KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény V. rész

KÖZSZOLGÁLATMENEDZSMENT

Szöveggyűjtemény V. rész

KÖZSZOLGÁLAT-MENEDZSMENT 2014.

SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet,

javítani

a

döntéshozatalt,

növelni

a

tágabb

érdelemben

vett

termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1|Oldal


fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, 2014

2|Oldal


TARTALOM EGYSZERRE HATÁSOS ÉS HATÉKONY: AZ ÚJ KÖZSZFÉRA TELJESÍTMÉNY AGENDA 4. oldal MODELL

A

TUDÁSMENEDZSMENT

ALKALMAZÁSÁRA

AZ

IRÁNI

ÁLLAMI

SZERVEZETEKBEN, SALAVATI, ADEL, EBADI, SHAGHAYEGH 18. oldal

3|Oldal


EGYSZERRE HATÁSOS ÉS HATÉKONY: AZ ÚJ KÖZSZFÉRA TELJESÍTMÉNY AGENDA CÍM ANGOLUL: BOTH EFFICIENT AND EFFECTIVE: THE NEW PUBLIC SECTOR PERFORMANCE AGENDA "Nem engedhetjük meg magunknak tovább, hogy fenntartsa a régi módszereket, amikor tudjuk, hogy vannak a munka elvégzésének új, hatékonyabb módjai is.” – Barack Obama Tisztességes, ha elmondjuk, hogy a pénzügyi piacok összeomlása 2007/2008-ban korszakalkotó

esemény

volt.

Az

akkori

"credit

crunch"

homályos

kifejezés

népszerűsítésével együtt, a kommentátorok hitetlenkedve figyelték, ahogy az olyan régóta megalapított és tiszteletreméltó cégeket, mint a Lehman Brothers csődbe ment és olyan egyéb jó ismert neveket, mint a Citibank az USA-ban és a Royal Bank of Scotland az Egyesült Királyságban csak a nemzeti kormányuk jelentős pénzügyi beavatkozása mentette meg a kihalástól. Kevés iparág és szektor maradt sértetlen a globális gazdasági recesszióban, amit a pénzügyi piacok összemolása váltott ki. Az építkezéstől a könyvkiadásig, az ingatlantól a számítástechnikáig, a szervezetek kénytelenek voltak sietve bedeszkázni a nyílásokat és várni, amíg a recessziós hurrikán elvonul. Bár már elkerültük a mély "depressziót", melyet széleskörben megjósoltak 2009 fordulóján, a recesszió ma is látható, mint egy óriási gazdasági katasztrófa és biztosan állítható, hogy az út a teljes helyreállításig hosszú lesz és alattomos és még sok más jól ismert szervezetek fog meghalni útközben. AZ AMERIKAI HELYREÁLLÍTÁSI ÉS ÚJRAINVESZTÁLÁSI TÖRVÉNY A helyreállítás finanszírozása hatalmas követeléseket támaszt az állami pénztárcákkal szemben, melyek a demográfiai és egyéb hatások következtében, már így is kitágultak az elmúlt

években.

Talán

a

helyreállítás

költségeinek

leghatalmasabb

mértéke

összeszedhető, ha figyelembe vesszük a 2009-es The American Recovery and Reinvestment Act (ARRA) árcéduláját. Nagyrészt Barack Obama Elnök által tett javaslatok alapján, a Törvény olyan intézkedéseket vezetett be, amelyek célja, hogy ösztönözze az amerikai gazdaságot, mely összesen körülbelül 787 milliárd USD-be fog kerülni. A 4|Oldal


különböző intézkedések között szerepel a szövetségi adócsökkentés, a munkanélküli ellátásokról és egyéb szociális ellátásokról való rendelkezések kibővítése, valamint a belföldi kiadások kiterjesztése az oktatásra, az egészségügyre és az infrastrukturális projektekre. És ne feledjük, hogy az ARRA kiadások azon a jelentős mennyiségű pénzen felül vannak, melyet a Kormány már belepumpáltaaz amerikai gazdaságba (és ezt reprodukálták más nemzetek esetében is, például az Egyesült Királyságban), hogy megerősítsék a bankszektort, valamint egyéb, a recessziót megszüntető és a válságot elkerülő beavatkozások költségeit. ÁTLÁTHATÓSÁG ÉS ELSZÁMOLTATHATÓSÁG Ha szigorúan a teljesítmény menedzsment szempontjából nézzük, az ARRA nem más, mint úttörő. Sok éven át, mi, akik azon dolgozunk, hogy javítsunk a teljesítménymenedzsmenten a kormányzaton és az állami szektorokon belül (amire a könnyebb olvashatóság érdekében, együttesen állami szektorként fogunk hivatkozni), aktívan támogatjuk az olyan mechanizmusok létrehozását, melyek alapjában véve fejlesztik a teljesítmény-elszámoltathatóságot

és

-átláthatóságot,

melyekről

már

régóta

megállapítottuk, hogy legalább a kereskedelmi szektorban várhatóakkal egyenrangúnak kell lenniük. Ezért szívmelengető megjegyezni, hogy egy ARRA rendelkezést arra hívtak elő, hogy "elnevezzen egy internetes weboldalt Recovery.gov-nak, ami elősegíti a nagyobb elszámoltathatóságot és átláthatóságot (szerzők kiemelése) az ebben a törvényben rendelkezésre bocsátott pénzeszközök felhasználásával." A Recovery.gov-ot a Recovery Transparency and Accountability Board működteti, melyet ugyancsak a törvény hozott létre. Példátlan a teljesítmény-átláthatóság és –elszámoltathatóság szintjein (valójában a “Track the Money” szavak felmagasztalódtak minden honlapon keresztül) a weboldal nyomon követő területei, mint például: - A helyreállítási alapok használatából fakadó közhaszon világosan, pontosan és időben kerül jelentésre?

5|Oldal


- A helyreállító projektek elkerülik a szükségtelen késedelmeket és költségtúllépéseket? - A helyreállító programok megfelelnek a meghatározott céloknak és irányoknak? SZÖVETSÉGI TELJESÍTMÉNY IGAZGATÓ Bár az ACCA-ra úgy lehet tekinteni, mint rövidtávú válasz a kétségbeejtő helyzetre (még akkor is, ha a finanszírozásból valamennyit elkülönítettek hosszabb távú gazdasági fejlesztésekre), a törvényt egy olyan átfogó teljesítménynövelő napirenden belül kell értelmezni, ami az Obama-adminisztráció szívében dobog. Például, 2009 júniusában az Elnök kinevezte Jeffrey D. Zientset (egy amerikai CEO, vezetési tanácsadó és vállalkozó) az Egyesült Államok United States Chief Performance Officer-évé. Zients egyben a Deputy Director for Management of the Office of Management and Budget az Egyesült Államok szövetségi kormányában. Obama Elnök szerint, Zients megbizatása az, hogy segítsen a folyamatok egyszerűsítésében, a költségek csökkentésében és találja meg a bevált gyakorlatokat az amerikai kormányon keresztül. Zients Nancy Killefert pótolta, aki visszalépett az erre a pozícióra történő kinevezésétől 2009 februárjában, hogy elkerülje a vitát a saját személyi jövedelemadójáról. Amikor bejelentette a Chief Performance Officer új pozícióját, Obama nyilatkozatot tett arról, ami pontosan leírja a reform szükségességét az állami teljesítménymenedzsmentben szerte a világon. "Nem engedhetjük meg magunknak tovább, hogy fenntartsa a régi módszereket, amikor tudjuk, hogy vannak a munka elvégzésének új, hatékonyabb módjai is” mondta, hozzátéve, hogy " Még jó időkben is, Washington nem engedheti meg magának, hogy ezeket a rossz gyakorlatokat folytassa. Rossz időkben, feltétlenül szükséges, hogy Washington megállítsa őket és helyreállítsa a bizalmat abban, hogy a Kormányunk az adófizetők és a mindennapi amerikaiak oldalán áll.” Bár a most idézett két példa az USA-hoz kapcsolódik, az egész világon tanúi vagyunk a radikális újrafókuszálásnak arra, hogy a közszféra hogyan költi el a pénzt olyan szavakkal, mint az átláthatóság, az elszámoltathatóság, a hatékonyság és az eredményesség, ontva a számtalan teljesítménypárbeszédet, melyek az Egyesült Királyságtól Új-Zélandig, Kanadától Szingapúrig tartanak.

6|Oldal


A TELJESÍTMÉNYJAVULÁS TÖRTÉNETE AZ ÁLLAMI SZEKTORBAN Bár a tárgyalások fellendültek, a küldetés arra vonatkozóan, hogy radikálisan javítsák a teljesítményt, aligha új koncepció a közszférában. Az elmúlt két évtizedben már többször tettek kísérletet a pazarlás, a bürokrácia, és a belső foci (???) felszámolására a képviseletekből az állami szektorban. Például 1993-ban az akkori amerikai Elnök, Bill Clinton bevezette a Government Performance Results Act (GPRA) törvényt, amely nekilátott

ennek.

Bizonyság

a

képviseleti

program

teljesítményének

és

elszámoltathatóságának fejlesztésére, ezáltal javítva a közvélemény bizalmát a Szövetségi Képviseletekben. A kulcsprogramot céljai között szerepelt: - A program teljesítményreformjainak kezdeményezése egy sor kísérleti projekttel a programcélok felállításában, a program teljesítménének mérése a célokkal szemben, valamint nyilvános jelentés azok fejlődéséről. - A szövetségi program hatékonyságának és a nyilvános elszámoltathatóságnak javítása annak ösztönzésével, hogy új megvilágításba kerüljenek az eredmények, a szolgáltatás minősége és a a vevői elégedettség. Ezen törvény eredményeként, minden kormányzati képviselet fejének be kell nyújtania az amerikai kongresszusnak egy stratégiai tervet, amely részletezi a stratégiai célokat és a teljesítménymutatókat. A teljesítmény kulcseredményeit ezután összesítik egy végrehajtó ágazati menedzsment pontkártyán, melyet mindenki számára megjelentetnek, hogy lássa. Figyeljük meg az olyan kifejezéseket, mint például a mérés, célok, jelentés és elszámoltathatóság, amely mindegyike erősen hangsúlyozza az ARRA származó szavakban az átláthatóság fontosságát. Ha figyelmünket az Egyesült Királyságra váltjuk át, egy katalógusnyi programot és kezdeményezést indítottak el az elmúlt években azzal a világos céllal, hogy javítsák az állami szektor teljesítményét. Például a "legjobb érték" rendszert, amely megköveteli a helyi hatóságoktól, hogy világos szabványok szerint nyújtsanak szolgáltatást a rendelkezésre álló leginkább gazdaságos, hatékony és eredményes eszközök révén, 1999-ben indították el és azóta is fejlődik.

7|Oldal


Egyéb, az Egyesült Királyságban bevezetett és egy ideje már működésbe lépett kormányzati kezdeményezések magukba foglalják a nemzeti szövetségi táblázatok felhasználását a National Health Services trösztben, valamint az általános és középiskolákban. Bár az ellentmondásos szövetségi táblázatok (a kritikusok azt állítják, hogy a helyi tényezőket nem veszik figyelembe és, hogy a hangsúlyt az ünneplésre és a bevált gyakorlatok megosztására kellene helyezni a rosszul teljesítők megnevezése és megszégyenítése helyett) jártak bizonyos haszonnal, a teljesítménybeli problémákat az egészségügyi trösztök és iskolai vezetők napirendjébe hajították, valamint felhívták az emberek figyelmét arra a távolságra, amely elválasztja a legjobban teljesítőket a legrosszabban teljesítőktől. A HATÉKONYSÁGI PRIORITÁS De annak ellenére, hogy tanúi voltunk összehangolt kísérleteknek arra, hogy javítsanak az állami szféra teljesítményén a múlt század elmúlt évtizedében és a mostani első évtizedében, ahogy belépünk a 21. század második évtizedébe, nem kétséges, hogy egy új teljesítményről van szó, mellyel feltétlenül meg kell küzdeniük. Az az igazság, hogy a hitelválságot követő recesszió eredményeként, a közszféra vezetőinek sokkal többet kell tenniük, mint valaha, de sokkal kisebb állami pénztárcával. Lényegében, az állami szerveknek kevés választása van, semmint, hogy egyenesen a költségmegtakarításra és a hatékonyságnövekedésre összpontosítsanak. Skót példa Mint a kihívás mértékének csak egyik jele, mellyel az állami szektor vezetőinek szembe kell néznie az egész világon, az Audit Scotland (mely egy esettanulmány ebben a könyvben) kiadott egy jelentést 2009 novemberében, mely aggasztó képet festett Skócia pénzügyi jövőjéről a közszférában. A jelentés megállapította, hogy annak ellenére, hogy dicséretes, hogy a skót miniszterek elköteleződtek a 2%-os éves hatásfok megtakarítás mellett 2011-ig (maga az Audit Scotland karolta fel ezt a célt belsőleg), ez nem lesz elegendő arra, hogy kitöltse a hiányt, mely tanúja lesz annak, ahogy a skót költségvetés 7 % és 13% közé esik reális időtartam szerint 2013-2024 között. Ezt a hiányosságot, mint azt 8|Oldal


megjegyezte, elsősorban a csökkenő állami bevételek, a növekvő munkanélküliség, az egyre nagyobb igény a jobb közszolgáltatásokra és a népesség elöregedése okozta. Hogy megküzdjön ezzel a hiánnyal, a skót Auditor General Robert Black megjegyezte, hogy nehéz döntésekre lenne szükség, hogy más módokat találjanak arra, hogy csökkentsék az állami kiadásokat. Black "sürgős szükségét” emelte ki a közszolgáltatások hatékonysága és termelékenysége javításának Skóciában, emellett a jobb információ-összekapcsoló kiadásokét is a tényleges szolgáltatásnyújtással, költségekkel és teljesítménnyel együtt. Erős értelemben az Audit Scotland jelentés arra figyelmeztet, hogy a "kritikus kiadáskorlátozás már úton van." Természetesen Skócia nem az egyetlen nemzet, mely kiadáskorlátozással néz szembe, ugyanez igaz az állami finanszírozásra csaknem minden más fejlett országban is. Jelentős hatékonyságbeli haszon nélkül, az állami szervek egyszerűen nem tudnak majd megfelelően szolgáltatást nyújtani a következő évtizedben. KÉSEDELEM A HATÁSBAN Ennek eredményeként, az igény a nagyobb hatékonyságra talán a legfontosabb teljesítménnyé vált, elengedhetetlenként a közintézmények számára. Mi több, mivel időbeli késés áll fenn abban, ahogy a kereskedelmi szervezetek kilábalnak a recesszióból és a közpénzek beszedésre kerülnek, a jelenlegi recesszió utóhatása továbbra is bántja majd a közszférát jóval azután, hogy a jelenlegi válság véget ér. Alapvetően, míg a legtöbb egyéni vállalkozás képes folytatni a munkát, miután a pénz kezd szabadabban áramlani, a kormányoknak meg kell küzdeniük a hatalmas adósság terheivel, még mindig hatalmas azon saját érdekeltségük a bankokban, amelyeket újra kell strukturálni és még a redukált adóbevétellel is meg kell birkózniuk. Bár a költségvetést gyakran három vagy öt évre állítják be, a következő költségvetési forduló csökkent költségvetést fog jelenteni a legtöbb kormányzati szervezet számára - legyen szó központi kormányzati osztályokról, képviseletekről, oktatási intézményekről, iskolákról, NHS szervezetekről, rendőri erőkről, tűzoltósági és sürgősségi szolgálatokról, igazságügyi szervezetekről, önkormányzatokról, stb. Mindezek kénytelenek lesznek megvágni a költségeket, valamint karcsúbbá és hatékonyabbá válni, mely trend 9|Oldal


valószínűleg továbbra is sok évig fog tartani, amíg a masszív adósságokat visszanem fizetik és a lakosság pénztárcái újra egészségesebbnek nem fognak látszani. Az az igazság, hogy az elkövetkező években az állami szervek olyan kemény gazdasági realitásokkal fognak szembenézni, amilyet még nem láttunk a II. Világháború vége óta. A HATÉKONYSÁG JAVÍTÁSA De jegyezzük meg. Bár masszív nyomás fog nehezedni az állami szervekre abban, hogy számszerűsíthető és jelentős költségmegtakarítást eredményezzenek az elkövetkező években, van egy szélesebb és összetettebb teljesítménykihívás, amivel az állami szektor vezetői szembenéznek. Potenciálisan nagy volumenű költségcsökkentést kell elérniük anélkül, hogy hátrányosan befolyásolnák az állampolgár szembeni teljesítményt. Sőt, ahogy a nyilvánosság egyre inkább teljesítményt vár el, az állami szervektől talán elvárják majd, hogy javítson a szolgáltatásaik kimenő teljesítményén azonos vagy kevesebb erőforrással. Bár ez lehet, hogy megvalósítható néhány nagy és nem hatékony részlegen, ez sokkal nehezebb egyes szervezeteknek, amelyek már lesoványodtak. Alapvetően a hatékonysági megtakarítások egy logarithmus skálán szerepelnek és exponenciálisan fárasztóbbak lesznek. Tehát itt van a bökkenő. Az állami szerveket arra kérik, hogy mind hatásosabbak, mind hatékonyabbak legyenek (ne a hatékonyság rovására legyenek hatékonyabbak). Gyakran felcserélhető szavakként tekintve, meg tudjuk meghatározni a hatékonyságot, mint "a dolgok jobban csinálását” és a hatásosságot, mint "a helyes dolgok csinálása." Lényegében, a hatásosság szempontjából a fejlett nemzetek nagyközönsége azt követeli, hogy az állami képviseleteik ugyanolyan szintű ügyfélközpontúságot teljesítsenek, mint amit most elvárnak a kereskedelmi szektor beszállítóitól. Valójában az elmúlt 20 vagy több év során (talán a korai 1980-as évektől mérhetően, amikor a teljes minőségirányítási elveket először vezették be a nyugati szervezetekbe és a hangsúly a nagyobb hatékonyságon volt a szoros folyamatirányításon keresztül, nem számolva a nagyobb ügyfélközpontúsággal - lásd 3. fejezet). Bizonyíték: a magánvállalatok teljesítménye javult, a vásárlók elkezdték használni a legjobb cégek szabványait, mint az összes szolgáltatójuk termelésértékelőjét – legyen az kereskedelmi vagy állami. A közszféra teljesítményét általában hiányosnak találták, ami egy érdekes 10 | O l d a l


körhöz vezetett: a magánszemélyek a frusztrációikat a választott tisztségviselőkön töltötték ki az állami szektor teljesítményére vonatkozóan. Ezek a tisztviselők aztán a haragjukat egyenesen továbbadták az állami szektor vezetőinek, azzal a nem alkuképes utasítással, hogy alapvető szolgáltatási teljesítményjavulást mutassanak fel. Visszaugorva a mai napra, ez azt jelenti, hogy ahogy az állami szervek elvárják (és arra kényszerülnek, hogy megtegyék) a költségek csökkentését, nem lesz megengedett, hogy megalkudjanak a szolgáltatás bármilyen mérhető és fenntartható romlásával. Bármilyen igazságtalannak is tűnhet ostromlott állami szektor vezetőjének lenni, a nagyközönség nem fog kiállni az állami szervek gyengébb teljesítménye mellett, és így nem fognak a választott tisztségviselők sem. HATÁSOSSÁG ÉS HATÉKONYSÁG: AUDIT SCOTLAND ESETTANULMÁNY Röviden, az állami szektor vezetőinek elvárása az, hogy "több értéket közvetítsenek kevesebb pénzért." Ahogy ennek az ígéretnek egy bevált gyakorlati példája tekinti az esetünkben szóbanforgó szervezetet: Audit Scotland. Az elképzelés az, hogy: "Az Auditor General és az Accounts Commission nevében, biztosítékot adunk az embereknek Skóciában arra, hogy a pénzüket megfelelően költjük el és segíteni fogjuk az állami szervezeteket Skóciában abban, hogy fejlődjenek és jobban teljesítenek." Ez a jövőkép az Audit Scotland közelezettségeinek közvetlenül a hatásosság (ár-érték arány) és hatékonyság (teljesítményjavulás) szálairól beszél. Diane McGiffen, aki a Director of Corporate Services az Audit Skóciánál megállapítja, hogy: "A mostani elképzelésünk megragadja a prioritások lényegét, amit az érdekeltjeink és az ügyfeleink meghatároztak a következő öt évben”, így hangsúlyozva a tényt, hogy ügyfeleik számítanak a javulásra, mind a hatásosság, mind pedig a hatékonyság teljesítményszálakban - nem csak az egyikben vagy a másikban. Mint egy külső teljesítményjavító fókusz, az Audit Scotland egyenlő figyelmet fordít a saját teljesítménye hatásosságának és hatékonyságának fejlesztésére. Hogy elérje mind külső, mind és belső céljait és hogy ezeket összehozza egy dokumentumban, az Audit Scotland, az összes többi eset szervezete ebben a könyvben, a Balanced Scorecard-ot használja, mint alapvető irányítási keret.

11 | O l d a l


BALANCED SCORECARD A 2. Fejezetben részeletesen leírt Balanced Scorecard lényegében egy stratégiai menedzsment keret, amely magában foglalja mind a pénzügyi, mind a nem-pénzügyi teljesítmény perspektívákat. Az először a korai 1990-es években Harvard Business Prof. Dr. Robert Kaplan és vezetési tanácsadó Dr. David Norton által népszerűvé tett „klasszikus" Balanced Scorecard (ahogy azt Kaplan és Norton definiálja) magában foglalja a tanulást és a növekedést, a belső folyamatot és az ügyfél perspektíváit a pénzügyi perspektívák mellett. Ezeket a szempontokat egy Stratégiai Térképen állítják össze, valamint egy mutatókból, célokból és kezdeményezésekből álló kísérő pontkártyán. A Balanced Scorecard számos változata fejlődött ki, mióta a Kaplan/Norton keretében először bevezetésre került. Sőt, a kifejezés Balanced Scorecard ma a legpontosabban kapcsolódik azokhoz a széleskörű teljesítménymenedzsment rendszerekhez vagy keretekhez, melyek a pénzügyi és nem-pénzügyi teljesítmény dimenziókat alkotják. TELJESÍTMÉNYLÉTREHOZÁSI TÉRKÉP A "klasszikus" Balanced Scorecard mellett, ez a könyv is felvázolja azt, hogy a szervezetek hogyan módosították és változtatták meg a Balanced Scorecard koncepciót, hogy működjön a szervezetükben. Bob Kaplan és Dave Norton nagyon világossá teszik, hogy a szervezeteknek a "klasszikus" scorecard sablont nem lenne szabad egyenes kabátként nézniük és arra ösztönziük a szervezeteket, hogy változtassanak a szabványos sablonokon, hogy jobban tükrözzék az egyedi stratégiáikat. Az egyik ilyen evolúció a Value Creation Map, amit az Audit Scotland használt, valamint sok más esettanulmány, amit méltatunk. Az Értékteremtő Térképet is részletesen tárgyaljuk a következő fejezetben. De mint gyors jellemzés, az Értékteremtő Térkép leírja azokat a stratégiai célokat, kezdeményezéseket, valamint támogató fő teljesítménykérdéseket és fő teljesítménymutatókat, amit egy szervezetnek el kell sajátítania ahhoz, hogy közvetítse a jövőképét vagy a küldetését. Az 1.1 ábra nyújt vázlatos áttekintést a "klasszikus" Balanced Scorecard és az Értékteremtő Térkép Stratégiai Térképéről (amire ebben a könyvben mi is úgy fogunk utalni, mint Strategy Map). A stratégia feltérképezésének folyamatát (a 12 | O l d a l


legfontosabb szakasz minden Balanced Scorecard létrehozásakor) a 4. Fejezet ismerteti teljes mértékben. TELJESÍTMÉNY-RANGSOROLÁS A KÖZSZFÉRÁBAN Noha az eredeti Kaplan/Norton Balanced Scorecard-ot úgy tervezték, hogy a kereskedelmi szervezeteken belül vessék be (és valóban kialakult egy 1990-es tanulmányban, mely 12 olyan nagyszabású jegyzett szervezetet foglalt magába, akik jobb módszereket kerestek a teljesítmény mérésére, melyeket aztán a pénzügyi mutatókra való támaszkodáson keresztül érhetnenek el), a Balanced Scorecard talán még népszerűbbé és tartósabbá vált az állami szervezetekben. Ennek a népszerűségnek a fő oka az, hogy a Balanced Scorecard lehetővé teszi az állami szektor vezetőinek, hogy sikeresen megküzdjenek egy olyan kihívással, mely általában sokkal nehezebb számukra, mint a magánszektorbeli társaiknak – előtérbe helyezve azt, hogy hol költik el a pénzt (ami persze ma jóval nagyobb hangsúlyt kap, mint korábban). Egyszerűen fogalmazva, míg a kereskedelmi szervezetek mindent leszűkíthetnek a részvényértékre való fókuszálás valamilyen formájára (legyen az egy tőzsdén jegyzett vagy családi tulajdonú vállalkozás), az állami szervek felé van egy követelmény, hogy azonos értéket közvetítsenek egy sor érintettnek: például befektetőknek, vásárlóknak és partnereknek. Ez összezavarhatja a közszféra vezetőit abban, hogy milyen területen kell a figyelmüket és az erőforrásaikat előtérbe helyezniük. Peter Ryan, az esettanulmányunkban szereplő szervezet, a Christ Church City Council tervezési és teljesítménymenedzsere, jól mondja: "Az állami szervek vezetőinek nagy nehézséget okoz, hogy tudják, minek az előállítására vannak ott az eredmények és annak tekintetében, hogy mire van szükségük annak támogatására. Szóval, a legnagyobb hiányosságuk az, hogy hiányzik annak a reális megítélése, hogy miről is szól a vállalkozásuk." Ryan úgy folytatja, hogy: "Ez nem olyan, mint egy magáncég, ahol te csak ráhúzod ezt a profitmérésre, ami a fő irányelv detektálásának szép, egyszerű módszere. Az állami szervezetek oly sok dolgot keresnek, hogy eredményként felmutathassák, hogy a végén nem tudják, mit kéne csinálniuk.” Azt kérdezi: „Hogyan tudnak realisztikus és hasznos teljesítményfeladatokat és –célokat felállítani és a teljesítményt előtérbe helyezni úgy, hogy abban sem biztosak, hogy először 13 | O l d a l


is mit kéne tenniük? "Ryan azt állítja sok más olyan gyakorlati és eszmei vezetővel együtt, akiket meginterjúvoltunk ehhez a könyvhöz, hogy a Balanced Scorecard ideális eszköz azon állami szektor vezetők számára, akik szeretnék megfelelően megérteni azt, hogy mit is kell tenniük és, hogy hol helyezzék előtérbe a kiadásaikat. És hasznosan tették, hogy tekintve, hogy a közszféra szervezetei nincsenek kitéve a magánszektorban létező kereskedelmi érzékenységnek, sokkal hajlamosabbak lettek az évek során arra, hogy megosszák a Balanced Scorecard-juk tartalmát más szervezetekkel. Ennek következtében a bevált gyakorlatok és tanulás alapvető törzse fejlődött ki, és tették azt szabadon elérhetővé, amely már sokkal kevésbé volt nyilvánvaló a kereskedelmi szektorban. Ezen gyakorlatok és tapasztalatok közül azokat tesszük közzé ebben a könyvben, melyek a leginkább beváltak. TÁMASZKODÓ MÓDSZEREK Ebben a könyvben a bevált gyakorlatok tanulságait is bemutatjuk, hogy az állami szervezetek

hogyan

használták

a

"Támaszkodó"

módszereket

jelentős

hatékonyságnövekedés ösztönzésére. Lényegében a „Lean” olyan módszerek és szemléletek gyűjteménye (melyekből a Six Sigma talán a legnépszerűbb), melyeket arra használják, hogy szisztematikusan azonosításák és kivezessék a veszteséget a szervezeti tevékenységekből és folyamatokból. Mivel régóta fennáll és a kereskedelmi szektorban bevált, a vezetők az állami szektorban is ráébredtek a Lean költség-megtakarítási potenciáljára a saját környezetükben. Ahogy azt ezen a könyvön keresztül végig magyarázzuk, a Lean módszerek rendkívül jól működnek a munkában, ha a Balanced Scorecard megvalósításának részeként telepítjük. Ha a Lean-t a Scorecard törekvés részeként alkalmazzuk, a szervezetek biztosíthatnak afelől, hogy a leghatásosabb szervezeti szintű hatékonysági lehetőségeket határozzák meg, miközben azt is biztosítják, hogy az eredményességi teljesítménydimenzió nem kerül veszélybe. Biztosítja továbbá, hogy a hatékonyságot programok a szervezet hosszútávú stratégiai napirendjéhez vannak kötve. Bár a Lean szerepét a Scorecard megvalósításában a könyv számos részében ismertetjük, a Lean-t részletesen a 3. Fejezetben tárgyaljuk, a 6.

14 | O l d a l


Fejezetben pedig megmagyarázzuk a kulcsszerepét a stratégiai kezdeményezések azonosításában. KONKLÚZIÓ Ez a fejezet megmagyarázta azt, hogy a gazdasági visszaesés eredményeként, a közszektorbeli szervezetekre erős nyomás nehezedik abban, hogy sokkal hatékonyabbak legyenek a szűkös anyagi és egyéb forrásaik felhasználásában. De azt is elmondtuk, hogy óriási nyomás alatt lesznek azért, hogy hatékonyak maradjanak; vagyis, hogy továbbra is hozzák (és ezenfelül javítsák) a szükséges szolgáltatási színvonalat az egyre igényesebb és egyre inkább könyörtelen állampolgár-bázisnak: azaz "több értéket közvetítsenek kevesebb pénzért." A könyv hátralévő része elmagyarázza, hogy az állami szektor vezetői hogyan képesek megfelelően nyújtani ezeket az eredményességbeli/hatékonyságbeli követelményeket. Ez egy Balanced Scorecard kiépítésével kezdődik, amely, mint ahogy azt a következő fejezetben leírjuk, sokkal több, mint egyszerűen egy csomó pénzügyi és nem-pénzügyi teljesítménymutató kiválasztása (ahogy azt szintén elmagyarázzuk, túl sok állami szervek vált a mérés "megszállottja" az utóbbi időben, elsősorban a külső utasításra beállított céloknak köszönhetően). Sokkal inkább az állami szervekről szól, akik a Balanced Scorecard elveit és módszereit arra használják, hogy robusztus stratégiai teljesítménymenedzsment keretrendszert állítsanak fel, amely magában foglal egy mérési összetevőt. Lényegében arról van szó, hogy meghatározzuk mi az, ami számít, mérjük meg, majd úgy kezeljük, hogy javítsa a szervezet eredményességét, hatékonyságát és általános teljesítményét. Egy ilyen megközelítés az új állami szféra teljesítménynapirendjének a szíve. MELLÉKSZTORI A teljesítmény-menedzsment átfogó tanulmánya a közszférában A közelmúltban az Advanced Performance Institute (API) lefolytatott egy kutatási projektet, a Strategic Performance Management in Government and Public Sector Organizations – a Global Survey címen, amely több mint 1100 válasszal a kormányzati és 15 | O l d a l


közszféra teljesítmény-menedzsmentjének legnagyobb és legátfogóbb nemzetközi tanulmánya, ami valaha keletkezett. Ezek az eredmények a tudományos és orvosi szakirodalom átfogó felülvizsgálata mellett a teljesítménymérésről és a teljesítménymenedzsmentről, valamint vezető tudósok és szakemberek testületének konzultációjából ezen a területen - lehetővé tették a bevált gyakorlatok azonosítását és ezekből a kormány és a közszféra szervezeteinek jó teljesítmény-menedzsmentje tíz elvének tesztelését. Feltettük a kérdést az állami szektorból válaszadóknak a teljesítmény-menedzsment gyakorlataikról ennek fényében, vizsgáltuk ezen elvek hatását a szervezeti sikerre a legújabb statisztikai eszközök felhasználásával, meghatároztuk, hogy mennyire széleskörben elterjedtek ezen megközelítések és, hogy mennyire hatékonyak az alkalmazásuk során. Úgy találtuk, hogy azon szervezetek, melyeknek ezen elvei érvényben vannak, képesek: Ábra A jó teljesítmény-menedzsment 10 elve 1. Megteremteni egyértelműséget és megállapodást a stratégiai célokkal kapcsolatban. 2. Összegyűjteni értelmes és megfelelő teljesítménymutatókat. 3. Felhasználni ezen mutatókat releváns felismerések kivonására. 4. Létrehozni egy pozitív tanulási kultúrát a teljesítményinformációkból. 5. Szervezeken keresztüli felvásárlást szerezni. 6. Összehangolni az egyéb szervezési tevékenységeket a Teljesítménymenedzsment rendszerben felvázolt stratégiai célokkal. 7. A stratégiai célokat és teljesítménymutatókat frissen és korszerűen tartani. 8. Jól jelenteni és közölni a teljesítményadatokat. 9. A megfelelő IT infrastruktúrát alkalmazni a Teljesítménymenedzsment tevékenységük támogatásához. 10. Az embereknek elég időt és erőforrást adni a teljesítmény stratégiai kezeléséhez. 16 | O l d a l


Az alapelvek a legerősebb egyéni hatással a teljesítmény javulására megerősítették, hogy: (1) egyértelműséget teremtenek a stratégiát illetően a kívánt eredmények, outputok és szükséges adottságok terén való megállapodással együtt és (4) pozitív tanulási és fejlődési kultúrát alkotnak (lásd a 1.2. ábra). Mind az (1) és (4) előfeltétele annak, hogy sikert érjünk el a Balanced Scorecarddal. Igaz, hogy ahol mind a tíz elvet érvényesnek találták, a javulás különösen lényeges volt, amely megerősítette, hogy a kombinált hatás sokkal nagyobb, mint a részek összege. Figyelemreméltó, hogy a legtöbb esettanulmány ezen a könyvön belül magas pontszámot érne el mind a tíz elv telepítésében. Ebben a könyvben beszámolunk a tanulmány legfontosabb megállapításairól.

17 | O l d a l


MODELL

A

TUDÁSMENEDZSMENT

ALKALMAZÁSÁRA

AZ

IRÁNI

ÁLLAMI

SZERVEZETEKBEN CÍM ANGOLUL: A model for Application of Knowledge Management in Public Organizations in Iran SZERZŐK: Salavati, Adel, Ebadi, Shaghayegh DÁTUM: 2010 KIVONAT Ez a tanulmány a tudásmenedzsmentet vizsgálja az állami szervezetekben, Iránban. E cikk célja,

hogy

a

tudásmenedzsmentnek

fogalmi

keretet

biztosítson

az

állami

szervezetekben. A tanulmány azt mutatja, hogy növekvő tendencia van kialakulóban a tudásmenedzsment

végrehajtásában,

a

szervezetekben.

Mindazonáltal,

a

tudásmenedzsment az állami szervezetekben még kisgyermek és keveset tettek azért, hogy elkezdjék használni a témát az állami szektorban. A változás globalizációja és bizonyos értékek népszerűsítése, mint a részvétel, az állampolgár-orientáltság és a tudásorientáltság a közigazgatás új elméleteiben megköveteli, hogy a tudásmenedzsmentet figyelembe vegyék és részt vegyen az állami szektorban. Ez a tanulmány azt tartja, hogy a tudásmenedzsment keretrendszer az állami szervezetekben eltér a közszférától, mert az állami szektor érintettként alárendelt, míg a magánszektor részvényesként. A kutatás alapján, egy konceptuális modellt adunk. A javasolt modell magában foglalja a három tényezőt: szervezeti, tudás-polgárok és tartalmi tényezők. A vizsgálat eredményei azt mutatják,

ezek

a

tényezők

befolyásolják

a

tudásmenedzsmentet

az

állami

szervezetekben, Iránban. Kulcsszavak - tudásmenedzsment, társadalmi szervezetek Iránban, tudásmenedzsment modell. I. BEVEZETÉS A szervezetek a tudás letéteményesei. A tudás a szervezetek tagjainak agyában tartózkodik, valamint a mesterséges emlékekben, beleértve fájlokat, nyilvántartásokat és 18 | O l d a l


egyéb dokumentumokat [1]. Egyes kutatók nem választják külön a tudást, az információs technológiát és az adatokat, és a három kifejezést rendszertelenül használják. Mégis, a tudás nem ugyanaz, mint az adat vagy információ, bár mindkettőt felhasználja [2]. Davenport és Prusak (1998) úgy határozta meg a tudást, mint a keretbe foglalt tapasztalat, érték, kontextuális információ, szakértői betekintés és megalapozott intuíció folyékony keveréke, mely az új tapasztalatok és információk kiértékelésének és egyesítésének környezetét és keretrendszerét biztosítja [3]. A Tudásmenedzsment (KM) koncepciója semmi újdonság [4]. A hatalmas mennyiségű tanulmány és kutatás, amit a KM szervezetekben történő megvalósításával kapcsolatban vittek véghez az elmúlt években, vitathatatlan tény [5] - [8]. Miközben a KM-mel kapcsolatos szakirodalom már foglalkozik a kérdésekkel, kihívásokkal és lehetőségekkel a magánszektorban, kevés dolgot vitattak meg az állami szektorban. [9] A KM valamiért a kormányzati feladatok középpontjában állt - elválaszthatatlanul a stratégiától, tervezéstől, konzultációtól és kivitelezéstől. Azonban a a jelenlegi Salavati, Adel-től kicsikart bizonyítékok a Humanities Science Department-ben vannak, az Islamic Azad University-n – Sanandaj ágazat, Sanandaj,

Irán

(tel.:

0098-871-6627213;

fax:

0098-871-66227213;

e-

mail:[email protected]). Ebadi, Shaghayegh, MA Sociology, Sanandaj, Iran, 66179-86318 (e-mail: [email protected]). A szakirodalom szerint az állami szektor lemarad ezekben a gyakorlatokban. [10] A szakirodalom alapján, vannak néhány modell a tudásmenedzsmentről. Ezek a vizsgálatok megpróbálnak segíteni a szervezeteknek abban, hogy jobban megértsék a tudást és arra használják, hogy javítsa a döntési folyamatokat és a politikai döntéshozatalt a szervezeti szolgáltatások képviseletében. A tanulmányok azt mutatják, hogy bár ezek a modellek figyelembe veszik a tudásmenedzsment néhány fontos dimenzióját, nem elegendőek az állami szervezeteknek és nem tartalmazzák az összes elemet. Joshi és Holsapple (1999) többé-kevésbé

tanulmányozták

a

tudásmenedzsmentet

az

állami

és

magánszervezetekben.

19 | O l d a l


II. A TUDÁSMENEDZSMENT ELEMEI ÉS DIMENZIÓI AZ ÁLLAMI SZERVEZETEKBEN A szakirodalom alapján, a jelenlegi modellek nem eléggé átfogóak a nyilvános szervezetek számára, a következő okok miatt: a tudásmenedzsment folyamatainak az állami szervezetekben több megértésre van szükségük. Az állami szektor széles körben elfogadott, mivel más, mint a magánszektor és van néhány saját, egyedi jellemzője. A közszféra keretrendszere két okból más: az állami szervezetek "érdekeltekként” alárendeltek, míg a magánszervezetek "részvényesekként”. Az érintettetek lehetnek állampolgárok, állami és önkormányzatok, a magánszektor és lobbicsoportok szervezetei. A magánszektorban, a vállalatok elsősorban a részvényeseik felé felelősek. De a közszférában, az összes képviselt szolgáltatásnak meg kell felelnie az érdekelteknek, míg a magánszektorban csak a részvényeseknek. Másodszor pedig, a magánszektor versenyalapú, míg az állami szektor inkább olyan tényezőktől függ, mint a szolgáltatásnyújtás, tájékoztatás,

valamint

a

tudás

azonosítása,

megosztása

és

felhasználása.

A

tudásmenedzsment alapja a magánszektorban az alaptőke és az érdekek megtérülése, de ezek a kritériumok nem képezhetik alapját a sikeres tudásmenedzsmentnek az állami szervezetekben [11], [12]. Cong és Pandya (2003), Asho et al (2002) és Wiig (2000) azt javasolták, hogy ahhoz, hogy ismerjük az államk szervezetek tudásmenedzsmentjénej elemeit és méreteit, sok kutatást kell elvégezni. Ennek ellenére, ők az alábbi elemeket javasolták a tudásmenedzsmentre az állami szervezetekben: 1. Az emberek és a szervezeti kultúra Egy szervezeti kultúra (értékek és magatartások) a legfontosabb és legnehezebb kihívás a tudásmenedzsmentben, hiszen a tudásmenedzsment egy emberi szubjektum, a siker az emberek ösztönzésétől, a képességüktől és mások tudásának felhasználásától függ. Az állami szervezetek hierarchikus rendszerén és a szervezetek különböző részei közötti gyenge kapcsolaton alapulva, a következő tényezőket kell figyelembe venni. 2. Technológia

20 | O l d a l


Szükséges fenntartani a szervezeti tudás technológiáját. A technológiának segítenie kell az embereknek, hogy megszerezzék azt a tudást, amelyre szükségük van. Az állami szervezetek tudásmenedzsmentjében jobb, ha olyan technológiákat választunk, melyek segítik a szervezeteket abban, hogy dinamikus kapcsolatra tegyenek szert a polgárokkal. 3. A közszolgáltatások minőségének javítása A tudásmenedzsmentet előnyben kell részesíteni, hogy javítsa a közszolgáltatások színvonalát, mivel az állami szektor minden emberrel kapcsolatban van, nem csak speciális csoportokkal és a szolgáltatások minőségének javítása ezen a területen jelentős hatással van az emberek életének minőségére. III. PRO ÉS KONTRA A TUDÁSMENEDZSMENTBEN, AZ ÁLLAMI SZERVEZETEKBEN Egyre nagyobb az érdeklődés a tudásmenedzsment (KM) alkalmazásában, az állami szektorban; létezik azonban egy kutatási hiány a hatékony, integrált tudásmenedzsment rendszerek tervezésében és fejlesztésében. Úgy tűnik, hogy kollektív megegyezés van a tudásmenedzsment jelentőségében az állami szervezetekben, de néhány elméleti szakember (pl. Boyn, 2002) úgy hiszi, hogy sok a rés az állami szervezetek és magánszervezetek között, ezért nem lehetséges a tudásmenedzsment jelenlegi modelljeit használni. Új modelleket kell előkészíteni és felhasználni a magánszektorban [12]. A második csoport (Pro) a teoretikusok (pl. Lane, 2000; Cong & Pandya, 2003; Wiig, 2002), akik azt mondják, hogy az állami menedzsment hagyományos koncepcióival nem lehetséges hatékony tudásmenedzsmentre szert tenni, mert ez egy társadalmi és humanista fogalom és ez nem illeszkedik a pozitív hozzáálláshoz. Pozitív szemlélet alkalmazásával minden tudást objektív szempontok alapján vesznek figyelembe, nem szubjektív, ezért e megközelítés alapján a kutatók figyelmen kívül hagyják a tudás nagy részét (tacit tudás). A közigazgatás új értékeit jelzik, amelyek főleg a New Public Management (NPM)-hez kapcsolódnak. Az NPM gyakorlatai és egyre növekvő elfogadásuk az országokban szerte a világon azt mutatja, hogy a magánvállalatokvól eredő KM koncepciója és gyakorlata átültethető a közszférában. 21 | O l d a l


IV. A TUDÁSMENEDZSMENT TANULMÁNYOZÁSA AZ ÁLLAMI SZERVEZETEKBEN, IRÁNBAN Az Iránban végzett kutatások alapján növekszik az alkalmazottak átlagos oktatása az állami szervezetekben. Így például az egyik kutatásban, amit az állami szervezetekben végeztek a humán tőke mennyiségénk megismerésére az oktatási évek átlaga alapján a közalkalmazottak átlagos oktatása terén, 1.5-ről (1966), 6.7-re nőtt (2000). Nemcsak az átlagos oktatási évek emelkedtek, hanem a személyzet létszáma is, akik a kutatási és fejlesztési ágazatokban dolgoznak. A kutatási hitelek aránya (GDP) az Iráni Iszlám Köztársaságban növekszik. Ez azt jelzi, hogy van tendencia az állami szervezetekben a tudáson alapuló kötelességük és munkájuk elvégzésében. V. KUTATÁSI MÓDSZERTAN Hogy ezt megtegyék, a kutatók szakértői csoportok és a Delphi tanulmányt használták fel és az elemzéshez az adattanulmányt és a statisztikai módszert választották. A kutatási módszertan a koncepció feltérképezése. Ehhez a módszerhez a kutatók ezt a tevékenységet vitték véghez: Az első számú kérdőív a kutatás szakirodalmának áttekintésén alapult és a hatékony változón a tudásmenedzsmentben. A kutatók azt akarták, hogy a szakértők válasszanak a némely tényezőre javasolt címek közül, amit ők fő klaszternek (kritérium) tartottak. Ezt a kérdőívet 170 szakértő emberei között osztották szét az egyetemeken és az iparágakban. A második számú kérdőív az első számú kérdőív információján, valamint a szakértői társadalom néhány olyan új információján alapszik, melyet kidolgozták, majd ismételten szétosztották közöttük. A kettes számú kérdőív információjának elemzése alapján az utolsót a Likert skála alapján tervezték és ez a kérdőív a Likert skálán alapszik.

22 | O l d a l


1. KUTATÁSI KÉRDÉSEK Ez a kutatás két fő kérdéssel indult: Hogyan lehet hatékonyan kezelni a tudást az iráni állami szervezetekben? Melyek a tudásmenedzsment modelljeinek dimenziói az állami szervezetekben? 2. KUTATÁSI FELTEVÉSEK Elméleti modellen alapulva, a kutatás hipotézisei a következők: 1)

Hipotézis 1: a szervezeti tényezők közvetlen hatással vannak az állami szervezetek

tudásmenedzsmentjére. 2)

Hipotézis2: a hozzáértő polgárok hathatnak a szervezeti tényezőkre és ez alapján

tudják befolyásolni a tudásmenedzsmentet az iráni állami szervezetekben 3)

Hipotézis3: a kontextuális tényezők befolyásolják az iráni társadalmi szervezeteket

a belső szervezeti tényezőkre kifejtett hatáson keresztül. A szakértői gondolatok irodalma és elemzése alapján, a KM dimenziói és indexe az állami szervezetekről Iránban az 1. és a 2. táblázat mutatja be. World Academy of Science, Engineering and Technology 2010 42 75 I. TÁBLÁZAT 3. A KM DIMENZIÓI AZ IRÁNI ÁLLAMI SZERVEZETEKBEN (SZERVEZETI TÉNYEZŐK) A tudás létrehozásának szervezeti kultúrája 1)

figyelni a tudásra és azokra a személyekee, akik birtokában van a tudás

2)

motivációt teremteni a tudás megszerzésére és használatára

3)

kölcsönös bizalom a vezetők és a személyzet között

4)

rugalmasság az új ötletek terén 23 | O l d a l


5)

csoportos tevékenység ösztönzése

6)

a személyzeti tevékenységek jutalmazó és értékelő rendszerének azon kell

alapulnia, hogy mennyire vesznek részt a tudás létrehozásában Vezetőség 1)

vonzó és elfogadható perspektívák a tudásban

2)

szükség van konkrét felelősre vagy iránymutatásra a tudásmenedzsment

tevékenységben 3)

a tudás használata útmutató referenciaként

Tudásmunkások 1)

segítenek a tudás használatában a napi feladatok mellett (vezetői csoport tudása)

2)

érdekük az oktatás és a tanulás

3)

oktatnak más tudásvezetőktől és tanulnak is tőlük

4)

új esélyeket adnak a tanulásra és a tudás javítására

5)

középpontjában az oktatás és a tanulás áll, mint alapvető tevékenységek

6)

motiváció teremtenek a tudás megszerzésére, terjesztésére és használatára

7)

belső szervezeti bazárokat szerveznek

8)

népszerűsítik a tudásmenedzsment fogalmait.

Tudáserőforrások 1)

tudásmunkások

2)

tudásvezetők

3)

struktúra-alapú tudás 24 | O l d a l


4)

lapos szerkezet

5)

helységek kijelölése a beszélgetésre és eszmecserére

6)

pozíciók a tevékenységek kezelésére, mely a tudásmenedzsmenthez kapcsolódik a

formális struktúrán belül 7)

érintkezés lehetősége a szervezeteken kívüli környezettel, hogy tudásra tegyen

szert a külső csoportszervezetektől 8)

könnyű hozzáférés az elithez, a szakértőkhöz és vezetőkhöz a szervezeteken belül

és a tudásalapú szervezeti folyamatokban 9)

könnyű hozzáférés a szükséges információhoz és tudáshoz

10)

szükség a rendszeres folyamatokra az összegyűjtéshez, osztályozáshoz és a

felesleges információk kihagyásához és az információs tudásportál képviseletére 11)

egy központ a szervezetben, mint fókusz minden tudásfolyamatra, a

szervezetekben az alkalmazottak irányítására 12)

egy digitális könyvtár

13)

koordináció a szervezeteken kívüli tudás és információ megszerzésében, mely

csökkentette a duplikációt 14)

felelős csapat a szervezet tudásának felismerésére és tartósságának megőrzésére

15)

hozzáférhetőség a szükséges információkhoz rövid idő alatt a korábbi kutatások

és az elit kollektív egyetértése alapján az összes ilyen index esetében. 4. NÉPESSÉGI ÉS STATISZTIKAI MINTA A statisztikai populáció az Iráni Iszlám Köztársaság közintézményeiből származik. A tudásmenedzsment előkészítéséhez és elterjesztéséhez a kutatás első mintáját választották ki az ország szakértőkből és elméleti szakemberekből álló csoportja között. Ehhez, 170 KM szakértőt választottak ki. Ezen kutatás szakértőit a következő helyekről 25 | O l d a l


választották ki: Allameh Tabatabi University, Shahid Beheshti University, Tehran University, Tarbiyat Modares University, Organization of Development and Renovation of Industry, Ministry of Road and Transportation, Organization of Management and Planning. II. TÁBLÁZAT 5. A KM DIMENZIÓI AZ IRÁNI ÁLLAMI SZERVEZETEKBEN (KONTEXTUÁLIS TENYEZŐK) 1)

a

szükséges

információk

és

ismeretek

publikálása

és

átnyújtása

az

állampolgároknak 2)

az állampolgárok tudásának felismerése és megszerzése

3)

az állampolgárok tudásának felhasználása a döntéshozatalban és a szervezeti

problémák megoldásában 4)

a politikai tényezők kiterjesztik a döntéshozatal hatalmát a szervezetekben

5)

szabad politikai légkör megteremtése a különböző gondolatok bemutatásában

6)

a menedzsment relatív állandósága

7)

technológiai tényezők

8)

szükséges kommunikációs hálózat az ismeretek és nemzetközi információk

kicseréléséhez más szervezetekkel 9)

szükséges kommunikációs hálózat csere tudás és az információ más belső

szervezetekkel 10)

szükséges kommunikációs hálózat az ismeretek és információk kicseréléséhez más

polgárokkal 11)

szükséges kommunikációs hálózat az ismeretek és információk kicserélésehez a

szervezetekben

26 | O l d a l


12)

kulturális tényezők

13)

együttműködési hajlandóság a közös munka során

14)

pozitív gondolkodás és a többi emberbe vetett bizalom

15)

könyvolvasási szokás

6. KUTATÁSI FELTEVÉSEK VIZSGÁLATA A

feltételezések

teszteléséhez

a

kutatók

MPL-t

alkalmaztak

99

százalékos

megbízhatósági szinten, valamint béta együtthatót 95 százalékos megbízhatósági szinten. A 3. táblázatban feltüntetett adatokból, minden hipotézist a pozitív szignifikancia szintjén vittek véghez. Így a 95 százalékos megbízhatósági szinttel a szervezeti tényezők közvetlen hatással vannak a tudásmenedzsmentre az iráni állami szervezetekben, a környezeti és állampolgári tényezők pedig a szervezeti tényezőkkel együtt befolyásolják a tudásmenedzsmentet. 7. PATH DIAGRAM Egy ösvény-diagram megrajzolása hasznos a LISREL technika elemzésében. Az ösvény diagram a modell fontos fogalmát csatlakoztatja. Ez a diagram megmutatja a tudásmenedzsment irányát (1. ábra). Az értékeléshez a tudásmenedzsment modell, a chinégyzet teszt és az (RMSR) illeszkedését jó minőségben használták fel. A nagy mennyiségű chi-négyzet az illeszkedés rossz minőségét mutatja, a kis mennyiségű chinégyzet pedig a modell illeszkedésének jó minőségét. A chi-négyzet nagyságának és kicsinységének kiértékelésében és megítélésében jobb független mértéket és P-értéket használni. A rudásmenedzsment modell azért került megerősítésre, mert a chi-négyzet mennyisége 0/001 és a p-érték mennyisége az illeszkedés jó minőségét mutatja. Az RMSR mennyisége ebben a modellben közel van a (0/00)-hoz, ami azt jelenti, hogy ez a modell kívánatos a tudásmenedzsmentben. World Academy of Science, Engineering and Technology 2010 42 76

27 | O l d a l


III. TÁBLÁZAT (mint ahogy eddig, ez is az eredeti műben) VI. JAVASOLT MODELL A TUDÁSMENEDZSMENTRE AZ ÁLLAMI SZERVEZETEKBEN, IRÁNBAN Ebben a kutatásban hatékony tényezőt ismertek fel a tudásmenedzsmentben és, hogy leteszteljék nevezett tényezők jelentőségét a tudásmenedzsmentben az iráni állami szervezetekben, a kutatók összegyűjtötték a szakértői csoport ötleteit. Az állami szervezetek tudásmenedzsment modellje alapján, ezeket a tényezőket ismerték fel: Szervezeti tényezők | Többek között a kreatív tudás, tudásvezetés, tudásforrások, tudásportál, tudásalapú struktúra és tudásalapú folyamat kultúrája Polgárok | Ők a legfontosabb tartalmi érdekeltek Tartalmi tényezők | Többek között a politikai tényezők, kulturális tényezők és technológiai tényezők Tudásmenedzsment | Többek között a technikai dimenzió (az explicit tudáshoz kapcsolódó folyamatok) és a szociális dimenzió (a tacit tudáshoz kapcsolódó folyamatok). A 2-es ábrában bemutatott javasolt modell kapcsolatot mutat a tényezők között. 2. Ábra: A tudásmenedzsment fogalmi modellje az iráni állami szervezetekben VII. KÖVETKEZTETÉSEK Ezt a kutatást azért végezték el, hogy megtalálják a választ ezekre a kérdésekre: Hogyan lehetséges hatékonyan kezelni a tudást az állami szervezetekben? És mi a megfelelő modellt a tudásmenedzsmentre az iráni állami szervezetekben? Hogy megválaszoljuk ezeket a kérdéseket, a tudásmenedzsment különböző modelljeit vizsgálták. Mindegyik fajta modell speciális beállítottsággal rendelkezett a tudásmenedzsment tekintetében. Néhányan közülük belső szervezeti hozzáállását mutat, míg mások külső szervezeti hozzáállást. A legtöbb kutatást a magánszektorban végezték el, nem az állami szervezetekben és ez egy nagyon fontos pont. A legtöbb modell a magánszektor elvével alakult. Úgy tűnik, 28 | O l d a l


nem lehetséges pozitív válaszokat adni ezekre a kérdésekre: "Lehetséges a tudásmenedzsment modelljeit az állami szervezetekben használni? Van hasonlóság a tudásmenedzsment elvei és indexei között a magánszektorban és az állami szervezetekben?” A kutatás alapján az ezekre a kérdésekre adott válaszok negatívak és a magánszektor mintái nem alkalmasak az állami szervezetekre. A tudásmenedzsment modelljeinek alapját az állami szervezetekben a politikájuk és a szabályozásuk kell, hogy szolgáltassák. A tudásmenedzsment jelenlegi modellje ebben a kutatásban kombinálta a belső és külső szervezeti hozzáállást. Emiatt átfogó hozzáállást mutat a tudásmenedzsment tanulmányozásában, az állami szervezetekben. A tudásmenedzsment modelljeivel kapcsolatos különböző tanulmányok, valamint a szakértői csoportok kollektív egyetértése alapján, politikai tényezőkkel bővült ki a tudásmenedzsment fogalmi kerete az állami szervezetekben. Mivel a tudás hatalomnak minősül és hatással volt az állami szervezetek döntéseire és a különböző csoportok érdekeire közvetlenül és közvetve egyaránt. Az adatok elemzése alapján, a szervezeti tényezők rendelkeznek a legközvetlenebb hatékonysággal a tudásmenedzsmentben a siker elérésében. Ezért, ezek a folyamatok fontosak a tudásmenedzsmentben: a tudásalkotás, vezetői tudás, tudás erőforrások, tudásportál, tudásalapú struktúra és tudásalapú folyamat létrehozásának kultúrája. A kontextuális tényezők és a tudásalapú állampolgárság közvetve van hatással a szervezeti tényezőkre, melyek a tudásmenedzsmentre vannak hatással az állami szervezetekben. Ezek a kapcsolatok gondolatjellel szerepeltek a modellben (2. ábra). Egészében véve azt lehet mondani, hogy a tudásmenedzsment az állami szervezetekben egy új téma és további kutatásokat igényel. REFERENCIÁK Salavati, Adel is with the Humanities Science Department, Islamic Azad University – Sanandaj branch, Sanandaj, Iran (phone: 0098-871-6627213; fax: 0098-871-66227213; email:[email protected]).

29 | O l d a l


Ebadi,

Shaghayegh,

MA

Sociology,

Sanandaj,

Iran,

66179-86318

(e-mail:

[email protected]). [1] H.A. Simon, Administrative Behavior, 4th ed., The Free Press, New York, NY, 1997. [2] M.Sarvary, "Knowledge Management and Competition in the Consulting Industry", California Management Review, Vol. 41, No.2, 1999. [3] T. H. Davenport, and L.Prusak, Working knowledge: How Organizations Manage what they Know. Cambridge, M.A: Harvard Business School Press, 1998. [4] M. T.Hansen, and N.Nohira, and T.Tierney, "What’s your strategy for managing knowledge?" Harvard Business Review,106-16.,March-April,1999. [5] N. Bontis, " The rising star of the Chief Knowledge Officer", Ivey Business Journal 66, 4, 2002. [6] A.H. Gold,and A. Malhotra, andA.H. Segars, "Knowledge management: an organizational capabilities perspective", Journal of Management Information Systems 18 (1), pp. 185–214, 2001. [7] I. Nonaka, and H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, Oxford, PP vi, 225, 1995. [8] B. Choi, H. Lee, An empirical investigation of KM styles and their effect on corporate performance, Information & Management 40, , pp. 403–417, 2003. [9] X. Cong, and V. K.Pandya, "Issues of Knowledge Management in the Public Sector" . Electronic Journal of Knowledge Management Vol.1, Issue 225-30, 2003. [10] OECD., "Conclusions from the Results of the Survey of Knowledge management Practices for Ministries/Departments/Agencies of Central Government I OECD Member Countries", February 3-4,2003, GOV/PUMA/HRM(2003)2 pp95-99 [11] C.W. Holsapple,and K.D. Joshi, "Knowledge manipulation activities: results of a Delphi stud"y, Information & Management 39,pp. 477–490,2002. 30 | O l d a l


[12] G.A. Boyne, "Public and Private Management: What’s the Difference?" Journal of management studies, Vol. 39(1): 97-12,2002. [13] K. M. Wiig, “Knowledge Management: Where Did It Come from and Where Will It Go?” Journal of Expert Systems with Applications. Special Issue on Knowledge Management,13, No. 1, pp. 1-9,1997. [14] D. B.Asho, and R.Neilson,''KM: Challenge and Opportunities for government in the New Economy'' ,Proceeding on the 35th International Conference on system science,2002. [15] K.Wiig.(2000 , August). Application of Knowledge Management in Public Administration, Available at: http://www.krii.com/downloads/km_in_public_admin_rev.pdf [16] K.M.Wiig, Knowledge Management Methods: Practical Approaches to Managing Knowledge. Arlington, TX: Schema Press., 1995. [17] T.Butler, and C.Heavin, and F.O’Donovan, A Theoretical Model and Framework for understanding

Knowledge

Management

System

Implementation.

Journal

of

Organizational and End User Computing, Vol. 19 (4), 1–21,2007 [18] J. E.Lane, The Public Sector Concepts, Models and approaches, Third Edition, Sage Publications, pp 304-305, 315-316,2003 [19] J.Kooiman, and J. Eliassen, Managing public organizations, translation by Abas Mona

31 | O l d a l

KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény V. rész

Recommend Documents