Kwaliteitshandvest afdeling Parkeren. Léon van der Meij

Kwaliteitshandvest afdeling Parkeren Léon van der Meij

28

Kwaliteitshandvest afdeling Parkeren

Inleiding Ruim tien jaar geleden waaide uit Engeland het kwaliteitsinstrument ‘citizen’s charter’ over. Vrij vertaald naar de Nederlandse situatie leverde het hier de zogeheten servicenormen, burgerhandvesten of kwaliteitshandvesten1 op. Diverse (semi-)overheidsorganisaties gingen enthousiast aan de slag, met de Informatie Beheer Groep en de gemeente Haren als uitgesproken voorbeelden. Ook de afdeling Parkeren van de gemeente Den Haag pakte het onderwerp kwaliteitshandvesten eind jaren negentig op. Na een aantal meer intern gerichte kwaliteitsslagen was de tijd rijp om de focus naar buiten te verleggen. De dienstverlening aan de ‘klant’ moest meer en meer centraal staan. Met dit instrument was een volgende verbeterslag te realiseren in de levering van producten en diensten, zo was de veronderstelling. Dit artikel geeft in de laatste paragraaf antwoord op de vraag of deze verbeterslag ook is gerealiseerd. In de paragrafen daarvoor verduidelijken we het instrument kwaliteitshandvest, introduceren we de afdeling Parkeren en verdiepen we de relatie tussen kwaliteitskosten en kwaliteitsopbrengsten. Want behalve de vragen ‘wat is het?’ en ‘hoe werkt het?’ is de vraag ‘wat levert het op?’ relevant.

1 In dit artikel wordt verder over kwaliteitshandvesten gesproken.

29

30


Overgewaaid uit Engeland De Britse premier John Major verplichtte in 1991 alle uitvoeringsorganisaties in de publieke sector om normen over de kwaliteit van de dienstverlening op te stellen, te publiceren, te realiseren en aan te scherpen via een zogeheten ‘citizen’s charter’. Ruim 14.000 organisaties hadden vijf jaar later een ‘citizen’s charter’. Daarnaast wist 70% van de Britse burgers wat zo’n ‘charter’ inhield en wat zij eraan hadden2. Ook op dit moment werken nog steeds veel Britse publieke organisaties met een ‘citizen’s charter’. Wel bestaat er onder deskundigen in Engeland een gemengd gevoel over ‘citizen’s charters’. Enerzijds heeft het een positieve trendbreuk teweeggebracht als het gaat om het werken aan de verbetering van de dienstverlening, anderzijds is het zo top-down opgelegd, dat het veel weerstanden heeft opgewekt om blijvend te kunnen zijn en is het effect van de charters vooralsnog moeilijk aantoonbaar. De Nederlandse overheid vond de effecten op de verbetering van de dienstverlening belovend genoeg om midden jaren negentig het begrip kwaliteitshandvesten handen en voeten te geven. Belangrijk verschil met Engeland: in Nederland werd dit niet dwingend opgelegd. Hoewel er in 1994 plannen waren om een zinsnede over de invoering van kwaliteitshandvesten in het regeerakkoord van het eerste Paarse kabinet op te nemen, is dit wegens onduidelijkheid over de juridische gevolgen niet gebeurd. Het bleef bij een stimulerende rol van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksaangelegenheden (BZK). Recent, met het Actieprogramma Andere Overheid, is er een nieuwe impuls aan dit kwaliteitsinstrument gegeven. Zo wordt van alle overheidsorganisaties met veel klantcontacten verwacht dat zij eind 2007 werken met een kwaliteitshandvest. Zonder verplichtingen en sancties, maar met een actieve rol van BZK.

2 Bellamy & Greenaway; 1995 en Keeble; 1996

31

32


Kwaliteitshandvesten: een definitie Voordat we ons verdiepen in de praktijk van de afdeling Parkeren3 van de gemeente Den Haag, eerst iets meer over het hoe en wat van kwaliteitshandvesten. Te beginnen met een definitie. “Een kwaliteitshandvest is een eenzijdige verklaring van een (publieke) organisatie, waarin ze zich committeert aan een aantal normen voor de kwaliteit van (een omschreven deel) van haar dienstverlening en deze normen vervolgens publiceert. Daarop kan de burger de organisatie aanspreken en als niet wordt voldaan aan de normen, zo mogelijk compensatie krijgen van de verantwoordelijke organisatie.” Belangrijke elementen uit deze definitie zijn: • de normen (de garanties); • het publiekelijk maken daarvan; • de mogelijkheid tot klagen en compensatie; en • de evaluatie van de resultaten. Met name in dit evalueren zit een belangrijk voordeel richting het verhogen van het organisatierendement. Door (kritisch) de signalen van uw klanten (de aanspraken op de compensatieregeling) te combineren met het monitoren van de daadwerkelijke resultaten ten aanzien van de normen, zijn verbeterslagen in effectiviteit en efficiency te behalen. Een ander belangrijk voordeel komt naar voren bij het opzetten en invoeren van kwaliteitshandvesten en het opstellen van de juiste normen. Zoals aangegeven hebben veel organisaties in de publieke sector een beperkt beeld van wat men feitelijk presteert en wat de klant verwacht. Het formuleren van normen in het kader van een handvest ‘dwingt’ een organisatie om deze beide aspecten, als ook de achterliggende processen, te verhelderen. Vervolgens is het mogelijk om in de opstartfase al verbeterslagen te maken. De voordelen4 op een rijtje: Voor de overheid/publieke sector

Voor de klant/burger

Duidelijkheid over prestaties, verwachtingen en knelpunten in het realiseren daarvan

Duidelijkheid over te verwachten prestaties

Minder klachtenprocedures

Wordt klantgerichter benaderd

Verbetering organisatiestructuur en organisatiecultuur (o.a. door toename van arbeidsmotivatie)

Vorm van inspraak (diepgang afhankelijk van wijze van opstellen normen)

Verhoging legitimiteit/transparantie

Mogelijkheid tot compensatie

Verhoging geloofwaardigheid (promotionele functie)

Afbeelding 1: Voordelen kwaliteitshandvesten voor de overheid en de burger [Bron: Handreiking kwaliteitshandvesten; 2001]

3 In dit artikel wordt Parkeren (met hoofdletter) gebruikt als synoniem voor de afdeling Parkeren. 4 Niet alle voordelen zijn in deze beschrijving aan de orde gekomen. Voor meer informatie wordt verwezen naar de gebruikte bronnen.

33

34


De afdeling Parkeren nader bekeken Parkeerplaatsen zijn in Den Haag, zoals in veel andere steden, een schaars goed. Verschillende belanghebbenden hebben vaak tegenstrijdige visies op hoe deze plaatsen het best kunnen worden gebruikt. Volledig tegemoetkomen aan de parkeerbehoefte van alle belanghebbenden is vanuit het oogpunt van verkeersbeleid, ruimtelijke ordening, milieu en financiën niet mogelijk. Den Haag reguleert deze schaarse parkeerruimte via betaald parkeren-regelingen. Het gebied dat onder deze regelingen valt, is in de afgelopen 15 jaar als een olievlek over Den Haag verspreid; van ongeveer 6100 parkeerplaatsen in 1991 naar zo’n 40.000 in 2005. Begin jaren negentig zijn verscheidene afdelingen die werkzaamheden verrichtten op het gebied van betaald parkeren op de openbare weg en in parkeergarages in Den Haag samengevoegd. De ambtelijke afdeling Parkeren ontstaat. In de loop van de jaren heeft de missie van Parkeren vorm gekregen: “Parkeren wil door het ontwikkelen en uitvoeren van parkeerbeleid een bijdrage leveren aan het verbeteren van de bereikbaarheid en leefbaarheid voor de inwoners, bezoekers, bedrijven en instellingen van Den Haag. Parkeren doet dit in samenspraak met de burgers en op een kwalitatief goede wijze.” Deze missie is vertaald tot op uitvoeringsniveau (afbeelding 2).

Afbeelding 2: Van missie tot uitvoering [Bron: Zelfevaluatie parkeren; 2003] 35

Strategische doelstellingen van Parkeren zijn het vergroten van de leefbaarheid en de bereikbaarheid van de gemeente Den Haag. Dit bereikt zij in de dagelijkse praktijk door parkeerregelingen te ontwikkelen, in te voeren en te handhaven. Parkeren wil dit interactief met de belanghebbenden (in samenspraak) en op kwalitatief goede wijze (goede dienstverlening) uitvoeren. Daarnaast is effectiviteit, vertaald in een beperking van de parkeerdruk en de mate van foutparkeren, een belangrijk aspect. Het Haagse parkeerbeleid wordt dus in samenspraak met de Haagse burger vormgegeven. Daarnaast is het onderwerp van het politieke debat. Maar burgers en politiek zijn niet de enige belanghebbenden voor de afdeling Parkeren. Afbeelding 3 geeft ook de andere relevante ‘stakeholders’ weer.

Afbeelding 3: De belangrijkste stakeholders van Parkeren [Bron: Zelfevaluatie parkeren; 2003]

De ‘opdrachtgever’ van Parkeren is het college van Burgemeester & Wethouders, als dagelijks bestuur van de gemeente. Indirect wordt Parkeren aangestuurd door het algemene bestuur van de gemeente, oftewel de Gemeenteraad. Voor een goede uitvoering van haar taken werkt Parkeren samen met diverse andere partijen, binnen (gemeentelijke diensten) en buiten (leveranciers) de gemeente. De Gemeentelijke Ombudsman en de Adviescommissie van Beroep en Bezwaar spelen een rol bij de in de ogen van de burgers onvoldoende afgehandelde bezwaren en klachten.

36


In dit interactieve debat rondom het Haagse parkeerbeleid vervult Parkeren de rol van adviseur en uitvoerder. De circa 160 medewerkers zijn hiertoe verdeeld over vijf subafdelingen: 1. Ontwikkeling; 2. Vergunningen; 3. Beheer, Automatisering en Financiën; 4. Parkeercontrole; 5. Bezwaar. Deze afdelingen komen sterk overeen met de primaire processen van Parkeren. Volgend bedrijfsmodel (afbeelding 4) geeft een globaal overzicht van de op dit moment onderscheiden processen.

Afbeelding 4: Het bedrijfsmodel van Parkeren [Bron: Zelfevaluatie parkeren; 2003]

Het bedrijfsmodel vormt tevens de basis van het ISO-9001:2000-kwaliteitssysteem van Parkeren. Met dit kwaliteitssysteem (gecertificeerd sinds 1998) geeft de afdeling, ook extern, uitdrukking aan de structurele aandacht voor kwaliteitszorg. In de jaren voorafgaand aan de certificering is veel voorbereidend werk verricht door bijvoorbeeld te investeren in organisatiestructuur, automatisering, huisvesting en training van medewerkers. Parkeren zet ook andere instrumenten in ten behoeve van de verdere verbetering van kwaliteit. Hierbij staat ‘totale kwaliteit’ en integratie met de reguliere bedrijfsvoering centraal. Enkele voorbeelden: • klanttevredenheidsonderzoeken (sinds 1999); • medewerkerstevredenheidsonderzoeken (sinds 2000); • kwaliteitshandvest Parkeren (sinds 1999); • het INK-managementmodel (sinds 2000); • Investor in People (sinds 2003).

37

38


‘Belofte maakt schuld’ Het kwaliteitshandvest van Parkeren heet ‘Belofte maakt schuld’ en draagt daarmee de belangrijkste boodschap direct in zijn naam. De afdeling staat sinds 1999 garant voor de kwaliteit van een aantal diensten en producten. Dit is verwoord in zogenoemde ‘kwaliteitsgaranties’ (zie afbeelding 5).

De dienst Stadsbeheer Parkeren wil u zo goed mogelijk van dienst zijn. - Wij garanderen u daarom dat de wachttijd aan de balie Vergunningen niet langer is dan 15 minuten. - Schrijft u ons een brief of een e-mail, dan krijgt u antwoord binnen twee weken na ontvangst. - Heeft u een bezwaarschrift ingediend tegen een parkeerbon, dan ontvangt u binnen 4 weken een uitspraak. In bijzondere gevallen krijgt u binnen dezelfde termijn een tussenbericht over de afhandeling. - Binnen een week na ontvangst van de (positieve) uitslag van de medische beoordeling ontvangt u bericht dat u uw gehandicapten parkeerkaart kunt afhalen. - Binnen twee weken na ontvangst van uw betaling wordt een gehandicapten parkeerplaats aangelegd. - Binnen twee weken na ontvangst van uw betaling wordt een artsen-, specialisten- of verloskundigen-parkeerplaats aangelegd. - Binnen twee weken na ontvangst van de (positieve) uitslag van het verkeerstechnisch onderzoek wordt een ambassade-parkeerplaats aangelegd. Afbeelding 5: Kwaliteitsgaranties afdeling Parkeren gemeente Den Haag [Bron: website gemeente Den Haag]

Bij het niet voldoen aan deze kwaliteitsgaranties heeft Parkeren een ‘schuld’ in te lossen. Ter compensatie van het ongemak kan de burger een cadeau uitkiezen of € 12,50 laten overmaken naar een goed doel. Parkeren heeft het handvest ontwikkeld om de externe oriëntatie van medewerkers en management te vergroten door een focus op de klanten en op de kwaliteit van dienstverlening. De eerdere ontwikkeling van het kwaliteitssysteem was primair gericht op het intern op orde krijgen van de organisatie. Maar merkte de burger daar nu ook iets van? Om die vraag positief te kunnen beantwoorden, heeft Parkeren het kwaliteitshandvest uitgewerkt. Dit is bewust projectgewijs opgezet en ingevoerd. De volgende stappen zijn daarbij genomen: 1. Inventarisatie: producten en diensten, wensen van klanten, normen en compensatie (maart-mei 1998). 2. Ontwikkelen en invoeren van een monitoringsysteem voor de kwaliteit van de dienstverlening (maart-september 1998). 3. Nulmeting en ambities: hoe presteert Parkeren ‘op dit moment’ en wat zijn de doelstellingen (medio 1998). 4. Kwaliteitsgaranties in de praktijk: vier proefprojecten (derde en vierde kwartaal 1998). 5. Opstellen kwaliteitshandvest ‘Belofte maakt schuld’ en proefdraaien (eerste kwartaal 1999). 6. Invoeren en publicatie van het kwaliteitshandvest (1 juni 1999). 7. Evaluatie van het project ‘Kwaliteitshandvest Parkeren’ (medio 2000). 8. Uitbreiding van het kwaliteitshandvest met nieuwe normen (vanaf 2001).

39

De garanties uit het kwaliteitshandvest zijn vanaf de start gekoppeld aan de reguliere bedrijfsvoering en vormen onderdeel van het sturingsdashboard (dat nog vele andere prestatie-indicatoren bevat) van het MT van Parkeren. Hierin is per garantie een norm geformuleerd voor het maximaal aantal keren dat garanties mogen worden overschreden. Elk jaar scherpt Parkeren deze doelstellingen via de jaarplancyclus aan. Daarnaast is de afgelopen jaren het aantal diensten dat onder het handvest valt uitgebreid en is kritisch gekeken naar de meetsystemen.

40


Kosten en baten bij Parkeren In dit deze paragraaf diepen we de verschillende kosten en baten van de activiteiten van (het werken aan kwaliteit bij) de afdeling Parkeren uit. De publicatie Rendement met Kwaliteit onderscheidt vier typen (kwaliteits-) kosten: preventiekosten, beoordelingskosten en interne en externe faalkosten. In deze paragraaf vertalen we deze typen kosten naar de werkzaamheden van Parkeren. Welke kostenposten zijn er te onderscheiden en waar binnen het ‘productieproces’5 doen ze zich voor? Vervolgens zoomen we in op het kwaliteitshandvest. We brengen ook de opbrengsten voor Parkeren in kaart en geven ook hier aan wat de bijdrage van het kwaliteitshandvest is. Preventiekosten Dit zijn kosten die worden gemaakt om fouten in het ‘productieproces’ te voorkomen. Een groot deel van de ontwikkel-, implementatie- en onderhoudskosten van de eerder genoemde instrumenten (ISO, het INK-managementmodel, klantonderzoeken, maar ook het kwaliteitshandvest zelf) vallen hier onder. Maar ook de opleidings- en ontwikkelingskosten van de medewerkers. Meer verbonden aan het primaire proces van Parkeren is het preventieve onderhoud van parkeermeters op straat. Maar ook investeringen in het interactieve ontwikkelproces van het Haagse parkeerbeleid zijn in feite preventieve kosten. Hiermee probeert Parkeren de kwaliteit en het draagvlak van de parkeerregelingen binnen Den Haag te vergroten, wat tot minder inspraakprocedures moet leiden. Preventiekosten gerelateerd aan het kwaliteitshandvest betreffen investeringen in de vergroting van het aantal publieksbalies, het klantvolgsysteem, het postregistratiesysteem, het proefdraaien en de specifieke training van medewerkers. Nu tellen vooral nog de onderhoudskosten van deze middelen en systemen door. Parkeren investeert bovengemiddeld in de organisatie en haar medewerkers. Zo liggen de opleidings- en ontwikkelingskosten al enkele jaren op 3-4% van de totale personeelslasten. Beoordelingskosten Beoordelingskosten zijn kosten die worden gemaakt om te beoordelen of materialen, systemen, processen, producten en diensten de gewenste kwaliteit hebben. De beoordeling van informatie (van leveranciers, samenwerkingspartners, maar ook van de subafdelingen en van de klanten) is hierbij ook een belangrijk aspect. Voor Parkeren zijn onder andere de volgende beoordelingskosten te onderscheiden: • De controle van de gegevens van vergunningaanvragers: hebben zij recht op een vergunning? • De fiattering van conceptuitspraken op bezwaarschriften door gemandateerde medewerkers. • Het beoordelen van de (producten en diensten van) leveranciers en partners (uniformen, automatiseringsproducten, enz.).

5 Met ‘productieproces’ wordt het voortbrengingsproces van de producten of diensten bedoeld.

41

Enkele van de in het kwaliteitshandvest gegeven garanties zijn afhankelijk van samenwerkingspartners. De controles op hun activiteiten vormen de belangrijkste daarmee samenhangende beoordelingskosten: • De uitslag van de medische beoordelingen (door een GGD-arts6). • Het correct inboeken van betalingen (de financiële afdeling van de gemeente Den Haag). Faalkosten Faalkosten zijn kosten als gevolg van tekorten in de kwaliteit van producten en diensten. Deze kunnen optreden voordat het product of de dienst de klant bereikt (interne faalkosten) of nadat de klant het product of de dienst heeft afgenomen (externe faalkosten). Sommige faalkosten zijn moeilijk zichtbaar en meetbaar te maken, zoals de ontevredenheid van medewerkers en imagoschade door bijvoorbeeld integriteitsschendingen. Enkele interne faalkosten bij Parkeren zijn: • Correctie van bezwaarschriften door gemandateerde medewerkers. • Niet-werkende portofoons, mobilofoons en handcomputers. Extern zijn ook faalkosten te benoemen, zoals: • Het percentage gehonoreerde bezwaarschriften7, uit te splitsen per parkeercontroleur. • Het percentage niet-gehonoreerde bezwaarschriften dat bij de Adviescommissie Beroep en Bezwaar komt. • Het percentage niet-werkende parkeermeters. Belangrijkste met het kwaliteitshandvest samenhangende faalkosten zijn de kosten van de overschrijdingen van de kwaliteitsgaranties. Afbeelding 6 geeft een beeld van deze overschrijdingen in de afgelopen jaren. 2000

2001

2002

2003

Wachttijd aan de balie maximaal 15 minuten (± 30.000 baliecontacten)

2,2%

2,5%

1,25%

0,12%

Brieven/e-mails binnen 2 weken beantwoord (± 1100 brieven/e-mails)

0,5%

0,4%

0,01%

0,01%

Binnen 4 weken uitspraak over bezwaarschriften (± 7500 bezw.schriften)

0,08%

0,04%

0,05%

0,02%

Afbeelding 6: Enkele overschrijdingen van het kwaliteitshandvest sinds 2000 [Bron: afdeling Parkeren; 2005].

Als Parkeren haar beloftes niet waarmaakt, heeft de klant recht op een compensatie. Parkeren wijst de klant hier actief op door middel van het zogeheten ‘Belofte maakt schuld’kaartje. Niet iedereen maakt gebruik van de compensatiemogelijkheid. Ongeveer de helft tot tweederde van de uitgegeven ‘Belofte maakt schuld’-kaartjes wordt teruggestuurd. De daadwerkelijke kosten ten gevolge van compensatie worden jaarlijks berekend (zie afbeelding 7 voor de overschrijdingskosten in 2001). Deze kosten zijn met de sterke afname van het aantal overschrijdingen van de wachttijd bij de vergunningenbalie de laatste jaren sterk gedaald.

6 Hierbij gaat het om een administratieve controle van onder andere de NAW-gegevens, niet om een inhoudelijke beoordeling van de uitslag. 7 Hoewel iedereen het recht heeft bezwaar te maken tegen een naheffingsaanslag, worden deze niet altijd gehonoreerd. Daar waar ze wel worden gehonoreerd, was de situatie onduidelijk, heeft de controleur zijn werk niet goed gedaan of betrof het ‘goodwill’ (houders van parkeervergunning 42

mogen tweemaal vergeten hun vergunning goed toonbaar achter de voorruit te hebben).


Tabel 1: kosten overschrijdingen 2001 fl 25,00 giften 52 x Ned. Hartstichting 52x25,00 28 x Cliniclowns 28x25,00 9 x Amnesty Int. 9x25,00 6 x overige doelen 6x25,00 Subtotaal Cadeautjes 24 x puzzel 10 x unicefkaarten 5 x nivib kaarten 24 x fotoboek 19 x verhalenboek 26 x mok 14 x memobox -----122 Subtotaal

= = = =

95x25,00

=

à fl 22,50 à fl 18,00 à fl 16,50 à fl 18,50 à fl 30,00 à fl 19,95 à fl 19,95

= = = = = = =

Totaal fl

fl 1.300,fl 700,fl 175,fl 25,-----------------fl 2.375,-----------------fl 540,00 fl 180,00 fl 82,50 fl 444,00 fl 570,00 fl 518,70 fl 279,30 ----------------------fl 2.170,50 ----------------------fl 4.545,50 =======

Afbeelding 7: Overschrijdingskosten (= externe faalkosten) van het kwaliteitshandvest in 2001 [Bron: Brochure ‘Belofte maakt schuld’ en afdeling Parkeren].

Kwaliteitsopbrengsten De publicatie Rendement met Kwaliteit biedt ook voor (kwaliteits-)opbrengsten of resultaten houvast. Weliswaar met minder eenduidige definities als bij de verschillende typen kwaliteitskosten. Maar aspecten die ook in andere publicaties en onderzoeken steeds terugkomen, zijn prestaties op het vlak van effectiviteit (doelbereiking) en efficiency (doelmatigheid): het leveren van de door de stakeholders gevraagde/verwachte producten en diensten tegen zo gering mogelijke (maatschappelijke) kosten. Bij Parkeren is ook de wijze van leveren (de kwaliteit van de dienstverlening) een belangrijk onderdeel van de (gewenste) opbrengsten. Dit belang komt bijvoorbeeld terug in het kwaliteitshandvest, dat vooral uit dienstverleningsgaranties bestaat. Niet alle opbrengsten zijn te kwantificeren. Wat is bijvoorbeeld de (maatschappelijke) opbrengst van de focus op rechtmatigheid? Dit is een belangrijk aspect van de dienstverlening van Parkeren, zeg maar gerust een van de fundamenten van het bestaan van de afdeling. In de volgende paragraaf, over rendement van kwaliteit, komen we hier nog op terug. Afbeelding 6 geeft van de onder het kwaliteitshandvest vallende producten en diensten inzicht in deze kwaliteitsopbrengsten: behalve ruim 30.000 baliecontacten waarbij een product of dienst wordt geleverd, handelen de medewerkers van Parkeren jaarlijks zo’n 7500 bezwaarschriften af en beantwoorden zij ongeveer 1100 brieven en e-mails. Met deze diensten en met de afname in overschrijdingen realiseert Parkeren haar doelstelling om haar producten en diensten op kwalitatief goede wijze te leveren (zie ook afbeelding 2). Maar: de opbrengsten van het kwaliteitshandvest zijn (dienstverlenings-)resultaten, geen (maatschappelijke) effecten. Uiteindelijk is de afdeling Parkeren in het leven geroepen om in samenspraak met de burgers en op een kwalitatief goede wijze een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de bereikbaarheid en leefbaarheid voor de inwoners, bezoekers, bedrijven en instellingen van Den Haag. Onderstaande tabel geeft een aantal van de belangrijkste resultaten en effecten van de activiteiten van Parkeren weer. Hieruit blijkt dat de bijdrage die Parkeren levert aan de leefbaarheid en bereikbaarheid van de gemeente Den Haag (nog) niet eenduidig te benoemen is. 43

2001

2002

2003

Leefbaarheid en bereikbaarheid % burgers vindt dat betaald parkeren een bijdrage aan leefbaarheid levert

*

41%

43%

% burgers vindt dat betaald parkeren een bijdrage aan bereikbaarheid levert

*

29%

25%

*

*

100%

63%

#

#

Percentage (zeer) tevreden klanten Vergunningen; bewoners

72%

79%

91%

Percentage (zeer) tevreden klanten Vergunningen; bedrijven

62%

73%

79%

Percentage (zeer) tevreden klanten Bezwaar

Interactiviteit; in samenspraak met de burger % samenspraakprocessen op het totaal aantal beleidsprocessen (samenspraak is het ontwikkelen van beleid in nauwe samenwerking met de burger) Effectiviteit Parkeerdruk (aantal geparkeerde auto’s gedeeld door het aantal beschikbare parkeerplaatsen) Kwaliteit; op kwalitatief goede wijze

72%

69%

69%

Percentage (zeer) tevreden klanten Parkeercontrole

*

*

48%

Aantal klachten gedrag medewerkers

2

18

16

*

1,5%

1,4%

8,9%

10,0%

9,7%

Parkeerregelingen; uitvoering primaire en ondersteunende processen Storingen aan parkeerapparatuur (% van totaal aantal ‘draaiuren’; incl. vandalisme) Bezwaarschriften per controleur Aantal naheffingsaanslagen (‘parkeerbonnen’)

80.500 105.600 116.600

Medewerkerstevredenheid (op schaal 1-10)

Afbeelding 8: Resultaten en effecten van de activiteiten van de afdeling Parkeren [Bron: afdeling Parkeren; 2005]. *niet gemeten/# gegevens alleen voor deelgebieden beschikbaar

44

7,4

7,3

7,3


Rendement met kwaliteit? In voorgaande hoofdstukken zijn zowel de afdeling Parkeren als het daar gebruikte kwaliteitshandvest geïntroduceerd. Dit tegen de achtergrond van het instrument kwaliteitshandvest binnen de Nederlandse publieke sector. Diverse kwaliteitskosten zijn inzichtelijk gemaakt, net als de opbrengsten van Parkeren. Tijd om de balans op te maken: is er bij Parkeren sprake van rendement met kwaliteit? En welke bijdrage (positief dan wel negatief) levert het kwaliteitshandvest ‘Belofte maakt schuld’ hieraan? Om hier gewogen conclusies over te kunnen trekken, is het van belang te realiseren dat efficiency en effectiviteit niet de enige criteria zijn die binnen de publieke sector gelden. Parkeren heeft als overheidsdienst ook met eisen als zorgvuldigheid, transparantie en rechtmatigheid te maken. Elke burger dient onder gelijke omstandigheden gelijk te worden behandeld. Bovendien is iedere burger gerechtigd om een vergunning aan te vragen of bezwaar te maken tegen een parkeerbon. Zowel de aanvraag als het bezwaarschrift moet de afdeling vervolgens op een nette wijze afhandelen, of de burger nu gelijk heeft of niet. Met name het aspect van rechtmatigheid, dat wettelijk verankerd is, zorgt ervoor dat de balans op een andere wijze moet worden opgemaakt: niet een puur marktconforme, financiële benadering leidend tot minimalisatie van kwaliteitskosten, maar meer een die leidt tot optimalisatie van deze kosten. Sommige preventieve en met name beoordelingskosten, zoals de toetsing van vergunningaanvragen of de behandeling van bezwaarschriften, zijn namelijk noodzakelijk om de rechtmatigheid te garanderen. Daarnaast gaan (kwaliteits-)kosten vaak voor de baat uit en zijn de hierboven genoemde kosten en vooral de opbrengsten niet altijd in geld uitgedrukt. Bijvoorbeeld de opbrengsten van ISO-certificering: Parkeren krijgt niet meer klanten of meer opdrachten omdat ze gecertificeerd zijn. Ten slotte: daadwerkelijke opbrengsten van kwaliteit zijn niet altijd hard te maken omdat de situatie waarin een organisatie verkeert zich niet in twee werelden afspeelt: eentje met en eentje zonder kwaliteit. Met deze kanttekeningen in het achterhoofd trekken we enkele conclusies. De opbrengsten zijn als positief te waarderen: een toename van de klanttevredenheid op de meeste aspecten, de parkeerdruk die onder het gestelde maximum blijft en een toename van het aantal mensen dat vindt dat (de uitvoering van) het Haagse parkeerbeleid een positieve bijdrage levert aan de leefbaarheid en bereikbaarheid. Daarnaast neemt ook het batig saldo toe. De (kwaliteits-)kosten die Parkeren maakt zijn hoog. Er wordt veel geïnvesteerd in (kwaliteits-)verbetering via ISO, INK en Investor in People, wat hoge preventieve kosten meebrengt. De beoordelingskosten zijn ook hoog, deels door de vereiste rechtmatigheidscontroles van vergunningen en bezwaarschriften. De faalkosten nemen door deze investeringen wel af, zoals blijkt uit bijvoorbeeld afbeelding 6.

45

Een finale, objectieve uitspraak of de investeringen ook opwegen tegen de baten is op basis van bovenstaande informatie en conclusies niet te doen. Het feit dat de waardering van de diverse stakeholders al jaren stijgt, gecombineerd met de stijging van het financiële resultaat, leidt wel tot de (subjectieve) conclusie dat Parkeren rendement met kwaliteit realiseert. En de bijdrage van het kwaliteitshandvest hierin? Die is er zeker, in positieve zin, ook richting een optimalisatie van de kwaliteitskosten. Zowel direct waarneembaar, in de afname van de overschrijdingen als indirect, in bijvoorbeeld de uitkomsten van de klanttevredenheidsonderzoeken. De waardering van de balie-afhandeling neemt toe. Zo is tussen 2000 en 2002 het aandeel klanten dat ontevreden is over de wachttijd bij de balie afgenomen van 13% naar 9%. Ook waarderen klanten de snelheid en de kwaliteit van beantwoording van brieven steeds hoger. Bovendien is er door het klantvolgsysteem en het postregistratiesysteem meer inzicht in diverse bedrijfsprocessen gekomen, zoals bijvoorbeeld het aantal mensen dat op bepaalde momenten langskomt aan de balie. Als gevolg hiervan is de uitgifte van vergunningen verder over het jaar verdeeld (van twee momenten per jaar naar zes). Hierdoor is er een constantere workflow met minder pieken (en dus werkdruk) voor de medewerkers. Daarnaast zien met name de baliemedewerkers direct de resultaten van hun eigen handelen (de wachttijden worden ‘real time’ gemonitord) en worden ze zich bewuster van hun ‘klant’. Ook is er meer samenwerking door de gedeelde verantwoordelijkheid van het team. Het imago van de afdeling is eveneens gunstig beïnvloed. De invoering van het kwaliteitshandvest heeft in de lokale en landelijke media tot overwegend positieve reacties geleid. Het ideële karakter van de vergoeding bij het niet-voldoen aan de garantie, zien de klanten als een passende compensatie. De grootste effecten van het werken met een kwaliteitshandvest zijn bereikt in de eerste jaren van opzet en gebruik. Vervolgens is de fase van onderhoud en beheer ingetreden. Hierdoor worden de resultaten in termen van procesverbetering minder spectaculair. Daarnaast zijn er ook enkele, meer algemene nadelen van een kwaliteitshandvest te noemen: • Het handvest is enkel gericht op de individuele klant van Parkeren; overwegingen van algemeen belang komen niet expliciet aan de orde. • Vanwege de noodzaak van compactheid komen diverse andere aspecten van de dienstverlening niet in beeld, zoals bijvoorbeeld de responstijd bij kapotte parkeermeters, de opnamesnelheid van de telefoon. Tevens biedt het handvest met name inzicht in de ‘harde’, tastbare kant van dienstverlening. Voor de ‘zachte’ kant, bijv. (de waardering voor) de vriendelijkheid en de mate van deskundigheid van de medewerkers, zijn andere verbeterinstrumenten nodig. • Het accent ligt sterk op de servicekant van de dienstverlening en minder op de inhoudelijke kant.

46


Blijft staan dat een kwaliteitshandvest een eenvoudig instrument is en zich goed leent voor de start van het ontwerpen van een verantwoordingsrelatie naar de burger. Het kwaliteitshandvest heeft de grootste meerwaarde als het in combinatie met andere verantwoordingsinstrumenten wordt gebruikt (jaarverslagen, benchmarking e.d.). De organisaties die hebben doorgezet, naast Parkeren ook de Informatie Beheer Groep en de gemeente Haren, stellen bijna allemaal dat ze veel aan het handvest hebben gehad om een doorbraak te maken naar een meer burgergerichte organisatie. Het proces van het ontwerpen van een handvest, het identificeren en normeren van producten en diensten en het voeren van de interne discussies zijn minstens zoveel waard als het kwaliteitshandvest zelf.

47

48

Bronnen

Bronnen • Zelfevaluatie Parkeren; 2003. Gemeente Den Haag, afdeling parkeren. • Het andere been van de democratie; 2000. M. A. Muntinga in Bestuurskunde jaargang 9, nummer 5. • Sturing en kwaliteit; een theoretisch onderzoek naar de mogelijkheden om zelfsturing en bijsturing binnen de publieke sector te versterken, mede met behulp van actuele kwaliteitsbenaderingen; 1998. Northedge i.s.m. Van de Bunt Adviseurs. • Bellamy, R. & J. Greenaway, “The New Right Conception of Citizenship and the Citizen’s Charter”, in: Government and opposition: a quarterly of Comparative politics, vol. 30, 1995, nr. 4, pp. 469-491. • Keeble, P., “The Concept and operation of the Citizen’s Charter”, in: Management Services, Vol. 40, 1996,5, 10-18. • Handreiking kwaliteitshandvesten, VNG Uitgeverij, 2001. • Afdeling Parkeren, mondelinge mededelingen en reacties op conceptartikel.

49

50

Kwaliteitshandvest afdeling Parkeren. Léon van der Meij

Recommend Documents