Kwaliteitszorgplan

Kwaliteitszorgplan 2013-2015 Hogeschool Van Hall Larenstein

Auteur Betrokken opleidingsdirecteur Datum Betreft Feedback verwerkt van Status

Eva Verschoor (beleidsmedewerker Stafbureau CvB) Jan van der Valk 12-07-2013 Herschreven kwaliteitszorgplan Q-team, drie MR-leden en zes docenten 10 juli instemming ontvangen van de MR onder een aantal voorwaarden. Vastgesteld CvB 27 augustus 2013, kenmerk 2013-912.

Inhoudsopgave Woordenlijst ............................................................................................................................................... 3 Samenvatting voor onderwijsmedewerkers .............................................................................................. 4 Samenvatting voor stafmedewerkers ........................................................................................................ 6 1. Inleiding kwaliteitszorgplan .................................................................................................................... 8 2. De visie van VHL op kwaliteitszorg ......................................................................................................... 9 2.1 Missie en visie op kwaliteit van diensten en producten van VHL .................................................... 9 2.2 Visie op kwaliteitszorg .................................................................................................................... 12 3. Kwaliteitsbeleid .................................................................................................................................... 14 4. Verantwoordelijkheden kwaliteitszorg ................................................................................................ 16 5. Uitwerking kwaliteitssysteem onderwijs.............................................................................................. 18 5.1 PDCA-cyclus op instellingsniveau ................................................................................................... 18 5.2 PDCA-cyclus op opleidingsniveau ................................................................................................... 24 6. Uitwerking kwaliteitssysteem ondersteunende diensten .................................................................... 29 7. Integrale kwaliteitszorg ........................................................................................................................ 32

2 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

Woordenlijst In het kwaliteitszorgplan geeft VHL haar visie op kwaliteitszorg, formuleert zij hiertoe beleid en legt zij uit hoe 1 VHL de kwaliteitszorg de komende jaren gaat inrichten . We definiëren een aantal begrippen die in dit document veel voorkomen.

Term

Betekenis

Kwaliteitsbeleid

Managementgesprekken

Het kwaliteitsbeleid verwoordt de strategie waarmee VHL de beoogde kwaliteit realiseert en borgt met een kwaliteitssysteem. Een uitleg van het kwaliteitssysteem is onderdeel van het beleid. In het beleid operationaliseert VHL de visie op hoofdlijnen. De procedures die uit het beleid voortvloeien, met de bijbehorende verantwoordelijkheden, risicoanalyses en beheersmaatregelen. Het gaat hier om procedures op het niveau van de opleiding, stafdienst en lectoraat, zoals procedures voor de module-evaluaties, programma-evaluaties, roostering, et cetera. De samenhang tussen de processen en procedures waarmee de kwaliteit systematisch en integraal wordt verbeterd en geborgd. Er is samenhang binnen de PDCA-cyclus en tussen de PDCA-cycli op verschillende niveaus. De activiteiten waarmee de kwaliteit wordt geborgd en verbeterd. Dit doet VHL door in de organisatie op verschillende niveaus de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus) te doorlopen. In de PDCA-cyclus komen alle activiteiten en procedures aan bod die nodig zijn om de kwaliteit consequent te meten, te rapporteren en te borgen. Door middel van beheersmaatregelen worden knelpunten voorkomen of opgelost. De visie op kwaliteit, op kwaliteitszorg en het kwaliteitsbeleid samen in één document. Het plan geeft aan hoe VHL de kwaliteitszorg organiseert en in de toekomst gaat organiseren. Gesprekken tussen de opleidingsdirecteuren/stafhoofden en het CvB.

Managementteam

De opleidingsdirecteuren en stafhoofden.

Visie op kwaliteit Visie op kwaliteitszorg

Wat VHL verstaat onder kwaliteit. De uitgangspunten/principes die leidend zijn voor de kwaliteitszorg en het kwaliteitssysteem. Deze visie is de basis van het kwaliteitsbeleid. De managementinformatie over de kwaliteit van het onderwijs van een opleiding. Kwaliteitszorgteam.

Kwaliteitshandboek

Kwaliteitssysteem

Kwaliteitszorg

Kwaliteitszorgplan

Q-sheet Q-team

1

Een deel van de kwaliteitszorg wordt al uitgevoerd conform het beleid 3 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

Samenvatting voor onderwijsmedewerkers Het kwaliteitszorgplan informeert alle medewerkers en extern betrokken partijen, zoals de overheid en de EU, over de wijze waarop de kwaliteitszorg van VHL is georganiseerd. In de kwaliteitszorg realiseert VHL de visie op kwaliteit, geoperationaliseerd in zes kwaliteitsdoelen. Alle medewerkers van VHL spelen een rol bij de uitvoering van kwaliteitszorg. Het College van Bestuur (CvB) is eindverantwoordelijk voor de integrale kwaliteit van de hogeschool. De kern van kwaliteitszorg “Doe ik de goede dingen en doe ik ze goed?” Jezelf en de ander deze vraag stellen is de kern van kwaliteitszorg. Iedere medewerker kan deze vraag beantwoorden als hij op de hoogte is van de zes VHL-brede kwaliteitsdoelen en het bijbehorende beleid en als hij werkt volgens de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act). Wanneer alle opleidingen, stafdiensten, lectoraten en het management hun werk in een plan beschrijven, doen wat ze hebben afgesproken en gepland, dit meten en verbeteren, kan VHL de kwaliteit van het onderwijs, onderzoek en ondersteunende diensten borgen en steeds weer verbeteren. Wat is mijn rol in de PDCA-cyclus? VHL hanteert een PDCA-cyclus op instellingsniveau en op opleidingsniveau (zie figuur 1). De plannen op instellingsniveau zijn leidend voor de plannen van de opleidingen. In het jaarplan, SPP en OER vertalen de opleidingsdirecteuren de VHL-brede doelen naar de opleidingen. De resultaten van de evaluatie-instrumenten (zie onder ‘CHECK’ in figuur 1) leveren input voor de verbeterpunten van de opleiding en dus voor de plannen voor het volgende jaar. De opleidingsdirecteuren rapporteren aan het CvB over de realisatie van de plannen en over de kwaliteit van de opleiding. Het CvB gebruikt deze rapportages om de VHL-brede verbeterpunten in gang te zetten, plannen te evalueren en indien nodig te verbeteren.


Figuur 1. Kwaliteitscycli in het onderwijs

Je kunt de PDCA-cyclus ook toepassen op je dagelijkse werk. Je maakt bijvoorbeeld een plan voor de module die je gaat geven, je voert je plan uit, je meet het resultaat en evalueert het door vast te stellen of je het beoogde resultaat hebt behaald. Wanneer dit niet het geval is, stuur je bij. Tabel 1 laat zien hoe dit er in de praktijk uit kan zien. Kwaliteitsdoel

Bijdrage onderwijsmedewerkers

1. Tevreden studenten

‘Ik gebruik de gestandaardiseerde module-evaluatie. Ik weet over welk aspect van de module mijn studenten ontevreden zijn en stel verbeterplannen om dit aspect te verbeteren. Deze verbeterplannen bespreek ik met mijn studenten en met mijn leidinggevende.’

2. Beroepsgericht onderwijs

‘Ik ken de actuele ontwikkelingen en ik toets mijn onderwijs in mijn netwerk in het werkveld. Onder meer door het onderwijs dat ik geef, levert de opleiding studenten af die in het werkveld een succesvolle carrière kunnen doorlopen.’

3. Internationale oriëntatie

‘Ik weet wat mijn opleiding onderneemt om het aantal internationale studenten te verhogen en hoe de internationale competentie in het onderwijsprogramma is opgenomen. Ik weet of mijn module(n) bijdragen aan deze competentie en indien van toepassing staat deze competentie in de leerdoelen van mijn module(n).’

4. Verankering praktijkgericht onderzoek

‘Ik kan aantonen dat het onderwijs is gebaseerd op kennis die is getoetst door onderzoek en dat het onderwijs is verbonden met het praktijkonderzoek van de lectoraten. Ik weet in welke onderwijseenheden de studenten onderzoeksvaardigheden verwerven en wat mijn aandeel daarin is.’

5.Ruimte voor ontwikkeling en groei van medewerkers

‘Ik maak gebruik van de mogelijkheden van VHL voor bijscholing en persoonlijke ontwikkeling. Als ik geen masterdiploma heb, ben ik in gesprek met mijn leidinggevende om op korte termijn aan een masteropleiding te beginnen.’

6. Operational Excellence

‘De student staat centraal voor mij. Ik ken de regels en lever mijn aandeel in de ondersteunende processen, zodat de stafdiensten de studenten goed kunnen ondersteunen bij hun studie. Ik geef mijn cijfers bijvoorbeeld altijd binnen de vastgestelde termijn door aan het Student Service Centre.’

Tabel 1: Voorbeelden van bijdragen van onderwijsmedewerkers aan kwaliteitsdoelen.


Samenvatting voor stafmedewerkers Het kwaliteitszorgplan informeert alle medewerkers en extern betrokken partijen, zoals de overheid en de EU, over de wijze waarop de kwaliteitszorg van VHL is georganiseerd. In de kwaliteitszorg realiseert VHL de visie op kwaliteit, geoperationaliseerd in zes kwaliteitsdoelen. Alle medewerkers van VHL spelen een rol bij de uitvoering van kwaliteitszorg. Het College van Bestuur (CvB) is eindverantwoordelijk voor de integrale kwaliteit van de hogeschool. De kern van kwaliteitszorg “Doe ik de goede dingen en doe ik ze goed?” Jezelf en de ander deze vraag stellen is de kern van kwaliteitszorg. Iedere medewerker kan deze vraag beantwoorden als hij op de hoogte is van de zes VHL-brede kwaliteitsdoelen en het bijbehorende beleid en als hij werkt volgens de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act). Wanneer alle opleidingen, stafdiensten, lectoraten en het management hun werk in plannen beschrijven, doen wat ze gepland hebben, dit meten en verbeteren, kan VHL de kwaliteit van het onderwijs, onderzoek en ondersteunende diensten borgen en steeds weer verbeteren. Wat is mijn rol in de PDCA-cyclus? VHL hanteert een PDCA-cyclus op instellingsniveau en op stafdienstniveau (zie figuur 2). De plannen op instellingsniveau zijn leidend voor de plannen van de stafdiensten. In het jaarplan en SPP vertalen de stafhoofden de VHL-brede doelen naar hun stafdienst. HRM, het Facilitair bedrijf en het Student Service Centre volgen specifieke beleidsnotities waarin het beleid van deze stafdiensten is uitgewerkt. De resultaten van de evaluatieinstrumenten (zie onder ‘CHECK’ in figuur 2) leveren input voor de verbeterpunten van de stafdiensten en dus voor de plannen voor het volgende jaar. De stafhoofden rapporteren aan het CvB over de realisatie van de plannen en over de kwaliteit van de diensten. Het CvB gebruikt deze rapportages om de VHL-brede verbeterpunten in gang te zetten, plannen te evalueren en indien nodig te verbeteren.

Figuur 2. Kwaliteitscycli voor de ondersteunende diensten 6 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

Je kunt de PDCA-cyclus ook toepassen op je dagelijkse werk. Je hebt een plan voor een activiteit die je uitvoert, je voert je plan uit, je meet het resultaat en evalueert het door vast te stellen of je het beoogde resultaat hebt behaald. Wanneer dit niet het geval is, stuur je bij. Tabel 2 laat zien hoe dit er in de praktijk uit kan zien.

Kwaliteitsdoel

Bijdrage stafdienstmedewerkers

1. Tevreden studenten

‘Ik weet waar studenten en medewerkers van opleidingen en andere stafdiensten terecht kunnen met hun klachten en hoe onze stafdienst klachten afhandelt met de klant. Ik voer samen met mijn collega’s verbeterplannen uit om de kwaliteit van de diensten te verbeteren.’ 2. Beroepsgericht onderwijs ‘Ik ondersteun de opleidingen bij het realiseren van beroepsgericht onderwijs door voldoende faciliteiten en middelen beschikbaar te stellen.’ 3. Internationale oriëntatie ‘Onze stafdienst kan ook aan internationale medewerkers en studenten diensten leveren. Ik spreek goed Engels. Is dat niet het geval, dan weet ik wie ik erbij moet halen om mij te helpen.’ 4. Verankering praktijkgericht ‘Ik ondersteun de lectoraten, docenten en studenten bij het uitvoeren van onderzoek onderzoek door faciliteiten, middelen, scholingsmogelijkheden en kennis aan te bieden.’ 5.Ruimte voor ontwikkeling en ‘Ik maak gebruik van de mogelijkheden van VHL voor bijscholing en groei van medewerkers persoonlijke ontwikkeling, zodat ik mijn taken zo goed mogelijk kan uitvoeren en de klanten adequaat kan helpen.’ 6. Operational Excellence ‘In mijn werk staat de klant centraal. De systemen en processen van mijn stafdienst en mijn eigen handelen zijn efficiënt, effectief, betrouwbaar en gericht op klanttevredenheid.’ Tabel 2: Voorbeelden van bijdragen van stafdienstmedewerkers aan kwaliteitsdoelen.


1. Inleiding kwaliteitszorgplan Van Hall Larenstein (VHL) is ‘dé groene hogeschool’ van Nederland en verzorgt onderwijs en onderzoek waarin kwaliteit voorop staat. Iedereen die werkzaam is bij VHL draagt bij aan het realiseren van kwalitatief goed onderwijs en onderzoek. Met een gedegen kwaliteitssysteem verbetert en borgt VHL de kwaliteit van het onderwijs, het onderzoek en de ondersteunende diensten. Uiteindelijk leidt de kwaliteit ertoe dat VHL tevreden studenten aflevert die hun studie binnen de nominale tijd afronden en een succesvolle carrière doorlopen. In een kwaliteitssysteem zijn alle activiteiten en afspraken vastgelegd die betrekking hebben op het leveren en verbeteren van producten en diensten. In de periode tussen 2001 en 2003 heeft VHL het EFQM-model als kwaliteitssysteem geïmplementeerd. Na verloop van tijd bleek dat dit model een te grote belasting was voor de organisatie, omdat de positiebepalingen te veel extra werk met zich meebrachten. Daarom heeft VHL gekozen voor een kwaliteitssysteem dat voortborduurt op de PDCA-cyclus en de negen aandachtsgebieden van het EFQMmodel. Dit kwaliteitssysteem is eenvoudiger en daardoor beter te implementeren. In dit kwaliteitszorgplan geeft VHL haar visie op de kwaliteit van haar producten, diensten en kwaliteitszorg en is het beleid geformuleerd waarmee zij deze visie realiseert. Het beleid is uitgewerkt in een beschrijving van de PDCA-cyclus op verschillende niveaus binnen de organisatie. Het kwaliteitszorgplan beschrijft kaders die leidend zijn voor het bereiken en het borgen van de beoogde kwaliteit van producten en diensten. Daarbij wordt aangesloten bij interne kwaliteitsdoelen, de organisatiestructuur en externe kwaliteitseisen van de NVAO. Het kwaliteitszorgplan laat zien hoe VHL de kwaliteitszorg organiseert en hoe de kwaliteitsdoelen in het kwaliteitssysteem worden gerealiseerd. De kwaliteitszorg van het onderzoek is beschreven in het onderzoeksbeleid en wordt in deze beleidsnotitie niet herhaald. Deze notitie gaat uitsluitend in op de kwaliteitszorg van het onderwijs en van de ondersteunende diensten. Dit kwaliteitszorgplan informeert alle medewerkers en extern betrokken partijen over de kwaliteitszorg van VHL. Tegelijkertijd geeft het handvatten om kwaliteit te realiseren en te borgen. De volgende stap - de operationalisering van het kwaliteitszorgplan in procedures en kwaliteitsnormen voor alle kwaliteitsdoelen, procesbeschrijvingen voor de meetinstrumenten en evaluaties - komt aan bod in het kwaliteitshandboek. VHL kiest er niet voor om alle processen vast te leggen in procedures, omdat zij de professionals ruimte wil geven om zelf te bepalen hoe zij de vereiste kwaliteit leveren. Om een eenduidige kwaliteitsnorm te kunnen hanteren en de kwaliteit te kunnen vergelijken, zijn er wel procedures vastgelegd voor het meten en verbeteren van de kwaliteit. VHL stelt in 2013 het kwaliteitshandboek op dat voortborduurt op kwaliteitshandboeken die in de periode 20032005 zijn opgesteld. Dit document is als volgt opgebouwd. De visie van VHL op de kwaliteit van het onderwijs is de basis van het kwaliteitszorgplan en wordt beschreven in hoofdstuk 2. De van de visie afgeleide uitgangspunten van de kwaliteitszorg geven het beleid weer. Het beleid is beschreven in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4, 5 en 6 is het beleid uitgewerkt en geoperationaliseerd. Het laatste hoofdstuk beschrijft hoe de kwaliteitszorg van het onderwijs, onderzoek en ondersteunende diensten bij elkaar komen in een integraal kwaliteitssysteem.


2. De visie van VHL op kwaliteitszorg De kern van kwaliteitszorg is antwoord geven op de vragen: "Doe ik de goede dingen? En doe ik deze goed?" Kernactiviteiten van kwaliteitszorg zijn het definiëren, evalueren, verbeteren en borgen van de kwaliteit. In dit hoofdstuk geeft VHL haar visie op wat de goede dingen zijn en wat kwaliteit is. Daarnaast geeft VHL haar visie op wat kwaliteitszorg en een passend kwaliteitssysteem zijn. Deze visie is leidend voor het kwaliteitsbeleid en de organisatie van kwaliteitszorg, die in de volgende hoofdstukken aan de orde komen.

2.1 Missie en visie op kwaliteit van diensten en producten van VHL VHL heeft de missie om als gespecialiseerde hogeschool in het groene domein bij te dragen aan duurzame kwaliteit van leven door uitdagend groen onderwijs te verzorgen en praktijkgericht onderzoek uit te voeren. Het motto van VHL is ‘duurzaam denken, durven en doen’. VHL onderscheidt zich door een breed en diep aanbod van opleidingen en diensten, gericht op integrale gebiedsontwikkeling, diermanagement en landbouw, voeding en gezondheid. Door middel van bachelor onderwijs, associate degrees, masteropleidingen, post hbo-opleidingen en (gecertificeerde) cursussen worden studenten en cursisten opgeleid tot competente, enthousiaste en levenslang lerende beroepsbeoefenaren met een sterke maatschappelijke betrokkenheid. VHL richt zich op havo-, vwo- en mbo-scholieren, maar ook op alumni en andere mensen uit het werkveld. Levenslang leren en persoonlijke ontwikkeling zijn cruciale voorwaarden voor een succesvolle carrière van studenten en werknemers. Omdat leren een levenslang proces is, organiseert VHL onderwijs voor verschillende doelgroepen. De opleidingen en het praktijkgericht onderzoek van VHL richten zich op maatschappelijk relevante thema’s die bijdragen aan een succesvolle doorstroom, uitstroom en carrièremogelijkheden van studenten. Door via opleidingen kennis te verspreiden en met praktijkgericht onderzoek nieuwe kennis te genereren, draagt VHL bij aan innovaties en ondernemerschap in het werkveld. VHL richt zich op zeven thema’s, ook wel pijlers genoemd. De zeven pijlers zijn: 1. Bouwen aan een duidelijke, relevante en uitdagende identiteit voor Van Hall Larenstein 2. Concept en inhoud neerzetten van Levenslang Leren & Persoonlijke Ontwikkeling, en daarmee van de binding met onze alumni 3. Een sterk netwerk opbouwen van (internationale) strategische partnerschappen en locaties 4. Een stevige en unieke positie realiseren en reputatie opbouwen op het gebied van toegepast onderzoek 5. Internationalisering 6. Een sterke en innovatief denkende en handelende groep onderwijsmedewerkers en lectoren ontwikkelen 7. Een integrale benadering van kwaliteit bewerkstelligen VHL hecht veel waarde aan de kwaliteit van haar onderwijs, praktijkgericht onderzoek en dienstverlening. Verhoging van de kwaliteit van alle facetten en processen van de organisatie is cruciaal om te blijven concurreren. De hogeschool heeft haar visie op kwaliteit vastgelegd in zes kwaliteitsdoelen. Deze zeven pijlers dragen bij aan het realiseren van de zes kwaliteitsdoelen. De kwaliteitsdoelen zijn hieronder uitgewerkt. De kwaliteitsdoelen zijn grotendeels vertaald naar kwaliteitsnormen (tabel 3) en zijn verbonden met de Prestatieafspraken 2012-2015. Kwaliteitsdoelen van VHL 1. Tevreden studenten Studenten zijn de klanten van de hogeschool en staan centraal in het onderwijs en het onderzoek. Studenten uit verschillende markten (initiële markt, alumni, werkveld en internationaal) verwachten en krijgen onderwijs van 9 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

hoge kwaliteit waarmee zij een betekenisvolle uitgangspositie verwerven in het regionale, nationale en internationale werkveld. Met goed onderwijs en goede begeleiding en faciliteiten biedt VHL haar studenten optimale kwaliteit in een goede sfeer. Doordat de opleidingen relatief kleinschalig zijn, is het contact tussen studenten en docenten persoonlijk en laagdrempelig. In het kader van haar kwaliteitsdoelen, meet VHL de tevredenheid van studenten over de opleidingen met de Nationale Studenten Enquête en streeft zij naar een gemiddelde score van 3.8 op een schaal van 1 tot 5. Ook de indicatoren voor studiesucces uit de Prestatieafspraken tonen aan dat VHL ambities heeft als het gaat om de onderwijskwaliteit. Om de tevredenheid over de onderwijseenheden te meten, worden ook interne evaluatieinstrumenten gebruikt. Voor de onderwijseenheden streeft VHL naar een tevredenheid van 70%. 2. Beroepsgericht onderwijs De verbondenheid van het onderwijs met het werkveld is één van de garanties voor kwalitatief hoogwaardige opleidingen. De beroepsgerichtheid krijgt gestalte in intensieve relaties met het beroepenveld in de dagelijkse praktijk van het onderwijs. Hierdoor blijven beroepsprofielen en onderwijsprogramma’s actueel en sluiten de competenties die studenten verwerven aan bij de behoeften van het werkveld. Studenten maken zich deze competenties eigen door middel van praktijkgericht onderwijs, zoals is vastgelegd in het Onderwijs- en Examenreglement (OER). VHL beschouwt de tevredenheid van het werkveld en van alumni als indicator voor de beroepsgerichtheid van de opleidingen. 3. Internationale oriëntatie Het groene domein is niet alleen belangrijk in Nederland, maar is ook internationaal van grote betekenis. Daarom leidt VHL studenten op tot professionals die in staat zijn te werken in het buitenland of in een internationaal georiënteerd werkveld. Om internationale uitwisseling van kennis te faciliteren, onderhoudt VHL van oudsher nauwe contacten met buitenlandse partnerinstellingen. De internationale oriëntatie krijgt gestalte door uitwisseling van studenten en docenten en door internationale projecten die in samenwerking met instellingen in het buitenland worden uitgevoerd. VHL heeft strategische partners in het buitenland waarmee zij samen onderwijs en cursussen verzorgt en onderzoek uitvoert. Maar internationalisering gaat verder dan het uitwisselen van studenten en het uitvoeren van projecten. Onze studenten en alumni zijn gediend bij een zo groot mogelijke arbeidsmarkt. Doelstelling voor 2015 is dat 15% van het totaal aantal studenten een vooropleiding heeft behaald in het buitenland en dat elke opleiding internationalisering in de competentiebeschrijving heeft opgenomen. 4. Verankering van praktijkgericht onderzoek Interactieve kennisontwikkeling vanuit een sterke verbinding tussen het onderwijs, praktijkgericht onderzoek en het werkveld: dat is een belangrijk uitgangspunt van VHL en een borging van kwaliteit. Het onderwijs is gebaseerd op kennis getoetst door onderzoek en de opleidingen zijn verbonden met de lectoraten. Het onderwijsportfolio en vragen uit de beroepspraktijk zijn leidend voor het onderzoek. Door uitbreiding van onderzoek op het gebied van de thema’s van VHL, verankert de hogeschool praktijkgericht onderzoek in de instelling. In hoeverre deze doelstelling wordt bereikt, blijkt uit de jaarlijkse cijfers over de onderzoeksomvang in budget, personele inzet en het aantal betrokken docenten en studenten. VHL heeft de ambitie om jaarlijks een beheerste groei op deze indicatoren te bewerkstelligen en een sterke trackrecord te realiseren op het gebied van praktijkgericht onderzoek en consultancy. 5. Ruimte voor ontwikkeling en groei van medewerkers VHL streeft naar een hoge onderwijskwaliteit. Dit is alleen te realiseren met sterke en innovatief georiënteerde docenten, ondersteunende staf en lectoren. Medewerkers zijn het grootste en het belangrijkste kapitaal van een kennisinstelling. Daarom bindt VHL adequaat geschoolde medewerkers aan de instelling en geeft zij hen ruimte om zich verder te ontwikkelen. VHL zorgt voor een inspirerende werkomgeving, waarin ook plaats is voor tijdelijke medewerkers uit het werkveld. Bijscholing, doorgroeimogelijkheden en reflectie op de eigen 10 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

ontwikkeling zijn elementen van het HRM-beleid. Docenten worden gestimuleerd een master of een PhD te halen. Streven is dat in 2015 75% van de docenten een master of PhD heeft. Naast de scholingsmogelijkheden, is ook de tevredenheid van medewerkers een indicator voor deze doelstelling. VHL meet de tevredenheid van medewerkers tweejaarlijks door uitvoering van het Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO). 6. Operational Excellence Een efficiënte en effectieve ondersteunende dienstverlening is één van de voorwaarden voor kwalitatief goed onderwijs. De primaire en ondersteunende processen zijn zodanig georganiseerd, dat de dienstverlening aan studenten, klanten en personeel efficiënt is en effectief. De principes van Operational Excellence zijn hierbij het uitgangspunt: heldere, uniforme en transparante werkprocessen, ondersteund door geschikte systemen en verwezenlijkt door passend gedrag, waarbij iedereen zijn verantwoordelijkheid kent en neemt om de beoogde 2 kwaliteit te realiseren . Ook optimalisering van werkprocessen verbetert de bedrijfsvoering van VHL. Dit komt ten goede aan het onderwijs, leidt tot meer tevreden studenten en medewerkers en tot zo laag mogelijke overheadkosten. Indicatoren voor het effect van Operational Excellence zijn dan ook: de tevredenheid van studenten (NSE), de tevredenheid van medewerkers (medewerkertevredenheidsonderzoek) en het percentage overheadkosten.

Kwaliteitsdoelen

Meetbare kwaliteitsnormen (20123 2015)

1.

Een score van 3.8 in de Nationale Studenten Enquête op de vraag ‘Wat vind je van je studie in het algemeen?’ (schaal 1-5). Minimaal 70% van de studenten is tevreden over de onderwijseenheden.

-

Tevreden alumni (HBO-monitor) en een tevreden beroepspraktijk over de beroepsgerichtheid van de opleidingen (tevreden werkveldadviescommissies en externe stagebegeleiders).

-

15% van de studenten heeft een vooropleiding behaald in het buitenland. Internationalisering is opgenomen in de competentiebeschrijvingen van alle opleidingen.

-

VHL realiseert jaarlijks een beheerste groei op deze indicator (op de HAOexpertisethema’s), onder andere door Centres of Expertise.

-

2.

3.

4.

Tevreden studenten

Beroepsgericht onderwijs

Internationale oriëntatie

Verankering van praktijkgericht onderzoek

Pijler strategieplan 2014-2018

-

-

-

-

5.

Ruimte voor ontwikkeling en groei van medewerkers

75% van de docenten heeft een master of PhD. Uit het

-

Een duidelijke, relevante en uitdagende identiteit (1) Levenslang Leren en persoonlijke ontwikkeling (2) Integrale benadering van kwaliteit (7)

Een duidelijke, relevante en uitdagende identiteit (1) Levenslang Leren en persoonlijke ontwikkeling (2) Een sterk en strategisch netwerk (3) Integrale benadering van kwaliteit (7) Een duidelijke, relevante en uitdagende identiteit (1) Een sterk en strategisch netwerk (3) Internationalisering (5) Integrale benadering van kwaliteit (7) Een duidelijke, relevante en uitdagende identiteit (1) Een sterk en strategisch netwerk (3) Stevige positie en reputatie toegepast onderzoek (4) Sterke innovatieve onderwijsmedewerkers en lectoren (6) Integrale benadering van kwaliteit (7) Een duidelijke, relevante en uitdagende identiteit (1) Sterke innovatieve onderwijs-

2

In Operational Excellence is het principe ‘de student staat centraal’ leidend. VHL heeft in de eerste helft van 2013 nog niet alle kwaliteitsdoelen vertaald in kwaliteitsnormen. De ontbrekende kwaliteitsnormen worden in het schooljaar 2013-2014 gedefinieerd en in het kwaliteitshandboek vermeld. 3


Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) blijkt dat medewerkers deze ruimte ervaren. 6.

Operational Excellence

Tevreden studenten (NSE), tevreden medewerkers (medewerkers monitor) en maximaal het huidige percentage overheadkosten.

-

-

medewerkers en lectoren (6) Integrale benadering van kwaliteit (7)

Een duidelijke, relevante en uitdagende identiteit (1) Integrale benadering van kwaliteit (7)

Tabel 3. Kwaliteitsdoelen en kwaliteitsnormen van VHL Kwaliteitsnorm onderwijseenheid In het meten van de kwaliteit van het onderwijs en de opleiding spelen de onderwijseenheidevaluaties een belangrijke rol. Daarom heeft VHL in 2013 een specifieke kwaliteitsnorm voor deze evaluaties vastgesteld: in 2015 is 70% van de studenten tevreden over de onderwijseenheid. In het kwaliteitshandboek staat hoe dit voor de verschillende onderwijseenheidevaluaties wordt berekend. Dat voor alle evaluaties dezelfde kwaliteitsnorm wordt gebruikt, biedt eenduidigheid en maakt het mogelijk om intern de evaluatieresultaten te vergelijken. 70% tevredenheid staat over het algemeen voor een goede kwaliteit. Door goede verbeteracties wil VHL de huidige score van rond de 65% elk jaar verhogen met 2%. De kwaliteitsnorm voor het schooljaar 2013-2014 is een tevredenheidspercentage van 66%. Jaar Tevredenheidspercentage 2013-2014 66% 2014-2015 68% 2015-2016 70% Tabel 4. Jaarlijkse verhoging kwaliteitsnorm interne onderwijseenheden-evaluaties

2.2 Visie op kwaliteitszorg Klantgerichtheid is een kernwaarde van VHL. Dat betekent dat de klant centraal staat in het onderwijs, in het onderzoek en in de dienstverlening. Alles wat VHL doet, moet bijdragen aan een goede doorstroom, uitstroom en aan de carrièremogelijkheden van studenten. Omdat de klant goede kwaliteit verwacht, streeft VHL in de kwaliteitszorg naar een zo hoog mogelijke kwaliteit. Om de kwaliteit van het onderwijs, het praktijkgericht onderzoek en de ondersteunende diensten integraal te meten, te borgen en te verbeteren heeft VHL een kwaliteitssysteem ontwikkeld. Dit systeem omvat alle activiteiten waarmee zij de kwaliteit van de activiteiten van de hogeschool onderzoekt, verbetert en borgt. Door de strategieplan, het beleid, de kwaliteitsdoelen en de resultaatrapportages te monitoren, maakt het systeem ook inzichtelijk waarom bepaalde doelen wel of niet zijn bereikt. Verantwoording en het tijdig signaleren van zwakke plekken zijn twee belangrijke functies van het systeem. De kwaliteitszorg van VHL is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: 

   

Met behulp van het doorlopen van de PDCA-cyclus wordt de kwaliteit van het onderwijs, het onderzoek en de ondersteunende diensten systematisch gemonitord en verbeterd. Hierdoor wordt de behaalde kwaliteit geborgd en waar nodig verbeterd. Er is sprake van een integrale benadering. Dit betekent dat de kwaliteitszorg van het onderwijs, het onderzoek en de ondersteunende diensten met elkaar in verbinding staan. Studenten, docenten, alumni en het werkveld zijn betrokken bij de evaluatie van het curriculum en de verbetering van de kwaliteit. Kwaliteit wordt gedefinieerd op basis van kwaliteitsnormen. Medewerkers kennen hun verantwoordelijkheden en taken in het kader van kwaliteitszorg. 12 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

In de Strategieplan 2014-2018, de Prestatieafspraken en in het beleid heeft VHL kaders en uitgangspunten voor de kwaliteit geformuleerd. De ondersteunende diensten werken volgens de principes van Operational Excellence. De uitgangspunten voor de basiskwaliteit van het onderwijs sluiten aan bij de strategie van VHL en bij de NVAOaccreditatiekaders. De vormgeving van de visie en het beleid wordt gedurende een planperiode gemonitord. Wanneer de beoogde doelen niet zijn gerealiseerd, worden er maatregelen genomen opdat deze de komende planperiode wel zullen worden gehaald. Dit is het basisprincipe van de PDCA-cyclus. Alle medewerkers spelen een rol bij de uitvoering van kwaliteitszorg. De Raad van Toezicht en het College van Bestuur (CvB) zijn verantwoordelijk voor de integrale kwaliteit van de hogeschool. VHL borgt haar kwaliteit op basis van de tevredenheid en de inbreng van studenten, alumni, medewerkers en het werkveld. Omdat de hogeschool het belangrijk vindt dat de betrokkenen zien dat VHL stuurt op kwaliteit, zijn de doelen, de uitkomsten van de evaluaties en de vervolgstappen toegankelijk voor studenten en medewerkers.


3. Kwaliteitsbeleid In het kwaliteitsbeleid geeft VHL aan hoe kwaliteit wordt gerealiseerd en hoe deze door kwaliteitszorg wordt verbeterd en geborgd. Dit hoofdstuk beschrijft de methode en de organisatie van de kwaliteitszorg. De PDCAcyclus staat hierin centraal. PDCA-cyclus VHL meet, borgt en verbetert de kwaliteit van het onderwijs door de PDCA-cyclus van Deming toe te passen (Plan-Do-Check-Act). De PDCA-cyclus is een basisstramien voor het plannen, uitvoeren, meten en verbeteren van processen. De PDCA-cyclus wordt op twee niveaus doorlopen: 1) op instellingsniveau en 2) op het niveau van de opleiding, stafdienst of het lectoraat. Stap

Beschrijving

Plan

Definieer de resultaten en de gewenste kwaliteit. Maak een plan hoe je dit wilt bereiken.

Do

Voer het plan uit/doe wat is afgesproken.

Check

Meet en evalueer of de plannen zijn gerealiseerd en of de beoogde kwaliteit is behaald.

Act

Stuur zo nodig bij door verbeteracties te verwerken in je nieuwe plan.

Tabel 5: Uitleg PDCA-cyclus Verbinding tussen PDCA-cycli Basis van de kwaliteitszorg van het onderwijs, het onderzoek en de ondersteunende diensten zijn twee met elkaar verbonden PDCA-cycli: een centrale cyclus op instellingsniveau onder het mandaat van de College van Bestuur (CvB) en een decentrale cyclus op het niveau van de opleiding, het lectoraat of de stafdienst. In de decentrale cyclus is de opleidingsdirecteur of het stafhoofd verantwoordelijk voor de kwaliteit en de kwaliteitszorg. De opleidingsdirecteur draagt, binnen de vastgestelde beleidskaders van de hogeschool, de verantwoordelijkheid voor de opleiding en voor de betrokken lectoraten. Er wordt informatie uitgewisseld tussen de instellingscyclus en de decentrale cyclus, zodat het CvB op de hoogte is van de kwaliteit en deze kan sturen. Deze uitwisseling vindt plaats in het CvB, in de managementgesprekken, in bilaterale gesprekken, in het Q-team en in de vergaderingen van het CvB met de opleidingsdirecteuren en de 4 stafhoofden . Op deze manier organiseert VHL een integrale kwaliteitszorg waarin het CvB, onder andere via het Strategieplan en het beleid, richting geeft aan de organisatie en waarin elk onderdeel van de hogeschool bijdraagt aan de realisatie van de kwaliteitsdoelen. Hoofdstuk 7 gaat nader in op de integrale kwaliteitszorg. Aandachtsgebieden in de PDCA-cycli Het kwaliteitssysteem van VHL is niet alleen gebaseerd op de PDCA-cyclus, maar ook op de aandachtsgebieden van het EFQM-model. Een belangrijk instrument in het EFQM is de positiebepaling waarmee het niveau van kwaliteitsborging wordt vastgesteld. VHL voerde tussen 2001-2003 een positiebepaling uit. Daarna zijn er geen positiebepalingen meer uitgevoerd, maar doorloopt VHL de kwaliteitscirkels en worden de kwaliteitsmetingen vergeleken met referenties en standaarden. Dit komt overeen met EFQM niveau 3-4, dat overeenkomt met het accreditatieprotocol van de NVAO. Omdat VHL geen positiebepalingen uitvoert, hanteert 4

De opleidingsdirecteuren en stafhoofden vormen samen het managementteam van VHL. 14 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

zij niet het EFQM-model. Wel zijn de negen aandachtsgebieden van dit model verwerkt in een eigen kwaliteitssysteem dat past bij de omvang van de hogeschool. Het EFQM-model kent vijf organisatiegebieden, vier resultaatsgebieden en een feedbackloop ‘Verbeteren en vernieuwen’ (zie bijlage 1). De organisatiegebieden hebben betrekking op maatregelen die VHL heeft genomen. Het gaat om de volgende gebieden: a) leiderschap, b) management van medewerkers, c) strategie en beleid, d) management van middelen en e) management van processen. Op centraal niveau krijgen deze organisatiegebieden gestalte in het Strategieplan, beleidsnotities, kaderbrieven of in besluiten van het CvB. De opleidingen, lectoraten en stafdiensten werken de maatregelen uit binnen de centraal vastgestelde kaders. De vier resultaatsgebieden gaan over de resultaten die de instelling behaalt op het gebied van a) medewerkers, b) klanten en partners, c) de maatschappij en d) bestuur en financiers. De feedbackloop ‘Verbeteren en 5 vernieuwen’ verbindt de organisatie- en de resultaatsgebieden . De negen aandachtsgebieden zijn verwerkt in het kwaliteitssysteem.

5

Bernadette van Pampus (2010), Kwaliteitsmanagement. Een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg, blz. 291, Boom Lemma Uitgevers. 15 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

4. Verantwoordelijkheden kwaliteitszorg VHL is een lijnorganisatie waarin de verantwoordelijkheid voor de kwaliteitszorg op verschillende niveaus is vastgelegd. Dit hoofdstuk laat zien wat de taken en verantwoordelijkheden zijn van de verschillende betrokkenen. Het CvB stuurt de opleidingsdirecteuren en stafhoofden aan, die hun resultaten en de voortgang verantwoorden 6 in de managementgesprekken en Kwartaalgesprekken . Het Quality-team (Q-team), Stafbureau CvB, Human Resource Management (HRM) en Finance & Control (F&C) geven de nodige ondersteuning en beschikken over de kennis en expertise om de kwaliteitszorg verder te ontwikkelen. In tabel 6 zijn de verantwoordelijkheden op hoofdlijnen beschreven.

Wie

Verantwoordelijkheid

CvB

Integraal verantwoordelijk voor het kwaliteitssysteem en de kwaliteit van het onderwijs, onderzoek en de ondersteunende diensten

Managementteam

7

Opleidingsdirecteur

Adviseert het CvB over het integrale kwaliteitssysteem en de kwaliteit van het onderwijs, onderzoek en ondersteunende diensten. 8

Verantwoordelijk voor de kwaliteit en kwaliteitszorg van de opleiding en bijbehorende lectoraten en rapporteert over de kwaliteit aan het CvB.

Stafhoofd

Verantwoordelijk voor de kwaliteit en de kwaliteitszorg van de stafdienst, rapporteert over de kwaliteit aan het CvB.

Stafbureau CvB

Coördineert en verbetert het integrale kwaliteitssysteem en ondersteunt het CvB en het Q-team.

Portefeuillehouder Kwaliteitszorg/Voorzitter Qteam

Heeft de regie van het monitoren en rapporteren van de integrale kwaliteit van onderwijs, onderzoek en ondersteunende diensten.

Q-team

Monitort de integrale kwaliteit en de kwaliteitszorg van het onderwijs, onderzoek en stafdiensten. Het Q-team rapporteert hierover aan het CvB en adviseert het CvB over mogelijke verbeteringen. Het Q-team stroomlijnt de kwaliteitszorg.

Examencommissie

Verantwoordelijk voor de borging van de kwaliteit van de toetsing en de beoordeling binnen een opleiding.

Opleidingscommissie

Verantwoordelijk voor het adviseren van de opleidingsdirecteur over de kwaliteit van de opleiding.

Coördinator kwaliteitszorg

Coördineert de kwaliteitszorg op eigen locatie en is lid van het Q-team

Kwaliteitszorgmedewerker

Evaluaties uitvoeren (inclusief rapporteren en publiceren) en de resultaten hiervan per opleiding/stafdienst gereedmaken voor de analyse.

Tabel 6. De verantwoordelijkheden in de kwaliteitszorg

6

Kwartaalgesprekken worden ook wel Q-gesprekken genoemd Het managementteam bestaat uit de opleidingsdirecteuren en stafhoofden die een paar keer per jaar met het CvB vergaderen. De opleidingsdirecteuren vergaderen daarnaast apart met het CvB over onderwerpen met betrekking tot onderwijs en onderzoek, inclusief de kwaliteitszorg. 8 De opleidingsdirecteur kan taken delegeren aan de teamleiders of docenten met een vergelijkbare taak. 7


Het Q-team heeft een centrale rol in de kwaliteitszorg van VHL, omdat dit team horizontaal en verticaal verbindingen maakt tussen de verschillende organisatieniveaus en de diensten. Horizontaal legt het Q-team de verbinding tussen de kwaliteitszorg van de opleidingen, lectoraten en stafdiensten doordat zij de kwaliteit van de hele organisatie monitort en een verbinding legt tussen de kwaliteitsgegevens. Verticaal legt het Q-team de verbinding tussen centrale en decentrale kwaliteitszorg: tussen het CvB en de opleidingen, lectoraten en stafdiensten. Het Q-team ondersteunt het CvB door de kwaliteit en de kwaliteitszorg integraal te monitoren en daarover te rapporteren en adviseren. Wanneer de kwaliteit onvoldoende is, neemt het CvB maatregelen. De Q-teams bestaan uit medewerkers van verschillende opleidingen, lectoraten en stafdiensten. Zij vertegenwoordigen de opleidingen, lectoraten en stafdiensten en onderhouden daarmee het contact.


5. Uitwerking kwaliteitssysteem onderwijs In het kader van de kwaliteitszorg wordt de PDCA-cyclus op instellingsniveau en op opleidingsniveau doorlopen. Dit hoofdstuk gaat nader in op deze cycli en werkt de verschillende fases – plan, do, act, check - uit. Het CvB is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs van VHL en de opleidingsdirecteur is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de opleiding. Het CvB en de opleidingsdirecteuren borgen en verbeteren de kwaliteit met de PDCA-cyclus. De cyclus wordt dus op instellingsniveau en op opleidingsniveau doorlopen (zie figuur 3). De plannen op instellingsniveau zijn leidend voor de plannen van de opleidingen. De opleidingsdirecteuren rapporteren aan het CvB over de uitvoering van de plannen en over de kwaliteit van de opleiding.

Figuur 3. Kwaliteitscycli in het onderwijs

5.1 PDCA-cyclus op instellingsniveau Plan Het CvB bepaalt de strategische koers van de hogeschool. De missie en de strategie voor de toekomst die zijn vastgelegd in de Strategieplan 2014 - 2018, geven richting aan de organisatie. In de Strategieplan zijn kwaliteitsdoelen en kwaliteitsnormen gekoppeld aan de visie en strategie. Deze kwaliteitsdoelen functioneren als norm in de kwaliteitsborging. Daarnaast gelden de Prestatieafspraken tussen Van Hall Larenstein en het 9 Ministerie van EL&I als concrete doelen voor de planperiode 2012 tot 2015 .

9

VHL, Prestatieafspraken Hogeschool Van Hall Larenstein 2012-2015, 01-05-2012 18 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

De missie en visie van VHL zijn uitgewerkt in beleid dat de centrale kaders voor de kwaliteit van het onderwijs bevat. Er zijn voldoende middelen beschikbaar voor de uitvoering van het beleid. Hierna volgt een korte beschrijving van de beleidsdocumenten waarin de kaders zijn vastgelegd waarmee VHL zorgt voor kwalitatief goed onderwijs. Strategieplan VHL De missie en visie van VHL zijn verwoord in de Strategieplan 2014-2018. In deze nota is een strategie beschreven waarmee de visie en de kwaliteitsdoelen van VHL de komende jaren worden gerealiseerd. Met deze strategie, die het kader vormt voor andere plannen binnen de hogeschool, geeft het CvB richting aan de organisatie. VHL-Jaarplan De Strategieplan is een meerjarenplan. De nota wordt uitgewerkt en geoperationaliseerd in concrete plannen van aanpak, die beschrijven wat er elk jaar moet worden gerealiseerd en op welke manier dat zal gebeuren. De jaarlijkse speerpunten en actiepunten zijn vastgelegd in een Jaarplan. VHL begroting Het CvB vertaalt het Strategieplan en de verschillende beleidsdocumenten naar een passende begroting, zodat de plannen en het beleid geïmplementeerd kunnen worden. De begroting is gebaseerd op financiële kaders die zijn beschreven in de jaarlijkse kaderbrief. Hierin staan de financiële uitgangspunten en verdeelsleutels voor het komende kalenderjaar. Met het doel duidelijk en transparant te communiceren over de wijze waarop de plannen en resultaten op instellingsniveau worden geëvalueerd, is in de kaderbrief ook de ‘planning en control cyclus’ voor het komende jaar beschreven. Ook de opleidingen en ondersteunende stafdiensten stellen op basis van hun Jaarplan en de kaderbrief elk kalenderjaar een begroting op. Deze begrotingen worden gecontroleerd door de stafdienst Finance & Control en worden vastgesteld door het CvB. De begrotingen leveren - naast het Strategieplan en het beleid - input voor de begroting van de hogeschool als geheel. VHL beleid In het beleid definieert VHL verschillende indicatoren die relevant zijn voor de kwaliteit van het onderwijs en het onderzoek. De procedures en verantwoordelijkheden ten aanzien van deze onderwerpen zijn vastgelegd in de beleidsdocumenten van de hogeschool. De meeste beleidsdocumenten gelden als afspraken waarmee de kwaliteitsdoelen en bijbehorende normen realiseert. In tabel 7 is aangegeven in welk beleidsdocument VHL de kwaliteitsdoelen operationaliseert. In het kwaliteitszorgplan wordt beschreven hoe de operationalisatie van de kwaliteitsdoelen door andere beleidsdocumenten wordt geborgd. Daarmee is het kwaliteitszorgplan een overkoepelend document. Ook het strategieplan is een overkoepelend document waarin de pijlers worden beschreven die bijdragen aan het realiseren van de kwaliteitsdoelen.


Kwaliteitsdoelen

Indicatoren

1.

 

Tevreden studenten

  

Studeerbaarheid Kwaliteit ondersteuning en studieloopbaanbegeleiding Rendement Informatievoorziening Aansluiting

Kwaliteitsnormen 



 

Beleid

Een score van 3.8 in de Nationale Studenten Enquête op de vraag “Wat vind je van je studie in het algemeen?” (schaal 1-5). Minimaal 70% van de studenten van elke opleiding is tevreden over de onderwijseenheden. Rendement verhogen naar 75%. Uitval verlagen naar 27.5%.

    

Onderwijsbeleid Studeren met een functiebeperking Toelatingsbeleid Onderwijs en Examenregeling Profileringsfonds

2.

Beroepsgericht onderwijs

   

Inrichting en organisatie opleiding Kwaliteit van toetsen en beoordelen Kwalitatief goede instroom Kwaliteit eindkwalificaties



Tevreden alumni (HBO-monitor ) en tevreden beroepspraktijk over de kwaliteit en de beroepsgerichtheid van de opleidingen (tevreden werkveldadviescommissies en externe stagebegeleiders).

  

Onderwijsbeleid Toetsbeleid Toelatingsbeleid

3.

Internationale oriëntatie



Inbedding in de opleiding



15% van de studenten heeft een vooropleiding in het buitenland behaald. Internationalisering opnemen in de competentiebeschrijvingen.



Internationaliseringsbeleid

De omvang (in geld en fte) van onderzoeksinzet en het aantal bij onderzoek betrokken docenten en studenten laat een beheerste groei zien. Aandeel in Centres of Expertise geleidelijk groeiend.



Onderzoeksbeleid

75% van de docenten heeft een master of PhD.



HRM-beleid



4.

Verankering van praktijkgericht onderzoek

 

Actualiteit opleiding Gerealiseerd eindniveau/ onderzoeksvaardigheden





5.

Ruimte voor ontwikkeling en groei van medewerkers

 

Kwaliteit van het personeel % Masters en PhD’s




6.

Operational Excellence



Tevredenheid personeel



Uit het Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) blijkt dat medewerkers deze ruimte ervaren.



Voldoende en adequate voorzieningen Flexibiliteit Consistentie Betrouwbaarheid

  

Tevreden studenten (NSE) Tevreden medewerkers (MTO) Maximaal het huidige percentage overhead.

  

   

Facilitair beleid HRM beleid Werkprocessen Onderwijsbureau PDCA-cyclus van stafdiensten

Tabel 7. Operationalisatie kwaliteitsdoelen VHL


Do Alle medewerkers van de hogeschool voeren het Strategieplan en het beleid uit. De opleidingsdirecteuren vertalen het beleid en het Strategieplan naar concrete plannen voor de opleidingen. Het CvB is verantwoordelijk voor de implementatie van het beleid binnen de hogeschool. De opleidingsdirecteuren zijn verantwoordelijk voor de implementatie binnen de opleidingen.

"

Check Het CvB is op de hoogte van de uitvoering van het beleid en van het Strategieplan. De kwaliteitsindicatoren die zijn beschreven in het beleid van VHL, worden op verschillende manieren gemonitord. Hierna volgt een overzicht van de evaluatiemethoden en –instrumenten (tabel 8). In het jaarverslag geeft VHL een totaaloverzicht van alle uitkomsten en resultaten.

Plan/beleid

Check

Strategieplan (inclusief Prestatieafspraken)

Q-sheet (1), jaarplan (status update) (2), managementgesprekken (3) en jaarverslag (9)

Onderwijsbeleid

Onderwijs en Examenregeling (hoofdstuk 4.2)

Toetsbeleid

Onderwijs en Examenregeling en jaarverslagen examencommissies (4)

Toelatingsbeleid

Onderwijs en Examenregeling en jaarverslagen examencommissies (4)

HRM-beleid, inclusief scholingsbeleid

Q-sheet (managementinformatie HRM waaronder ziekteverzuim en leeftijdsopbouw)

Studeren met een functiebeperking

Jaarlijkse gebruikerstoets ‘studeren met een handicap’ en jaarverslag decanaat (5)

Internationaliseringsbeleid

Onderwijs en Examenregeling, jaarverslagen opleidingen en Q-sheet

Financiën en ziekteverzuim

Financieel overzicht van F&C en ziekteverzuimcijfers van HRM worden besproken in de kwartaalgesprekken

Kwaliteitszorgplan

Interne en externe audits (6 en 7) Instellingstoets kwaliteitszorg (NVAO) (8)

10

11

Tabel 8. Evaluatie-instrumenten kwaliteitscyclus onderwijs op instellingsniveau 1. Managementinformatie in het Q-sheet onderwijs De opleidingsdirecteuren en stafhoofden leveren het CvB managementinformatie aan. Op basis van deze informatie zijn het CvB en het Q-team op de hoogte van de uitvoering van het beleid en het Strategieplan en van de kwaliteit van de opleidingen, lectoraten en stafdiensten. De managementinformatie wordt geleverd door de opleidingen, Stafbureau CvB, Student Service Centre en HRM. De opleidingsdirecteuren verwerken deze informatie in het Q-sheet (met bijlagen), waarin zij onder andere over de volgende kengetallen rapporteren: accreditatieresultaten; studiesucces (rendement, uitval en switch); studenttevredenheid (NSE en HBO-monitor); 10

Verzameldocument van managementinformatie. VHL hanteert een apart Q-sheet voor onderwijs, onderzoek en stafdiensten. 11 Uitgevoerd door Studie en Handicap: http://www.handicap-studie.nl/ 22 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

-

uitkomsten van evaluaties onderwijseenheden; uitkomsten van exitgesprekken; realisatie van de Prestatieafspraken; verbeterpunten. 12

Op basis van de kwaliteitsdoelen en de kwaliteitsnorm van 70% analyseert de opleiding de belangrijkste knelpunten en verbeterpunten. De opleidingsdirecteur werkt de verbeterpunten uit in concrete acties voor het komende jaar en neemt deze op in het Q-sheet en in het Jaarplan. 2. Jaarplan Elke opleiding levert jaarlijks een plan waarin de opleidingsdirecteur de plannen voor het komende jaar vastlegt. Dit Jaarplan besteedt aandacht aan de uitwerking van het Strategieplan en het VHL-beleid, verbeterpunten naar aanleiding van evaluaties, nieuwe ideeën en externe ontwikkelingen. Tweemaal per jaar geeft de opleidingsdirecteur een status update over de uitvoering van het Jaarplan. Dit gebeurt in het managementgesprek. Voordat het Jaarplan wordt opgesteld rapporteren de opleidingsdirecteuren over de verbeterpunten die gedurende het jaar naar voren zijn gekomen uit de evaluaties en de managementinformatie. Deze verbeterpunten vormen een belangrijke input voor het Jaarplan voor het volgende kalenderjaar. Op basis van een de verbeterpunten van de opleidingen kan het CvB hogeschoolbrede verbeterpunten opstellen. 3. Managementgesprekken Om inzicht te krijgen in de implementatie van het beleid, voert het CvB twee keer per jaar, in het voor- en in het najaar, managementgesprekken met de opleidingsdirecteuren. De opleidingsdirecteur, die verantwoordelijk is voor de opleiding en bijbehorende lectoraten, rapporteert in het managementgesprek over de voortgang van het onderwijs en het onderzoek aan de hand van het Jaarplan, de status update en de verbeterpunten. Naast de managementgesprekken voert het CvB kwartaalgesprekken en bilaterale gesprekken met de opleidingsdirecteuren. In de kwartaalgesprekken worden de financiële rapportages en de ziekteverzuimcijfers besproken. 4. Jaarverslagen examencommissies Elke opleiding heeft een examencommissie. De examencommissies rapporteren in een jaarverslag hoe de commissie is samengesteld, hoe zij te werk is gegaan en welke taken de commissie heeft uitgevoerd. Het jaarverslag beschrijft welke activiteiten er zijn uitgevoerd om de kwaliteit van de toetsing en beoordeling te monitoren en te borgen. Ook kunnen de examencommissies hier aanbevelingen doen aan verschillende actoren binnen de organisatie. 5. Jaarverslag decanaat Het decanaat schrijft elk jaar een jaarverslag, waarin zij een VHL-brede analyse presenteert van de problemen waarmee studenten naar het decanaat komen en een overzicht geeft van de gesprekken en de activiteiten van het decanaat. Ook geeft dit jaarverslag het CvB inzicht in de kwaliteit van de ondersteuning van studenten met een functiebeperking. Als de kwaliteit onvoldoende is, neemt het CvB maatregelen ter verbetering.

12

In het kwaliteitshandboek staat een tabel waarin de 70% norm is omgerekend naar een getal op een vier- en vijfpuntsschaal. 23 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

6. Interne audits VHL voert interne audits uit om de implementatie van beleid te monitoren en/of om de effectiviteit van beleid of procedures vast te stellen. Voor een middelgrote hogeschool als VHL is het haalbaar om twee audits per jaar uit te voeren. Het CvB geeft de opdracht en de interne auditors voeren de audit uit. In het auditprogramma is beschreven welke audits de komende jaren worden uitgevoerd en welke werkwijze er wordt gevolgd. Voor elke audit schrijven de auditors, in samenspraak met de betrokken stafdienst of opleiding, een auditplan. 7. Externe audits Als controle op en borging van de financiële gezondheid van VHL analyseert een externe, onafhankelijke accountant de financiële gegevens van de hogeschool. De accountant adviseert de hogeschool over de financiële situatie en over de wijze waarop deze kan worden verbeterd. Om de audit te kunnen uitvoeren, worden ook gegevens bekeken over het personeel en de studenten. De accountant speelt een belangrijke rol in de financiële kwaliteitszorg van VHL. Op basis van de inbreng van de accountant worden verbeterpunten voor de toekomst geformuleerd. Naast deze financiële audits, laat VHL externe audits uitvoeren op onderwerpen waarover de interne auditors onvoldoende kennis hebben, zoals juridische zaken of een proef-instellingstoets. 8. Instellingstoets kwaliteitszorg onderwijs VHL heeft in 2011 een aanvraag ingediend voor de instellingstoets kwaliteitszorg van het NVAO, waarmee de kwaliteitszorg van de instelling wordt getoetst. Bij een instellingsaccreditatie, ofwel instellingsaudit, maakt VHL inzichtelijk dat zij op basis van een visie op onderwijskwaliteit een doeltreffend kwaliteitssysteem gebruikt, dat de kwaliteit van de hogeschool garandeert. VHL heeft gekozen voor deelname aan dit nieuwe kader, omdat een instellingsaudit de kwaliteit van de hogeschool bevestigt en handreikingen oplevert om de kwaliteit te verbeteren. Gevolg van de keuze voor de instellingsaudit is dat de afzonderlijke opleidingsbeoordelingen minder uitgebreid hoeven te zijn (het zogenaamde ‘beperkte regime’). Om deze beperkte beoordelingen de volledige geldigheidsduur van zes jaar te geven, is een positieve beoordeling van de instelling als geheel noodzakelijk. 9. VHL Jaarverslag VHL rapporteert de belangrijkste resultaten in het jaarverslag. Het jaarverslag beschrijft de missie, visie, strategische plannen, beleidsvoornemens en de realisatie daarvan, en presenteert de belangrijkste kengetallen. Ook geeft het jaarverslag een samenvatting van de uitkomsten van de uitgevoerde evaluaties.

Act Op basis van de evaluaties en gesprekken formuleert VHL verbeterplannen. De evaluatieresultaten geven inzicht in de kwaliteit van en knelpunten in het onderwijs. Het CvB stelt jaarlijks VHL-brede verbeterpunten vast. Ligt de oorzaak van een knelpunt in een gebrek aan beleid of in ontoereikend beleid, dan wordt het beleid aangepast. In de managementgesprekken maakt het CvB met de opleidingsdirecteuren en stafhoofden afspraken over verbeteringen, die zij in hun jaarplannen opnemen. In het volgende managementgesprek wordt besproken in hoeverre de afspraken zijn nagekomen. Het CvB formuleert indien nodig VHL-brede verbeterplannen.

5.2 PDCA-cyclus op opleidingsniveau Plan De opleidingsdirecteur is verantwoordelijk voor de kwaliteitscyclus van de opleiding. Om goed aan te sluiten bij de behoeften van het werkveld en van de studenten, is de opleiding constant in ontwikkeling. In het Jaarplan 24 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

beschrijft de opleidingsdirecteur nieuwe ontwikkelingen, verbeteringen, samenwerkingsverbanden en andere plannen om de kwaliteit en relevantie van de opleiding te handhaven en verbeteren. Input voor de verbeteringen zijn de resultaten van de evaluaties en de inbreng van docententeams. Ook worden in het Jaarplan de VHL-brede speerpunten en beleidsafspraken vertaald naar de opleiding. Per speerpunt is vermeld wie ervoor verantwoordelijk is, wanneer het gerealiseerd moet zijn en of er ondersteuning van andere afdelingen nodig is. De speerpunten zijn SMART geformuleerd. Twee keer per jaar geven de opleidingsdirecteuren en de stafhoofden een status update van het Jaarplan aan het CvB. De opleidingen leggen het opleidingsprogramma vast in de Onderwijs en Examenregeling (OER). Hierin zijn onder meer de competenties, de onderwijseenheden en de toelatingseisen van de opleiding beschreven. De competenties zijn gerelateerd aan de Dublin Descriptors. De opleidingsdirecteur legt de OER elk jaar voor aan het CvB en daarna aan de medezeggenschapsraad (MR). De OER is te vinden op Studentnet en op intranet van VHL. De opleidingsdirecteur onderbouwt het Jaarplan en de Onderwijs- en Examenregeling met een passende begroting, die door het CvB wordt vastgesteld. Er worden voldoende middelen beschikbaar gesteld om het Jaarplan en het opleidingsprogramma uit te voeren. Do De opleidingsdirecteur zorgt ervoor dat het programma wordt uitgevoerd zoals is beschreven in de OER. De docenten en onderwijsmedewerkers voeren de onderwijseenheden uit. Er zijn contactpersonen aangewezen voor de coördinatie van de verschillende onderwijseenheden die samen het opleidingsprogramma vormen. De opleidingsdirecteur stuurt het docententeam aan en bepaalt hoe de verschillende onderdelen van het Jaarplan worden uitgevoerd. Check De opleidingsdirecteur gebruikt interne en externe evaluatie-instrumenten om de onderwijseenheden en het programma als geheel te evalueren. Hierna volgt een overzicht van alle evaluatie-instrumenten. Vervolgens worden de instrumenten toegelicht waarmee de kwaliteit van de opleiding, de kwaliteit van onderwijseenheden en de kwaliteit van de OER worden geëvalueerd. Plan Jaarplan en Begroting opleiding

Kwaliteit onderwijseenheid

Check Managementgesprekken, jaarplan status update en kwartaalgesprekken (zie hoofdstuk 4.1) Programma-evaluatie (1), Nationale Studentenenquete (2), HBO-monitor (3), beperkte opleidingsaccreditatie (4), midterm audit (5), examencommissie (6), opleidingscommissie (7), toelatingscommissie (8), werkveldadviescommissie (9), advies lectoren (10). Onderwijseenheid-evaluaties (11)

Opleidingsprogramma

Onderwijs- en Examenregeling evaluatiecyclus (12)

Kwaliteit opleiding

Tabel 9. Evaluatie-instrumenten kwaliteitscyclus opleidingsniveau 1. Programma-evaluatie Wanneer een student zijn studie heeft afgerond, ontvangt hij een vragenlijst over de opleiding. Hiermee wordt de kwaliteit van de opleiding gemeten aan de hand van de tevredenheid van net afgestudeerde studenten. De programma-evaluatie draagt bij aan inzicht in de volgende zaken: 25 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

-

-

De realisatie van de doelen van de hogeschool. De tevredenheid van studenten over het beroepsprofiel, inhoud, toetsen, docenten, werkvormen, organisatie en studieloopbaanbegeleiding van de opleiding. Aan de hand van deze tevredenheidsscores worden de verschillende elementen van de accreditatiestandaarden per opleiding geëvalueerd. De tevredenheid van studenten over de centraal geregelde ondersteunende faciliteiten.

De kwaliteitszorgcoördinator is verantwoordelijk voor de uitvoering van de programma-evaluatie. Hij verwerkt en analyseert de resultaten en stuurt ze vervolgens door naar de opleidingsdirecteur. 2. Nationale Studentenenquête Alle studenten krijgen jaarlijks de vraag of ze de Nationale Studentenenquête (NSE) willen invullen. De resultaten van de NSE geven inzicht in de tevredenheid van studenten over de opleiding. Dit gaat niet alleen over de tevredenheid over het onderwijs, maar ook over de kwaliteit van ondersteunende diensten en het onderzoek waarmee de studenten in hun opleiding te maken hebben. De studenttevredenheid is een indicator voor de kwaliteit van de opleiding. Op de vraag ‘Wat vind je van je studie in het algemeen?’ streeft VHL naar een tevredenheidsscore van een 3.8 (schaal 1-5). 3. HBO-monitor Onder toezicht van de HBO-raad voert het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) jaarlijks de HBO-monitor uit, waarmee de tevredenheid van afgestudeerde studenten over de opleiding wordt gemeten. Ook wordt er gekeken naar de arbeidsmarktpositie van de alumni en naar de aansluiting van de opleiding bij het werkveld. De vragenlijst wordt ongeveer een jaar na het afstuderen aan de studenten voorgelegd. VHL gebruikt de HBO-monitor om de studenttevredenheid te meten en de aansluiting met de arbeidsmarkt te monitoren. Zij vergelijkt de uitkomsten met de voorafgaande jaren en met de landelijke gegevens. 4. Beperkte opleidingsaccreditatie Elke zes jaar worden de opleidingen van VHL geaccrediteerd door de NVAO. De afgelopen jaren gebeurde dat op basis van het beperkte beoordelingskader van de NVAO. Voor de beperkte opleidingsaccreditatie schrijven de opleidingen een kritische reflectie en onderzoekt een onafhankelijke visitatiecommissie of de opleiding voldoet aan de kwaliteitseisen van het accreditatiekader. In de visitatie worden de meningen van studenten, afgestudeerden en het werkveld meegenomen. Een positieve beoordeling geldt voor zes jaar. De opleiding gebruikt het beoordelingsrapport van de visitatiecommissie en de kritische reflectie om de kwaliteit van de opleiding te verbeteren. De opleidingsdirecteur verwerkt de verbeterpunten in het Jaarplan. 5. Midterm audit Om de kwaliteit van het onderwijs op peil te houden, maakt VHL gebruik van midterm audits die drie jaar na de opleidingsaccreditatie worden uitgevoerd. Doel van deze proefvisitaties is vroegtijdig verbeterpunten te inventariseren, zodat de opleidingen nog twee tot drie jaar de tijd hebben om verbeteringen door te voeren. De planning van de midterm audits is opgenomen in het auditprogramma. 6. Examencommissie Het CvB heeft voor elke opleiding een examencommissie aangesteld, die op objectieve en deskundige wijze vaststelt of een student voldoet aan de voorwaarden in de Onderwijs en Examenregeling (OER). De examencommissie toetst of studenten voldoen aan de toelatingseisen van de opleiding en of zij vrijstellingen kunnen krijgen. Ook is de examencommissie verantwoordelijk voor de borging van de kwaliteit van de toetsen en examens van de opleiding en benoemt zij examinatoren. De examencommissie controleert het 26 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

totaalprogramma van studenten door individuele studieprogramma’s te beoordelen. Een uitgebreide taakbeschrijving van de examencommissie (conform de WHW) staat in de OER en in het toetsbeleid. 7. Opleidingscommissie Elke opleiding heeft een opleidingscommissie (OPCO) die een rol speelt bij de kwaliteitsevaluatie van het opleidingsprogramma. De taken van de OPCO zijn wettelijk vastgelegd in de WHW en in het Reglement opleidingscommissie van VHL. De commissie bestaat voor de helft uit studenten en voor de andere helft uit medewerkers van de desbetreffende opleiding. De OPCO adviseert over de Onderwijs en Examenregeling (OER) voordat deze regeling wordt vastgesteld, beoordeelt jaarlijks de uitvoering van de OER, geeft advies aan de opleidingsdirecteur over onderwijszaken en kaart knelpunten aan. Ook bespreekt de opleidingscommissie de resultaten van de evaluaties en de verbeterplannen die op basis daarvan zijn opgesteld. Zij geeft de opleidingsdirecteur feedback op basis van eigen ervaringen van de leden en de signalen die zij opvangen onder studenten en docenten. Informatie over de leden, werkwijze en taken van de opleidingscommissie is te vinden in het Reglement opleidingscommissie VHL, in de bijlage van het Studentenstatuut en in het Bestuur en Beheer Reglement. 8. Toelatingscommissie De toelatingscommissie (of ‘toelaters’) houdt zich bezig met het toetsen van aspirant-studenten die niet voldoen aan de wettelijke (nadere) vooropleidingseisen (profiel, vakken et cetera.). De toelatingscommissie houdt een toelatingsgesprek met de betreffende student, bepaalt binnen de kaders van de OER welke toets(en) en/of onderzoek(en) moeten worden uitgevoerd, controleert de uitkomst van de toets(en)/onderzoek(en) en stelt op basis van dit alles vast of de aspirant-student al of niet tot de opleiding kan worden toegelaten. De toelatingscommissie toetst of de studenten voldoen aan de toelatingseisen en de examencommissie verleent eventuele vrijstellingen. Informatie over de werkwijze en de taken van de toelatingscommissie is te vinden in het Toelatingsbeleid VHL. 9. Werkveldadviescommissie Om de opleidingen te voorzien van informatie van en over het werkveld is er per opleiding minstens één werkveldadviescommissie (WAC) aangesteld, die bestaat uit een aantal experts uit het werkveld. De WAC evalueert of de kwalificaties en de inhoud van de opleiding aansluiten bij de wensen van het werkveld. De commissie legitimeert het beroepsprofiel en de eindkwalificaties. Op deze manier blijft het onderwijs actueel en worden studenten goed voorbereid op het beroep waarvoor ze worden opgeleid. 10. Advies van lectoren Lectoren zijn experts die een rol spelen in de kwaliteitszorg van het onderwijs. De lectoraten leggen verbindingen tussen het onderwijs, de beroepspraktijk en de samenleving door toegepast onderzoek te doen naar maatschappelijk relevante thema’s. Zij voeden het onderwijs met kennis uit wetenschappelijk toegepast onderzoek en uit de beroepspraktijk. Studenten en docenten werken mee aan het onderzoek van de lectoraten. Om een goede aansluiting tussen de opleiding en het werkveld te bewerkstelligen, zijn lectoren ook betrokken bij de curriculumvernieuwing van de opleiding. Lectoren adviseren rechtstreeks aan de opleidingsdirecteuren en aan het CvB. 11. Onderwijseenhedenvaluaties VHL streeft naar 70% tevreden studenten voor alle onderwijseenhedenevaluaties in 2015. In 2013-2014 wordt een kwaliteitsnorm gehanteerd van 66%. Dit percentages wordt jaarlijks verhoogd met 2% tot 70% in 2015. In 13 de evaluaties worden vijf van de zes kwaliteitsdoelen gemonitord (zie paragraaf 2.1) .

13

Alle kwaliteitsdoelen, behalve ‘Ruimte voor groei en ontwikkeling van medewerkers’. 27 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

De onderwijseenheid verwijst naar een geheel van onderwijsleeractiviteiten en is een verzamelnaam voor de verschillende vormen van onderwijs. Zo zijn een module, een stage of een afstudeeropdracht voorbeelden van onderwijseenheden. De onderwijseenheden worden geëvalueerd met een gestandaardiseerde vragenlijst die studenten invullen nadat zij de onderwijseenheid hebben gevolgd. De vragenlijst meet de tevredenheid van studenten over verschillende aspecten van de onderwijseenheid. Elke opleiding (cluster) heeft een jaarplanning waarin is aangegeven welke onderwijseenheid in welk jaar wordt geëvalueerd. Opleidingen kunnen de gestandaardiseerde vragenlijst, waarvan zowel een Nederlandse als een Engelse versie beschikbaar is, aanvullen met extra vragen. Wanneer een vraag of onderwijseenheid onder de kwaliteitsnorm van 70% scoort, wordt nader onderzocht wat de oorzaak is en formuleert de coördinator van de onderwijseenheid verbeteracties. De resultaten en de verbeteracties worden aan de opleidingsdirecteur en aan de opleidingscommissie aangeboden. Studenten kunnen de uitkomsten van de onderwijseenhedenevaluaties en de bijbehorende verbeteracties inzien op Studentnet. 12. Onderwijs- en Examenregeling evaluatiecyclus Het CvB stelt jaarlijks de Onderwijs- en Examenregeling (OER) van elke opleiding vast. Hierin staat het opleidingsprogramma voor het komende jaar, waarvan niet mag worden afgeweken. De OER-en van de opleidingen worden opgesteld binnen een VHL-casco (hogeschool-breed kader), waarin alle eisen uit de WHW en de algemene regelingen van VHL zijn verwerkt. De opleidingsdirecteuren vullen het casco in voor hun eigen opleiding. Op de onderdelen die zijn genoemd in de WHW en het MR-reglement heeft de MR instemmingsrecht. Het casco wordt elk jaar geëvalueerd door feedback te vragen aan examencommissies en opleidingscommissies. Ook de opleidingsdirecteuren verbeteren het opleidingsprogramma wanneer zij het casco OER jaarlijks opnieuw invullen. Act De opleidingsdirecteur is verantwoordelijk voor de resultaten van alle evaluaties en deelt deze met de opleidingscommissie en andere betrokkenen. De opleidingscommissie kan de opleidingsdirecteur adviseren over de wijze waarop de uitkomsten kunnen worden verwerkt in de volgende PDCA-cyclus. De opleidingsdirecteur gebruikt de resultaten en de feedback om verbeterpunten te formuleren en door te voeren in het opleidingsprogramma. Hij rapporteert de evaluatieresultaten in het Q-sheet aan het CvB en formuleert op basis hiervan verbeterplannen. Het CvB vergelijkt de evaluatieresultaten met de ambities die zijn beschreven in het Strategieplan en het beleid en bepaalt in afstemming met de opleidingsdirecteur de plannen en ontwikkelingsrichting van de opleiding. Wanneer de verbeterpunten te maken hebben met de kwaliteit van de ondersteunende diensten, dan overlegt de opleidingsdirecteur deze punten met het hoofd van de desbetreffende stafdienst.


6. Uitwerking kwaliteitssysteem ondersteunende diensten Om de kwaliteit van onderwijs en onderzoek te garanderen, moet ook de ondersteunende dienstverlening van goede kwaliteit zijn. Daarom doorlopen ook de ondersteunende diensten de PDCA-cirkel. Zij gebruiken hierbij de principes van Operational Excellence als kader. De stafdiensten hebben invloed op de kwaliteit van het onderwijs en het onderzoek omdat ze verantwoordelijk zijn voor de voorzieningen die nodig zijn om het onderwijs en het onderzoek goed te kunnen uitvoeren. Daarom is het belangrijk dat ook de kwaliteit van de ondersteunende diensten wordt bewaakt en verbeterd. De ondersteunende stafdiensten doorlopen een PDCA-cyclus zoals is weergegeven in figuur 4. Naast de VHLbrede evaluatie-instrumenten, gebruiken de ondersteunende diensten ook eigen methoden om de klanttevredenheid en de kwaliteit te meten. Elke stafdienst heeft de PDCA-cyclus uitgewerkt in een apart document.

Figuur 4. Kwaliteitscycli voor de ondersteunende diensten De principes van Operational Excellence fungeren als kader voor de PDCA-cyclus van de stafdiensten. ‘Operational Excellence’ staat voor effectieve en efficiënte onderwijsondersteunende werkprocessen en systemen, waarbij de student centraal staat. De processen, systemen en het gedrag van de werknemers staan in dienst van de klanttevredenheid. Betrouwbaarheid, flexibiliteit en consistentie zijn kwaliteitsindicatoren waar de ondersteunende diensten aan horen te voldoen. Om goed te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving, is een innovatieve en adequate bedrijfsvoering van groot belang. Om aan deze eisen te voldoen, zijn de ondersteunende systemen en processen uniform ingericht. Hogeschoolbrede systemen en processen resulteren in een eenduidige service aan studenten en docenten, stimuleren kruisbestuiving en samenwerking tussen locaties en opleidingen en maken externe projecten mogelijk. Efficiënte 29 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

en effectieve processen en systemen faciliteren een gezonde, economisch verantwoorde bedrijfsvoering. Het project Operational Excellence is gestoeld op de volgende vier principes: -

De student/de klant staat centraal. Goede onderlinge samenwerking binnen VHL. Heldere, uniforme en transparante werkprocessen. Een VHL-breed systeem dat aansluit bij de processen.

Plan Het VHL-brede beleid is leidend voor de plannen van de ondersteunende diensten. Alle systemen en processen zijn ingericht op basis van het beleid. De stafdiensten zijn verantwoordelijk voor adequate ondersteuning, zodat opleidingen en lectoraten het beleid kunnen uitvoeren. De stafdiensten werken, net als de opleidingsdirecteuren, met een Jaarplan en een bijbehorende begroting en zij gebruiken hiervoor dezelfde formats en kaders. Een aantal stafdiensten heeft specifieke beleidsnotities opgesteld waarin het beleid voor de betreffende stafdienst is uitgewerkt. Daarnaast zijn de stafdiensten verantwoordelijk voor het schrijven van beleidsnotities die de organisatie ondersteunen, zoals: HRM-beleid en het Strategisch Personeelsplan. Facilitair-plan. Uitwerking van Operational Excellence. In het HRM-beleid zijn de kaders en regels geformuleerd voor onder andere loopbaanontwikkeling, voorzieningen, arbeidsvoorwaarden, beloning en verlof, welzijn en gezondheid en speciale doelgroepen. Het facilitair-plan bevat meerjarenplannen voor de facilitaire diensten en voorzieningen die leidend zijn voor de stafdienst Facilitair bedrijf. De stafdienst Student Service Centre is opnieuw ingericht op basis van een uitwerkingsplan Operational Excellence. In het uitwerkingsplan staan de schema’s van de onderwijsondersteunende processen die vallen onder het Student Service Centre. Do Het stafhoofd overlegt met de stafdienstmedewerkers over de plannen en speerpunten en geeft aan wat er van de medewerkers wordt verwacht. Het stafhoofd zorgt ervoor dat de stafdienst het Jaarplan uitvoert en weet in hoeverre de verschillende speerpunten zijn gerealiseerd. Check Door middel van hogeschool-brede evaluaties krijgen de stafdiensten feedback op hun dienstverlening van klanten binnen en buiten de hogeschool. VHL-brede evaluatie-instrumenten zoals de NSE, de HBO-monitor, module-evaluaties, de programma-evaluatie en opleidingsaccreditaties, geven de stafdiensten inzicht in de tevredenheid van studenten over de ondersteuning. Met het oog op het scholingsbeleid is het voor HRM belangrijk om te weten hoe tevreden studenten zijn over de kwaliteit van docenten. Naast deze hogeschool-brede instrumenten, meten de stafdiensten ook zelf de klanttevredenheid. In 2013 wordt er voor elke stafdienst een nulmeting uitgevoerd. Daarna zullen de stafdiensten de klanttevredenheid structureel monitoren en hierover rapporteren aan het CvB. In de klanttevredenheidsonderzoeken vragen de stafdiensten onder andere naar de kwaliteitsindicatoren betrouwbaarheid, flexibiliteit en consistentie. De resultaten van de klanttevredenheidsmetingen en de andere evaluaties worden samen met de VHL-brede managementinformatie in een Q-sheet aan het Q-team en aan het CvB gerapporteerd. Ook dienen deze 30 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

gegevens als input voor de status update van het Jaarplan. Net zoals de opleidingsdirecteuren, vullen ook de stafhoofden ter voorbereiding op de managementgesprekkeneen status update in, zodat het CvB op de hoogte is van de uitvoering van de Jaarplannen. Omdat de opleidingen een belangrijke rol spelen bij ondersteunende processen in het onderwijs, verstrekt het Student Service Centre de opleidingen specifieke managementinformatie. Zo geeft het Student Service Centre bijvoorbeeld in rapportages aan welke docenten de cijfers nog niet hebben aangeleverd of hun rooster nog niet hebben doorgegeven. Deze informatie is nodig om de kwaliteit van de ondersteunende processen te verbeteren. Door knelpunten tijdig te signaleren en te rapporteren, kunnen de opleidingsdirecteur en het CvB maatregelen nemen. Het CvB ontvangt een samenvatting van deze rapportages en neemt zo nodig maatregelen om de kwaliteit van de ondersteunende processen te verbeteren. Act Het stafhoofd is verantwoordelijk voor de resultaten van de stafdienst. Als klanten niet tevreden zijn of de ondersteunende systemen en processen onvoldoende functioneren, neemt het stafhoofd maatregelen. De maatregelen worden verwerkt in het Q-sheet. Op basis van de evaluatieresultaten formuleert het stafhoofd verbeterplannen. Grote en ingrijpende verbeteracties worden ook in het Jaarplan vermeld. Op deze manier weet het CvB welke maatregelen de stafdienst neemt om de kwaliteit te verbeteren. Het CvB vergelijkt de evaluatieresultaten met de ambities die zijn beschreven in het Strategieplan en bepaalt in overleg met het stafhoofd de plannen en ontwikkelingsrichting van de stafdienst. Ervaart een stafdienst knelpunten in de samenwerking met opleidingen, dan wordt dit besproken met de desbetreffende opleiding. Ook kan het CvB zulke knelpunten aankaarten in haar gesprek met de opleidingsdirecteuren.


7. Integrale kwaliteitszorg VHL geeft de kwaliteitszorg integraal vorm. Dat wil zeggen dat de verschillende kwaliteitscycli die in de voorgaande hoofdstukken zijn behandeld met elkaar verbonden zijn. Dit hoofdstuk beschrijft op welke manier deze verbinding gestalte krijgt. Dat VHL de kwaliteitszorg vormgeeft vanuit een integrale benadering, betekent dat de kwaliteitscycli voor het onderwijs, het onderzoek en de ondersteunende diensten met elkaar in verbinding staan. Integraliteit is gebaseerd op uitwisseling tussen PDCA-cycli. In 2012 en 2013 heeft VHL veel aandacht besteed aan de integratie in de kwaliteitszorg. De verbinding tussen de verschillende kwaliteitscycli krijgt gestalte op verschillende niveaus: in de managementgesprekken, in het managementteam, in het Q-team en in het CvB. Verbinding in de managementgesprekken De opleidingsdirecteuren zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun opleidingen en lectoraten. De opleidingsdirecteur is functioneel leidinggevende van de lector(en) en stelt zich door het voeren van bilaterale gesprekken met lectoren op de hoogte van de ontwikkelingen en resultaten van het onderzoek. De opleidingsdirecteur legt de verbinding tussen het lectoraat en de opleiding en borgt de betrokkenheid van de lector(en) bij onderwijsontwikkeling en bij de professionalisering van docenten. Op deze manier worden de opleidingsplannen verbonden met de plannen in het onderzoek. In de managementgesprekken rapporteert de opleidingsdirecteur aan het CvB over de uitvoering en de uitkomsten van de PDCA-cycli van de opleiding en het lectoraat. Onder andere in de managementgesprekken legt het CvB de verbinding met de opleidingen, lectoraten en stafdiensten en daarmee worden de PDCA-cycli op instellingsniveau en op decentraal niveau (opleiding, lectoraat of stafdienst) met elkaar verbonden. Het Q-sheet, waarin de opleidingsdirecteuren en stafhoofden managementinformatie aanleveren over de opleidingen, lectoraten en stafdiensten, wordt in het managementgesprek besproken. In deze gesprekken geeft het CvB sturing aan de opleidingsdirecteuren en stafhoofden, die deze sturing op hun beurt vertalen naar ‘de werkvloer’. De stafdiensten leveren ook managementinformatie aan de opleidingsdirecteuren. Tegelijkertijd geven de opleidingsdirecteuren in hun Jaarplan aan welke ondersteuning zij komend jaar nodig hebben en welke ondersteuning kan worden verbeterd. Verbinding tussen de opleidingsdirecteuren en stafhoofden In het managementteam bespreken de opleidingsdirecteuren en stafhoofden VHL-brede onderwerpen met het CvB. In deze vergadering vindt afstemming, uitwisseling en gezamenlijke meningsvorming plaats. Ook worden afspraken gemaakt over de uitvoering van het onderwijs en onderwijsondersteunende processen. Dit resulteert in adviezen aan het CvB. Verder komen in het managementteam de resultaten aan bod van VHL-brede evaluatie-instrumenten die inzicht geven in de kwaliteit van het onderwijs, het onderzoek en de ondersteunende diensten. In sommige evaluaties, zoals de NSE en de programma-evaluatie, komt de tevredenheid over de drie deelonderwerpen bij elkaar. Door de resultaten te bespreken, weten de managementteamleden wat de kwaliteit is van andere opleidingen, lectoraten en stafdiensten. Verbinding in het Q-team De voorzitter en de secretaris van het Q-team leggen de horizontale en verticale verbinding tussen de monitoring van kwaliteitszorg van onderwijs, onderzoek en de ondersteunende dienstenen rapporteren daarover. De voorzitter en de secretaris leveren eenmaal per jaar een rapportage met advies aan het CvB over de integrale kwaliteit van de hogeschool. 32 | Kwaliteitszorgplan 2013-2015 vastgesteld CvB 27-08-2013 kenmerk 2013-912

Verbinding binnen het College van Bestuur Het CvB stuurt de kwaliteit en kwaliteitszorg binnen de hogeschool en voert de regie over het hele kwaliteitssysteem. Daar de CvB-leden de kwaliteit en kwaliteitszorg regelmatig bespreken, is het CvB op de hoogte van de integrale kwaliteit en kwaliteitszorg. Het CvB krijgt onder andere adviezen van het Stafbureau CvB en van het Q-team over verbeterpunten.


Kwaliteitszorgplan

Recommend Documents