KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény VIII. rész

KÖZSZOLGÁLATMENEDZSMENT

Szöveggyűjtemény VIII. rész

KÖZSZOLGÁLAT-MENEDZSMENT 2014.

SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet,

javítani

a

döntéshozatalt,

növelni

a

tágabb

érdelemben

vett

termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1|Oldal


fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, 2014

2|Oldal


TARTALOM A „TUDÁSMENEDZSMENT” ÉRTELMETLENSÉGE, T.D. WILSON 4. oldal ÁLTALÁNOS

PERSPEKTÍVÁK

A

TUDÁSMENEDZSMENTBEN:

KUTATÁSI

AGENDA

ELŐMOZDÍTÁSA, GROVER, DAVENPORT 47. oldal A SIKERES TÁRSADALMI TUDÁSMENEDZSENT RECEPTJE, ANSWERHUB 71. oldal TUDÁSMENEDZSMENT FELMÉRÉS, KNOCO 78. oldal

3|Oldal


A „TUDÁSMENEDZSMENT” ÉRTELMETLENSÉGE CÍM ANGOLUL: The nonsense of 'knowledge management' SZERZŐ: T.D. Wilson Professor Emeritus University of Sheffield, UK Visiting Professor, Högskolan i Borås Borås, Sweden DÁTUM: 2003 Kivonat: Kritikusan

megvizsgálja

a

tudásmenedzsment,

annak

komponensei,

valamint

fejlődésének, mint a tanácsadási gyakorlat területének eredetét és alapját. A problémák a „tudás" és az "információ" közötti különbségtételben feltárásra kerülnek, valamint Polányi koncepciója is a "tacit tudásról". A koncepciót tanulmányozza a folyóirat szakirodalma, a tanácsadó cégek weboldalai, valamint az üzleti iskolák prezentációi. Arra a következtetésre jutottak, hogy a "tudásmenedzsment” gyűjtőfogalom az olyan különböző

szervezési

tevékenységekre,

melyek

közül

egyik

sem

érintett

a

tudásmenedzsmentben. Azok a tevékenységek, melyek nem foglalkoznak az információmenedzsmenttel, a munkahelyi gyakorlat menedzsmentben érdekeltek, azzal a várakozással, hogy a változások az olyan területeken, mint a kommunikációs gyakorlat lehetővé teszik majd az információk megosztását. Bevezetés: A tudásmenedzsmentnek, mint a tanácsadó cégek stratégiájának növekedése egyike az ilyen stratégiák sorozatának, melyek Taylor (1911) "tudományos menedzsment” elméletéből származnak a múlt század elejétől. Az "idő és mozgás-tanulmány” közvetlenül a tudományos menedzsmentből fejlődött ki és az 1970-es években folytatódott, mint széles körben elterjedt ipari mérnöki technika. Az 1930-as évek végén, a "humán kapcsolatok iskolája" a kutatásból emelkedett ki 1927 és 1932 között, a nyugati elektromos Hawthorne Works-ben Chicagoban (Mayo, 1933) és jelentős hatással volt a kialakuló tanácsadó cégekre a második világháború után. 4|Oldal


A múlt évszázad második felében az új technológiák üteme jelentősen felgyorsult: a következőket láttuk (nem időrendi sorrendben és ez nem a teljes lista): 'a repertoár rács'

'a célkitűzések menedzsmentje'

'X elmélet and Y elmélet'

'T-csoportok'

'a mátrix szervezet' 'Tervezési Programozási Költségvetési Rendszer' 'zero-alapú költségvetés'

'szervezeti fejlődés'

'total minőség menedzsment'

'leépítés'

'szervezeti tanulás' 'rendszergondolkodás' 'csapaépítés' 'kulturális változás' 'stratégiai információs rendszerek' 'teljesítményértékelés' 'ISO9000 tanúsítvány'

'a balanced scorecard'

'alapvető kompetenciák'

'üzleti folyamat-újratervezés'

vállalati erőforrás-tervezés' 'ügyfélkapcsolat menedzsment' és most tudásmenedzsment. Ezeket néha menedzsment hóbortnak és divatnak hívták, de helytelen lenne azt feltételezni, hogy emiatt, ők mind híján voltak a hatékonyságnak, amikor alkalmazásra kerültek a szervezetekben. Néhány azonban katasztrofálisnak bizonyult: Stephen Roach, a Morgan Stanley vezető közgazdásza, erős élharcosa volt a leépítésnek, azzal érvelve, hogy ez a gyógymód minden vállalat problémájára, ugyanakkor 1997-ben megváltoztatta a véleményét, azt állítva, hogy éppen ellenkezőleg, ez lehet a receptje az ipari katasztrófának. Jenkins (1997) jelentést tesz Cameronról, a szervezeti viselkedés egy kutatójáról, aki azt mondta, hogy a "leépítés a legelterjedtebb, mégis sikertelen változási 5|Oldal


törekvés az üzleti világban." Néhány technika kudarcot vall, vagy legalábbis ejtik a repertoárból, mert utópisztikus jellegű: szervezeteknek azt mondják, hogy a technikát az egész szervezeten át alkalmazni kell a teljes haszon elérése érdekében. Ez volt a helyzet az üzleti folyamatok újratervezésekor is, de a vállalatok hamar felismerték, hogy a BPR egész szervezeten keresztüli kivitelezésének költségei bénítóak lennének és mivel megpróbálták a technikát a vállalat csak egy részére alkalmazni, az eredmények kevesebb, mint kielégítőek voltak - sőt, a BPR erőfeszítések kétharmadáról azt állítják, hogy kudarcot vallottak (Hall et al., 1994). A tudásmenedzsment (bármi is legyen az) szintén mutatja jeleit annak, hogy utópisztikus ideálként kínálják fel és az eredmények valószínűleg hasonlóak. Tudás és információ: A menedzsment tanácsadásban talán nem túl súlyos kudarcot vallani abban, hogy különbséget tegyünk a kapcsolódó fogalmak között (bár gyanítom, hogy a menedzsment kutatók nem örülnének ennek a javaslatnak), de az informatika és az információs rendszerek területén, egyértelműen szükséges számunkra, hogy megkülönböztessük az "információt" a "tudástól". Ennek elmulasztása azt eredményezi az egyik vagy másik ilyen kifejezésben, hogy az egyik a másik szinonimája, ezáltal bárkit megzavar, aki meg akarja érteni, hogy melyik kifejezés mit jelöl. Szerencsére, elég könnyű megkülönböztetni a "tudást" és az "információt" oly módon, hogy eltávolítjuk a kétértelműséget és ugyanakkor demonstráljuk a "tudásmenedzsment" fundamentális nonszenszét. A "tudást" aszerint definiáljuk, amit tudunk: a tudás a megértés, értelmezés és tanulás mentális folyamatait foglalja magába, melyek az elmében és csak ott mennek végbe, bármennyire is tartalmazzák az interakciót az elmén kívüli világgal és másokkal. Ahányszor csak ki szeretnénk fejezni azt, amit tudunk, csak teljes üzenetek révén tehetjük meg. Az egyik vagy másik fajtáján - szóban, írásban, grafikán, gesztuson, vagy akár a "testbeszéden" keresztül. Az ilyen üzenetek nem "tudást" hordoznak, hanem "információt" alkotnak, amit egy értelmes elme képes asszimilálni, értelmezni, megérteni és beleolvasztani a saját tudásstruktúrájába. Ezek a struktúrák nem azonosak az üzenetnek hangot adó személy és az átvevő számára, mert minden ember 6|Oldal


tudásstruktúrája, mint Schutz (1967) fogalmaz, "életrajzilag meghatározott". Ezért az üzenetekből épült tudás sohasem lehet pontosan ugyanaz, mint a tudásbázis, melyből az üzenetek kibocsátásra kerültek. A gyakori használatban, ezt a két kifejezést gyakran szinonimaként használják, de a tudományos kutató feladata az, hogy tisztázza a kifejezések használatát azért, hogy a vizsgálati területnek világosan meghatározott szókincse legyen. A jelenlegi zűrzavar a "tudásmenedzsment" terén tökéletesen illusztrálja ezt az igényt. Ennek az elemzésnek az a következménye, hogy minden az elmén kívül, mely bármilyen módon manipulálható, "adatként" definiálható, ha egyszerű tényekből áll, vagy "információként", ha az adatok be vannak ágyazva a címzettekre vonatkozás

összefüggésében.

megfogalmazva,

Az

különféle-fajta

üzenetek

"információs

gyűjteménye, forrásnak"

különböző

tekinthető

–

módon papírok

gyűjteménye egy folyóiratban, e-mail üzenetek egy elektronikus "mappában", kéziratok egy archívumban, vagy bármi. Általában ezekre "információs forrásként" hivatkoznak. Így, az adatokat és információkat menedzselik, valamint az információs forrásokat is, de a tudás (azaz, ami tudunk) soha nem kezelhető, kivéve az egyéni megismerő által és akkor is csak hézagosan. A tény az, hogy gyakran nem tudjuk, amit tudunk: az, hogy tudunk valamit, lehet, hogy csak akkor bukkan elő mikor alkalmaznunk kell azt a tudást arra, hogy elérjünk valamit. A nagy része annak, amit tanultunk látszólag feledésbe merül, de váratlanul megjelenhet, amikor szükséges, vagy akkor is, ha nincs rá szükség. Más szóval, úgy tűnik, hogy nagyon kevés kontrollal rendelkezünk afelett, "amit tudunk". Mi a tudásmenedzsment? Ha a fenti definíciók megfelelőek ahhoz, különbséget tudjunk tenni a "tudás" és az "információ" között (és a valódi vita erről hasznos lenne), a kérdés, hogy mi lehet a "tudásmenedzsment" érdekessé válhat. A tudomány világhálóját (mind a három hivatkozási

indexet)

átkutatták,

1981-től

2002-ig

olyan

dokumentumok

után

"tudásmenedzsment" kifejezéssel a címben. A keresés elsősorban a címre korlátozódott, hogy kezelhető adatfájlt állíthasson elő, de azzal az állítással is, hogy ha a kifejezés megjelent a címben, a papírok valószínűleg egyértelműen a témára összpontosítottak. Látható, hogy a kifejezés nem fordul elő 1986-ig és 1986-tól 1996-ig csak néhány eset 7|Oldal


fordult elő minden évben. 1997-től a mai napig azonban, a növekedés exponenciális volt, de a 2002-es adatok azt mutatják, hogy a növekedés üteme jelentősen lelassult. Megjegyzendő, hogy természetesen van probléma az ilyen jellegű mennyiségi elemzéssel - nem tudjuk, hogy az összes elem a fájlban ténylegesen ugyanazzal a témával foglalkozike.. Mivel a kifejezés homályossága adott, a szerzők arra használhatják, hogy témák nagyon sokféle választékát fedje le. Ezzel a problémával, részben, a következőkben foglalkozunk. Ha megnézzük részletesebben a tételeket az első tizenegy évben (19861996) témák nagyon széles választékát találjuk a "tudásmenedzsment" címsor alatt feltüntetve. Két tétel egyszerűen szerkesztő volt folyóiratokban - ha ezeket eltávolítjuk, harminchárom irat marad, a legnagyobb egyedüli kategória, melyből van, ami a mesterséges intelligenciával és a szakértői rendszerekkel foglalkozik (hét tanulmány), amiket a számítástechnika általános szempontjai követnek (négy értekezés), majd a döntéstámogató rendszerek (három irat), az információs technológia általában (két akta), valamint egyéb témák (azaz, adatbázisok, digitalizálás, földrajzi információs rendszerek és az ember-számítógép interakciója - négy tanulmány), ezeket együttvéve, mint amik a számítástechnikával és annak alkalmazásaival foglalkoznak, már az iratok 61%ánál tartunk. Eltekintve ezektől a számítástechnikai témáktól, van oktatásunk, humán génállomány projektünk információs politikánk, információ menedzsmentünk, szervezeti struktúránk, termékfejlesztésünk, terminológiánk, valamint számos más témánk. Egyértelmű azonban, hogy a 1997-es publikálási hullám előtt, a "tudásmenedzsment" számítógépek kevés vagy másmilyen alkalmazását jelentette, azzal a hatással, mely a „tudásbázisok” fogalmából eredt a szakértői rendszerek területén. Az elemzés azt is sugallja, hogy a kezdetektől fogva, zűrzavar volt abban, amit a kifejezés jelentett, mivel kevés ilyen tanulmány vesződik azzal, hogy meghatározza a kifejezést. Ez a fókusz a technológián úgy tűnik, továbbra is tart: letöltöttem 158 referenciát a Web of Science-ről 1999-2001 közöttre a lábjegyzetbe, majd átkutattam a kivonatokat különleges kifejezések után: anélkül, hogy figyelembe vettem volna a kettős számolást, az "információs technológia", "technológia" és "szoftver” összesen 66 alkalommal fordult elő, míg az "információmegosztás", a „gyakorló közösségek" és a "tudásmegosztás” összesen csak tízszer. Hogy részletesebben meghatározhassuk a „tudásmenedzsment” jelenlegi 8|Oldal


jellegét, ismét kutattam a Web of Science-en (mindhárom idézett indexre) 2001-ben publikált értekezések után, „tudásmenedzsment” kifejezéssel a nyilvántartásban. Az írások kivonatait kivéve, 242 tételt mutatott fel, 106 folyóiratra kiterjesztve. Viszonylag durva osztályozások, a 106 folyóirat 26 tárgymezőre oszlik el, melyből hat terület több, mint három folyóiratcímet birtokol. Ez arra utal, hogy a koncepció (bár különféleképpen értelmezik a különböző területeken) széles körben elterjedt a gyakorlat területein. Tématerület Címek száma Számítástechnika & Információs rendszerek

26

Információs Tudomány, Információs Menedzsment & Könyvtárak Menedzsment

13

Mesterséges Intelligencia Mérnökség

8

Gyógyászat

4

18

10

Csak 41 folyóirat tartalmazott több, mint egy írást a releváns kifejezéssel a címben azon évben és csak 10 folyóirat több, mint négyet. Ezek a következők voltak: Folyóiratcím Szám Decision Support Systems (SI)

12

Journal of Management Information Systems (SI)

10

Wirtschaftsinformatik (SI) 10 European Journal of Information Systems (SI) Expert Systems with Applications (SI)

9

9

Nfd Information Wissenschaft Und Praxis 8

9|Oldal


IBM Systems Journal (SI)

7

Journal of Strategic Information Systems (SI) Journal of Management Studies (SI)

7

6

Journal of the American Medical Informatics Association

5

2. Táblázat: Folyóiratcímek több, mint négy írással a ’tudásmenedzsmentről’ 2000-ben Feltételezve, hogy ezek a folyóiratok alkotják a terület alapvető folyóiratait (legalábbis a 2001-es évben), érdekes említést tenni az erős orientációról az információs rendszerek irányában. Legalább hat folyóirat ezen a területen van, hét, ha beleszámítjuk az orvostudományi informatikát az információs rendszereken belül. A kivételek közé tartoznak a szakértői rendszerek, melyek alkalmazásokat és NFD információs Wissenschaft

und

Praxis-t

tartalmaznak

(érdekes

módon

az

egyetlen

információtudományi folyóirat a sorozatban - bár mások kevesebb oldalszámmal rendelkeznek). Ez felveti annak a gyanúját, hogy míg a téma területeinek kiterjedése, melyben a koncepció megjelenik, tág lehet, a téma bármely területen valószínűleg információs rendszer irányában orientált. A folyóiratok további vizsgálata felfedett, hogy a visszakeresett értekezések közül nyolc egyszerű vezércikk volt a tematikus kérdésekben és hogy az IBM Systems folyóirat különszáma tizenkét tanulmánnyal rendelkezett, a keresés által feltárt hét helyett. Ez nagy összességben nyolcvan megvizsgálandó iratot kínál fel arra, hogy felfedezzük, mi a közös bennük, ami képes definiálni a "tudásmenedzsmentet". Döntéstámogató rendszerek Ezekből a tanulmányokból tíz egy, a ’tudásmenedzsmentnek’ szentelt különszámban szerepelt. A nyolc írásból hétben, a szerzők a ’tudást’ egyszerűen az „információ” szinonimájaként használják"tudásmenedzsmentnek". A ’tudás’ szó használata semmit nem tesz hozzá a vitához és gyakran csak összezavarja azt. Előfordul, hogy a kifejezéseket furcsa módon egymás mellé helyezik, például: a "tudásmenedzsment” 10 | O l d a l


ihlette az elmozdulást a tranzakciótól az elosztott tudásmenedzsment perspektíva felé (DKM) a szervezetközi információfeldolgozás területén... Minden játékos a hálózatban különleges tudást szerez más játékosoktól a döntéstámogatás érdekében” (Pedersen & Larson, 2001). Úgy tűnik, ez nem jelent többet, mint, hogy "úgy döntöttünk, hogy szervezetközi információs rendszereknek hívjuk azt, mely információt megosztó „elosztott tudásmenedzsment rendszereket” foglal magába". Az egyik a tizenegy dokumentumból adatbányászattal foglalkozik, a másik pedig az üzleti folyamatok újratervezésével. Az egyik rendszerkeretet kínál a tudás menedzseléséhez, ami egy kicsit más, mint a rendszerkeret az információ-menedzsmentben, a másik pedig feltárja, hogy a vezetőknek mennyire szükséges megérteniük a dolgokat, mielőtt döntéseket hoznak (!). Journal of Management Information Systems Minden tanulmány ebben a folyóiratban egy, a tudásmenedzsmentnek szentelt speciális példányban szerepelt és az egyik egy egyszerű vezércikk volt, kivonat nélkül. A tanulmányok

kevésbé

fókuszáltak

az

információs

rendszerekre,

semmint

a

döntéstámogató rendszerekre és széles skáláját ölelik fel a témáknak. Legalább három vagy négy, a „tudást” egyszerűen az "információ" szinonimájaként használja és időnként a zsargon, mely megpróbálja elrejteni ezt a tényt, áthatolhatatlan lehet, az egyik azzal foglalkozik, hogy hogyan lehet az e-mailt hatékonyabbá tenni, a másiknak más szempontjai vannak a szervezeten belüli kommunikációról, van, amelyik szellemi tulajdonjogokkal rendelkezik, van a tény, hogy a vállalkozásoknak információs infrastruktúrára van szükségük, valamint van, amelyik azzal foglalkozik, hogy mennyire nehéz átadni a "tacit tudást" - idézve Polányit, de feltételezve, tévesen, hogy a tacit tudás explicitté tehető. Wirtschaftsinformatik Az értekezések egy másik esetét a különszám fújja fel – a tíz tanulmányból, nyolc ebből a számból van, és úgy tűnik, hogy egyikük a vezércikk. Az értekezések fele a „tudást" egyszerűen szinonimaként használja; például a dokumentumokat "dokumentált tudásként" írja le, kettő foglalkozik az akadályokkal az emberi kommunikáció terén a 11 | O l d a l


szervezetekben, egy a szakértői rendszerekkel, egy a munkaerő-felvétellel "külső információ" megszerzése céljából és az egyik pedig a "tudásmenedzsment rendszerek" értékelésével, azaz információs rendszerekkel egy másik név alatt. European Journal of Information Systems A kilenc értekezésből hat a folyóirat egyik számában szerepelt és az egyik volt a vezércikk. A fennmaradó öt különböző szervezeti kérdésekkel foglalkozik, általában anélkül, hogy definiálná, mit értünk tudás alatt, hogy így az ember kénytelen arra a következtetésre jutni, hogy a szerzők "információról" írnak. Hogyan lehetséges, például, a "tudás" átviteléről beszélni egy "adatbázisba"? Van lehetőség arra, hogy átvigyük azokat az adatokat, melyekről tudunk egy adatbázisba, de sosem lehetséges átvinni a tudást. Csak egy értekezés (Sutton, 2001) kérdezi meg, hogy mi a tudás, és hogy lehet-e menedzselni, de aztán összekeveri a dolgokat azzal, hogy az információkra "kodifikált tudásként" hivatkozik. Sőt, a legtöbb tanulmányban, az a benyomásunk támad, hogy a szerzők kétségbeesetten megpróbálják elkerülni azt, hogy információról és informatikai rendszerekről beszéljenek - feltehetően azért, hogy kielégítsék a követelményeket ahhoz, hogy az írásaikat elfogadásra kerüljenek a különszámban! Szakértői rendszerek alkalmazásokkal Egy másik különszám, melyben az összes tanulmány kísérlet arra, hogy bemutassa a szakértői rendszereket a "tudásmenedzsment” divat részeként. Különböző módszereket jellemeznek "tudásmenedzsment eszközként", de minden esetben kiderül, hogy ezek nem tudást foglalnak magukba, hanem például információkat a cég szellemi erőforrásairól, vagy szoftver "ügynököket", akik az információk felhasználásában funkcionálnak. Az egész úgy tűnik, hogy része annak a kísérletnek, mely új címke alatt adja el újra a szakértői rendszereket. Nfd Information Wissenschaft und Praxis Alkalmanként a szerzők belebonyolódnak a tudás és az információ közötti világos különbség hiányába: így a "vállalati információs portál "tudásmenedzsment rendszerré 12 | O l d a l


válik". (Koenemann et al., 2000). Ez a folyóirat elsősorban az információs tudományban érintett (mint a címe is mutatja) és nem meglepő módon a tanulmányokból kettő az információ visszakeresésével és az információ kivonásával foglalkozik, egy a folyóiratokkal és a szabadalmakkal, mint a "szervezeti tudás" letéteményeseivel, egy a különböző fajta információs szoftverekkel, egy az információmunkás szerepével a "tudásgazdaságban", valamint kettő a "Balanced Scorecard" technika használatával - így szépen összekötve a két vezető hóbortot! IBM Systems Journal Minden értekezés a folyóirat egy különszámában van, mely valójában tizenhárom dokumentumot tartalmaz a témában, nem csupán a keresési stratégia hét visszakeresett tanulmányát. A dokumentmok inkább változatosabbak, mint azok, amiket a folyóiratban korábban vizsgáltak és összességében kevésbé orientáltak az információs rendszerek felé. Ennek ellenére, öt tanulmány technológiai orientációjú. Közülük az első, Marwick-től (2001) egyszerűen azért hibás, mert kritikátlanul elfogadja Nonaka téves értelmezését Polányi fogalmáról a tacit és explicit tudással kapcsolatban. Ezt az elemzést azonban hamar elvetették, mivel Marwick arra a meglepő következtetésre jutott, hogy "még mindig jelentős hiányosságok vannak a technológiai képességek terén a tacit tudás használatának támogatásában -, mert a face-to-face találkozók továbbra is a hatékonyság próbakövei. " és "...a legerősebb hozzájárulást a jelenlegi megoldásokhoz a technológiák adják, melyek jórészt az explicit tudással foglalkoznak, mint amilyen a keresés és az osztályozás’

[az

’explicit

tudás’,

természetesen,

egyszerűen

szinonimája

az

„információnak".]. Az fennmaradó ’technológiai’ értekezések közül az első foglalkozik a "tudásportálokkal", melyekről kiderül, hogy, " ...egyedüli hozzáférési pontszerű szoftverrendszerek azzal a céllal, hogy egyszerű és időszerű hozzáférést nyújtsanak az információkhoz és támogassák azon tudásmunkások közösségeit, akik közös célokon osztoznak", más szóval, egy web-alapú információs rendszert. A "tudásportál" kifejezés elfogadásának ésszerű magyarázata nagyon szövevényessé válik néha: "tudásmunkások által használt információs portálokra utalunk, mint tudásportálokra (vagy röviden kportálokra), hogy megkülönböztessük ennek a KM-nek a szerepét és használatát más 13 | O l d a l


portálok szerepétől, mint például a fogyasztói vásárlás vagy a vállalkozás és vállalkozás közötti kereskedelem.” (Mack et al., 2001). A "lótusz tudásfelfedező rendszer" (Pohs et al., 2001) egy "K-állomás portálból" áll, mely egy menedzselni való rendszer"...levél, naptár, megbeszélések, teendők, csapatszobák, vevőkör-alkalmazások és weboldalak..." [Lotus Domino talán?], a „felfedező szerver”, amely "..egy mutató az írott információhoz és szakértelemhez, mely a szervezeten belül létezik" és amely „pókokat” foglal magába az

információk

összegyűjtéséhez

jegyzetekből,

adatbázisokból,

fájlrendszer

állományokból, valamint külső internetes oldalakról és a "K-térképről", ami lényegében egy információt leképző és visszakereső rendszer. A fennmaradó két technológiaorientált dokumentumból az egyik az adatbányászati technikák alkalmazásáról szól a szöveges adatbázisokban, de ahelyett, hogy erre, mint "szöveg-bányászatra" hivatkozna, "tudás-bányászatként" jellemzi. A másik írás a legkorszerűbb beszédfelismerő felülvizsgálata. Négy tanulmány inkább szociális vagy humán orientációjú: kettő foglalkozik a "gyakorló közösségekkel", úgy definiálva, mint "...egy csoport, melynek tagjai rendszeresen részt vesznek a megosztásban és a tanulásban a közös érdekeik alapján" (Lesser és Storck, 2001). Némileg nyilvánvalóan, a szerzők azt a következtetést vonják le, miszerint az ilyen csoportok javára vannak annak a szervezetnek, amelynek részét képezik és a menedzsmentnek ápolnia kellene őket. A második értekezés (Gongja és Rizzuto, 2001) leírja, hogy az ilyen közösségeket hogyan istápolták az IBM-ben. A fennmaradó két írás ebben

a

kategóriában

tudásmenedzsmentben",

"emberi valamint

és annak

társadalmi a

tényezőkkel

lehetőségével,

foglalkozik

hogy

az

a

ember

tudásmenedzsmentről alkotott felfogását valószínűleg meghatározza annak az embernek a személyiségtípusa - míg ennek az állításnak talán van valamennyi érvénye, a dokumentum azonban adatoktól mentes és egyszerűen találgatásokat ajánl fel. A kettőből még az első is, részben, alig leplezett technológia vita, így talán a technológiával kapcsolatos dokumentumok első kategóriájába kellene tartoznia. A szerzők egy kísérleti rendszert írnak le az IBM-nél, az úgynevezett "pletykát", amely "...egy többcsatornás, szöveg-alapú chat-rendszerre hasonlít, melyhez sok felhasználó tud csatlakozni és vagy 14 | O l d a l


választ egyet a beszélgetési listából, amiben részt vesz, vagy sajátot hoz létre” (Thomas et al., 2001). A szerzők azt állítják, hogy a rendszer kétféleképpen tér el a hagyományos chat-rendszertől: először is, a az idővel folytatódó chat szövege miatt, miáltal bárki, aki csatlakozik a chat-hez ellenőrizhet mindent, ami előzőleg történt, másrészt a résztvevők grafikus ábrázolása végett, hogy aki jelen van, látható az egyik ablakban a képernyőn. Hogy ez hogyan alkotja a "tudásmenedzsmentet", nem teljesen megmagyarázott. A fennmaradó három tanulmányból kettő foglalkozik azzal, amit mi üzleti folyamatnak nevezhetünk: Fahey et al. (2001) a tudásmenedzsment szerepét vizsgálja az e-üzlet és a működési folyamatok összekapcsolásában, amiből az az állítás szűrhető le, hogy a vállalkozásoknak tudniuk kell az ügyfeleikről annak érdekében, hogy az azon ügyfelek eléréséhez megfelelő termékeket és alkalmas eszközöket fejleszthessék ki. Itt a "tudás" általában egyet jelent a tájékoztatással és, ahol nem, ott a szerzők módszereket ismertetnek az emberek szervezésére, amivel az információ megosztásra kerülhet. A második értekezés a "tudáserőforrások" cseréjéről a stratégiai szövetségekben ugyanattól a problémától szenved - általában a tudáserőforrásokról kiderül, hogy információs erőforrások, szerződések, kézikönyvek, adatbázisok, licencek, illetve termékekbe vagy emberekbe beágyazott termékek (Parise & Henderson, 2001). Az utolsó tanulmány a gyűjteményben „honnan jött a tudásmenedzsment?” (Prusak, 2001). Ez egy érdekes írás, mely ügyesen próbálja meg elhárítani a javaslatot, miszerint a tudásmenedzsment nem más, mint menedzsment tanácsadási hóbort, azt állítván, hogy a "tudásmenedzsment nemcsak a tanácsadók találmánya, hanem egy, a gyakorlókon alapuló, érdemi válasz a valós társadalmi és gazdasági trendekre." Azonban, nem állt elő bizonyíték ennek az állításnak az alátámasztására, tehát azt kell feltételeznünk, hogy az alig több, mint a menedzsment tanácsadás retorikája. Az IBM Systems folyóirat ezen témájának több figyelmet szenteltem, mint a többinek, részben azért, mert néhány írás valóban érdekes, részben pedig azért, mert szabadon hozzáférhetők az interneten. Azonban, sok azonos tendenciát fednek fel, mint a többi folyóirat: az információs technológiával való kapcsolat, a tendencia arra, hogy kihagyja a 15 | O l d a l


különbséget a "tudás" (amit tudok) és az "információ" (amit közvetíteni tudok arról, amit tudok) között, valamint a munkahelyi gyakorlatok menedzsmentjének összetévesztése a szervezetben a tudásmenedzsmenttel. Journal of Strategic Information Systems Ismét van egy, a tudásmenedzsmentnek szentelt különszámunk (és érdemes megjegyezni, hogy semmilyen más példány 2000-ben nem jelentetett meg írást a témában). Van itt egy összeegyeztethetetlen keveréke a dokumentumoknak (az egyik a vezércikk), melyek fele a technológiában érintett. Például az egyik feltárja, hogy a mesterséges intelligencia hogyan segítheti a tudásmenedzsmentet – az általános következtetés nem tűnik "soknak jelenleg”; egy másik, még érdekesebb pedig a kongruencia hiányát mutatja aközött, amit egy csoportnyi versenyképes intelligenciaelemző tett és a segítésükre kifejlesztett technológia között (Schultze és Boland, 2000). Két vagy három tanulmány azonban az "emberek problémáival" foglalkozik: hogy az emberek miért, vagy miért nem segítik egymást a gyakorló közösségekben (Wasko & Faraj, 2000) and how people need to share some underlying cognitive framework if they are to benefit from attempts to share information (Merali, 2000). Journal of Management Studies Egy másik különszám és megint csak, az egyik tétel a vezércikk. Mint a többi folyóirat esetében, az egyik dolog, ami kiugrik az oldalról, az bármilyen konszenzus hiánya arról, ami a "tudásmenedzsment” lehet. A figyelmes írás azt állítja, hogy a tudás egy kétértelmű, nem specifikus és dinamikus jelenség, lényegében a jelentéssel, megértéssel és folyamattal kapcsolatos, ezért nehezen kezelhető." és "...a tudásmenedzsment is ugyanígy valószínűleg, ha nem még inkább, működik az emberek vagy információk menedzselési

gyakorlataként,

semmint

a

tudásalkotás

elősegítésére

hangolt

gyakorlatként" (Alvesson és Karreman, 2001). A másik értekezés, a "szétszórt tudásról" a szervezetekben (Becker, 2001) annak esete, amikor a "tudást" az információ szinonimájaként használják. A maradék dokumentum valójában azt csomagolja be, ahogy az információ létrejön a szervezetekben és ahogy az információkat felhasználják a 16 | O l d a l


gyakorlat irányítására - mondanom sem kell, az információt ezekben az esetekben "tudásnak" hívják, anélkül, hogy megvilágítanák a különbséget. Journal of the American Medical Informatics Association Az utolsó eset egy kicsit bonyolultabb, hiszen a tételek utáni kutatás ebben a 2001-ben megjelent lapban valójában 1999-ben és 2000-ben megjelent írásokat tárt fel - egy példa, feltehetően,

az

egyesületé,

messze

elmarad

a

publikálási

programjában.

A

tanulmányokból három foglalkozik a szakértői rendszerek alkalmazásával a klinikai döntéshozatal terén és azt "tudásmenedzsmentnek" hívja; egy pedig (Swoboda et al, 1999) feltárja a zűrzavart a címben: "tudásmenedzsment: könnyű hozzáférés a klinikai információkhoz; és az utolsó (Vímartund, et al, 1999) a "tudást" az információ szinonimájaként használja. Számos pont ebből az elemzésből ered: először is furcsa, hogy az írások túlnyomó többsége a folyóiratok különszámában található és, hogy bizonyos esetekben, semmilyen más dokumentumot nem publikáltak ebben a témában, ugyanabban a folyóiratban 2001 óta. Ez arra utal, hogy a téma még nem lépett be a tanulmányok normál áramlásába ezekben a folyóiratokban, melyek ugyanazt a terminológiát használják - habár az ugyanarról a témáról szóló értekezéseket - szakértői rendszerek, döntéshozatal, döntéstámogató rendszerek, stb. - továbbra is közzétették. A második pont tükrözi az elsőt: egyáltalán nincs egyetértés abban, hogy mi minősül "tudásmenedzsmentnek" és a különszámok esetében fennáll a gyanú, hogy a dokumentumok elfogadták ezt a terminológiát, csak, hogy publikálásra kerüljön abban a számban. Harmadszor pedig, azok az írások, melyek komolyan foglalkoznak a kérdéssel, hogy a tudást lehet-e menedzselni, általában arra a következtetésre jutnak, hogy nem, valamint, hogy a téma információs menedzsmentre és a munkagyakorlatok menedzsmentjére bomlanak le. Természetesen, az ISI idézett indexei nem mutatják az összes folyóiratot és jelentős hosszúságú ideig tart, mielőtt elfogadják, hogy a folyóirat méltó a befogadásra. Ez megmagyarázza a, például a Journal of Knowledge Management hiányát, ami most már a hatodik évfolyamában jár, valamint a The freely available journal of knowledge 17 | O l d a l


management practice-t is, ami pedig már a harmadik évfolyamban. Ezen folyóiratok tartalmának vizsgálata ugyanazokat a problémákat tárja fel a "tudásmenedzsment" koncepciójával kapcsolatban, mint a fent megállapítottak, és némely tanulmány minősége néha lejjebb van, mint az itt áttekintett folyóiratoké. A Journal of knowledge management esetében, arról tájékozódunk, hogy ez "...nem egy említett folyóirat annak valódi tudományos értelmében (Emerald, n.d.). És ez egy hozzájáruló tényező lehet. A konzultációs nézet A tanácsadói nézet: ha, ahogy javasolták, a "tudásmenedzsment", központilag, egy, a menedzsment tanácsadás által ösztönzött mozgalom, hasznos lehet megtekinteni néhány

ilyen

tanácsadást,

hogy

felfedezzük,

mit

jelent

számukra

a

„tudásmemedzsment”. Kezdhetjük a gondolat egyik "alapító atyjával" - talán az alapító atyával - Kari Erik Sveiby-vel, aki az első könyvet írta a témában 1990-ben a svéd „Kunskapledning” cím alatt (Sveiby, 1990). Sveiby most már tanácsadó, székhelye Ausztráliában van, de világszerte dolgozik és a weboldala nagy mennyiségű információt tartalmaz a témában, bár a fő érdekeltsége most már az "immateriális javak" és a „szellemi tőke" egyéb aspektusainak mérése. Egy eredetileg 1996-ban írt tanulmány megjegyzi, hogy a "tudásmenedzsment" két "pályából" áll: az "IT-pályából", ami az információmenedzsment és az "ember-pályából", mely az embermenedzsment (Sveiby, 2001a). Másutt a területen, a gyakran ismételt kérdések fájlban, Sveiby választ ad a kérdésre, hogy "miért kell a tudást menedzselni?", melyre a válasz a következő: Nem hiszem, hogy a tudás menedzselhető. A tudásmenedzsment egy gyenge kifejezés, de fennakadtunk rajta, azt hiszem. A "tudásfókusz" vagy "tudásalkotás" (Nonaka) jobb kifejezések, mert egy gondolkodásmódot írnak le, mely a tudást, mint tevékenységet látja, nem mint tárgyat. Ez egy emberi jövőkép, nem technikai. (Sveiby, 2001b) Természetesen, az egyetemi kutatóknak és tanároknak nem szükséges "fennakadniuk" semmin, ami kudarcot vall abban, hogy teljesítse a szigorú elemzést, de érdekes látni, hogy a tudásmenedzsment egyik alapítóját nyugtalanítja a kifejezés.

18 | O l d a l


Egy idősebb és valószínűleg jobban ismert tanácsadó, úgy tudjuk, hogy Drucker Péter, az egyik első ember, aki írt a "tudástársadalom" és a "tudásgazdaság" gondolatáról (Drucker, 1969) vitatja azt az elképzelést, hogy a tudás menedzselhető. A Delphi csoport kollaboratív kereskedelmi csúcsán, Kotzer (2001) Druckerről a következők szerint számolt be: ...Drucker...gúnyolódik a tudásmenedzsment fogalmáról. "Nem lehet kezelni a tudást" mondja. "A tudás két fül és csakis két fül között található." Ebben a mértékben, Drucker azt mondja, hogy ez tényleg arról szól, hogy mit tesznek az egyes munkavállalók a tudásukkal. Amikor az alkalmazottak elhagyják a céget, mondja, a tudásuk velük megy, nem számít, hogy mennyit osztottak már meg. Frank Miller, egy másik független tanácsadó, aki Ausztráliában dolgozik és mint ebben az információs kutatási témában értekezésre felkért, egyetért. A tanulmány eredeti változatában, mely elérhető a honlapján, azt mondja: ...a tudás az egyedülállóan emberi képesség arra, hogy jelentést készítsen az információból - ideális esetben más emberi lényekkel való kapcsolatokban...” A tudás, elvégre az, amit tudunk. És amit tudunk, nem lehet közösen módosítani. Talán, ha nem lenne a "tudás" szavunk és azt kényszerülnénk mondani, hogy „amit tudok", a „tudásrögzítés” fogalmára úgy tekintenénk, amilyen - képtelenség! (Miller, 2000) Accenture Accenture, az egykori Andersen Consulting: erősségei már régóta jelen vannak az információs technológia menedzsment területén, így nem meglepő, hogy azt találjuk, hogy a "tudásmenedzsmentet” elsősorban az információs technológiával veszik egynek. Például a Lotus Software-t partnerként

tekintik és a leírás szerint: Ez a

tudásmenedzsment megoldás szolgáltató lehetővé teszi a munkavállalóknak, hogy rögzítsék, kezeljék és megosszák az információt az egész szervezetben (http: / / www.accenture.com/). Ami tisztán demonstrálja a "tudás", mint az „információ” szinonimája alkalmazását. Másutt a területen, a "tudásmenedzsmentet” így definiálják: 19 | O l d a l


...annak biztosítása, hogy a helyes információ könnyen emészthető formátumban áll a munkavállalók rendelkezésére az egész szervezetben azon a ponton, ahol szükség van, hogy így eszközölni tudják a tapasztalatokat és hatékonyabb üzleti döntéseket hozhassanak. Ami, ennek a szerzőnek, nagyon úgy hangzik, mint az információmenedzsment egyik 1970-es meghatározása. Cap Gemini Ernst and Young: Az Ernst and Young menedzsment tanácsadás ágát 2000ben vásárolta meg a francia csoport, a Cap Gemini, hogy megalapíthassa a Cap Gemini Ernst and Young-ot. Ebben a társaságban, a "tudásmenedzsment" úgy tűnik, hogy egynek tekintett a „szellemi tőke” menedzsmentjével (Loudes, 1999), ez pedig azt jelenti, hogy például: Információcserére bátorít a munkatársak között, például, formális és informális hálózatépítésen keresztül a képzést követően; Intraneteket épít ki, hogy hozzáférést nyújthasson az információs erőforrásokhoz; "Sárga lapokat" vagy indexeket hoz létre a szakértelemhez; valamint hírcsoportokat alakít ki a munkavállalók számára, hogy ösztönözze az információcserét. Más szóval, a CGEY-nél a "tudásmenedzsment", információ-menedzsment. Deloitte and Touche A Deloitte and touch a "tudásmenedzsmentet" népszerűsíti (Eeyler, 2001) egy másik tanácsadó, a Gartner Group által nyújtott definíció alatt: a tudásmenedzsment olyan tudományág, mely elősegíti az integrált megközelítést a vállalkozás információs eszközeinek megteremtése, rögzítése, szervezése és hozzáférése terén Ezen eszközök közé tartoznak a strukturált adatbázisok, a szöveges információk, mint a politika és eljárás dokumentumai és ami a legfontosabb, a tacit tudás és szakértelem, mely az egyes munkavállalók fejében tartózkodik. Amely igen egyértelműen javasolja a "tudást" az „információ” szinonimájaként. A „tacit tudás” gondolatával majd később foglalkozunk. A cég a "tudásmenedzsmentet" nyilvánvalóan úgy tekinti, mint ami engedelmeskedik a műszaki megoldásoknak, azt állítva, hogy: a Deloitte Consulting rendszer-konzultációt és végrehajtási szolgáltatásokat nyújt a tudásmenedzsment megoldásoknak széleskörű alkalmazások és mérlegek formájában. A megoldások között vannak adattárház 20 | O l d a l


rendszerek, vállalati rendszer-integráció (adatcsere rendszer) köztesszoftverrel, valamint munkafolyamat- vagy dokumentumkezelő rendszerek csoportmunkával, mint a Lotus Notes/Domino. (Eyler, 2001) Ernst and Young: Ennek a cégnek a fő érdekeltsége úgy tűnik, hogy a saját vállalkozásán belüli tudásmenedzsment alkalmazásában van: nem találtam kiadványokat vagy lelőhelyeket, melyek promotálták volna a "tudásmenedzsment" szolgáltatásokat az elearningen kívül. Bizalmasan, a "tudásmenedzsmentet" információk megosztásának fordítják az Ernst and Young munkatársai egymás között világszerte (bár ezt természetesen

"tudásmegosztásnak

nevezik"),

valamint

az

üzleti

intelligencia

biztosításának az ügyfelek számára. Ezek a tevékenységek a "vállalati tudás központjai hálózatának" támogatását élvezik, mely úgy tűnik, hogy a hagyományos vállalati könyvtári és információs szolgáltatások, valamint szakosodott szolgáltatások, mint például a statisztikai elemzés és pénzügyi teljesítményértékelés kombinációja. Így, bár a szónoklat a "tudásról" szól, a valóság az információról, annak szervezetéről és átadásáról szól. KPMG

tanácsadás:

Úgy

tűnik,

hogy

egy

időben,

a

KPMG

rendelkezett

"tudásmenedzsment gyakorlattal", de az összes nyoma ennek úgy tűnik, hogy eltűnt a honlapról, kivéve bizonyos dokumentumok szerzőinek leírásait. Úgy tűnik, hogy a KPMG azt hiszi, hogy van még mit nyerni a "szellemi vagyon eszközlésével" és azzal, hogy felhívják a figyelmet az ilyen tulajdon "szellemi tulajdonjogának" és "rejtett értékének" koncepciójára. Például egy friss jelentés, egy intellektuális aranyrög, e képp definiálja a szellemi tulajdont: ...nemcsak szabadalmak, védjegyek, szerzői jogok, adatbázis jogok és egyéb "tiszta" IP-k, de a megfogalmazott tudás egyéb formái is ide tartoznak, mint az üzleti folyamatok, módszertanok és a know-how (KPMG, 2002). Könnyen lehet, hogy a KPMG arra a következtetésre jutott, hogy a szellemi tulajdon területe, tág értelemben véve, több lehetőséget kínál a jövedelem növekedésére, mint a „tudásmenedzsment” sokkal kevésbé jól meghatározott gondolata.

21 | O l d a l


McKinsey and Co.: Nincs jelentős ábrázolása a „tudásmenedzsment” gondolatának a területükön. A legtöbb bejegyzés a keresési eredményekben McKinsey tartalmára hivatkozik, negyedrészt információforrásként az "tudás világában". Ettől eltekintve, a foglalkoztatási oldalak munkalehetőségekre hivatkoznak a "tudásmenedzsment és kutatás" ágazatban, ahol az olyan szerepek, mint a "kutatási elemző" és a "tudásspecialista" kerülnek meghatározásra. A tipikus kutatási elemző munkaköri leírása így kezdődik: A biztosítási kutatási elemző segítik a csapatokat olyan tények összegyűjtésével, összefoglalásával, elemzésével és összegzésével, melyek kritikus inputként szolgálnak az ügyfélszolgálati csapatoknak, következményekként tolmácsolva a felismeréseiket a csapatok számára. Ami egy egyértelmű információ-elemző munkának tűnik. A "tudásspecialista” szerepe valamivel változatosabb, de számos olyan feladatot foglal magába, mely ismerős lenne bárkinek, aki olyan címen dolgozik, mint a" tudósító hivatalnok": -

"Vegyen részt az eljárás tudásrögzítő és kodifikációs programjában úgy, hogy

megszerzi a belső tudást és szakértőket; és dolgozza ki a belső, valamint az ügyféllel kapcsolatos tevékenységekre vonatkozó, tárgyhoz tartozó anyagot. Fokozza az ügyfélcsapatok képességét a belső tudás és szakértők elérésére, adjon tanácsot a klienscsapatoknak a gyakorlati tudás és szakértelem alkalmazásában; nyújtson gyakorlati útmutatást a csapatoknak előzetes tapasztalat nélkül a pénzügyi szolgáltatások ágazatában. -

Építse ki és tartsa fenn az "önkiszolgáló" eszközöket/adatbázisokat a

tanácsadóknak és a kutatási szakembereknek, hogy hozzáférhessenek a tudáshoz, beleértve az intranetes helyeket. -

Tartsa fenn az eljárás tudás-adatbázisait és eszközeit a belső tudás számára

-

Kodifikáció és tárolás. Nyújtson ad hoc támogatást az eljárás vezetőinek a belső

tudásmegosztó találkozók, teljesítmény-mérőszámok és egyéb eljárások alkalmával

22 | O l d a l


PricewaterhouseCoopers: a PwC globális honlapja számos oldalt szentelt két könyvnek, amit a PwC személyzete írt: a The knowledge management fieldbook, Bukowitz és Williams (1999a) szerzőktől, valamint a Knowledge managament – a guide to good practice, Kelleher és Levene (2001) munkája. Ezekből az elsőnek egy kivonata (melynek igen mulatságos, hogy egybeesik a fenti ábrával a címe, ami „Looking through the glass”) megjelenik meg a CIO vállalat magazinjának weboldalán (1999). A kivonatot tipikus "menedzsment tanácsadási beszédben" írták, ami nem tudja elrejteni a tényt, hogy a legtöbbször a "tudás" egyszerűen az információ szinonimája. Ugyanazon az oldalon, van egy interjú a szerzőkkel, ahol a két szó zűrzavara fokozódik: néhány korai KM teoretikusok azt remélte, hogy valahogy ha tudásmenedzsment tárolókat létesítenénk, helyeket az információk rögzítésére, akkor tényleg nem lenne szükségünk arra a középvezetői szintre. A kommentálás ezen a ponton feleslegessé válik. Azonban, a PwC vállalat fő területe, mely alá most már a "tudásmenedzsment" is esik, úgy tűnik, hogy a "szellemi vagyonkezelési gyakorlat" (melyhez Bukowitz és Williams is tartozik). A legtöbb munka ebben az eljárásban úgy tűnik, hogy olyan kérdésekkel foglalkozik, mint az engedélyeztetés (mind a vállalatokba és a vállalatokból), valamint a fúziók, felvásárlások és a biztonság szellemi vagyonának szempontjai. A korábban a tudásmenedzsment gyakorlatnak szentelt terület úgy tűnik, nem létezik többé, mivel az ismert dokumentumok utáni kutatás a www.pwcglobal.com kereső berendezésével nem tárt fel semmit. Azonban, néhány dokumentum még mindig rendelkezésre áll. Nevezetesen, van egy kérdés a vállalat folyóiratának befektetés-kezelési szempontjaiból, mely nyolc tanulmányt tartalmaz a „tudásmenedzsment” különböző aspektusairól. Az elsőnek (Yu, 2000) van egy szakasza a "mi a tudásmenedzsment?" rovattal, mely aztán kudarcot vall annak meghatározásában - kitűnő megállapodás van arról, hogy mi a "tudás" és mit fontos, hogy tartalmazzon a "tudásmenedzsment” program, de nincs definíció róla. Ott van még a szokásos zűrzavar a "tacit tudás" és aközött, amit "kifejezhetőnek, de korábban ki nem fejezettnek" vagy implicit tudásnak hívunk. A többi 23 | O l d a l


értekezés a tudásmenedzsment program sikere mérésének problémájával, de nincs a tudásnak olyan definíciója, mely megkülönbözteti azt az információtól és a feltárt esetek inkább

az

információ-menedzsment

eseteinek

tűnnek,

nem

pedig

a

"tudásmenedzsmentének" (Petrash, 2000). Hasonló problémák sújtják a fennmaradó írásokat – olyan érdekes témákkal foglalkoznak, mint az információmegosztás és az információs technológia szerepe, de híján vannak bármilyen koherens elméleti alapnak, melyre a „tudásmenedzsment” bármely koncepciója támaszkodhat. A PwC-t most már felvásárolta az IBM, ezáltal a konzultációt még szorosabban hozzákötve a hardver és szoftver értékesítéshez. Konklúzió a tanácsadásokról A

konklúzió

a

tanácsadói

weboldalak

eme

rövid

feltárásában

az,

hogy

a

"tudásmenedzsment" mást jelent a különböző cégeknek és egy vagy kettő közülük, melyek korábban belekóstoltak az elképzelésbe, továbbléptek más dolgok felé. Néhány tanácsadó leplezte azt az állítást, miszerint a vállalatok összesereglenek hozzájuk, hogy felfedezzék a "tudásmenedzsment" örömeit. Azonban 1993 óta, a Bain and Company nyomon követte a különböző menedzsment eszközök használatát és a legújabb felmérésük szerint, mely lefedte a 2000-es évet (Bain & Company, 2001) csak 35%-a a világméretű, 451 vállalatot érintő mintájuknak használta a "tudásmenedzsmentet", és számolt be 3,5 pontra értékelt elégedettségről egy ötfokos skálán. Az alkalmazási ábra a "tudásmenedzsmentet" a 19. helyre teszi a 25 menedzsment eszközből. Ezzel szemben 70%-ra teljesítményértékelés és közel 80%-ra stratégiai tervezés segítségével. A Bain felmérés azt sugallja, hogy az áradás több lehet, mint szivárgás. Az üzleti iskolák nézete Úgy tűnik, hogy hasonló meghatározási és megkülönböztetési nehézségek léteznek az üzleti iskolákban: például, a "tudásmenedzsment" tanfolyam a Stuart Graduate School of Business at Illinois Institute of Technology része az információ-menedzsment áramlatnak és magában foglalja: az intelligens rendszerek alapkoncepcióit az üzleti döntéshozatalt 24 | O l d a l


fejlesztéséhez. A témák között szerepel a lehetőség/probléma meghatározása, adatbányászat, vizuális modellépítés, szakértői rendszerek, neurális hálózatok és azok sikeres végrehajtása. A hallgatók kiépítik a tudásalapú rendszerek prototípusát kereskedelmi szoftverek segítségével. Az esettanulmányok a tudásmenedzsment rendszer megvalósításával és a haszon mérésének kihívásaival foglalkoznak. Szóval,

itt:

a

"tudásmenedzsmentet"

egyenlőnek

tekintik,

lényegében,

a

döntéstámogatás és kapcsolódó szoftver technológiák szakértői rendszereivel. A George Mason University School of Management esetében, a "tudásmenedzsment" része az információs rendszermenedzsment áramlatnak és a vonatkozó tanfolyamot a következőképp jellemzik: Megvizsgálja a tudásmenedzsment elveit és szemléleteit alkalmazó cégeket: szellemi tőke, humán tőke, fogyasztói tőke, tacit és explicit tudás, a vezető tudástiszt új szerepe, a tudásmenedzsment eszközölése Ez nem különösebben hasznos a meghatározás szempontjából és a részletes tanmenet a témák valamilyen kotyvalékát mutatja mutatja be, nem kínálva fel egyértelmű különbséget az "információ" és a "tudás" között. A tanfolyam szerkezetének nyilvánvaló logikája és úgy tűnik, hogy az 1. hét jellemzését, mint egy "kollázs áttekintésének" bemutatását, alkalmazzák a teljes tanfolyam ideje alatt. Kentucky Gattan College of Business and Economics egyetemében, a Kentuckykezdeményezés a tudásmenedzsmentre megjegyzi: a számítógép-alapú technikák választékát a tudásmenedzsment terén (azaz ábrázolásában és feldolgozásában) úgy tervezték meg és fogják a jövőben is, hogy kiegészítse a velünk született emberi tudásmenedzsment készségeket. Majd a "tudásmenedzsmentet" úgy határozzák meg, mint amit érinti az ilyen technológiák találmányát, fejlesztését, integrációját, gyakorlatát, adminisztrációját, értékelését és hatásait. Természetesen, mint láttuk, csak az információt lehet "ábrázolni és feldolgozni" számítógépekkel, így ez a kezdeményezés az információs rendszerekre vonatkozik, más név alatt; feltehetően egy, a PR jelentőségével kapcsolatos név alatt. A McCombs

School

of

Business,

University

of

Texas,

Austin

esetében,

a

25 | O l d a l


"tudásmenedzsment” az információs menedzsment-koncentráció része az MBA-ban, egy alapkurzussal az „információ kezeléséről", aminek jellemzése megjegyzi, hogy: a tanfolyam által lefedett témák mintája magába foglalja az üzleti intelligenciát, a tudásmenedzsmentet, a tudásmunkás termelékenységét, az adatmodellezést, valamint a csoportos döntéstámogató rendszereket. Ami egy nagyon felületes bólintásnak tűnik a „tudásmenedzsment" irányába. Van egy fakultatív kurzus is az „információ- és tudásmenedzsmentről", részletes leírás nélkül. A Georgetown University, Washington DC az egyik legrangosabb egyetem az USA-ban és annak MBA programja rendelkezik választható kurzussal a technológia és a „tudásmenedzsment" témákban, mely: "...vezetői perspektívát nyújt az információs technológia hatékony felhasználására a stratégiai előny és működési teljesítmény érdekében a globális szervezetekben esetelemzéseken és tanfolyami eszmecseréken keresztül. A témák között szerepel: az információs technológia kapcsolata az üzleti versennyel és stratégiával; az információs rendszerek üzleti értéke; az információs rendszerek használata a döntéshozatal, kommunikáció és a tudásbeli alkalmazás fokozására a szervezetekben; az információs technológia használata az üzleti folyamatok újratervezésében; a különböző lehetőségek arra, hogy az információs rendszerek értéket adjanak hozzá a termékekhez és szolgáltatásokhoz; valamint az információs technológiákból eredő szervezeti, társadalmi és etikai kérdések.” Az információs rendszerek orientációja világos. A Robert H. Smith School of Business, a University of Maryland, a tudás és információ-menedzsment központja, "...a kutatásra összpontosít, mely az üzleti gyakorlatok átalakításával foglalkozik az információs technológián keresztül, valamint a tudás és információ létrehozásával, kezelésével és telepítésével.” Nagyon kevés további információ áll rendelkezésre, mivel a vonatkozó linkek úgy tűnik „elhaltak”, de abból, ami található, az információs technológia orientációja nyilvánvaló. A Harvard Business School esetében, a "tudásmenedzsment" egy tanfolyam részeként szerepel, az "általános menedzsment: folyamatok és tettek" témában, azzal a modul címmel, hogy „szervezeti tanulás és tudásmenedzsment folyamatok". A leírás világossá teszi a szándékot: a tanulási folyamatok meghatározzák, 26 | O l d a l


hogy az egyének és szervezetek hogyan hozzák létre, szerzik meg, értelmezik, adják át és őrzik meg a tudást; ezek is számtalan formát öltenek. Az ebben a modulban vizsgált megközelítések közé tartozik a kísérletezés, a teljesítményértékelés, valamint a tanulás a korábbi sikerekből és kudarcokból. Itt, a „szervezeti tanulás” új kitűzőt kapott, mint "tudásmenedzsment", úgy tűnik, hogy ez az egyetlen tanfolyam az iskolában, mely foglalkozik a témával. A Wharton School of Business, a University of Pennsylvani-n egy másik rangos intézmény az USA-ban. Bár a honlapja számos "tudásmenedzsment” linkkel rendelkezik, a téma nem jelenik meg újdonságként az MBA programban. Van neki, ugyanakkor, egy nagyon stabil alapokon nyugvó kurzusa, az "információ: stratégia, rendszerek és gazdaság": Az információ és információ-menedzsment stratégiai aspektusainak értelmezése átalakítás alatt áll; ami egykor szakosodott technológusok szakértelme volt, ma már valamennyi vezető felkészülésének kritikus szempontjai. Ez a szaktárgy felkészíti a tanulókat a karrierre a tanácsadás és kockázati tőke területén, valamint a felsővezetői pozíciókra a legkülönbözőbb iparágakban, melyeket már átalakították az információ, globalizáció és dereguláció egymásra ható erői. Nincs túlzás a "tudásmenedzsmentről” itt. A "tudásmenedzsment" nem jelenik meg az MBA tanmenetében a London Business School-ban, bár doktori szinten felkínálnak egy szemináriumot. A Manchester Business School esetében, a google keresés a honlapon nem tárt fel információkat "tudásmenedzsment" tanfolyamokról az MBA programban és a téma nem jelenik meg az alapvető és a fakultatív kurzusok listáin. Az említett üzleti iskolának az Oxford University-n úgy tűnik, hogy nincs alapvető vagy fakultatív "tudásmenedzsment" kurzusa a saját MBA programjában, azonban, az egyik alaptanfolyam, az "emberek és szervezetek" magában foglalja a "tudás és a változás menedzselését"

és

a

"tudás-alapú

szervezetek

menedzselését”

szabadon

választhatóként ajánlották fel. A Cass Business School, City University, London esetében, mintegy húsz link van a "tudásmenedzsmentről" az oldalon, de egyik sem csatlakozik az alapvető vagy fakultatív 27 | O l d a l


kurzusokhoz az MBA programban. Legtöbbjük kutatási témákhoz vezet el: például, egy csapat, ami az "üzemeltetési menedzsmenten és mennyiségi elemzésen" dolgozik, "információ-

és

tudásmenedzsment-modellt

építő

képességekre,

menedzsment-

tanulásra" hivatkozik, mint fő témájára. A szokásos zűrzavar látható az "információ" és a "tudás" között: a fő bekezdés ezen az oldalon arra céloz, hogy "innovatív rendszergondolkodás és információ-menedzsment alkalmazása az üzleti teljesítmény és tanulás javítására." A Warwick University Business School, mely egy másik vezető brit intézmény és közös otthona (a másik intézmény a University of Oxford) az ESRC központnak készségek, tudás és szervezeti teljesítmény terén és nincs tanfolyama "tudásmenedzsment" témában a saját MBA programban. Tart azonban tanfolyamot "információ-menedzsmentről”. Az általános benyomás az üzleti iskola oldalainak ilyen felülvizsgálata alapján az, hogy a legtekintélyesebb igen más irányba mutat utat, mint a "tudásmenedzsment", mint a fakultás nyilatkozatainak érdekeltsége. A téma sem tűnik úgy, hogy jelentősen beavatkozik a pedagógiai programokba. Az oldalak gyakran tartalmaznak

dokumentumokat

jelentések,

munkaanyagok,

vagy

vázlatos

dokumentumok formájában és ezek ugyanazokat a nehézségeket tárják fel a koncepcióval kapcsolatban, ahogy azt a folyóiratok felülvizsgálata mutatta. Kutató és helyettesítő marketing: A folyóiratcikkek, a tanácsadó weboldalak és az üzleti iskolák oldalainak felülvizsgálata, azt mutatják, hogy sok esetben, a "tudásmenedzsmentet" egyszerűen az "információs menedzsment" szinonimájaként használják. Ezt említette David Weinberger, Adina Levinre hivatkozva, mint a kezdeményezőre, mint a "kutató és helyettesítő marketingre" a 1998-as KM-csúcs beszámolójában: "Andy Moore, a KM világ szerkesztője és az esemény szívélyes házigazdája, megkérdezte a csoportot, hogyan válaszolni az ügyfélnek, aki azt mondja, ez nemcsak kutató és helyettesítő marketing?, azaz, KM-árussá válhatunk egyszerűen azáltal, hogy fogjuk a régi marketing irodalmat, elvégzünk egy kutatáshelyettesítést, megváltoztatva ezzel, mondjuk, az "információ-visszakeresést" "KM-re"? A kérdés meglepte a csoportot. A válaszokat oda-vissza hadarták. Ez nyilvánvalóan fájó téma volt. Úgy tűnik számomra, hogy három lehetséges válasz van arra a kérdésre, hogy 28 | O l d a l


"ez kutató és helyettesítő marketing?", tekintettel arra, hogy ez a kérdés kifejezi az ügyfél fájdalmát és gyanakvását: Nem, fontos új tulajdonságokat adtunk hozzá, melyek célja, hogy segítsenek Önnek a mindennapi KM feladatokban. Valahogy így. Ugyanazokat a tulajdonságokat nyújtjuk, mint eddig, de új alkalmazásukat fedeztük fel. Igen, te szánalmas vesztes. Az első két válasz tökéletesen elfogadható. A harmadik egy talán túl őszinte kölyök ahhoz, hogy érvényesüljön ebben a tökéletlen világban, bár kétségtelenül van egy "Kewl" cég, mely fontolgatja, hogy ezt a reklámkampánya központi elemeként használja fel ("a vállalatok imádni fogják, hogy ennyire őszinték vagyunk velük, ember.") (Weinberger, 1998). A szoftveripar különösen hajlamossá vált a kutató és helyettesítő marketingre, szinte mindennel az e-mail rendszerektől a Lotus Notes csoportmunkát támogató programig, ahogy új márkanevet kapott, mint "tudásmenedzsment" szoftver. Ugyanez az újracímkézés található meg más helyeken. Volt idő, amikor a kiváló üzleti kutatási oldal, a www.brint.com terjedelmes részleget szentelt az információs menedzsmentnek, de 1999-ben, ha jól emlékszem, lokalizálni akartam valamit, amit korábban ott találtam és a hot-linkemet használtam, eredménytelenül. Végül rájöttem, hogy mindent, ami korábban "információs menedzsment" alá tartozott, most "tudásmenedzsmentként" azonosították és a brint.com volt azt állította, hogy a web legjobb információs oldala a témában. Mint fentebb említettük, a "tudás", mint "információ"

szinonimájának

"tudásmenedzsment"

zűrzavara

hóbortnak.

A

az

Világbank

egyik oldalán

leggyakoribb (erről

hatása

többet

a

lejjebb)

dokumentumot vezetett a "tudásmenedzsment" korábbi feje, Stephen Denning, mely most már elérhető a Denning saját honlapján. A következő részt vesszük abból az írásból: Az információ-megosztás új technológiájának hatásköre: Számos tényező alakult át úgy, ahogy a szervezetek most már az információra tekintenek, de talán a döntő fejlődés a know-how drámaian kiterjesztett hatásköre volt, új információs technológián keresztül. A kommunikáció és számítástechnika gyorsan csökkenő költségei, valamint a világháló rendkívüli növekedése és elérhetősége új lehetőségeket mutat az információ-alapú szervezetek számára arra, hogy a tudást szélesebb körben és olcsóbban osszák meg, mint valaha. Így a szervezetek a 29 | O l d a l


működésükkel és munkavállalóikkal együtt szerte a világon már képesek mozgósítani bármilyen eredetű szakértelmüket a célból, hogy gyorsan alkalmazkodjanak az új helyzetekhez. Ennek eredményeként, az ügyfelek kezdik elvárni a globális szervezetektől nem pusztán a feladatra kijelölt adott csapat know-how-ját, de a legjobbat, amit a szervezet egésze felkínálhat. Az információ-megosztás így felhatalmazza - és rá is kényszeríti – az intézményeket, melyek nemzetköziek a műveleteik hatáskörét illetően, hogy

valóban

globális

jellegűvé

váljanak

azáltal,

hogy

lehetővé

teszik

az

információátadást nagy távolságokon keresztül, nagyon rövid idő alatt (Denning, 1998). Azonban, megváltoztattam a „tudás” „információként” történő összes előfordulását és amennyire én látom, nem számít egyáltalán a dokumentum része értelmében. A "kutatás és helyettesítés" stratégiáját is látjuk működni a KPMG Consulting (2000) jelentésében a „tudásmenedszmentről". A jelentés megjegyzi: a vállalatok a tudásmenedzsmentet még mindig, mint tisztán technológiai megoldást látják, melyet a szervezetek elfogadtak, számos releváns technológiával együtt a KM célok érdekében. A válaszadók 93%-a az internetet használta a külső tudás elérésére, 78%-uk az intranetet, 63%-uk adattárházakat vagy adatbányász technológiákat, 61%-uk dokumentumkezelő rendszereket, 49%-uk döntéstámogatást, 43%-uk csoportmunkát támogató programot és 38%-uk extranetet (KPMG Consulting, 2000). Az összes említett technológia, persze, információ-kezelő rendszer vagy adatbázis-technológia, de a gyakorlat okán, átkeresztelték: "releváns technológiák KM célokra". Végül pedig, a nemzetközi szervezetek nem védettek a "tudásmenedzsment” csábítása ellen. Az Európai Unió ötödik keretprogramja nagyot alakított az "információs társadalom" koncepciójával, de amikor bejelentették a hatodik keretprogramot, az összes anyag, ami korábban hivatalosan megjelent "információs társadalom” címszó alatt, új név alatt tűnt fel – a „tudástársadalom” alatt! Nincs fogalmi különbség - csak kutató és helyettesítő marketing. Tacit tudás: Utalás történt többször is a "tacit tudás" gondolatára és az ilyen tudás "rögzítésének" gondolatát gyakran úgy mutatják be, mint a "tudásmenedzsmentben” központi elképzelést. Azonban, mi a "tacit tudás”? A kifejezés Polányitól ered (1958), a vegyésztől, 30 | O l d a l


aki a tudomány filozófusává vált és úgy jellemezte a kifejezést, mint: "A gondolat, hogy bizonyos kognitív folyamatokat és/vagy viselkedéseket megerősítenek a tudatossághoz hozzáférhetetlen műveletek" (Barbiero, n.d.). Ez a lényege Polányi koncepciójának: a "tacit" jelentése "rejtett", a tacit tudás rejtett tudás, elrejtve még a megismerő tudata elől is. Ez az oka annak, hogy Polányi a "többet tudunk, mint amennyit el tudunk mondani” kifejezést használta, egy kifejezést, amit még azok is szajkóznak, akik tévesen használják az elképzelést és úgy vélik, hogy ez a rejtett tudás, mely hozzáférhetetlen a megismerő tudatához, valamiképpen "rögzíthető". Polányi egynek veszi a tacit tudást a "megértés működésével": "a tacit tudás a megértést egy helyben tartózkodással éri el és... minden tudás a megértés ilyen működéséből áll vagy gyökerezik" (Polányi, 1958). Más szóval, a "tacit tudás" magába foglalja a megértés folyamatát, egy folyamatot, melyet önmagában kevéssé értenek. Következésképp, a tacit tudás egy kifejezhetetlen folyamat, mely lehetővé teszi a jelenség értékelését, a világról tájékozottabbá válás során. Akkor milyen értelemben rögzíthető? A válasz természetesen az, hogy nem "rögzíthető" - csak kifejezhető tudásunkon és tetteinken keresztül demonstrálható. Hogyan merült fel a gondolat, hogy a tacit tudás "rögzíthető" lehetne? A vétkes fél úgy tűnik, hogy Nonaka (1991), valamint Nonaka és Takeuchi (1995), akik úgy tűnik, hogy vagy félreértették Polányi munkáját, vagy szándékosan eltorzították azt, mely lehetővé tette számukra a jól ismert 2x2-es diagram összeállítását. Miután idézték Polányit, mint a "tacit tudás" gondolati forrását és megállapították, hogy Polányi az „egy helyben tartózkodás” folyamatára utal, ahol az emberek az őket körülvevő világ ismereteit hozzák létre, Nonaka és Takeuchi a továbbiakban arra a megállapításra jut, hogy: míg Polányi a tacit tudástartalmakat egy további filozófiai összefüggésben vitatja meg az is lehetséges, hogy kibővítse az elképzelését [az általam hangsúlyozottat] egy gyakorlatiasabb irányba (Nonaka és Takeuchi, 1995). Ezt követően megjegyzik, hogy: a mentális modellek, mint a sémák, paradigmák, perspektívák, hiedelmek és nézőpontok segítenek az egyéneknek felfogni és definiálni a világukat (Nonaka és Takeuchi, 1995: 60). És olyan modelleket vonnak be, mint a tacit tudás. Ha azonban az ilyen modelleket kifejezheti az ember is, akkor nem tacit tudást alkotnak, mely, mint korábban említettük, kifejezhetetlen, de a kifejezhető tudás, amikor kifejezésre kerül, információvá válik. Az ilyen korábban nem 31 | O l d a l


kifejezett, de kifejezhető tudást lehet "implicit" tudásnak nevezni. Valójában, a Nonaka és Takeuchi (1995) által idézett példa egyértelművé teszi, hogy itt az implicit tudásról van éppen szó. A kenyérkészítés példáját tárgyalja és az a tény, hogy az Osaka International Hotel vezető pékje megsodorta a tésztát, valamint ki is nyújtotta, példaként szolgál a "tacit tudásra” - de úgy tűnik, senki sem kérdezte a péket arról, hogyan készítette a kenyeret! Nincs kétségem afelől, hogy (mint magam is kenyérsütő) képes lett volna részletesen jellemezni a kenyérkészítése folyamatát, beleértve a sodrás folyamatát is. A szemlélet úgy tűnik úgy szól, hogy "ha én látok valamit, amit korábban nem vettem észre, vagy nem ismertem, akkor azon műveleteknek, vagy bárminek, tacit tudást kell képeznie.", kutatási megközelítésként ez kissé hiányos, és nem is nagyon hasznos útmutató a gyakorlatok felfedezésében. Azt is szem előtt kell tartanunk a példa kulturális összefüggésében, hogy: megkérdeztem egy japán kollégát, hogy valaki, aki a tanítvány szerepében jár Japánban gondolna-e arra, hogy megkérdőjelezi a "mestert" és természetesen megrázta a fejét és elmosolyodott. A "tanítványok" a példában sosem gondoltak volna a megkérdőjelezésre. Nonaka és Takeuchi előterjesztette a javaslatot, megtestesítette a diagramban, hogy a "tacit tudás" valamiképp az explicit tudásból származik és más módon explicitté válik. Azonban egyértelmű a fenti elemzésből, hogy az implicit tudást, mely általában nem kifejezett, de kifejezhető, itt valójában szándékos. Az implicit tudás az, amit magától értetődőnek veszünk

a cselekedeteinkben és amit

megoszthatnak mások közös tapasztalaton vagy kultúrán keresztül. Például, egy termelő üzem alapításakor egy idegen országban, a cég tudja, hogy el kell sajátítania a helyi "hogyan mennek a dolgok itt” ismereteit. Az ilyen tudás nem írható le, de tudják a kultúrában élő és dolgozó emberek és alkalmasak arra, hogy leírják, vagy egyéb módon közvetítsék azoknak, akiknek tudniuk kell. A tudás implicit abban, ahogy az emberek viselkednek egymással és a szakmai hozzáértés felé, ebben az idegen kultúrában és a viselkedés megfelelő normái megtaníthatók az újonnan érkezetteknek. Az implicit tudás, más szóval, kifejezhető: a tacit tudás nem és Nonaka nagy zűrzavart spórolhatott volna meg, ha a megfelelőbb kifejezést választja. A kritikus olvasó megkérdezheti magától:

32 | O l d a l


"számít valamit a vitában, ha a diagramban, a"tacit tudást" a "tudással” helyettesítjük, az "explicit tudást" pedig az "információval"? Az emberek szempontja: A "tudásmenedzsment" szakirodalma azt állítja, hogy az "ember" dimenzió sokkal fontosabb, mint a technológiai (annak a ténynek ellenére, hogy a legtöbb azonos szakirodalom erősen orientált a technológiai felhasználás felé). Amint azt korábban megjegyeztük, Sveiby (2001) úgy tartja, hogy az "emberek menedzsmentje" a "tudásmenedzsment" egyik útvonala és a Világbank munkájára számos író hivatkozott, mint

bizonyítékra

hatalmára.

az

Azonban,

„tudásmenedzsment” amikor

megvizsgáljuk

"embermenedzsment" a

Világbank

ösvényének

"tudásmenedzsment"

stratégiáját, a valóságnak (mint a technológiai pálya esetében) kevés köze van a retorikához. A Világbank "jövőképe" az, hogy nem csak egyszerűen pénzügyi képviseletté kellene

válnia,

hanem

a

világ

"tudásbankjává”.

Stephen

Denning,

a

bank

"tudásmenedzsment" kezdeményezésének vezetője nyugdíjba vonulásával, majd újbóli felbukkanásával,

mint

"tudásmenedzsment"

tanácsadó

(lásd:

http://www.stevedenning.com/), a bank újragondolta a stratégiáját és eltávolította a korábbi dokumentumait. A retorika már nem a "tudásmenedzsmentről" szólt, hanem a "tudásmegosztásról”. Az új kezdeményezés, ahogy a bank ügyvezető igazgatója, Mamphela Ramphele jellemezte (2002), még mindig négy elemmel rendelkezik, de ezeket most az alábbiak szerint fejezik ki: • Az első a politikai, szabályozási és hálózati felkészültség ápolása, megfelelő, felhatalmazó környezet kialakításának támogatásával a hatékonyság, verseny és innováció

érdekében

a

tudásmegosztás

területén,

valamint

információs

és

kommunikációs technológiák kidolgozása. • A második elem a humán kapacitás kiépítésére összpontosít a tudásgazdaságban, kiváló minőség promotálásával az oktatásban, alapszinttől a harmadfokig, valamint az információs és kommunikációs technológiákhoz szükséges új készségek terén. A kapcsolódó tevékenységek közé tartozik a munka az iskolák, tantermek és könyvtárak 33 | O l d a l


elérése az interneten, valamint az olyan innovatív megközelítések kidolgozásának elősegítése, melyek kiterjesztik az oktatás és képzés hatáskörét, ilyen például a távoktatás, a közösségi alapú képzés és az oktatási intézmények hálózatépítése. • A stratégia harmadik eleme középpontjában a folyamatos törekvések állnak az alapvető kapcsolat és hozzáférés kibővítésére, valamint az információs technológiai alkalmazásokba való befektetésre. A kulcstevékenységek közé tartozik az erőforrások mozgósítása az információs infrastruktúra javítása érdekében, módszerek kidolgozása az összekötés költségeinek csökkentésére, közösségi hozzáférési programok támogatása, valamint a helyi tartalom és a vállalkozói információs technológiai lehetőségek fejlesztése. • A stratégia utolsó eleme a globális tudás létrehozásának és megosztásának elősegítésére fókuszál, tudáshálózat-építés, globális kutatás és gyakorló közösségek támogatásával. A kampány középpontjában egyrészt azon tudás megteremtése és alkalmazása áll, mely az átmenet stimulálásához és megkönnyítéséhez szükséges a tudásgazdaságba – másrészt pedig azon tudás, mely a teljes gazdasági, társadalmi és kulturális babérok learatásához szükséges. Valójában, ezek szinte megegyeznek az eredeti néggyel, a másodiknak és a harmadiknak azonos a címe. A hangsúly továbbra is erősen technológia-orientált és megbocsátható, ha az ember azt képzeli, hogy a Világbank igazi célja az, hogy segítsen a US-alapú globális iparágaknak több hardvert és szoftvert értékesíteni a fejlődő világban. Tekintettel arra, hogy a bank Washington D.C.-ben található, ahol az egyik legnagyobb iparág a lobby iparág, ez nem lenne meglepő. Egy másik "tudásmenedzsment" legenda, amit Davenport (1997) terjesztett az, hogy a Microsoft rendelkezik egy "tudásmenedzsment” stratégiával. Mit derül ki ebből? A tudásbázisnak a Microsoft IT számára mindig időszerűnek kell lennie. Ezért, az IT csoport erősen koncentrált a tudáskompetenciák azonosítására és fenntartására. Más szóval, ez a "tudásmenedzsment stratégia" egy képzési program. Persze, be van csomagolva a napi zsargonba: "A projekt, melyet „készség-tervezésnek” és "készség-fejlesztésnek” hívnak 34 | O l d a l


(amit így szeretetteljesen "ásónak/krumplinak" ismernek) (nem tudtam eldönteni, melyiket írjam be, mindkettőt jelenti, de leírva egyiknek sincs értelme :D) középpontjában nem a belépő szintű kompetenciák állnak, hanem inkább azok, melyekre azért van szükség és azért szerzik meg, hogy a munkahely élvonalában maradjon." Ezen kívül: -

a "kompetencia-típusok és szintek struktúrájának kidolgozása;

-

a bizonyos munkákhoz szükséges kompetenciák meghatározása;

-

az egyes munkavállalók teljesítményének értékelése, bizonyos, kompetenciákon

alapuló munkák területén; -

a tudáskompetenciák megvalósítása egy online rendszerben;

-

a kompetencia-modell összekapcsolása a tanulási kínálattal."

Ugyanakkor, a képzési program képzési program marad és az a tény, hogy egy olyan hightech cégnek, mint a Microsoft, jól értesült emberekre van szüksége, valamint arra, hogy fenntartsa a tudásbázisait, aligha tűnik rendkívülinek. Több van még az "emberek perspektívájában",

mint

a

Világbank

erőfeszítéseiben,

természetesen.

A

„tudásmenedzsment” ezen ágának fő célja az, hogy javítsa az információmegosztást a szervezetekben és az egyik vezető módszer arra, hogy ezt megkísérelje, a személyes hálózatépítés ösztönzése és "gyakorló közösségek" kifejlesztése. Lesser és Storck (2001), egy korábban már hivatkozott tanulmányban, a folyóiratokban szereplő értekezések elemzésében, valamint Storck és Hill (2000) írását idézve, felhívja a figyelmet a különbségre a csapatok és a gyakorló közösségek között: • A csapatok kapcsolatai akkor alakulnak ki, amikor a szervezet kijelöli az embereket arra, hogy csapattagok legyenek. A közösségi kapcsolatok a gyakorlat során formálódnak ki. A kapcsolatok a szaktekintélyekkel a gyakorló közösségben a szakértelem körüli kölcsönhatás révén alakulnak ki. A csapatoknak céljai vannak, melyeket gyakran olyan emberek fektetnek le, akik nincsenek a csapatban. A közösségek csak a tagjaik iránt felelősek. A csapatok a szervezetileg meghatározott munka- és beszámolói folyamatokra 35 | O l d a l


támaszkodnak. A közösségek a saját eljárásaikat dolgozzák ki. Természetesen, ezeknek a megkülönböztetéseknek akkor lenne értelme, ha a szervezetek úgy lennének felépítve, hogy ösztönzik a "közösségek” kialakítását, melyekben a tagok csak egymás felé lennének lojalitással és meglenne az autonómiájuk arra, hogy a saját munkamódszereiket dolgozzák ki. A szakértelmet is majd ezután osztanák meg. A szervezetek azonban nem ilyenek és különösen az üzleti szervezetek bizonyosan nem mindig ilyenek. Az üzleti szervezeteket (főleg az állami vállalatokat) általában a "részvényes érték” gondolata vezérli, mely azokat a rövidtávú stratégiákat hangsúlyozza, melyek valószínű, hogy növelik a részvény értékét. Ezen stratégiák közül a vezetők azok, melyek a költségmegtakarítást keresik, ami gyakran vezet a létszámcsökkentés meglehetősen szűklátókörű alternatívájához megtakarítás céljából. Párosulva a vállalat rosszul irányító fajtájával, amit láttunk az Enron, WorldCom és mások esetében, az embernek kétségbe kell vonnia azt, hogy az üzleti szervezetek olyan vállalati kultúrafajták kiépítésével vannak elfoglalva, melyek ténylegesen "gyakorló közösségekre" fognak majd bátorítani. Következtetés: A „tudásmenedzsment” gondolat ezen elemzésének elkerülhetetlen konklúziója az, hogy ez, nagy részben egy menedzsment hóbort, melyet főleg egyes tanácsadó cégek terjesztettek, valamint a valószínűsége annak, hogy el fog elhalványulni, mint a korábbi divatok. Két alapon nyugszik: az információ-menedzsmenten - ahol a hóbort nagy része van (és ahol a "kutató és helyettesítő marketing" jelenség is található) és a munkagyakorlatok hatékony menedzsmentje. Azonban, ezen utóbbi gyakorlatokat a szervezeti kultúra utópisztikus elképzelésére alapozták, melyben az információcsere hasznán mindenki osztozik, ahol az egyének autonómiát kapnak a szakértelmük fejlesztésében és ahol a "közösségek" a szervezeten képesek meghatározni, hogy azt a szakértelmet hogyan fogják felhasználni. Sajnos, messze távolodtunk attól az utópiától: bármilyen vállalkozás is állítja az emberekről, hogy a legfontosabb erőforrásaik, soha nem vonakodnak megszabadítani magukat attól az erőforrástól (és a tudástól, amivel rendelkeznek), amikor a piaci körülmények megromlanak. Nagy-Britanniában mondhatjuk a British Airwayst, mely a 2001 szeptemberében elkövetett terroristatámadás 36 | O l d a l


utóhatásaként több, mint 7000 "tudáserőforrását" fizette ki és bocsátotta el – a pénzügyi megfigyelők azt sugallták, hogy egyszerűen csak a megfelelő ürügyre vártak, hogy így tehessenek, ugyanis a menedzsment katasztrofális üzleti döntéseket hozott, melyek csökkentették a jövedelmezőséget. A Barclays Bankot is felhozhatjuk, mely több, mint 2 billió font profitot termelt 2001-ben és a profitnövekedés abban az évben közel 3,0% volt, mindazonáltal a teljes globális munkaerejének mintegy 10%-át fizette ki és bocsátotta el. Úgy tűnik, semmilyen képzelőerőt nem használt egyike sem ezeknek a vállalatoknak arra, hogy meghatározza azokat a módszereket, amikben a "legfontosabb erőforrásuk" hatékonyabban alkalmazható a ciklus és a nyereség növelésére. A két említett vállalat nem a tipikustól eltérő és fel kell tennünk a kérdést: "ha az, hogy előléptetnek, vagy betöltjük a munkát, vagy újat találunk, mind az általunk birtokolt tudáson alapszik - milyen ösztönző van, ami feltárja és megosztja azt a tudást?” Ez nem azt jelenti, hogy lehetővé tenni az emberek számára azt, hogy hatékonyan járuljanak hozzá a szervezetek menedzsmentjéhez, lehetetlen vagy, hogy a tudás megosztása és az emberek felhatalmazása arra, hogy innovatív módon használják fel a kreativitásukat a szervezetekben, lehetetlen - egyszerűen csak azt, hogy ez nagyon nehéz és nem csökkenti a „tudásmenedzsment” valamilyen végletekig leegyszerűsített koncepcióját! Ez változást követel meg az üzleti kultúrában, a Macho Harvard Business School modelltől valami meggondoltabbat követel meg, valamint annak megértését, hogy mi motiválja az embereket. A szervezeteknek meg kell tanulniuk átgondolni a problémákat, ahelyett, hogy megragadják a felkínált "megoldásokat" – melyekről gyakran derül ki, hogy drága mellékvágányok, távol a fő kérdésektől. Például, ha gyengén jutalmazott és így szegényes az értékesítési erőfeszítésünk, az, hogy nincs semmilyen adatraktárunk (egy másik úgynevezett "tudásmenedzsment" eszközünk) jó ügyfélkapcsolatokat fog nyújtani számunkra. Az ésszerű kérdés, melyet feltehetünk ebben a szakaszban az, hogy "miért most?”. Miért ért el a "tudásmenedzsment" ilyen divatos állapotot az üzleti világban? Ezt a kérdést feltették a tudásszervezet levelezőlistáján és a válaszom a következő volt: először is és főleg a belső szervezeti adatok rögzítettsége okán, az "információ” kifejezés már szinte 37 | O l d a l


egyet jelent az adatokkal a szervezeti fejek elméjében. Például, azt mesélték nekem, hogy a nemzeti egészségügyi elektronikus könyvtár a "tudás" kifejezést használja, mert az NHS-ben az információ egyenlő az adattal és egy másik kifejezésre volt szükség. Ezt, azt hiszem, az információs rendszerek szakmájának lábainál kell megalapoznunk, melyek középpontjában évekig adatok és adatdefiníciók voltak, stb. Valójában, nem az információs rendszerekkel foglalkoztak, hanem az adatrendszerekkel. Másodszor és a szoftverházak és IT cégek számára jól időzítetten, a "KM" akkor jött, amikor megcsapta őket a szkepticizmus hulláma annak lehetőségével kapcsolatban, hogy az IT valaha is többet nyújtson a problémáknál – valamint azzal kapcsolatban, hogy bizonyára sosem valószínű, hogy termelékenységet és teljesítményt közvetítsen. "Hoppá, megoldottuk!" kiáltották ennek a világnak az IBM-jei és Microsoft-jai – végig "a tudással kellett volna foglalkoznunk” és most már azt is tesszük – a Lotus Notes már nem csoportmunkát támogató projekt és személyes információkezelés többé, ez tudásmunkát támogató projekt!” Így boldogan értékesítik ugyanazt a terméket új név alatt. Harmadszor pedig, a szervezeti és menedzsment fiúk végül elkezdték felismerni, hogy mindezt a szöveget, amit az emberek létrehoztak a word-processzorokon, stb. hatékonyan kellett kezelni, sőt, hatékonyabban szervezni, megosztani és terjeszteni, de nem tudták használni az " információ-menedzsmentet", mert az „információs rendszerek” és adatok volt, nem igaz? Tehát ez a "tudás" kell, hogy legyen, ugye? Ha rá tudjuk venni az embereket arra, hogy megosszák a "tudásukat”, a teljesítménynek javulnia kell, mert a kommunikációs akadályok azok, melyek megakadályozzák a „tudás” szabad áramlását (azaz, információ). Szóval most, a szervezet és a menedzsment elmélet minden aspektusa kell, hogy rendelkezzen egy "tudás" dimenzióval, máskülönben nem vagy benne a játékban. A szakirodalomban, persze, ez a "tudásmenedzsment" kifejezés szimbolikus használatát teszi ki, valamint a "tudás" használatát az "információ" szinonimájaként. Negyedszer, mindennek az élvonalában voltak a menedzsment tanácsadások - miért? Mert a BPR és szervezeti tanulás kezdtek kimerülni. Szórakoztató, hogy minden szervezeti tanulási munka úgy tűnik, hogy a KM címszó alá tartozik – vagyis több kutató és helyettesítő marketing. Tehát, a tanácsadók megragadta a KM-t azért, hogy legyen valami, amit eladhatnak a 90-es évek végén. 38 | O l d a l


Végül..a legtöbb (vagy legalábbis sok) információ-menedzsment vagy információtudományi osztály, valamint akadémiai információs rendszerek részlegei, némileg alacsony helyet foglalnak el a legtöbb intézményük totemoszlopán és mindegyiknek meg kell különböztetnie önmagát a másiktól azért, hogy megpróbálhassa feltornászni magát az érvényesülés fárasztó útján, így aztán mindketten megragadták a KM-et, mintegy segédeszközt a küzdelemben. Én bandaháborúkat jóslok arról, hogy melyik osztálynak, ahol mindegyikből van egy, van joga mértékeket hajszolni a KM-ben. Ahol csak az egyik fajta létezik, ott arra fog törekedni, hogy a KM-t arra késztesse, hogy teljesen felölelje a menedzsmentet, számítástechnikát, információs rendszereket, stb., stb. -, mert a logika sehova máshova nem vezet :-) "ha foglalkozunk a tudással - akkor hogyan mer bárki más így tenni?" (Wilson, 2001). Nem látom okát annak, hogy megváltoztassam a véleményemet az ezen tanulmány számára elvégzett elemzés eredményeként, de hozzátenném, hogy a "tudásmenedzsment" szónoklata szerint, az „elme” "kezelhetővé" válik, az elme tartalma rögzíthető, vagy letölthető és a könyvelő álma az ember-mentes termelésről, terjesztésről és értékesítésről megvalósul – a "tudás" most már az adatbázisban van, bármikor feltárható. Ez utópia némelyeknek, de nem sokaknak. Szerencsére, mint a legtöbb utópia, nem valósítható meg. A "tudásmenedzsment" ezen analízise talán nem bír nagy jelentőséggel az üzleti gyakorlat világában, ahol az akadémiai szakirodalmat ritkán olvassák, hacsak nem szűrődik át a "reptéri könyvön”. Az ember azzal érvelhet, hogy az, hogy az információs szakemberek úgy nevezik magukat (vagy a szervezet úgy hívja őket), hogy "tudásvezetők” nem árt és még egy kis jót is tehet, tekintve, hogy nagyobb körvonalat nyújt a szerepüknek (még ha közülük többet is igen zavarba hoz a cím). Azonban az egyetem és azok célja, akik dolgoznak érte az, hogy elképzeléseket hozzanak a felszínre a kritikai elemzéshez és beleneveljék a diákokba ugyanazokat a képességeket. Ez talán egy szomorú reflexió arra, ahogy az egyetem világszerte "templomból" "gyárrá" változott (Beckman, 1989), hogy oly sok tudós felkészült arra, hogy csatlakozzon az esélyesek táborához - az ember egyetlen elégedettsége az, hogy az esélyesek táborának hiányoznak a kötelei.

39 | O l d a l


REFERENCIÁK •

Alvesson, M. & Karreman, D. (2001) Odd couple: making sense of the curious

concept of knowledge management. Journal of Management Studies, 38(7), 995-1018 •

Bain & Company (2001) Management tools. Boston, MA: Bain & Company.

Available at: http://www.bain.com/bainweb/expertise/tools/overview.asp [Site visited 16th July 2002] [Note: this link is now 'dead' - for the 2003 report see: Rigby, D. (2003) Management tools, 2003. Boston, MA: Bain and Company. Retrieved 11th August 2003 from http://www.bain.com/management_tools/strategy_brief.pdf] •

Barbiero, Daniel (n.d.) Tacit knowledge, in: Chris Eliasmith, ed. Dictionary of

philosophy of mind. St. Louis, MO: Washington University in St. Louis. Available at: http://www.artsci.wustl.edu/~philos/MindDict/tacitknowledge.html

[Site

visited

7th

August 2002] •

Becker, M.C. (2001) Managing dispersed knowledge: organizational problems,

managerial strategies, and their effectiveness. Journal of Management Studies, 38(7), 1037-1051 •

Beckman, S. (1989) Tema research and university ideals, in: Lind, I., Maunsbach, T.,

& Olsson, L. eds. Initiation, growth and consolidation: the scientific dynamics and societal relevance of a non-traditional research organization. pp. 31-41. Stockholm: Swedish National Board of Universities and Colleges. •

Bukowitz, W. & Williams, R. (1999a) The knowledge management fieldbook.

London: Financial Times/Prentice Hall. •

Bukowitz, W. & Williams, R. (1999b) Looking through the knowledge glass. CIO

Enterprise

Magazine,

October

15.

Available

at:

http://www.cio.com/archive/enterprise/101599_book.html [Site visited 16th July 2002] •

Davenport,

T.

(1997)

Knowledge

management

case

study:

knowledge

management at Microsoft. Austin, TX: University of Texas, McCombs School of Business. 40 | O l d a l


Available at: http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm [Site visited 14th August 2002] •

Denning, S. (1998) What is knowledge management? (A background paper to the

World

Development

Report

1998).

www.stevedenning.com

Available

at:

http://www.stevedenning.com/knowledge.htm [Site visited 16th August 2002] •

Drucker, P.F. (1969) The age of discontinuity: guidelines to our changing society.

New York, NY: Harper and Row •

Dueck, G. (2001) Views of knowledge are human views. IBM Systems Journal,

40(4), 885-888 Available at http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/dueck.html [Site visited 14th July 2002] •

Emerald (n.d.) Journal of Knowledge Management: the reviewing process.

Bradford:

MCB

University

Press,

Ltd.

Available

at:

http://www.emeraldinsight.com/journals/jkm/notes.htm [Site visited 16th August 2002] •

Eyler, A.N. (2001) Corporate knowledge management. ProTopics, July/August, 6-9

Available at http://www.deloitte.com/dt/cda/doc/content/JulyAugustEnglish.pdf [Site visited 7th August 2002] •

Fahey, L., Srivastava, R., Sharon, J.S. & Smith, D.E. (2001) Linking e-business and

operating processes: the role of knowledge management. IBM Systems Journal, 40(4), 889-907. Available at http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/fahey.html [Site visited 14th July 2002] •

Gongla, P. & Rizzuto, C.R. (2001) Evolving communities of practice: IBM Global

Services

experience.

IBM

Systems

Journal,

40(4),

831-841

Available

at

http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/gongla.html [Site visited 14th July 2002] •

Hall, E.A., Rosenthal, J., & Wade, J. (1994). How to make reengineering really work.

McKinsey Quarterly, (No. 2), 107-128.

41 | O l d a l


•

Jenkins, Carri P. (1997) Downsizing or dumbsizing? The restructuring of corporate

America.

Brigham

Young

Magazine,

51(1)

Available

at

http://magazine.byu.edu/article.tpl?num=26-Spr97 [Site visited 11th August 2003 •

Kelleher, D. & Levene, S. (2001) Knowledge management - a guide to good

practice. London: British Standards Institution. •

Koenemann, J., Lindner, H.G., & Thomas, C. (2000). Enterprise Information Portals:

From search engines to knowledge management. Nfd Information-Wissenschaft und Praxis 51(6), 325-334. •

Kontzer, T. (2001) Management legend: trust never goes out of style. Call Center

Magazine. Available at: http://www.callcentermagazine.com/article/IWK20010604S0011 [Site visited 16th July 2002] •

KPMG Consulting (2000). Knowledge management research report. London: Atos

KPMG

Consulting.

Available

at:

http://www.kpmgconsulting.co.uk/research/othermedia/wf_8519kmreport.pdf

[Site

visited 24th September 2002] •

KPMG Consulting (2002) Intellectual gold. London: KPMG. Available at:

http://www.kpmg.co.uk/kpmg/uk/image/intell_prop.pdf [Site visited 7th August 2002] •

Lesser, E.L. & Storck, J. (2001) Communities of practice and organizational

performance.

IBM

Systems

Journal,

40(4),

831-841

Available

at

http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/lesser.html [Site visited 14th July 2002] •

Loudes, J-J (1999) Knowledge management that works. Focus E-zine, No. 2.

Available at http://www.cgey.com/focus/issue2/ideas2.shtml [Site visited 7th August 2002] •

Mack, R., Ravin, Y. & Byrd, R.J. (2001) Knowledge portals and the emerging digital

knowledge

workplace.

IBM

Systems

Journal,

40(4),

925-955

Available

at

http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/mack.html [Site visited 14th July 2002]

42 | O l d a l


•

Marwick, A.D. (2001) Knowledge management technology. IBM Systems Journal,

40(4), 814-830. Available at http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/marwick.html [Site visited 14th July 2002] •

Mayo, Elton (1933) The social problems of an industrial civilization. New York, NY:

Macmillan. •

Merali, Y. (2000) Individual and collective congruence in the knowledge

management process. Journal of Strategic Information Systems, 9(2-3), 213-234 •

Miller, F. (2000) I = 0 (Information has no intrinsic meaning). Brisbane: Fernstar.

Available at: http://www.fernstar.com.au/publications/papers/i=o.htm [Site visited 16th July 2002] Revised version available at http://InformationR.net/ir/8-1/paper140.html •

Nonaka, I. (1991) The knowledge creating company. Harvard Business Review, 69,

96-104 •

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The knowledge creating company: how Japanese

companies create the dynasties of innovation. Oxford: Oxford University Press. •

Parise, S. & Henderson, J.C. (2001) Knowledge resource exchange in strategic

alliances.

IBM

Systems

Journal,

40(4),

908-924.

Available

at

http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/parise.html [Site visited 14th July 2002] •

Pedersen, M.K. & Larsen, M.H. (2001). Distributed knowledge management based

on product state models - the case of decision support in health care administration. Decision Support Systems, 31(1): 139-158. •

Petrash, G. (2000) Measure what matters: linking knowledge assets to strategy.

Investment

Management

Perspectives,

No.

1,

12-17.

Available

at:

http://www.pwcglobal.com/extweb/pwcpublications.nsf/4bd5f76b48e282738525662b00 739e22/92f014728e1030bf852568a3006b19c0/$FILE/knowledge%20mgt.pdf [Site visited 18th July 2002]

43 | O l d a l


•

Pohs, W., Pinder, G., Dougherty, C. & White, M. (2001) The Lotus Knowledge

Discovery System: tools and experiences. IBM Systems Journal, 40(4), 956-966. Available at http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/pohs.html [Site visited 14th July 2002] •

Polanyi, M. (1958). Personal knowledge: towards a post-critical philosophy.

Chicago, IL: University of Chicago Press. •

Prusak, L. (2001) Where did knowledge management come from? IBM Systems

Journal,

40(4),

1002-1007.

Available

at

http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/prusak.html [Site visited 14th July 2002] •

Ramphele, M. (2002) Sharpened focus for Bank's global knowledge strategy.

Washington,

DC:

World

Bank.

Available

at:

http://www.worldbank.org/wbi/todayarticles/whats_newknowledgebank.htm

[Site

visited 7th August 2002] •

Schultze, U. & Boland, R.J. (2000) Knowledge management technology and the

reproduction of knowledge work practices. Journal of Strategic Information Systems, 9(23), 193-212 •

Schutz, Alfred. (1967) The phenomenology of the social world. Evanston, IL:

Northwestern University Press. •

Sutton, D. C. (2001). What is knowledge and can it be managed? European Journal

of Information Systems, 10(2), 80-88. •

Sveiby, Karl Erik (1990) Kunskapsledning: 101 råd till ledare i kunskapsintensiva

organisationer. [Knowledge management: 101 tips for leaders in knowledge-intensive organizations.] Stockholm: Affärsvärlden. •

Sveiby, Karl Erik (2001a) What is knowledge management? Brisbane: Sveiby

Knowledge Associates. Available at: http://www.sveiby.com/faq.html#Whatis [Site visited 11th August 2003]

44 | O l d a l


•

Sveiby, Karl Erik (2001b) Frequently asked questions. Brisbane: Sveiby Knowledge

Associates. Available at: http://www.sveiby.com.au/faq.html [Site visited 16th July 2001] •

Swoboda, W.J., Swoboda, N. & Krafczyk, S. (1999) Knowledge management: Easy

access to clinical information. Journal of The American Medical Informatics Association, Supplement S, 1174-1174. •

Taylor, Frederick W. (1911) The principles of scientific management. New York, NY:

Harper Bros. •

Thomas, J.C., Kellogg, W.A. & Erickson, T. (2001) The knowledge management

puzzle: human and social factors in knowledge management. IBM Systems Journal, 40(4), 863-884 Available at http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/thomas.html [Site visited 14th July 2002] •

Tracy, J. (n.d.) E-learning: a new cost-effective knowledge frontier. New York:

Ernst & Young. Available at: http://www.ey.com/global/content.nsf/International/ELearning%3A_A_New_Cost-Effective_Knowledge_Frontier [Site visited 18th July 2002] •

Vimarlund, V., Timpka, T. & Patel, V.L. (1999) Information technology and

knowledge exchange in health-care organizations. Journal of The American Medical Informatics Association, Supplement S, 632-636 •

Wasko, M.M. & Faraj, S. (2000) "It is what one does": why people participate and

help others in electronic communities of practice. Journal of Strategic Information Systems, 9(2-3), 155-173 •

Weinberger, D. (1998) The view from the (KM) summit. Journal of the Hyperlinked

Organization, August 17. Available at: http://www.hyperorg.com/backissues/joho-aug1798.html [Site visited 16th August 2002] •

Wilson, T.D. (2001) [Message on the KNOW-ORG mailing list.] Available at:

http://www.jiscmail.ac.uk/cgi-bin/wa.exe?A2=ind0112&L=know-org&P=R224&I=-3

[Site

visited 5th September 2002] 45 | O l d a l


• you

Yu, D. (2000) Seize the knowledge advantage: use what you know to invent what need.

Investment

Management

Perspectives,

No.

1,

4-9

Available

at:

http://www.pwcglobal.com/extweb/pwcpublications.nsf/4bd5f76b48e282738525662b00 739e22/92f014728e1030bf852568a3006b19c0/$FILE/knowledge%20mgt.pdf [Site visited 18th July 2002]

46 | O l d a l


ÁLTALÁNOS

PERSPEKTÍVÁK

A

TUDÁSMENEDZSMENTBEN:

KUTATÁSI

AGENDA

ELŐMOZDÍTÁSA CÍM ANGOLUL: General Perspectives on Knowledge Management: Fostering a Research Agenda SZERZŐK: VARUN GROVER ÉS THOMAS H. DAVENPORT DÁTUM: 2001 Kivonat Mi pragmatikus szempontból nyomozunk azután, amit a tudásról tudunk. Az információs technológia, a tudásmenedzsment gyakorlat és kutatás két kiegészítő keretet nyújt, melyek rávilágítanak a potenciális lehetőségeket a kutatási program kiépítésére ezen a területen. A tanulmányok ebben a különleges kérdésben ezt követően kerülnek megvitatásra. Kulcsszavak és kifejezések: információs technológia, tudás, tudásmenedzsment, tudáspiac, tudásfolyamat. Csupán néhány évvel ezelőtt volt, hogy a tudásmenedzsmentet eltávolították azon szervezetek területéről, melyek elsődleges vállalkozása az volt, hogy tudásalapú termékeket ad el. Most már ez rohamosan válik sok szervezet szerves üzleti funkciójává, mivel

rájönnek,

hogy

a

versenyképesség

a

szellemi

erőforrások

hatékony

menedzsmentjén múlik. Relatíve csendes és gyors módon, a koncepció behatolt számos különböző funkcióba és üzleti folyamatba. Ez talán a lehető legjobb eredménysorozat a tudásmenedzsmentben.

Semmint,

hogy

önálló

üzleti

hóborttá

váljon,

a

tudásmenedzsmentre a legjobban úgy lehet szert tenni, ha beágyazódik az üzlet más szempontjaiba. Ironikus, hogy a tudásmenedzsment legszebb jövője az lenne, ha annyira áthatóvá és általánossá válna, hogy láthatatlannak tűnne.

47 | O l d a l


A tudás és az információs technológia szerepe: Ahogy követjük a számítástechnikai technológiák evolúcióját az üzleti életben, megfigyelhetjük a szervezetre tett hatásuk változó szintjét. A hatás első szintje egyértelműen ott volt, ahol azonnali munkát végeztek és tranzakciókra került sor (például

megrendelések,

letétek,

foglalások).

Az

1960-as

évek

rugalmatlan,

központosított nagyszámítógépe alig több, mint masszív adatzabáló, úgynevezett elektronikus adatfeldolgozóra adott lehetőséget. A szervezetek alapjában véve adatgazdaggá váltak és adatkezelési rendszereket használtak az adatok folyamatos ellenőrzésére. Továbbá, az 1970-es évek menedzsment információs rendszerét ezen adatok hasznos információs beszámolókká csoportosítására használták gyakran előre ütemezve a szervezet kontroll-szintjén – emberek, akik ügyeltek arra, hogy a szervezeti erőforrásokat, mint a személyzet, pénz és fizikai áruk, hatékonyan telepítsék. Így, az információs rendszercsoportok közismertsége a szervezeteken belül nőtt, mivel azzal küzdöttek, hogy kitalálják azt, amit az információs menedzserek igazán akartak és masszív jelentéseket nyomtak le a könyvelő vagy a leltármenedzser torkán. A PC eljövetele a 1980-as években szerves komponenst hozott az általában mechanikus rendszerkörnyezetbe. A menedzserek decentralizált számítástechnikai lehetőségeket használhattak fel, arra, hogy saját strukturálatlan adataikról és információs igényeikről gondoskodjanak. Ezek a döntéstámogató rendszerek, kiegészítve a könnyen használható negyedik generációs nyelvekkel, ellenőrzött formátumban kerültek terjesztésre az egyes vezetők felé. Az 1980-as évek közepe a végéig egy proaktívabb szemléletet vitt az információba és a rendszerekbe a stratégiai információs rendszerek gyűjtőfogalmán belül. A legfontosabb kérdések a szervezeti hatékonyságra, szervezetközi telepítésre és a versenyelőnyre összpontosítottak. Azonban, az összes ilyen rendszer fókusza még mindig az információn állt. Hogyan nyújtunk jobb információt az ügyfeleknek? Hogyan bányásszuk ki az adatokat, hogy stratégiai információkat nyerjünk? Hogyan csökkentjük a leltárunkat gyorsabb és jobb információk megszerzésével? A fő katalizátor természetesen az internet és a kapcsolódó technológiák felbukkanása volt, melyek erős mechanizmust biztosítottak arra, hogy hatékonyan nyújtson hozzáférést az információk gazdag 48 | O l d a l


repertoárjához, multimédia csatornák segítségével. Azonban, olyan időben, amikor a fogékonyság a piaci lehetőségekre (és veszélyekre) kritikus, a technológiák elősegítik az adatok és információk bőségét és a vállalati figyelem szűkös erőforrás, ezen tárházak mely részei igazán hasznosak? Hogyan kezeljük a valóban hasznos információt a cégünkben? Az ilyen vitákból alakult ki a tudás koncepciója, mint az információ különösen nagy értékű formája. Ma, bármilyen tudással kapcsolatos vita gyorsan elvezet ahhoz a kérdéshez, hogy a tudást hogyan definiálják. A pragmatikus definíció úgy határozza meg a témát, mint a a tartalom legértékesebb formáját az adatoknál kezdődő és információt felölelő folytonosságban. És a tudásnál végződik. Jellemzően az adatokat osztályozzák, összefoglalják, áthelyezik vagy korrigálják azért, hogy értéket adjanak hozzá és információra váltsák egy bizonyos kontextusban. Ez az átalakítás viszonylag mechanikus és régóta segítik a tárolási, feldolgozási, és kommunikációs technológiák. Ezek a technológiák helyet, időt adnak és hasznot formálnak az adatok számára. Ennek során az információ arra szolgál, hogy "tájékoztasson" a bizonytalanságról vagy csökkentse azt a probléma területén belül. Így, az információ egyesítésre kerül a kontextussal, vagyis, hogy haszonnal szolgál az összefüggésen belül. A tudásnak van a legmagasabb értéke, a leghumánusabb hozzájárulása, a legnagyobb relevanciája a döntéseket és intézkedéseket illetően, valamint a legnagyobb alárendeltsége az adott helyzetnek vagy kontextusnak. Ezt a tartalomtípust is a legnehezebb kezelni, mert az az emberek fejéből ered és ott is kerül alkalmazásra. A jól értesült emberek nemcsak az információval rendelkeznek, hanem a képességgel is, hogy integrálják és keretbe foglalják azt a tapasztalatuk, szakértelmük és megítélésük kontextusán belül. Ennek során új információt alakíthatnak ki, mely kiterjeszti a lehetőségek helyzetét, ugyanakkor további interakciót tesz lehetővé a tapasztalattal, szakértelemmel és megítéléssel. Ezért, szervezeti összefüggésben minden új tudás emberektől származik. Valamennyi tudás beleolvad az olyan szervezeti termékekbe, mint a folyamatok, struktúrák és a technológia. Azonban, az intézményesített tudás gyakran gátolja a versenyt dinamikus környezetben, ha csak az emberek és folyamatok alkalmazkodási képessége (magasabb szintű tanulás) beépítésre nem kerül magukba az intézményi mechanizmusokba. Összegezve, az adatbázisok, honlapok és rendszerek mechanikus generációja, mely adatokat dolgoz fel, jó és 49 | O l d a l


rendelkezik azzal a potenciállal, hogy magasabb síkra tereljen bennünket a szervezetben, segítsen nekünk jobban megérteni a folyamatainkat és kezelni a szervezeti betegségeket és problémákat. Az adatból információvá átmenet gyakran ölel fel alacsony szintű mechanikus folyamatot, mely bőven belül van a modern információs technológiák területén, bár az emberek is hatékonyak ebben az átmenetben. Ez az információ különböző formákban lehet jelen az egész szervezetben és még a versenyelőny vagy információs termékek alapját is képezheti. Például, az ügyfelek tájékoztatása a rendelési vagy szállítási státuszukról valami, amit az olyan vállalatok, mint a Baxter és FedEx már évek óta csinál. De a tudástól eltérően, a mechanikusan szolgáltatott információ nem lehet tartós versenyelőny forrása, különösen, ha a struktúrák, melyekre épül, egyre nyitottabbak és mindenütt jelen vannak. Függetlenül a definíciótól azonban, a tudásvezetők gyakran igen inkluzív megközelítést alkalmaznak a tartalomban, mellyel foglalkoznak. A gyakorlatban, amit a vállalatok ténylegesen menedzselnek a tudásmenedzsment zászlaja alatt, az a tudás, információ és finomítatlan adat keveréke röviden, bármi, amit valaki hasznosnak és könnyen tárolhatónak talál az elektronikus adattárban. Az adatok és információk esetében azonban, gyakran vannak kísérletek arra, hogy több értéket adjanak hozzá és tudást teremtsenek. Ez az átalakítás magába foglalhatja felismerés, tapasztalat, összefüggés, tolmácsolás, vagy számtalan egyéb tevékenység hozzáadását, melyre az emberi agy szakosodik. Hasznos koncepciók a tudásmenedzsmentben: A tudásmenedzsment gyakorlata számos kulcsfontosságú fogalomból húzott hasznot, melyek közül néhány nem a tudásmenedzsment mozgalomban keletkezett, de oda importálták. Tacit vs explicit tudás Ez az ötlet a filozófus Michael Polarryiig vezethető vissza, de a japán menedzsment tudós Ikujiro Nonaka is alkalmzta az üzleti és tudásmenedzsmentben . Azt sugallja, hogy kétféle tudás létezik: tacit, mely az emberi agyba van beágyazva és könnyen kifejezhető, valamint

50 | O l d a l


explicit, ami pedig könnyen kodifikálható. Mindkét típusú tudás fontos, de a nyugati cégek elsősorban az explicit tudás menedzselésére fókuszáltak. Tudásfolyamatok A tudásfolyamatok valahol az információ és a cég bevételi forrása, termékei és szolgáltatásai között hevernek. Ezt a folyamatot általában három részfolyamat képviseli: tudásgeneráció, tudáskodifikáció és tudástranszfer/megvalósítás. A tudás generálása az összes olyan folyamatot magába foglalja, ami a tudás megszerzéséhez és fejlesztéséhez tartozik. A tudás kodifikációja tartalmazza a tudás hozzáférhető és alkalmazható formátummá történő átalakítását. A tudás átadása felöleli a tudás elmozdítását a keletkezési pontjától vagy kódifikált formájától a felhasználási pontjára. Az egyik oka annak, hogy a tudás olyan bonyolult koncepció, az, hogy ez a folyamat rekurzív, terjeszkedő és gyakran szakaszos. A létrehozás, kodifikáció és transzfer sok ciklusa egyidejűleg fordul elő a vállalkozásokban. Ezek a ciklusok táplálják egymást. A tudás kölcsönhatásba lép az információval, hogy növelje a lehetőségek területi helyzetét és új adatokat nyújtson, melyeket aztán új tudás generálását segítik elő. A tudásfolyamatok reagálnak az információra új információ kialakítása végett, mely nagyobb lehetőségeket nyújt a régi vagy esetleg új szervezeti igények teljesítésében. Ez a folyamat gyakran szakaszos, amiben új (előzőleg ismeretlen) szükségletek és azok teljesítési mechanizmusa valósulhat meg. A lézer feltalálását, a huszadik század vitathatatlanul egyik legsokoldalúbb technológiáját, kezdetben nem is szabadalmaztatta a Bell Labs azon az alapon, hogy egy ilyen innovációnak nem bír lehetséges jelentőséggel a távközlési iparágban. Senki sem vette figyelembe a száloptika lehetőségét! Kodifikáció vs testreszabás Ez a megkülönböztetés a tacit vs explicit fogalomhoz kapcsolódik. Magába foglalja a szervezet elsődleges megközelítését a tudástranszferben [14). Az usmg kodifikációs szemléleteket alkalmazó cégek elsősorban az explicit tudásraktárakra támaszkodnak. A személyre szabás megközelítései azt jelentik, hogy a tudástranszfer elsődleges módja a közvetlen inteakció az emberek között. A legtöbb szervezetben mindkettőre szükség 51 | O l d a l


van, de fokozott fókusz az egyik szemléletre vagy a másikra bármikor helyénvaló lehet egy specifikus szervezetben. Tudáspiacok Ez a koncepció felismeri az egyének érdekét abban, hogy kitartanak az általuk birtokolt tudás mellett. Annak érdekében, hogy átadják, szükséges kapniuk valamit cserébe [7], minden szervezet egy tudáspiac, melyben a tudás más értékre cserélődik ki - pénz, tisztelet, promóciók, vagy egyéb tudás. Gyakorló közösségek Ez a gondolat, ami a "szervezeti tanulás" mozgalmát fejlesztette ki, azt szögezi le, hogy a tudás legjobban emberek hálózatán keresztül áramlik, akik nem biztos, hogy a szervezet ugyanabban a részében vannak, de ugyanaz a munka érdekli őket [4]. Néhány cég megkísérelte hivatalossá tenni ezeket a közösségeket, noha a teoretikusok azzal érvelnek, hogy önszerveződő módon kellene felbukkanniuk, bármilyen kapcsolatot mellőzve a formális szervezeti struktúrákkal. Immateriális javak Számos megfigyelő nemrég rámutatott, hogy a hivatalos könyvelői rendszerek nem mérik az értékes tudást, szellemi tőkét, valamint a szervezet egyéb "immateriális" eszközeit. [271 Ez kétségtelenül igaz. A tudás-intenzív szervezetek piaci értékei gyakran többször is a "könyv szerinti", vagy könyvelési értékük. Egyes elemzők még azt is állították, hogy a könyvelői rendszereknek változásra lenne szüksége, hogy immateriális javakat is bekebelezhessenek és a tudástőkének tükröződnie kellene a mérlegben. Azonban, a tudás ezoterikus és szubjektív jellege lehetetlenné teszi, hogy rögzített és állandó értékét jelöljön ki a tudásnak. Ezek a fogalmak hasznosak és lehetővé teszik számunkra, hogy közös szókincset alakítsunk ki a kutatás és a gyakorlat számára. Azonban, a külön terminológia és fogalmak

52 | O l d a l


alkalmazásának nem lenne szabad előre meggátolni minket abban, hogy felismerjük a tudásmenedzsment beágyazódását az üzlet más aspektusaiba. Tudásmenedzsment gyakorlatok: A legtöbb tudásmenedzsment projekt a szervezetekben viszonylag kevés kategóriába vagy típusba esik, melyek mindegyike rendelkezik kulcsfontosságú célkitűzéssel. Bár lehetséges, sőt kívánatos, hogy sok célt egyetlen projektbe kombináljanak, általában nem ezt figyelték meg a 31 tudásmenedzsment projektről végzett tanulmányban 1997-ben [8]. Azóta, lehetséges, hogy a projektek érettebbek lettek és egy ambiciózusabb célok gyűjteményét vállalták el. A nyugati szervezetekben a messze leggyakoribb cél valamiféle tudásraktár megvalósítását foglalja magába. Az ilyen típusú projekt célja az, hogy rögzítse a tudást azért, hogy mások később széles körben hozzáférhessenek ugyanazon a szervezeten belül. A gyakori tároló technológiák közé tartozik a Lotus Notes, a web-alapú Intranet és a Microsoft-csere, melyeket keresőmotorok, dokumentáló menedzsment eszközök és olyan egyéb eszközök egészítenek ki, melyek lehetővé teszik a szerkesztést és a hozzáférést. A tárolók jellemzően egy bizonyos típusú tudást tartalmaznak egy adott üzlet funkcióhoz vagy folyamathoz, mint például: -

„bevált gyakorlatok" ismerete egy minőségi vagy üzleti folyamat-menedzsment

funkción belül -

az eladási célokra szóló tudás érinti a termékeket, piacokat és ügyfeleket

-

a levont tanulságok a projektekben vagy a termékfejlesztési erőfeszítésekben

-

az ismeretek az információs rendszerek végrehajtása körül

-

versenyképes intelligencia a stratégiai és tervezési funkciókban

-

a tapasztalatok "levonásának történetei" vagy feljegyzései egy új vállalati iránnyal

vagy megközelítéssel kapcsolatban. Bár a legtöbb tudástároló egyetlen funkciót szolgál, egyre gyakoribb a vállalatoknál, hogy egy belső "portált" építenek ki, hogy az alkalmazottak így hozzáférhessenek több 53 | O l d a l


különböző tárolóhoz és forráshoz egyetlen képernyőről. Az is lehetséges és egyre népszerűbb az adattárak esetében, hogy nem tartalmazzák magát a tudást (vagy nemcsak azt), hanem útmutatásokat is a szakértők számára a szervezeten belül a legfontosabb tudástémákhoz. Ezek, a tudás úgynevezett "sárga oldalainak” hívott rendszerek megkönnyítik a kapcsolatot és a tudástranszfert a jól értesült emberek és azok között, akik a tudásukat kutatják. Ugyancsak megvalósítható, hogy a tárolt tudást kombináljuk olyan személyek listájával, akik hozzájárultak a tudáshoz, valamint több részlettel vagy háttérrel szolgáltak arról. A cégek egyre több, a nyers adatokat használható tudássá alakításra tett kísérletet vesznek szemügyre a tudásmenedzsment kezdeményezéseik részeként. Ezekhez a szemléletekhez tipikusan hozzátartozik az, hogy elszigetelik az adatokat egy külön "raktárba" a statisztikai elemzések vagy adatbányászat és a vizualizációs eszközök könnyebb hozzáférhetősége és alkalmazása érdekében. Bár a céljuk az, hogy adatokból eredő tudást hozzanak létre, azonban egyre inkább a tudásmenedzsment részeként foglalkoznak velük. Egyes gyártók már elkezdték bevezetni az e-kereskedelmi eszközöket. Ezek arra szolgálnak, hogy testre szabják a rendelkezésre álló ismeretek választékát az egyéni ügyfeleknek, lehetővé téve a tudás mintavételét

a vásárlás

tudásvásárlásokban.

és

Amikor

az értékesítési a

cég

a

tudást

tranzakciók valós

végrehajtása előtt

a

időben, kritikus-küldetésű

alkalmazásokban szeretné felhasználni, át kell szerkesztenie a tudásalapot a gyors, pontos hozzáférés érdekében. A több száz dokumentumot jövedelmező webes keresés nem elegendő, mikor az ügyfél telefonon várja a választ. A tudás képviselete és strukturálása olyan követelmény, mellyel régóta foglalkoznak a "mesterséges intelligencia" kutatói. Most már a technológiáikat a tudásmenedzsment környezetében alkalmazzák. A szabály-alapú rendszereket és egyre gyakrabban az eset-alapú rendszereket használják arra, hogy rögzítse és biztosítsa a hozzáférést az ügyfélszolgálati problémamegoldáshoz, a jogi ismeretekhez, az új termékek kifejlesztésének ismereteihez és még sok egyébhez. Bár nehéz és munkaigényes lehet strukturált tudásbázist megteremteni. Az erőfeszítés megtérülhet a következők tekintetében: ügyfeleknek adott gyorsabb válaszok, alacsonyabb költség tudás-tranzakciónként, valamint enyhébb követelmények a tapasztalt, szakértő személyzettel szemben. Legnagyobb részben, a 54 | O l d a l


tudásmenedzsment erőfeszítései középpontjában az információs technológia új alkalmazásainak kifejlesztése állt az explicit tudás rögzítése, tárolása, visszakeresése és terjesztése céljából. A legtöbb szervezet nem alkalmazott tudatos folyamat-orientált megközelítést a tudás menedzselésében. Azonban, szerkezetileg számos kezdeményezés van úton entitások létrehozására a vállalati könyvtáron és R&D csoportokon kívül a tudás kezelésében A leglátványosabb ezek közül a vezető tudás-tisztviselő (CKO) vagy az ezzel egyenértékű szerep. | 9j. A szerep fontos mind működési, mind szimbolikus okokból. Üzemeltetés-ügyileg, a CKO-k különböző kulcsfontosságú szerepet töltenek be, többek között ők szolgálnak a tudásstruktúra vezető tervezőjeként, a tudósító kapcsolat legmagasabb szintjét nyújtják a tudás szakemberei számára, ők a vezető technológusok a tudás technológiái terén, valamint az elsődleges közbeszerzési tiszt szerep is az övék a külső tudástartalomban. Szimbolikusan, a CKO jelenléte fontos jelzőként szolgál arra, ahogy a cég a tudásra és annak menedzsmentjére tekint, mint kritikus tényezőkre a sikerében. Ha a CKO a felsővezetői csapat tagja, nyilvánvalóvá válik a munkavállalók számára, hogy a tudás kritikus üzleti erőforrás a munkaerő és a tőke szintjein. Kevésbé látványos, de ugyanilyen fontos a menedzserei káder, mely érti a tudást és annak alkalmazását az üzlet különböző szempontjaiból, a motivációs és attitűdbeli tényezőket, melyek ahhoz szükségesek, hogy az emberek hatékonyan hozzák létre, osszák meg és használják

fel

a

tudást,

valamint

a

technológia

felhasználási

módjait

a

tudástevékenységek növelése céljából. Napi rendszerességgel, a tudásvezetők feladatok terjedelmes gyűjteményét teljesítik, többek között: o

tudásmegosztó hálózatok és gyakorló közösségek elősegítése

o

„tudásobjektumok” létrehozása, szerkesztése és megtisztítása egy tárolóban

o

technológia-alapú alkalmazások felépítése és fenntartása

o

tudás-orientált munkaleírások, motivációs megközelítések, valamint értékelési és

jutalmazási rendszerek egyesítése a szervezet emberi erőforrás menedzsmentjében 55 | O l d a l


o

tudásfolyamatok újratervezése, valamint tudásfeladatok és tevékenységek

beolvasztása azokba Összegezve,

a

tudásmenedzsment

gyakorlata

mindeddig

a

technológia-alapú

kezdeményezéseket hangsúlyozta. Azonban, az olyan szakmai képességek kiépítése, mint a tudásmenedzsment szakemberek, formális eljárások, valamint a külön tudásmenedzsment készségek egyre elterjedtebbé válnak. A kihívás abban áll, hogy átvigyék ezeket a lehetőségeket és folyamatokat minden tudásmunkás mindennapi környezetébe. A tudásmenedzsment kutatása: A tudás tanulmányozása önmagában nem új téma. Az ősi filozófusokig nyúlik vissza. Tudományos vizsgálata azonban az 1950-es évekig vezethető vissza, amikor óriási fejlődés ment végbe a kognitív tudományokban. A tudást a világ ábrázolásának tekintették, mely tárgyakból és eseményekből áll és a kognitív rendszer, akár számítástechnikai, akár biológiai, kihívása az volt, hogy a lehető legpontosabban képviselje ezt a modellt. A kognitivista számára a tudás explicit volt, alkalmas arra, hogy kódolják és tárolják. És könnyen átadják. A jelentős kutatás a mesterséges intelligencia terén ebből a helyzeti előnyből ered, az eredményként kapott rendszerek közül sokat jelenleg is alkalmaznak az üzleti életben. A modernebb, de kiegészítőbb felfogás, melyet Nonaka és Takeuchi testesít meg (221), a hangsúlyt a tudás tacit és személyes jellegére helyezi, mint az innováció kulcsfontosságú forrására. Az ebből a gondolkodásból származó kulcselemek a kognitivisták által ignorált átalakító folyamatok, melyek explicit tudáshoz vezetnek vagy végső soron egy új termékhez vagy szolgáltatáshoz. Ezek a konverziók inkább szociális tevékenységeket foglalnak magukba, mint tudástechnológiákat. Bár már sok kutatást végeztek a szociális és pszichológiai tudományok terén a tudás alkalmazására és átadására vonatkozóan, az üzleti hangsúly a témában sokkal újabb keletű. Talán a legnagyobb fókusz a menedzsment és szervezeti területre esett, ahol a munka két nagy áramlata határozható meg. Az első tartalmazza az elméletet arról, hogy a cégek között miért van teljesítménybeli különbség. A vita a cégek elméletéről két szempontból ered, az 56 | O l d a l


egyik alapja a tranzakciós költségek gazdaságában található (TCE), a másik pedig az erőforrás-alapú elmélet (rbt). Míg a TCE azt szögezi le, hogy a cégek a piacok helyett léteznek az opportunizmusra való esélyük csökkenéséből kifolyólag, [29j, az RBT azt bizonygatja, hogy a hosszú távú kiemelkedő teljesítmény a szűkös, értékes és páratlan cégspecifikus erőforrások birtoklásával áll kapcsolatban. [2] A vita abból a felfogásból fakad, hogy a tudás, mint fokális erőforrás egyedi előnyöket teremt a gazdasági tevékenységek irányításához olyan logikán keresztül, mely nagyon különbözik a piactól [6, 12, 19]. A tudás-alapú nézet azt állítja, hogy a cégek sikere nemcsak az általa megvalósított szerződések közgazdaságtanán alapszik (tulajdonjogok, ösztönzők), hanem a tudása heterogén állományán és áramlásán is. Az ebből a szempontból további munka a szervezeti felépítés különböző módjait vizsgálta [pl 15), valamint a szervezeti képességek fejlődését [ii]. Ez utóbbi felfogás úgy fogalmazza meg a céget, mint tudásintegráló intézményt és azt vizsgálja, hogy az integráló mechanizmusok hogyan alakítanak ki rugalmasan reagáló képességeket a hiperversenyképes piacokon [10, 11]. A második és empirikusabb-alapú forrás a tudásáramlatokra összpontosít a szervezeti egységek között és a szervezetek között. Valamennyi munkát előír a multinacionális vállalat (MNC) és azok a tényezők, melyek befolyásolják a tudást, erre a területre áramlanak be és ki, korábban a tudás kutatásai főleg kognitív szempontot követtek. A folyamatkeret: Nyilvánvaló, hogy a kutatás a tudásmenedzsment területén töredezettnek tűnik. Számos menedzsment koncepció, mint például a tranzakciós költségek, az erőforrás-alapú elmélet, a magasabb rendű tanulás, az abszorpciós kapacitás, a dinamikus képességek, a média-gazdagság és így tovább, gazdagították a szókincsünket és a figyelmet arra összpontosították, hogy hogyan teremtsék meg és hasznosítsák a tudást új termékek és eljárások létrehozása érdekében. Azonban, a tudás kezelése, legnagyobb részben már implicit volt. Az a mi véleményünk, hogy a rés a kutatás és a gyakorlat között továbbra is jelentős marad. Bár a tudás elismerése megnőtt, ugyanígy az igény is annak szisztematikus kezelésére. A növekvő szakirodalmat a tudásmenedzsment témában továbbra is a gazdag elméleti szempontokból kellene kivonni, de foglalkoznia kellene a 57 | O l d a l


menedzsment „hogyan" kérdéseivel is. Például, ha tudjuk, hogy a cég korábbi tudásbázisa kritikus az új tudás kiaknázásában, tudniuk kell, hogyan kivitelezhető. Ebből a célból, egy egyszerű, mégis pragmatikus keretet javaslunk a tudásmenedzsment tanulmányozására. A keret a tudásfolyamatra fókuszál, valamint arra a környezetre, melybe ez a folyamat beágyazódik (lásd az 1. ábrát). Ezek a folyamatok lehetnek szándékosak vagy hirtelen felbukkanók. A szándékos tudásfolyamatok tudatos szervezeti tudásmenedzsment

kezdeményezések

eredményei.

A

hirtelen

megjelenő

tudásfolyamatok magukba a munkafolyamatokba illeszkednek be. A tudás szerepe ezekben nem lehet látható a résztvevők számára. Mindkettő egyidejűleg létezik a cégekben és vitathatatlan, hogy egy jól átgondolt tudásmenedzsment program törekszik a konvergenciájukra. Maguk a folyamatok nemzedékre, kodifikációra és transzfer fázisokra oszthatók, a korábban ismertetett módon. A tudás megvalósítása/eredménye a tudás címzettje és végső soron a cég számára végzett értékteremtésbe bevont folyamatot jelzi. Kiemeli továbbá a kutatások lefolytatásának jelentőségét a tudáseszközök és eredmények értékelése terén. Az 1. ábra sorai (az eredeti tanulmányban) azonosítják a beágyazott környezet kulcsfontosságú elemeit. Minden tudásfolyamat

kettősségben

létezik

a

kontextussal,

vagyis,

az

összefüggés

befolyásolhatja őket és ők is befolyásolják azt. A keret tanulmányozható a tudásfolyamatok érdekében, melyek egyének, csoportok és szervezetek között zajlanak. Természetesen a perspektívabeli következtetések csak a hatékonysági folyamatok elemzéséből bontakoznak ki minden cellában. A keretrendszer a tudásmenedzsment pragmatikus kutatásainak kulcsfontosságú területeit illusztrálja. Releváns kérdéseket foglal keretbe az olyan beavatkozásokkal kapcsolatban, melyek megkönnyíthetnék a tudásfolyamatokat. Különös figyelmet kap a kutatóktól a technológia, mely a tudásmenedzsment iránti érdeklődés közelmúltbeli újjáéledésének katalizátora volt. Azáltal, hogy több cellára összpontosít (például a technológiára és az emberekre), interakciós hatások figyelhetők meg a tudásfolyamatokon. A menedzsmenttel kapcsolatos meglévő kutatás nagy része a tudásátadásra összpontosított a tudás szervezetein és strukturális megnyilvánulásain belül és között. Néhány kutatás kiemelte az információs technológia (IT) hatását a kodifikációra. Nagyon kevés kutatás 58 | O l d a l


hangsúlyozta a tudás generálási és megvalósítási folyamatait vagy a stratégia szerepét és kapcsolatát a tudásfolyamatokkal. Termékeny lehetőségek kínálkoznak például arra, hogy tanulmányozza a szerepét (hálózatok) az explicit és implicit tudás átadásában, a szorosan igazodó vállalati tudásstratégia és a stratégiája hatását a tudásfolyamat elősegítésében, a kulturális és technológia-alapú akadályokat a tudásfolyamatban, valamint a feladatbeli és szerkezeti tényezőket, melyek lehetővé teszik a tudástranszfert. Az eltérő kodifikációs módszerek hatékonysága a különböző feladatbeli/strukturális feltételek alatt, valamint az egyéni motivációk a hirtelen megjelenő és szándékos tudásfolyamatokra. Egy gyakorló szemszögéből, a munka nagy része, amit a cégek a tudásmenedzsmentben vállalnak a nélkül teljesül, hogy jelentős változás történne abban, ahogy a szervezet foglalkozik az üzlettel. Ugyanakkor az olyan cégek, melyek elérték a tudásmenedzsment kezdeti stagnálását, most már felismerik, hogy a hosszú távú, teljes siker, ha a tudást üzleti előny érdekében használjuk fel, változást igényel az üzlet sok alapvető aspektusában. Az első szakaszban, a hangsúly a tudásmenedzsment projekten volt. A projekt jó módja annak, hogy nekilássunk a tudásmenedzsmentnek, de ezek a dolog természetéből fakadóan periférikusak az üzlet többi része számára. A projektek "elzárják" a tudást és úgy kezelik, mint valami külön dolgot. Amit a vállalkozásoknak tenniük kell a tudásmenedzsment második fázisban az az, hogy integrálják az üzlet ismerős szempontjaival: stratégia, folyamat, kultúra és viselkedés. Ezért a témák azzal kapcsolatban, hogy mely szakembereknek van szüksége közvetlen segítségre a tudásmenedzsment integrálódásában az üzleti stratégiával (hogyan képes a tudás hatékonyabb

felhasználása

támogatni

vagy

növelni

az

üzleti

stratégiát?),

a

munkafolyamatokkal (hogyan „süthető” egy szándékos tudásmenedzsment folyamat a tudás kulcsfontosságú munkafolyamatává?), a kultúrával (hogyan alakít ki az ember olyan kultúrát, amely értékeli a tudás létrehozását, megosztását és felhasználását?), valamint a viselkedéssel (hogyan egyeztetik össze az egyének és a cégek az igényt a tanulás és a cselekvés kiegyensúlyozására és hogyan ismerik fel a tudás-alapú előnyöket?). Ezek a

59 | O l d a l


keretrendszerben jól ábrázolt kérdések ambiciózus elfoglaltságot nyújtanak a gyakorlatorientált embereknek. A piaci keretrendszer: Egy alternatív, de kiegészítő módszer a tudás tanulmányozására tranzakciós szempontból, ahol a tudáscserékre a piacon kerül sor [71. Bármely piac meghatározásakor tisztában kell lennünk azzal, hogy kik a vevők és az eladók és milyen árképzési rendszer létezik annak meghatározására, hogy mit fizet a fogyasztó egy termékért vagy szolgáltatásért. A tudáspiacok, ahogy fent is említettük, minden szervezeten belül jelen vannak. Ezek a piacok nemcsak azt a tudást foglalják magukba, melyet már kodifikáltak vagy szintetizáltak (realizáltak) a vállalati folyamatokba, struktúrába és technológiába, vagy stratégiába, hanem a tudás összes dinamikus cseréjét a vevők és a szolgáltatók között. A szervezetek esetében megfigyelhetjük, hogy a tudásvásárló két kategóriába tartoznak: helyi vásárlók és globális vásárlók. A helyi vásárlók olyan emberek, akik azért keresik a tudáseszközöket, hogy azzal a kérdéssel foglalkozhassanak, amit meg kell oldaniuk. Nekik többre van szükségük az információnál. A szakértelem, tapasztalat, felismerés és megítélés szükségesek ahhoz, hogy befolyásoljuk a kérdést. Fizethetnek a tudásért kemény valutában, mondjuk, egy cégen kívüli tanácsadón keresztül, vagy megvásárolhatják a tudást a belső szolgáltatóktól. A globális tudásvásárló az a cég, melynek egyéni érdekeltsége van a tudásvagyon értékes termékekké és szolgáltatásokká realizálásában. A globális tudásvásárlónak, akit azok a szervezeti érintettek képviselnek, akik előnyei a szervezeti szintű eredményekhez kötöttek, erős érdeke fűződik a helyi tudás globális tudássá alakításában. Ennek során, csökkenti a függőséget a tudáseladóktól – abban az esetben, ha úgy döntenek, hogy elhagyják a céget. A tudáseladók olyan emberek, akik rendelkeznek eladni való (általában tacit) tudással. Ennek a tudásnak a minősége lehet magas vagy alacsony, a forrás hitelességétől függően. Fontos megjegyezni, hogy tiszta piacok nem létezik és, hogy teljes mértékben megértsük a szervezeti piacokat, a politikai és társadalmi realitásokat kell figyelembe venni. Azonban, hasznos meghatározni a piacok hatékonyságát, mely azon alapszik, hogy vajon a vásárlók ki tudnak-e vonni többletbevételt a beszolgáltatóktól a verseny 60 | O l d a l


következtében. A hatékony piac attribútumai olyan tényezőket foglalnak magukban, mint: -

információs szimmetria, ahol a vevőknek és eladóknak ugyanahhoz a

termékinformációhoz van hozzáférése, tehát a szolgáltatók nem részesülnek a személyes információkból -

a termék szabványosítása, ahol a vásárlók tisztában vannak a sokszoros kínálat

összehasonlítási alapjával és tájékozott döntést hozhatnak az ár/érték átváltásokról -

az ügyfelek homogenitása, ahol a piac nem szegmentált, hogy így minden vásárló

azonos módon értékelhesse a termékeket -

nagy számú beszolgáltatók, ahol a vásárlóknak valódi választása van és a

szolgáltatók nem tudnak monopolisztikus bérleti díjakat generálni -

közös

valuta,

ahol

a

valuta

árfolyama

jól

ismert

és

az

árazás

teljesítményértékelését képezi. A nagyon hatékony tudáspiacoknak ezért kis információs aszimmetriája, magas szintű szabványosítása, homogén ügyfelei, nagyarányú szolgáltatói, valamint jól ismert valutája van. Az ilyen piacok a vevő javára dolgoznak. Az 1. táblázat azt vizsgálja, hogy miért nehéz a tudáspiacoknak a cégeken belül hatékonynak lenni a helyi vásárlók számára. A hatékonyság inherens forrása ezen a piacon a tudásérték becslési értékelésének nehézsége. Ahogy a tudáseszközök kibontakoznak a generáláson, kodifikáción és megvalósításon keresztül, a változékonyságuk csökken és az értékük forrása jobban látható. Ezért, miközben a tudásnak a generálási szakaszban (vagy egy tudásalkotónak) óriási potenciálja lehet az értékre, a bizonytalansága pedig csökkenti az eszközök jövőbeni megtérüléseinek jelenlegi értékét. A tudás a kodifikációs szakaszban (ha explicit) látható az ügyfelek számára és valamivel könnyebb megbecsülni. A tudás értéke az átadási és megvalósítási szakaszokban talán a legkézzelfoghatóbb lehet, hiszen az értéke azokon a látható termékeken és szolgáltatásokon alapszik, melyeket létre tud hozni. Bár a magas szintű tudás piaci hatékonysága talán sosem érhető el, a piac fogalma hatékony 61 | O l d a l


módot kínál a szervezetek számára a tudás átgondolására. Elméletileg, a nagy piaci hatékonyság azon tudásáramlás és tudáshaszon nagyobb likviditását eredményezi, melyeknek részesévé válnak a vevők. A hatékony piacok akkor lehetnek hatékonyak a globális vevő (a cég) számára, ha a tudást tisztességes áron tudja megvásárolni és realizálni tudja a szervezeti célokra. Ezért, a tudásmenedzsmentet úgy lehet keretbe foglalni, mint a hatékony és eredményes tudáspiac megteremtésének problémáját a szervezetben. Az ilyen piacok azért működnek, hogy mind a helyi, mind a globális vevők állományán,

miközben

megfelelő

kompenzációt

nyújt

az

eladóknak.

Kutatási

szempontból, ez a keret olyan kérdéseket vet fel, melyek középpontjában a „hogyan" és „mi" készteti a tudásmunkásokat arra, hogy jobban dolgozzanak pragmatikus kérdései állnak. Ide tartozhatnak a szerepével kapcsolatos kérdések a tudás információs aszimmetriájának

csökkentésében,

a

tudásmegosztás

árfolyamát

vagy

értékét

befolyásoló tényezők, a feltételek, melyek befolyásolják a szervezeti versus egyéni tudás tulajdonjogáról alkotott hiedelmeket, a tudáspiaci hatékonyság és a munkaerő morálja közötti kapcsolatok, valamint a fizikai és virtuális piaci mechanizmusok típusai és azok hatásai. Úgy hisszük, hogy mind a folyamat-, mind a piaci keretek a tudásmenedzsment kutatási kérdéseinek meglehetősen teljes, mégis kiegészítő ábrázolását nyújtják. A cikkek ebben a különszámban különböző fogalmi és módszertani megközelítéseket képviselnek, melyek a vizsgált jelenség komplexitását testesítik meg. Ezek leképezhetők a folyamat- és piaci kereteken. A 2. ábra a leképzés általános ábrázolását nyújtja a folyamatkereteken. Az első három cikk főként a tudás kodifikációjával és átadásával foglalkozik az egyének között. Ezek az írások többnyire az egyes (felbukkanó) folyamatokat vizsgálják, de megvitatják a szándékos beavatkozásokra történő következtetéseket is. Becerra-Fernandez és Sabherwal az explicit és implicit tudástranszferre fókuszál, és azzal érvel, hogy a feladat (szerkezeti) kontextusának természete befolyásolja az átviteli folyamat hatékonyságát. A tudáspiacokon alapulva a tudás nagyon ugyanolyan természetétől fogva, egyedülálló. A tudáspiacok hatékonysága: a hatékony piac jellemzői és az információs szimmetria.

62 | O l d a l


Ezért, a tudás eladója rendelkezik a legtöbb információval a tudásfolyamat Frontendjéről, vagyis, arról, hogy mi keletkezett és hogyan került kodifikálásra. A vevőnek lehet információja arról, hogy a tudás hogyan valósítható meg a szóban forgó kérdés kontextusán belül. Ez egy természetes információs aszimmetria. Ezt a problémát tovább komplikálja az a tény, hogy a vevők gyakran nem tudják azonosítani a tudás jó forrásait és olyan emberek szoros (helyi) hálózataira építenek, tudják, hogy még több eredménytelenség fordulhat elő annak a ténynek köszönhetően, hogy bizonyos tudásforrások dönthetnek úgy, hogy megtartják a tudásuk információit bizalmasnak kulturális vagy politikai okokból. Ez nagyon nem hatékony vásárláshoz és eladáshoz vezet, ahol a vevőknek óriási költségeket kell elszenvedniük az információs aszimmetria csökkentése érdekében. Ismét, a termék szabványosítása, a tudás egyedi jellege nagyon megnehezíti a tudásforrások összehasonlítását. Ha „A” tanácsadó az 1-es módszertant írja elő X probléma megoldására és „B” tanácsadó a 2-est, hogyan válasszon a vállalat, adva, hogy X probléma egyedülálló a vállalati környezetben és az 1-es és 2-es módszertant soha nem tesztelték azon a kontextuson belül. További nehézség merül fel a tudás rekurzív természetéből és szakaszos interakciójából adódóan. Nagyon nehéz megjósolni, hogy az új tudás hogyan lép kölcsönhatásba a vizsgált kérdés információival. Ez a kölcsönhatás egy teljesen más megoldássorozatot termel, ami sokkal nagyobb értékű lehetne, mint bármely más, amit eredetileg figyelembe vettek. Szinte lehetetlen előzetesen megbecsülni ezen tudás értékét. Ezért, a tudás egyedisége megengedheti az eladóknak, hogy monopóliumokat hozzanak létre. Az ügyfelek homogenitását a keresleti oldalon hasonló problémának tekinthetjük azokra a kontextusokra vonatkozóan, melyekben szükség van a tudás előidézésére. Ezeket az összefüggéseket vagy kérdéseket nem egyszerű meghatározni. Nem lehet foglalkozni velük információnyújtás révén (például, mi a kapcsolat a reklámkiadásaink és az értékesítésünk között), de komplex tudásfolyamatokat igényelnek, melyeket emberek vagy emberek hálózatainak kell lefolytatnia speciális tudáskompetenciákkal, így az ügyfelek velejáróan szegmentálódnak az egységes méretű piacokba, ami különbözőségekhez vezet az elvárások terén és a tudásvagyonban. Ha a tacit tudás láthatatlan marad a széleskörű piac felé, vagy csak a helyi piac számára látható, a szolgáltatók lényegében elérhetetlenek a potenciális vásárló 63 | O l d a l


számára. Ez a vevő ekkor beszerezheti a tudást az optimális alatti forrásból (azaz kényelmes forrásból vagy külső szakértőtől) és prémiumot fizethet azért, amit monopolisztikus tudásnak ítél meg, azonban a szolgáltatók nagy része, ha látható a vevő számára, leviheti a tudás árát. Ismét, a tudás kölcsönhatása az információval nagyon megnehezíti sok esetben azt, hogy pontosan megjósoljuk a megfelelő szolgáltatót és a megszerzett tudás minőségét. Ezért, a vevő nem biztos, hogy képes felmérni a releváns szolgáltatói közös alapot – ezáltal nagyobb bizonytalanságot és eredménytelenséget nyújtva. Közös árfolyam Bár a cégen kívüli és alkalmanként a cégen belüli eladók, kemény árfolyamot számolhatnak fel a szakértelemért (az órabérek, vagy a honorárium alapján), számos tudástranzakció nem használ közös árfolyamot. Egyes megállapodások ellenszolgáltatási megegyezésen vagy a rákövetkező kölcsönösség elvárásán alapszanak. Egyéb tudáseladók az egojuk kielégítésének áráért vagy egyszerűen csak barátságból válnak meg a tudásuktól. További barátságból. Az árfolyam változhat, időtől vagy kontextustól függően, nagyon nehézzé téve a tudáseszközök összehasonlítását. Egy tudásintenzív szervezet, a Kennedy Space Center nyolc alegységéből empirikusan összegyűjtött adatok bizonyítékkal szolgálnak a tartalék keretrendszerük számára. Az eredmények azt mutatják, hogy a fejlődő (szándékos) tudásmenedzsment folyamatokban, a feladat területét és orientációját kell figyelembe venni. A következő cikk Márkustól, különféle források szakirodalmát szintetizálja a tudás újrahasznosítása kezdeti elméletének kidolgozására (dokumentáció és átadása). A tudás újrafelhasználási körülményeinek négy típusa került azonosításra, a tudás távolsága alapján a tudástermelők és újrahasznosítók között. A tanulmány beavatkozást tesz lehetővé a vezetők számára, mint például a humán és technikai közvetítők alkalmazását, melyek sikeresebb újrafelhasználáshoz vezethetnek a szervezetekben. A harmadik cikk Swaptól, Leonardtól, Shieldstől és Abramstól a mentorálásra és történetmesélésre összpontosít, mint technikákra a tacit tudás hatékony átadására a munkakörnyezetekben. Felvázolva a kutatást a kognitív pszichológiában és a kiterjedt szakterületi tanulmányokban, a szerzők esszét foglalnak 64 | O l d a l


keretbe a hatékony tudástranszfer elveiről e mechanizmusok útján. Azt is állítják, hogy a kifinomult vezetők képesek felismerni és ápolni az informális tanulási folyamatok ezen típusait. A negyedik cikk Nidumolu, Aldrich és Subramani szerzőktől, a tudás értelmező vizsgálatát nyújtja. Egyetlen vállalat gazdag vizsgálatával a szerzők szemléltetik a megbúvó feszültséget a szándékos kezdeményezés és a résztvevők kibontakozó gyakorlatai között. A szerzők metaforákat és szimbólumokat használnak annak jellemzésére, hogy a vállalat kulturális klímája miért gátolta a tudás kezdeményezését abban, hogy sikeres legyen. A tanulmány riasztja a vezetőket, hogy ismerjék fel az elterülő tudásweb realitását, mielőtt tudásmenedzsment kezdeményezéseket vállal el. A következő cikk, melynek szerzői Jarvenpaa és Staples, a szervezeti tulajdonjogok érdekes kerdését vizsgálja meg az egyedi információkhoz és tudáshoz. Matricák és kérdőív felhasználásával, két szervezet magánszemélyeit kérték arra, hogy mérjék fel a hajlandóságukat különféle kontextuális változók megosztásra a szervezeten belül és kívül. Ezeket feltételeztük, hogy kapcsolatban állnak az egyéni hiedelmekkel a szervezeti tulajdonjogról. A eredmények előzetes iránymutatásokat nyújtanak a művelésre szánt környezetről, ahol az egyének magas szintű szervezeti tulajdonjogot fűznek hozzá az információikhoz és a tudásukhoz. A hatodik cikk, mely Gold, Malhotra és Segars szerzők műve, a tudásmenedzsment szervezeti perspektíváját nyújtja. A szerzők a (szándékos) tudásfolyamat és a tudás-infrastruktúra lehetőségének számos addíciós komponensét definiálják. Ezután több, mint 300 magas beosztású vezetőt interjúvolnak meg. Gazdag, több tételből álló skálák felhasználásával, a szervezeti hatékonyság strukturális modelljét feltételezik és tesztelik. Az eredmények azt sugallják, hogy a vezetők inkább a tudásmenedzsment sokszoros dimenzióira fókuszáljanak, semmint, hogy bármelyiket is optimalizálják. Végül, Earl merít az esettanulmányokból és interjúkból ahhoz, hogy induktív módon kifejleszthesse a tudásmenedzsment hét „iskolájának” rendszertanát. Ezeket az iskolákat megkülönbözteti a fókusz, cél, sikertényező, szerep és központi filozófia. A tanulmány hatékony utat kínál arra, hogy az elmúlt években elvállalt számos vállalati kezdeményezésnek értelme legyen. A szerző iránymutatást ad azoknak a cégeknek, 65 | O l d a l


melyek

alkalmazni

szeretnék

a

rendszertant

azért,

hogy

megkezdhessék

a

tudásmenedzsment stratégia megformálását. A hét cikk megvizsgálható azon piaci keret fényében is, melyet Becerra-Fernandez és Sabherwal szemléltet arra, hogy a tudásáramlásnak nagyobb a súrlódása, ha a megfelelő feladat feltételei nem illeszkednek. Márkus hangsúlyozza az áthidaló tudástávolság (aszimmetria) fontosságát a szolgáltató és a vevő között annak érdekében, hogy sikeres eredményeket érjen el (Swap et al.). Összpontosítsunk arra, hogy a vezetők hogyan használhatják fel a puha mechanizmusok rejtett árfolyamát arra, hogy hatékonyan adják el a tacit tudást. (Nidumolu et al.) Demonstráljuk azt, hogy a kulturális akadályok hogyan gátolhatják mind a piaci hatékonyságot, mind a piaci eredményességet. Jarvenpaa és Staples olyan tényezőket tanulmányoz, melyek befolyásolják a (vélt) konvergenciát a szervezetnek szóló piaci eredményesség és a vevőnek nyújtott hatékonyság között. Végül, Gold et al. leírnak egy sor képességet, mely ösztönzi a hatékony és eredményes tudáspiacokat, míg Earl olyan dimenziókat jellemez, melyek keretbe foglalják azt a kontextust, melyben a tudáspiacok végbemennek. Következtetés: A tudás és menedzsmentje számos fronton tartalmaz törekvéseket arra, hogy sikeres legyen. Akár a folyamat és annak kontextusai tekintetében van keretbe foglalva, akár a piaci hatékonyság és eredményesség szempontjából, a tudásmenedzsment termékeny utakat kínál a kutatásra. Ez a különszám egy kis lépést nyújt ebben a tekintetben. Fontos megjegyezni azonban, hogy a kutatási menetrendnek szorosan kell kötődnie a gyakorlati kérdésekhez a tudásmenedzsmentben. Az egészséges feszültség a tudás és cselekvés között a kulcs a szervezeti sikerhez. REFERENCIÁK 1. Appleyard, M.M. How does knowledge flow? Imerfirm patterns in the semiconductor industry. Strategic Management Journal. 17 (1996). 137-154.

66 | O l d a l


2. Barney, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, /7 (1991). 99-120. 3. Bohme. B.. and Wjeland, R. Knowledge representation in expert systems for process control. Decision Support Sy.KiL'ms. 6. 4 (1990). 307-314. 4. Brown, J.S., and Duguid, P. Organizational learning and communities of practice: toward a unified view of working, learning, and innovalion. Organization Science. 2. 1 (1991). 40-57. 5. Carlson, J.R.. and Zmud, R.W. Channel expansion theory and the experiential nature of media richness perceptions. Academy of Management Journal. 42. 2 (1999), 153-170. 6. Conner, K.R.. and Prahalad, C.K. A resource-based theory of the firm: knowledge versus opportunism. Organizalion Science, 7. 5 (1996). 477-501. 7. Davenport. T.H., and Prusak. L. Workin.^ Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston; Harvard Business School Press. 1998. 8. Davenport. T.H.; De Long. D.W.; and Beers. M.C. Successful knowledge management projects. Sloan Management Review. 39. 2 (1998). 43-57. 9. Earl. M.J.. and Scott, I.A. Opinion: what is a chief knowledge officer? Sloan Management Review. 40(1999). 29-38. 10. Galunic, D.C, and Rodan, S. Resource recombinations in the firm: knowledge structures 67 | O l d a l


and the potential forSchumpeterian innovaiion. Strategic Management Journal. 19. 12 (1998), 1193-1201. 11. Grant. R.M. Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration. Organization Science. 7. 4 (1996). 375-387. 12. Gram. R.M.: Baden-Fuller. C; Ghoshal. S.; and Moran. P A know ledge-based theory of inter-firm collaboration. Bad for practice: a critique of the transaction cost theory. Academy of Management Best Papers Proceedings (1995). 17-21. 13. Gupta. A.K,. and Govindarajan. V. Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations. Academy of Management Review. 16. 4 (1991). 768-792. 14. Hansen. M.: Nohria. N.; and Ticrney. T. What's your su-ategy for managing knowledge?" Harx'anl Business Review. 77. 2(1999). I()fr-ll6. 15. Hedlutid. G. A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal. 15. Special Issue (1994), 73-90. 16. Inkpen. A.C., and Dinur, A. Knowledge management processes and international joint ventures. Organization Science. 9. 4 (1998). 454-468. 17. Kogut. B.. and Zander. U. Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the

68 | O l d a l


multinational corporation. Journal of International Busine.ss Studies. 24, 4 (1993), 625645. 18. Latiison, R.; Bengtsson. L.; Henriksson. K.; and Sparks, J. The interorganizational learning dilemma: collective knowledge development in strategic alliances. Organization Science. 9. 3 (1998), 285-305. 19. Liebeskind, J,P Knowledge, strategy, and the theory of the firm. Strategic Management Journal. 17. 1 (1996). 93-107. 20. Murrell, S., and Plant, R.T. A survey of tools for the validation and verification of knowledgebased systems: 1985-1995. Decision Support Sy.stems. 2J. 4 (1997), 307-323. 21. Nonaka. I. The knowledge-creating company. Han'ard Business Review, 79. 6 (1991), 96-104. 22. Nonaka. I., and Takeuchi, H. The Knowledge-Creating Company—How Japanese Companies Create the Dynatnics of Innovation. Oxford: Oxford University Press, 1995. 23. Olson, J.R., and Reuter, H.H. Extracting expertise from experts: methods lor knowledge acquisition. Etpcjv Sv.v/fHi.v, 4, 3(1987), 152-168. 24. Schultze. U. A confessional account of an ethnography about knowledge work. MIS Quarterly. 24. I (2000). 3-42.

69 | O l d a l


25. Simonin, B.L. Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic alliances. Strategic Management Journal, 20. 7 (1999), 595-623. 26. Straub. D., and Karahanna. E. Knowledge worker communicalions and recipient availability: tuwarda task closure explanation of media choice. Oraanizaiion Science. 9. 2(1998). 160-175. 27. Sveiby, K.E. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring KnowledgeBased Assets. San Fraticisco: Berrett-Koehler. 1997. 28. Raghunathan. S.; Krishnan. R.; and May. J.H. MODFORM: a knowledge-based tool lo support Ihe modeling process. Information Sy.stems Reseanh. 4, 4 (1993), 331-358. 29. Williamson. O.E. The Economic tnstituiions of Capitalism: Firms. Markets. Relational Contravtinfi. London: The Free Press, 1985. 30. Zander, U., and Kogut, B. Knowledge and the speed of the transfer and imilation of organizational capabilities; an empirical lest. Organization Science. 6. 1 (1995). 76-92.

70 | O l d a l


A SIKERES TÁRSADALMI TUDÁSMENEDZSENT RECEPTJE CÍM ANGOLUL: The Recipe for Successful Social Knowledge Management DÁTUM: 2013 Egy egyszerű 8 lépéses folyamat, mely segít a legjobb döntéseket meghozni a társadalmi együttműködő vagy tudásmegosztó platformok megvalósításakor A VÁLASZ SÚLYPONTJA Az AnswerHub egy vállalati tudásmenedzsment a Q&A egyszerűségét felhasználva, mely segít megtalálni, összegyűjteni, kezelni és megosztani az összes választ, amire a csapatunknak szüksége van a hatékony kommunikációhoz. Az AnswerHub alkalmazásának előnyei. Felvázoló és segédprogram. Az AnswerHub tudásmegosztó szoftvere személyre szabható, hogy úgy nézzen ki és pont olyan legyen, amilyet akarunk. Könnyű integráció Az

AnswerHub

könnyen

integrál

a

meglévő

IT

infrastruktúránkkal,

web

szolgáltatásainkkal és egyéb eszközeinkkel. Vállalati biztonság Az AnswerHub egy OWASP tanúsítvánnyal ellátott szoftver vállalati minősítésű biztonsággal, hogy az információink biztonságban legyenek. Teljes kontroll moderáció Az AnswerHub hatalmas moderációs és anti-spam eszközöket foglal magába, hogy könnyen kezelhesse az oldalunkat. Tegyük a társadalmi tudásmenedzsmentet gyerekjátékká. 71 | O l d a l


Az olyan iparági vezetők, mint az eBay, LinkedIn, GE és NetApp, sikeresen megvalósították a társadalmi tudásmenedzsment eszközöket. Most a kis és középvállalatok is hasonlóan akarnak tenni. Ebben a könyvben felvázoltuk azt a folyamatot, melyet egy szervezetnek végig kell vinnie ahhoz, hogy meghatározza, hogy a társadalmi tudáseszközök képesek megoldani a kérdéseiket vagy sem, valamint a legjobb lépéseket a sikeres telepítés biztosítására. A nagyszerű receptek nagyszerű hozzávalókkal kezdődnek Mielőtt készek vagyunk kigöngyölíteni az új társadalmi tudásmenedzsment eszközünket, fontos megérteni a „hozzávalókat”, amikkel dolgozunk. Jelentős felhasználói elkötelezettségre lesz szükségünk, hogy lendületbe jöjjön az eszközünk és annak nagy része fogja meghatározni a funkcionalitási és telepítési módot. Keverjük össze egy jó adag analitikával és máris úton vagyunk a sikeres társadalmi tudásmenedzsment felé! A hozzávalók listája Felhasználói elkötelezettség Platform funkcionalitás Telepítési mód Mérés 1.Azonosítsuk a hibákat. Azonosítani kell azokat a problémákat, melyeket a tudásmenedzsmenttel akarunk megoldani. A közös fájdalompontok közé tartozik: • Nehézség a belső tudás összegyűjtése és elosztása során • Magas ügyféltámogatási költségek 72 | O l d a l


• A tudás hiánya a forgalom miatt • A belső együttműködés hiánya • Túl sok meetingen töltött idő A tudásmenedzsment eszközök is segíthetik az ügyféltámogató csapatokat. A Kérdés és Válasz formátumok különösen abban hatékonyak az időszerű választ nyújtsanak, mikor egy ügyfél várakozik a vonalban. 2. Azonosítsuk a lehetőségeket. Meghatározni azt, hogy milyen lesz a siker a telepítés előtt, segít, hogy megállapítsuk, hogy

a

kezdeményezéseink

sikeresek-e.

Hogy

maximalizáljuk

a

ROI-t

a

tudásmenedzsment eszközökből, fontos, hogy azonosítsuk: a) Azt, hogy mely fájó pontokkal foglalkozunk először – Találjuk meg az egyensúlyt a legfontosabb fájó pontok között, azon fájó pontok között, melyek a leggyorsabban kezelhetők, valamint azok között, melyek a legnagyobb hatást fejtik ki. b) Azt, hogy a sok fájó pont vajon megoldható-e egyidejűleg ugyanazon eszközzel vagy szolgáltatással – Ha találunk egy eszközt, ami megoldja a sok fájó pontot, időt és pénzt takarítunk meg. Az is fontos, hogy kidolgozzunk egy stratégiát, mely által az emberek a szervezetünkben tisztában lesznek azzal, hogy mik az eszközök és hogyan használják őket. 3. Határozzuk meg a kívánt funkcionalitást A társadalmi tudásmenedzsment eszközök különböző feladatokat teljesíthetnek, ezért létfontosságú, hogy létrehozzuk azt a specifikus funkcionalitást, amiből a szervezetünk a legtöbbet fogja hasznosítani, többek között: • a termék szakértőinek és a minőség harcosainak azonosítása • a határokon átívelő kommunikáció javítása 73 | O l d a l


• az intézményes memória/tudás megőrzése • a belső tudás felhasználása és terjesztése • a felmerülő lehetőségek felfedezése • a termék fájó pontjainak azonosítása Néhány tudásmenedzsment eszköz, mint az AnswerHub, lehetővé teszi, hogy változtassunk a funkcionalitáson segédprogramok és témák engedélyezése/tiltása útján, még ha az eszköz használatban is van, nagyobb rugalmasságot biztosítva. 4. Határozzuk meg a legjobb végrehajtási stratégiát Az IT rollout-ok Az IT elindításának összehangolása az üzlet-vezérelt törekvésekkel a szervezetünket olyan pozícióba helyezi, mely így sikeresen telepíti és valósítja meg a mennyiségileg meghatározható folyamatokat. Azonban, számos opció merül fel, mikor egy új technológia bevezetésére kerül sor és a kulcs a legjobb stratégia kiválasztása a szervezetünk számára. Az opciók, melyeket érdemes figyelembe vennünk a megvalósítás során, a következők: A felvázoló és segédprogramokat is vegyük fontolóra a tudásmenedzsment integrálásához az olyan meglévő eszközökkel, mint az intranetek, a CRM-ek és a weboldalak. Belső marketinget is használhatunk arra, hogy érdeklődést és várakozást generáljunk, vagy instrukciókat nyújtsunk az új eszköz elvárt használatához. 5. Célozzuk meg a releváns működési mérőszámokat Sok tudásmenedzsment eszköz, mint az AnswerHub, elemzést nyújt a tevékenység monitorozásához és a lehetséges kérdéseket hangsúlyozza a közösségünkön belül. Amellett, hogy figyelemmel kísérjük ezeket a statisztikákat, fontos, hogy megkeressük annak jeleit, hogy csapatunk hatékonyabban kommunikál:

74 | O l d a l


• Az alkalmazottak kevesebb időt töltenek telefonálással, miközben magasszintű kommunikációt tartanak fenn • Az osztályok, melyek korábban elkülönültek, most már kommunikálnak •

A

korábbi

"go-to"

információforrások

kevesebb

időt

töltenek

kérdések

megválaszolásával és/vagy az alkalmazottak kevesebb időt töltenek kérdések feltevésével Ne féljünk módosítani a tudásmenedzsment eszközünk funkcionalitásán, ha úgy találjuk, hogy nem érjük el a céljainkat. 6. Azonosítsuk és jutalmazzuk a vándorszónokokat Egyes szervezetek erejüket megfeszítik, amikor az alkalmazottaik motiválásáról van szó a tudás megosztására, mert a tudás értéke a szervezeten belül nagyon magas. Ezekben az esetekben az alkalmazottak felhalmozzák a tudást, mert azt hiszik, hogy ez emelésekhez, promóciókhoz vagy bónuszokhoz vezet. Ennek ellensúlyozására, a szervezeteknek meg kell határozniuk "vándorszónokokat" és jutalmazni őket a tudásuk megosztásáért. A vándorszónokok olyan alkalmazottak, akik az adott technológia támogatása kiépítésének szentelik magukat, ebben az esetben egy új tudásmenedzsment eszköznek, magyarázaton,

demonstráción

és

dokumentáción

keresztül.

Ahhoz,

hogy

a

vándorszónokok azonosítása egyszerűbb legyen, az olyan tudásmenedzsment eszközök, mint az AnswerHub biztosítják a gamifikációs funkciókat, melyek ösztönzik és jutalmazzák a tudásmegosztásban való részvételt. Ezek a funkciók segítenek meghatározni a vándorszónokokat és megjutalmazzák őket külön közösségi jelvényekkel és közvetítői kiváltságokkal. 7. A mérés megtérülése tudásban, nem ROI-ban A legtöbb szervezet a ROI-ra támaszkodik az új projektek és szoftver kiértékelésében, de amikor tudásmenedzsment platformokat értékelnek ki, sokkal hatékonyabb, ha a ROK-

75 | O l d a l


unkat mérjük meg (vagy „Tudásbeli megtérülés”). A ROK mérése során, győződjön meg arról, hogy tartalmazza a következőket: •

Munkavállalói elégedettség: A boldog dolgozók kevesebb felfordulást jelentenek,

csökkentve a toborzási és képzési költségeket. •

Felhasználói munkafolyamat: Az alkalmazottak hatékonyabban reagálnak az

ügyfelek kérdéseire, növelve a márkahűséget és az ügyfelek megőrzését, miközben csökkentik is a kérdések válaszainak keresésével töltött időt •

Kollektív tudás: a szervezet és ügyfelei tudásának felhasználása mérsékelt

marketing és kutatási költségekhez vezethet •

Igényelt tudás: Ha az információt könnyen elérhetővé tesszük az alkalmazottak és

ügyfelek számára, az kiküszöböli az információk más helyekre szóló nyomtatási és szállítási költségeit. 8. Adaptáljuk az agilis gyakorlatokat - Telepítsük gyakran és korán. Ha látunk lehetőségeket a fejlesztésre a tudásmegosztó platformunkon belül, tegyük meg a szükséges változtatásokat és telepítsük őket. Az elhúzódó problémák növelik a felhasználó frusztrációját és csökkentik az elfogadás arányát, a probléma korrigálása és a javítás azonnali telepítése a szervezetünkben pedig minimalizálják a kockázatot. Ennek egy állandó folyamatnak kellene lennie, mely magában foglalja a termékfrissítéseket, a funkció kiterjesztését és a szoftverintegrációt. A siker kulcsa - A helyes egyensúly megtalálása: A szervezeti társadalmi együttműködés előnyei messzire mutatnak. Ahogy Sandy Pentland, a Media Labs Entrepreneurship Program igazgatója a MIT-nél fogalmazott, "A szociális vállalkozásnak hatalmas potenciálja van a vállalkozáson belül és kívül, az alkalmazottakon, ügyfeleken, kilátásokon és üzleti partnereken keresztül." Most, hogy megvan a receptünk a társadalmi együttműködés sikeréhez, itt az ideje, hogy elindítsuk az új szoftver platform vagy eszköz integrálásának folyamatát a szervezeti struktúránkba. 76 | O l d a l


Az összetevők megfelelő egyensúlya megfelelő tervezéssel és eljárással segít biztosítani azt, hogy a társadalmi együttműködési platformunkat elfogadja a szervezetünk és, hogy az átmenet folyamata a lehető legsimább legyen. További információkért a társadalmi együttműködési platformokról, valamint több elképzelésről és stratégiáról azok integrálásához a napi munkafolyamatba, látogassunk el ide: www.AnswerHub.com. REFERENCIÁK: 1 “Social Knows: Employee Engagement Statistics,” Elizabeth Lupfer, The Social Workplace, 2011. 2 “The Leading Indicators of Social Business Maturity in 2012,” Dion Hinchcliffe, ZDNet, 2012. 3 “Social Business: What Are Companies Really Doing?” MIT Sloan Management Review, 2012. 4 “Tech Trends 2012: Elevate IT for Digital Business,” Deloitte, 2012

77 | O l d a l


TUDÁSMENEDZSMENT FELMÉRÉS CÍM ANGOLUL: Knowledge Management Survey LINK: http://www.knoco.com/knowledge-management-survey.htm 2014 áprilisában a Knoco Ltd átfogó felmérést végzett a tudásmenedzsment tevékenységről és trendekről. A részvétel ingyenes és titkos volt és minden résztvevő kapott egy ingyenes Tudásmenedzsment Felmérés jelentést. Közel 400 fő vett részt a felmérésben;

általában

olyan

magánszemélyek,

akik

tudásmenedzsment

tevékenységeket vezettek vagy tudásmenedzsment csapatok tagjai voltak. A jelentés fő outputjai a bal oldalon szerepelnek, a felmérés 48 grafikont és 30 adattáblázatot tartalmaz. Három diagram itt kerül bemutatásra és megvitatásra. Tudásmenedzsment-érettség A felméréssel gyűjtött adatok szubjektív értékelését képezték a tudásmenedzsmentérettségnek, vagyis "Vizsgáljuk a KM-et, de még nem kezdtük el", "Mi a KM bevezetésének korai szakaszában vagyunk", "Jól haladunk a KM-mel", valamint "a KM be van ágyazva abba, ahogy dolgozunk". A kép a jobb oldalon azt mutatja, hogy ez a fejlettségi szint függ a vállalat méretétől. Egyértelmű, hogy a nagyobb szervezetek a leginkább érettek. A tudásmenedzsment történelmileg nagy vállalatok tevékenysége, de a kisebb cégek is egyre inkább a megvalósítás korai szakaszába képnek, vagy annak folyamatában vannak. Kivételt képez ez alól a tendencia alól a legkisebb kategóriájú társaság, amelyek közül sok a piaci résekre irányuló tanácsadók, akik számára a tudásmenedzsment kritikus az üzletben. A tudásmenedzsment értéke A felmérés során összegyűjtött adatok között szerepelt a közvetített érték szubjektív becslése, mely a tudásmenedzsmenten keresztül került megállapításra, amerikai dollárban és a válaszadók a legreprezentatívabb értékszámot választották a listából. Ez egy opcionális adatpont volt és összesen 64 válaszadó idézett egy értékábrát. A táblázat 78 | O l d a l


a jobb oldalon azt mutatja, hogy az átlagos közvetített érték hogyan módosul azzal az időtartammal együtt, ameddig a szervezet részt vett a tudásmenedzsmentben. Kattintsunk a táblázatra, hogy nagyobb méretben lássuk. Nyilvánvaló, hogy minél hosszabb ideig vesz részt a szervezet a KM-ben, annál több érték kerül közvetítésre. Ez ugyanakkor nem lineáris összefüggés, részben azért, mert a régebbi történettel rendelkező cégek a nagyobb vállalatok is egyben. Azonban egyértelműnek tűnik, hogy jelentős érték közvetítése a tudásmenedzsmentből legalább 2 évet vesz igénybe. A gyakorló közösség mérete versus hatékonysága A résztvevőket megkérdezték, hogy a gyakorló közösségek (CoP-k) részét képezték-e a KM szemléletüknek. Azok a szervezetek, akik igennel válaszoltak (és így beleolvasztják a CoP-ket a KM programjukba) és aki egy értékközvetítési ábrát idéztek, átlagosan 145.000.000 dollárnyi értéket közvetítettek a tudásmenedzsmentből. Azok, akik nemmel válaszoltak, átlagosan 9.400.000 dollárnyit közvetítettek. 133 ember továbbra is kiegészítő kérdéseket válaszolt meg a CoP-iket illetően. Az itt látható cselekmény alapján, nagyon szoros kapcsolat van a CoP méret és az észlelt CoP hatékonyság között. A nagyobb jobb és a legnagyobb CoP-kat rangsorolták a leghatékonyabbnak. Ugyanakkor a felmérés kimutatta, hogy a CoP-k nagy része kicsi - a modell nagysága 10 fő, a medián 50, az átlag pedig 200.

79 | O l d a l

KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény VIII. rész

Recommend Documents