KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény XII. rész

KÖZSZOLGÁLATMENEDZSMENT

Szöveggyűjtemény XII. rész

KÖZSZOLGÁLAT-MENEDZSMENT 2014.

SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet,

javítani

a

döntéshozatalt,

növelni

a

tágabb

érdelemben

vett

termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1|Oldal


fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, 2014

2|Oldal


TARTALOM AFRIKAI ÖNKORMÁNYZATI PROGRAM 4. oldal VISSZATÉRÉS A TUDÁSHOZ: AZ ÜZLETI SIKER ÚJ METRIKUSA, SMITH, BAUER 70. oldal

3|Oldal


AFRIKAI ÖNKORMÁNYZATI PROGRAM CÍM ANGOLUL: AFRICAN LOCAL GOVERNANCE PROGRAM – ALGP DÁTUM: 2006 ELŐSZÓ Ezt az útmutatót azért dolgozták ki, hogy segítsen az African Local Governance Program partnereinek

építeni

a tudásmenedzsment

kapacitását, valamint

támogatni

a

tudásmegosztást az önkormányzatokban, a szélesebb Afrikában. Az African Local Governance Program (ALGP) egy olyan program, melyet a kanadai kormány alapított, hogy támogassa az önkormányzatokat, valamint a decentralizációs folyamatot Afrikában, négy kulcsfontosságú területen: 1)

nemzeti szabályzatok kidolgozása az önkormányzatok és a decentralizáció

részére; 2)

helyi törvényhatósági kapacitás a szolgáltatásnyújtás elősegítésére olyan

területeken, mint a víz, a szennyvízelvezetés, az egészség, és a helyi gazdasági fejlődés; 3)

nyilvánosság részvétele és hozzáférés a közigazgatáshoz; és

4)

olyan afrikai hálózatok és intézmények megerősítése, melyek az önkormányzaton

dolgoznak, így jobban kiszolgálják a választóik igényeit. Az ALGP-t megvalósító partnerek közé tartozik a helyi hatóságok/törvényhatóságok nemzeti egyesületei négy afrikai és egy kanadai országban, valamint két regionális technikai segítségnyújtó szervezet és a helyi hatóságokat képviselő kontinentális testület Afrikában. ALAT Association of Local Authorities of Tanzania AMM Association of Municipalities of Mali ANAMM National Association of Municipalities of Mozambique FCM Federation of Canadian Municipalities 4|Oldal


MDP Municipal Development Partnership (Eastern and Southern Africa) NALAG National Association of Local Authorities of Ghana PDM Partenariat pour le développement municipal (West and Central Africa) UCLGA United Cities and Local Governments – Africa A programban résztvevő négy ország (Tanzánia, Mali, Ghána és Mozambik) már tett lépéseket a decentralizáció felé, és vezető szerepet tanúsított a régiókban. A program támogatja vezető szerepüket, és olyan bázisként használja ezeket az országokat, ahonnan végrehajthatóak a decentralizáció és a helyi szolgáltatás megerősítését megcélzó regionális és kontinentális tevékenységek Afrikában. A program a nemzeti kormánnyal és a nemzeti helyhatósági társulásokkal dolgozik együtt minden egyes országban, valamint a kiválasztott törvényhatósági területeken. Ezen országok országos és helyi szinten kidolgozott modelljeit és kísérleteit meg fogják osztani a regionális és pán-afrikai szervezetekkel, hogy a levont tanulságokat hatékonyabban terjeszthessék. Mindeddig az ALGP sok eredményt ért el, beleértve, de nem kizárólagosan: 1)

az önkormányzati társulás támogatását Mozambikban;

2)

a kontinentális önkormányzati társulás, az UCLGA felbukkanásának támogatását;

3)

az

építési

kompetenciák

interregionális

projektjének

megvalósítását

az

önkormányzatokban az MDG-k lokalizálása érdekében 4)

a nemi áramlat, a HIV és az AIDS területén történő, valamint a közösségi

részvételt; 5)

női választási bizottságok felállítását az önkormányzati társulásokban;

6)

’African Women’ elindítását a Local Governance Network-ön belül;

7)

a kanadai és afrikai önkormányzati tisztviselők tudásának fejlesztését és a

készségek növelését;

5|Oldal


8)

helyhatósági

partnerségek

kialakítását

különböző

kérdésekben,

mint

a

bevételtermelés, a helyi gazdasági fejlődés, az ifjúsági vezetés, a közösségi részvétel az önkormányzati tervezésben; és 9)

kiadói eszköztárakat és kézikönyveket egy sor változatos témában, beleértve a

stratégiai tervezést a helyi hatóságoknak, valamint az önkormányzati tisztviselők szerepeit és felelősségét. Ezen eredmények elérése decentralizációs tudásnövekedéshez, az önkormányzatok jelentőségének jobb megértéséhez, az önkormányzati társulások megnövekedett látóköréhez és az állampolgároknak a helyi kormányzásban történő nagyobb részvételéhez vezetett. Ezzel a tudásmenedzsment útmutatóval, az a szerzők szándéka, hogy segítsenek elősegíteni és támogatni ezen ismeretek kezelését és megosztását az ALGP partnerek között és a tágabb értelemben vett Afrikában. KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS The Federation of Canadian Municipalities (FCM), the Municipal Development Partnership – Eastern and Southern Africa (MDP), and the Partenariat pour le développement municipal (PDM) szeretne köszönetet mondani a FCM’s Municipal Partnership Program (MPP) and the African Local Governance Program (ALGP) partnereinek és érdekelteinek, akik

hozzájárultak

ezen

útmutató

koncepciójához

és

megosztották

a

tudásmenedzsmenttel kapcsolatos tapasztalataikat. Az ötlet, hogy kidolgozzanak egy tudásmenedzsment útmutatót az önkormányzatok nemzeti szövetségei számára, eredt egy ALGP tudásmenedzsment workshoptól származik, amit Bamakoban, Maliban tartottak, 2005 szeptemberében. Az ülésen részt vett több mint 45 résztvevő, köztük 15 ALGP partner, az Association of Municipalities of Mali igazgatósága és személyzete, valamint a „közösségek” (önkormányzatok), a kormány, a civil szervezetek és a CIDA képviselői. A workshop során, a résztvevők megvitatták, hogy mi a tudásmenedzsment, mik a tudásbeli igények, hogyan lehet kiépíteni tudáskapacitást és rendszereket és hogyan lehet azokat belekapcsolni egy szervezet tevékenységeibe. Kiscsoportos foglalkozásokon a résztvevők tudásmenedzsment terveket készítettek a szervezeteik 6|Oldal


számára. Az utolsó napon a résztvevők megosztották a történeteiket. A résztvevők három fő tanulság eredményével jöttek el: jobban megértették a tudásgyűjtés és alkalmazás fontosságát, képességet szereztek a tudásmenedzsment terv előkészítésére és végrehajtására a szervezet részére, valamint jobban megértették az ALGP partnerek és más résztvevők munkáját és bizalmasságát a résztvevőkkel. A workshop eredményei segítettek definiálni a kézikönyv tartalmát. A szerzők hálával tartoznak a Canada Fund for Africa of the Canadian International Development Agency (CIDA) támogatásáért is e kiadványban, mely az ALGP-n keresztül került előállításra. BEVEZETÉS Erről az Útmutatóról: Ennek az útmutatónak az a célja, hogy azon helyi hatóságok/önkormányzatok afrikai nemzeti egyesületeinek tudásmenedzsment (KM) kapacitásait építse fel, amelyek alapvető szerepet játszanak a helyi kormányzáshoz kapcsolódó tudás kezelésében és megosztásában. Egy olyan környezetben, ahol a decentralizációs folyamat még mindig egy viszonylag új jelenség, de rohamosan alakul ki az egész kontinensen, az egyesületek a fő felelős intézmények a tudásmegosztás lehetővé tételében a saját országuk helyi hatóságai között. Központi szerepük van a regionális és kontinentális helyi kormányzati hálózatok kiépítésében is, annak érdekében, hogy segítsenek előremozdítani a decentralizációs folyamatot Afrikában. A KM mindig szerves része volt az ALGP-nek. Az ALGP végrehajtó partneréből négy felelős a KM átfogó koordinációjáért a programban, többek között a Municipal Development Partnership (MDP Eastern and Southern Africa), a Partenariat pour le développement municipal (PDM West and Central Africa), a Federation of Canadian Municipalities (FCM) és 2006-tól a United Cities and Local Government Africa (UCLGA). A partnerek kifejlesztettek egy KM stratégiát a programhoz, mint elsőszámú prioritást, az 1. Mellékletben mellékelve. A KMet az ALGP, MDP, PDM és FCM számára koordináló szerepük részeként nyújt kapacitásépítő szolgáltatásokat nyújtanak a többi ALGP partnernek. Ez az útmutató egy olyan eszköz, amelyet az ALGP végrehajtó partnerekkel konzultálva dolgoztak ki, hogy 7|Oldal


segítsék őket a tudásmenedzsment egységeik fejlesztésében vagy a már meglévők megerősítésében. Az útmutató nagyrészt az ALGP partnerek, az FCM, MDP és PDM azon gyakorlati tapasztalatai alapján került kidolgozásra, melyeket az önkormányzatokhoz kapcsolódó KM igazgatásában szereztek a saját szervezeteikben. A szerzők a KM alapos tudásanyagából is merítettek, mely az Interneten és egyéb írott forráson keresztül érhető el. Ha szeretne további kutatásokat nyomon követni a KM elmélettel és szemléletekkel kapcsolatban, kérjük, forduljon az útmutató hátoldalán fellelhető bibliográfiához. Az ALGP az értéket a tudás megosztására helyezi a szélesebb Afrikában és a világ más részein, és reméli, hogy ez az eszköz is hasznos lesz a nonpartner egyesületeknek és törvényhatóságoknak. Az útmutató azoknak a nagyobb helyi hatóságoknak is hasznos lehet, akik szeretnék rendszerezni a tudásmenedzsment funkciójukat. Az útmutató 3 modulból áll: 1.

Modul:

’Tudásmenedzsment

Alapok’,

melyek

bevezetik

az

olvasót

a

tudásmenedzsment koncepcióba - mi ez, és miért van rá szükség 2. Modul: ’KM stratégia kidolgozása’ mely kifejt egy megközelítést a KM stratégia kialakítására, workshop módszert alkalmazva az egyesület személyzetével együtt 3. Modul: ’Tudásmegosztás Módszerei az Egyesületekben’, mely egy sor módszert és eszközt nyújt a tudásmegosztás előmozdításához és megkönnyítéséhez a helyi hatóságok nemzeti egyesületeiben 1. MODUL: TUDÁSMENEDZSMENT ALAPOK Ebben a modulban a tudásmenedzsment fogalmáról fogunk tanulni. A modul végére általános értelmezést kapunk arról, hogy: 1)

mi a tudásmenedzsment és

2)

miért fontos a tudásmenedzsment

8|Oldal


(Megjegyzés: míg hivatkozás történik a tudásmenedzsmentre az önkormányzatok nemzeti szövetsége kontextusában, ugyanazon elvek egy nagy önkormányzatra is alkalmazhatók.) MI AZ A TUDÁSMENEDZSMENT? A korai 1990-es években, mindenféle szervezet elkezdte hivatalossá tenni a tudásmenedzsment fogalmát (KM). A KM gyakorlata lehetővé teszi a szervezetnek (ebben az esetben, a nemzeti törvényhatósági társulásnak), hogy rendszerbe foglalja azt, ahogy megalkotja, dokumentálja, megosztja és felhasználja a módszerei és programjai révén kifejlesztett tudást azért, hogy szervezeti célokat érjen el. Folyamatként, a KM négy különböző szakaszból áll: 1)

A tudás hasznosítása vagy összegyűjtése

2)

A tudás megosztása

3)

A tudás végrehajtása vagy alkalmazása

4)

A tudásmenedzsment tevékenységek nyomon követése és értékelése

A tudás része egy adatokból, információkból és tudásból álló hierarchiának, ahol 1)

az adat a nyers statisztikákra és tényekre utak

2)

az információ olyan adat, melyet már rendszereztek vagy kategorizáltak, és

kontextust kapott 3)

a tudás ad értelmet és perspektívát az információnak, és arra használják, hogy

útmutatást adjon a cselekvéshez. TUDÁS Az éves konferenciáját követően, az egyesület igazgatósága arra irányul, hogy meghatározza a tagok különböző igényeit. A tagok kérdőíve alapján, a szövetség úgy döntött, hogy a politikai prioritások eltérőek a városok, a közepes méretű városok és a 9|Oldal


vidéki körzeteket illetően. Míg a városokat leginkább az aggasztja, hogy bevételt generáljanak a vagyonadó segítségével azért, hogy javítsanak a települési infrastruktúrán, mint az utak és a higiénia, a közepes méretű városok szükséges gondoskodnia arról, hogy hozzáférnek a villamos energia folyamatos áramlásához a nemzeti közműn keresztül. A prioritás a vidéki körzetekben az, hogy növeljék a nemzeti kormánytól kapott erőforrásokat, így támogatva programokkal a férfiakat és a nőket a mezőgazdasági mellékközpontokban. A felmérés segített irányt mutatni a szövetségnek, melyet aztán felállított három albizottságot, akik ezekkel a különböző politikai kérdésekkel foglalkoznak. A TUDÁS HASZNOSÍTÁSA VAGY ÖSSZEGYŰJTÉSE A szervezeti tudást emberek hozzák létre a napi munkatevékenységük és az általános élettapasztalatuk segítségével. Ezt a tudást az egyének megőrizhetik, ha dokumentálják az információkat papíron vagy számítógépes rendszerben, vagy egyszerűen csak megjegyzik. Egy jó adag tudás, amivel az egyének rendelkeznek az úgynevezett "tacit" tudás. Ez az a tudás, amit az emberek az elméjükben hordoznak, amelynek gyökere a tapasztalat. Ez magában foglalja az emberek nézőpontjait, hiedelmeit és a know-howjukat, beleértve a gyakorlati szakértelmet és készségeket. Például, az, hogy tudjuk, hogyan kell biciklizni, tacit tudás, melyet papíron nem dokumentáltunk. Gyakran előfordul, hogy az emberek nincsenek tisztában azzal, hogy milyen tacit tudás birtokában vannak, vagy, hogy az hogy lehet értékes mások számára. Ez azért van így, mert a tacit tudást általában a személyes tapasztalat, a megfigyelés vagy egy oktató/mentor gyakorlati képzése közvetíti. De ez a fajta tudás értékes, mert ez olyan betekintést nyújt emberekbe, helyekbe, gondolatokba és tapasztalatokba, amelyek hasznosak lehetnek az egyesület számára. A tacit tudást aktívan kell keresni a megosztása érdekében, mert általában nem képezi részét az egyesület napi üzleti tevékenységeinek. Azzal, hogy számos

lehetőséget

biztosítunk

a

személyzetnek

a

találkozásra

és

így

a

tudásmegosztásra, ez segíthet szóra bírni a tacit tudásukból valamennyit. Az „explicit" tudás olyan tudás, hogy már vagy még lehet tagolt, kodifikált és egyes médiumokban

10 | O l d a l


tárolt, mint például adatbázisok, dokumentumok és jelentések, e-mail üzenetek, képek, prezentációk, stb. Nagy pontossággal osztják meg. PÉLDA – TACIT ÉS EXPLICIT TUDÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOK NEMZETI SZÖVETSÉGÉBEN Az a folyamat, amelyet a helyi önkormányzati egyesület használ az éves konferencia megszervezésére, igen könnyen dokumentálható jövőbeni referenciaként. Ez az explicit tudás. A sikeres konferencia megszervezésével kapcsolatos tacit tudás ugyanolyan fontos, de nehezebb dokumentálni. Például, a saját többéves tapasztalatával az egyesület elnöke valószínűleg tudja, hogyan kapcsolja össze a tagjait hatékonyan, milyen érzékeny politikai kérdések merülhetnek fel és hogyan kell kezelni őket. Ezt a fajta tudást ugyanolyan fontos, hogy megosszák a kollégákkal egy sikeres konferencia megtervezése és lefolytatása érdekében, de valószínűleg más módon is megosztásra fog kerülni, például az eseményhez vezető informális beszélgetések és összejövetelek révén. A hatékony adatgyűjtés első lépése annak eldöntésében rejlik, hogy milyen tudás fontos az egyesület számára, a szervezeti célok elérésének érdekében. Míg egy egyéni egyesület tudásbeli igényei a stratégiai céljaik szerint változnak, néhány általános példa megtalálható az 1.1 Dobozban. EGY ÖNKORMÁNYZATI EGYESÜLET TIPIKUS TUDÁSBELI IGÉNYEI 1)

A szervezet adminisztratív és működtetési eljárásai.

2)

Projektjelentések-és dokumentáció (pénzügy és adminisztráció, levelezés, projekt

fájlok, szabályzatok, kulcskapcsolatok, stb.). 3)

Események kezelése (folyamatok, protokoll az Éves Konferencián, stb.)

4)

Tagok adatbázisa.

5)

Szervezeti szabályzatok és irányelvek (kommunikációs és humán erőforrás

szabályzatok, technológiai kézikönyvek vagy egyéb szükséges készségek a munkahelyen, stb.).

11 | O l d a l


6)

Kommunikációs anyagok, vagy egyéb tudásalapú termékek a tudás megosztására

tagokkal, partnerekkel, a kormányzat más szintjeivel, stb. 7)

Kommunikációs

iránymutatások

és

kommunikációs

stratégia

(lásd:

Kommunikációs stratégia kidolgozása a Local Government Association számára (LGA), VNG International, Hága: Hollandia, 2004). 8)

Érdekképviseleti és hálózati kapcsolatok (pl. központi kormányzati hivatalnokok és

választott tisztségviselők, akik helyi kormányzási és decentralizációs portfólióval rendelkeznek). 9)

Forrásközpont releváns helyi kormányzással kapcsolatos jogszabályok, valamint

egyéb, a helyi irányításhoz kapcsolódó dokumentumok. 10)

Médiafigyelés az egyesülethez és tagjaihoz kapcsolódó kérdésekben.

TUDÁSMEGOSZTÁS A tudásmegosztás a KM egyik nagyon fontos szempontja, mert amikor a tudást megosztják és használják, haladást tesz lehetővé egy adott területen vagy szakterületen. A tudásmegosztás az értéket és hangsúlyt a kollégák és társaik gyakorlataiból való tanulásra helyezi. Azon a feltételezésen alapul, hogy ha egyesítjük az egyéni tudásunkat és tapasztalatunkat, hogy így az kollektív tudássá váljon, gyorsabban és hatékonyabban leszünk képesek előrelépni a munkánkban. Valójában, a tudásmegosztás azon gyakorlata, hogyan tanítsunk másokat és hogyan tanuljunk másoktól, évezredek óta folyik, mind szóbeli, mind írásbeli hagyományokon keresztül. Afrika a szóbeli tudáscsere értékes hagyományával rendelkezik, mely még mindig létezik számos területen, különösen a vidéki falvakban. A 3. Modul bemutat néhány közös módszert és eszközt a tudás megosztására az önkormányzati társulásokban és a helyhatóságokban. TUDÁS BEVEZETÉSE VAGY ALKALMAZÁSA Ha a tudás összegyűjtöttük és megosztottuk, akkor alkalmazhatjuk a gyakorlatban folyamatosan vagy csak új helyzetekben, adott esetben. Ez az a szakasz, amelyben az 12 | O l d a l


előrehaladás és az innováció zajlik. A KM akkor sikerül teljesen, ha beleszövik egy szervezet anyagába, és lényegessé válik egy szervezet folyamataiban. Ez magában foglalja a megfelelő információ eljuttatását a megfelelő emberekhez a megfelelő időben, és a segítnyújtást az embereknek a tudás létrehozásában és megosztásában, valamint abba,m hogy olyan módon járjanak el, ami mérhetően javítja majd az egyéni és szervezeti teljesítményt. Egy egyesület KM stratégiája általában felvázolja, hogy a kifejlesztett tudást hogyan fogják alkalmazni az egyesületben. Lásd a 2. Modult: Hogyan Dolgozzunk ki KM Stratégiát az Egyesületünk számára. A TUDÁSMENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGEK NYOMON KÖVETÉSE ÉS ÉRTÉKELÉSE Fontos néhány mutatót és mértéket kidolgozni annak megállapítására, hogy az egyesület KM tevékenysége eléri-e a várt eredményeket. Az értékelés alapján aztán majd finomíthatjuk a tevékenységünket és a folyamatainkat, hogy fejlődést érjünk el. 2. Modul: A „Hogyan dolgozzunk ki KM stratégiát az Egyesületünknek?” kérdés leír néhány alapvető lehetőséget az egyesületünk KM tevékenységének kiértékelésére. MIÉRT SZÜKSÉGES A TUDÁSMENEDZSMENT A NATIONAL ASSOCIATION OF LOCAL AUTHORITIES-BEN? A helyi kormányzás és decentralizáció kontextusában Afrikában, a tudásmenedzsment nagyon fontos, oly sok ország viszonylag új erőfeszítései végett, melyet azért tesznek, hogy több adminisztratív ellenőrzést osszanak szét és helyezzenek az önkormányzatok kezébe.

Egyre

több

önkormányzat

játszik

kulcsszerepet

a

fontos

közösségi

szolgáltatásnyújtásban, többek között az egészségügyben, az oktatásban, a vízellátásban és az infrastruktúrában. Az önkormányzatok sokat profitálhatnak a mind pozitív, mind negatív tapasztalatok és levont tanulságok megosztásából, az általuk kezdeményezett eljárásokból, és a másoktól való tanulásból. Ez a tudás segíthet önállóságot építeni és lehetővé tenni számukra, hogy jobban egyesítsék a jó kormányzási modellek és gyakorlatokat a saját közigazgatásukban, beleértve a részvételen alapuló, átlátható és elszámoltatható szabályzati fejlődést, a tervezést, az erőforrások mozgósítását, és a menedzsmentet, valamint az elérhető, méltányos szolgáltatások biztosítását a 13 | O l d a l


közösségnek. A fő módját annak, ahogy az önkormányzatok részt vesznek a helyi tudásmegosztó

irányítási

hálózatban,

a

tagságuk

jelenti

a

helyi

hatóságok/önkormányzatok nemzeti egyesületeiben. A helyi hatóságok nemzeti egyesületei központi szerepet játszanak a tudás kezelésében és megosztásában a tagjaik között, hogy segítsenek nekik kapacitást építeni, jobban támogassák őket és országos szinten képviseljék az érdekeiket. Ezért kiemelt fontosságú, hogy a nemzeti egyesületek képesek legyenek ezt jól csinálni, mert hozzájárul a jelentőségükhöz és a szervezeti hatékonyságukhoz. Valójában, egy egyesület alap üzleti tevékenységének sok köze van a tagjai tudásalapú igényeinek a kezeléséhez. Az egyesületeknek tudniuk kell: 1)

Kik a tagjai és lehetséges tagjai;

2)

Mik a prioritásaik és az érdekképviseleti igényeik;

3)

Milyen technikai segítségnyújtási követelményeik vannak; és

4)

Milyen típusú tudásra van szükségük a tagjaiknak.

A nemzeti egyesületek is a tudás fontos súlypontjait alkotják a decentralizáció és a helyi kormányzás terén és megoszthatók a régióikban és a kontinensen. Sok közreműködésre van szükségük és sokat kell tanulniuk a társszervezetektől Afrikában (és világszerte), és ez a tudás pedig megosztható a tagokkal. A 2. Modul arra összpontosít, hogy hogyan dolgozhatunk ki KM stratégiát az egyesületünk számára. Mielőtt továbbmegyünk a 2. Modulra, Önnek és/vagy a kollégáinak érdemes befejezni az 1. Fejezetet, amely felméri, hogy mennyire érti/k az ebben a modulban bevezetett fogalmakat. ÁLLAPÍTSA MEG, MENNYIRE ÉRTI AZ 1. MODULBAN BEMUTATOTT KM FOGALMAKAT A következő kérdések segítenek önnek és másoknak az egyesületben, hogy felmérjék, mennyire értik az 1. Modulban bevezetett KM fogalmakat. Javasolt folyamat Szánjunk egy kis időt a kérdések megválaszolására külön-külön. Kövesse nyomon egy könnyített csoportos megbeszéléssel, melynek során a résztvevőket arra ösztönzik, hogy 14 | O l d a l


megosszák a válaszaikat. A segítő képes úgy irányítani a csoportot, hogy segítsen a konszenzust építeni a válaszok köré. A vita végére, a résztvevőknek közös megállapodásra kellene jutniuk a 1. Modulban bemutatott fogalmakat illetően, valamint egy kis betekintést kellene nyerniük abba, hogy mit jelent a tudásmenedzsment az egyesületüknek. Néhány ebben a fejezetben keletkezett információ említésre kerülhet a 2. Modulban. 1) Mi a tudásmenedzsment általában? 2) Miért gondolja, hogy talán fontos lehet az egyesületének? 3) Mi a tudásmenedzsment négy szakasza? 4) Mi a különbség a tacit és az explicit tudás között? Mondjon példákat olyan, az egyesülete munkájával kapcsolatos tacit és explicit tudásra, amivel rendelkezik. 5) Milyen módon tudja megosztani a tacit tudását másokkal az egyesületben? 6) Milyen típusú tudás a legfontosabb az Ön számára, annak érdekében, hogy a munkáját hatékonyan végezze el? 7) Mit gondol, mi a legfontosabb tudástípus az egyesület egészének a céljai eléréséhez? 2. MODUL HOGYAN DOLGOZZUNK KI KM STRATÉGIÁT AZ EGYESÜLETÜNK SZÁMÁRA? Ez a modul leírja azt a folyamatot, amelyet az egyesület személyzete használhat a KM stratégia kidolgozására. Ahhoz, hogy ez a leghatékonyabb legyen, ajánlott, hogy az egyesület személyzetének széles keresztmetszete vegyen részt ebben a modulban, workshop vagy tervező megbeszélés révén. Amennyiben az egyesületnek kevesebb,f mint 15 főből áll a személyzete, akkor érdemes lehet teljes személyzeti takarodót fújni. Ideális esetben, az egyesületnek egy egész napot (vagy két fél napot) kellene kijelölnie a tervezési folyamatra. Minden lépés becsült időbeli követelményei jelezve vannak. A modul végére, a résztvevőknek képesnek kell lenniük a következőkre:

15 | O l d a l


1)

Megérteni, mi az a KM stratégia.

2)

Meghatározni az egyesület tudásbeli igényeit.

3)

Körvonalazni az egyesület KM stratégiájának legfontosabb elemeit.

4)

Kidolgozni egy KM cselekvési tervet az egyesület számára.

5)

Felvázolni, hogy az egyesület hogyan fogja mérni a KM kezdeményezés sikerét.

Javasolt folyamat Határozza meg a workshop segítőjét és előadóját. A segítőnek a workshopot megelőzően felül kell vizsgálnia az anyagot ebben a modulban, és irányítania kell a résztvevőket minden további lépésben. 3.3.1 Fejezet a 3. Modulban (17. oldal) ad néhány tippet arra vonatkozóan, hogy hogyan könnyítsen meg egy találkozót. Mielőtt elkezdené az ülést, vegye újra a kérdéseket 1-től 5-ig az 1. Feladat, 1. Moduljából. Ez lehetővé fogja tenni a résztvevőknek, hogy felfrissítsék az emlékeiket a KM általános koncepciójáról és, hogy ez miért fontos funkció az egyesület számára. Ez történhet egyénileg vagy csoportosan. Ne feledje, hogy utalhat a 6. és 7. kérdésekre adott válaszokra a 3. Lépés levezetése során ebben a modulban. DOLGOZZUK KI A KM STRATÉGIA ÁLTALÁNOS NÉZETÉT Szükséges idő: 30 perc. A résztvevőknek el kell olvasniuk az alábbi szakaszt, vagy a segítő bemutathatja az alábbi tartalmat, ami meg fogja ismertetni velük a KM stratégia fogalmát. MI AZ A KM STRATÉGIA? A KM stratégia meghatározza és leírja, hogy egy egyesület hogyan fogja jobban kezelni az ismereteit az egyesület, a tagjai és más érdekelt felek javára. A tudásmenedzsment fontos szempontja annak, hogy a helyi önkormányzati egyesületek mit csinálnak, akkor is, ha magát a kifejezést még nem használják rendszeresen.

16 | O l d a l


DEFINÍCIÓ: MI A KÜLÖNBSÉG A STRATÉGIA ÉS A TERV KÖZÖTT? Néha zavar van a stratégia és a terv közti különbségben. Egyesek a tervet, mint a stratégiánál alacsonyabb szintű munkadokumentumot látják. Jelen útmutató céljából egy stratégiát tartunk olyan átfogó cselekvési tervnek, ami meghatározza a kritikus irányt, a tevékenységeket és az erőforrások elosztását, és amelyet tudatosan alkalmaznak és ellenőriznek a szervezeti teljesítmény javítása érdekében. Mi a KM stratégia kifejezést arra használjuk, hogy utaljunk az egyesületnek KM cselekvési tervének kidolgozása és kiértékelése körüli teljes folyamatra. Az írásbeli termék, ami ebből a folyamatból származik, a KM cselekvési terv. HATÁROZZUK MEG AZ EGYESÜLETÜNK STRATÉGIAI CÉLKITŰZÉSEIT Szükséges idő: 45 – 60 perc A facilitátornak kell irányítania a résztvevőket ebben a feladatban. Az előadónak jegyzeteket kell készítenie lapozható grafikonpapírokra a vita során és körbe kell posztolnia a szobában, hogy lehetővé tegye az egész csoport számára azt, hogy referálhasson rájuk. Fehér tábla, krétatábla, vagy a számítógép LCD projektorral szintén felhasználható, a rendelkezésre álló forrásoktól függően. A lényeg az, hogy minden résztvevő lássa a jegyzeteket a gyakorlat alatt. Kérjük, vegyék figyelembe: Ha az egyesületüknek van egy stratégiai terve, vagy egy éves munkaterve, hasznos lenne referálni ezekre a tervekre az értékelés ezen szakaszában. Az egyesület stratégiai tervére vagy munkatervére hivatkozáskor, kérjük meg a résztvevőket, hogy azonosítsák a következőket: 1) Mi a legfontosabb stratégiai célja a szövetségnek a közeljövőben? (például, hogy kibővítse a tagságát? Hogy elérjen egy adott politikai célt? Hogy képzést nyújtson az újonnan megválasztott helyi tisztségviselőknek?) 2) Melyek az egyesület egyéb fő célkitűzései?

17 | O l d a l


3.) Ha a csoport konszenzusra jutott, az egyesület 5 vagy 6 legfontosabb célját illetően, jegyezze le azokat egy lapozható grafikonpapírra, prioritási sorrendben és posztolja ki őket. HATÁROZZUK MEG ÉS PRIORITIZÁLJUK AZ EGYESÜLETÜNK TUDÁSBELI IGÉNYEIT, MIVEL AZ EGYESÜLETÜNK STRATÉGIAI CÉLKITŰZÉSEIRE VONATKOZNAK Szükséges idő: 60-90 perc Ebben a lépésben a résztvevőknek fel kell mérniük, hogy mennyire teljesít jól a szövetségük a 2. lépésben meghatározott célokkal szemben. Figyelembe kell venniük az egyes munkatársak funkcióit az egyesületben és megnézniük azon tényezőket, melyek mindegyiküket befolyásolják a céljaik elérésében. Megjegyzés a folyamattal kapcsolatban: A szövetség által kitűzött célkitűzések számától és az ebben a modulban résztvevők számától függően, ez a lépés számos kis csoportban vagy egy nagy csoportban tehető meg. Ha több, mint három célkitűzésünk van, akkor érdemes lehet felosztani a csoportot és 2 vagy 3 célkitűzést elosztani az egyes csoportokra. Ha minden csoport teljesítette a lenti 1-3 kérdést, a nagy csoport újra összegyűlhet és megoszthatja az eredményeit. Érdemes lehet visszautalnunk a 6-os és 7-es kérdésekre adott válaszainkra az 1. feladatban, az 1. Modulban. 1)

Határozzuk meg, mely tudásterületek jelentősek abban, hogy segítenek elérni

minden célunkat. A tudásterületén a projektmenedzsment szaktudástól, a politikai szakértelmen és a rendezvény-koordináción keresztül a kommunikációs, illetve információs menedzsment szaktudásig terjedhetnek. Minden cél esetében, foglaljuk össze az egyesület és érdekeltjei legfontosabb kérdéseit és tudásbeli igényeit (például személyzet, tagok, központi kormányzati érdekeltek, társszervezetek, nemzetközi hálózatok). 2) Emeljük ki az egyesület azon meglévő KM tevékenységeit és tapasztalatait, melyek kapcsolódnak az általunk épp felvázolt tudásbeli igényekhez kapcsolódnak.

18 | O l d a l


2)

Hogyan javíthatók a jelenlegi KM tevékenységek? Vázoljuk fel az előnyöket és azt,

hogy hogyan lehet rájuk építeni, valamint a lehetséges akadályokat a további fejlődésben. Fontoljuk meg, hogy az emberek, a szervezeti folyamatok és a technológia jelenleg hogyan támogatják vagy akadályozzák a KM-et az egyesületben, valamint azt, hogy a tudást hogyan dokumentálják, strukturálják vagy osztják meg egyéb úton. Az elemzés ezen szakaszában a csoport (vagy csoportok) hatékonyan teremtenek a KM tevékenységeknek egy olyan kívánságlistáját, melyről úgy érzik, javítani fog a szervezeti teljesítményen, így segítve a szövetség stratégiai célkitűzéseivel elérését. Vegyük figyelembe, hogy bizonyos tevékenységek emberek, némelyek eljárások vagy rendszerek felhasználását igénylik, megint mások pedig az olyan technológiák használatát követelik meg, mint a weboldalak, adatbázisok vagy e-mailek. A legtöbb KM stratégia olyan tevékenységeket ölel fel, melyek a tacit és explicit tudás megosztására egyaránt összpontosítanak. Ez azt jelenti, hogy az egyes tevékenységek középpontjában az emberek összekötése áll az információval (az explicit tudás megosztására), míg másokéban az embereket az emberekhez kapcsolása (a tacit tudás megosztására). Néhány példa közé tartozik: 1)

Tagsági kapcsolattartás adatbázisának kiépítése és kezelése, amely magában

foglal egy nyomkövetési módot arra vonatkozóan, hogy melyik alkalmazott melyik taggal dolgozik, mely kérdésekben 2)

Sablonok és protokoll megteremtése arra, hogy információt küldhessen a

tagoknak (például közlemények, sajtóközlemények, felmérések, stb), így biztosítva, hogy közös eljárást alkalmaznak és időt takarítanak meg 3)

Egyesületi hírlevél létrehozása, valamint levelezőlista kidolgozása és kezelése (e-

mail vagy hagyományos postai úton) erre 4)

Közösségi struktúra felállítása, hogy az információk rendszeres megosztásra

kerülhessenek a személyzet között szerte a különböző funkciókon vagy részlegeken keresztül a szervezetben. 19 | O l d a l


A következő lépésben, a résztvevők arra kérik, hogy dolgozzanak ki egy cselekvési tervet a keletkezett információk alapján. Előfordul, hogy a fenti folyamatra tudásauditként hivatkoznak. A TUDÁSAUDITOK SEGÍTHETNEK AZONOSÍTANI AZ EGYESÜLETÜNK TUDSÁBELI IGÉNYEIT Az egyik módja annak, hogy felmérjük a jelenlegi helyzetet, az úgynevezett tudás audit, mely bizonyítékon alapuló értékelést nyújt arról, hogy az egyesületnek hova kell összpontosítania a tudásmenedzsment erőfeszítéseit. Az alkalmazotti csoportunk a következő kérdéseket vehetné figyelembe az auditunk során: 1)

Mik az egyesület tudásbeli igényei?

2)

Milyen tudásvagyonnal vagy erőforrásokkal rendelkezünk és hol vannak azok?

3)

Milyen hiányosságok vannak a tudásunkban?

4)

Hogyan áramlik körbe a tudás az egyesület körül?

5)

Milyen torlaszok vannak az áramlásban?

A tudásaudit felfedheti az egyesület KM szükségleteit, erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit,

veszélyeit

és

kockázatait.

Nagyon

fontos,

hogy

az

egyesület

személyzetének helyes keresztmetszetét foglalja magába ebben a folyamatban, mert mindegyik szerep különböző tudásbeli szükséglet-készlettel rendelkezik, amik fontosak az adott funkcióban. Azzal, hogy a kulcsfontosságú személyzeti csoportokkal dolgozik, meghatározza azt, hogy milyen mértékben térnek el az igények a szervezetben és a KM stratégia is megfelelően kidolgozható. Bizonyos esetekben hasznos lehet bevonni az igazgatóságot egy ilyen gyakorlatba. Ez lehetővé teszi az igazgatóságnak, hogy a tudás megalkotásának és megosztásának fontosságát magának tulajdonítsa, valamint segíti is azt, hogy megértse az egyesület működési igényeit és realitásait.

20 | O l d a l


FEJLESSZÜNK KI EGY KM CSELEKVÉSI TERVET AZ EGYESÜLETNEK Szükséges idő: 60-90 perc. Néha a tudásmenedzsment cselekvési tervét "KM megoldásnak" hívják. A megoldásunknak tartalmaznia kell azokat a konkrét intézkedéseket vagy tevékenységeket, amelyeket megteszünk a tudásmenedzsment támogatására. Csoportosan

vizsgáljuk

felül

a

3.

Lépésben

meghatározott

tudásalapú

igényeket/tevékenységeket. Vizsgáljuk meg, hogy mely területeknek van a legnagyobb hatása a szervezeti teljesítményre. Fontoljuk meg, ki legyen felelős a különböző tevékenységekért, valamint az erőforrások és a technológia szükséges szintjét. Megoldásunk kifejlesztése vegyük figyelembe a következőket: 1)

Vannak az egyesületnek eszközei, amelyek adaptálhatók vagy tovább fejlesztők?

2)

Mit kaphat vagy vásárolhat az egyesület a külső szolgáltatóktól (beszállítók,

tanácsadók, partnerek vagy donor szervezetek) 3)

Vannak-e alternatív megoldások?

4)

Mik a költségek?

Az olyan egyesületeknek, akiknek új a tudásmenedzsment fogalmának formalizálása, fontos, hogy lassan kezdjenek hozzá, először csak néhány olyan alapvető tevékenységet válasszanak ki, melyek számítanak. Legtöbbször a KM kezdeményezések valóban egy szervezetben zajlanak, mielőtt még létezne cselekvési terv. A cselekvési tervnek tükröznie kell a szervezet realitásait, praktikusnak kell lennie és a szervezet nyelvén kell íródnia. Ahhoz, hogy sikeres legyen, fontos, hogy a munkatársak, hogy érezzék a részvételükből származó előnyöket a kezdetektől fogva. Próbáljunk ki egy kísérleti projektet vagy tevékenységet a KM cselekvési terv véglegesítése és végrehajtása előtt. Ez lehetővé teszi, hogy megtudjuk, mi működik és mi nem, és hogy pontosítsunk a megközelítésünkön, és "eltaláljuk" azt, mielőtt egy nagyobb stratégiát valósítanánk meg az egész egyesületben. 21 | O l d a l


Foglaljunk bele az értékelési tervünkbe egy cselekvési tervet. Szükséges idő: 60-90 perc. HOGYAN MÉRJÜK A KM CSELEKVÉSI TERVÜNK A HATÉKONYSÁGÁT? Fontos, hogy kidolgozzunk néhány mutatót és intézkedést annak megállapítására, hogy a tervünkben szereplő tevékenységek elérik-e a várt eredményeket. Az értékelés alapján, aztán majd finomíthatunk a stratégiánkon a tökéletesítés érdekében. Az elemzésnek ebben a szakaszában, a résztvevők segíthetnek teljesítménymérő intézkedések kidolgozásában a KM megoldásukhoz. Egy gördülékeny vita során, kérjük meg a csoportot, hogy reflektáljanak a KM megoldás minden egyes tevékenységére. Minden egyes tevékenységnél, kérjük meg a csoportot, hogy milyen mutatókat használjunk a kezdeményezések eredményeinek mérésére. Ezen kívül, mivel a KM megoldás a szövetségek stratégiai céljaihoz kötött, a már működő mérési rendszereknek is hasznát vehetjük – képesek lehetünk azt feltételezni, hogy az ezen intézkedésekben fellépő javulás azt jelzi, hogy a KM kezdeményezéseknek kezd hatása lenni. Lásd a 2.2 dobozt további betekintésért arról, hogy hogyan kell mérni a KM sikerét. Fókuszáljunk arra, ami fontos – csak azokat a következményeket mérjük, melyeknél biztosak lehetünk lehet abban, hogy hozhatunk olyan intézkedést vagy döntést, ami a módszer eredménye. Nincs közös konszenzus abban, hogy hogyan kell mérni a tudásmenedzsment sikerét. Ideális esetben, a tudásmenedzsment tevékenységek összefonódnak a szervezeti folyamatokkal és tevékenységekkel, így nehéz megállapítani, hogy egy bizonyos kezdeményezés

kifejezetten

kapcsolódik-e

a

KM-hez.

Az

egyik

mód

annak

megállapítására, hogy az egyesület mennyire jól teljesít a KM-ben az, hogy ugyanazokat a méréseket használjuk, melyek a szervezeti teljesítményt értékelik. A stratégiai célokhoz kapcsolódó eredmények megbecslésével, illetve egy bizonyos folyamat vagy projekt sikerének mérésével, lehet ezeket a méréseket meghatalmazott státuszban használni a KM komponens sikerében. Azonban, ebben az esetben nem egyértelmű, hogy a siker közvetlenül kapcsolódik-e a KM-hez. Egy másik módja annak, hogy megbecsüljük a fejlődést a KM-re vonatkozóan az, hogy visszamegyünk a kezdeti KM audit munkához, 22 | O l d a l


melyet a 4. Lépésben fejeztünk be, és elemezzük, hogy történt-e a kérdésekre adott válaszok tekintetében a tudásbeli hiányosságokat és igényeket illetően. Határozzuk meg, hogy foglalkoztak-e már ezekkel a hiányosságokkal és hogyan. Határozzuk meg, hogy történt-e bármilyen pozitív változás a szervezeti teljesítményben, mint eredmény. ÍRJUK LE A KM CSELEKVÉSI TERVÜNKET Az 1.-5. Lépés között keletkezett információk alapján készen kell állnunk arra, hogy felírjuk a KM cselekvési tervünket, vagy megoldásunkat. Valakit ki kell jelölni arra, hogy felelősséget vállaljon ezért a workshopot követően. Ha elkészültünk vele, a résztvevők felülvizsgálhatják a tartalmát, hogy biztosítsák az egyezést a workshop eredményeivel A felső vezetésnek a stratégiát jóvá kell hagynia, és talán még ellenőriznie is kell. A KM kezdeményezéseknek szükségük a felső vezetés támogatására annak érdekében, hogy sikeresek legyenek. Ne feledjük, hogy a KM cselekvési tervre úgy lehet tekinteni, mint egy munkadokumentumra. Az egyesületek szükségletei idővel valószínűleg változnak, és a stratégiát ennek megfelelően kell majd módosítani. Hasonlóképpen, a stratégia is változhat, ahogy a különböző KM kezdeményezések kiértékelésére sor kerül. A KM cselekvési terv is hasznos lehet egy egyesület egyéni projektjeiben vagy programjaiban, amikor szükség van a tudás széleskörű fejlesztésére és megosztására mind a belső, mind a külső partnerekkel vagy az érintettekkel. Például, az ALGP partnerek közösen kifejlesztettek egy olyan KM stratégiát a programhoz, amely segíthetne irányítani a KM folyamatot a programban. Az ALGP partnerek felismerték, hogy a program keretében bevont partner egyesületek és önkormányzatok nagyarányú tudást és levont tanulságot fejleszthetnének ki az önkormányzatokkal, valamint a decentralizációs folyamattal kapcsolatban. Óriási lehetőség lenne dokumentálni és megosztani ezeket a fejlesztéseket és tapasztalatokat a tágabb értelemben vett résztvevő országokban, az egész Afrikában, valamint a világ más tájain. Ezen kívül, lennének alkalmak, amikor a partnerek együtt dolgoznának a tudás kifejlesztéséhez és szükségük lenne világos kommunikációs módszerek és együtt dolgozási munkamódszerek kialakítására. A tudásmenedzsment így vált az ALGP design szerves részévé. Annak érdekében, hogy közös értelmezést építsünk ki arról, hogy mit jelentett a tudásmenedzsment a programban, a partnerek 23 | O l d a l


kifejlesztették a tudásmenedzsment egy olyan működő meghatározását, amely illeszkedett a program céljához és célkitűzéseihez. Az AGLP-ben a tudásmenedzsment az ALGP-ből származó tudás és tapasztalat dokumentációjára, elemzésére, csomagolására, tárolására, visszakeresésére és megosztására utal a kulcsfontosságú érdekelt felekkel. Ez magában foglalja a program rendszeres nyomon követését és kiértékelését a stratégiai célok elérése érdekében és a levont tanulságok alkalmazását a későbbi program tevékenységekben. Az ALGP Knowledge Management and Communication Strategy másolata rendelkezésre áll az 1-es Mellékletben. 3. MODUL A tudásmegosztás módszerei az egyesületekben Ez a modul a tudásmenedzsment egy fontos elemére fókuszál – a tudásmegosztásra. A helyi hatóságok/önkormányzatok nemzeti egyesületei nélkülözhetetlen szerepet játszanak az önkormányzatokkal kapcsolatos tudásmegosztással kapcsolatban. Ezek a fő intézmények felelősek a tudásmegosztás megkönnyítéséért az önkormányzatok között a saját országukban, a kapacitásuk építése céljából. Nekik is központi szerepük van a regionális és kontinentális önkormányzati hálózatokban, abban, hogy segítsenek a decentralizációs folyamatot előremozdítani Afrikában. A modul egy sor módszert vagy eszközt kínál, melyeket fel lehet használni arra, hogy segítsen az egyesületeknek a tudást megosztani a tagjaikkal, valamint a társszervezetekkel a kontinensen és világszerte. Ez a modul az olyan nagyobb törvényhatóságok számára is hasznos lehet, akik keresik a módját, hogy hogyan javítsanak a tudásmegosztáson a saját közigazgatásukban, valamint a közösségben. A modult hat szakaszra osztották, amelyek mindegyike középpontjában a tudásmegosztás egy másik aspektusa áll. Ezek közé tartoznak: 1)

Mi az a tudásmegosztás és hogyan fejlesztheti az önkormányzatokat?

2)

A Tudásmegosztás Néhány Alapelve.

3)

Tudásmegosztó Találkozók. 24 | O l d a l


4)

Tanulás a kollégáktól és a társaktól.

5)

Az

információs

kommunikációs

technológiák

használata

az

ismeretek

megosztásában. 6)

Információs anyagok, amelyek elősegítik a tudás megosztását

3.1 MI AZ A TUDÁSMEGOSZTÁS, ÉS HOGYAN FEJLESZTHETI AZ ÖNKORMÁNYZATOKAT? A

korai

1990-es

években, mindenféle szervezet

kezdte hivatalossá tenni

a

tudásmegosztás fogalmát. A munkakörnyezetben, a tudásmegosztás általában a nyitott és befogadó szakértelem és tapasztalatok megosztására utal a személyzet tagjai és a partnerek között a tanulás és a változás támogatására, azzal a szándékkal, hogy javítson a munkánk hatékonyságán és hatásán. Más szavakkal: a tudásmegosztás az értékét és jelentőséget a kollégák és szakértők eljárásaiból való tanulásra helyezi. Azon a feltételezésen alapul, hogy ha egyesítjük az egyéni tudásunkat és tapasztalatunkat, hogy kollektív tudás legyen, gyorsabban és hatékonyabban leszünk képesek előrelépni a munkánkban. Valójában, a tudás megosztásának gyakorlata, hogy tanítsunk és másoktól tanuljunk, már évezredek óta folyik, mind szóbeli, mind írásbeli hagyományokon keresztül. Afrika értékes hagyománya a szóbeli tudáscsere, mely még mindig létezik sok helyütt, különösen a vidéki területeken. Az önkormányzat és a decentralizáció keretében Afrikában, a tudásmegosztás nagyon fontos sok ország viszonylag új erőfeszítései miatt, melyeket a decentralizáció érdekében tettek, valamint azért, hogy az önkormányzatok kezében nagyobb legyen az adminisztratív ellenőrzés. Egyre több önkormányzat játszik kulcsszerepet a fontos közösségi szolgáltatások kézbesítésében, többek között az egészségügyben, az oktatásban, a vízellátásban és az infrastruktúrában. Az önkormányzatok nagy hasznát vehetik a az általuk kezdeményezett eljárásokból szerzett tapasztalatok és levont tanulságok megosztásának, legyen az pozitív vagy negatív. Ez a tudás segít építeni az önállóságot és lehetővé teszi számukra, hogy jobban vegyítsék a jó kormányzási modellek és gyakorlatokat a saját közigazgatásukban, beleértve a részvételen alapuló, átlátható és elszámoltatható szabályzati fejlődést, a tervezést, az

25 | O l d a l


erőforrások mozgósítását és a menedzsmentet, valamint az elérhető, méltányos szolgáltatásokról való gondoskodást a közösségnek. A

National

Associations

of

Local

Authorities/Municipalities

döntő

szerepe

a

tudásmegosztásban A fő módja annak, hogy a önkormányzatok részt vegyenek a tudásmegosztó helyi kormányzási hálózatban, a tagságuk a helyi hatóságok/önkormányzatok nemzeti egyesületeiben. A nemzeti egyesületeknek központi szerepe van a tudásmegosztás elősegítésében a tagok között, hogy segítsenek a kapacitásfejlesztésben, jobban támogassák őket, valamint országos szinten képviseljék az érdekeiket. A nemzeti egyesületek azon képessége, hogy ezt jól csinálják, ezért kiemelt fontosságú, mert hozzájárul a jelentőségükhöz és a szervezeti hatékonyságukhoz. A nemzeti egyesületek is fontos központját alkotják a decentralizációnak és az önkormányzatnak, mely megosztható a régióikban és a kontinensen. Sok mindenben kell közreműködniük és sokat kell tanulniuk az afrikai társszervezetektől (és világszerte) és ezt a tudás pedig meg kell osztaniuk a tagokkal. A 3. Modul következő részei felvázolnak néhányat azon leggyakoribb

módszerekből,

amelyekkel

a

szervezetek

megkönnyítik

a

tudás

megosztását, mind belsőleg a kollégákkal és mind belsőleg más szervezetekkel. Mindegyik módszer vagy szemlélet magában foglal egy leírást arról, hogy mi ez és mikor és hogyan használható. Ahol lehetséges, jellemző példákat adunk, melyek megmutatják, hogy a nemzeti egyesületek hogyan használhatják az adott módszert vagy megközelítést, hogy elősegítsék a tudás megosztását a tagjaikkal és a társszervezetekkel. 3.2 A TUDÁSMEGOSZTÁS NÉHÁNY ALAPELVE A hatékony tudásmegosztás program vagy folyamat néhány alapelvtől függ. Először is alakítsunk ki egy tudásmegosztó kultúrát. A tudás nyitottságon és átláthatóságon alapszik, valamint az érintettek közötti kölcsönös tiszteleten. Adjunk kiemelt státuszt a tagok által helyben generált hagyományos tudásnak és információnak. Forrás: Knowledge Sharing Toolbox of the Consultative Group on International Agricultural Research, http:// www.ks-cgiar.org/toolbox, 3.1 26 | O l d a l


A nemzeti egyesületek jó tudásmegosztási viselkedéseket képesek modellezni, ha magukat ugyanúgy megkérdezik, mint a munkatársaikat: 1)

"Ki mással osztotta meg ezt a dokumentumot/jelentést?" - "Ismer valakit, aki

hasznát vehette ezeknek az információknak?" - "A tagok hasznát vehetik ezen információknak?" 2)

"Mit tanult ebből a projektből/programból/tevékenységből?" - "Kivel tudná

megosztani ezeket a tanulságokat?" - "A tagok profitálnának ezekből a leckékből?” 3)

"Kik a szakértői ennek a témának/ágazatnak/térségnek a szervezeten belül vagy

kívül?" - "Megvitatta már ezt ezekkel a szakértőkkel? Ha igen, mit tudott meg?" - "Hogy tudnának a Tagok tanulni ezektől a szakértőktől?" Értelmezzük, hogy milyen tudásra van szüksége a tagoknak. Néhány ismeret technikai jellegű, más információkat pedig egyszerűen azért osztanak meg, hogy felhívják a figyelmet egy problémára. Különböző módszerek használhatók ilyen esetekben, amelyek közül néhányat felvázoltunk a következő részben. Fontos kidolgozni az értelmezését annak, hogy a tagok hogyan szoktak információt keresni. TIPPEK ARRA, HOGY A TAGOK HOGYAN SZOKTÁK KERESNI AZ INFORMÁCIÓT Tiszteljük a hagyományos kommunikációs csatornákat és ne tekintsük azokat akadálynak a tudásmegosztásában. Fontoljuk meg, kik férhetnek hozzá az információkhoz, és hogyan hajlamosak információkat keresni (pl. figyelembe kell-e venni bizonyos csoportokat, beleértve a nőket, a fiatalokat, valamint a vidéki és városi szegényeket). Vizsgáljuk meg, hogy a műveltség probléma lehet-e – hasznosak lehetnek a magazinok, brosúrák és plakátok, valamint a hang-és videó anyagok Vizsgáljuk felül, hogy a nyelv lehet-e probléma - ha igen; írjunk anyagokat egyszerű és megfelelő nyelven, hogy a praktikus információkat kereső tagok is megértsék, hogyan kell alkalmazni azt. Bizonyos esetekben, fordításra is szükség lehet ahhoz, hogy az 27 | O l d a l


anyagokat a különböző nyelvi csoportok számára is hozzáférhetővé tegyük. Ha igen, győződjünk meg arról, hogy összegyűjtöttük a fordításhoz szükséges erőforrásokat, amikor az anyagok előállításának költségvetését állítjuk össze. Vegyük figyelembe, hogy a telekommunikációs eszközök használata hogyan zárhat ki néhány tagot és kereshet alternatívákat. 3.3 TUDÁSMEGOSZTÓ TALÁLKOZÓK Ez a rész leírja, hogy a nemzeti egyesületek hogyan szervezhetnek meg különböző típusú találkozókat a tudásmegosztás elősegítésére a tagok és a társszervezetek között. Az alább jellemzett ülések arra használhatók, hogy ösztönözzék a tanulást és az eszmecserét a szakértők között és néhány esetben konszenzust teremtsenek a tagok között az önkormányzati kérdésekben. Az önkormányzatok is hasznosnak találhatják ezt a részt, mert a részletezett találkozók elősegíthetik a tanulást és az eszmecserét belsőleg az osztályok között, külsőleg pedig a közösségben. Az ülések nagyon vezető szerepet töltenek be a közösséggel való elköteleződésben és a nyilvánosság részvételének ösztönzésében az önkormányzati kérdésekben. További információért arról, hogyan lehet bevonni a közösséget az önkormányzati kérdésekbe és a döntéshozatalba, lásd a Local Government Participatory Practices Manual of the Federation of Canadian Municipalities. 3.3.1.EGYSZERŰSÍTETT TALÁLKOZÓK ÉS KONZULTÁCIÓK. A könnyített találkozók vagy konzultációk olyan találkozók, ahol a facilitátor segíti a résztvevőket a vitavezetésben bizonyos kérdéseket illetően. Ezeket a találkozókat gyakran megrendezik, hogy segítsenek felállítani a prioritásokat, illetve, hogy meghatározzák a tudásbeli vagy információs igényeket. Néhány módszer arra, hogy a könnyített találkozókat hogyan tudják a nemzeti egyesületek és az önkormányzatok a hasznukra fordítani: 1)

A tagok részvételének ösztönzése a döntéshozatalban, pl. nemzeti szabályzati

helyzet kidolgozása 28 | O l d a l


2)

Segíteni az önkormányzati prioritásainak kiaknázásában; pl. a tagok kapacitásépítő

igényei 3)

Megvitatni egy adott csoport információs vagy képzési igényeit (pl. nők által

választott tisztségviselők, közigazgatási hivatalnokok) 4)

Segíteni konszenzust elérni a vitatott kérdésben.

A facilitátor általában egy semleges fél, aki nem foglal állást, vagy fejti ki a szempontját az ülés során. A facilitátor felszólalhat a tisztességes, nyílt és inkluzív eljárásokért a csoport munkájának teljesítése érdekében. A facilitátor általában biztosítja, hogy a találkozó sínen legyen, meghatározza, ki van soron a nyílt viták során és biztosítja, hogy az ülések időben kezdődjenek el és érjenek véget. A 3.1 doboz bemutat néhány, széles körben követett csoportsegítő normát. Ezek a normák megtalálhatók a The Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making című könyvben (by Sam Karner, 1996, New Society Publishers). Az útmutató bevezeti az olvasót a megkönnyítés különböző dimenzióiba, többek között abba, hogy, hogyan kell megtervezni a valódi találkozók napirendjét, teljes részvételt elérni, elősegíteni a kölcsönös megértést és segíteni a csoportoknak megállapodásra jutniuk. A könyv hasznos nemcsak kezdők, valamint képzett, professzionális segítők számára is. CSOPORTSEGÍTŐ NORMÁK 1)

Mindenki részt vesz, nem csak az a néhány, aki felszólal.

2)

Az emberek teret adnak egymásnak a gondolkodáshoz, és gondolataik

előszedéséhez. 3)

Ellentétes nézőpontok is létezhetnek.

4)

Az emberek szóra bírják egymást segítő kérdésekkel. "Erre gondoltál?”

5)

Minden tag megteszi az erőfeszítést arra, hogy figyelmet fordítson arra, aki épp

beszél.

29 | O l d a l


6)

Az emberek képesek meghallgatni egymás ötleteit, mert tudják, hogy a saját

elképzeléseiket is meg fogják hallgatni. 7)

Minden tag megszólal a vitás kérdésekben. Mindenki tudja, hol áll.

8)

A tagok képesek pontosan képviselni egymás álláspontját - még akkor is, ha nem

értenek egyet velük. 9)

Az emberek tartózkodnak attól, hogy egymás háta mögött beszéljenek.

10)

Még a megbízott segítővel szemben is az embereket arra ösztönzik, hogy álljanak

ki a hitükért. 11)

A probléma nem tekinthető megoldottnak, amíg mindenki, akire hatással lesz a

megoldás, meg nem érti az érvelést. 12)

Amikor az emberek megállapodás kötnek, feltételezzük, hogy a döntés még

mindig perspektívák széles körét tükrözi. 3.3.2.OKTATÓ WORKSHOPOK ÉS SZEMINÁRIUMOK A rövid oktató workshopok és szemináriumok fontosak az ismeretek és készségek gyors megszerzéséhez. Az oktató workshopok különösen hasznosak, amikor a résztvevőknek technikai tudás kell szereznie, de arra is felhasználhatók, hogy felhívják a figyelmet egy problémára. Egyre több oktató workshop és szeminárium veszi hasznát a dinamikus tanulási folyamatnak, melyben a résztvevők kölcsönhatásba lépnek a társaikkal és megosztják azt, amit tudnak. A résztvevők tanulnak egymás véleményéből és tapasztalatából. Bár a szakértők is bevonhatók a fontos műszaki ismeretek átadásába, a workshopok és szemináriumok általában hasznát veszik a segítőnek, aki irányítja a folyamatot és ösztönzi a részvételt. A résztvevők gyakran dolgoznak négy vagy öt főből álló kis alcsoportokban, az oktatási tananyaggal való munka során. A nemzeti egyesületek is szervezhetnek oktató workshopokat és szemináriumokat, hogy segítsenek az önkormányzatok

kapacitásfejlesztésében

azokon

a

területeken,

ahol

a

tagok

megállapítása szerint szükséges. Ne feledjük, hogy szükség lehet anyagi forrásokra a 30 | O l d a l


képzési program kidolgozásához és ahhoz, hogy a résztvevőket összehozzák egy központi helyre. Ahol a források korlátozottak, a nemzeti egyesületek is szervezhetnek képzési tevékenységeket, amikor a tagjai egyébként is összejönnek, mint az Annual General Meeting vagy Congress. Hasonlóképpen, az önkormányzatok is szervezhetnek workshopokat és szemináriumokat közigazgatáson belül. A workshop hasznos módja lehet annak, hogy tájékoztassa a közösséget az önkormányzati szolgáltatásokban történt változtatásokról vagy fejlesztésekről. Jó példája annak, hogy egy országos egyesület által szervezett

képzési

tevékenységek

hogyan

segíthetnek

kezelni

a

nők

alulreprezentáltságát az önkormányzatban a Women in District Governance and Development Training Program of the National Association of Local Authorities of Ghana (NALAG). A 3.2 doboz nyújt áttekintést a programról. 3.2. A GHÁNAI ÖNKORMÁNYZATOK NEMZETI EGYESÜLETE: NŐK A KERÜLETI KORMÁNYZÁSI ÉS FEJLESZTÉSI PROGRAMBAN Az 1990-es években Ghánában, a District Assembly tagjainak kevesebb, mint 10%-a és az önkormányzatok közigazgatási személyzetének valamivel kevesebb, mint egynegyede volt nő. Annak érdekében, hogy foglalkozzanak a nők alulreprezentáltságával az önkormányzatban, a NALAG kutatási programba, figyelemfelkeltésbe és képzésbe kezdett az Association Capacity Building (ACB) Program of the International Union of Local Authorities (IULA) támogatásával. A program keretében a NALAG számos tevékenységbe bekapcsolódott, többek között: 1)

helyszíni kutatások vezetése a nők és férfiak bevonásával az önkormányzatban és

szabványdokumentumok kidolgozása a nők helyzetéről az önkormányzatban; 2)

azon problémák azonosítása, melyek a nők alulreprezentált helyzetéhez vezet

vagy abból ered az önkormányzatban, és egy sor képzési igény kiemelésére; 3)

oktatói kézikönyv kidolgozása, hogy támogassa a nők által választott képviselőket

és potenciális jelölteket egy helyi nemi szakértő részvételével (?). Az oktatói kézikönyvet körbeadták az összes kerületi gyűlésben és női tanácsosnak; 31 | O l d a l


4) a

képzési programok lefolytatása nőknek a Kerületi Gyűlés szintjén, mely elsősorban vezetésre,

tanácskozásra

projektfinanszírozási

javaslatok

és

érdekképviseleti

felvázolására

fókuszál.

készségekre, A

fenti

valamint

tevékenységek

eredményeként, a nem most már központi kérdés a NALAG-on belül és sokkal több nő vesz részt az éves konferencián. Ezen kívül, a NALAG alkotmánya módosításra került, hogy lehetővé tegye tanácsosok jelölését az Igazgatóságban, mely sokkal több nőt hozott magával, köztük a NALAG jelenlegi alelnökét. A NALAG továbbra is támogatja a nagyobb nemi érzékenységet az emberek között, különösen a hagyományos vezető szerepben lévők között. 3.3.3.AFTER-ACTION REVIEW (AAR) Az AAR egy csapat által alkalmazott egyszerű folyamat, mely a múltbeli sikerekből és kudarcokból levont tanulságokat rögzíti azzal a céllal, hogy javítson a jövőbeli teljesítményen. Lehetőség egy csoportnak arra, hogy visszatükrözzön egy projektet, tevékenységet, eseményt vagy feladatot, hogy a következő alkalommal jobban sikerüljön. Egy példa arra, hogy egy országos egyesület hogyan veheti hasznát az AAR-nak olyan személyzettel irányítani az egyesületet, mely közvetlenül követi az éves általános közgyűlést, vagy kongresszus, ami a tagok elérésének legfontosabb helyszíne. TIPPEK AZ AAR LEFOLYTATÁSÁRA 1)

Tartsa meg az AAR-t azonnal, amíg az összes résztvevő elérhető, és az emlékeik

frissek. A tanulás aztán azonnal alkalmazható, még a következő napon. 2)

Hozza létre a megfelelő légkört - egy tanulásra nyitottságra és elkötelezettet.

Mindenkinek egy olyan légkörben kellene részt vennie, mely mentes a rangidősségtől vagy a rangsortól. Az AAR-ok tanulási események, semmint kritikák és nem lenne szabad személyes teljesítményértékelésként kezelni őket. 3)

Nevezzen ki egy segítőt, aki segít a csapatnak "megtanulni" a válaszokat. Az

embereket szóra kell bírni, mind a saját, mind a csoport tanulása érdekében.

32 | O l d a l


4)

Kérdezze meg, hogy "minek kellett volna történnie?”

5)

Kérdezze meg, hogy "valójában mi történt?" A csapatnak meg kell értenie és egyet

kell értenie abban, hogy mi történt. 6)

Most hasonlítsa össze a tervet a valósággal. Jegyezze fel a kulcsfontosságú

pontokat. Ez egyértelművé teszi, hogy mi történt, és összehasonlítja azzal, aminek történnie kellett volna. Megkönnyíti a tanulási tapasztalatok megosztását a csapaton belül és alapot biztosít egy szélesebb tanulási programnak a szervezetben. 7)

Kérdezzük meg, hogy „Miért voltak különbségek?” és "Mit tanultunk?” Állapítsuk

meg és vitassuk meg a sikereket és hiányosságokat. Tegyünk cselekvési terveket működőképessé, hogy fenntartsuk a sikereket és javítsunk a hiányosságokon. 8)

Kérdezzük meg, hogy „kikkel akarjuk megosztani a tapasztalatainkat?" és "Hogyan

tegyük ezt?" 3.3.4.TUDÁSVÁSÁROK A tudásvásárok alapvetően kiállítások, amelyek egy adott témához vagy témákhoz kapcsolódó tudást mutatnak be - általános információk, bevált gyakorlatok, levont tanulságok, célok és megnyilatkozások, stb.. A tudásvásárok általában szabadon áramlóak, nyitottak, rugalmasak és nem-hierarchikusak, valamint a tanulás és eszmecsere elvén alapszanak. A tudás igazságos, az emberek minden különböző szintről és típusból láthatják, hogy mi történik, kölcsönhatásba léphetnek egymással, és láthatják, hogy mások mit csinálnak. Nagyon lehetőség van a helyi kormányzásban dolgozó emberek számára, hogy hozzájáruljanak és részt vegyenek egy tudásvásáron – legyen szó a helyi önkormányzat vagy a nemzeti egyesületek személyzetéről, választott tisztségviselőkről vagy akár közösségi csoportokról. A nemzeti egyesületek is szervezhetnek tudásvásárt az éves közgyűlésük mellékeseményeként. Ez egy kedvező idő az önkormányzatoknak arra, hogy bemutassák a többi taggal megosztani kívánt gyakorlatokat, valamint, hogy összekapcsolódjanak a tagokkal a kölcsönösen fontos kérdésekben. Hogy egy példát említsünk, az Association of Municipalities of Mali szervezett expót az éves Journée des 33 | O l d a l


communes esemény ideje alatt 2005 novemberében. A kiállítás lehetővé tette a helyi hatóságoknak, közösségi csoportoknak, adományozóknak és kormányzati osztályoknak, hogy bemutassák és megosszák némely anyagukat és válaszoljanak a küldöttek kérdéseire. Vannak lehetőségek az önkormányzatok és az egyesületek számára is az ismeretek megosztására a tágabb értelemben vett kontinensen és a világon, ha részt vesznek a regionális, kontinentális és globális konferenciákon tartott tudásvásárokon. Például a 2006. szeptember 18-24 között Nairobiban, Kenyában tartott Africities Csúcstalálkozó kiállítást szervezett (Citexpo), hogy lehetőséget kínáljon a központi és önkormányzatok, valamint a civil társadalom és az üzleti magánszektor részére a termékeik, szolgáltatásaik, a decentralizációval és a helyi fejlesztéssel kapcsolatos tapasztalataik bemutatására Afrikában. TIPP: NÉHÁNY „TEDD” ÉS „NE TEDD” A TUDÁSVÁSÁR MEGSZERVEZÉSE SORÁN 1)

Kapjuk meg a legfelsőbb szintű támogatást

2)

Hozzuk nyilvánosságra a vásárt széles körben

3)

Tegyük ki a vásárt a főútvonalra, ahol nagy a gyalogos forgalom, pl. A szervezet

átriumában 4)

Mutassuk meg a legjobb kommunikációs gyakorlatainkat

5)

Legyünk reálisak abban, hogy mennyi időt vesz igénybe a közösségeknek az

előkészítés és a bemutatkozás 6)

Szerezzünk közösségi fizikai kiállító standokat, hogy így egy változatos integrált

képet közvetíthessünk 7)

Tervezzünk előre a villamos energiával, ami alapvető lehet, ha számítógépeket

használunk 8)

Úgy tervezzünk, hogy legyenek kéznél szakemberek, amikor a dolgok elromlanak

9)

Tervezzük meg a felszerelések biztosítását, ha a standokon nincsen személyzet 34 | O l d a l


10)

Ne tervezzünk be túl sok részletet a tényleges standokra – a közösségek egy

közös kereten belül is tudnak gondoskodni magukról 11)

Ne fogadjuk el a döntést, hogy a vásár egy félreeső területen legyen – a helyszín

elengedhetetlen a sikeres vásárhoz 12)

Ne legyünk túl komolyak – egy vásár szórakoztató is lehet.

3.3.5.ÉVES KÖZGYŰLÉS Az Annual General Meeting (AGM) vagy a National Association of Local Authorities kongresszusa lehet az egyetlen lehetőség a tagok számára, hogy úgy találkozzanak, mint az önkormányzatokat képviselő csoport az egész országban. Ez az egyik legfontosabb helyszín a nemzeti egyesületeknek számára ahhoz, hogy elérjék a tagjaikat, a tagoknak pedig ahhoz, hogy megvitassák a stratégiai terveiket, valamint tapasztalatot és információt cseréljenek. Az AGM tehát ideális fórum egy sor tudásmegosztó esemény megtartására az AGM rendszeres üzleti tevékenységei mellett. Jóval az AGM előtt, a nemzeti egyesületeknek erőfeszítéseket kell tennie arra, hogy meghatározzák, hogy a tagoknak mik a tudásbeli igényeik és érdekeik, hogy megfelelően tudják megtervezni a tudásmegosztó tevékenységeket. Fontos, hogy megállapítsák ezen tevékenységek idejét és forrásait. Íme néhány példa arra, hogy milyen fajta tevékenységeket lehet szervezni. BIZOTTSÁGI ÜLÉSEK Az AGM fontos platformot nyújt a tagoknak arra, hogy megvitassanak szabályzati kérdéseket és egyetértésre jussanak abban, hogy a nemzeti egyesület milyen irányban folytassa. Egyes egyesületek bizottságai egy alcsoport tagjaiból állnak. A bizottság felügyeli a szabályzatot és beprogramozza az egyesület munkáját egy adott területen. A rendelkezésre álló erőforrásoktól függően, a bizottságok is találkozhatnak annyiszor, ahányszor az Igazgatóság teszi. De még ha a bizottság az AGM-en tud is csak találkozni, ezek az ülések megalapozhatják a fontos szabályzati döntéseket. Jó példája az olyan nemzeti egyesületnek, amely erősen támaszkodik a bizottságaira, a Federation of Canadian Municipalities, amelynek kilenc Állandó Bizottsága van, többek között: 35 | O l d a l


1)

A nők részvételének növelése a Fővárosi Önkormányzatban

2)

Közösségi biztonsági és bűnmegelőzés

3)

Környezetvédelmi kérdések és a fenntartható fejlődés

4)

Nemzetközi kapcsolatok

5)

Önkormányzat finanszírozási és kormányközi megállapodása

6)

Önkormányzati infrastruktúra és közlekedéspolitika

7)

Északi fórum

8)

Vidéki Fórum

9)

Társadalmi-gazdasági fejlesztés

OKTATÓ WORKSHOPOK A nemzeti egyesületek tarthatnak oktató workshopokat olyan tagoknak, akik jelezték az igényüket a képzésre egy adott területen. A workshopok közvetlenül az AGM előtt vagy után is megtarthatók, illetve az AGM során olyan esetben, ha időt szakítottak ilyen mellékes eseményekre. Lásd a 3.3.2 szakaszt további információért a tanműhelyekkel és szemináriumokkal kapcsolatban. TUDÁSVÁSÁROK Nemzetközi egyesületek dönthetnek úgy, hogy koordinálnak egy olyan tudásvásárt, mely egyidejűleg fut a Közgyűléssel. Ez egy népszerű módja az önkormányzati kérdésekben résztvevő tagok és más csoportok számára, hogy megmutassák a munkájukat. GÖRDÜLÉKENY TALÁLKOZÓK Gördülékeny találkozókat lehet szervezni, hogy felhívják a figyelmet a problémára, vagy, hogy ösztönözze a tagokat a megosztásban egy adott kérdésben. A nemzeti egyesületek meghívhatnak szakértelemmel rendelkező vendégeket egy, a tagok számára érdekes 36 | O l d a l


területen. Attól függően, hogy min van a hangsúly az ülésen, ezek a vendégek érkezhetnek a kormányzás különböző osztályairól, közösségi csoportokból, maguktól az önkormányzatoktól vagy nemzetközi szervezetektől. Lásd a 3.1 pontot további információért

a

gördülékeny

ülésekről.

Egy

országos

egyesület

különböző

tevékenységeket folytathat, mint azt a fentiekben ismertetettük, feltéve, hogy a források és az idő rendelkezésre állnak. Például, az Association of Municipalities of Mali szervezett egy expot (tudásvásárt) során az éves Journée des communes eseménye során 2005 novemberében. Különböző workshopokat is tartott, melyekbe panel előadások is tartoztak. 3.3.6.REGIONÁLIS/KONTINENTÁLIS/NEMZETKÖZI TALÁLKOZÓK Számos olyan helyszín létezik, ahol a nemzeti egyesületek és önkormányzatok is kopogtathatnának, hogy a tudást megoszthassák és tanuljanak azoktól a kollégáktól és szakértőktől, akik az önkormányzati kérdéseken dolgoznak. A két legfontosabbat az alábbiakban ismertetjük. AFRICITIES Az Africities egy pán-afrikai konferencia, amit mindig más városban tartanak Afrikában minden harmadik évben, hogy platformot biztosítson politikai párbeszédre a decentralizációval

kapcsolatban.

Az

Africities

fontos

fóruma

a

kontinentális

információcserének és a bevált gyakorlatoknak a választott önkormányzati tisztviselők (polgármesterek), az önkormányzatokért felelős központi kormányzati szervek, a műszaki és adminisztratív önkormányzati tisztviselők, az önkormányzati kutató és oktató intézmények,

valamint

az

adományozók

között.

A

nemzeti

egyesületek

és

önkormányzatok részesülhetnek az Africities tudásmegosztó rendezvényeiből, melyek magukban foglalnak olyan különböző tematikus és hálózati összejöveteleket, melyek elősegítik a mélyreható eszmecserét a Csúcstalálkozó átfogó témájában. Rengeteg lehetőség

van

az

önkormányzatok

számára

Afrikában,

hogy

bemutassák

a

tapasztalataikat, többek között egy tudásvásár, a Citexpo. A nemzeti egyesületek segíthetnek a tagjaiknak a finanszírozási források meghatározását, hogy részt 37 | O l d a l


vehessenek a konferencián és lehet, hogy abban is segítséget tudnak nekik nyújtani, hogy lehetővé tegyék az aktív részvételt előadóként vagy erőforrásként egy, a szakértelmükkel kapcsolatos adott munkamenetben. A weboldal címe: Africities 2006: www.africities.org WORLD URBAN FORUM Az World Urban Forum-ot (WUF) az ENSZ hozta létre azért, hogy kivizsgálja az egyik legégetőbb problémát, mellyel a mai világ szembenéz: a gyors urbanizáció és annak hatása a közösségekre, városokra, gazdaságokra és szabályzatokra. A WUF egy kétévente ismétlődő összejövetel, melyen számos partner vesz részt, beleértve a nem kormányzati szervezeteket, a közösségi alapú szervezeteket, városi szakembereket, tudósokat, kormányokat, a helyi hatóságokat és az önkormányzatok nemzeti és nemzetközi egyesületeit. Mindezen szereplőnek közös platformot biztosít arra, hogy megvitassa a városi problémákat formális és informális módon egyaránt és cselekvésorientált javaslatokat hozzon fel fenntartható városok létrehozására. Az UN-Habitat és a fogadó ország felelős a WUF megszervezéséért. Mint az Africities, a WUF is fontos helyszíne a tudásmegosztón eseményeknek és tevékenységeknek, különböző ülésekkel és egy kiállítással. A nemzeti egyesületek és önkormányzatok számára Afrikában, ez egy lehetőség arra, hogy tanuljanak egymástól és eszmecserét folytassanak egymással a városi problémákkal kapcsolatban a világ más részein. A nemzeti egyesületek tehetnek erőfeszítéseket azért, hogy egyes tagjaik részt vehessenek rajta, mégpedig úgy, hogy segítenek biztosítani a részvétel fedezetét, valamint gondoskodnak a részvételükről egy felszólalóval az egyik ülésen, illetve kiállítóként a tudásvásáron. További információkért a WUF-ról lásd a honlapon: http://www.unhabitat.org/wuf/, 3.4. KOLLÉGÁKTÓL ÉS SZAKÉRTŐKTŐL TANULÁS A kollégáktól és szakértőktől való tanulás a sikeres tudásmegosztás szívében rejlik. A szakértelem kicserélésére számos módszert fejlesztettek ki, hogy segítsen maximalizálni a tanulást, és az alábbiakban ismertetünk is néhányat a leggyakoribbak közül.

38 | O l d a l


3.4.1.Szakértői segítség A tudásmegosztás szakértői segítségének módszerét elsőként a British Petroleum mutatta be és ma már széles körben használja számos szervezet. Ez azt jelenti, hogy egy csoportnyi szakértőt összehoznak, hogy visszajelzést kapjon a problémáról, projektről vagy tevékenységről, majd levonják a tanulságokat a résztvevők tudásából és tapasztalatából. Azon a feltételezésen alapul, hogy valaki már szembesült azzal a helyzettel, vagy problémával, amivel mi most és a hibák elkerülhetők, ha tanulunk belőlük. A szakértői segítség hasznos lehet, amikor a nemzeti egyesületek, helyi hatóságok vagy választott tisztségviselők alkalmazottai: 1)

Új munkát, tevékenységet vagy projektet kezdenek és profitálhatnak a

tapasztaltabb emberek tanácsaiból; 2)

Egy olyan problémával szembesülnek, amivel egy másik személy vagy tag már

szembenézett a múltban; 3)

Hosszú ideig nem kellett foglalkoznia egy adott helyzettel és nem biztos abban,

hogy milyen új eljárásokat kövessen 4)

Jó kormányzási modellt vagy kísérleti projektet hajt végre, amely hasonló ahhoz,

amit egy másik önkormányzat már befejezett. A nemzeti egyesületek jó helyzetben vannak ahhoz, hogy felvegyék a kapcsolatot azokkal a helyi hatóságokkal és azok munkavállalóival vagy választott tisztségviselőkkel, akik szeretnének tanulni egymás tapasztalataiból. Felállíthatnak a tagok számára egy szakértői asszisztáló programot vagy lehetővé tehetik a szakértői segítséget ad hoc alapon. Ne feledjük, hogy szükség lehet anyagi forrásokra annak érdekében, hogy a szakértőket összehozzuk egy szemtől szembeni személyes találkozóra. Megfelelő idő lehet a szakértői segítség megszervezésére az egyesület éves közgyűlése, amikor a tagok egyébként is összejönnek.

39 | O l d a l


TIPPEK A SZAKÉRTŐI SEGÍTSÉG IGAZGATÁSÁRA 1)

Ismertessük a célt. A szakértői segítség akkor működik jól, ha a cél világos és

megosztjuk a résztvevőkkel. 2)

Osszuk meg a szakértő segítségével kapcsolatos terveinket másokkal. Vegyük

figyelembe, hogy valaki más nem oldotta-e már meg a problémát. Lehet, hogy hasonlóak az igényeik. 3)

Jelöljük ki a segítőt a találkozóra. A facilitátor szerepe annak biztosítása, hogy a

folyamat irányításával a találkozó résztvevők elérjék a kívánt eredményt. 4)

Ütemezzük be a szakértő segítségének időpontját. Győződjünk meg arról, hogy

elég korai még valami máshoz fognunk azzal, amit tanultunk. 5)

Hívjunk meg potenciális résztvevőket, akik rendelkeznek a szakértő által nyújtott

segítséghez szükséges változatos készségekkel, kompetenciákkal és tapasztalattal. Kerülje a "Közönséges Bűnözőket". Ez hat-nyolc emberrel jól működik. Bontsunk fel nagyobb csoportokat, hogy mindenki hangot adhasson a tapasztalatainak és ötleteinek. 6)

Legyünk világosak abban, hogy mik az elvárásaink a szakértő segítségével

kapcsolatban, mit adjon át a szakértő (általában lehetőségeket és intuíciókat), majd tervezzük meg az időt arra, hogy ezt elérhessük. 7)

Hagyjunk időt a szocializálódásra az összhang kialakítása érdekében.

8)

Hagyjunk egy és fél napot a szakértő segítségére. Ütemezze be az időt az

elmondásra, a kérdezésre, az elemzésre és a visszajelzésre. 9)

Alakítsuk ki a megfelelő környezetet. Töltsünk el egy kis időt a megosztáshoz

szükséges megfelelő környezetet megteremtésével. Tervezük meg az eseményt, teremtsünk egyensúlyt az elmesélés és a hallgatás között. 10)

Figyeljünk ahhoz, hogy értelmezhessünk és megtudjuk, hogyan javíthatunk a saját

tevékenységünkön. 40 | O l d a l


11)

Fontoljuk meg, hogy ki más veheti hasznát ennek a tudásnak, majd osszuk meg

velük. 12)

Vállaljuk a intézkedéseket és folyamatosan tájékoztassuk a szakértő segítségével

ellátott csapatot. 3.4.2.MENTORÁLÁS A mentorálás egy olyan folyamat, amellyel egy idősebb vagy tapasztaltabb személy (általában egy magas beosztású munkatárs) szorosan együttműködik a kevésbé tapasztalttal, önként kínálva tanácsadást, támogatást és bátorítást. A mentor úgy működik, mint egy példakép, aki inspirálja az újoncot (vagy mentoráltat). A mentor felkészíti a mentoráltat a saját szerepére, segíti a mentoráltat a munka hatékony elvégzéséhez szükséges készségek kifejlesztésében. Ideális esetben a mentor és a mentorált kiépít egy olyan munkakapcsolatot, amelynek alapja a bizalom és a támogató barátság. A mentorok általában egy viszonylag hosszú távú kapcsolat felé köteleződnek el a mentorálttal, ami akár egy évig vagy annál tovább is eltartja. A nemzeti egyesületek és az önkormányzatok futtathatnának mentori programokat, hogy segítségével újabb személyzetet helyezhessen át a nagyobb felelősséggel járó vezetőbb szerepekbe. A mentorok nagyon hasznosak lehetnek abban, hogy bevezessék a mentoráltakat az általuk létrehozott hálózatokban. Az egyesületek esetében, a hatékonyságuk nagyban függ a tagokkal való kapcsolatuk erősségétől. A junior személyzetnek tisztában kell lennie azzal, hogy kik ezek az emberek ezekben a hálózatokban, valamint, hogy milyen protokollt kövessenek a velük való munka során. A nemzeti egyesületek bevezethetnék a mentorálás koncepcióját a tagjaiknak, akik profitálhatnának a mentori programok futtatásából a saját közigazgatásukban. A CGIAR Gender and Diversity Program 2003-ban indította el a mentori programját egy sor kísérleti kezdeményezésen keresztül.

41 | O l d a l


3.4.3.Helyszínlátogatások vagy cserék A helyszínlátogatás vagy csere hasznos módja lehet az önkormányzatokban annak, hogy megnézzék, mások mit tettek és eldöntsék, hogy az eljárások közül melyet tudja adaptálni a közösség, illetve az önkormányzat. A nemzeti egyesületek segíthetnek megszervezni, sőt akár részt venni a tagok által kifejezett igényeken alapuló helyszíni látogatásokon. Szükség lehet anyagi forrásokra az utazáshoz és a cseréhez kapcsolódó költségekhez. A látogatás után, a résztvevők jelentést készítenek arról, amit láttak, és megosztják a véleményüket a kollégáikkal, arról, hogy mit lehetne hasznosítani a helyzetükben. Amint a döntés született a cselekvési tervről, kismértékű kísérleti tevékenységeket végezhetnek, hogy leteszteljék az ötletet és annak lehetséges adaptációját a közösségben. Az alapelv az, hogy megerősítsék a közösség kapacitásának fejlesztését a kívülről érkezett tudás kiértékeléséhez és átvevéséhez, mindezt úgy, hogy megfeleljen a saját társadalmi helyzetüknek és értékeinek. 3.4.4. TÖRTÉNETMESÉLÉS Az egyik legjobb módja az összetett gondolatok, kulcsüzenetek és levont tanulságok elmondásának egy jó történet. A történetmondás népszerű módszer lett a tudás megosztására és átadására. A történetek képesek inspirálni az embereket, és motiválni őket a tanulásra. Abban is segítenek, hogy összekössék az embereket egymással, és kapcsolatokat építsenek ki, mert általában személyes elem társul ahhoz, aki a történetet meséli. Stephen Denning, aki a The leader’s guide to storytelling: mastering the art and discipline of business narrative c. könyvet írta, úgy véli, hogy mindig van miről történetet mesélni, ha probléma merül fel és ezeknek a tudásmegosztó történeteknek a problémákról és a nehézségeket kell szólnia. Úgy véli, hogy sokat tanulhatunk abból, ahogy mások a problémákkal foglalkoztak, valamint abból, hogy a cselekvésfolyam miért oldotta meg a problémát. A lényeg, amit szem előtt kell tartanunk az, hogy ahhoz, hogy a tanulásra sor kerülhessen, a történeteknek magyarázatra van szükségük.

42 | O l d a l


TÖRTÉNETMESÉLÉSI TIPPEK A történet 1)

Rövid, egyszerű és tömör, de elegendő háttér-információt ad.

2)

Olyan karakterrel rendelkezzen, amivel az emberek könnyen azonosulni tudnak.

3)

Hihető, élénk és izgalmas.

4)

Meggyőződéssel előadott.

5)

Mindig pozitív feljegyzéssel zárul.

3.4.5. KOPOGTATÁS A REGIONÁLIS TECHNIKAI SEGÍTSÉGNYÚJTÓ SZERVEZETEKNÉL AFRIKÁBAN Két regionális szakmai segítségnyújtó szerv létezik Afrikában, melyek célja, hogy támogassák az önkormányzatot és a decentralizációt a saját régiójukban. Ők a Municipal Development Partnership (MDP – Kelet és Dél-Afrika), valamint a Partenariat pour le dévelopement municipal (PDM – Nyugat és Közép-Afrika). Ezek a szervezetek szakmai segítséget nyújtanak a törvényhatóságok és önkormányzatok nemzeti egyesületeinek, és számos innovatív tanfolyamot és szemináriumot futtatnak az emberek számára az önkormányzati szektorban, mint például az önkormányzatok köztisztviselői és a választott tisztségviselők. Ezen túlmenően, a United Cities és a Local Government Africa egy olyan kontinentális hálózat, ami a helyi kormányzás egységes hangját képviseli Afrikában. Azért működik, hogy egy hatékony, mégis reális stratégiát alakítson ki az afrikai helyi törvényhatóságok számára, hogy képesek legyenek javítani kontinens falvaiban, kis- és nagyvárosaiban élő emberek életén. A nemzeti egyesületek képesek lehetnek megkönnyíteni a tagok részvételét az MDP, PDM és UCLGA programokban azáltal, hogy folyamatosan tájékoztatják őket a kínált programokról, valamint olyan erőforrások kutatásával, amelyek lehetővé tennék számukra, hogy részt vegyenek bennük. Közvetlen hasznát is vehetik azoknak a programoknak, melyek a nemzeti egyesületek kapacitásfejlesztésére irányulnak. Az MDP, PDM és UCLGA másik fontos 43 | O l d a l


szerepe, hogy menedzselje az önkormányzatokhoz és a decentralizációhoz kapcsolódó tudást és megossza ezt az információt az önkormányzatokkal, a nemzeti egyesületekkel, a központi kormányzatokkal és egyéb intézményekkel. A nemzeti egyesületek és az önkormányzatok

számos

területen

számíthatnak

a

szakértelemre

ezekben

a

szervezetekben. Ezek a szervezetek jól kapcsolódnak az önkormányzatok és nemzeti egyesületek regionális hálózatához és valószínűleg be tudják azonosítani a szükséges szakértőket. 3.4.6.GYAKORLÓ KÖZÖSSÉGEK Annak példáját, hogy hogyan tanulhat egy csoport szakértő egymástól, gyakorló közösségnek nevezik (COP). A COP emberek hálózata, akiket az motiválja, amiről tudják, hogyan kell csinálni, és akik rendszeres kapcsolatban állnak egymással (akár fizikailag, akár az interneten keresztül), hogy megtanulják, hogyan csinálhatják jobban. A COP tagjai olyan közös érdeklődési területtel rendelkeznek (pl. egy szabályzati kérdésben, kutatási kérdésben vagy eljárásban), amely a felhasználó napi munkájával kapcsolatos. A tudást olyan történetek elmesélésével és esettanulmányok, eszközök és dokumentumok felkínálásával osztják meg, melyek a COP érdekeihez és szükségleteihez kapcsolódnak. A COP-ok akkor működnek a legjobban, ha rendszeres kommunikáció van a tagok között és a tagok úgy érzik, tartoznak valahová. Segítene az embereknek együttműködni és tanulni egymástól. A sikerhez, a COP-oknak szükség van egy koordinátorra, időre és egy közös helyre az erőforrásokhoz vagy a közösségi rendezvényekhez. Ez a hely lehet akár virtuális (egy honlap), akár egy fizikai találkozóhely olyan esetekben, amikor az érintettek rendszeresen tudnak találkozni. Például a nemzeti egyesületek kidolgozhatnak egy COP-t a társszervezetekkel Afrikában. A COP foglalkozhat a tagok elkötelezettségének kérdésével, és feltárhatja a kihívásokat a vidéki és távoli tagokkal való munkában. A felmerülhető korlátozásokba tartozhat időt és erőforrást találni a virtuális találkozásra, valamint annak a nehézsége, hogy a személyzeti időt meghatározzuk a koordináló szerepben. Mivel a COP-oknak rendszeres kommunikációra van szükségük, irreális azt elvárni, hogy az egyesület tagjai is részt vehetnek a COP-ban, hogy egymáshoz kapcsolódjanak, hacsak nem csatlakoznak az internethez és kommunikálnak egymással 44 | O l d a l


rendszeresen a távolból. Lehet, hogy jobban megfelel az egyesületeknek, ha a tudást a tagok között néhány, a 3.4.5 és 3.4.6 pontokban ismertetett módszerrel osztják meg. 3. Modul : a tudásmegosztás módszerei az egyesületekben: tudásmenedzsment útmutató Egyéb, ebben a kézikönyvben jellemzett módszerek (pl. szakértői segítségek, helyszíni látogatások, tudásvásárok, vagy az éves közgyűlés tudásmegosztó eseményei). 3.5 AZ INFORMÁCIÓS KOMMUNIKÁCIÓS TECHNOLÓGIÁK ALKALMAZÁSA AZ ISMERETEK MEGOSZTÁSÁRA Az információs kommunikációs technológiákat, mint például az Internet, a közösségi rádió és videó stratégiailag is felhasználhatják a nemzeti egyesületek arra, hogy kommunikáljanak a tagjaikkal és társszervezetekkel Afrikában és világszerte. 3.5.1. AZ INTERNET A nemzeti egyesületek weboldalakat működtethetnek arra, hogy segítséget nyújtsanak a tagjaiknak,

valamint

egyéb

érdekelt

intézményeknek

és

szervezeteknek

az

önkormányzatokban. A weboldalak hasznos eszközök abban, hogy tájékoztassuk a nyilvánosságot, különösen, hogy felhívjuk a figyelmet az egyesületre és egyéb, a tagok számára érdekes hírekre vagy eseményekre. Egyszerű és érthető nyelven íródtak és általában tartalmazzák a következő típusú információkat: 1)

a szervezet küldetése és programjai leírása

2)

a hivatal és a személyzet elérhetősége

3)

az egyesület legfrissebb hírei (és esetleg a tagoké)

4)

eseménynaptár (workshopok, helyi választások, éves közgyűlés, stb.)

5)

partnerek jellemzése

6)

esetleg egy lista az egyesület tagjairól, valamint az Igazgatóságról

45 | O l d a l


7)

erőforrásközpont olyan kiadványokkal és egyéb dokumentumokkal vagy

erőforrásokkal, melyek érdekesek lehetnek a tagok számára. Egyes szervezetek is szeretnék, hogy „intranet"-et kaphassanak a tagok nevében. Az intranet lehetővé tenne a tagoknak, hogy olyan információt olvassanak el, mely csak az egyesület tagjai és személyzete számára hozzáférhetők. Egy olyan helyzetben, ahol a tagok jól kapcsolódnak az internethez és értenek a számítógéphez, a tagok is közzétehetnek

információkat,

részt

vehetnek

online

megbeszéléseken

és

kommunikálhatnak egymással e-mailen. Sok afrikai országban még mindig nehéz a vidéki és távoli közösségeknek hozzáférni az internethez. Ha rendelkezésre áll egy számítógép internet-hozzáféréssel, néhány, a használatát gátló akadály is felmerülhet. Például, a kapcsolat elég lassú lehet, vagy az önkormányzatok munkavállalói és a választott tisztségviselők nem érthetnek nagyon a számítógéphez. Ezen felül, nem biztos, hogy az internetet részesítik előnyben abból a szempontból, hogy hogyan kívánnak információt szerezni az országos egyesülettől. A nemzeti egyesületnek szem előtt kell tartaniuk, hogy: 1)

mely tagok rendelkeznek internet-hozzáféréssel, a képességgel, hogy használják,

és ami még fontosabb, az érdeklődés és a hajlandóság az információszerzésre 2)

azoknak a tagjainak, akik nem valószínű, hogy használják, áll-e képzés a

rendelkezésükre vagy vannak-e más lehetőségek, amelyeket előnyben részesítenek az információszerzéshez. A nagyobb törvényhatóságok, amelyek az internet-hozzáféréssel rendelkező lakosság jelentős szegmensét birtokolják, létrehozhatnak egy honlapot is. Az önkormányzati honlapok kiváló eszközök, hogy felkeltsék a figyelmet az önkormányzat tevékenységeiről és szolgáltatásairól. Ezek általában tájékoztatást adnak az önkormányzat politikai és közigazgatási struktúrájáról, az önkormányzat által nyújtott szolgáltatásokról, valamint a turisták felé irányuló információkról és az üzleti közösségről.

46 | O l d a l


3.5.2.RÁDIÓ-VAGY ZENEHALLGATÁSI FÓRUMOK ÉS TV VAGY VIDEÓ NÉZÉS A rádiós vagy audio használata értékes módja az olyan tudás megosztásnak, mely építi Afrika szóbeli tudáscseréjének hagyományát. Segíthet vidéki és távoli közösségeket, valamint félművelt embereket bevonni a helyi kormányzat építő tevékenységeibe vagy a kezdeményezések tudatosításában. A rádió felhasználható arra, hogy segítsen fejleszteni az önkormányzatok kapacitását. Például a Municipal Development Partnership (Kelet-és Dél-Afrika) és a World Bank Institute létrehozta az Africa Good Governance on the Radio Waves Programot, amely a rádión keresztül támogatja az önkormányzatok kapacitásának fejlesztését és a közösségi felelősségvállalást. A nemzeti egyesületek segíthetnek a tagoknak betörni olyan programokba, mint az MDP programjai, vagy kidolgozhatnak egy rádióműsort a saját országukban, mely a tagok érdekeire irányul. Egy másik módja annak, hogy a nemzeti egyesületek is használhassanak audiot a tudásmegosztás lehetővé tételére a tagok között, a találkozók vagy rendezvények lefolytatásának felvétele és a hangkazetták elküldése azoknak a tagoknak, akik nem tudtak részt venni, de akiket érdekelnek az eljárások. Hasonlóképpen, az önkormányzatok is elérhetik a nyilvánosságot hallgatói fórumok megszervezésével rádióműsorokról, érdekes tartalommal a közösségi kérdéseket illetően. Egy költséghatékonyabb módszer lehet az önkormányzatoknak, ha olyan hallgatói fórumokat tartanak, melynek tartalmát rögzítették. Például az önkormányzatok kidolgozhatnák a hírlevél audio változatát, hogy ennek segítségével tájékoztassák a félig írástudatlan embereket a közösségi hírekről. A TV és videó egy másik kiváló módja annak, hogy felhívják a figyelmet a kérdésekre, de a filmezés és a sugárzás költségei megfizethetetlenek lehetnek. A helyett, saját TV-műsorokat és videókat készítenének, a nemzeti egyesületek vagy az önkormányzatok hozzájuthatnak olyan mások által készített videókhoz, amelyek relevánsak a tagok vagy a közösségeikkel, illetőleg, és megtekintő fórumokat szervezhetnek. AFRICA GOOD GOVERNANCE ON THE RADIO WAVES PROGRAM A 3.5 doboz leírja, hogyan működik a program. Az Africa Good Governance on the Radio Waves Program egy távoktatási program, melyet a rádió közvetít számos afrikai 47 | O l d a l


országban.

A

program

célja,

hogy

megszólítsa

a

polgármestereket,

helyi

köztisztviselőket, a helyi közösségek tagjait, valamint a civil társadalom képviselőit számos országban, különösen azokat, akik a nagyvárosi területeken kívül laknak. A program számos képzési modult kínál egyes önkormányzati kérdésekben. Mindegyik modul több hétig tart és ezen időszak alatt az tanfolyamot hetente egyszer sugározzák az éter hullámain át ugyanabban az időben. A program nagymértékben támaszkodik a résztvevők aktív részvételére és interaktív. A résztvevők megkapják a képzés anyagát, beleértve a beszélgető/reflexiós kérdéseket, az önértékelési gyakorlatok, a tanfolyam munkafüzetét és egyéb vonatkozó dokumentumokat, melyek az önállóan irányított tanulás ösztönzéséhez szükségesek. A programban szerepelnek releváns regionális esetek példái és interjúk a fő érdekelt csoportok képviselőivel és a közösség tagjaival a hallgatók országaiban. További információ a programról, lásd az MDP (Kelet-és DélAfrika) honlapján: http://www.mdpafrica.org.zw/ 3.5.3.KONFERENCIAHÍVÁS/VIDEOKONFERENCIA Ha a technológia rendelkezésre áll, megbízható és megfizethető, a konferencia-hívások és videokonferenciák nagyszerű módjai lehetnek annak, hogy összekössék azokat az embereket a távolból, akik együtt dolgoznak. Ezek általában akkor a legsikeresebbek, ha van egy világos cél és egy jól megtervezett napirend és a megbeszélés céljától függően, általában megkövetelik egy Elnök vagy egy Segítő jelenlétét. Az ALGP Knowledge Management Team, például rendszeresen használ telekonferenciákat a tevékenységek megtervezéséhez és a különböző projektek állapotának felülvizsgálatához. Ezek a telekonfernciák négy szervezet embereit kötik össze Beninben, Zimbabweban és DélAfrikában. A hívások akkor hasznosak, ha segítenek kapcsolat kiépíteni a három szervezet között és megtartani a lendületet az ALGP tevékenységekben. Egy videokonferencia előnye a telekonferenciával szemben az, hogy összehozza az embereket szemtőlszemben a találkozón, annak ellenére, hogy fizikailag a világ teljesen különböző részein lehetnek. Azonban a technológia néha lassú és elhúzódó. A másik hátránya, hogy videokonferencia általában előnyös az emberek, akik élnek vagy utaznak a nagy településeken, ahol a technológia található. MDP (Kelet-és Dél-Afrika) használta 48 | O l d a l


videokonferencia köze távoktatás számos ország a régióban. A nemzeti szövetségek és a helyi önkormányzatok kell szem előtt tartani, hogy a telekonferencia és videokonferencia technológia még mindig nagyon drága, különösen akkor, ha több különböző helyen szó. Lehet, valóban kevésbé költséges, hogy az embereket a face-to-face találkozót. 3.6. INFORMÁCIÓS ANYAGOK, AMELYEK ELŐSEGÍTIK A TUDÁS MEGOSZTÁSÁT 3.6.1. HÍRLEVELEK A hírlevél az egyik legfontosabb kommunikációs eszköz, ami a különféle szervezetek rendelkezésére áll. A nemzeti egyesületek folyamatosan tájékoztatni tudják a tagokat (és más érdekelt feleket) arról, hogy mi folyik az egyesületben, és mit terveznek. A tudásmegosztást is elősegíthetik, ha minden témába belevonnak történeteket a tagok bevált gyakorlatairól. Hasonlóképpen, a helyi hatóságok hírlevelet dolgozhatnak ki a közösségük számára, amely segít felhívni a figyelmet a hatáskörükbe tartozó kérdésekre. A National Association of Local Authorities of Ghana (NALAG) hírlevele, Grassroots News, egy negyedévente megjelenő kiadványnak indult és az első szám 1997 januárjában jelent meg. Nagyon sikeresen érte el a körzeti gyűléseket az ország egész területén, valamint az Önkormányzati Minisztériumot, a parlamenti képviselőket, az adományozó közösséget, az NGOS-t, stb. A The Association of Local Authorities of Tanzania és az Association of Municipalities of Mali is tesz közzé hírlevelet. Ne feledjük, hogy a hírlevél előállítása meglehetősen drága, és szükség lehet külső pénzügyi támogatásra is. Igaz, akkor is, ha csak ritkán van lehetőségünk hírlevelet kiadni, a hírlevél hatékony eszköze annak, hogy a tagokat összekapcsolja az egyesülettel, valamint folyamatosan tájékoztassa és értesítse őket annak tevékenységeiről. 3.6.2. TÁJÉKOZTATÓ KAMPÁNYOK A tájékoztató kampányok koncentráltak és egy bizonyos időre elmélyítik az információcserét egy konkrét kérdés körül. Segítenek megteremteni a szükséges társadalmi környezetet az új ötletek kidolgozására és elfogadására egy adott témában. Ezek általában a média kombinációjának veszik hasznát, mint a rádión és a televízión 49 | O l d a l


bejelentett közszolgálati közlemények, plakátok, brosúrák, és népszerű mozik. Például, a tájékoztató kampányokat számos afrikai országban használták arra, hogy felhívják a figyelmet a HIV/AIDS-re. A nemzeti egyesületek és az önkormányzatok futtathatnának olyan információs kampányokat, amelyek felhívják a figyelmet a legfontosabb kérdésekre és arra ösztönözik a helyi lakosságot, hogy tegyen lépéseket. Néhány példa: 1)

kampány, mely tájékoztatja a polgárokat a polgári felelősségükről a szavazást

illetően és elmagyarázza, hogyan működik a szavazás 2)

kampány, mely felkelti az érdeklődést abban, hogy mennyire fontos a nők

számára, hogy részt vegyenek a helyi politikában 3)

egy probléma-alapú kampány, mely a helyi lakosságot közreműködésre ösztönzi,

például egy lehetséges új fejlesztés vagy egy új szolgáltatás megfontolásában 3.6.3. RESOURCE CENTER VAGY „KNOWLEDGE CENTER” A Forrásközpont vagy "Tudásközpont" alapvetően a könyvtár egy továbbfejlesztett változata. Ez a fajta központ a tudásmegosztásra összpontosít, egyúttal egy adott területhez kapcsolódó információs tárház. A tudásközpontok általában összegyűjtik, rendszerezik és terjesztik mind a tudást, mind az információt. Ez nem feltétlenül jelenti azt,

hogy

a

tudásközpont

egymaga

ténylegesen

végre

is

hajtja

mindezen

tevékenységeket. Inkább egy keretet alkot és gondoskodik a vezetésről, koordinációról, útmutatásról és szakértelemről. A nemzeti szövetségek feladata, hogy megkönnyítse a tudásmegosztást a tagok között és ideális helyzetben vannak ahhoz, hogy koordinálják a tudásközpontokat a decentralizáció és a helyi kormányzás terén az országukban. Az egyesület tagjait ösztönözni lehetne arra, hogy bevált gyakorlatokkal és levont tanulságokkal járuljanak hozzá a központhoz és az egyesület rendszerezhetné ezt a tudást és továbbítja azt a helyi kormányzati hálózatán keresztül. Ezen túlmenően, a nemzeti szövetségek jó helyzetben vannak ahhoz, hogy összegyűjtsék a tudást az országukon kívül és megosszák azt a tagjaikkal.

50 | O l d a l


ÖSSZEFOGLALVA A 3. Modulban szereplő tudásmegosztás módszerek és megközelítések néhányak a mindenféle szervezetek által leggyakrabban használtak közül - Afrikában és másutt beleértve a magánszféra és a közszféra szervezeteit, valamint az alapvető közösségi szervezeteket. Ne feledjük, hogy ezek csak iránymutatók és bőven van hely az innovációra a tudásmegosztás területén. Az embernek csak el kell olvasni az egyre növekvő mennyiségű irodalmat a tudás megosztásáról ahhoz, hogy megértsék, hogy ez egy állandóan fejlődő terület. Meghívjuk Önöket, hogy kísérletezzenek a különböző módszerekkel és mindenekelőtt, hogy osszák meg azokat a helyi kormányzatukkal és nemzeti egyesületi társaikkal és tanulják el tőlük, hogy ők hogyan csinálták. Meghívjuk Önöket, hogy küldjenek megjegyzéseket és kiegészítéseket az African Local Governance Program KM munkacsoportjának, aki a Federation of Canadian Municipalities-ről gondoskodik: [email protected]. REFERENCIÁK Adaptálva: the Knowledge Sharing Toolbox of the Consultative Group on International Agricultural Research, http:// www.ks-cgiar.org/toolbox Több információ arról, hogy hogyan vonjuk be a közösséget a helyi kormányzati kérdésekbe és döntéshozatalba, lásd: the Local Government Participatory Practices Manual of the Federation of Canadian Municipalities. Adaptálva: Knowledge Sharing, Methods, Meetings and Tools, CIDA, November 2003, p. 32. Local Government Participatory Practices Manual, Federation of Canadian Municipalities, September 2002: Ottawa. Ez a dokument elérhető: FCM’s International Centre For Municipal Development weboldala, www.icmd-cidm.ca. Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Some of the World’s Leading Learning Organizations. Collison, Chris; Parcell, Geoff. 2004. Capstone, Chichester,GB. 312 p. Lásd a weboldalat: http://www.chriscollison.com/l2f/Africa.

51 | O l d a l


Több

információért

a

csúcstalálkozóról,

lásd:

Africities

weboldala:

http://www.africities.org Több információért a tudásvásár megszervezéséről, lásd: Steve Denning’s The Horizontal Organizational

Ritual:

The

Knowledge

Fair,

located

at:

http://www.stevedenning.com/knowledge_fair.html. Lásd 3.3.2 szakasz több információért a tréning workshopokról vagy szemináriumokról. Africities 2006 webcíme: www.africities.org Több információért a WUF-ról, lásd: http://www.unhabitat.org/wuf/ Learning to fly: Practical knowledge management from some of the world’s leading learning organizations. Collison, Chris; Parcell, Geoff. 2004. Capstone. A mentorprogram egy példájára, lásd: Gender and Diversity Program of the Consultative Group on International Agricultural Research (CGIAR), elérhető az interneten: http://www.genderdiversity.cgiar.org. A CGIAR Gender and Diversity Program 2003-ban indította el a mentorprogramját egy sor kísérleti kezdeményezéssel. Association of Municipalities of Mali honlapja: http://www.pdm-net.org/amm-mali/ City of Johannesburg, South Africa: http://www.joburg.org.za/ 3.5, 3.5.1 Adaptálva: Sharing Knowledge for Community Development and Transformation: A Handbook, Kingo J. Mchombu, printed by DLR International in Canada for the Oxfam Horn of Africa Capacity Building Programme, August 2004. 6Published by Jossey-Bass: San Fransisco, 2005 Több információért a történetmesélésről, lásd: SDC’s Guide to Using Story and Narrative Tools in Development Co-operation, Practitioner’s Version (draft); Thematic Service Knowledge and Research in Collaboration with Sparknow Ltd., London. Több információért a MDP, PDM és UCLGA által felkínált programokról, lásd a weboldalaikat: 52 | O l d a l


MDP (East and Southern Africa): http://www.mdpafrica.org.zw/ PDM (West and Central Africa): http://www.pdm-net.org/ UCLGA (continental): http://www.uclgafrica.org Több információért a COPS-ról, lásd: Etienne Wenger’s Cultivating a Community of Practice: Egy

gyors

start-up

útmutató

elérhető

az

interneten:

http://www.ewenger.com/theory/start-up_guide_PDF.pdf Például, az Association of Municipalities of Mali weboldala: http://www.pdmnet.org/amm-mali/ Például

a

City

of

Johannesburg,

South

Africa

hivatalos

weboldala:

http://www.joburg.org.za/ Több információért a programról, lásd: the MDP (East and Southern Africa website at: http://www.mdpafrica.org.zw/ The Association of Municipalities of Mali tudásközpontjának webcíme: http://www.pdmnet.org/amm-mali/ MDP (Eastern and Southern Africa) és PDM (West and Central Africa) mindketten működtetnek forrásközpontokat. Weboldalaik: MDP (Eastern and Southern Africa): http://www.mdpafrica.org.zw/ PDM (West and Central Africa): http://www.pdm-net.org/ National Electronic Library for Health, Specialist Library on Knowledge Management, June 20, 2006: http://www.nelh.nhs.uk/knowledge_management/ Developing a Knowledge Management Strategy: James Robertson, Step Two Designs, Australia,

webpage.

June

20,

2006:

http://www.steptwo.com.au/papers/kmc_kmstrategy/index.html 53 | O l d a l


Knowledge Management Resource Center. A IKM Corporation által menedzselt weboldal, mely egy kutató, kiadó és konzultáló cég, a tudásmenedzsmentre specializálódva. Hangsúlyunk a KM alkalmazásán van az e-kereskedelem, az információs technológia menedzsment és képzés terén: http://www.kmresource.com/ A Little Knowledge Is a Dangerous Thing: Understanding Our Global Knowledge Dale Neef (Butterworth-Heinemann, 1998) The Balanced Scorecard Robert S. Kaplan, and David P. Norton (Harvard Business School Press, 1996) Building Organizational Intelligence: A Knowledge Management Primer Jay Liebowitz (CRC Press, 1999) Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know Nancy M. Dixon (HBS Press, 2000) Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity Etienne Wenger (Cambridge University Press, 1999) Competing Through Knowledge: Building a Learning Organisation Madhukar Shukla (Sage, 1997) The Complete Idiot's Guide to Knowledge Management Melissie Clemmons Rumizen (Alpha Books, 2001) Cross-Cultural Management: A Knowledge Management Perspective Nigel J. Holden (Financial Times Management, 2001) The Decision-Maker's Guide to Knowledge Management: How to Implement a Knowledge Management System in Your Organization Maynard A. Howe (McGraw-Hill, 2000) Designing Knowledge Management Architecture: How to Implement Successful Knowledge Management 54 | O l d a l


Programs Archana Shukla, R. Srinivasan (Sage Publications, 2003) Do We Know How to Do That?: Understanding Knowledge Management Constantine Von Hoffman (Harvard Business School Press, 2001) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization Peter M. Senge (Currency/Doubleday, 1994) From Know-How to Knowledge Bryan Gladstone (LPC, 2000) Handbook of Organizational Learning and Knowledge Meinolf Dierkes (Oxford University Press, 2001) Human Side of Knowledge Management: An Annotated Bibliography Pamela S. Mayer (2000) Knowledge Asset Networking Gregoris N. Mentzas, Dimitris Apostolou, Andreas Abecker, Ron Young (Springer Verlag, 2003) Knowledge, Complexity and Innovation Systems Manfred M. Fischer, Josef Frohlich (Springer Verlag, 2001) Knowledge Creation: A Source of Value Georg Von Krogh (St.Martin's Press, 2000) Knowledge Management Paul R. Gamble (Kogan Page, Ltd., 2002) Knowledge Management Daryl Morey (Editor) (MIT Press, 2001) Knowledge Management and Organizational Competence Ron Sanchez (Oxford University Press, 2002) Knowledge Management: Best Practices in Europe Kai Mertens (Springer Verlag, 2000) Knowledge Management Case Book (John Wiley & Sons, 2002) Knowledge Management: Clarifying the Key Issues Scott Tannenbaum (IHRIM, 2000) Knowledge Management Foundations Steve Fuller (Butterworth-Heinemann, 2001) 55 | O l d a l


Knowledge Management Handbook Jay Liebowitz (Editor) (CRC, 1999) Knowledge Management Strategies Jerry Honeycutt (Microsoft Press, 2000) Knowledge Management: The Bibliography Paul R. Burden (Information Today, 2000) Knowledge Management Toolkit: A Resource for Creating Policy and Strategy Karen Giannetto (Ashgate Publishing, 2000) Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a Knowledge Management System Amrit Tiwana (Prentice Hall, 1999) Knowledge Management Tools Rudy L. Ruggles (Editor) (Butterworth-Heinemann, 1996) Knowledge Management Trilogy Karl M.Wiig (Schema, 1996) Learning to Fly: Practical Lessons from one of the World's Leading Knowledge Companies Chris Collison and Geoff Parcell (Capstone Publ., 2001) The Manager's Pocket Guide to Knowledge Management Barbara Kivowitz, Kathleen Foley Curley (Human Resource Development Press, 2001) Managing Knowledge: An Essential Reader Stephen Little, Paul Quintas, Tim Ray (Sage Publications, 2001) Managing Knowledge: A Practical Web-Based Approach Wayne Applehans (AddisonWesley, 1999) Practical Knowledge Management: The Lotus Discovery System Wendi Pohs, Seth Earley, Gayle Thiel (IBM Press, 2001) Smart Things to Know About: Knowledge Management Thomas M. Koulopoulos, Carl Frappaolo (Capstone Pub., 2001) The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations Stephen Denning (Butterworth-Heinemann, 2000) 56 | O l d a l


ALGP – TUDÁSMENEDZSMENT ÉS KOMMUNIKÁCIÓS STRATÉGIA - IRÁNYVONALAK A MEGVALÓSÍTÁSHOZ CÍM ANGOLUL: ANNEX 1 ALGP Knowledge Management and Communications Strategy Guidelines for Implementation DÁTUM: 2004 BEVEZETÉS Az ALGP egyik fontos célkitűzése, hogy megerősítse a kontinentális/regionális tudásalapú hálózatokat az önkormányzatokban. A tudásmenedzsment és a kommunikáció ezért az ALGP kulcsfontosságú elemei. A ALGP ki fogja terjeszteni a modelljeiből és kísérleteiből származó szemléleteket, eszközöket és levont tanulságokat nemzeti és helyi szintre, és ezáltal hozzájárul egyre több kutatáshoz, bevált gyakorlathoz és esettanulmányhoz az afrikai decentralizációban. Ezt az információt meg fogja osztani pánafrikai szervezetekkel, nemzeti és helyi kormányzatokkal, kutatóintézetekkel és adományozó országokkal, mely várhatóan nagyobb

megértést

és

támogatást

eredményez

a

szolgáltatások

hatékony

decentralizációjában és az önkormányzatok fejlesztésében, ahogy azt a NEPAD ajánlja. A tudásmenedzsment és a kommunikációs stratégia célkitűzései: 1)

átláthatóságot biztosítani a program irányításában és műveleteiben;

2)

elősegíteni a kommunikációt és a párbeszéd az ALGP végrehajtó partnerei és az

érdekelt felek között; 3)

kidolgozni és dokumentálni a decentralizációs és az önkormányzati tudást Mali,

Ghána, Tanzánia és Mozambik tapasztalatai alapján; 4)

elősegíti az ALGP-n keresztül szerzett tapasztalatok és tanulságok inkubációját;

5)

figyelemmel kísérni és értékeli a program tevékenységeket a hatás mérésére és a

levont tanulságokra való építésre; 57 | O l d a l


6)

kiterjeszteni az ALGP tudást és tapasztalatot a szélesebb értelemben vett afrikai

közösségre. 2.0.VÁRHATÓ EREDMÉNYEK Négy következmény várható: 1)

A kommunikációt és a párbeszédet proaktív módon segítik elő az ALGP végrehajtó

partnerek között és az érdekelt felekkel. i.

Mutatószám: a mechanizmusok száma és típusa a kommunikációban és

párbeszédben az ALGP végrehajtó partnerek között és az érdekelt felekkel helyben és aktívan. ii.

Mutatószám: Példák a kontrollintézkedéseket eredményező hatékony megbeszélő

ülésekre 2)

A decentralizációs és önkormányzati tudás kifejlesztése és dokumentálása, mely a

programok tapasztalatainak alapját képezi Ghánában, Malin, Mozambikban és Tanzániában kifejlesztett és dokumentált. i.

Mutatószám: az előállított hasznos tudástermékek száma, beleértve a

kereszttémákhoz kapcsolódó termékeket (nem, HIV, stb.), és azokat, melyeket továbbítottak az ALGP partnereknek és más érdekeltnek (kormányok, közösségek, regionális és nemzetközi szervezetek, stb.) ii.

Mutatószám: a decentralizációval és önkormányzattal kapcsolatban információt

igénylők száma. 3)

Az ALGP-ben levont tapasztalatokat és tanulságokat alkalmazzák.

i.

Mutatószám: a végrehajtó intézkedések száma és minősége, melyeket az ALGP

partnerektől levont tanulságok és tapasztalatok eredményeként alkalmaznak.

58 | O l d a l


ii.

Mutatószám:

a

nemzeti

egyesületek

által

igényelt

kapacitásfejlesztő

tevékenységek száma, melyet a regionális technikai támogató intézmények végeznek a levont tanulságok alapján 4)

Az ALGP tudás és tapasztalat kiterjed a szélesebb értelemben vett afrikai

közösségre. i.

Mutatószám: Bizonyíték, hogy széleskörű kiterjesztették más szervezetekre és

érdekeltekre (önkormányzatok, pénzügyi partnerek, stb.) ii.

Mutatószám: ALGP-hez kapcsolódó tudástermékek iránti kérelmek száma:

tudásmenedzsment útmutató 3.0 TUDÁSMENEDZSMENT ÉS KOMMUNIKÁCIÓ ÜZEMELTETÉSI DEFINÍCIÓJA AZ ALGPBEN A tudásmenedzsment az ALGP keretében magában foglalja az ALGP-ből származó tudás és tapasztalat dokumentálását, elemzését, csomagolását, tárolását, visszakeresését és megosztását a kulcsfontosságú érdekeltekkel. Ebbe beletartozik a program rendszeres nyomon követése és értékelése a stratégiai célok elérésében, valamin a levont tanulságok alkalmazása a későbbi programtevékenységekben. A ALGP Knowledge Management Team

fogja

elvégezni

a

következő

tudásmenedzsment

és

kommunikációs

tevékenységeket: 1)

Fejleszteni a belső és külső kommunikációs protokollokat az ALGP-ben azzal a

céllal, hogy rendszeres kommunikációt biztosítsunk az ALGP-ről a kulcsközönségnek; 2)

Megosztani az ALGP-n keresztül kidolgozott tudást és levont tanulságokat a AGLP

végrehajtó partnerekkel és az érdekelt felekkel, valamint szélesebb értelemben más afrikai országokkal; 3)

Kiépíteni a személyzeti kapacitásokat az információk és a tudás kihasználására és

felhasználására

59 | O l d a l


4)

Fejleszteni, közzétenni, tárolni, visszakeresni és terjeszteni egy sor tudásterméket,

az ALGP végrehajtó partnereit és az érdekelt feleket megcélozva, beleértve esettanulmányokat,

kézikönyveket,

eszköztárakat,

adatlapokat,

szabványdokumentumokat, stb; 5)

Arra használni az ALGP tudást, hogy felszólaljon és lobbizzon a legfontosabb

érdekelt feleknek decentralizációs és önkormányzati kérdésekben; 6)

Kidolgozni és felhasználni egy ALGP teljesítményellenőrzési rendszert a haladás és

az eredmények mérésére és; 7)

Megtervezni és kifejleszteni oktató workshopokat egy sor kérdésben az ALGP

végrehajtó partnerekkel és/vagy a kulcsfontosságú érdekelt felekkel (pl. központi kormányzatok, Polgármesterek, valamint Mali, Ghána, Tanzánia és Mozambik önkormányzatainak nemzeti egyesületei, stb.) 4.0 CÉLCSOPORTOK – KINEK SZÓL AZ ALGP TUDÁS? Az ALGP-ben kidolgozott tudás az alábbi célközönség felé fog irányulni (lásd a Táblázatot a dokumentum végén azon kulcsfontosságú üzenetek és mechanizmusok részletesebb leírására, amelyeket fel fognak használni, hogy elérjék ezt a közönséget): 4.1 ALGP VÉGREHAJTÓ PARTNEREK 1)

ALAT the Association of Local Authorities of Tanzania

2)

AMM the Association of Municipalities of Mali

3)

ANAM the National Association of Municipalities of Mozambique

4)

CCRA Conseil de communes et régions en Afrique

5)

FCM Federation of Canadian Municipalities

6)

MDP the Municipal Development Partnership (East and Southern Africa)

7)

NALAG the National Association of Local Authorities of Ghana 60 | O l d a l


8)

PDM the Partenariat de développement municipale (West and Central Africa).

Az ALGP támogatni fogja a decentralizációs folyamatot Tanzániában, Mozambikban, Ghánában és Malin. A regionális szakmai támogató képviseletek, az MDP és a PDM segíteni fognak olyan esettanulmányok, bevált gyakorlatok, kézikönyvek/eszköztárak és levont tanulságok kidolgozásában, melyek tapasztalatokból erednek ezekben az országokban és ezeket meg fogják osztani az ALGP partnerekkel. Az MDP és PDM (és bizonyos esetekben az FCM) is be fogja vezetni az oktató workshopokat egy sor kérdésben, hogy segítsen építeni a személyzete kapacitását és a fenti nemzeti egyesületeket, hogy kielégítsék az önkormányzatok igényeit mind szabályzati, mind működési szinten. 4.2 DECENTRALIZÁCIÓS/ÖNKORMÁNYZATI FELHASZNÁLÓK 1)

önkormányzati dolgozók

2)

műszakilag támogató képviseletek (pl. MDP, PDM, stb.) Az ALGP ki fog dolgozni

olyan anyagokat, mint az esettanulmányok, bevált gyakorlatok, kézikönyvek és segédanyagok, melyek segíthetik a decentralizációs/önkormányzati területen dolgozó felhasználókat az ALGP-t végrehajtó országokban. Várható, hogy ezeket az anyagokat megosztják szélesebb körben az afrikai régióban is. 4.3 SZABÁLYZATHOZÓK 1)

A decentralizációért felelős minisztériumok,

2)

kerületi/központi kormányzati osztályok,

3)

önkormányzat,

4)

helyi

választott

tisztségviselők

(polgármesterek

és

tanácsosok):

tudásmenedzsment útmutató Az ALGP továbbfejleszti a szabályzati kivonatokat, a bevált gyakorlatokat és egyéb anyagokat, hogy támogassa a hatékony decentralizációs szabályzatot és az önkormányzati programokat.

61 | O l d a l


4.4 KEDVEZMÉNYEZETTEK 1)

önkormányzatok

2)

civil társadalom (közösségek, férfiak, nők és gyermekek, stb.)

Az ALGP végrehajtó partnerei kiterjesztik az önkormányzatoknak kidolgozott információkat és tudást a hatáskörükön belül, többek között a bevált gyakorlatokat, kézikönyveket/eszköztárakat, stb. amely segít úgy építeni az önkormányzatok kapacitását, hogy megfeleljen a közössége igényeinek. Ezek az anyagok megoszthatók szélesebb körben az afrikai régióban különböző önkormányzati hálózatokon és konferenciákon keresztül. 4.5 FINANSZÍROZÁSI PARTNEREK Az ALGP rendszeresen jelentést fog tenni a Canadian International Development Agencynek a program tevékenységeiről, eredményeiről és hatásáról és megoszthatja a kidolgozott

eredményeket

és

ismereteket

egyéb

pénzügyi

partnerekkel

az

erőfeszítéseket annak érdekében, hogy biztosítja a hatékony adományozási koordinációt az önkormányzati szektorban. 4.6 KUTATÓ ÉS OKTATÓ INTÉZMÉNYEK Az ALGP meg fogja osztani a tudást a programon keresztül a kutató és oktató intézményekkel a decentralizációs és önkormányzati területeken annak érdekében, hogy a tudást, majd a decentralizációs célkitűzéseket megossza Afrikában és másutt. 5.0 AZ ALGP TUDÁSMENEDZSMENT ÉS KOMMUNIKÁCIÓS FOLYAMATAI Minden Tudásmenedzsment Egység (PDM, MDP és az FCM) felelős lesz egy sor tudásmenedzsment/kommunikációs tevékenységekért, ahogy azt az éves munkatervük meghatározza. Az alábbi eljárások segítenek abban, hogy minden megosztott információ és kifejlesztett tudás könnyen beazonosítható legyen, mint az ALGP része, egységes formátumban és stílusban.

62 | O l d a l


5.1.AZ ÉRINTETTEK KOMMUNIKÁCIÓJA Az alábbi mechanizmusokat fogják használni a hatékony kommunikáció biztosítására az ALGP végrehajtó partnerek és az érdekelt felek között: 1)

az e-mail és az FCM interaktív honlapja rendszeres használata

2)

rendszeres telefonos/konferenciahívások (szükség lehet értelmezésre)

3)

videokonferencia

4)

cserék

5)

tanulmányutak.

Intézkedéseket kell bevezetni az esetleges nyelvi akadályok leküzdésére. 5.1.1 ALGP PARTNEREK E-HÍRLEVÉL Az ALGP elektronikus hírlevelet fog küldeni rendszeresen ALGP végrehajtó partnereinek és az érdekelt feleknek, hogy értesüljenek az ALGP-vel releváns ALGP tevékenységek, események, eredmények és lehetőségek frissüléséről. A hírlevelet közösen fogja készíteni az MDP, a PDM és az FCM. Az ALGP partnereket arra bátorítják majd, hogy rendszeresen frissítsék a híreket a fő kapcsolattartó személy számára a regionális irodájukban (MDP vagy PDM). Az e-hírlevél e-mailben kerül majd kiosztásra az ALGP három munkanyelvén angolul, franciául és portugálul. Azt is megosztják majd az FCM interaktív honlapjának ALGP szekciójában. 5.2. Útmutató a különböző tudástermékek kifejlesztéséhez Számos sablon kerül majd kidolgozásra az ALGP-n keresztül kifejlesztett alábbi tudástermék mindegyikéhez. A sablonok megadják a hossz, a tartalom típusa, a struktúra és a formátum vázlatát minden egyes saját tudástermék esetében. A két regionális szervezet, az MDP és a PDM át fogja venni a vezetést egy sor tudástermék tartalmi kidolgozásában, egyes esetekben külön-külön, más esetekben egy együttműködési folyamaton keresztül. Ezek lehetnek esettanulmányok, kézikönyvek/eszköztárak, 63 | O l d a l


szabályzati kivonatok és kiadványok. Egy ALGP tudásmenedzsment csapatot állítanak fel, amely magában foglalja az FCM, PDM és MDP képviseletét.: tudásmenedzsment útmutató. Ez a bizottság lesz felelős a kiadványok felülvizsgálatáért és véglegesítéséért, mielőtt az nyomtatásba kerül. Más ALGP partnereket is megkérhetnek, hogy szükség szerint vegyenek részt a felülvizsgálati bizottságban. A tudástermékeket megosztásra kerülnek az ALGP végrehajtó partnerekkel, valamint a pánafrikai szervezetekkel, a nemzeti és önkormányzatokkal, a kutatóintézetekkel és a pénzügyi partnerekkel. 5.2.1 ESETTANULMÁNYOK Az ALGP dokumentálni szándékozik egy sor olyan esettanulmányt, mely kiemeli az ALGP tevékenységeiből levont tapasztalatokat és tanulságokat mind a négy célországban. Az esettanulmányok feltárhatnak bizonyos fontos keresztbevágó témákat is az ALGP végrehajtó partnereinek és más önkormányzati érdekeltnek, mint a nem, a HIV/AIDS, stb. Pontosabban, az esettanulmányok hozzá fognak járulni: 1)

a különböző ALGP végrehajtó partnerek és érdekelt felek tájékoztatásához az

innovatív szemléletekről az önkormányzati vezetésben és irányításban; 2)

a siker kulcsának megértéséhez az ALGP tevékenységeiben és megosztani a levont

tanulságokat. 5.2.2 KÉZIKÖNYVEK/ESZKÖZTÁRAK Kézikönyveket/eszköztárak

kerülnek

majd

kidolgozásra

alkalmanként,

hogy

megkönnyítsék a nemzeti egyesületek, önkormányzatok és esetleg más ALGP érintett kapacitásfejlesztését egy sor, az ALGP-hez releváns területen (pl. operatív menedzsment, felszólalás, kommunikáció, nyilvános konzultáció, teljesítménymérés, stb.) Az ALGP által készített útmutatóknak/eszköztáraknak a következő közös jellemzői lesznek: 1)

oktatási/gyakorlati alkalmazásra használják majd, ellentétben az elméletivel

2)

lesznek kézikönyvek egy adott problémával vagy témával kapcsolatban

3)

egyszerű nyelvezetet fognak használni 64 | O l d a l


5.2.3 SZABÁLYZATI KIVONATOK Az ALGP számos szabályzati kivonatot készíthet egy adott decentralizációs és önkormányzati

kérdéssel

kapcsolatban,

az

ALGP

tevékenységekből

származó

eredmények vagy tanulságok, vagy egy, az ALGP partnereknek érdekes adott szabályzati kérdés alapján. A szabályzati kivonatok arra törekednek, hogy tájékoztassák az önkormányzati döntéshozók, a központi kormányzatokat, a pénzügyi partnereket, a kutatókat és minden, a decentralizációban és az önkormányzatokban érdekeltet. 5.2.4 KIADVÁNYOK A ALGP számos kutatási publikációt készíthet az ALGP modellekből és kísérletekből levont tapasztalatok és tanulságok alapján. A kiadványok megosztásra kerülnek az ALGP végrehajtó

partnereivel,

valamint

a

pánafrikai

szervezetekkel,

a

nemzeti

és

önkormányzatokkal, a kutatóintézetekkel és az adományozó országokkal. 5.3 CSOMAGOLÁSI INFORMÁCIÓK Bár minden, az ALGP által kidolgozott tudástermék, promóciós és kommunikációs anyag egyedi tartalommal fog bírni, közös lesz a megjelenésük és a tapintásuk annak érdekében, hogy egyértelműen az ALGP-hez társíthassuk őket: 1)

Mind az ALGP, mind a szervezet logói, melyek átvették a vezetést a tudástermék

kifejlesztésében, kiemelkednek a tudástermék előlapján. 2)

Minden egyes ALGP tudástermék hátlapja tartalmazza minden ALGP végrehajtó

partner logóját. 3)

Minden ALGP tudástermék és/vagy kommunikációs dokumentnek tartalmaznia

kell a következő nyilatkozatot: Az African Local Governance Program (ALGP) egy olyan program, hogy támogatja a decentralizációs folyamatot Afrikában. Az ALGP hálásan köszöni

a Canada Fund

támogatását

a programjában

és

a

kiadványaiban.:

tudásmenedzsment útmutató

65 | O l d a l


4)

Az a szervezet, amely átvette a vezetést egy különleges tudástermék

kialakításában szerzői jogot is formál erre. 5)

Minden, az ALGP által gyártott tudástermék belső borítóján az ALGP tartalmazni

fog egy rövid leírást a programról, valamint egy listát az összes végrehajtó partnerről. 5.4 NYOMTATÁS Az a szervezet, mely a tudástermék elkészítését vezeti, lesz felelős a dokumentum nyomtatásáért.

Egyes

esetekben,

más

szervezet

is

segíthet

a

dokumentum

nyomtatásában, ha további forrásokra van szüksége. 5.5 A TUDÁS KITERJESZTÉSE Az ALGP-n keresztül kidolgozott tudástermékek megosztásra kerülnek a pánafrikai szervezetekkel, a központi és önkormányzatokkal, a kutatási és oktató intézményekkel, valamint a finanszírozási partnerekkel. A fő célközönséget a fenti 4. Szakasz (Targer Audience)

állapítja

meg.

Az

adott

tudástermékért

felelős

vezető

szervezet,

együttműködve a ALGP Knowledge Management Team-me, egy speciális terjesztési stratégiat fog kidolgozni minden tudástermékre a fejlesztés korai szakaszában. A PDM lesz felelős az anyagok elosztására az ALGP végrehajtó partnerek és a kulcsfontosságú érintettek között Nyugat-és Közép-Afrikában, az MDP pedig Kelet-és Dél-Afrikában. A PDM és az MDP feladata lesz az információk/tudás kiterjesztése is a tágabb értelemben vett saját régiójukban. Az ALGP is megragadja majd a lehetőséget, hogy megossza a tudást/információt a szélesebb Afrikában az új kontinentális szervezet, a CCRA segítségével, valamint olyan konferenciákon és rendezvényeken keresztül, mint például az Africities. A FCM feladata lesz az ismeretterjesztés Afrikán kívül a nemzetközi törvényhatósági hálózatán át. 5.6 TÁROLÁSI ÉS VISSZAKERESÉSI INFORMÁCIÓ Minden tudásterméket elektronikusan tárol az FCM interaktív honlap és elérhető lesz a nyilvánosság számára. A DM és az MDP is közzé teszi a dokumentumok elektronikus 66 | O l d a l


változatát a saját honlapjukon. A szervezet, amely átvette a vezetést a kiadvány elkészítésében, lesz felelős az általa készített dokumentumok papíralapú tárolásáért. Minden egyes nemzeti és regionális végrehajtó partner szervezet, valamint az FCM igényelje meg azt a példányszámot, amit meg szeretne kapni, mielőtt a dokumentumot kinyomtatják. Mindegyik tartson fenn egy ALGP erőforrásközpontot minden elkészült dokumentum legalább egy papíralapú példányával. 5.7 ELLENŐRZÉS ÉS ÉRTÉKELÉS A

Tudásmenedzsment

csapat

nyomon

fogja

követni

és

értékeli

az

ALGP

tudásmenedzsment és kommunikációs elemeit, azáltal, az ALGP Program Implementation Plan-jében vázolt monitoring és értékelési keretrendszer alapján, ezen dokument 2. Részében ismertetett mutatók alkalmazásával. 6.0 TUDÁSMENEDZSMENT EGYSÉGEK ÉS KÖTELEZETTSÉGEIK Ez a fejezet a tudásmenedzsment és a kommunikáció széleskörű felelősségét ismerteti globális, regionális és nemzeti szinten. Ne feledje, hogy bizonyos tevékenységeket felvázol minden egyes végrehajtási partner éves munkaterve. Az FCM és a két regionális partnerszervezet, a PDM és az MDP elsődleges felelősséget vállal a tudásmenedzsment stratégia megvalósításában. 6.1 GLOBÁLIS TUDÁSMENEDZSMENT (FCM) 1)

az ALGP dokumentum eredményei

2)

a tudás terjesztése a weboldalon keresztül

3)

az információk terjesztése a kommunikációs tevékenységről

4)

segítségnyújtás a tudás becsomagolásával

5)

a tudás fejlesztése és megosztása workshopok révén

6)

keretet/eszközöket nyújtani az információ analizálására a nemi/endémiás

betegségekkel kapcsolatban 67 | O l d a l


6.2 REGIONÁLIS TUDÁSMENEDZSMENT (PDM ÉS MDP) 1)

kommunikációs protokollok felállítása

2)

irányítási kapacitás felmérése

3)

működőképes folyamatok és eljárások a tudástermékek fejlesztéséhez

4)

monitoring rendszer felállítása

5)

nemzeti

egyesületek

kapacitásainak

kiépítése

számos

területen

(KM,

teljesítményellenőrzés, stb.) 6)

regionális párbeszéd/konferencia tartása

7)

tanulmányutak/cserelátogatás elősegítése

8)

hozzájárulás a regionális és kontinentális tudásmegosztáshoz (pl. Africities IV,

UCLGA konferencia Dél-Afrika) 9)

kapacitásnövelési igényfelmérés végrehajtása (CENA)

10)

stratégiai fejlesztés kialakítása a HIV/AIDS kezelésére önkormányzati szinten

11)

magatartási vizsgálatok kiemelt témákban (pl. a HIV/AIDS kezelésével kapcsolatos

stratégiák, nemi áramlat helyi szinten, innovatív gyakorlatok) 12)

ülések bevezetése az önkormányzati egyesületekkel a nemi áramlatokat kezelő

innovatív gyakorlatokra 6.3 TUDÁSMENEDZSMENT EGYSÉGEK A NEMZETI EGYESÜLETEKBEN (ALAT, ANAM, AMM, NALAG) 1)

Járuljunk hozzá az információk megosztásához e-newsletter alkalmazásával

2)

Ellenőrizzük és jelentsük a projekttevékenységeket

68 | O l d a l


3)

Osszuk meg a tudás és kommunikáljunk a nemzeti ALGP érdekelt felekkel

(központi kormányzatok, polgármesterek és egyéb kapcsolódó szervezetek, stb.) 4)

Dolgozzunk ki esettanulmányokat

6.4 KÖZÖS TUDÁSMENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGEK 1)

Pán-afrikai és globális tudásmegosztó workshopok tervezése és közvetítése (pl.

Africities IV, WUF III) 2)

Tervezés és fejlesztés

69 | O l d a l


VISSZATÉRÉS A TUDÁSHOZ: AZ ÜZLETI SIKER ÚJ METRIKUSA CÍM ANGOLUL: Return on Knowledge: The New Metric Of Business Success SZERZŐ: Chris Smith Marketing Associate at DZone, Inc.; Ted Bauer 5 LÉPÉS ARRA, HOGY BELENYÚLJUNK A TACIT TUDÁSUNKBA A "tacit tudás" wikipédiája a nyitó bekezdését ezzel zárja: "Míg a tacit tudás egyszerűnek tűnik, valójában széleskörű következményekkel jár, de nem széles körben megértett." Sőt. És ebben az egyszerű mondatban, dollár milliárdokat herdál el több iparág minden héten. Van explicit tudás - "Termékeinket Ohioban gyártjuk", vagy "A konferenciaterem a folyosó végén van a bal oldalon" - és akkor ott van a tacit tudás, melyet általában úgy határoznak meg, hogy sokkal nehezebb átadni és kontextuális jellegű. Számtalan könyv és tudományos cikket is írt arról, hogyan lehet a tacit tudást "kinyitni"; az elképzelés az, hogy ha ezt meg tudod tenni, akkor a szervezetedet (vagy a csoportokat azon belül) az információ megosztásának és hasznosításának magasabb szintjére juttathatod el. De pontosan hogyan nyitod ki/fedezed fel a tacit tudást? EGY KÖZÖS MODELL A különböző szerzők egy általános fogalomhoz tértek vissza, a következő vonalak mentén: 1)

a tudás-jövőkép beültetése

2)

a beszélgetések irányítása

3)

a tudás-aktivisták mobilizálása

4)

a tudásalkotáshoz a megfelelő kontextus létrehozása

5)

a helyi tudás globalizálása

70 | O l d a l


Az AnswerHub-nál, mindezeken a területeken rendszeresen igyekszünk dolgozni, bár a "helyi tudás globalizálásának" ötlete – lényegében annak biztosítása, hogy bizonyos információ darabok nem akadnak fenn egy ember fejében/e-mailjében – a szoftverünk egyik valódi hozzáadott értéke. Az összes fenti lépés döntő, bár a terminológia egy kicsit "üzleti iskolásnak" hathat időről időre. Például pontosan mit jelent az, hogy "a tudás-jövőkép beültetése"? Hogyan "mozgósítjuk a tudás-aktivistákat?" Lássuk, le tudjuk-e bontani ezt néhány hétköznapi példára. EGYSZERŰ DOLGOK, AMIKET A TACIT TUDÁS FELTÁRÁSÁHOZ TEHETÜNK JELÖLJÜNK KI HETI EGY ÜLÉST A FELFEDEZÉS NAPJÁNAK Előtte vegyünk fel három ember; a céljuk az, hogy öt perces prezentációkat készítsenek (nem hosszabbat) a munka egy olyan aspektusáról, amely nem része a mindennapi robotnak, de nagyon érdekli őket. A 15 perces bemutatót követően, az ülés többi résztvevője odamegy az a három előadó közül az egyikhez (aki őket a leginkább érdekli) és az előadók fogják a kollégáikat és elmagyarázzák nekik az ötletet egy kicsit részletesebben. Ez egy módja annak, hogy elősegítsük a tanulás eszméjét, kintekintve a mindennapokból és lehetővé téve a felfedezést a munkavállalók körében. JELÖLJÜNK KI EGY ÜLÉST A HÓNAP ELEJÉN GAPS (HIÁNYOSSÁGOK) ÜLÉSNEK Ha el akarod kerülni azt, hogy ez egy ülés legyen, alakítsd át, mint Shared Doc/Tumblr/stb. Lényegében mindenkinek fel kellene sorolnia a néhány legnagyobb tudásbeli hiányosságot, amely megakadályozta őket abban, hogy a legjobban dolgozzanak az előző hónapban, valamint azt a 2-3 új dolgot, amit megtanultak a munka keretében. Ha mindenki hozzájárul a hónap első öt napjához, most már kapunk egy képet a legnagyobb tudásbeli hiányosságainkról -, valamint arról, hogy mi az, amit jól csinálunk. Tervezhetjük a következő hónapi ülést!

71 | O l d a l


SZERENCSELOTTÓ-PARTNERSÉGEK A hat hetes ciklus elején, hozzunk össze 25-50 alkalmazottból álló klasztereket és tereljük őket a lottón 6-8 fős csoportokba. Az elkövetkező hat hétben, az újonnan alakult csoportok meg kell, hogy osszanak új típusú ismereteket és be kell mutatniuk, hogy ezt hogyan tették meg; ezek lehetnek heti találkozók, kávézós találkák, egy plakát vagy fehér papír, vagy valami más. Ez több munkának tűnhet – itt van szükség felülről lefelé történő munkaerő-felvételre -, de a valóságban, segít megerősíteni egy olyan kultúrát, ahol tanulás ösztönzése/az új tudás a legelső. Ez a fajta kultúra erősödni fog hosszútávon. IMPULZUS-ELLENŐRZÉSEK Az elképzelés itt az, hogy gyorsan (a rövidség kulcsfontosságú) kitaláljuk, hogy az embereink hogyan tanulnak a legkényelmesebben. Vajon inkább tanulni társaiktól, szakértőktől tanulnak? A SlideShares-ből, a videókból? Gyors robbanásokban vagy egész napos szemináriumon? Ne feledjük: a legfontosabb megkülönböztető a vezető vállalatok (az elkötelezettség tekintetében) és az alacsony rangú cégek között - és ez minden terjedelem esetén így van - a hozzáférés az új tanulási/növekedési lehetőségekhez és a kontextus körülöttük. A munkavállalóink szeretnék, ha biztosítva lennének, így ki kell kitalálnunk, hogy hogyan tanulhatnak a legjobban. FOLYAMATSZOFTVER A végső cél a tacit tudás rögzítésével az, hogy fogjuk a helyi tudást - csak Bob tudja, hogyan kell ezt csinálni, így amikor Bob házon kívül van, vagy Bob másik állásba megy, végünk van - és globális tudássá tesszük. A szoftver, mint az AnswerHub pont ennek lehet hatékony eszköze. A legfontosabb elemek benne a következők: 1)

ügyelni arra, hogy Bob nincs megfenyegetve és még mindig ismeri az értékét

2)

kitalálni a legkényelmesebb módját annak, hogy mindenki mást tanulhasson Bob

képességeiből 3)

néhány különböző módozat/program kijelölése Bob tudásának terjesztésére 72 | O l d a l


4)

szerves kommunikációs csatornák kialakítása, ahol az emberek feltehetnek

kérdéseket Bobnak 5)

helyet biztosítani arra, ahol a megosztott tudás már fizikailag is megosztásra kerül

Egy öt lépésből álló folyamaton keresztül (a technológia segítségével), eljutottunk a helyben tárolt információs silókból és tudásból a szervezeten belül megosztott tudáshoz. Nehéz, de biztosan megvalósítható - és mi biztosan segíthetünk. REFERENCIÁK http://answerhub.com/blog/page4 http://answerhub.com/article/5-steps-to-tapping-into-your-tacitknowledge/#sthash.EhWJq3L.dpuf http://answerhub.com/article/5-steps-to-tapping-into-your-tacitknowledge/#sthash.HRUOGgtT.dpuf

73 | O l d a l

KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény XII. rész

Recommend Documents