASI Planning

Organizing

NEED / PROBLEM

FUNGSI Staffing

Directing

Controlling


34



Lingkup Informasi Kinerja

Informasi Kinerja

Berbagai jenis dokumen yang memuat informasi kinerja


Input

Renstra

Aktivitas

Renja

Output

RKA-K/L

Outcome

RKT

DLL

35



Konsep Dasar Logic Model

 Segala sesuatu pasti mempunyai fungsi  Yang mempunyai fungsi pasti mempunyai pasangan  Hubungan pasangan tersebut membentuk pola standar (universal) sebagai “hubungan sebab-akibat”

YOU/WE INPUT

What we have

AKTIVITAS

OUTPUT

What we have

What we produce/ deliver


OUTCOME

COSTUMER

Mengubah kesadaran

Mengubah kebiasaan

Bisa Sadar Paham Tahu

Status Biasa Mau

Mengubah kondisi

36



Pengertian dan Kriteria Outcome Outcome merupakan keadaan yang ingin dicapai atau dipertahankan pada penerima manfaat dalam periode waktu tertentu (jangka panjang, menengah, dan pendek) KOMPONEN PERNYATAAN

KRITERIA

CEK

Jelas siapa customer

Rumusan perspektif eksternal (customer oriented dan bukan internal oriented) Spesifik (urusan dan/atau customer berbeda dari pihak lain) Jelas bentuk perubahan yang diharapkan (kondisi yang dituju) Relevan dengan kebutuhan dan/atau permasalahan Sebaiknya dalam kalimat positif (optional)

INDIKATOR

Relevan dalam pengukuran outcome yang telah ditetapkan Jelas dan tidak bermakna ganda Sesuai dengan upaya peningkata kinerja Terukur (ada ukuran) dan formula pengukurannya Didukung data yang tersedia secara rutin/periodik

Sumber data kredibel TARGET

Menunjukkan seberapa besar perubahan yang diharapkan Menunjukkan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menuju kondisi yang diharapkan tsb


37



Pengertian dan Kriteria Output Output adalah suatu produk akhir yang dihasilkan dari serangkaian aktivitas yang diperuntukkan bagi customer atau target group agar outcome dapat terwujud. KOMPONEN PERNYATAAN

KRITERIA

CEK

Merupakan produk akhir (bukan input, bukan aktivitas/proses/bagian tahapan dalam menghasilkan output, dan bukan outcome atau rincian dari outcome berkenaan) Rumusan perspektif eksternal (customer oriented dan bukan internal oriented) Sesuai kebutuhan atau mencerminkan kepentingan customer atau target group

INDIKATOR

Relevan dalam pengukuran output yang telah ditetapkan Jelas dan tidak bermakna ganda Sesuai dengan upaya peningkata kinerja Terukur (ada ukuran) Didukung data yang tersedia secara rutin/periodik

Sumber data kredibel TARGET


38



Pengertian Aktivitas dan Input Aktivitas merupakan berbagai proses yang diperlukan untuk menghasilkan dan men-deliver output sampai kepada customer. Dalam banyak referensi dinyatakan pula bahwa aktivitas merupakan mekanisme mengkonversi input menjadi output.

Input merupakan sumberdaya atau prasyarat yang dibutuhkan selama aktivitas berlangsung guna menghasilkan dan men-deliver output. Jenis input: • Sumberdaya manusia • Peralatan dan mesin • Tanah dan bangunan • Data dan informasi • Norma/system/prosedur/ketentuan


39



Penarapan Prinsip Tersebut Di Atas Dalam Arsitektur RKA-K/L 1. Siapkan tim untuk menyusun RKA-K/L level Menteri/Pimpinan Lembaga (bukan level eselon I dan bukan pula level eselon II, meskipun tim penyusun beranggotakan dari berbagai unit organisasi dibawah kementerian/lembaga dimaksud). 2. Lakukan perencanaan (Planning) untuk menerjemahkan fungsi pada K/L bersangkutan. Susun informasi kinerja lingkup K/L sesuai kerangka logika berpikir (logic model). FUNGSI

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

ASUMSI

C/TG


UIC

OUTCOME

FAKTOR EKSTERNAL

Catatan: Mekanisme lebih detil penyusunan outcome, output, aktivitas, dan input akan dijelaskan lebih lanjut dalam slide-slide di bawah ini.

3. Setelah seluruh proses penyusunan informasi kinerja selesai, dilanjutkan dengan tahapan pengorganisasian (Organizing) yang didalamnya termasuk pendelegasian wewenang ke level eselon I.

4. Setiap Eselon I selanjutnya menyusun informasi kinerja dengan format yang sama dengan level K/L (logic model), namun dengan lingkup fungsi yang lebih spesifik sesuai dengan pendelegasian wewenang dari Menteri/Pimpinan Lembaga. 5. Mekanisme no 2-4 berlaku pula untuk unit organisasi Eselon II. Bahkan apabila diperlukan mekanisme/pola yang sama bisa diberlakukan sampai level individu. 40



Seperti Apa Bentuknya Nanti

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

KL

Pendelegasian wewenang

Eselon I - X Eselon I - Y Eselon I - Z

Eselon II - A Eselon II - B Eselon II - C


Pendelegasian wewenang dari suatu tingkatan organisasi ke tingkatan organisasi dibawahnya bisa didasarkan pada distribusi outcome, customer, output, aktivitas, input, atau kombinasi.

Oleh karena itu, output dari suatu eselon II (misalnya) akan tercatat sebagai output pula pada level eselon I apabila pembagian wewenangnya didasarkan pada output. Pada kasus lain, bisa jadi output eselon II akan tercatat sebagai input bagi eselon I apabila pendelegasian wewenang didasarkan pada input. Contoh: DJA membuat struktur organisasi tingkat eselon II berdasarkan kombinasi, yaitu Aktivitas (A123 dan PAPBN), Input (Setditjen, DSP, HPP), dan Outcome (PNBP). Dengan demikian, output Setditjen tidak bisa dikatakan sebagai output DJA, namun Input bagi DJA. Di lain pihak, outcome PNBP akan menjadi outcome pula bagi DJA.

41



Mekanisme Penyusunan Informasi Kinerja Fungsi 1. Tentukan Fungsi/Sub Fungsi yang merupakan urusan Menteri berkenaan (sesuai pendelegasian dari Presiden) Contoh: Kementerian Keuangan > Fungsi Pelayanan Umum, Sub Fungs Fiskal Kemenerian Pendidikan > Fungsi Pendidikan Kementerian Perdagangan > Funsi Ekonomi, Sub Fungsi Perdagangan

Input

Aktivitas

Output

Customer

6. Identifikasi customer / target group 11.

Susun Input yang diperlukan untuk menjalankan berbagai aktivitas yang telah ditentukan.

10. Susun aktivitas untuk memproduksi dan mendeliver output tersebut sampai pada customer.

9. Susun output yang tepat bagi customer agar kondisi yang diinginkan tercapai.

• Tentukan customer yang perlu diintervensi • Identifikasi sumberdaya yang ada di komunitas berkenaan yang bisa menyelesaikan/ berpartisipasi pemecahan (sebagian) permasalahan tersebut

Outcome

7. Tentukan perubahan konkrit yang diinginkan (tahapan ini akan menghasilkan rumusan outcome, indicator, dan targetnya) •

• • •

Tentukan perubahan konkrit Pernyataan jelas (outcome) Tentukan indicator dan target yang jelas dan terukur Rinci berdasarkan periode waktu

Kondisi 2. Identifikasi kondisi yang diharapkan dalam fungsi/sub fungsi berkenaan • Lihat visi pimpinan yang lebih tinggi • Lihat visi organisasi anda • Bisa menggunakan standar internasional sebagai referensi kondisi yang diinginkan *) Visi harus outcome/customer oriented

3. Identifikasi kondisi existing Didukung data 4. Identifikasi gap (permasalahan) Need/problem adalah gap antara kondisi yang diinginkan dan kondisi existing 5. Analisis permasalahan (penyebab gap) • Cari akar masalah (apakah kekurangan dipihak customer atau factor eksternal atau efektivitas output kita)

ASUMSI/PARAMETER

FAKTOR EKSTERNAL

8. Susun asumsi/factor eksternal yang berpotensi mempengaruhi target kinerja yang telah ditentukan.


42



Contoh Informasi Kinerja

Disclaimer:

Contoh berikut adalah gambaran arsitektur informasi kinerja lingkup Kementerian Keuangan yang mempunyai fungsi dibidang fiskal. Informasi yang terdapat dalam contoh dimaksud belum menggambarkan keseluruhan informasi kinerja dibidang fiskal. Maksud contoh ini lebih kepada menunjukkan bagaimana struktur informasi kinerja sesuai fungsi diturunkan (cascading) ke organisasi dibawahnya. Asumsi yang digunakan dalam menurunkan informasi ke level dibawahnya adalah menggunakan struktur organisasi yang existing, meskipun dalam perkembangannya dapat disusun struktur organisasi baru dengan tetap mempertahankan informasi kinerja yang sudah ada.


43



Contoh Informasi Kinerja Fungsi KL 01

Pelayanan Umum 01.01 Lembaga Eksekutif dan Legislatif, Masalah Keuangan dan Fiskal, serta Urusan Luar Negeri

Input KL • SDM • Gedung dan bangunan • Peralatan dan mesin • Bahan perkantoran • NSPK • Anggaran


Aktivitas KL • Penyusunan target penerimaan dan pengeluaran • Pengalokasian anggaran • Menghimpun penerimaan • Mengelola pembiayaan • Pengelolaan kas negara • Pemanfaatan idlemoney

Output KL Pendanaan yang efektif dan efisien bagi Pengguna Anggaran

Indikator: • Jumlah alokasi anggaran untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%) • Realisasi penerimaan negara (% thp target) • Ketepatan waktu pemenuhan penerimaan • Ketepatan jumlah anggaran yang disalurkan kepada PA • Ketepatan waktu penyaluran anggaran kepada PA

Outcome KL Terwujudnya kondisi fiskal yang berkelanjutan bagi penyelenggaraan pemerintahan Indikator: • Tax-GDP Ratio (%) • Jumlah PNBP (Rp) • Debt-GDP Ratio (Khusus Utang Pemerintah) (%) • Defisit APBN (%) • Proporsi APBN atas tren PDB (%)

44



Contoh Informasi Kinerja Input KL • SDM

• Gedung dan bangunan • Peralatan dan mesin • NSPK

• Anggaran

PIC

Aktivitas KL

• Setjen • Penyusunan (penerimaan target dan pembinaan penerimaan pegawai) dan • BPPK pengeluaran (peningkatan • Pengalokasian kapasitas anggaran pegawai) • Menghimpun • Setjen penerimaan • Setjen

• Setjen (Penyusunan) • Itjen (Pengawasan) • BKF (Litbang) • Setjen


• Mengelola pembiayaan • Pengelolaan kas negara • Pemanfaatan idle money

PIC

Output KL

Outcome KL

• BKF

Pendanaan yang efektif Terwujudnya dan efisien bagi Pengguna kondisi fiskal yang Anggaran berkelanjutan bagi penyelenggaraan Indikator: pemerintahan • DJA • Jumlah alokasi anggaran untuk Indikator: • DJP (Perpajakan) program dengan • Tax-GDP Ratio • DJBC (Bea dan kriteria informasi (%) cukai) kinerja yang baik (%) • Jumlah PNBP (%) • DJA • Realisasi penerimaan • Debt-GDP Ratio (Penatausahaan negara (% thp target) (Khusus Utang PNBP) • Ketepatan waktu Pemerintah) (%) • DJKN (Lelang) pemenuhan • Proporsi APBN • DJPU penerimaan atas tren PDB • Ketepatan jumlah (%) • DJPB anggaran yang disalurkan kepada PA • DJPB • Ketepatan waktu • Setjen penyaluran anggaran kepada PA

45



Contoh Informasi Kinerja Input Eselon I • SDM • Gedung dan bangunan • Peralatan dan mesin • Data dan informasi • NSPK • Anggaran

Aktivitas Eselon I • Evaluasi kinerja tahun sebelumnya • Penyusunan alokasi anggaran • Pembahasan alokasi anggaran bersama DPR

Output Eselon I Alokasi anggaran yang akurat bagi pendanaan program Pemerintah Indikator: • Jumlah alokasi anggaran untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%) • Deviasi antara target dan realisasi capaian output (%)

• Evaluasi atas jenis dan tariff PNBP • Monitorig dan bimtek pengelolaan PNBP • Penyesuaian tariff PNBP dan penyelesaian aspek legalnya • Inventarisasi dan pemetaan jasa dan layanan Pemerintah • Penyusunan jenis dan target PNBP baru • Penyelesaian aspek legal • Monitoring Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan

Regulasi PNBP yang efektif Indikator: • Jumlah regulasi PNBP yang diterbitkan • Akurasi target penerimaan

Outcome Eselon I Terwujudnya stabilitas anggaran bagi Pengguna Anggaran dalam mewujudkan target Pemerintah Indikator: • Jumlah perubahan anggaran (kali)

Penerimaan PNBP yang optimal Indikator: • Jumlah PNBP (Rp)

46



Contoh Informasi Kinerja Input Eselon I • SDM • Gedung dan bangunan • Peralatan dan mesin • Data dan informasi • NSPK

• Anggaran

PIC • Set DJA • Set DJA

Aktivitas Eselon I • Evaluasi kinerja tahun sebelumnya • Penyusunan anggaran

• Set DJA • Pembahasan anggaran bersama DPR • Set DJA (internal) • DSP (eksternal) • HPP • Dit PNBP • Set DJA

• Evaluasi atas jenis dan tariff PNBP • Monitorig dan bimtek pengelolaan PNBP • Penyesuaian tariff PNBP dan penyelesaian aspek legalnya • Inventarisasi dan pemetaan jasa dan layanan Pemerintah • Penyusunan jenis dan target PNBP baru • Penyelesaian aspek legal • Monitoring


PIC • DSP • • • •

Output Eselon I Alokasi anggaran yang efektif efisien

A1 A2 Indikator: A3 • Jumlah alokasi PAPBN anggaran untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%) Regulasi PNBP yang efektif Indikator: • Jumlah regulasi PNBP yang diterbitkan • Akurasi target penerimaan

Outcome Eselon I Distribusi alokasi anggaran yang tepat sasaran

PIC • Dit.PAPBN, A1, A2, A3, DSP

Indikator: • Rasio APBN atas tren PDB (%)

Penerimaan PNBP yang optimal Indikator: • Jumlah PNBP (Rp)

• Dit PNBP

47



Contoh Informasi Kinerja Input Eselon II • Anggaran

Aktivitas Eselon II

Output Eselon II

• • • • •

Persiapan evaluasi Pengumpulan data Analisis Penyusunan rekomendasi Reporting

Informasi capaian target kinerja nasional Indikator • Ketepatan waktu penyampaian informasi

• • • •

Kajian Perumusan naskah Finalisasi Sosialisasi

Norma penganggaran Indikator: • Jumlah norma yang diterbitkan • Ketepatan waktu penerbitan norma

• • • •

Pemetaan kebutuhan Penyusunan desain Pemograman Pemeliharaan


Sistem informasi Indikator • Jumlah system informasi yang dibangun • Jumlah system informasi yang dipelihara

48



Contoh Informasi Kinerja Input Eselon II • Anggaran

PIC

Aktivitas Eselon II

• EKP selaku • Persiapan evaluasi Daduktek • Pengumpulan data • Analisis • Penyusunan rekomendasi • Reporting


Output Eselon II

PIC

Outcome

Informasi capaian target kinerja • EKP nasional Indikator • Ketepatan waktu penyampaian informasi

• • • •



• TSP • SB • EKP

• • • •

Pemetaan kebutuhan Penyusunan desain Pemograman Pemeliharaan

Sistem informasi • TIP Indikator • Jumlah sistem informasi yang dibangun/ dikembangkan • Jumlah sistem informasi yang dipelihara

49



Contoh Informasi Kinerja Input Eselon III

• Anggaran

Aktivitas Eselon III

• • • •



Output Eselon III

Outcome


50



Informasi Kinerja Existing

Data informasi kinerja existing berikut ini diambil dari RKA-K/L 2015 yang kiranya dapat dijadikan bahan perbandingan untuk lebih mempermudah dalam memahami perbedaan antara struktur informasi kinerja yang sekarang dan struktur informasi kinerja sesuai arsitektur yang baru.


51



Informasi Kinerja Existing UNIT

PROGRAM

OUTCOME

015.01 SEKRETARIAT JENDERAL

015.01.01 Program Dukungan Manajemen dan Pelaksanaan Tugas Teknis Lainnya Kementerian Keuangan

01 Terwujudnya Tata Kelola yang Baik dan Kualitas Layanan dan Dukungan yang Tinggi Pada Semua Eselon I di Kementerian Keuangan

015.02 INSPEKTORAT JENDERAL

015.02.03 Program Pengawasan dan Peningkatan Akuntabilitas Aparatur Kementerian Keuangan

01 Terwujudnya Pengawasan yang Memberi Nilai Tambah Melalui Peningkatan Efektivitas Proses Manajemen Risiko, Pengendalian, dan Tata Kelola Serta Peningkatan Akuntabilitas Aparatur di Lingkungan Kementerian Keuangan

015.03 DITJEN ANGGARAN

015.03.07 Program Pengelolaan Anggaran Negara

01 Terlaksananya fungsi penganggaran sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan kebijakan Pemerintah

015.04 DITJEN PAJAK

015.04.12 Program Peningkatan dan Pengamanan Penerimaan Pajak 015.05.13 Program Pengawasan, Pelayanan, dan Penerimaan di Bidang Kepabeanan dan Cukai

01 Peningkatan Penerimaan Pajak Negara yang Optimal

015.06 DITJEN PERIMBANGAN KEUANGAN

015.06.08 Program Peningkatan Pengelolaan Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintahan Daerah

01 Peningkatan Efektifitas dan Efisiensi Pengelolaan Hubungan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintahan Daerah

015.07 DITJEN PENGELOLAAN UTANG

015.07.14 Program Pengelolaaan dan Pembiayaan Utang

01 Mengoptimalkan Pengelolaan Surat Berharga Negara (SBN) Maupun Pinjaman Untuk Mengamankan Pembiayaan APBN;

015.08 DITJEN PERBENDAHARAAN

015.08.09 Program Pengelolaan Perbendaharaan Negara

01 Meningkatkan Pengelolaan Perbendaharaan Negara Secara Profesional, Transparan, dan Akuntabel Sesuai Dengan Ketentuan

015.09 DITJEN KEKAYAAN NEGARA

015.09.10 Program Pengelolaan Kekayaan Negara, Penyelesaian Pengurusan Piutang Negara dan Pelayanan Lelang

01 Terselenggaranya Pengelolaan Kekayaan Negara, Penyelesaian Pengurusan Piutang Negara dan Pelayanan Lelang yang Profesional, Tertib, Tepat Guna, dan Optimal Serta Mampu Membangun Citra Baik Bagi Stakeholder.

015.11 BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

015.11.04 Program Pendidikan dan Pelatihan Aparatur di Bidang Keuangan Negara

01 Mengembangkan SDM yang Berintegritas dan Berkompetensi Tinggi

015.12 BADAN KEBIJAKAN FISKAL

015.12.11 Program Perumusan Kebijakan Fiskal

01 Terwujudnya Kebijakan Fiskal yang Sustainable Dengan Beban Risiko Fiskal yang Terukur Dalam Rangka Stabilisasi dan Mendorong Pertumbuhan Perekonomian

015.05 DITJEN BEA DAN CUKAI


01 Terciptanya Administrator Kepabeanan dan Cukai yang Memberikan Fasilitasi Kepada Industri, Perdagangan, dan Masyarakat Serta Optimalisasi Penerimaan

52



Informasi Kinerja Existing 015.03.07 Program Pengelolaan Anggaran Negara

01 Terlaksananya fungsi penganggaran sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan kebijakan Pemerintah

KEGIATAN:

OUTPUT:

1649 Pengelolaan Anggaran Belanja Pemerintah Pusat (ABPP)

1649.001 Peraturan Pelaksanaan di bidang Penganggaran 1649.002 Laporan/Monev Kegiatan

1650 Penyusunan dan Penyampaian Laporan Keuangan Belanja Subsidi dan Belanja Lain-Lain (BSBL)

1650.001 Laporan Keuangan Belanja Subsidi dan Belanja Lain-lain

1651 Penyusunan Rancangan APBN

1651.002 Laporan analisis, kegiatan dan proyeksi kebijakan APBN

1652 Pengelolaan PNBP dan Subsidi

1652.001 Peraturan di bidang PNBP dan Subsidi Energi 1652.002 Laporan Monev/Kegiatan 1653.001 Peraturan bidang Penganggaran 1653.003 Sistem Aplikasi Bidang Penganggaran 1653.004 Laporan Kajian/Monev/Kegiatan

1653 Pengembangan Sistem Penganggaran

1654 Dukungan Manajemen dan Dukungan Teknis Lainnya Ditjen Anggaran

1654.001 Dokumen Perencanaan dan Keuangan 1654.002 Dokumen Organisasi dan Ketatalaksanaan 1654.003 Dokumen Kepegawaian 1654.005 Layanan Peningkatan Kompetensi Pegawai 1654.008 Dokumen Kepatuhan dan Bantuan Hukum 1654.009 Laporan Pelaksanaan Tugas Dukungan Teknis Lainnya DJA 1654.012 Dokumen DIPA 1654.994 Layanan Perkantoran 1654.996 Perangkat Pengolah Data dan Komunikasi 1654.997 Peralatan dan Fasilitas Perkantoran 1654.998 Gedung/Bangunan

5095 Harmonisasi Peraturan Penganggaran

5095.001 Rekomendasi Kebijakan Penganggaran


Berlaku sebagai output K/L (Kemenkeu) dan bahkan menjadi output nasional

53



Agenda Kerja Materi

Agenda

Agustus

September

Oktober

November

Desember

Januari

Februari

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Outcome Output

Membangun Pemahaman • Internal DJA • K/L Praktek & Implementasi • Diagnosis Outcome dan Output Existing oleh DJA • Diagnosis Outcome dan Output Existing oleh K/L • Penyusunan Outcome dan Output RKA-K/L 2016 oleh K/L Review Outcome dan Output 2016

Aktivitas

Membangun Pemahaman

Input

• Internal DJA

Format

• K/L Praktek & Implementasi • Penyusunan Aktivitas dan Input oleh K/L

Finalisasi

Review Keseluruhan RKA-K/L untuk 2016


54



FAQ 1. Dimana letak program dan bagaimana kebijakannya, apakah tetap 1 eselon I = 1 progam? KL INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

•

Perkembangan sistem penganggaran pada dasarnya mengikuti pola logic model dimana pada masa tradisional pendekatan yang digunakan adalah input-based. Pada masa ini pendekatan jenis belanja dan struktur organisasi sangat dominan (kebutuhan belanja untuk satker ini berapa, dll); harus benar-benar dijaga jangan sampai satker berhenti beroperasi.

•

Perkembangan berikutnya adalah berdasarkan aktivitas dimana aktivitas-aktivitas yang serupa atau berkaitan akan dikelompokkan dalam suatu program (program-based). Pada praktek awal di Indonesia, program-based bersifat nasional dan dalam perkembangannya lebih spesifik per eselon I sebagaimana berjalan saat ini.

•

Sistem PBB sudah semakin maju dimana penganggaran didasarkan pada outcome. Perbedaan substansi PBB dibanding system sebelumnya adalah input-based dan program-based lebih berorientasi pada internal organisasi, sementara outcome-based bersifat customer-oriented.

•

Berdasarkan penjelasan di atas, saat pendekatan customer/outcome-oriented diterapkan, sebenarnya sudah tidak relevan lagi menempuh kebijakan 1 eselon I = 1 program karena yang paling penting adalah apakah kerangka logika input-aktivitas-output-outcome sudah jelas, terukur, dan relevan dengan need/problem. Lanjutan...

Level Eselon I INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

Level Eselon II INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG


OUTCOME

55



FAQ Lanjutan... KL INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

OUTPUT

C/TG

OUTCOME


AKTIVITAS

Namun demikian, untuk memfasilitasi kebutuhan pengelompokan per program, maka beberapa alternatif yang dapat dilakukan adalah:

1. Status quo, yaitu kebijakan 1 eselon I = 1 program; 2.

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

Program ada di level K/L, sehingga bisa jadi 1 program dilakanakan oleh lebih dari satu eselon I;

3. Penamaan program ada di setiap level organisasi, yaitu: program INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME


AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME


nasional, program K/L, program Eselon I, program eselon II. Demikian pula penamaan informasi kinerjanya akan mengikuti pola yang sama, misalnya output nasional, output K/L, output Eselon I, dst. [RECOMENDED]

56



FAQ 2. Apakah kita akan berubah total; apakah informasi yang existing tidak bsa digunakan lagi? KL INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

•

Penataan ADIK berusaha menghasilkan informasi kinerja yang ter-cascade mulai level makro strategis sampai dengan mikro teknis.

•

Berdasarkan hasil evaluasi, sebagian besar informasi kinerja yang ada saat ini berada pada level Eselon II, bahkan banyak pula yang level dibawahnya.

•

Informasi pada level bawah dimaksud (mikro teknis) harus tetap ada sebagai jembatan ke sistem pelaksanaannya (DIPA, transaksi, dll). Sedangkan yang level makro strategis lebih ditujukan dalam proses pengambilan kebijakan, dimana sebagian sudah tersedia pula dalam data RKA-K/L saat ini, namun memang cascade dari level atas sampai ke bawah belum terlihat dengan jelas.

•

Idealnya, mekanisme penyusunan informasi kinerja berangkai dari level makro


AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

OUTPUT

C/TG

OUTCOME


AKTIVITAS

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME


strategis dan diterjemahkan secara berurutan sampai dengan level mikro teknis seperti pada tahapan yang telah dijelaskan pada slide-slide sebelumnya [RECOMENDED]. Dalam prakteknya nanti, dapat pula dimungkinkan apabila ada suatu organisasi berangkat dari data existing yang sudah ada yang berpotensi cenderung menghasilkan data yang bersifat business as usual.

57



FAQ 2. Apakah kita akan berubah total; apakah informasi yang existing tidak bsa digunakan lagi? KL INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

•

Penataan ADIK berusaha menghasilkan informasi kinerja yang ter-cascade mulai level makro strategis sampai dengan mikro teknis.

•

Berdasarkan hasil evaluasi, sebagian besar informasi kinerja yang ada saat ini berada pada level Eselon II, bahkan banyak pula yang level dibawahnya.

•

Informasi pada level bawah dimaksud (mikro teknis) harus tetap ada sebagai jembatan ke sistem pelaksanaannya (DIPA, transaksi, dll). Sedangkan yang level makro strategis lebih ditujukan dalam proses pengambilan kebijakan, dimana sebagian sudah tersedia pula dalam data RKA-K/L saat ini, namun memang cascade dari level atas sampai ke bawah belum terlihat dengan jelas.

•

Idealnya, mekanisme penyusunan informasi kinerja berangkai dari level makro


AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

OUTPUT

C/TG

OUTCOME


AKTIVITAS

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

C/TG

OUTCOME


strategis dan diterjemahkan secara berurutan sampai dengan level mikro teknis seperti pada tahapan yang telah dijelaskan pada slide-slide sebelumnya [RECOMENDED]. Dalam prakteknya nanti, dapat pula dimungkinkan apabila ada suatu organisasi berangkat dari data existing yang sudah ada yang berpotensi cenderung menghasilkan data yang bersifat business as usual.

58


Terima Kasih

If everyone is moving forward together, then success takes care of itself. (Henry Ford)


59

KONSEP & PENGERTIAN KINERJA YANG BERSIFAT UNIVERSAL

INPUT

AKTIVITAS

OUTPUT

OUTCOME

CUSTOMER

PENERAPAN KONSEP KINERJA DALAM RKA-K/L BERDASARKAN STRUKTUR ORGANISASI

BERDASARKAN FUNGSI DENGAN BASIS PADA OUTCOME K/L Input

K/L

Output

Outcome

Indikator Target

Indikator Target

Aktivitas

ESELON I

Eselon I

IKU Program

Program

Input

Aktivitas

Outcome

Output

Outcome

Indikator Target

Indikator Target

ESELON II Kegiatan

IKK

Eselon II Output


Input

Aktivitas

Output

Outcome

Indikator Target

Indikator Target

60

L

Recommend Documents