KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény XI. rész

KÖZSZOLGÁLATMENEDZSMENT

Szöveggyűjtemény XI. rész

KÖZSZOLGÁLAT-MENEDZSMENT 2014.

SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet,

javítani

a

döntéshozatalt,

növelni

a

tágabb

érdelemben

vett

termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1|Oldal


fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, 2014

2|Oldal


TARTALOM A TUDÁS FELHASZNÁLÁSA A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENTBŐL A KÖZIGAZGATÁSI SZERVEZETEKBEN, HRNČIAR, FABIÁNOVÁ 4. oldal MENNYIRE VAGY ÜGYES? MARR 13. oldal IMMATERIÁLIS JAVAK MÉRÉSE, MARR 20. oldal TÖBBET KEVESEBBEL, MARR 27. oldal TELJESÍTMÉNY-AGGODALOM, MARR 37. oldal HOGYAN ÉRTSÜK MEG A VÁLLALATUNK MÉRŐSZÁMAIT? GOTTSCHALK 42. oldal VIGYÁZAT: AMIKOR A KPI-K MÉREGGÉ VÁLNAK, MARR 46. oldal MI AZ EREDMÉNY A KÖZSZFÉRÁBAN? – ÚJRAGONDOLNI AZT, AHOGY A TELJESÍTMÉNYT MÉRJÜK ÉS MENEDZSELJÜK, MARR 49. oldal MI A FENE...A BALANCED SCORECARD? MARR 53. oldal A SIKER MÉRÉSE – AZ 5 PÉNZÜGYI KPI, AMIT MINDEN VEZETŐNEK ISMERNIE KELL, MARR 57. oldal

3|Oldal


A TUDÁS FELHASZNÁLÁSA A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENTBŐL A KÖZIGAZGATÁSI SZERVEZETEKBEN CÍM ANGOLUL: Use of knowledge from performance management at public administration organizations SZERZŐ: Miroslav Hrnčiar, Zuzana Fabiánová Kivonat A teljesítmény kezelése a közigazgatási szervezetekben a teljesítménnyel kapcsolatos információ megfelelő elsajátítását és használatát követeli meg. Ez a cikk a teljesítmény mérésével kapcsolatos okokat elemzi, valamint magát a teljesítménymérési folyamatot. A kiindulási pont a teljesítménymérési rendszer leíró modellje, miközben meghatározza annak elemeinek és kapcsolatainak követelményeit. Kulcsszavak:

teljesítmény,

közigazgatás,

teljesítmény

menedzsment

rendszer,

teljesítménymérés A teljesítmény mérésének okai a közigazgatásban A teljesítménymenedzsment a közigazgatásban vagy a közigazgatás teljesítménye olyan fogalmak, melyek még mindig nem találnak megfelelő elfogadottságra mind a munkáltatók, mind a munkavállalók részéről a közigazgatási szervezetekben. A teljesítmény kezelése azt jelenti, hogy információkhoz jutunk a teljesítmény méréséből, tudássá alakítjuk át ezt az információt elemzésen, értékelésen és összevetésen keresztül és felhasználjuk ezt a tudást a szervezet fejlesztése és tanulása érdekében. A közigazgatás tágabb értelemben úgy értelmezhető, mint szolgáltatás a polgárok felé, mert a közérdek egyes összetevő szervei által hajtják végre. A közigazgatás szerepe az, hogy a polgárok és más érdekelt felek szükségleteit a lehető legmagasabb színvonalon elégítse ki. A közigazgatás ezen szolgáltatásainak vagy tevékenységeinek rendelkezéseit az államháztartás finanszírozza és függ a közvéleménytől. A közigazgatás képviselői ezért kénytelenek folyamatosan igyekezni, korszerűsíteni és ésszerűsíteni a feladatellátást a 4|Oldal


folyamatok végrehajtása révén az általuk kezelt szervezeteknél. Ezek a képviselők (a szervezet vezetői) a fő kedvezményezettjei a mérésből származó információknak. Számos oka van a teljesítmény mérésének a közigazgatási szervezetekben. A teljesítménymérés biztosítja a címzettjeinek az alábbi információkat: •

adatokat a mérési objektumról egy meghatározott pillanatban, vagy hosszabb

távon, •

a lehetőséget arra, hogy összehasonlítsuk a mérés több objektumának különböző

jellemzőit •

a mérési objektum elsődleges és másodlagos jellemzőinek leírását

•

a lehetőséget arra, hogy olyan személyek számara is adatokat nyújtson a mérési

objektumról, akiknek nincs lehetősége arra, hogy közvetlenül részt vegyen az objektum megfigyelésében •

bizonyítékot arra vonatkozóan, hogy a hatás valóban bekövetkezett.

Az elsődleges előfeltétele a teljesítmény emelését elősegítő módszerek és eszközök promotolásának az államigazgatási szervezetekben az, hogy tisztában legyenek a folyamatszemlélet értelmével és lényegével, ezáltal megszerezzék a releváns okokat a teljesítmény mérésére a közigazgatásban. Az alapvető követelményen túl, amiért a teljesítménymérést lefolytatják - ,hogy megismerjék a szervezeti teljesítmény szintjét vannak más okai is; a teljesítménymérésből nyert információ alapjául vagy eszközéül szolgál a: •

a szervezet formális értékelésnek megvalósításában

•

a célok és feladatok teljesülésének ellenőrzésében

•

a következő időszak költségvetés forrásaiban

•

az alkalmazottak motiválásában, hogy jobb eredményeket érjenek el

•

a szervezetben végbemenő folyamatok működésének megértésében (tudás)

•

a szervezet folyamatos javításában.

5|Oldal


A szervezet teljesítménye függ az alkalmazottak teljesítményétől. Mi tehát két szinten beszélhetünk a szervezet teljesítőképességéről: az egyéni teljesítmény és a szervezeti teljesítmény szintjén. 1.1. Szervezeti teljesítmény Azt a folyamatot, melyben a szervezet vezetése befolyásolja a teljesítményét a célkitűzések elérése irányában, nevezik szervezeti teljesítmény-menedzsmentnek. A hatékony szervezet olyan, ami hosszú távú szempontból eléri a stratégiájában meghatározott teljesítménycélokat. A teljesítmény-menedzsment folyamata azzal kezdődik, hogy felvázolja a jövőképet, a küldetést és a stratégiát. Azzal folytatódik, hogy lefekteti azon specifikus célokat, melyek számszerű formában megállapíthatók, ezen célkitűzések átalakításán keresztül minden alkalmazott egyedi célkitűzéseivé. A célkitűzéseknek az alábbi követelményeknek kell megfelelniük: •

legyen egyedi, világosan és érthetően megfogalmazott

•

legyen megvalósítható, de nagy kihívást jelentő

•

tegye lehetővé a visszajelzés megvalósulását a végrehajtott feladatokról

•

legyen tiszteletben tartott és elfogadott a munkavállaló részéről.

1.2 Az egyéni teljesítmény A szervezet alkalmazottainak egyéni teljesítményét befolyásolják azon szubjektív és objektív tényezők, melyek különösen abban a mértékben különböznek, amennyire a szervezet befolyásolni képes őket. A szubjektív tényezők hatása alatt az adott munkavállaló munkahelyi teljesítménye változik az idő múlásával, akkor is, ha a munkakörülmények állandóak. Az objektív tényezők nem kapcsolódnak közvetlenül magukhoz a munkavállalókhoz és az üzemeltető (végrehajtó) helyzetében lévő munkavállaló gyakran nem tudja befolyásolni őket. Ezek a tényezők rendszerszerű természetűek és a folyamat tulajdonosának feladata ezek ellenőrzése. Ezért a szervezetnek oda kell figyelnie azokra, meg kell vizsgálja azok hatását a munkahelyi teljesítményre és korrekciós intézkedéseket kell meghoznia. 6|Oldal


A szubjektív tényezők közé tartozik, különösen: •

a munkavállaló veleszületett képességei egy fizikai vagy szellemi jellegű adott

feladatban (tehetség) •

a munkavállaló szerzett képességei egy adott feladatban, melyekre a munkavállaló

oktatási és szakmai tapasztalatok folyamata során tesz szert •

ellenállás a stressznek, legyen az lelki vagy testi.

Az objektív tényezők közé tartozik, különösen: •

a munka szervezeti támogatása, a munkafolyamat menedzsment világosan

meghatározott szabályaival és módszereivel, a rangidősség és az alárendeltség közötti kapcsolatokkal, a munkafeladatok időszerű és pontos meghatározásával, azok felügyeletével és az információáramlás rendelkezésre bocsátásával •

a munka technikai és technológiai támogatásának minősége, az alkalmazott által

elvégzett munka jellegének megfelelően •

a munkavállaló által végzett munka jellegére szabott munkakörnyezet

•

a szervezeti kultúra.

2. A teljesítménymérés folyamatának elemzés A teljesítménymérés folyamata az egyik olyan támogató folyamat, amelyek segít a vezetőknek

helyes

döntéseket

hozni

a

munkakörnyezet

és

a

munkavállalói

alkalmazkodóképesség javítását, a stratégiák, célok és eljárások lefektetését, valamint a források elosztását érintő intézkedésekkel kapcsolatban. A teljesítménymérés folyamata az alábbi lépéseket tartalmazza: •

a teljesítménymérés céljainak lefektetése

•

a teljesítménymérés kritériumának és módszerének beállítása

•

a teljesítménymérés rendszerének előkészítése

•

a teljesítménymérés folyamatának végrehajtása

•

az adatok és teljesítmény összegyűjtése és kiértékelése

•

a teljesítménymérés outputjainak értelmezése 7|Oldal


•

a teljesítménymérés rendszerének javítása.

A teljesítménnyel kapcsolatos információk felhasználói általános állampolgárok, akiknek különböző okok miatt érdekükben áll ez az információ. Ezek az információ belső és külső felhasználóira oszthatók és munkát teljesítenek. Tipikus példája a teljesítménnyel kapcsolatos információ külső felhasználójának egy felsőbb személy (szervezet), amely általában egyben a finanszírozó is. A felsőbb entitás elsőként kapja meg ezeket az információkat a döntéshozatal, valamint a vizsgált szervezet további fejlesztésének irányítása és befolyásolása alapján. A teljesítménnyel kapcsolatos információ egyéb külső felhasználók információi a szervezet tevékenysége eredményeinek címzettjei, az állampolgárok (ügyfelek), illetve más közigazgatási szervek. Az információ belső felhasználói közé tartoznak a szervezet vezető beosztású munkatársai és a szervezet alkalmazottai. Több fél vesz részt a teljesítménymérés folyamatában egy szervezetben: •

a szervezet vezetői - részt vesznek a teljesítménymérés módszertanának

megteremtésében •

a szervezet alkalmazottai - lehetnek a végrehajtási eljárás lebonyolítójának vagy a

teljesítménymérő folyamat lebonyolítójának helyzetében •

külső partnerek (tanácsadók) - részt vesznek a teljesítménymérési rendszer

tervezésében

és

megvalósításában,

illetve

a

mérésből

származó

outputok

kiértékelésében. 3. A teljesítménymérési rendszer követelményei A követelmények egy sor, a rendszerrel, processzor termékkel szemben támasztott elvárást testesítenek meg. A szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszer esetében, ezek a követelmények biztosítják, hogy a rendszer megfelel annak a célnak, amelyre létrehozták. A szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszerrel szemben támasztott követelmények három kategóriába sorolhatók: a tulajdonságokkal szemben támasztott

8|Oldal


követelmények, az ott, az elemekkel kapcsolatban származó követelmények és a magát a rendszert alkotó kapcsolatok. 3.1 A szervezeti és az egyéni teljesítményt mérő rendszer szükséges tulajdonságai A szervezeti és az egyéni teljesítményt mérő rendszert igazolni kell annak tekintetében, hogy megfelel-e a rendszer tulajdonságait érintő konkrét követelményeknek. Ezeket úgy kell beállítani, hogy a rendszer lehetővé tegye a felhasználóinak (vezető beosztású alkalmazottak és értékelt alkalmazottak, hogy hitelesen bizonyíthassák a teljesítményt és meghatározhassák a szervezet, vagy a magánszemély fejlődésének potenciális területeit. Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti és az egyéni teljesítményt mérő rendszer szükséges tulajdonságai a következő pontokban fejezhetők ki: •

rugalmasság - az irányadó elv az, hogy a rendszer legyen rugalmas. A hangsúly a

meghatározott célok elérésén van; amennyiben a kulcseljárásoknak való megfelelés garantált, az értékelők és a személyzet jogosult arra, hogy a saját véleményét gyakorolja; •

egyenlőség és sokszínűség - a rendszert úgy kell kialakítani, hogy támogassa az

objektivitást és kiküszöbölje a megkülönböztetést. Azon munkavállalók, akik úgy érzik, hogy nem kezelik őket egyenlően, ne fektessék minden potenciáljukat a teljesítménybe. Az egész szervezet számára előnyös, ha az alkalmazottai meg vannak győződve arról, hogy a munkatársaik, a közvetlen feletteseik és az értékelőik tisztességesen bánnak velük; •

folyamat tulajdonjog - meg kell nevezni a teljesítménymérési és értékelési

tulajdonosát, ki felelős az értékelési folyamatból eredő outputok minőségéért, valamint az erőforrások hatékony felhasználásáért a mérés és értékelés folyamatában; •

a munkavállalói részvétel - a munkavállalók, akik teljes mértékben részt vesznek a

célok lefektetésében, a haladás felmérésében, a problémamegoldásban, a fejlesztési igények megállapításában és a jövő tervezésében; •

pártatlanság – a visszacsatolás és az értékelés a munkacélok elérésének és a

megfelelő

kompetenciák,

készségek

és

ismeretek

bizonyítékainak

tárgyilagos

kézzelfoghatóságán alapszik; 9|Oldal


•

tartalékok felderítésének lehetősége a teljesítménybe - a szervezeti és egyéni

teljesítményt mérő-értékelő rendszer eszközeinek segítségével lehetővé kell, hogy váljon a figyelem felhívása a folyamat bizonyos pontjaira vagy bizonyos kompetenciákra, ahol szükség van az egyén vagy a szervezet teljesítményszintjének emelésére; •

az eljárás folyamatossága - az értékelés egy folyamatban lévő eljárás. Az értékelt

alkalmazottak és az értékelők közötti párbeszéd egy állandó folyamat - nemcsak egy év végén végrehajtott tevékenység. A megfelelő visszajelzés garantálja a problémák megoldását és jó eredmények elérését valós időben (késedelem nélkül); •

a központosítás és a decentralizáció fokának kiegyenlítése a teljesítmény-

értékelésben, azzal a céllal, hogy kiaknázza a különböző megközelítések előnyeit. Az utolsó tulajdonsághoz szükséges hozzátenni, hogy a teljesítményértékelő rendszerek története azt mutatja, hogy az egységes és központosított értékelési megközelítést inkább tekintették hatékonyabb és egyszerűbb alkalmazási módszernek, mint az egyéni képességeket és egy célpontokat értékelő rendszert. Csak a közelmúltban, a menedzsment-elmélet előnyeivel együtt, fejlesztettek ki más, hatékonyabb módszereket a teljesítmény értékelésére. A jelenlegi tendencia a kompetenciák kezelésében, valamint az egyéni feladat- és célkitűzési rendszerben nagy mennyiségű innovatív, hibrid és egyéb értékelési módszerek, eljárások és kritériumok létrehozásához vezetett a különböző kategóriájú munkavállalók esetében. A részletes és hagyományos teljesítmény-értékelési rendszereket fokozatosan felváltják az elsősorban az egyéni kompetenciák és elérendő célokra összpontosító rendszerek. 3.2 A szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszer szükséges elemei A szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszert olyan elemekből kell összeállítani, melyek oly módon biztosítják a folyamat végrehajtását, melyre kellően lehet alapozni. Ez a következő főbb elemeket tartalmazza: -

az értékelés támogatója (vásárló), aki kijelöli a teljesítménymérés feladatait és

felhasználja a mérés output-jait a szervezet eredményeinek javítására;

10 | O l d a l


-

az értékelés célja (szervezet, munkavállaló), aki részt vesz a teljesítmény

célkitűzéseinek

lefektetéseiben,

és

aki

megfelel

a

kitűzött

feladatoknak

és

kötelezettségeknek a szervezetben; -

értékelő

alany

(értékelő

bizottság), amely előkészíti

és

végrehajtja a

teljesítménymérés folyamatát, összegyűjti a mérési eredményeket és megfogalmazza a következtetéseket és javaslatokat; A kiegészítő elemek rendszerszerű használata, különösen a következőket foglalja magába: -

szemléletek, módszerek, eszközök (egyéni eszközök és használatuk az értékelési

folyamatban); -

értékelési kritériumok (indikátorok referenciaértékekkel, lista egy adott munkához

szükséges képességekről, lista a megvalósított feladatokról); -

a rendszert bemutató elem, mely világosan mutatja be az értékelési folyamat,

valamint az értékelt alkalmazottaknak az értékelés eredményeit (értékelő jelentés, összehasonlító elemzés, trendek értékelése); -

egy

elem,

mely

összekapcsolja

a

teljesítményértékelés

output-jait

a

teljesítményfejlesztő rendszerrel a szervezetben 3.3

Követelmények a szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszer kapcsolataiban

A rendszer egyes elemei közötti kapcsolat jellege és foka meghatározó a funkcionalitásukban és értelmes használatukban. A kapcsolatokat a saját feladatok és hatáskörök határozzák meg, melyek a szervezet összeállításából, valamint az abból következő feladatokból és kötelezettségekből erednek. A legfontosabb kapcsolat a szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszer két alapvető eleme között van. Ez az értékelt cél (szervezet, szervezeti egység, az egyén a szervezetben) és az értékelő alany (superior, értékelő bizottság, superior szervezet) közötti kapcsolatra vonatkozik.

11 | O l d a l


4. KONKLÚZIÓ A tudás felhasználása a teljesítménymenedzsment folyamatából két alappilléren nyugszik – hogy visszajelzést érjen el

a már

elvégzett feladatok

meghatározásának

követelményeiről, valamint felderítse a lehetőségét a szervezet vagy egyéni személyzet teljesítményjavulásának, amely előrelátást, illetve elő-fejlesztést mutat - a tudást felhasználva a szervezet tökéletesítésében. Egy megfelelően megtervezett és felhasznált teljesítménymérő és-értékelő rendszer mindkét kulcsszempontot tiszteletben tartja. REFERENCIÁK 1. DEMKE, Ch., HAMMERSCHMID, G., MEYER, R. Measuring Individual and Organisational Performance in the Public Services of EU Member States. European Institute of Public Administration, Publication Service, EIPA, 2008. ISBN 978-90- 6779-208-0 2. WAGNER, J. Měrení výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2924-4 3. STACEY, Ralph, GRIFFIN Douglas. Complexity and the Experience of Managing in Public Sector Organisations. Routledge. 2006. 197 s. ISBN 0-415-36732-8

12 | O l d a l


MENNYIRE VAGY ÜGYES? CÍM ANGOLUL: How smart are you? SZERZŐ: BERNARD MARR DÁTUM: 2010 ’A vállalati intelligencia megalkotása versenyképes sikerhez fog vezetni’, írja Bernard Marr, ’de csak akkor, ha megfelelően csináljuk.’ A mai legsikeresebb vállalatok mind intelligens cégek. Például, vessünk egy pillantást a következőkre: Google, Tesco, eBay vagy Yahoo. Ezek mind olyan vállalatok, melyek az intelligenciájukat használják fel arra, hogy versenyképes előnyre tegyenek szert és adukártyával üssék a versenyt. De mielőtt meghatározhatnánk egy módszert az intelligens társaság létrehozására, először egyet kell értenünk abban, amiről beszélünk. Az

intelligencia

olyan

gyűjtőfogalom,

amely

a

személy

érvelési,

tervezési,

problémamegoldó és tanulási képességére vonatkozik. Ez a nagyon általános mentális képesség, amely, többek között, magában foglalja a képességet, hogy gondolkozzunk, tervezzünk, megoldjuk a problémákat, elvontan gondolkozzunk, megértsünk összetett gondolatokat, gyorsan tanuljunk és tanuljunk a tapasztalatokból. Ez nem csupán az elméleti tanulásról, egy szűk tudományos képességről, vagy tesztek elvégzéséről szó. Inkább egy szélesebb

és

mélyebb képességet tükröz, mellyel megértjük a

környezetünket, értelmet adunk a dolgoknak és kitaláljuk, hogy mi a teendő egy helyzetben. Tehát, ha az intelligencia az egyéni képességünket jelenti arra, hogy tervezzünk, értelmet adjunk a dolgoknak, megoldjuk a problémákat és tanuljunk, akkor ezek a vállalati intelligencia fő összetevői is. Az intelligens vállalatok biztosítanak arról, hogy értik a világot, amelyben működnek, és ezt a megértést arra használják, hogy felvilágosítást nyújtsanak a döntéshozatalban és a tanulásban. Összekötnek olyan eszközöket, mint például a vállalati teljesítménymenedzsment, az üzleti intelligencia, az elemzések, a kulcsfontosságú teljesítménymutatók, a vezetői jelentések és stratégiai döntések, hogy valódi versenyelőnyre tegyenek szert. 13 | O l d a l


HOGYAN DÖNTSÜNK? Az intelligens vállalatok mutatják az utat annak biztosítására, hogy rendbe szedik és kielemzik a rendelkezésre álló adatokat, mellyel jelentős értéket adnak hozzá a szervezethez. Ezek kifejezette a legjobb és legfrissebb információkat használják a döntéshozatali folyamatok irányítására. Ez sokkal több, mint csupán adatok és információk gyűjtése és tárolása nagy mennyiségben - ez tudás és versenyképes stratégiák felépítéséről szól adatvezérelt felismerések körül. A döntéshozatalt a lehető legjobb adatokkal kell alátámasztani, ugyanúgy, ahogy a szigorú adatgyűjtés és –elemzés tudományos módszereit alkalmazzuk azért, hogy új tudományos betekintést nyerjünk, vagy ahogy elvárjuk az orvosunktól, hogy a bizonyítékokon alapuló orvoslás elveit alkalmazza. Az intelligens döntéshozatal alapvetően azt jelenti, hogy megtalálni a legjobb információt, amit csak tudunk, szembenézni a tényekkel és reagálni rájuk. Azonban, míg a több bizonyítékon alapuló döntéshozatal jobb döntésekhez vezet, a kihívás a megfelelő adatok megtalálása. A mintegy egy évtized alatt végbement lélegzetelállító fejlesztéseknek köszönhetően az információs és kommunikációs technológiákban, egy olyan világban, amelyben a döntéshozókat egy egyre terjeszkedőbb adatszolgáltatás bombázza, amely őket és a szervezetüket nagy erőfeszítés alá helyezi. Minél több adat áll rendelkezésre, annál könnyebb eltéveszteni a legalapvetőbb információdarabokat. Hasznos analógia, ha elképzelünk egy mai üzleti vezetőt 19. századi aranyásóként. Ahogy azoknak az aranyásóknak több tonnányi értéktelen iszapot kellett kimosnia, hogy megtalálja a néhány aranyrögöt, a mai üzleti vezetőktől is azt várják el, hogy lényegében értéktelen, vagy háttéradat tömegét mossák ki azért a néhány aranyrögnyi tudásért, amely

versenyelőnyre

tesz

szert.

Mivel

az

adatok

volumene

megemelkedik

robbanásveszélyes árakon, ezen információk kezelésének kihívása vesztes csatába fordul a legtöbb vállalat számára és végül belefulladnak az adatokba, miközben felismerésre szomjaznak. Ezt csak súlyosbította az elemzésekben adat prezentációkban és információs kommunikációban jelentkező kritikus hiány a szakértelemben. Ez az a pont, ahol a minőségi szakemberek sokkal nagyobb stratégiai szerepet játszhatnának a szervezetben,

14 | O l d a l


biztosítva néhányat a sok szükséges készségből, a szervezeteket így mozdítva előre az intelligensebbé válás útján. A minőségi szakemberek általában jobban értenek az adatokhoz, mint más pozíciókhoz és olyan analitikus készségeket hozhatnak magukkal a vezetői csapat számára, mint az adatelemzés, a Six Sigma és az értékvezérelt analízis. A valóságban azok az emberek, akik gyakran az adatokért és elemzésekért felelősek, IT szakemberek. Ennek oka nem az, hogy ők rendelkeznek a legjobb elemzési képességekkel, hanem az, hogy ők felügyelték a szoftver eszközök végrehajtását – az úgynevezett üzleti intelligencia alkalmazásokat. Azonban, az elmúlt években az üzleti intelligens szoftverekbe és megoldásokba történt hatalmas beruházások ellenére, a szervezetek még mindig nem képesek átalakítani az adatokat stratégiailag értékes tudássá. Az üzleti intelligencia önmagában nem képes ez megvalósítani - inkább robosztus analitikus folyamatok alátámasztására kell használni. Ez egy óriási lehetőség a minőségi szakembereknek arra, hogy szorosan együttműködjenek az IT-vel valós üzleti intelligencia átadásában az elemző és üzleti intelligencia erőfeszítéseit összekapcsolva azzal a céllal, hogy egy bizonyítékokon alapuló döntéshozatali környezetet alakítsanak ki. AZ INTELLIGENCIA ÉPÍTŐKOCKÁI Öt kulcsfontosságú lépése van annak, hogy intelligens céggé váljunk. Ezek a lépések számos olyan kulcsfontosságú és legjobb-gyakorlati készséget tartalmaznak, hogy amelyeket a felülteljesítő szervezeteknek alkalmazniuk kell annak érdekében, hogy egyre intelligensebb vállalattá váljanak: 1)

Intelligensebb stratégiák fejlesztése a stratégiai prioritások meghatározásával és

találkozni a valós információs igényeinkkel 2)

Intelligensebb adatok létrehozása releváns és sokatmondó teljesítménymutatók

megteremtésével, csakúgy, mint minőségi menedzsment információkkal, melyek visszakapcsolódnak a stratégiai információs igényeinkhez

15 | O l d a l


3)

Intelligensebb intuíciót kifejleszteni megfelelő tényekkel az ötletek teszteléséhez

és igazolásához, valamint az adatok analizálása, hogy szilárd és megbízható betekintést nyerjünk 4)

Intelligensebb kommunikáció kialakítása olyan informatív és vonzó menedzsment

információs csomagok és kezelőfelületek létrehozásával, amelyek lényeges információt nyújtanak, célzott és könnyen érthető módon csomagolva 5)

Intelligensebb döntéshozatalt kifejleszteni egy tényeken alapuló kultúra

ápolásával, mely az információt peresíthető tudássá és valódi döntésekké változtatja. A mai viharos, kiszámíthatatlan piacokon óriási kihívást jelent egy szervezet legfontosabb stratégiai célkitűzéseinek meghatározása. De ez csak akkor válik lehetővé, ha így teszünk annak érdekében, hogy az elemzések, amiket generálunk, relevánsak legyenek a szervezet versenyképes pozicionálásával és támogassák a legnagyobb információs igényeit. 1. LÉPÉS Az olyan intelligens szervezetek, mint például a Tesco vagy a Google, stratégiai teljesítménymenedzsment kereteket hoztak létre az adatok összegyűjtésének és elemzésének irányítására. Az olyan eszközöket, mint a wsmo és a stratégiai térképek, magas szintű célkitűzések azonosítására használhatók. A Tesco egyértelműen felvázolta a stratégiai prioritásait egy Balanced Scorecard segítségével, egy úgynevezett vállalati kormánykerékkel. Ha egy teljesítménykeret a helyén van, minden, az adatok felhasználására vonatkozó törekvés visszakapcsolható a szervezet stratégiájához. Így a szervezetek nem vesztegetnek értékes időt olyan elemzésével, ami nem igazán számít a nagyobb léptékű dolgok rendjében. Minden, az adatok összegyűjtésére és elemzésére tett erőfeszítésnek a következőkre kell összpontosítania: 1)

A szervezet stratégiai célkitűzései

2)

A nagy megválaszolatlan kérdések azon célkitűzések tekintetében

16 | O l d a l


A Google ügyvezető csapata például, azonosította a stratégiai prioritásokat, majd megfogalmazott egy sor kérdést, amire nekik vezetőknek valóban szükségük volt, hogy megválaszoljanak. Ezeket a kérdéseket ma már az adatok begyűjtésének és elemzésének összeállítására használják. A Google vezérigazgatója, Eric Schmidt nagyon világossá teszi azt, hogy bármilyen nagy erőfeszítést, melyet az adatok összegyűjtésére és elemezésére teszünk, össze kell kapcsolni azokkal a stratégiai kérdésekkel, melyeket a vezetői csapat megfogalmazott. 2. LÉPÉS Amint az adatokkal és információkkal kapcsolatos igények egyértelműek, elkezdhetjük begyűjteni a megfelelő adatokat és teljesítmény mérőszámokat, amelyek viszont segítenek választ adni a stratégiai kérdésekre. A hangsúly itt az értelmes és releváns adatok összegyűjtésén és szervezésén van, hogy megfeleljenek az első lépésben meghatározott információs igényeknek. A szervezeteknek fel kell mérniük, hogy a szükséges adatok már megvannak-e a szervezetben, vagy ki kell dolgozniuk az adatok összegyűjtésének legjobb módját. Tipikus csapda, mikor az adatokra úgy tekintünk, mint csak számokra, melyek az üzemeltetési vagy tranzakciós rendszerekből származnak, illetve, amelyeket a leegyszerűsített felmérésekből vagy kérdőívekből nyerünk. Ha a szervezetek szilárd képet akarnak szerezni a valóságról, akkor kell szem előtt tartaniuk, hogy az adatok jön számtalan formában jönnek – a hang, a szöveg, a grafika és a képek ugyanolyan adatok, mint a számok. Sőt, számos módszer létezik az adatgyűjtésre, mely lehet mennyiségi (rájuk a számszerű adatok gyűjtése vonatkozik) vagy minőségi (őket a nem numerikus adatok érintik). A leggazdagabb betekintést úgy tűnik, hogy a kulcsfontosságú teljesítménymutatókból nyerjük, amelyek mind egyediek a szervezet számára és tényleges viselkedést figyelnek meg. Vegyük például a Progressive Insurance biztosítási céget. A cég az elsők között volt, akik széles körben felhasználták a fogyasztói hitel pontszámokat, mint bejövő információkat a gépjármű-biztosítási jegyzékben. Amikor a versenyzők utolérték azt a technikát, miszerint „a minőségi szakemberek jobban értenek az adatokhoz, mint más pozíciókhoz, és olyan elemző készségeket hozhatnak magukkal az ügyvezető csapatnak, mint például a Six Sigma", a cég mindig talált új és 17 | O l d a l


innovatív módszereket az adatok begyűjtésére és felhasználására, hogy versenyelőnyre tegyen szert. A Tesco egy másik jó példa. A Clubcard adataival most már képes megfigyelni a fogyasztói trendeket szinte valós időben, valamint gyorsabban és részletesebben nyer betekintést, mint bármely versenytársa. 3. LÉPÉS Az adatokat ki kell elemezni és kontextusba kell tenni, hogy azokból információkat és intuíciókat nyerjünk. Ugyanúgy, mint az adatgyűjtésnek, az elemzésnek is támogatnia kell a szervezet alapvető stratégiai céljait, ahogy azt az első lépésben megértettük. Meghatározó jelentőségű az elemző folyamathoz - összhangban a tudományos módszerrel - egy kísérletsorozat futtatása a feltételezések leteszteléséhez. A két legjobb gyakorlati példája az olyan szervezeteknek, melyek hatékonyan használják fele a kísérleteket, a Yahoo és az eBay. Mindkét szervezet több millió találatot kap a honlapjára minden órában. Hogy teszteljék az új feltevéseket - a Yahoo esetében az, hogy ha egy bizonyos módosítását elvégezünk a honlapon, az meg fogja változtatni a látogatók viselkedését -, véletlenszerűen kijelölnek 100.000 - 200.000 felhasználót egy kísérleti csoporthoz, és több millió más látogatót a kontroll csoporthoz. Az eBay-nél, egyszerű, egy weboldal két verzióját összehasonlító A/B kísérleteket felállíthatnak néhány napon belül, melyek jellemzően legalább egy hétig tartanak, hogy így teljes mértékben lefedjék a kijelölt elemek aukciós időszakait. 4. LÉPÉS Ez a negyedik lépés a harmadik lépésben kiválasztott információk és intuíciók megosztására fókuszál. A fő hangsúly itt az információ megszerzésén van, a leginkább megfelelő formában, a megfelelő döntéshozók számára. Rendkívül fontos szem előtt tartani a kommunikáció során a célközönséget és annak igényeit. Még megfelelő és személyre szabott elemzéssel is nagyon fontos, hogy a vizuális prezentációs eszközök világosak, informatívak és meggyőzőek legyenek. Az információt különböző módon kell becsomagolni, hogy segítsen a címzetteknek megérteni a legfontosabb üzeneteket. A különböző típusú olyan grafikonoknak és táblázatoknak helyénvaló a használata, mint a 18 | O l d a l


piktográfok, az ellenőrző táblázatok, az oszlopgrafikonok, a hisztogramok, a szórásdiagramok, a sorgrafikonok és a kördiagramok. Ezen kívül fontos több olyan narratíva használata, amely kontextust és jelentést ad az adatoknak. A grafikonok és narratívák együttes használata lehetővé teszi a történet elmondását, melyre elszigetelten senki sem képes teljes mértékben. 5. LÉPÉS A tudás felhalmozása, tűnjön bármennyire intuitívnak vagy lenyűgözőnek, nem sokat ér, ha csak át nem váltjuk cselekvésre. A döntéseket meg kell hozni, és hatással kell, hogy legyenek. Azonban, hogy ez megtörténjen, gyakran a folyamat nagybani átdolgozására van szükség. Gyakran van szükség kulturális átalakulásra, amely magába foglalhatja például, biztosítva, hogy: 1)

A szervezet szenvedéllyel tanul és fejleszt

2)

Rendíthetetlen a vezetőség munkaerő felvétele az intelligens cég tudatában

3)

Széles körben elterjedt analitikus adottságok vannak a szervezeten belül

4)

Van hajlandóság az információk megosztására.

E keret öt egymást követő lépései követendő példát biztosítanak minden olyan szervezet számára, amely arra törekszik, hogy intelligensebben dolgozzon. Azonban, a megfelelő tényeken alapuló döntéshozatal logikája nem csak lineáris. Egy szervezetnek szüksége van arra, hogy biztosítsa, hogy van visszajelzési hurok (?) az utolsó és az első lépés között. Ha a tanulás már megtörtént, és a döntések megszülettek ők sorban tájékoztatnak a jövő információs igényeiről. REFERENCIA Bernard Marr a The Intelligent Company szerzője és a Advanced Performance Institute www.ap-institute.com vezérigazgatója. CQI tréning tanfolyamot vezet a bizonyíték-alapú menedzsmentről

19 | O l d a l


IMMATERIÁLIS JAVAK MÉRÉSE CÍM ANGOLUL: Intangible asset measurement SZERZŐ: Bernard Marr Azért, hogy figyelemmel kísérhessük, hogy a szervezetünk intellektuális tőkéje hogyan teljesít, minden helyes kérdést fel kell tennünk. Bernard Marr elmagyarázza. Lehetetlen egy vállalatot a siker felé navigálni a szükséges teljesítmény-információk nélkül, melyek a stratégiai döntéshozatalt irányítják. Ez egy kicsit olyan lenne, mint autót vezetni bekötött szemmel: nem látjuk, merre megyünk, és nem látjuk a műszereket, melyek a sebességünket ellenőrizik. A probléma az, hogy amikor a láthatatlan vagyonról van szó a vállalatainkban, ez az a forgatókönyv, amivel szembenézünk. Híján vagyunk immateriális téren az olyan érdemi teljesítménymutatóknak, mint amilyen az információ, amivel a szervezet rendelkezik, az imidzse és a jó hírneve, az alapvető szakértelme vagy az ügyfélkapcsolatai. Mindegyikük alapvető lehet a vállalkozás jelenlegi és jövőbeli teljesítményében, de ha nincs releváns információnk a teljesítményről, nem tudjuk megfelelően menedzselni őket. Együttesen, ezekre az immateriális javakra szellemi tőkeként referálnak. A kutatás megerősítette, hogy bár a legtöbb vezető egyetért abban, hogy a szellemi tőke elengedhetetlen a vállalkozásaik folyamatos sikeréhez, a teljesítmény láthatatlan adottságainak mérési és menedzsment módszerei gyengék vagy nem is léteznek. Ez a felfedezés adott lendületet a Management Accounting Guideline létrehozásához, melynek címe: „Impacting future value: how to manage your intellectual capital.” Az útmutatót közösen jelentette meg a CIMA, az American Institute of Certified Public Accountants és a Society of Management Accountants of Canada azzal a céllal, hogy a vezetőknek gyakorlati eszközöket és technikákat nyújtsanak az intellektuális tőke azonosításához, méréséhez, kezeléséhez és jelentéséhez. Részletes útmutatóként lefedi a sikeres intellektuális tőkemenedzsment alábbi öt lépését: 1)

Hogyan lehet azonosítani a szellemi tőkét a szervezetben, 20 | O l d a l


2)

Hogyan lehet feltérképezni a szellemi tőkét és megállapítani stratégiai

fontosságát, 3)

Hogyan mérjük a szellemi tőkét,

4)

Hogyan kezeljük a szellemi tőkét,

5)

Hogyan jelentsük a szellemi tőkét.

A szellemi tőke osztályozása: Emberi tőke Szakmai képesítések Érzelmi intelligencia Tudás és készségek Rugalmasság Vállalkozói szellem Munkatapasztalatok Munkavállalói lojalitás Kompetenciák Fizikai tőke

Oktatás

Pénzügyi tőke

Kreativitás

Szellemi tőke Kapcsolati tőke

Licensing megállapodások Formális kapcsolatok

Informális kapcsolatok

Szociális hálózatok Partnerségek Szövetségek Brand image Bizalom Vásárlói hűség

Vállalati hírnév

Ügyfél elkötelezettség

Forgalmazási megállapodások

Közös vállalkozások

Munkavállalók elégedettsége

Munkavállalói

elkötelezettség Strukturális tőke Szervezeti kultúra: - Társasági értékek - Társadalmi tőke – Menedzsment-filozófia Szellemi tulajdon: - márkanevek - adatok és információk - kodifikált tudás – szabadalmak/szerzői jogok - Üzleti titkok

21 | O l d a l


Folyamatok/rutinok: - hivatalos eljárások - tacit vagy informális rutinok – Menedzsmentfolyamatok – tapasztalatok pénzügyi menedzsmentje. A mérés problémájára fogok koncentrálni és némi betekintést kínálok arról, hogyan lehet a szellemi tőkét mérhetővé tenni. A teljes eszköztárért, kérjük, forduljon a Management Accounting Guideline-hoz. A teljesítménymutatók csak akkor hasznosak, ha azok jelentős és releváns információkkal szolgálnak. Sajnos, a szellemi tőke tipikus teljesítménymérő gyakorlata a következőképpen írható le: 1)

Meghatározni mindent, ami könnyen mérhető.

2)

Összegyűjteni és jelenteni az adatokat mindenről, ami könnyen mérhető.

3)

Oda lyukadni ki, hogy vakarjuk a fejünket és azon gondolkodunk, hogy: mi a fenét

fogunk csinálni mindezzel a teljesítményadattal? Hogy ezt a csapdát elkerüljük, meg kell határoznunk a szellemi tőke azon elemeit, melyek relevánsak a vállalatunkban és a stratégiánkban és csak ezután érdemes a mérésükre gondolnunk. Gyakori tévhit, hogy a szellemi tőkét nehéz vagy lehetetlen mérni. Ez nem így van; valószínűleg könnyebb, mint gondolnánk és sok mérési módszer áll rendelkezésre. De mielőtt további részletekbe mennénk bele erről, először definiáljuk, hogy mit is értünk pontosan szellemi tőke alatt. A fizikai és pénzügyi tőkével együtt, a szellemi tőke az egyik a három létfontosságú erőforrásból a szervezetben. Ez tartalmazza az összes olyan immateriális erőforrást, mely hozzájárul a szervezet stratégiájának kivitelezéséhez. Ezek három csoportra oszthatók: humán tőke, kapcsolati tőke és strukturális tőke (lásd panel, szemben). A szervezet humán tőkéjének fő alkategóriái, természetesen, az emberek képességei és a tapasztalataik mélysége és nagysága. A humántőke magába foglalja az alkalmazottak know-how-ját bizonyos területeken, melyek fontosak a vállalat sikerében, plusz a rátermettségét és a képességeit. A kapcsolódó tőke lefedi az összes olyan kapcsolatot, mely a szervezet és az egyéb felek között fennáll. Ezekhez tartozhatnak vásárlók, közvetítők, alkalmazottak, beszállítók, szövetségi partnerek, szabályozók, érdekvédelmi lobbik, közösségek, hitelezők vagy 22 | O l d a l


befektetők. A kapcsolatok két kategóriába szoktak esni: azok, akiket a szerződésbe foglalt kötelezettségek tesznek formálissá nagy vásárlókkal és partnerekkel például; valamint azok, akik kevésbé hivatalosak. A strukturális tőke létfontosságú tényezők széles skáláját fedi le. Legelsőként általában közöttük vannak a szervezet alapvető működési folyamatai; a struktruáltság módja; szabványai; információáramlata és az adatbázisai tartalma; menedzsmentje stílusa és kultúrája; valamint ösztönzői tervezete. Tartalmazhatja azokat az eszmei erőforrásokat is, melyek legálisan védettek. A strukturális tőkét gyakorlatok és eljárások, szervezeti kultúra és intellektuális tulajdon alcsoportokra oszthatók. A három kategória különböző elemei fedhetik egymást. A cél nem az, hogy legyen egy merev keretünk, amely világosan szétválasztja őket, hanem, hogy az olyan legyen, amelyet az intellektuális tőke azonosításához és értelmezéséhez használhatunk a szervezetünkben. Ha egyszer eldöntöttük, hogy ezen úgynevezett intellektuális érték-ösztönzők közül melyiket akarjuk mérni, fontos, hogy meghatározzuk azt is, vajon tényleg érdemes-e mérni. A teljesítménymérések célja az kellene, hogy legyen, hogy feladatot nyújt és némi betekintést kínál azzal kapcsolatban, hogy hogyan tegyük az intellektuális tőkét mérhetővé. A méréseknek segítenie kellene minket abban, hogy tájékozottabb döntéseket hozzunk, amik lehetővé teszik számunkra, hogy javítsunk a teljesítményünkön. Egy kiváló mód annak biztosítására, hogy bármely mutatót érdemes mérni az, ha olyan kérdéseket állítunk fel, melyeket a mutatók segítenek megválaszolni. Munkám során az Advanced Performance Institute-nél kifejlesztettem a Key Performance Questions (KPQ-k) védjegyének fogalmát annak meghatározására, hogy mi az, amit a vezetők tudni akarnak a különféle szellemi tőke értékteremtőkről. A KPQ-k gondoskodnak arról, hogy minden mérésnek egyértelmű célja legyen. Ha nincs megválaszolandó kérdés, nem kell, hogy szükség legyen semmit sem megmérni. Ha egy kérdés felmerült, el kell kezdenünk gondolkodni azon, hogyan gyűjtsük össze a mérési adatokat. Ezen a ponton nyugodtan feltételezhetjük, hogy ez a szellemi tőkeértékösztönző valószínűleg már mérésre került, így nem újraindítani a kereket. Végezzünk némi kutatást, hogy megtudjuk, vajon kidolgoztak-e már rá mérési módszereket. Ez általában egyszerű internetes kereséssel történik. Ha a módszerek léteznek, mérjük fel, hogy melyikük megfelelő, mivel nem mindegyik lesz hasznos számunkra. Ha úgy tűnik, 23 | O l d a l


hogy nem létezik megfelelő módszer, egy újat kell megtervezni. Mind a meglévő, mind az újonnan kifejlesztett módszereknél meg kell becsülnünk, hogy van-e lehetőség értelmes adatokat összegyűjtésére és, hogy vajon azok az adatok segítenek-e megválaszolni a kérdéseinket. Azt is fontos felmérni, hogy a kapott adatok indokolják-e a mérés költségeit és erőfeszítéseit, amik jelentős mértékűek lehetnek. Ha nem lehet jelentőségteljes adatokat összegyűjteni vagy nem igazán segítenek a KPQ megválaszolásában vagy a költségek nem indokoltak, szükséges, hogy átgondoljuk és megtervezzük a különféle indikátorokat. Ha egyszer letettük a voksunkat egy mutató mellett, akkor határozzuk meg a mérési műszert; az adatforrást; a mutató kikalkulálásához használt mintát; a mérés gyakoriságát; bármilyen célt vagy teljesítményértékelést; azokat, akik majd a mérést végzik; azt, hogy milyen sokáig fogják gyűjteni az indikátort, mielőtt felülvizsgálatra lesz szükség; a mutató célközönségét; valamint a közvetítés formáját. Mérlegeljük, hogy egy szervezet hogyan alkalmazhatja a fenti szemléletet a gyakorlatban. Egy első osztályú részvényvállalat, az InterCorp meg akarta mérni a társulásait a kulcsbeszállítóival – egy fontos intellektuális tőkeérték-ösztönzővel. Kezdetben nem tervezett meg KPQ-kat, helyette megpróbálta megtalálni az adatszerzés leggyorsabb és legkönnyebb módját. Végzett egy kis kutatást és meghatározott egy céget, mely a társulások kiértékelésére specializálódott és megtervezett egy általános kérdőívet. Az InterCorp felkutatta a társulási adatok kollekcióját ennek a cégnek, mely hozzálátott a felmérés lefolytatásához kétévente. Kezdetben az InterCorp örült a szolgáltatásnak, mivel a cég részletes beszámolókkal szolgált grafikonokkal, táblázatokkal és trend-analízisokkal kb. 50 különböző kérdésben. Míg a felszínen az InterCorp elégedettnek tűnt azzal, ahogy a dolgok mentek, a partnerek másról számoltak be. Úgy érezték, hogy sok szükségtelen adatot gyűjtöttek, ami sok idejükbe és erőfeszítésükbe került. Nyilvánvalóvá vált, hogy minden adatot, amit az InterCorp gyűjtött érdekes volt tudni, de ennyi volt. Nem egy döntés alapult felmérési adatokon az elmúlt három évben. Az InterCorp visszatért a rajztáblához és meghatározta azt a kérdést, amit igazán meg akart válaszolni. A KPQ, amivel előrukkolt, ez volt: milyen jól fejlődnek a társulásaink? Majd fontolóra vette, hogy milyen adatokra lenne szükség a kérdés megválaszolásához és a legjobb 24 | O l d a l


gyűjtőmódszerhez. Egy kis körültekintést követően arra jutott, hogy a legjobb megoldás az, ha megkéri az account managereket a kapcsolataik felbecslésére, mely nem igényelne hosszú tanulmányozást. Az InterCorp olyan rendszert tervezett, mely egy egyszerű űrlapot e-mailezett el automatikusan az account managereknek mindössze két kérdéssel: Hogyan minősítenéd a kapcsolatot „X” vállalattal?, valamint „Mennyire halad jól a kapcsolat „X” vállalattal?” A kérdések mellett az űrlapba skálák is tartoztak. Kezdetben ezek tíz kipipálásra váró rubrikát tartalmaztak a „nagyon rossz”-tól a „nagyon jó”-ig. Ezeket később hárompontos skálákra finomították: „problematikus”, „közömbös” vagy „pozitív” az első kérdés esetében; és „rosszabb, mint előtte”, „ugyanolyan, mint előtte” és „jobb, mint előtte” a második kérdésnél. Az űrlap tartalmazott egy mezőt az írásbeli megjegyzéseknek is. Az account managereket most már megkérik, hogy a kapcsolatokat úgy minősítsék, hogy kipipálnak egy rubrikát a skálán és rövid írásos magyarázatot adnak arról, hogy miért tették azt a bizonyos értékelést. Az InterCorp felismerte, hogy talán elfogultnak hat, ha csak az account managereket kérik meg, tehát az űrlap azon verzióját küldte el e-mailben a partnervállalatainak, melyek nem tartalmazták a megjegyzés rovatot. A válaszokat összehasonlították egy adatbázisban és az esetek több, mint 95 százalékában a belső és külső minősítések megegyeztek. Ahol nagy különbségek keletkeztek a véleményekben, az automatizált rendszer egy másik emailt küldött a kérdésben érintett account managernek, arra buzdítva, hogy bármilyen potenciális kérdést vitasson meg a partnervállalattal. Az InterCorp azt is eldöntötte, hogy az adatokat havonta gyűjtik össze, mely lehetővé teszi, hogy még azelőtt reagálhasson a potenciális

problémákra,

mielőtt

felerősödnek.

Most

már

egy

egyszerű

és

költséghatékony havi teljesítménymérő rendszerük van a beszállítói kapcsolataikban, megadva így mindazt az információt, melyre szüksége van a KPQ-i megválaszolásához. Ez az eset a KPQ szemlélet erejét mutatja, valamint azt, hogy az hogyan alkalmazható arra, hogy az intellektuális tőke bármely aspektusa mérhető legyen. A mai gazdaságban a sikert az intellektuális tőke hajtja mindenekfelett. Kritikus, tehát értelmezni és kezelni az intellektuális tőkét, mely megerősíti az értékteremtést a szervezetünkben.

25 | O l d a l


REFERENCIÁK: Bernard Marr is chief executive of the Advanced Performance Institute. He will be presenting two courses for the public sector in CIMA’s “Focus on” series this autumn. Visit www.cimaglobal.com/ focuson for details. További információk Ezen cikk alapja a " Understanding corporate value – managing and reporting intellectual capital”, a Management Accounting Guideline, írta Bernard Marr és kiadta a CIMA, az American Institute of Certified Public Accountants és a Society of Management Accountants of Canada. A CIMA tagjai hozzáférhetnek a teljes verzióhoz itt: www.cimaglobal.com/mags,

ahol

regisztrálhatnak

is

a

vonatkozó

információk

összegzéséért, melyet június 19-én tartanak. A nem tagok az információ összegzéséért itt regisztrálhatnak: “Web events” szekció, AICPA website at www.cpa2biz.com, ahol a Management Accounting Guideline szintén megvásárolható.

26 | O l d a l


TÖBBET KEVESEBBEL CÍM ANGOLUL: MORE WITH LESS SZERZŐ: BERNARD MARR DÁTUM: 2011 Bernard Marr azt kérdezi, hogy az állami szektor szervezetei hogyan válhatnak hatékonyabbá és tarthatják fenn a szolgáltatási szinteket. Ezekben a nehéz gazdasági időkben a legtöbb cég arra törekszik, hogy csökkentse a költségeket, miközben magas szintű ügyfélszolgálatot tart fenn. A többet kevesebbel elve minden magánvállalat napirendjének elején szerepelt, mivel a recesszió a pénzügyi piacok válságának hajnalán kezdődött 2007/2008-ban. A sikeres magánszektorbeli vállalatok, mint például a Tesco vagy az eBay, a legújabb technikákat alkalmazták a teljesítménymenedzsmentben és a támaszkodó gondolkodást a hatalmas megtakarítások közvetítésében, miközben továbbra is jó szolgáltatási szinteket tartottak fenn. Azonban, most van itt az ideje annak, hogy a kormányzati és állami szektorú szervezetek meghúzzák a nadrágszíjat, ahogy kezdik viselni a recesszió költségeit. A zsugorodó állami bevételek és az egyre növekvő államadósság-szintek azt jelentik, hogy az állami kiadásokat meg kell szorítani és minden állami szervet megkérnek, hogy csökkentsék a kiadásokat, ugyanakkor tartsák fenn, vagy javítsák a szolgáltatás színvonalát függetlenül attól, hogy hol ülnek a közszférában. A köztisztviselők az Egyesült Királyságban a legsötétebb kilátásokkal néznek szembe az emlékezet óta, és ha csak a kihívásokat, melyekkel szembesülnek, nem birkóznak meg intelligensebb módon, a helyzet nem valószínű, hogy javulni fog. Amikor a kormányzati kiadások megszorításait bejelentette a Chancellor of the Exchequer George Osborne, egyértelművé tette, hogy hatékony megtakarítási módszereket keresett, ami nem befolyásolja az élvonabeli szolgáltatásokat. Sajnos, a legutóbbi felmérésünk eredményei, melyek elérhetők a More with Less: The New Performance Challenges for the UK Public Sector (2011 and Beyond) jelentésünkben,

27 | O l d a l


azt mutatják, hogy a legtöbb állami vezető úgy vélik, hogy a megszorítások a szolgáltatás romlását fogják eredményezni. Jelentős adatok A jelentés tartalmazza egy több mint 400 állami szervezet felmérésének eredményeit az Egyesült Királyságban. Az adatok azt mutatják, hogy a miniszteri többet szolgáltatni kevesebbel retorikája ellenére, az állami vezetők elsőszámú aggodalma jelenleg fenntartja az aktuális szolgáltatási szinteket, miközben megbirkózik a pénzügyi megszorításokkal. És az ostromolt állami szektor vezetők ezt kétszeresen nehéznek találják az egyre növekvő ügyfélszolgálati elvárások háttérfüggönyével szemben. A jelentés azt mutatja, hogy az állami vezetők 92 %-a úgy érzi, hogy az intelligensebb menedzsment gyakorlatok és a több tényen alapuló döntéshozatal a kulcs a több szolgáltatás kevesebbel elvéhez. Azonban, míg az olyan sikeres vállalatok, mint a Google vagy a Tesco ezt nagyon jól hajtják végre, amint összegyűjtik a vonatkozó és hasznos információkat a napról-napra való döntéshozatal tájékoztatásában (lásd alább), a legtöbb állami szervezet hatalmas erőfeszítéseket pazarol el olyan adatok összegyűjtésére és jelentésére, amit soha nem fognak felhasználni semmilyen értelmes módon. Valójában, a felmérés adatai azt mutatják, hogy az állami szervezetekben hetente egy nap kárba vész az olyan adatok ész nélküli gyűjtése és jelentése miatt, melyeket soha, vagy csak ritkán használnak. Ami rosszabb, hogy a tanulmány azt mutatja, hogy a meglévő adatokban nem lehet megbízni. Ebből kiderül, hogy a vezető beosztású állami szektor vezetők masszív 66%-a elismeri, hogy az egyének a szervezetükben néha adatokat gyártanak. Ez azt jelenti, hogy a rendszerek hamis input-ot bevitelét tehetik lehetővé a döntéshozatali folyamatban, ami esetleg rossz vagy kontraproduktív következtetésekhez és erőforrásallokációhoz vezet és végül kudarcot vall abban, hogy bámilyen pozitív hatással legyen a teljesítményre. Ahelyett, hogy azokat a szükséges adatokat gyűjtenék össze, melyek valós használható felismeréseket nyújtanak a szolgáltatások esetleges javításában és a költségmegtakarításban, az Egyesült Királyság állami szervezetei gyakran mindent összegyűjtenek és mérnek, ami jár és mozog, és nem is lényeges. Ennek következtében, belefulladnak az adatokba, miközben szomjazzák az információkat. A gyenge adatok 28 | O l d a l


valójában rontanak a jobb menedzsmenti döntéshozatalon. Az egyik állami szektor vezérigazgatója egyrészt a gyenge adatminőségről, másrészt pedig az adatok túlsúlyáról panaszkodott nekem. Azt mondta: "Nem tudok hinni sok adatomnak és sok olyan területen, ahol olyan valós tényekre van szükségem, mint az ügyfélszolgálat úgy érzem, vakon repülök. Hogy lehet ez, amikor órákat és napokat töltünk önmagunk mérésével és a teljesítmény jelentésével a kormányzat és az irányítók felé? " ESETTANULMÁNY A TELJESÍTMÉNY KEZELÉSE A TESCO-NÁL A közszférájú Tesco lett a második legerősebb kiskereskedő a bolygón. Ez nem véletlenül történt, hanem a jó teljesítménymenedzsment-elvek alkalmazása révén. A Tesco mindenekelőtt két tényezőt határozott meg: ügyelni arra, hogy mindenki a cégben aktívan részt vegyen a teljesítmény-javítás iránti igyekezetben - egész idő alatt; valamint, hogy meglegyenek az adatok és elemző készségek az ötletek teszteléséhez és ahhoz, hogy a felismerések az ügyfelekre és vállalatra vonatkozó intézkedésekké váljanak. Sir Terry Leahy, a Tesco vezérigazgatója leegyszerűsíti: "Soha ne hagyj fel a vásárlók meghallgatásával és azzal, hogy megadd nekik, amit akarnak. Ezt a Tesco filozófiát rögzíti a kifejezés "a legkisebb is számít" és ez több, mint csak egy szlogen. "A legkisebb is számít" ott van minden mögött, amit teszünk. Ez nem csak valami, amit mondunk, hanem tényleg komolyan gondoljuk.” Hogy irányíthassa a mérési és elemzési tevékenységeit, a Tesco átvette a Balanced Scorecard-ot. A Tesco Balanced Scorecard, amelyet belsőleg, mint a vállalati kormánykereket ismerik, világosan felvázolja a stratégiai prioritásokat. A teljesítmény-keret mérésével, bármilyen, az adatok gyűjtésére és elemzésére irányuló erőfeszítés visszacsatolható a szervezet stratégiai céljaihoz. Így, a Tesco nem veszteget értékes időt olyan elemzésével, ami nem igazán számít, a nagyobb léptékű dolgok rendjében. Sir Terry Leahy úgy véli, hogy: "Az, hogy öt szemponton keresztül alakítjuk ki a céljainkat, lehetővé teszi, hogy a Tesco egyensúlyban legyen a teljesítmény elérésében... A kormánykerék közös nyelvet, közös gondolkodást és közös tervezetet hoz létre a cselekvésben". 29 | O l d a l


Ennek egyik oka az előző kormány megszállottsága lehet olyan dolgokban, mint a központilag előírt célok, a teljesítmény-értékelés, az auditok és a rangsorok közzététele. Míg lehet, hogy a kezdeményezések mögött álló nézetek helytállóak voltak, a végrehajtás úgy tűnik, szörnyű lett. A célok úgy tűnik, hogy a közszférában dolgozók egész báróságait teremtették meg, akik semmi mást nem tesznek, mint adatokat gyűjtenek és jelentést készítenek olyan dolgokról, melyek senkit sem érdekelnek. Egy rendőrfőnök, akit az olyan súlyos bűncselekmények csökkentésének céljával bíztak meg felső szinten, mint a rablások, mesélte nekem, hogyan fedezte fel, hogy egyes élvonalbeli tisztek meglátogatták a rablásokat jelentő áldozatokat és azt "tanácsolták" nekik, hogy zsebtolvajlásként sorolják be újra az incidenseket. Ez azt jelentette, hogy a súlyos bűncselekmények statisztikai adatai jobban néztek ki és a célok is teljesültek. Ez lehetségessé vált, mivel a különbség a rablás súlyos bűncselekménye és a zsebtolvajlás kevésbé súlyos bűncselekménye közötti különbsége az, hogy erőszakot használtak-e, és ez nyilvánvalóan nyitva áll az egyéni értelmezés számára a bűnözés számos esetében. Miközben az, hogy újabb felismerésekre teszünk szert a vonatkozó adatokból alapvető eszköze a jó vezetésnek az üzleti világban, a legtöbb állami szervezet úgy látja ezt, mint egy adminisztratív funkció, vagy egy kipipálandó feladat. Nem kritikus input-nak tekintik a stratégiai döntéshozatali folyamatban, hanem inkább egy "Big Brother" ellenőrző funkciónak. Ez a "csaló" mentalitás jelzi azt a tényt, hogy az állami szektor szervezeteinek nem sikerült az elméjébe vésnie egy olyan kultúrát, amely valóban a teljesítmény javítására koncentrál. Ehelyett, a célokat és a teljesítmény-adatokat vagy, mint a büntetés egyik eszközét használják vagy csupán jelentik, mint a szervezet egy lehetőségét arra, hogy "jól nézzen ki". Vezetés támaszkodással Az aktuális set-up megváltoztatásához, az állami szektor vezetőinek meg kell határoznia, hogy milyen információkra van valóban szüksége ahhoz, hogy megválaszolja a nagy megválaszolatlan kérdéseket, majd olyan jelentős és releváns adatokat gyűjtsön, amelyek segítenek megválaszolni ezeket a kérdéseket. Nagyobb felelősséggel kell viseltetniük a vezetői információk és elemzések iránt, valamint biztosítaniuk, hogy az adataikat jobb 30 | O l d a l


döntéshozatallá és felismerésekké változtatják, melyek tényleges teljesítmény-javuláshoz vezetnek. Továbbá, az állami szektor vezetőinek kell átvenni a vezető szerepet a teljesítmény-javítási kultúra elültetésében a szervezeteiken belül. Az intelligensebb és több tényen alapuló döntéshozatal iránti igénynek felülről kell származnia. Ez pedig segít elültetni az elszámoltathatóságot a tényeken alapuló döntéshozatalban az egész szervezetben. Az ilyen fejlesztési kultúra egyik kulcseleme, véleményem szerint, a támaszkodó kezdeményezések összekapcsolása a stratégiai célokkal és a teljesíthető legfontosabb eredmények elérése. Az egyik szervezet, mely átültette ezt a gyakorlatba, a Christchurch City Council Új-Zélandon - és a legutóbbi földrengés után ez fontosabb lesz, mint valaha. A tanács az egyik legfejlettebb állami szervezet a támaszkodás stratégiai használatában. A szervezet az amerikai Malcolm Baldrige Award nemzeti változatát vonultatja fel a Balanced Scorecard-dal együtt. A Christchurch Városi Tanács is az Új-Zéland Performance Excellence Study Award jutalmazottja, melyet olyan szervezetek kapnak, amelyek kiválóságot mutatnak fel a Malcolm Baldrige kritériumokkal szemben. A tanács sikereit jelzi, hogy az éves lakossági felmérések azt mutatják, hogy a Christchurch lakosok 70 %-a "nagyon elégedett" Christchurch-el, mint a hellyel, ahol dolgoznak, élnek és játszanak, valamint azzal is, ahogyan a város kinéz és amioyen benyomást kelt. Az ügyfél elégedettsége a szolgáltatással az első találkozáskor következetesen több, mint 95%. Sőt, ezen eredmények közvetítésében a városi tanács megtartotta a Standard and Poor AA + minősítést, ami azt jelenti, hogy rendkívül nagy hitelminősítéssel rendelkezik. Ez mutatja az elkötelezettségét arra, hogy megtérítsen egy éves üzemelési többletet minden évben és kezelje annak adósság-szintjét. Amit az olyan állami szervezetek, mint például a Christchurch City Council, kezdik felismerni, hogy az alkalmazkodás alapvetően arról szól, hogy kivezeti a tevékenységekből és folyamatokból eredő vesztesége és az a veszteség ugyanannyira nyilvánvaló egy non-profit környezetben, mint egy for-profit környezetben. Azzal, hogy azonosítjuk a "veszteséget”, azt is fontos kiemelni, hogy lenyűgöző bizonyíték van arra, amely kimutatja, hogy az alkalmazkodás és a veszteségek eltávolítása hogyan valósítható meg sikeresen egy állami szektor felállításában, valamint így annak 31 | O l d a l


helyénvaló felhasználását a hagyományos gyártási/feldolgozási hazáján kívül. A kutatás különösen fontos részét a Warwick Business School végezte és tette közzé a Lean Approach to Business Management jelentésben, valamint annak használatában a közszférában, melyre kötelezettséget a Scottish Executive vállalt és melynek kevés használatára összpontosít a skót állami szektorban. Ez a mélyreható vizsgálat arra a következtetésre jutott, hogy a kevés használat hatásos volt a teljesítmény-javulást illetően az állami szektorban szabályozásában. A kutatás úgy találta, hogy két típusú pozitív következmény származik a kevés használatból: tárgyi és immateriális. Mivel az előbbi mérhető eredményekre utal, az utóbbi inkább minőségi eredményekre. Az egyes szervezetek széleskörű kézzelfogható eredményeiről számoltak be a kutatásban, többek között: - javítani az ügyfél várakozási idején az első találkozó alkalmával az egészségügyi szektorban az átlagosan 23 napról 12 napra - javítani a feldolgozási időt kétharmaddal egy önkormányzati részlegen - több munkát elérni kevesebb munkaidő alatt - szolgáltatásokat felhozni egy szabvány szintre - javítani a betegek ügyfélhívási idején 48%-al - csökkenteni a dolgozói létszámot és 105 személy munkaerő-költségét, valamint Ł31m költségvetési megtakarítás 10 hónap alatt Volt még egy sor szellemi eredmény az előnyök eljuttatásában az ügyfélnek, a szervezetnek és a személyzetnek, melyeket így lehet összefoglalni: -

Folyamatváltozás, hogy felgyorsuljon a folyamat

-

Kulturális változás, hogy a fogyasztói igényekre összpontosítson és ösztönözze az

összekötött munkát -

Nagyobb hangsúly a megelőzésre, semmint a hibák kijavítására 32 | O l d a l


-

Támogatás nyújtása a folyamatos fejlesztés kultúrájának kidolgozásában

-

Az egész rendszer jobb megértése, valamint annak, hogy hogyan illeszkedik össze

-

A megrendelő igényeinek jobb megértése

-

Javult teljesítménymérés és adatfelhasználás a teljesítmény kezelésében

-

Nagyobb személyzeti elégedettség és bizalom önmagukban és a szervezetben

Kiemelkedően fontos, hogy a kutatás megállapította, ha a vállalkozás gyenge stratégiai céljait összehangolja az erősebbekkel, fenntarthatóbbak lesznek a győzelmek és a személyzet elkötelezettsége a változási folyamat felé növekedni fog. Ahogy ez a kutatás is mutatja, sok mindent tanulhat a szemléletekből a tényeken alapuló menedzsment máshol a közszférában és a magánszektorban. Az állami szektor előtt álló kihívások hatalmasak. Csak ha meghatározzuk azt, ami igazán számít, majd olyan intelligens módon irányítjuk a szolgáltatást, hogy az Egyesült Királyság állami szervezetei többel is megbirkózhassanak kevesebb tennivaló mellett, győzedelmeskedhetünk sok-sok évig. A szolgáltatási veszteség brit kormányzati meghatározása A brit Office of Government Commerce önálló irodája volt Őfelsége Kincstárának és azért jött létre, hogy segítse a kormányt abban, hogy a kiadásaiból az elérhető legjobb értéket nyújtsa. A "szolgáltatási" veszteséget egy közszférát szabályozó rendszerben rangsorolta, mint: 1.

Folyamat-veszteség

2.

Információs veszteség

3.

Munka-veszteség

4.

Humán energiaveszteség

1. Folyamat-veszteség Ezt tovább bontották következő összetevőkre: 33 | O l d a l


-

Stratégiai veszteség – elpazarolt erőfeszítés azon folyamatok eredményeként,

amelyek nem az ügyfélre vagy az érdekelt félre összpontosítanak -

Kiegyensúlyozatlan áramlási veszteség - ez az az erőforrás, melyhez elkötelezzük

magukat, olyan anyag, amit felhalmozódik a munkaállomások között -

Szabványosítási veszteség – a szükséges erőfeszítés ahhoz, hogy korrigáljuk az

egyéni munkavállalók által alkalmazott opcionális módszerek következményeit -

Megbízhatósági veszteség - kiszámíthatatlan folyamat-eredmények korrekciója,

kezdetben ismeretlen okok miatt -

Ellenőrzési veszteség - az ellenőrzésre és utómunkára fordított energia

-

Körülhatárolási veszteség - a hibák kijavítása/újbóli megfejtése, ami akkor történik,

amikor a munka egyik területről a másikra mozdul el 2. Információs veszteség -

Átalakítási veszteség – a szükséges erőfeszítés az adatok vagy formátumok

módosításához a folyamat lépései között -

Hiányzó információk vesztesége - a kulcsfontosságú információk hiánya által

ösztönzött erőfeszítés -

Irreleváns információk vesztesége – az irreleváns anyag szortírozásának vagy

kezelésének költsége -

Pontatlan információk vesztesége - a pontatlan információ kezelése által

ösztönzött erőfeszítés 3. Munka-veszteség -

Feldolgozási hulladék - nem hatékony munka a nem megfelelő képzés és a hiányzó

adatok eredményeként -

Mozgó veszteség - mozgalom, amely nem jelent hozzáadott értéket 34 | O l d a l


-

Várakozási veszteség – emberek, akik információra, találkozóra, aláírásra vagy

jóváhagyásra várnak 4.Humán energia/IT veszteség - Világos fókusz hiányának vesztesége - nem következetesen igazodik és működik hatékonyan a kritikus kérdésekkel való foglalkozásban - Eredménytelen strukturális veszteség - jóváhagyásra vár, cselekvésre, stb. - Tulajdonjog hiányának vesztesége – nincs egyértelmű tulajdonosa a kérdéseknek - Eredménytelen minőségellenőrzési veszteség - nem produktív irányítás és nincs visszacsatolás a cselekvésekről és eredményekről - Manipulálási veszteség - önkényes változtatások a folyamatban, a következmények megértése nélkül - Nem megfelelő megbízások vesztesége - szükségtelen vagy nem megfelelő feladatokon dolgozni - Cél-összehangoló veszteség – ellentétes célokkal dolgozni és kettős munkát végezni REFERENCIÁK Public sector 42 | April 2011 | qw www.thecqi.org www.thecqi.org qw | April 2011 | 43 Az OGC most már tagja az Efficiency and Reform Group (ERG)-nak a Cabinet Office-en belül.

Részletek

a

legújabb

hatékonysági

ötletekről

és

hírekről:

www.cabinetoffice.gov.uk/government-efficiency Delivering Success: How Tesco is Managing, Measuring and Maximising its Performance: www.ap-institute.com Evaluation of the Lean Approach to Business Management and its use in the Public: www.scotland.gov.uk

35 | O l d a l


More with Less: The New Performance Challenges for the UK Public Sector (2011 and Beyond): www.ap-institute.com

36 | O l d a l


TELJESÍTMÉNY-AGGODALOM CÍM ANGOLUL: PERFORMANCE ANXIETY SZERZŐD: BERNARD MARR DÁTUM: 2008 Az állami szektor szervezetei világszerte végtelenül halmozzák a teljesítménycéljaik adatait. De mi célból? Bernard Marr fejtette ki a jó - és rossz – gyakorlatok ABC-jét. A szervezetek belefulladnak az adatokba, de szomjaznak az információra. A teljesítmény-menedzsment a kormányok napirendjének elején található szerte a világon. George Bush amerikai elnök átgondolta; a kanadai kormányzati szervek elkötelezettek felé; és az elmúlt évtizedben a brit állami szektor egy sor teljesítményértékelésnek volt kitéve, melyek célja az volt, hogy javítson mind a szolgáltatásokon, mind az elszámoltathatóságon. De vajon ez tényleg működik? A cél lehet az, hogy segítse az állami szektor szervezeteit a fejlődésben, de a kutatások azt mutatják, hogy hacsak a teljesítmény-menedzsment nem alkalmazzák jól, akkor tulajdonképpen csökkenő teljesítményhez vezethet rendellenes és diszfunkcionális viselkedéssel, mint például a cél rögzítése és a csalás. És ezek a problémák az Egyesült Királyságban a legrosszabbak, állítja a kormányzati és állami szektor teljesítmény-menedzsmentjének átfogó globális tanulmánya, melyet az Advanced Performance Institute végzett el, együttműködve a CIPFA-val és az Actuate Corporation-nel. Még a mi vizsgálatunk előtt is, volt anekdotikus bizonyíték arra, hogy megmutassa, hogy a teljesítmény-menedzsment kezdeményezések végrehajtása gyakran olyan mechanikus és szám-központú volt, hogy megakadályozta a szervezeteket kívánt fejlesztések elérésében. Ez még meg nem fontolt viselkedéshez is vezethet. Különösen az API figyelt meg növekvő megszállottságot az állami szektor ügyfeleinél a teljesítmény-adatok gyűjtésében és jelentésében. Egész csoportokat és osztályokat hoztak létre új pozíciók elnevezésével, mint a "Performance Manager" és a "Performance Analyst" – egyének, akik vért, verejtéket és könnyeket hullajtottak azért, hogy a teljesítmény-menedzsment rendszereket működőképessé tegyék. Sajnos, ezen 37 | O l d a l


erőfeszítések eredményei túl gyakran váltak egyszerűen megnövekedett adminisztrációmérési teherré, ritkán produkálták a menedzsment újabb felismerését, javulást a tanulásukban vagy a teljesítményükben. Még rosszabb, hogy a gyenge teljesítménymenedzsment gyakorlatok olyan kontraproduktív viselkedéshez vezettek, mint például a célokat manipuláló kórházak, iskolák és rendőri erők, míg az általános szolgáltatás veszteséget szenved. A tipikus teljesítmény-menedzsment gyakorlat az Egyesült Királyság állami szervezeteiben úgy jellemezhető, mint ahogy megneveztük az ICE szemléletet: -

Határozzunk meg mindent, amit könnyű mérni és számolni

-

Gyűjtsünk össze és jelentsünk adatot mindenről, amit könnyű mérni és számolni

-

A végen oda jussunk, hogy vakarjuk a fejünket és azon gondolkodunk, hogy: "Mi a

fenét fogunk kezdeni ezzel az összes teljesítmény-adattal?" A teljesítmény-menedzsment kezdeményezések gombászása a közszférában, növekvő anekdotikus bizonyítékokkal együtt arra vonatkozóan, hogy nem úgy működtek, ahogy a gyakorlatban kellett volna, mind ösztönözték a kutatási projektünket: Stratégiai teljesítmény-menedzsment a kormány és a közszféra szervezeteiben - egy globális felmérés. A cél nemcsak az volt, hogy megértsük az ügyek jelenlegi állását, hanem az is, hogy összeszedjünk információt azon tényezőkről, amelyek hozzájárulnak a sikerhez, lehetővé téve számunkra, hogy egy bevált gyakorlati modellt nyújtsunk át azon szervezetek számára, akik teljesítmény-menedzsmentet alkalmaznak. Eredményeink a legrosszabb félelmeinket erősítették meg – 336 brit résztvevő több mint 70%-a ismerte el, hogy az emberek a szervezeteikben esetenként koholták a teljesítményadatokat. Nem csoda, hogy az emberek nem bíznak a hivatalos kormányzati statisztikákban. Ez magasabb volt, mint az Egyesült Államokban, Kanadában és Ausztráliában jelentett számok – vagyis a többi résztvevő országban. A felmérés azt is megállapította, hogy túl sok volt a teljesítménymutató és nem volt egyértelmű a stratégiai irányítás. A teljesítménymenedzsmentnek mindenki számára biztosítania kellene a stratégiai irányt a szervezetben és a teljesítményintézkedéseket annak 38 | O l d a l


ellenőrzésére kellene alkalmazni, hogy a stratégiai utazás jó úton halad-e vagy sem. Ezen kívül,

hiányszakma

volt

a

teljesítménymenedzsment-elemzés.

A

szervezetek

belefulladnak az adatokba, de szomjazzák az információkat. Az új teljesítmény-kezelési és mérési rutinok nagy mennyiségű adatot nyújtanak a szervezeteknek – még akkor is, ha az adatok nem igazodnak a stratégiához, vagy ha a megfelelő elemzési képességek hiányoznak, a szervezetek továbbra is adat-gazdagok, de információ-szegények maradnak. De ez nem a vég. Bár nyilvánvalóan vannak problémák, azt találtuk, hogy a teljesítménymenedzsment jelentős és pozitív hatással van a teljesítmény javulására, egészen addig, amíg megfelelően hajtják végre. Az egyetlen ok, amiért minden szervezet kezelni szeretné a teljesítményét, a javulás. De ez nem történik meg automatikusan. A megfelelő információt kell összegyűjteni és arra használni, hogy tájékoztassuk a tanulást és a döntéshozást, melynek pedig a teljesítmény javításához kellene vezetnie. Kutatásunk részeként, azonosítottuk és teszteltük a jó teljesítmény-menedzsment tíz alapelvét. Biztató, hogy azt találtuk, hogy azok a szervezetek, melyek ezeket az elveket követték, egyértelműen felülmúlták a többi állami szervezetet. Íme öt közülük részletesebben. Az első az, hogy világossá tegyük és megállapodjunk a stratégiai célokról. Ha bármilyen közszektorú szervezet el akarja elérni a céljait, először tudnia kell, hogy mik ezek, hogy így mindenki ugyanabba az irányba húzhasson. Sajnos, az állami szektor híres arról, hogy hiányzik ezen egyértelműség. Talán a több, gyakran egymásnak ellentmondó napirendek miatt, melyek a politikai és többszereplős környezetben merülnek fel. Ezen kívül, a szervezetek gyakran nehezen tesznek különbséget a közvetlen célok, mint például egyre több rendőr kiállítása az utcára; a felhatalmazó intézkedések, mint például a munkaerőfelvétel és a megfelelő képzés és szakértelem biztosítása; valamint a megcélzott eredmények között, mint a bűncselekmény szintjének csökkentése. A stratégia holisztikus

képe

világosan

körvonalazza

az

általános

célokat,

eredményeket,

teljesítményeket és a teljesítmény felhatalmazóit. Mégis úgy találtuk, hogy az Egyesült Királyság állami szektorú szervezeteinek kevesebb, mint a fele világosan megfogalmazta, hogy hogyan érné el a céljait. A Belfast City Council és a National Lottery Comission a kivételek között voltak, mert a stratégiai céljaikat olyan értékteremtő térképek formájában fogalmazták meg, melyek a különböző stratégiai célokat (felhatalmazók, 39 | O l d a l


teljesítmények és eredmények), egy darab papíron vázolták fel. A második alapelv a jelentős és releváns teljesítménymutatók összegyűjtése. Ahhoz, hogy értékük legyen, a teljesítménymutatóknak segíteniük kellene a szervezeteket abban, hogy azokat a dolgokat mérjék, melyek a leginkább számítanak (azaz azokat, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a stratégiai célokhoz) - nem csupán azokat, amelyek könnyen mérhetők. Sajnos, a válaszadóknak csak a 15%-a érezte úgy, hogy ezt teszi, a megdöbbentő 92% elismerte, hogy a használt mutatóik nagy része sem releváns, sem jelentős nem volt. Kivétel volt a Royal Air Force és a Scottish Executive, mindkettő a Key Performance Questions-t alkalmazta annak biztosítására, hogy minden teljesítménymutató közvetlenül segítsen

megválaszolni

azon

menedzsment

kérdéseket,

melyek

szorosan

visszakapcsolódnak a stratégiai célokhoz. Harmadszor pedig, a mutatókat a megfelelő felismerések kivonására kell használni. Miután a szervezetek összegyűjtötték a hasznos információkat, elemezniük kell azokat, mielőtt kitalálhatják, hogy mit jelent. Például, lehet, hogy meg kell változtatniuk dolgokat, hogy a fő céljaik sikerén. Mégis, úgy tűnik, hogy sok szervezet az ideje és energiája nagy részét az információk összegyűjtésével és bejelentésével tölti, de nem tölt elég időt azzal, hogy kivonja az értékes és használható felismeréseket azokból – a válaszadók 87%-a érezte úgy, hogy az elemzési képességeik javításra szorulnak. Az egyik kivétel a Honvédelmi Minisztérium volt, amely most már teljesítmény-elemző csapatokat avatott fel. A szerepük nemcsak az adatok összegyűjtése és továbbítása, hanem a felismerések kivonása, a fő teljesítménykérdések irányításával és a teljesítmény-menedzsment elemzések támogatásával. Miután a szervezetek kiszortírozták az adataikat, létre kell hozniuk egy pozitív tanulási kultúrát belőle. Az információ különböző módokon használható fel - jó és rossz. Felhasználható további felülről-lefelé szabályozásra és az emberek hibáztatására, vagy büntetésére, vagy arra, hogy felruházza az embereket és lehetővé tegye az önigazgatást. Sok szakértő most már egyetért abban, hogy a legjobb környezetet a teljesítménymenedzsment számára a tanulás. Itt, az adatokat nyíltan és őszintén tárgyalják meg és mindenki arra használja, hogy jobban informált döntéseket hozzon, és olyan lépéseket tegyen, amelyek pozitívan befolyásolják a jövőbeli teljesítményt. A South Oxfordshire District Council és a West 40 | O l d a l


Mercia Constabulary jó példák arra, hogy hogyan lehet létrehozni egy pozitív tanulási kultúrát. Mindketten sikeresen megteremtették azt a környezetet, ahol a teljesítményt nyíltan és félelem, vagy hibáztatás nélkül tárgyalják meg. Az utolsó lépés az, hogy összehangoljuk az egyéb szervezeti tevékenységeket a teljesítménymenedzsment rendszerrel. Amellett, hogy beágyazódott a stratégiai célokba és prioritásokba, a teljesítménymenedzsmentet arra kellene használni, hogy más szervezeti folyamatokat irányítson - például a költségvetést, a teljesítmény-jelentést, a projektek és programok menedzselését, valamint a kockázatok kezelését. Mégis, míg a felmérésünkben résztvevők 73%-a összehangolta a teljesítmény-jelentését, kevesebb, mint a fele hangolta össze a költségvetését valamint a projekt-és programmenedzsmentjét és csak 14%-uk hangolta össze teljes mértékben a kockázatkezelést a teljesítménymenedzsment rendszerükkel. Egy kivétel volt, a Royal Air Force, mely elérte a teljesítmény- és kockázatkezelés teljes integrációját. A teljesítménymenedzsmentet a kockázatkezelés árnyoldalának tekintik, mely a stratégiai célok nem teljesítésének lehetőségeit vizsgálja. Összességében, a felmérés hagy nem kétséget a felől, hogy a brit kormány és az állami szektor mindazon célokkal együtt, amelyek szerint működnie kell, elvész az általa generált

adatmérés

tengerében.

Megfelelően

közelítve,

a

stratégiai

teljesítménymenedzsmentnek nagy hatással kellene lennie és azzal is van a szervezeti teljesítmény javulására. Reméljük, hogy ez a kutatás és különösen a tíz alapelv, vagy bevált gyakorlat, amit meghatároztunk és teszteltünk, követendő példakánt szolgál a gyakorlatok javításában a kormányzati és állami szektor szervezeteiben az Egyesült Királyságban, mivel igyekeznek a néhány valaha ismert legsürgetőbb kihívással foglalkozni.

41 | O l d a l


HOGYAN ÉRTSÜK MEG A VÁLLALATUNK MÉRŐSZÁMAIT? CÍM ANGOLUL: Making sense of your metrics LINK: http://marlagottschalk.wordpress.com/2014/07/24/making-sense-of-your-metrics/ SZERZŐ: Dr. Marla Gottschalk DÁTUM: 2014 A legtöbbünk a mérőszámokat a munkatevékenységünk folyamata során hasznosítja. Jóban-rosszban – a mindennapi viselkedésünk fókuszává válhatnak. A monitorozó mérőszámok létfontosságúak lehetnek. Azonban, amikor a mérőszámok elkezdenek ellentmondásba keverni az alapvető értékekkel és a hosszú távú fenntarthatósággal, lehet, hogy itt az ideje, hogy egy igen szükséges második pillantást vessünk. Sajnos, a mérőszámok előhívhatják a "sötétebb oldalt", mely bajt hozhat a csapatunknak. Mint ebben a posztban tükröződött a HBR-nél, "...a rossz teljesítmény-mérőszámok minden alkalommal alá fogják ásni a jó szándékot." Ebben a tekintetben, fontoljuk meg, a csapatunk hogyan használja fel őket. •

A mérőszámok, melyeket monitorozunk, azt az információt nyújtják, melyre a

csapatunknak szüksége van ahhoz, hogy előrehaladjon? Nekifeszülnek a feladatnak? •

A mérőszámoknak tükrözniük kell a teljesítmény kulcsfontosságú aspektusait,

miközben támogatják mind a küldetést, mind a jövőképet. Azonban, bizonyos esetekben, kudarcot vallhatnak abban, hogy segítsenek azonosítanunk a jelentkező kérdéseket. Az utóbbi időben, elidőztem egy szervezetnél, ami olyan mérőszámokkal küzdött, melyek nem kínáltak teljesen kedvező helyzetet, mely segített volna nekik fejlődni és növelni a piaci részesedést. Miközben szorosan szemmel tartották az értékesítési adatokat és a rendszerbe koncentrálódó irányítást, voltak releváns teljesítménykritériumok, melyeket nem rögzítettek a monitorozott mérőszámok (Itt, a kései projektváltozások hónapokkal az eredeti szerződést követően mentek végbe). Amikor elhúzták az értékesítési teljesítmény "függönyét", egyértelmű volt, hogy ezt az információt nem vették 42 | O l d a l


ténylegesen tudomásul. Mint ilyet, a csapatot nem figyelmeztették a vonalon végigvitt költséges javítások módszerére. Tévedés, mint ez is, akkor alakul ki, amikor a teljesítmény hatékonyságát nem teljesen veszik figyelembe, ahogy a mérőszámok kiválasztásra és kidolgozásra kerülnek. Először a sikeres teljesítmény aspektusainak azonosítása kell, hogy megtörténjen – majd az azt az információt megvitató mérőszámokat határozzuk meg. Gyakran kényelmessé válunk az öregedés vagy egy sor hiányos mutató miatt, mivel azok állnak rendelkezésre. Azonban, ezek a döntések kritikusak, mert végül is amit mérésre kerül – az kerül értékelésre szervezetileg. A mérőszám kiválasztásának egyszerű cselekménye lángra lobbanthatja viselkedési elvárások zuhatagát, ami lehet, hogy hozzájárul, lehet, hogy nem a csapat sikeréhez, illetve az ügyfelek hasznához (Például az értékesítés gyors lezárása vagy az ügyfél központi hívása hosszúságának monitorozása, stb.). Továbbá, ha a mérőszámok úgy kerülnek kiválasztásra, hogy figyelmen kívül hagyják a hatást a termékre vagy a szolgáltatásnyújtó rendszerekre, súlyos következmények léphetnek fel (Bővebben a mérőszámokról és a "teljesítmény-perverzitásról" a VA-nál, itt). A mérőszámaink hasznavehetőségének rendszeres időközönkénti felülvizsgálata kulcsfontosságú. Ezeket a kérdéseket tegyük fel: •

Erősek a mérőszámok?

Ideális esetben, egy sor mérőszámnak kell képviselnie a teljesített munka dinamikus jellegét. Győződjünk meg arról, hogy a munkánk minden oldala képviselteti magát és, hogy az általunk összegyűjtött számok átfogó képet nyújtanak. •

Vajon "érdemes változtatni rajtuk"?

Amint itt megvitattuk, az adat gyakran érvényes -, de a felismerések ritkák. Végtelen mennyiségű számokat gyűjthetünk (magas költségen, mind időt, mind erőforrásokat illetően), melyek tulajdonképpen kevés vezérfonallal szolgálnak arra, hogy segítsenek fejlődnünk. Ne feledjük, hogy az adat és a mérőszám két nagyon különböző dolog. •

Irányítják a mérőszámaink a viselkedést? 43 | O l d a l


A mérőszámok csak annyira hasznosak, amennyire a viselkedés, amit gerjesztenek. Amikor figyelembe veszünk egy mérőszámot, mérlegeljük az erejét, hogy valóban befolyásolhassuk a funkciókon túli viselkedést. Legyünk óvatosak a "Vanity Metrics"-el, mely erős marketingüzenetet csomagolhat be – mégis keveset tesz a viselkedés irányításáért. •

Értelmesek a mérőszámok? Míg az információ esetében szükséges, hogy azonnal

hozzáférhető legyen – emellett valami létfontosságút is rögzítenie kell a szervezetünkről. Például, segítenek a mérőszámok a csapatunknak összekapcsolódni a munkájukkal? •

Hova fókuszálnak a mérőszámok?

A "késedelmi" mérőszámok olyan állapotokról tesznek jelentést, melyek már bekövetkeztek (elvesztett ügyfelek, például). A "vezető" mérőszámok ugyanakkor, segíthetnek megjósolni a kialakuló problémát és lehetőséget adnak arra, hogy módosítsuk a folyamat kellős közepét. •

Dinamikusak a mérőszámok?

A mérőszámoknak a csapat változó fókuszával együtt kell kialakulniuk (Hasznosíthatjuk a 80-20 szabályt, ahol a mérőszámaink 80%-a képviseli a jelenlegi fókuszunkat, 20%-a pedig a jövőbeli szükséges teljesítmény hangsúlyos területeit). Az elavult mérések "felkavarhatják a vizet" és jó sok zűrzavart okozhatnak a becsült viselkedésekre vonatkozóan. A mérések rendelkezhetnek "lejárati idővel" - amikor elvesztik az értéküket abban, hogy elősegítsék a teljesítmény kiváló minőségét. Egyéb szempontok: Kerüljük el az "egyetlen számra" tett hangsúlyt. Bármilyen, mérésre érdemes konstrukció (mint például az értékesítési hatékonyságot vagy az ügyfélszolgálatot) valószínűleg többdimenziós. Gondoskodjunk arról, hogy a mérőszámaink tükrözzék ezt. Fontoljuk meg, hogy ki használja fel a számokat. A legerősebb, legigényesebb felhasználókat gondosan mérlegelni kell a mérőszámok kifejlesztésekor. Vitassuk meg a szükséges 44 | O l d a l


információkat, melyek a részleg vagy funkció egészségének rendszeres monitorozásához szükségesek. Azt mérjük, ami számít, mégis biztosítsuk azt, hogy könnyen érthető legyen. A mérések gyorsan komplikálttá válhatnak - de alapvetően könnyen felfoghatónak kell lenniük. A mérőszámaink legyenek informatívak és engedjék meg nekünk, hogy könnyen világíthassuk meg a vállalkozásunk kritikus pontját. Finomítsunk rajtuk. Egyetlen mérőszám sem tökéletes ábrázolása a teljesítménynek. Kíséreljük meg kiszűrni a "fehér" zajt, mely korlátozhatja a valós idejű használatot. Azt is fontolóra vehetjük, hogy ötvözzük a vezető mérőszámokat azért, hogy tisztább képet alkossanak a teljesítményről. Osszuk meg őket. A mérőszámok segíthetnek motiválni másokat a szervezeten belül – szóval osszuk meg a számokat azokkal, akiknek talán a leginkább hasznára van. Ez segíteni fog a csapat tagjainak összehangolódni a szervezet nagyobb céljaival. Adjunk hozzá egy minőségi komponenst. Nem mérhetünk olyat, ami teljesen kívül esik a hatáskörünkön/látókörünkön (melyik a jobb?). Tartsunk lépést a fejlődő területekkel, melyek hatással vannak a teljesítményre és gondoskodjunk arról, hogy van kilincsünk a jelentékeny előnyre. REFERENCIÁK Dr. Marla Gottschalk, Industrial/Organizational Psychologist. Director of Thought Leadership at Kilberry Leadership Advisors, Toronto.

45 | O l d a l


VIGYÁZAT: AMIKOR A KPI-K MÉREGGÉ VÁLNAK CÍM ANGOLUL: Caution: When KPIs Turn To Poison SZERZŐ: BERNARD MARR LINK:

https://www.linkedin.com/today/post/article/20140324073422-64875646-caution-

when-kpis-turn-to-poison DÁTUM: 2014 Képzeljük csak el, hogy néhány KPI-t működőképessé teszünk és ahelyett, hogy megmérnék és javítanák a teljesítményt, az ellenkezőjéhez vezetnek: a számok ész nélküli üldözése csökkentett teljesítményt eredményez. A KPI-knek (Kulcs Teljesítmény Indikátorok) kellene a vállalatok, üzleti egységek vagy projekt csapatok által használt legfontosabb méréseknek lenniük a fejlődésük nyomon követésében a stratégiai célokkal szemben. Egy sor jól megtervezett KPI-nek kellene alapvető navigációs eszközöket nyújtania, amik mindenkinek a teljesítmény jelenlegi szintjeinek értelmezését adják. A gyakorlatban azonban ezek a jó szándékú KPI-k viszont mérgezővé válhatnak. Az egyik oka annak, hogy a dolgok rosszul mennek a KPI-kkel az, hogy néha mérésből céllá válnak. Úgy gondolom, hogy amikor egy KPI-ből cél lesz, megszűnik KPI-nek lenni. Hadd mondjak néhány példát: •

Az elektromos nagykereskedelmi csoport KPI-ket léptet életbe az ágazatok relatív

értékesítési teljesítményének mérésére. Ezt követően rangsor táblázatokat alakított ki és jutalmazta a legjobban teljesítő ágazatokat. Az eredmény az volt, hogy az üzletek, melyek több száz mérföldnyi távolságra voltak, ugyanazokat az ügyfeleket hajkurászták és még a földrajzilag rejtett kiskereskedőknek is alávágott az ügyfeleknél. Sok esetben, a szállításokat a központi raktárból indították a több száz mérföldnyire lévő üzletbe, csak, hogy ez a bolt hordja vissza a részeket a raktár közelébe, ahol a helyi bolt árai alá kínáltak. •

A rendőrség bevezette a KPI-ket a teljesítmény mérésére. A kormány aztán némi

bűnügyi statisztikát céllá fordított és megmért minden rendőri erőt ezen célokkal 46 | O l d a l


szemben. Ennek eredményeként sok játékra került sor a számok növelésében, de nem feltétlenül alátámasztó teljesítményre. Például, az egyik rendőrségnek azt mondta a rendőrfőnökük, hogy a jobb-kihasználtságú háztartások betöréseit helyezze előtérbe, mert a rendszer minden lakót külön megoldott bűncselekménynek számolna. •

Egy másik klasszikus példa egy orosz szöggyár. Amikor a kormány központilag

megtervezte a gazdaságot, megteremtette az output súlyban mért céljait a gyár számára. Az eredmény az volt, hogy a gyár kevés számú, de nagyon erős szögeket gyártott. Az országnak nemcsak masszívan nagy szögekre volt szüksége, így a célt a szegek azon mennyiségére változtatták, amit a gyárnak ki kellett termelnie. Következésképp, a szöggyár nagy mennyiségű, de apró szegeket gyártott. Úgy gondolom, hogy a KPI-nek segítenie kell megmérni azt, hogy mennyire jól közvetítjük a kulcsfontosságú céljainkat és stratégiai prioritásainkat. A KPI-ből generált adatoknak ezután tájékoztatniuk kell a döntéshozatalt és adott esetben, reakciót kell eredményezniük. Ez azt jelenti, hogy a KPI célja az, hogy tájékoztasson, vagy néhány objektív adatot nyújtson. Nagyon fontos megérteni, hogy egyetlen mérés sem tökéletes vagy teljes. Van egy célzás a KPI névben, ahol az I az indikátort jelöli - jelzi a teljesítményt, de sosem nyújt teljes képet. Gyakran használom a KPI-k fáklyához hasonlítását analógiaként. Megpróbálsz megvilágítani egy szobát, de a fáklyád csak egy reflektornyi fényt ad. Ugyanez igaz a KPI-re, csak fényszórót ad és a szoba többi részét sötétben hagyja. Ha van egy sor fáklyánk, a szoba többi részét is megvilágíthatjuk és jobb képet kapunk. Ez ismét hasonló egy sor KPI használatához, melyek megvilágítják a teljesítmény különböző szempontjait. Ha most ezt a tökéletlen mérést célként használjuk, az azt jelenti, az emberek nagyszerű eredményeket közvetíthetnek a megvilágított helyszínen, de figyelmen kívül hagyják azokat a nagy területeket, melyek a sötétben maradnak. Ez egy kicsit olyan, mint elmondani a gyerekeknek, hogy takarítsanak ki a szobájukban, majd azt mondani, hogy a szobának csak ezt a sarkát ellenőrizzük, és ha az tiszta, akkor jutalmat kapnak. Mindannyian tudjuk, mi fog történni, az a sarok makulátlan lesz, de az összes játékkal tömve lesz az ágy alatti rész és a szekrények. És higgyenek nekem, háromgyerekes apaként tudok erről egy-két dolgot. Ha a KPI-ket célként használjuk, 47 | O l d a l


akkor azt kapjuk, amit mérünk és semmi mást. Azonban, ha a KPI-ket mindenki által használt és birtokolt mutatóként alkalmazzuk a fejleszthető területek meghatározására, akkor a fejlődés erős adottságaivá válnak. Egy finom, de alapvetően fontos különbség. Van egy plusz komplikáció. Ahhoz, hogy értelme legyen, minden mutatónak szüksége van egy célra vagy teljesítményértékelőre. De ez a cél inkább egy referenciapont, ami elmondja nekünk, hogy a jó vagy rossz hogy néz ki, de nem a kitűzendő általános célt. A KPI-k hatékony eszközök, ha mutatóként használják őket a célok közvetítésének mérésére. Azonban, ha a KPI-k válnak a célokká, akkor mérgező anyaggá alakulnak át, mely gátolja fogja a teljesítményjavulást. REFERENCIÁK white papers and case studies, free online KPI Library, free sample chapter of Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs To Know.

48 | O l d a l


MI AZ EREDMÉNY A KÖZSZFÉRÁBAN? – ÚJRAGONDOLNI AZT, AHOGY A TELJESÍTMÉNYT MÉRJÜK ÉS MENEDZSELJÜK CÍM ANGOLUL: What’s the score in the Public Sector? - Rethinking the way we measure and manage performance SZERZŐ: Bernard Marr DÁTUM: 2008 A jobb értékek és javult teljesítmény közvetítése és bemutatása ma minden közszférabeli szervezet középpontjában áll. Annak érdekében, hogy ezt megtegyék, a szervezeteknek szükséges megegyezniük a stratégiai prioritásokról, majd értékelniük és kezelniük azokat a jobb eredményeket eléréséhez. Ez könnyű és egyértelmű kellene, hogy legyen. Azonban az, ahogy ezeket az eszközöket jelenleg használják, gyakran vezet frusztrációhoz és akár diszfunkcionális viselkedéshez is. Számos szervezetben,, a teljesítmény-menedzsment félelmet okoz, sok felesleges munkát, sőt, akár kontraproduktív viselkedést. Például látom, hogy a kórházak megpróbálják manipulálni a várakozási időbeli célkitűzéseket és néha még el is utasítják a sürgős kezelésre szoruló betegeket. Látok tanárokat, akik arra "trenírozzák" tanulókat, hogy átmenjenek a vizsgákon, ahelyett, hogy a tanulásra inspirálnák őket és látom a rendőrséget, ami ártatlan embereket tartóztat le, hogy lépést tartson a teljesítmény-statisztikával. Ez a viselkedés akkor keletkezik, ha a szervezetek beleesnek egy vagy több teljesítmény-menedzsment csapdába. Három a leggyakoribb csapdák közül a közszféra szervezeteiben: 1.A stratégiai csapda Mi ez? Stratégiai egyértelműség hiánya, ami azt jelenti, hogy az emberek azzal küzdenek, hogy megértsék a stratégiát és azt, hogy a szervezet különböző részei hogyan tudnak együttműködni a közös célok elérésében.

49 | O l d a l


Mit tehetünk? Egyeztetjük és feltérképezzük a stratégiai céljainkat egy egyoldalas stratégiai térképen, mely mutatja a kapcsolatokat a különböző célok között és azt, hogy hogyan vezethetnek javult teljesítményhez. 2. A mérési csapda Mi ez? Csak azt méri, amit külsőleg került oda, vagy könnyű megszámolni, ahelyett, hogy azt nézné, ami valójában a leginkább számít és így a legértékesebb menedzsment információt szolgáltatná. Mit tehetünk? Hozzunk létre egy-három teljesítmény-kulcskérdést (KPQs ™) minden stratégiai célhoz a stratégiai térképünkön. Ez után mutatókat kell tervezni arra, hogy segítsen megválaszolni a teljesítmény kulcskérdéseit annak érdekében, hogy általuk jelentős menedzsment betekintésekre tehessünk szert. 3. A menedzsment-csapda Mi ez? A teljesítmény-méréseket csak a célokról való beszámolásra használják, az egyeztetett stratégiai prioritásokat és teljesítménymutatókat pedig nem használják a fejlődés kezelésére és a tanulás elősegítésére. Mit tehetünk? Teremtsünk egy "felhatalmazott" tanulási környezet, melyben a teljesítményt nyíltan közlik és vitatják meg. Kerüljük el a vezetői és ellenőrzési megközelítést és biztosítsuk, hogy az emberek szerte a szervezetben bekapcsolódnak és részt vesznek a teljesítmény-menedzsment folyamatában. Tegyünk működőképessé rendszeres találkozókat a haladás nyomon követésére. Annak érdekében, hogy feltárjuk ezeket és sok más kérdést is a teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatban a közszférában, a CIPFA társult az Advanced Performance Institute-tal (API), a világ vezető kutatási és tanácsadási cégével, hogy olyan események és kutatások áramlatát közvetíthesse, melyek célja, hogy gyakorlati tanácsokat nyújtsanak és megosszák a bevált gyakorlatokat. Az együttműködés a CIPFA és az API között elindít egy közös konferenciát a témában, melyet az UNICOM szervezett 2008. 50 | O l d a l


május 21-én Londonban. A konferencia célja, hogy lehetővé tegye a küldötteknek, hogy tanuljanak a szakértőktől és a vezető állami szektorú szervezetektől arról, hogy a teljesítménymenedzsment hogyan használható fel a beszámolás-, tervezés-, rangsorolás-, költségvetés- és kockázatkezelésben, valamint abban, hogy hogyan képes véglegesen fellendíteni a vállalati döntéshozatalt, szervezeti tanulást és teljesítményjavulást. A konferenciát követően egy sor workshop került megrendezésre Londonban és Yorkban, hogy megvitassanak olyan témákat, mint például a: „Stratégiai Teljesítmény Menedzsment és a CAA: Biztosítsuk, hogy a hatóságunk teljesítménymenedzsment rendszerei alkalmasak a célra.” „Stratégiai Teljesítmény Menedzsment és a stratégiai és költségvetési folyamat.” „Stratégiai Teljesítmény Menedzsment: Összeegyeztetni, ami helyileg fontos a nemzeti célokkal és mutatókkal.” Ezen kívül, lefolytattuk a világ legnagyobb kutatási tanulmányát a közszféra teljesítménymenedzsmentjéről, melynek eredményei elérhetőek lesznek a PIN hálózaton keresztül az év későbbi szakaszában. További információért, valamint 20% kedvezményért a közzétett konferencia delegálási díjából, vegye fel a kapcsolatot: „Rethinking the way we measure and manage performance: “Strategic Performance Management: Leveraging and measuring your intangible value drivers”, Butterworth-Heinemann, Oxford. A teljesítmény kulcskérdéseinek koncepciója, melyet Bernard Marr fejlesztett ki, a "teljesítmény kulcskérdése” és a „KPQ” kifejezések pedig az Advanced Performance Institute védjegyei. REFERENCIÁK Marr, B. (2010) What are Key Performance Questions?, Management Case Study, The Advanced Performance Institute (www.ap-institute.com). Marr, B. (2006), “Strategic Performance Management: Leveraging and measuring your intangible value drivers”, Butterworth-Heinemann, Oxford. 51 | O l d a l


A Key Performance Questions fogalmát Bernard Marr dolgozta ki, a ‘Key Performance Question’ és ‘KPQ’ kifejezések pedig az Advanced Performance Institute.

52 | O l d a l


MI A FENE...A BALANCED SCORECARD? CÍM ANGOLUL: What The Heck is a... Balanced Scorecard? LINK: https://www.linkedin.com/today/post/article/20130725072524-64875646-what-thehell-is-a-balanced-scorecard?_mSplash=1 SZERZŐ: Bernard Marr DÁTUM: 2013 Minthogy ahogy az egyik legbefolyásosabb üzleti ötletnek szavazták meg, amit valaha bemutattak

a

Harvard

Business

Reviewban,

a

Balanced

Scorecard

globális

népszerűségnek örvend. Van néhány olyan menedzsment eszköz, mely tartós vonzerővel bír és a Balanced Scorecard, vagy röviden BSC, az egyik ilyen. Az elmúlt 20 évben az adaptációs ráták egekbe szökését tapasztalták. Ugyanakkor el kell mondanom, hogy mint eszközt, a BSC-t a vezetők még mindig széles körben félreértik és tévesen használják. Több, mint 1000 mutatószámot dolgoztam ki ügyfelek számára a világ minden tájáról, többek között számos blue chip cégnek, kormányzati szervezetnek, valamint kis-és közepes méretű vállalatnak. Azon tapasztalat alapján, azt hiszem, hogy a BSC az egyik leghatékonyabb eszköz, amit valaha is kitaláltak. Ugyanakkor azt is gondolom, hogy a ma használatban lévő legtöbb scorecard már nemcsak haszontalan, de gyakran veszélyesen kontraproduktív is. Akkor most egyszer és mindenkorra nézzük meg, mi a jó BSC és mik a legfontosabb buktatók, amiket el kell elkerülni. A BSC egy olyan stratégiai végrehajtó eszköz, mely a legalapvetőbb szinten segít a cégeknek: 1.

Tisztázni a stratégiát – világosan beszélni és közölni az üzleti prioritásait és

célkitűzéseit 2.

Nyomon követni a fejlődést – mérni, hogy milyen mértékben közvetítik a

prioritásokat és a stratégiai célkitűzéseket

53 | O l d a l


3.

Meghatározni és kezelni a cselekvési terveket – biztosítani, hogy a tevékenységek

és kezdeményezések

működőképesek a prioritások és stratégiai célkitűzések

közvetítésében Gyakran használom a hajózási analógiáját a fontosság elmagyarázásakor. Csak gondoljunk egy régi vágású viking hajóra, melynek evezős legénysége van mindkét oldalon. Az első dolog, amire szükségünk van egy sikeres úthoz, egy terv. A kapitány és a legénység feltérképezi a vitorlás útvonalat, részletezve, hogyan fog kifutni az induló kikötőből a rendeltetési helyükre, ismertetve a legfontosabb mérföldköveket az út mentén. A másik dolog, amire szükségük van, olyan navigációs eszközök, melyek segítenek nekik megérteni, hogy hol tartózkodnak az útjuk során. Ezek különösen fontosak, ha a hajó elhagyta a kikötőt és a nyílt óceánon hajózik. Megbízható navigáció nélkül teljesen elveszettek lennének. Végül biztosítaniuk kell azt, hogy az evezős legénység megteszi a megfelelő intézkedéseket, hogy a hajó összehangoltan haladjon előre és beállítja az irányt, amikor szükséges. Pontosan ugyanez vonatkozik a vállalatokra. Szükségük van egy térképre, hogy hova akarnak menni és hogyan szándékoznak eljutni oda. Szükségük van teljesítménymutatókra, hogy értsék, hogyan haladnak a tervükkel. És végül, kezelniük kell a kezdeményezéseket, projekteket és cselekvési terveket, melyek segítik őket elérni a tervüket. A BSC-t úgy alakította ki Robert Kaplan és David Norton, hogy pontosan ezt tegye és a következő három különböző részből áll: 1.

A BSC első és legfontosabb eleme az úgynevezett "stratégiai térkép", mely

vizuálisan leképezi a vállalat legfontosabb stratégiai céljait egy oldalon (kicsit olyan, mint a vitorlás útvonal a hajózási példámban). A stratégiai térkép megmutatja a teljes célt, valamint azok fő céljait és prioritásait, melyeket a cégnek közvetítenie kell az út mentén. A stratégiai célokat általában négy szempont mentén képezi le, amelyek támogatják egymást (lásd alább): Pénzügyi szempont - ismerteti a pénzügyi célokat

54 | O l d a l


Ügyfél szempontja - vázolja az ügyfelekkel és a piaccal kapcsolatos célokat Belső folyamat szempontja - kiemeli a belső üzleti folyamat célkitűzéseit Tanulási és növekedési szempontok - felvázolják a munkavállalókkal, valamint a kulturális és információs rendszerrel kapcsolatos célokat Annak feltérképezése, hogy a célok hogyan támogatják egymást minden szempontból, a stratégiai térkép egyik nagy előnye. Ahelyett, hogy a stratégiai célokat látszólag független módon sorolná fel, a stratégiai térkép azt ábrázolja, hogy minden egyes célkitűzés hogyan támogat másokat és hogyan segítenek mindannyian elérni a végső célt. 2.

A BSC második komponense a kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyek

lehetővé teszik a vállalatok számára a fejlődés mérését és nyomon követését a legfontosabb stratégiai célokkal szemben (amit meg is fogalmaztak a stratégiai térképükben). A kulcsfontosságú teljesítménymutatók, illetve röviden KPI-k, a létfontosságú navigációs eszközei a vezetőknek. Minden egyes KPI-t jól meg kell határozni és tartalmaznia kell a célokat vagy teljesítményértékeléseket. 3.

A BSC harmadik eleme a cselekvési terv, amely biztosítja, hogy a megfelelő

projektek, programok vagy kezdeményezések legyenek érvényben minden egyes stratégiai cél közvetítésében a stratégiai térképen. Ha mind a három komponens (stratégiai térkép, KPI-k és cselekvési terv) működőképes, akkor a BSC átalakíthat egy szervezetet. Számomra ez a no. 1 stratégiai végrehajtó eszköz, mert ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy a stratégiai tervét nagyon egyszerű és grafikus módon ábrázolhassa és közölhesse, valamint, hogy monitorozhassa és menedzselhesse a terv közvetítését. Akkor miért van az, hogy oly sok, ma használatban lévő Scorecard már nem olyan hatékony, mint lehetne? Ennek oka az, hogy a vállalatoknak gyorsított eljárást kellene alkalmazniuk, vagy el kéne felejteniük a létfontosságú összetevőket a saját BSC-jük

55 | O l d a l


kidolgozása során. Íme néhány a legfontosabb buktatók közül, amiket látok a gyakorlatban: 1.

Az eszközről nincs információ és értelmezés az egész cégben a végrehajtás előtt.

2.

A BSC fejlesztés elindítása mérőszámokkal és KPI-kel, a stratégia helyett. A

mérések nem lehetnek relevánsak, ha nem határozottan alapszanak a stratégiai célokon. A stratégiai térkép minden BSC első és legfontosabb eleme, amit a KPI-k akkor követnek, ha a stratégia egyértelmű. 3.

Az általános stratégiai térkép, mint sablon használatával egyszerűen csak

telepítjük vagy lemásoljuk egy másik cég stratégiai térképét. A stratégiai térkép egyedülálló módon kell, hogy képviselje a cégünk stratégiai céljait ebben az időpontban. Szoros felsővezetői elkötelezettséggel kell kidolgozni és képviselnie kell cégünk jellegzetes kihívásait. 4.

Nem vizsgáljuk felül és nem frissítjük a stratégiai térképet, a KPI-ket vagy a

cselekvési terveket. Mindannyian tudjuk, hogy a vállalatunk prioritásai idővel változnak, ezért a stratégiai térképnek, a KPI-iknek és az akcióterveknek tükrözniük kell ezt. 5.

Csak leegyszerűsített KPI-k használatával követhetjük nyomon a haladást. Fontos,

hogy a KPI-k segítenek nyomon követni a stratégiai céljainkat, de a legrelevánsabb KPI-k kidolgozása helyett a vállalatok gyakran azokat választják, amelyek a legkönnyebben mérhetők, illetve azokat, amiket úgy tűnik, hogy mindenki más is nyomon követ. További erőfeszítéseket kell tenni az igazán releváns és jelentős KPI-k kifejlesztésére. 6.

Nincs cselekvési tervünk, mely a BSC-hez kapcsolódik. A stratégia közvetítendő

terv nélkül mindig is csak kiruccanás marad tündérországba!

56 | O l d a l


A SIKER MÉRÉSE – AZ 5 PÉNZÜGYI KPI, AMIT MINDEN VEZETŐNEK ISMERNIE KELL CÍM ANGOLUL: Measures of Success – The 5 financial KPIs every manager needs to know LINK: https://www.linkedin.com/today/post/article/20121004204543-64875646-measuresof-success-the-5-financial-kpis-every-manager-needs-to-know?_mSplash=1 SZERZŐ: Bernard Marr DÁTUM: 2012 A fő teljesítménymutatók (KPI-k) a vezetők által használt létfontosságú navigációs eszközök abban, hogy megértsék, hogy a vállalkozásuk sikeres úton jár-e, vagy lefordulnak a virágzó útró. A probléma az, hogy ott van a több ezer pénzügyi és nem pénzügyi mutató és a legtöbb vezetői azzal küzd, hogy megtalálja azt a néhány alapvetőt, ami valóban számít. Itt szeretném megnézni a pénzügyi KPI-ket, és megosztani önökkel azt az öt fő mutatót, amiről úgy hiszem, hogy létfontosságú mutatói a pénzügyi helyzetnek: Nettó nyereség – az üzlet arra való, hogy pénzt termeljen. A nettó eredmény alapvetően azt méri, hogy mennyi pénz marad minden költség és ráfordítás levonását követően. A legtöbb vállalkozásban a no. 1 pénzügyi KPI! Nettó nyereséghaszon -, míg a nettó nyereség a tényleges szám, a nettó nyereséghaszon teszi ezt a számot relatívvá a teljes árbevételhez képest és így lehetővé teszi, hogy összehasonlítsuk a vállalatokon keresztül. Alapvetően azt méri, hogy mennyi nyereséget termel a cég minden egyes dollár bevétele után, amit generál. Üzemi nyereséghaszon - ez az arány betekintést nyújt a működési hatékonyságba és az árstratégiába azáltal, hogy a vállalkozás szabályos működési költségeit a működési bevételekhez hozzáteszi. Figyelmen kívül hagyva a nem rendszeres üzletből származó bevételt, betekintést nyújt abba, hogy mennyi pénzt termel egy cég (a kamat- és az adófizetés előtt) minden egyes eladott dollár után.

57 | O l d a l


Bevételek növekedési üteme - bár vannak más tényezők is, amiket figyelembe kell venni, a legtöbb vállalkozásban a "pénztermelés" elsődleges meghajtója az értékesítés növekedése. A bevételek növekedési üteme lényegében az értékesítés százalékos növekedését méri az egyik időszakról a másikra (pl. évente). Készpénz konverziós ciklus - a fő ok, amiért a vállalatok felhagynak az üzlettel az, hogy elfogy a pénzük (ez akkor is megtörténhet, ha erős az értékesítésük!). A készpénz konverziós ciklus azt méri, hogy mennyire hosszú időt vesz igénybe egy szervezetnek, hogy átalakítsa az erőforrás input-ját tényleges készpénzáramlássá (cash flow). Természetesen, a megfelelő mutatók kiválasztása a vállalkozásunkban nagyban kell, hogy függjön a stratégiánktól és a stratégiai céljainktól. Az indikátorok csak akkor hasznosak, ha megadják a válaszokat a legfontosabb stratégiai kérdésekre (további információkért lásd a white papers –kat a KPI-designban). A legújabb könyvemben „Key performance indicators – the 75 measures every managers needs to know”, 18 kiemelt pénzügyi mutatót fedek fel, együtt a legfontosabb mutatókkal az ügyfél, értékesítés és marketing, üzemeltetés, alkalmazottak és CSR teljesítmény terén. Azoknak, akik szeretnének böngészni a top KPI-im között (és látni, hogyan kell kiszámítani a fenti mutatókat), vessenek egy pillantást a KPI könyvtárunkra. Az érzékelőket egyre inkább arra használják, hogy monitorozzanak és rögzítsenek mindent a hőmérséklettől az energiafogyasztásig, az óceán mozgásától a forgalom áramlásáig, a portároló mennyiségétől a pulzusszámunkig. Az autónk tele van szenzorokkal, ahogy az okos TV-k, intelligens órák, intelligens hűtőszekrények, stb. is. Vegyük például az új skáláimat (amit - mint a ravasz szerkentyűk őrültje – imádok!), mérik (és nyilvántartást vezetnek) a súlyomat, a testzsír százalékokat, a pulzusszámomat és még a levegő minőségét is a szobánkban. Amikor rálépek a mérlegre, automatikusan felismer engem, fog minden mérést, majd elküldi nekem bluetooth-on keresztül az iphone-omra, ami statisztikával szolgál nekem arról, hogy hogyan változik a testtömegindexem, stb. Ezt az információt aztán szinkronizálja a rajtam lévő szalag által

58 | O l d a l


összegyűjtött adatokkal, amely nyomon követi, hogy hány kalóriát fogyasztottam és égettem el egy nap és milyen jól aludtam éjszaka. Végül pedig mindezt egyesítsük most már a naponta végrehajtott több milliárd internetes kereséssel, mindazzal a több milliárd státusz frissítéssel, fali bejegyzéssel, kommenttel és lájkkal, ami a Facebook-on keletkezik minden nap, a több mint 400 millió tweettel, amit a Twitter-en küldenek naponta, valamint a 72 órányi videóval, amit a YouTube-ra töltenek fel percenként.

59 | O l d a l

KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény XI. rész

Recommend Documents