Kwaliteit Onderzoek naar verbetering van de kwaliteit van het oefenen door operationeel leidinggevenden J.A. van der Zwan november 2001

1

Kwaliteit Onderzoek naar verbetering van de kwaliteit van het oefenen door operationeel leidinggevenden

J.A. van der Zwan november 2001

2

Voorwoord Zweetdruppels heeft het gekost om uit de berg informatie tot een eindversie te komen. Het is me nu duidelijk dat je de ‘papiertjes’ bij de brandweer niet meer cadeau krijgt. Naast het werk een dergelijke studie volgen, vergt veel energie en begrip van het thuisfront en de collega’s. Maar eindelijk is het eind van het eerste jaar in zicht. Nu opladen en met frisse moed het tweede jaar in van een zeer verrijkende studie. Relativeren heb ik wel geleerd. Tijdens het maken van de scriptie heeft mijn zusje van 33 een hartinfarct gekregen. Dan realiseer je je welke zaken in het leven belangrijk zijn. Dit onderzoek is tot stand gekomen tijdens het 1e jaar van de Leergang Master of Crisis and Disaster Management, de Commandeursopleiding. Het onderzoeksverslag behandelt een thema dat al jaren zeer actueel is binnen de brandweer en de rampenbestrijding. ‘Verbetering van de kwaliteit van het oefenen door operationeel leidinggevenden’. Ook vanuit ‘Den Haag’ is hiervoor veel aandacht. Ook naar aanleiding van de recente rampen in Enschede en Volendam is deze discussie weer volledig opgelaaid. Ik hoop dat dit onderzoek nieuwe inzichten oplevert voor iedereen die zich bezighoudt met deze materie. Ik wil Lex de Beijer en Desiree van Leeuwen bedanken voor de open wijze waarop ik ontvangen en begeleid ben bij de KLM. Daarnaast wil ik Hans van der Kar bedanken voor het begrip en de begeleiding bij het tot stand komen van deze scriptie. Een speciaal woord van dank voor Fré Meijster, voor de inhoudelijke inspanningen bij ‘de laatste loodjes’. Verder wil ik een ieder bedanken die een steentje (of steen) heeft bijgedragen.

Amersfoort, november 2001 John van der Zwan

3

Inhoud bladzijde Voorwoord

1.

Inleiding

5

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Aanleiding tot het onderzoek naar verbetering van de kwaliteit van het oefenen door operationeel leidinggevenden Probleemstelling Onderzoeksmethode De opbouw van de scriptie

5 6 6 6

2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.9.1. 2.10. 2.11.

Kwaliteit en functiekarakteristiek Inleiding Kwaliteitszorg voor het oefenen Vaststellen gewenste norm Besluitvormingsprocessen volgens Klein en Rasmussen Beïnvloedingsvaardigheden Stress Groepsprocessen Normen operationeel leidinggevende Oefenen Oefenfilosofie Frequentie Meting Methoden voor kwaliteitsmeting Toetsingskader voor de kwaliteit van oefenen Uitleiding

7 7 7 9 9 11 11 12 13 14 15 17 18 18 20 21

3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.5. 3.6.

Oefenen bij de brandweer Inleiding Kwaliteit van het oefenen bij de brandweer Wat zijn de knelpunten in het huidige kwaliteitssysteem? Wat wordt er nu aan de kwaliteit van de brandweerofficier gedaan? Norm Oefenen Meting Uitleiding

22 22 22 24 24 24 25 27 27

4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

Meerwaarde van het kwaliteitsprogramma van de KLM voor de brandweer Inleiding Het kwaliteitsprogramma van de KLM Kwaliteitseisen vlieger Trainingsprogramma Toetsing Analyse Uitleiding

28 28 28 30 32 34 36 36

5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

Hoe nu verder? Kwaliteitszorg Kwaliteitsnorm Oefenprogramma Toetsing Uitleiding

37 37 37 37 39 39

4

bladzijde 6. 6.1. 6.2.

Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen

40 40 43

7.

Literatuurlijst

44

Bijlagen I Theorieën van Rasmussen en Klein II TRIPOD-methode III Onderzoek naar het oefenen bij de brandweer IV Kwaliteitssysteem training vlieger V Uitgewerkt trainingsonderdeel KLM VI Overzicht Type Recurrent en Proficiency test VII Oefenkaart officieren (Leidraad oefenen)

5

1.

Inleiding

1.1.

Aanleiding tot het onderzoek naar verbetering van de kwaliteit van het oefenen door operationeel leidinggevenden

Sinds 1985 is het takenpakket van de brandweer uitgebreid met de verantwoordelijkheid voor de rampenbestrijding. Na het opheffen van de dienst Bescherming Bevolking is de kernverantwoordelijkheid voor de rampenbestrijding ondergebracht bij de brandweer. Extra taken geeft ook extra verantwoordelijkheid. De huidige filosofie die gehanteerd wordt is dat de rampenbestrijding voor de brandweer ‘meer van hetzelfde’ betekent. Aan de ene kant klopt dit, de organisatiestructuur bij operationeel optreden is zo opgebouwd dat de bekende hiërarchische lijnen in stand blijven, hoe groot de calamiteit of ramp ook is. Toch is het nog niet zo heel lang geleden dat de brandweer er alleen was voor het blussen van branden en voor het bevrijden van mensen. De brandweer deed haar taak, en samenwerking met andere diensten was niet of nauwelijks aan de orde. In een periode van nog geen 20 jaar is dit compleet veranderd. Van de brandweer wordt verwacht dat zij bij rampen coördineert. En er moet met vele diensten in teamverband worden samengewerkt bij de bestrijding van calamiteiten of rampen. Deze nieuwe taak vraagt andere vaardigheden. In de opleidingen zijn de nieuwe taken verwerkt, en dit is deels ook voor het oefenen het geval. De laatste jaren wordt er steeds meer geoefend, maar duidelijke kwaliteitseisen voor diegene die geoefend wordt zijn nog steeds niet aanwezig. Op de lagere niveaus zoals brandwacht zijn inmiddels eisen vastgelegd en worden deze in een groot deel van Nederland geoefend. Het knelpunt ligt op het niveau van operationeel leidinggeven. Bevelvoerders, officieren van dienst en hoger worden niet of nauwelijks volgens een vastomlijnd plan geoefend. Over de kwaliteit van de huidige operationeel leidinggevende is in een groot deel van Nederland geen duidelijk beeld. Een degelijk kwaliteitszorgsysteem is er niet. Tevens zijn de (kwaliteits)eisen niet of nauwelijks omschreven. Van de operationeel leidinggevende bij de brandweer wordt een hoop verwacht. Echter, de beoordeling van het functioneren vindt momenteel nog steeds plaats op basis van de beheersmatige functie. Functioneringsgesprekken over de repressieve taak worden niet of nauwelijks gehouden. In dit onderzoek wil ik me beperken tot de officiersfuncties. Niet omdat de rest niet interessant is, maar omdat, als het oefenen op dat niveau goed geregeld wordt, de overige functies meegaan in dit systeem. Een goede maatstaf voor de beoordeling van de repressieve kwaliteiten is er echter niet. De laatste jaren is de wil om te oefenen toegenomen, dit geldt jammer genoeg ook voor de werkdruk. Onderzoeken en rapporten1 van de laatste tijd wijzen uit dat het roer om moet. Hiervoor moeten keuzes worden gemaakt. Tijdens mijn stage voor de Master-opleiding heb ik bij de KLM gekeken hoe het oefenbeleid daar in elkaar zit. Dit heeft grote indruk op me gemaakt en me de inspiratie gegeven om te onderzoeken op welke gebieden de brandweer van het oefenbeleid bij de KLM kan leren. Piloten en leidinggevenden bij de brandweer moeten beiden onder tijdsdruk beslissingen nemen. Het is nuttig om na te gaan welke overeenkomsten er zijn.

1

In Bijlage III vindt u een overzicht van de onderzoeken en rapporten van de laatste 10 jaar

6

1.2.

Probleemstelling

De centrale vraagstelling bij dit onderzoek is: Is het kwaliteitsprogramma dat de KLM toepast voor haar vliegers zinvol voor de operationeel leidinggevenden van de brandweer? Om te komen tot een antwoord op deze probleemstelling is een aantal onderzoeksvragen geformuleerd: • Wat voor kwaliteitskenmerken moet de operationeel leidinggevende bij de brandweer hebben? • Is toetsing van de kwaliteit van de operationeel leidinggevende noodzakelijk en mogelijk? • Kan aan de hand van de theorie en van de systematiek van de KLM aangegeven worden hoe het opleidingsprogramma van de operationeel leidinggevende kan worden verbeterd? 1.3.

Onderzoeksmethode

De gegevens voor dit onderzoek zijn op verschillende manieren verzameld. Als uitgangspunt dient mijn stage bij de KLM, hun toetsingsmethode en filosofie. Vervolgens is er informatie verzameld via literatuurstudie in binnen- en buitenland. 1.4.

De opbouw van de scriptie

In hoofdstuk 2 zal vanuit een breed perspectief ingegaan worden op het oefenen. Er wordt aangegeven wat oefenen inhoudt, als overgegaan wordt op een integraal kwaliteitszorgsysteem. Daarnaast wordt op basis van de theorie aangegeven, hoe de kwaliteit binnen de organisatie getoetst kan worden. Als laatste wordt aan de hand van de theorie een model gegeven, waarin de vaardigheden van de operationeel leidinggevende verwerkt zijn. Dit model dient als kader voor het vastleggen van de kwalitatieve normen die aan de operationeel leidinggevende worden gesteld. In hoofdstuk 3 wordt de huidige wijze van oefenen bij de brandweer beoordeeld. Hier wordt door middel van een globale scan van het oefenbeleid bij de brandweer een knelpuntenanalyse gegeven van het huidige oefenbeleid. In hoofdstuk 4 wordt de trainingssystematiek van de KLM behandeld, een organisatie met een hoogstaand integraal veiligheidssysteem. Bekeken wordt welke onderwerpen van toepassing zijn voor het oefenbeleid van de operationeel leidinggevende. In hoofdstuk 5 wordt weergegeven welke onderdelen in het oefenprogramma moeten worden verwerkt om de kwaliteit van het oefenen te verbeteren en te verdiepen. Daarnaast wordt aan de hand van de theorie en het kwaliteitsprogramma van de KLM een oefenprogramma voor de OVD gegeven. In hoofdstuk 6 worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd voor het oefenbeleid van de operationeel leidinggevende bij de brandweer. Hier wordt de centrale probleemstelling beantwoord.

Noot In deze scriptie wordt soms in plaats van de ‘operationeel leidinggevende’ ook de verwijzing ‘hij’ gebruikt. Daar waar dit gebruikt wordt, moet het worden gelezen als ‘hij/zij’. Om de leesbaarheid te bevorderen zal echter alleen ‘hij’ gebruikt worden.

7

2.

Kwaliteit en functiekarakteristiek

2.1.

Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft het theoretisch kader van het onderzoek. Voordat een discussie over kwaliteit van oefenen gestart kan worden, dient eerst aangegeven te worden wat onder kwaliteit verstaan wordt. Deze theorie biedt een kader waarmee de kwaliteit van oefenen van operationeel leidinggevende verbeterd en uiteindelijk geoptimaliseerd kan worden. De gekozen invalshoek is de huidige wijze en niveau van oefenen van operationeel leidinggevenden bij de brandweer. Hierover kan een waardeoordeel gegeven worden op het moment dat hier een (algemeen) kader aan ten grondslag ligt. De benadering in dit hoofdstuk is van algemeen naar specifiek. In het algemene deel wordt het kwaliteitsmodel aangehaald, de systematiek van dit model wordt gebruikt voor structurering van de onderwerpen. Voor verdere diepgang over het kwaliteitszorgsysteem wordt verwezen naar andere literatuur. De onderdelen behorende bij het kwaliteitszorgsysteem worden behandeld. Als eerste wordt ingegaan op de te stellen kwaliteitseisen. Anders gezegd, waar doen we het voor? Vervolgens op het training- en oefenprogramma waarmee kwaliteit bereikt kan worden. Als laatste wordt de toetsing/ evaluatie behandeld, waarmee bekeken kan worden of de gewenste kwaliteit bereikt is. Is dit niet het geval, dan dient er een aanpassing plaats te vinden. Deze methodiek toont het cyclisch karakter van kwaliteitszorg. Daarnaast is er een kader nodig om het kwaliteitszorgsysteem te toetsen. Aan de hand van de Tripodmethodiek zal een toetsingskader ontworpen worden. Waarmee een uitspraak over de kwaliteit van het oefenen gegeven wordt. 2.2.

Kwaliteitszorg voor het oefenen*

Kwaliteit is tegenwoordig één van de meest gebruikte woorden in relatie tot organisaties. Het begrip heeft ook intrede gedaan bij de overheid. Na een korte omschrijving van een aantal veel gebruikte termen, zal in het algemeen ingegaan worden op het kwaliteitssysteem. Kwaliteit Kwaliteit wordt over het algemeen beschouwd als ‘de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product, dienst of proces voldoet aan de eisen en verwachtingen van de gebruiker/ klant2’. Voor de kwaliteit van het oefenen geldt dat de organisatie duidelijk vaststelt wat de eisen en verwachtingen voor de ‘klanten’ zijn ten aanzien van het oefenen. In relatie tot de operationeel leidinggevende kan gesteld worden dat deze over voldoende vaardigheden moet beschikken om op een verantwoorde wijze te kunnen functioneren. Kwaliteitszorg Het begrip kwaliteitszorg houdt in: ‘het totaal aan activiteiten dat tot doel heeft factoren die de kwaliteit van het product, het proces of de dienst beïnvloeden, zodanig te integreren en te beheersen *

In dit hoofdstuk wordt gesproken over de operationeel leidinggevende en niet over de OVD of de vlieger. De theorie is zo opgebouwd dat beide functionarissen (en tevens andere) hieronder begrepen kunnen worden. 2 G.J. Bergenhenegouwen, E.A.M. Mooijman & H.H. Tillema, Strategisch opleiden en leren in organisaties, Deventer 1999, p 332

8

dat het product of de dienst met de beoogde kwaliteit wordt geleverd of verricht3’. Kwaliteitszorg is geen eenmalig project, maar een continu proces dat een organisatie aanwendt om de eisen op een rij te krijgen, en de organisatie zodanig aan te passen dat men aan deze eisen kan voldoen Kwaliteitsbeleid In het kwaliteitsbeleid omschrijft de organisatie de doelstellingen die men wil realiseren op het gebied van kwaliteitszorg, aangevuld met concrete acties, een planning en een budget. Het kwaliteitsbeleid wordt sterk bepaald door het huidige niveau binnen de organisatie. De ambities van het management bepalen in sterke mate het uiteindelijke resultaat van het beleid. Om te komen tot een goede aansturing en evaluatie van het beleid, dient men doelen zoveel mogelijk te kwantificeren. Integrale kwaliteitszorg Integrale kwaliteitszorg wil zeggen dat alle organisatiegeledingen (van topmanagement tot de schoonmaakdienst) een (gedeelde) verantwoordelijkheid hebben voor het hanteren van het kwaliteitszorgsysteem en het realiseren van voorgestelde verbeteringen. Men spreekt ook van integrale kwaliteitszorg indien men de kwaliteit van diverse bedrijfsprocessen verbetert, zoals het oefenproces (het primaire proces) bestaande uit activiteiten gericht op het ontwikkelen, uitvoeren en evalueren/ toetsen van oefenactiviteiten, en de ondersteunende werkprocessen. Het gaat te ver om tot in detail de invoering van dergelijke processen te bespreken, in hoofdlijnen wordt aangegeven hoe kwaliteitszorg gerealiseerd kan worden. Systeem van kwaliteitszorg Voor het realiseren van integrale kwaliteitszorg is een systeem van kwaliteitszorg noodzakelijk. Kenmerkend voor het systeem is dat er op systematische en structurele wijze aandacht is voor: kwaliteitsbeheersing, door het vastleggen van procedures, richtlijnen en werkafspraken; kwaliteitsbewaking, door het meten van de kwaliteit; kwaliteitsverbetering, door het evalueren van het proces en verbeteringen door te voeren. Een systeem van kwaliteitszorg heeft bij voorkeur een cyclisch karakter, dat garandeert dat het systeem continu geëvalueerd en verbeterd wordt. Dit systeem wordt in figuur 2.1. weergegeven. 1) Vaststellen processen

4) Verbeteren

2) Vaststellen gewenste norm

3) meten processen Figuur 2.1.

Algemene weergave kwaliteitszorgsysteem

Vertaald naar een kwaliteitszorgsysteem voor het oefenen en trainen, zien de kenmerken van het systeem er als volgt uit: 1) Vaststellen processen: Vastleggen van het systeem om te komen tot kwaliteitsverbetering van het oefenen. In deze voorbereidingsfase moet een keuze gemaakt worden voor een kwaliteitssysteem dat toegepast wordt. Hierop wordt verder niet ingegaan. 2) Vaststellen gewenste norm: Bepalen aan welke norm de personen die geoefend worden moeten voldoen. Deze norm is afhankelijk van het functieprofiel van de functionaris. 3) Meten processen: Meten van de kwaliteit van de wijze van oefenen c.q. de kwaliteit van de functionaris die geoefend wordt. 4) Verbeteren: Afhankelijk van de resultaten de wijze van oefening aanpassen. Daarnaast geldt het gemeten resultaat van de geoefende functionaris als ingangsniveau van de nieuwe cyclus. 3

G.J. Bergenhenegouwen, E.A.M. Mooijman & H.H. Tillema, Strategisch opleiden en leren in organisaties, Deventer 1999, p 332

9

De regelkring voor het oefenen kan schematisch weergegeven worden (figuur 2.2.). Dit schema kan onafhankelijk van het type kwaliteitssysteem worden toegepast. Echter de keuze voor een kwaliteitssysteem vooraf is essentieel.

1) Vaststellen gewenste norm

3) Meting Wijze van oefenen Kwaliteit functionaris

2) Oefening en training (ervaring)

Figuur 2.2.

Schematische weergave regelkring van kwaliteitssysteem oefenen

Op de keuze van een kwaliteitszorgsysteem als zodanig zal niet ingegaan worden. Als uitgangspunt wordt de cyclus uit figuur 2.2. gekozen. Aan de hand van de schematische weergave wordt in dit hoofdstuk de theorie ter verbetering van het oefenen besproken. 2.3.

Vaststellen gewenste norm

Onder het vaststellen van de gewenste norm wordt verstaan: de vaardigheden die beheerst moeten worden op een bepaald niveau. Om dit te kunnen aangeven zal eerst aan de hand van theoretische inzichten dieper ingegaan worden op de vaardigheden van de operationeel leidinggevende (O.L.). Vervolgens wordt aangegeven hoe het niveau van de vaardigheden bepaald kan worden. 2.3.1. Besluitvormingsprocessen volgens Klein en Rasmussen De besluitvormingsvaardigheid van de operationeel leider is een van de meest essentiële componenten om tot een effectieve afhandeling van een incident te komen4. Op basis van onderzoek naar de verschillende besluitvormingsprocessen door Van Duin & Helsloot5 en Flin6 kan geconcludeerd worden dat er momenteel twee vigerende besluitvormingstheorieën zijn voor de operationeel leidinggevende. Dit zijn de theorieën van Klein (RPD, Recognition Primed decision making) en die van Rasmussen (Cognitieve controle van beslisprocessen). Stefan Wevers7 heeft aan de hand van deze theorieën het functioneren van de OVD van de brandweer onderzocht en aanbevelingen gedaan voor een oefenprogramma. Door gebruik te maken van hetgeen al onderzocht is, wordt een kader aangegeven aan de hand waarvan de ‘norm’ vastgesteld kan worden. De theorieën van Klein en Rasmussen worden in bijlage I weergegeven. Deze theorieën worden hier verder als bekend verondersteld. Ten behoeve van de onderbouwing zijn ze in bijlage I opgenomen. Aan de hand van de hierboven genoemde theorieën kunnen de vaardigheden van de operationeel leidinggevende worden onderscheiden in drie onderdelen: basisvaardigheden, specifieke vaardigheden en beïnvloedingsvaardigheden. 4

Flin, R.H. Sitting in the hot seat, 2e druk, West Sussex, 1996, p 140 Duin, M. van & Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 53 -67 6 Flin, R.H. Sitting in the hot seat, 2e druk, West Sussex, 1996 7 Wevers, S., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making, Hengelo, mei 1999 5

10

1.

Basisvaardigheden

Dit zijn algemene vaardigheden, die noodzakelijk zijn om als operationeel leidinggevende te functioneren. Volgens de theorie van Rasmussen vallen deze vaardigheden onder de termen skill- en rule-based. De basisvaardigheid bestaat uit vakinhoudelijke kennis van de operationeel leidinggevende. Onder de term basisvaardigheid vallen de volgende onderdelen: - Procedurekennis: De procedures op het vakgebied die van toepassing zijn om als operationeel leidinggevende te kunnen functioneren. - Materiaal- en materieelkennis: De operationeel leidinggevende moet de middelen die hem ter beschikking staan begrijpen en hiermee overweg kunnen. Dit moet routine zijn. - Werkgebied: De operationeel leidinggevende moet actuele kennis hebben van het terrein waarop hij opereert. Dit kan een verzorgingsgebied, vliegroute of installatiekennis bij een fabriek zijn. - Communicatie: Het overbrengen van informatie en bevelen naar de uitvoerende leden van het team. Communicatie is een van de belangrijkste onderdelen uit het pakket van de operationeel leidinggevende. - Vakkennis: Specifieke kennis op het vakgebied. Hieronder vallen tevens nieuwe ontwikkelingen in het vakgebied. - Tactiek en techniek: Mogelijke wijze van optreden bij incidenten, problemen en calamiteiten. Hoe wordt dit op een adequate manier afgehandeld? Het beheersen van de wijze waarop het besluitvormingsproces werkt en hoe dit bij calamiteiten op het vakgebied toegepast wordt, is hiervan een essentieel onderdeel. 2.

Specifieke vaardigheden

Hieronder worden de vaardigheden verstaan die door ervaring en oefenen van praktijksituaties moeten groeien. Door de beheersing van de basisvaardigheden is de operationeel leidinggevende in staat om te functioneren. Dit zijn vaardigheden die, volgens het RPD-model van Klein (beslissen op basis van herkenning), getraind moeten worden. In de theorie van Rasmussen wordt dit knowledge-based genoemd. Het is belangrijk, om met de theorie van Rasmussen en Klein te spreken, om deze basisvaardigheid verder uit te bouwen zodat de ‘rugzak’ door middel van ervaring verder gevuld wordt. Het verkrijgen van meer ervaring vanuit daadwerkelijke incidenten en oefeningen draagt er toe bij dat specifieke vaardigheden als basisvaardigheid betiteld kunnen worden. Onder de specifieke vaardigheden wordt verstaan: - Besluitvormingsproces: De operatoneel leidinggevende beslist (Klein) op basis van herkenning van situaties. Aan de hand van deze theorie kan gesteld worden dat de operationeel leidinggevende sneller en beter kan beslissen indien deze meerdere situaties eerder ‘beleefd’ heeft. De basisvaardigheid wordt door het opdoen van ervaring en veel oefenen vergroot.

11

- Bevelvoering: De wijze waarop besluiten door de operationeel leidinggevende genomen worden. Hierbij gaat het er om dat de operationeel leidinggevende de gekozen oplossing op een juiste wijze aan de inzet koppelt. Weten hoe een probleem aangepakt moet worden is de basis. Daarnaast is het essentieel dat deze besluiten door de operationeel leidinggevende omgezet worden in bevelen. Door het opdoen van ervaring leert de operationeel leidinggevende op welke wijze het rendement van zijn bevelvoering het hoogst is. - Intervisie: Inzicht in eigen sterke en zwakke punten. Een essentieel onderdeel uit het pakket van de operationeel leidinggevende is inzicht hebben in de eigen prestaties. Dit kan verkregen worden door zelfevaluatie, maar ook door collegiale of onafhankelijke toetsing. Dit is met name belangrijk voor de wijze waarop de functionaris met de besluitvorming omgaat en tot een oplossing komt. 2.4.

Beïnvloedingsvaardigheden

Tot nu toe is er alleen gesproken over individuele besluitvorming en over het ontwikkelingsproces van de operationeel leidinggevende. Bij de bestrijding van een calamiteit komt er nog iets anders om de hoek kijken: stress. Stress kan van wezenlijke invloed zijn op het handelen van de operationeel leidinggevende. Aangezien operationeel leidinggevenden in veel gevallen hiermee te maken krijgen, moet hieraan aandacht geschonken worden. Daarnaast is het in de praktijk niet zo dat de operationeel leidinggevende zelfstandig zaken afhandelt. In de meeste gevallen werkt de operationeel leidinggevende in een team. Het functioneren in een team kan effect (positief of negatief) hebben op het functioneren van de operationeel leidinggevende8. 2.4.1. Stress Operationeel leidinggevenden zullen per definitie opereren in veeleisende en potentieel stressvolle situaties. Dit wetende moeten zij in staat zijn om te gaan met hun eigen stress. Aan de hand van de door haar bestudeerde theorie heeft Flin9 een schema (figuur 2.3) ontworpen waarin de stressfactoren op een logische wijze gecategoriseerd zijn. Het schema geeft een overzicht van de elementen die kunnen voorkomen bij ‘spannende’ operationele inzetten. De stress begint vanaf het moment dat er gealarmeerd wordt en de operationeel leidinggevende op pad gaat. Het schema houdt niet specifiek rekening met gebeurtenissen voor en na het incident. Flin heeft het effect dat stress kan hebben op het optreden van de OVD uitgebreid geanalyseerd. En ze komt tot de conclusie dat veel oefenen en trainen leidt tot een vermindering van stress.

8

Visser, A.,Als de nood het hoogst is: een onderzoek naar het functioneren van een operationeel leidinggevende in een rampsituatie, Nijmegen 1997, p 11 -12 9 Flin, R.H. Sitting in the hot seat, 2e druk, West Sussex, 1996, p 102 - 105

12

feedback Oorzaken(stressoren)

Stressvoorkomende factoren

Onprettige en dynamische gebeurtenissen

Training Oefenen onder tijdsdruk

Chaotische en verwarrende ervaringen

Ervaring (met name vergelijkbare situaties)

Directe effecten Lange termijn effecten

Positief Opwinding Energiek Alert Snel denken Snelle reacties

Slachtoffers Procedures Communicatie Tijdsdruk

Goede geestelijke en lichamelijke conditie

Groepsprocessen en coördinatie

Ondersteuning van collega’s

Omgeving

Ondersteuning van de leiding

Middelen (mensen en techniek)

Persoonlijkheid

Negatief Psychologisch Hartbonken, zweten, beven, snelle ademhaling, misselijkheid Emotioneel Bezorgd, bevreesd, angst, verdoofd, schuldgevoel Gedrag Hyperactief, agressief, geïrriteerd, teruggetrokken

Positief Opluchting Bevrediging Gevoel iets bereikt te hebben Toegenomen vertrouwen Negatief Slecht slapen Slechte eetlust Humeur Terugkerende beelden Schuldgevoel PTSD

Omgang met de media Cognitief Geheugenverlies, concentratie, denken, besluiten nemen

Beïnvloed door: Uitkomst gebeurtenis Kritische debriefing Rechtszaak Ondersteuning vanuit organisatie Ondersteuning van familie en vrienden Huidige welzijn

Figuur 2.3.

Schema voor stress bij operationeel optreden van operationeel leidinggevenden

2.4.2. Groepsprocessen Naast het individuele besluitvormingsproces bestaat er ook besluitvorming in groepen. Voor de operationeel leidinggevende is dit van belang. Het nemen van een besluit in en met een groep is moeilijk om snel en goed te doen, maar is in het kader van besluitvorming essentieel. Naar minder meetbare prestaties als besluitvorming in crisissituaties (Naturalistic Decision Making oftewel NDM-type) is nog weinig onderzoek verricht. Bekende negatieve kwalitatieve effecten die teams op de besluitvorming van de beslisser kunnen hebben, zijn10: ‘groupthink’ en het niet delen van unieke informatie en ‘distributed decision making’. Groupthink is de neiging binnen groepen om conflicten te vermijden door (te) snel tot overeenstemming te komen. ‘Te snel’ wil hier zeggen dat men niet alle relevante alternatieven overweegt en daarom niet tot de optimale oplossing komt. Groupthink kan ook op meer naturalistische wijze beschreven worden: door de wisselwerking tussen de groepsleden wordt de situatie-inschatting beïnvloed en komt men te snel tot een sociaal gewenste situatie-inschatting. 10

Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p 40 - 41

13

Het niet delen van unieke informatie treedt vooral op als groepsleden elkaar slecht kennen. Experts die unieke informatie hebben en achterhouden voor hun groepsleden, worden niet geloofd en hun informatie wordt uiteindelijk niet meegenomen. Dit kan ook optreden als groepsleden binnen de hiërarchische structuur bang zijn om hen informatie te presenteren. Het is in ieder geval duidelijk dat bij groepsbesluitvorming een goede communicatie van belang is. Een ander aspect van de invloed van groepsprocessen op besluitvorming wordt wel ‘distributed decision making’ genoemd: in veel complexe situaties is het onmogelijk dat één persoon alle beslissingen neemt. Door tijdsdruk worden deeleenheden gedwongen eigen beslissingen te nemen. Deze deeleenheden zijn veelal gescheiden van hun coördinerende leiders zodat er altijd een tijdsverloop is tussen het doorgeven van informatie en ontvangen van opdrachten, etc. Effectieve besluitvorming kan nu alleen plaatsvinden als alle betrokken beslissers zich van deze beperkingen bewust zijn en hiernaar handelen. Dit betekent dat strategische beslissers zich moeten beperken tot de grote lijnen en dat snelle, lokale beslissers beseffen welke informatie essentieel is voor het totaalbeeld van de hogere beslisser. Gezien de problematiek die groepsprocessen met zich meebrengen, is het wenselijk dat de leden van de diverse teams elkaar kennen. Dit werkt drempelverlagend en daarnaast geeft oefenen met elkaar inzicht in de mogelijke problemen en de onderlinge eigenschappen. 2.5.

Normen operationeel leidinggevende

Samengevat leidt de beschreven theorie tot een overzicht van de onderdelen die door de operationeel leidinggevende beheerst moeten worden. Vaardigheden Basisvaardigheden

Specifieke vaardigheden

Beïnvloedingsvaardigheden Tabel 2.1.

Onderdelen Procedurekennis Materiaal- en materieelkennis Communicatie Werkgebied Vakkennis Tactiek en techniek Besluitvormingsproces Bevelvoering Intervisie Stress Groepsprocessen

Vaardigheden van de operationeel leidinggevende welke beheerst moeten worden

Om een duidelijke norm aan te geven wordt per vaardigheid aangegeven op welk niveau deze vaardigheid beheerst dient te worden. Van oudsher worden vaardigheden onderverdeeld in vier componenten11: Cognitieve component: kennisaspect, doelt op zaken als herkennen, beoordelen en maken van keuzen. Psycho-motorische component: het op de juiste wijze uitvoeren van handelingen. Sociaal-psychologische aspecten: hieronder vallen zaken als waarnemen, observeren, communiceren, leiderschapsstijlen, collegiale ondersteuning en intervisie. Affectieve component: omgang met normen en gevoelens van jezelf en anderen.

11

Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p32

14

In het kader van oefenen kan een tweede onderscheid gemaakt worden, namelijk de verschillende categorieën van vaardigheden12: - motorische vaardigheden; - besliskundige vaardigheden; - sociale vaardigheden. Aan de hand van deze opsomming is het mogelijk om aan te geven op welk niveau een onderdeel van het functieprofiel van een functionaris beheerst moet worden. Toch geeft dit nog onduidelijkheden, aangezien elk aspect meerdere elementen omvat. Er is behoefte aan duidelijke criteria, deze worden hier geïntroduceerd. De criteria zijn gebaseerd op de onderdelen die beheerst moeten worden door de O.L. en de bovenstaande theoretische inzichten ten aanzien van de vaardigheden. Kennisniveau (k) Toepassingsniveau (t) Inzichtniveau (i) Diagnoseniveau (d) Besluitniveau (b) Sociaal niveau (s)

: : : : : :

beheersen van de theorie die noodzakelijk is voor functioneren. het toepassen van de theorie in de praktijk. inzicht hebben in de theorie en/of praktijk. kunnen analyseren van problemen. het vermogen om de analyse om te zetten in besluiten. vaardigheden die het functioneren ondersteunen.

N.B. Indien een combinatie van deze niveaus toegepast wordt, zal door middel van al of niet hoofdlettergebruik de zwaarte van dat niveau aangegeven worden. Indien deze niveaus gekoppeld worden aan de vaardigheden ziet dit er als volgt uit: Vaardigheden Onderdelen Beheersniveau Basisvaardigheden Procedurekennis T, i, k Materiaal- en materieelkennis T, k Communicatie T, s Werkgebied K Vakkennis K Tactiek en techniek T, I Specifieke vaardigheden Besluitvormingsproces D, T, k Bevelvoering D, B, s Intervisie S Beïnvloedingsvaardigheden Stress S Groepsprocessen S, B Tabel 2.2.

Algemene weergave van de kwalitatieve normen van de operationeel leidinggevende

Nu de norm is aangegeven, kan onderzocht worden hoe deze vaardigheden door middel van een trainingsprogramma op een aanvaardbaar niveau gehouden kunnen worden. 2.6.

Oefenen

In the absence of actual experience in managing emergeny operations, training becomes the only realistic alternative. (Mathis, McKiddy and Way 1982, blz. 49)13. Rhona Flin, heeft in haar boek14 onderzoek verricht naar benodigde managementcapaciteiten van operationeel leidinggevenden. Het onderzoek beslaat alle aspecten van het operationeel leidinggeven, van assessment tot en met het daadwerkelijke optreden. Dit onderzoek is verricht onder allerlei soorten operationeel leidinggevenden, zoals bijvoorbeeld politie, brandweer, ambulance, maar ook bij piloten, het leger en olieplatforms.

12

Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p32 Flin,R.H., ‘Sitting in the hot seat’ 2e druk, West Sussex, 1996, p 70 14 Flin,R.H., ‘Sitting in the hot seat’ 2e druk, West Sussex, 1996, p38 - 68 13

15

Ze geeft aan dat het noodzakelijk is om de leidinggevende goede ‘tools’ te geven om hem in staat te stellen het werk goed te verrichten. In haar aanbevelingen citeert Flin de brandweercommandant van Phoenix, Brunacini. Hij stelt dat ontwikkeling, door middel van training en oefening, van de Officier van Dienst een noodzaak is. Al is het alleen maar omdat de wereld verandert. “A whole new group of personnel has entered the fire safety process. Surviving fire fighters and their relatives, smart lawyers, insurance representatives, public administrators, as fire safety advocates all represent a very special set of agendas before and after a firefighter is injured or killed…. This group typically has radar that can detect goofy explanations and lame excuses for unsafe practises …. Anyone who has not started to understand and respond to the current shift in the safety responsibility of the command system needs a wake-up call” Alan Brunacini (1991)15. Operationeel leidinggeven is een hele andere taak en deze wordt over het algemeen te weinig uitgevoerd om hierin routine op te bouwen concludeert Flin16. De operationeel leidinggevende moet te allen tijde voldoende vaardigheden hebben om een incident te kunnen managen. Om hiertoe in staat te zijn zal de operationeel leidinggevende met een zekere regelmaat moeten oefenen op deze vaardigheden. Oefenen wordt omschreven als het op peil houden en verdiepen van vaardigheden17. Het gaat bij oefenen om het regelmatig herhalen van handelingen, waardoor men zich vaardigheden ‘eigen’ kan maken. Centraal in de definitie staan de vaardigheden, zoals behandeld in de vorige paragraaf. De basisgedachte achter oefenen is om de functionaris zo goed mogelijk voor te bereiden op het echte werk. Aangezien niemand met regelmaat alle mogelijke scenario’s in de praktijk tegenkomt zal er geoefend moeten worden. Oefenen is volgens de theorieën over ‘beslissen onder tijdsdruk’ van essentieel belang voor het daadwerkelijk optreden. Dit pleit ervoor dat een structureel oefenbeleid een randvoorwaarde is om de vaardigheden op niveau te houden. Aangezien praktijkervaring een flexibele component is, ontstaat de noodzaak om het oefenprogramma op het individu te richten. Vastgestelde normen vormen het uitgangspunt voor het oefenprogramma. De in tabel 2.2. genoemde normen geven een profiel van het niveau van beheersing van vaardigheden. Het aantal uren training dat nodig is om een operationeel leidinggevende op het gewenste niveau te krijgen is afhankelijk van meerdere factoren. Bepalende elementen zijn het ingangsniveau en praktijkervaring die opgedaan wordt. Het algemene profiel is een kader, waaruit een persoonlijk trainingsprogramma gedestilleerd kan worden. 2.7.

Oefenfilosofie

In de vorige paragraaf is aangegeven welke vaardigheden door de operationeel leidinggevende geoefend moeten worden. Het niveau van oefenen is echter weer afhankelijk van de ‘bouwstenen’ die hieraan ten grondslag liggen. Het gaat te ver om alle mogelijke vormen van oefenen te behandelen. In deze paragraaf wordt ingegaan op de oefenfilosofie c.q. systematiek. De oefenvorm kan met name situatief genoemd worden, daarnaast dient er bij het oefenen ingezoomd te worden op de verschillende fasen die te onderscheiden zijn bij het oefenen.

15

Brandweer Oklahoma City, Jaarverslag 1999, Oklahoma City, 2000, p 9 Flin,R.H., ‘Sitting in the hot seat’ 2e druk, West Sussex, 1996, p 69 - 96 17 Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 32 16

16

Oefenen kan worden verdeeld in drie verschillende, elkaar opvolgende fasen18. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven: c) testfase

a) basiselementen b) integratiefase Figuur 2.3.

Oefencyclus

a) Begonnen wordt met een fase waarin de basiselementen van de te oefenen vaardigheden afzonderlijk worden geoefend. Deze basiselementen worden individueel geoefend of geïnstrueerd tot het moment dat de vaardigheden beheerst worden. In tabel 2.2. worden deze vaardigheden de basisvaardigheden benoemd. b) In de integratiefase worden de geleerde elementen in zijn geheel geoefend. Dit zijn oefeningen waar met name ingezoomd wordt op de specifieke vaardigheden die toegepast worden. De basiselementen dienen hiervoor beheerst te worden en moeten als zodanig meegenomen worden in de evaluatie van de oefening. c) Afgesloten wordt met een testfase waarin alle vaardigheden aan de orde komen. Hierbij wordt onder tijdsdruk en bij voorkeur in teamverband geoefend. In elke fase is een terugkoppeling van de prestaties een voorwaarde. Hier wordt op teruggekomen in de volgende paragraaf. De verschillende vaardigheden zijn gekoppeld aan de verschillende niveaus. Het is belangrijk om aan te geven met welke oefenmethodiek deze vaardigheden bijgebracht kunnen worden. Kennisniveau (k) Onderdelen die op kennisniveau beheerst moeten worden, hebben een theoretische achtergrond. Om dit onderdeel op aanvaardbaar niveau te krijgen is instructie (theorie) of zelfstudie nodig. Het uiteindelijke doel is dat de functionaris kennis heeft van de materie. Toepassingsniveau (t) Op het toepassingsniveau wordt verwacht dat de functionaris het geleerde in de praktijk op de juiste wijze toe kan passen. Voor dit niveau zijn (praktijk)oefeningen het geëigende middel. Inzichtniveau (i) Op dit niveau dient de functionaris inzicht te hebben in de theorie, om dit te kunnen toepassen in de praktijk. Een goed voorbeeld hiervan is een procedure, hierbij is inzicht essentieel om toe te kunnen passen. De oefenmethode hiervoor is de (praktijk)oefening, waarbij de inzichtcomponent beoordeeld kan worden. Besluitniveau (b) Niveau van besluitvorming, hoe komt de functionaris tot besluiten en hoe effectief is het besluit. Met name praktijkoefeningen onder (tijds)druk zijn hiervoor een goed middel. Sociaal niveau (s) Het sociale niveau komt het beste tot zijn recht bij team- of multidisciplinaire oefeningen onder tijdsdruk. Hierbij komen de wijze van omgang, de wijze van leidinggeven en de overige vaardigheden die onder deze noemer vallen het best tot zijn recht.

18

Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p48

17

Voor operationeel leidinggevenden is de oefensystematiek in de testfase met name gebaseerd op situatieve instructie. Een situatieve training laat zich minder eenvoudig volgens een vast verloop reguleren, omdat de context definieert welke handelingen er moeten plaatsvinden19. De rol van de trainer is faciliterend. Leren in ‘rijke’, authentieke omgevingen kan zich ervoor lenen om verbanden te leggen met de (latere) gebruikssituatie. Bij situatieve training is demonstratie en ‘modelling’ in een rijke leeromgeving de belangrijkste leervorm. Direct opereren in levensechte situaties kan: - helpen om vaardigheden onder realistische condities toe te passen; - aanleiding geven tot directe interactie met de omgeving; - transfer bevorderen door in te laten zien welke kennistoepassingen ‘echt’ werken; - toegankelijkheid van kennis en vaardigheid vergroten. Bij situatief leren wordt bij voorkeur gebruik gemaakt van strategieën die mensen ertoe aanzetten om zelf kennis te ontwikkelen20. Hierbij kan de inzet worden overwogen van onder meer: 1. Modelling, demonstratie en toelichting door ervaren uitvoerders. Zij kunnen: ♦ erop wijzen hoe een proces zich ontvouwt in een ‘echte’ beroepssituatie; ♦ aangeven wat de redenen, verklaringen zijn voor wat er gebeurt; Het startpunt van situatieve instructie is het aanbieden van ‘levensechte’ situaties voor instructiedoeleinden. Dit kan een multimedia of ‘praktijk’ oefening zijn. 2. Coaching en mentoring. Dit wordt gekenmerkt door: ♦ het observeren van cursisten en het geven van hulp, waarbij men zich terughoudend opstelt om zelfsturing van het leerproces mogelijk te maken; ♦ het geven van supervisie (directief of indirect) en het monitoren van vertoond gedrag, waarbij ruimte wordt gelaten voor probleemexploratie (niet direct ingrijpen in het leerproces); ♦ het helpen bij de reflectie over en analyse van eigen gedrag, eventueel in vergelijking met anderen; ♦ het bieden van oefeningen en taken om de kennisontwikkeling van de functionaris te volgen (misconceptie vroeg opsporen); ♦ het analyseren van situaties op geschikte momenten, daar waar uitleg en toelichting functioneel zijn, zodat er aansluiting kan plaatsvinden op latente informatiebehoefte. 3. Articulatie. Dit wordt gekenmerkt door: ♦ het nadenken over en abstraheren van (routinematige) acties en gedrag; ♦ het geven van redenen, verklaringen voor oplossingen en strategieën in de praktijk. Aan de hand van de theorie is in paragraaf 2.5. een kaart geproduceerd (tabel 2.2.) waarin de verschillende vaardigheden van de operationeel leidinggevende aangegeven zijn. Naast de vaardigheden moeten normatieve kengetallen aangegeven worden. Het doel is de operationeel leidinggevende op een aanvaardbaar niveau van functioneren te brengen en te houden. Het aangeven van een algemeen toepasbare norm is lastig, en afhankelijk van de soort functie. Uitgangspunt is dat alle vaardigheden in een tijdvak geplaatst worden. Na verloop van tijd zakken bepaalde vaardigheden weg en daarom moet men zien te achterhalen hoe lang bepaalde vaardigheden op peil blijven. Dit is afhankelijk van het type vaardigheid. 2.8.

Frequentie

De vraag die hier gesteld kan worden is of binnen een bepaalde tijd alle taken geoefend moeten worden en zo ja, hoe lang deze periode moet zijn. De achterliggende gedachte hierbij is dat een systematiek veronderstelt dat een aantal vaardigheden en praktijkgevallen moeten worden geleerd en uitgevoerd. De oefenfrequentie is nodig voor het opstellen van een oefenprogramma. Als uitgangspunt wordt aangenomen dat alle vaardigheden jaarlijks geoefend moeten worden. 19

Schreyoegg, A., Coaching: een inleiding voor praktijk en opleiding; coaching voor de coach, Addison Wesley, Amsterdam 1997, p 103 - 121 20 G.J. Bergenhenegouwen, E.A.M. Mooijman & H.H. Tillema, Strategisch opleiden en leren in organisaties, Deventer 1999, p 220 -223

18

Om differentiatie in de trainingen te verkrijgen is een meerjaarlijkse oefencyclus nodig21. De termijn voor de meerjarige oefencyclus is een keuze. Een theoretische onderbouwing is in de theorie niet te vinden, er wordt zowel een drie- als vierjarige cyclus gehanteerd. Een meerjarige oefencyclus heeft als meerwaarde dat er een beleidscyclus voor het oefenen neergezet wordt, waarmee een duidelijke structuur bereikt wordt. En een structuur van het oefenbeleid is noodzakelijk voor inpassing in een systeem van kwaliteitszorg22. De termijn hangt over het algemeen samen met de algemene beleidscyclus, gehanteerd in de organisatie. Aangezien goede kengetallen niet uit de theorie gehaald kunnen worden, zullen de frequenties, gehanteerd door de KLM, als richtlijn genomen worden. Dit wordt behandeld in paragraaf 4.4. Oefenen is noodzaak, maar zonder goed plan heeft het geen zin. Een gestructureerde aanpak van het oefenen is een randvoorwaarde. In paragraaf 2.1. is vanuit het kwaliteitssysteem aangegeven dat een cyclus een randvoorwaarde voor kwaliteit is. Deze cyclus komt bij het oefenen weer terug. Daarnaast wordt de cyclus gebruikt voor een fasegewijze aanpak van het oefenen. Aangevangen wordt met de basisvaardigheden. Als deze beheerst worden, wordt overgestapt naar de complexere oefeningen, waarin de specifieke vaardigheden in de oefeningen meegenomen worden. Als laatste worden de ‘totale’ oefeningen uitgevoerd, met daarin alle facetten die bij de taak van de operationeel leidinggevende horen, inclusief de tijdsdruk. Alle vaardigheden moeten in ieder geval jaarlijks geoefend te worden om de operationeel leidinggevende op niveau te houden. Afhankelijk van de evaluatie en de ervaring van de persoon dient het persoonlijk oefenprogramma aangepast te worden aan de behoefte23. 2.9.

Meting

De derde schakel van de kwaliteitskring is de meting of evaluatie. Het begrip evaluatie is hier te omschrijven als een zorgvuldige schatting van de waarde van een handeling of product. Het woord schatting in deze omschrijving betekent dat de positieve en negatieve aspecten, de voor- en nadelen zodanig worden aangegeven dat er een weloverwogen en goed gefundeerde beslissing mogelijk is. Het woord zorgvuldig betekent hier ‘op systematische wijze’ of aan de hand van een vaststaande procedure, oftewel ‘zo objectief mogelijk’. Omdat evaluaties van oefenen te maken hebben met het waarderen van activiteiten en handelingen van mensen, is extra zorgvuldigheid geboden. 2.9.1. Methoden van kwaliteitsmeting24 De effectiviteit van oefenen is te meten. De vooraf vastgestelde normen gelden hierbij als uitgangspunt. Er moet niet alleen gekeken worden naar de kwaliteit van de functionaris, maar tevens naar de wijze van oefenen en de kwaliteit van de trainer. Eindresultaten kunnen gemeten worden aan de hand van vastgestelde maatstaven (kwaliteitsnorm). Hiervoor bestaan verschillende methoden. In het kader van de ISO-certificering bestaat de term Audit, in de opleidingsbenadering bestaat sinds jaar en dag de toetsingsmethodiek, om de kwaliteit van de cursist te meten. Daarnaast wordt vaak gewerkt met evaluaties om de kwaliteit van het opleidingsprogramma en docenten te meten. Er zijn meerdere methoden om inzicht te krijgen in de kwaliteit. In het kort worden de verschillende methodieken behandeld.

21

Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p 45 Kessels, J.W.M., Smit, C.A.,Leren beslissen in crisissituaties, Deventer 1997, p 104 -106 23 Wevers, S., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making, Hengelo, mei 1999, p 23 24 Bergenhenegouwen G.J.,Mooijman E.A.M. & Tillema,H.H., Strategisch opleiden en leren in organisaties, Deventer 1999, p 334 - 348 22

19

Audit De NEN-ISO 8402/1994 kent een kwaliteitsaudit, dit betreft een onderzoek dat uitgevoerd wordt door een auditor en wordt ingekaderd in een viertal randvoorwaarden. De eerste randvoorwaarde is dat de resultaten van dit onderzoek worden getoetst aan een referentiedocument. In het referentiedocument dient de norm te worden vastgelegd. De tweede randvoorwaarde is dat de kwaliteitsaudit afgenomen wordt door onafhankelijke personen of organisaties. De derde randvoorwaarde is dat er een systeem ten grondslag ligt aan het uitvoeren van kwaliteitsaudits. De vierde randvoorwaarde definieert de kwaliteit van de auditor, deze dient te beschikken over zodanige sociale vaardigheden dat de geïnterviewde bereid is de benodigde informatie te verschaffen. Toetsing Bij de toetsing worden vooraf gestelde leerdoelen aan het einde van de leerperiode getoetst. Deze meetmethode is in het onderwijs veel gebruikt en geeft een beoordeling van de student. Voorwaarde hierbij zijn een vaststelling van de leerdoelen en bepalen van de meetmethode die toegepast wordt. Veelal worden hiervoor open vragen gebruikt, waarmee getoetst wordt of de cursist de lesstof beheerst. Een andere methode is een mondelinge beantwoording van vragen door de cursist. Voor het toetsen van een operationeel leidinggevende gaat de voorkeur uit naar de tweede methode. Het gaat er met name om of de O.L. de kennis kan toepassen in de praktijk. Deze methode is echter veel arbeidsintensiever. Evaluatie Het begrip evaluatie is te omschrijven als een zorgvuldige schatting van de waarde van een handeling of product. Het belangrijkste doel van een evaluatie heeft betrekking op het vaststellen van de mate van effectiviteit en efficiëntie van de gekozen oplossing. Er zijn drie functies van evaluatie te onderscheiden. Uit het oogpunt van een gerichte rapportage is het goed om helder aan te geven welke functie men primair voor ogen heeft25. - Verantwoording: nagaan in hoeverre de beoogde doelstelling door de betreffende oefeninspanning is bereikt. Het kan hier gaan om de kwantiteit van de oefeninspanning (aantal oefeningen) of de kwaliteit van de oefenactiviteit (behaalde resultaat). - Verbetering: de informatie uit de evaluatie wordt gebruikt om leemten en tekorten in het oefentraject op te sporen en verbeteringen en bijstellingen aan te brengen. Dit kan betrekking hebben op bijvoorbeeld het oefenprogramma, de instructeurs, de oefenmethodieken en de locaties. - Ontwikkeling: dit is gericht op beleidsontwikkeling op langere termijn, en heeft meer een strategische waarde. Dit heeft met name betrekking op het belang dat gehecht wordt aan het oefenen in het algemeen. De gegevens worden geplaatst in de context van sterkte/zwakte-analyses, competentieontwikkeling, toekomstige ontwikkelingen en plannen inzake innovaties. Beoordelaars Er zijn verschillende manieren waarop effectiviteit kan worden bepaald. Een van de bekendste is de methode waarbij vooraf een bepaald doel wordt gesteld en na afloop wordt bezien of dat doel ook gerealiseerd wordt. Zolang het theoretische kennis betreft is de beantwoording van vragen aan de hand van bekende theorie een meetlat. Bij praktijkoefeningen is dit lastiger en bepaalt de beoordelaar wat goed of slecht is. Een aanverwante discussie betreft de vraag: wie bepaalt de effectiviteit van het oefenen, of wie verricht de evaluatie? Hiervoor zijn meerdere gegadigden. Ten eerste degenen die de oefening maakten. 25

Stufflebeam, D.L., Shinkfield, A.J., Systematic evaluation, A self instructional guide to theory and practice, Kluwer-Nijhoff, Boston/Dordrecht, 1985, p 79

20

Zij hadden een idee over de wijze waarop de oefening zou moeten verlopen. Ten tweede kunnen bepaalde experts, intern of extern, de evaluatie verrichten. Ten slotte kunnen de betrokkenen zelf hun eigen prestatie beoordelen. In alle drie de gevallen dient dat oordeel niet te digitaal te worden opgevat. Het is niet een kwestie van goed of fout. Oefenevaluaties dienen dan ook eerst en vooral als input voor toekomstige leerprocessen te worden beschouwd. Lessen van vandaag kunnen morgen worden gebruikt. Evalueren kan het best door een combinatie van deze drie categorieën beoordelaars (oefenleiders, externe en interne deskundigen en de betrokkene zelf) geschieden. Oordelen over het over het functioneren tijdens oefeningen komt dan door een scala van meet- en ijkpunten tot stand26. Vergelijking onderling en met andere situaties maken het dan ook mogelijk een beter en meer voldragen oordeel te vormen. In die situaties kan de waarde van een oefening ook in het bredere oefenbeleid worden geplaatst. 2.10.

Toetsingskader voor de kwaliteit van oefenen

Indien in een organisatie geoefend wordt, zegt dit nog niets over de kwaliteit van oefenen. In deze paragraaf wordt een algemeen kader neergezet waarmee iets gezegd kan worden over de kwaliteit van een oefenprogramma. Een algemeen toetsingskader voor oefenbeleid is niet in de theorie te vinden. Toch dient er een uitspraak gedaan te worden over de kwaliteit van het oefenbeleid. Bij de zoektocht naar een algemeen toetsingskader van het oefenbeleid is getracht aansluiting te vinden bij erkende systemen. Door gebruik te maken van een erkend systeem, wordt een ‘kapstok’ gecreëerd, waarmee gekomen wordt tot een algemeen toetsingskader. Om een dergelijk kader aan te geven wordt gebruik gemaakt van de Tripod-methode27. Deze methode is ontwikkeld om ongevallen te onderzoeken en is in opdracht van het bedrijf SHELL vervaardigd. Deze ver ontwikkelde methodiek wordt als basis gebruikt voor het uiteindelijke toetsingskader. Alleen het gedeelte dat gaat over training en opleiding wordt hier gebruikt, en dan alleen het onderdeel ‘veroorzaakt door’. Achtergrondinformatie over de Tripod-methode vindt u in bijlage II. Alhoewel de Tripod-methode primair niet ontwikkeld is voor een fragmentarische toetsing voor de kwaliteit van het oefenen wordt hier toch voor gekozen. Tripod wordt toegepast voor het onderzoek van oorzaken van ongevallen. Vanuit de andere zijde beredeneerd kan gesteld worden dat als het onderdeel training en oefening in orde is, dat ongevallen voorkomen worden en dat de kwaliteit voldoende is. Met behulp van de theorie uit dit hoofdstuk kan, met de basisoorzakenlijst van het onderdeel opleiding en oefening van de Tripod-methode als uitgangspunt, een toetsingslijst gemaakt worden. De nieuwe vragenlijst kan als een tweede niveau gezien worden van de basislijst. Hierin worden relevante vragen, afgeleid van de theorie, toegevoegd om meer diepgang te verkrijgen. Hiermee kan het oefenprogramma van de operationeel leidinggevende getoetst worden op de inhoud. Volgens de filosofie van de Tripod-methode dient elke vraag positief beantwoord te worden. Een negatief antwoord brengt een mogelijke oorzaak van een ongeval of een gebrek in beeld. De toegevoegde vragen aan de hand van de theorie uit dit hoofdstuk zijn gebaseerd op het kwaliteitszorgsysteem, de normen, het oefenen en de meting voor de operationeel leidinggevenden. Voor de duidelijkheid zijn de vragen die toegevoegd zijn, schuin gedrukt.

26 27

Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p 55 - 57 Groeneweg J, Controlling the controllable: The Management of safety, DSWO Press, Leiden 1998

21

Toetsingslijst trainingsprogramma operationeel leidinggevende: 1) 2)

Beschikt de organisatie over een kwaliteitszorgsysteem voor het oefenen? Heeft de operationeel leidinggevende voldoende ervaring (relateren aan kengetallen vanuit de organisatie, incidenten/tijdsperiode)? 3) Is de operationeel leidinggevende voldoende opgeleid voor de functie? 4) Is er een intern opleidings- en oefenprogramma voor nieuwe operationeel leidinggevenden, waarin specifieke voor het werkgebied geldende risico’s aangegeven worden? 5) Is er binnen de organisatie een gestructureerd trainingsprogramma voor de operationeel leidinggevende? 6) Is het trainingsprogramma zodanig opgebouwd dat er aandacht geschonken wordt aan basis- en specifieke vaardigheden en tevens aan zaken zoals stress en teamvorming? 7) Wordt de effectiviteit van trainingsprogramma’s getoetst? 8) Wordt het trainingsprogramma op de individuele operationeel leidinggevende afgestemd? 9) Wordt de kwaliteit van de operationeel leidinggevende getoetst? 10) Worden toetsingsgegevens met de operationeel leidinggevende nabesproken? 11) Vinden er naast individuele trainingen tevens trainingen plaats van de operationeel leidinggevende in teamvorm? 12) Is er een standaardisering van de oefeningen? 2.11.

Uitleiding

In brede toepassing van allerlei theoretische modellen schuilt ook een gevaar. Het lijkt aantrekkelijk om de complexe werkelijkheid van het oefenen tot een plat vlak terug te brengen. Als het echter allemaal zo simpel zou zijn, dan zou dit bij de verschillende organisaties al geregeld zijn. Flin heeft met haar onderzoek een kader gegeven waarmee operationeel leidinggevenden geoefend kunnen worden. Daarnaast heeft zij door het brede onderzoek aangetoond dat operationeel leiding geven een moeilijk vak is, waarin vele elementen beheerst moeten worden. Mede doordat calamiteitenbestrijding geen dagelijkse bezigheid is, blijft het lastig om de kennis en vaardigheden op niveau te houden. Met behulp van de theorie van Groeneweg, gecombineerd met theorieën die de randvoorwaarden voor het oefenen aangeven, kan een kwaliteitskader gegeven worden voor het oefenbeleid. In de volgende hoofdstukken zal het oefenbeleid van de brandweer getoetst worden aan het opgestelde kwaliteitskader en wordt gekeken naar het oefenen van de operationeel leidinggevende. Vervolgens wordt naar een andere organisatie gekeken, die kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan en waar het voeren van een kwaliteitsbeleid een tweede natuur is: de KLM. Op welke onderdelen kan het uitvoeren van dit beleid iets betekenen voor de brandweer.

22

3.

Oefenen bij de brandweer

3.1.

Inleiding

Over de kwaliteit van het oefenen bij de brandweer is al veel geschreven. In bijlage III is een samenvatting van de onderzoeken van de laatste tien jaar opgenomen. Een conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat aan het huidige oefenbeleid veel verbeterd kan worden, zowel mono- als multidisciplinair. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het huidige niveau van oefening en training bij de brandweer. Specifiek zal ingegaan worden op het oefenen en trainen van brandweerofficieren. Aan de hand van de theorie uit hoofdstuk 2. wordt een beeld gegeven van de huidige kwaliteit van het oefenen bij de brandweer. Door middel van interviews met tien hoofden opleidingen van regionale brandweren in Nederland is getracht een beeld te scheppen van de huidige situatie. 3.2.

Kwaliteit van het oefenen bij de brandweer

Aan de hand van de vragenlijst uit hoofdstuk 2. zal getracht worden de kwaliteit van het oefenbeleid bij de brandweer aan te geven. Voor de beantwoording van de toetsingsvragen is een interview gehouden onder 10 opleidingshoofden van regionale brandweren en daarnaast zijn conclusies uit ‘Beter oefenen bij de brandweer28’ meegenomen. Het overzicht is niet uitputtend, maar geeft een globaal beeld.

28

Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999

23

Toetsingslijst trainingsprogramma operationeel leidinggevende: Toetsingsvragen Niveau brandweer 1. Beschikt de organisatie over een kwaliteitszorgsysteem Nee, in ontwikkeling (3x) voor het oefenen? misschien in toekomst (7x) 2. Heeft de operationeel leidinggevende voldoende ervaring Nee, kengetallen* uit scriptie Wevers (relateren aan kengetallen vanuit de organisatie, worden gehanteerd (10x) incidenten/ tijdsperiode)? 3. Is de operationeel leidinggevende voldoende opgeleid Ja, volgens modulaire structuur (7x) voor de functie? In kleine gemeenten uitzonderingen (3x) 4. Is er een intern opleidings- en oefenprogramma voor Een repressief inwerkprogramma voor nieuwe operationeel leidinggevenden, waarin specifieke nieuwe medewerkers is niet aanwezig voor het werkgebied geldende risico’s aangegeven (4x) worden? Ja, voor algemene vaardigheden (4x) Ja (2x) 5. Is er binnen de organisatie een gestructureerd Vanuit het onderzoek Nibra: trainingsprogramma voor de operationeel leidinggevende 50% beschikt hier niet over (heeft de organisatie een opleidingsprogramma)? 33% meerjarenoefenplan (gemeentelijk) 17% meerjarenoefenplan (regionaal gecombineerd met gemeentelijk oefenplan) 100% meerjarenoefenplan regio (eigen onderzoek) De gehanteerde cyclus van het meerjarenoefenplan is 4 jaar 6. Is het trainingsprogramma zodanig opgebouwd dat er De OVD participeert in oefeningen, aandacht geschonken wordt aan de basis- en specifieke maar opbouw is niet aanwezig (10x) vaardigheden en tevens aan zaken zoals stress en teamvorming? 7. Wordt de effectiviteit van de trainingsprogramma’s Nee (10x) getoetst? 8. Wordt het trainingsprogramma op de individuele Nee (10x) operationeel leidinggevende afgestemd? 9. Wordt de kwaliteit van de operationeel leidinggevende getoetst? 10. Worden toetsingsgegevens met de operationeel leidinggevende nabesproken? 11. Vinden er naast individuele trainingen tevens trainingen plaats van de operationeel leidinggevende in teamvorm? 12. Is er een standaardisering van de oefeningen?

Tabel 3.1.

*

Nee (10x) Evaluaties bij oefeningen vinden plaats, maar hebben geen structureel karakter (10x) Ja, de OVD en andere leidinggevenden doen mee aan teamoefeningen (10x) Ja, inmiddels zijn een databank en oefenkaarten ontwikkeld29. Hier wordt gebruik van gemaakt (10x)

Toetsingskader kwaliteit oefenen bij de brandweer

Wevers geeft als kengetal aan in zijn scriptie dat de OVD 10 tot 12 keer per jaar een serieuze uitruk of oefening moet hebben. 29 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, handleiding leidraad oefenen, Arnhem 2000

24

3.3.

Wat zijn de knelpunten in het huidige kwaliteitssysteem?

Aan de hand van het beeld uit tabel 3.1. kunnen we conclusies trekken over de kwaliteit van oefenen bij de brandweer. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 3.4.

In het huidige systeem van de brandweer is nog geen duidelijk kwaliteitssysteem aanwezig. Er is onvoldoende structuur van oefenen. Over het algemeen wordt er een meerjaren oefencyclus van vier jaar gehanteerd. Het ontbreekt aan een persoonlijk trainingsplan. Er is geen introductie-oefenplan voor nieuwe medewerkers. Er wordt nauwelijks geoefend op specifieke risico’s in het verzorgingsgebied. Er wordt te weinig geoefend en getraind bij de brandweer. Zeker op het niveau van de OVD en overige functies, zoals ROGS en WVD. Ten aanzien van de functies op het gebied van de rampenbestrijding wordt te weinig getraind. Er wordt te weinig gebruik gemaakt van bestaande oefen- en trainingsmethodieken. Er wordt niet aan kwaliteitstoetsing gedaan. Wat wordt er nu aan de kwaliteit van de brandweerofficier gedaan?

Voordat iemand brandweerofficier wordt moet een lang traject doorlopen worden. In de ideale situatie ziet dit er als volgt uit: Assessment Opleiding tot brandweerofficier Opleiding binnen het verzorgingsgebied Oefenen en trainen Daarnaast is het ook mogelijk om een ‘verticaal’ traject te volgen, vanaf het niveau brandwacht alle rangen doorlopen tot en met de functie ‘Officier van Dienst’. De brandweer kent geen kwaliteitssysteem of anderszins een systeem waarin de kwaliteit van het repressieve personeel gemonitord wordt. Wel wordt er van oudsher geoefend bij de brandweer. Aan de hand van de vaardigheden behandeld in hoofdstuk 2., wordt ingegaan op het oefenprogramma. Op de onderdelen assessment en opleiding tot brandweerofficier wordt verder niet ingegaan. 3.4.1. Norm De norm voor de OVD houdt momenteel niet veel meer in dan het hebben van verschillende diploma’s. Een echt functieprofiel en kwaliteitseisen zijn er niet. De methodiek die de Nederlandse brandweer momenteel hanteert is een beoordeling nadat er fouten gemaakt zijn. Vanuit de enquête is gebleken dat een duidelijke normstelling nog afwezig is. Wel hebben de meeste regio’s een taakomschrijving van de OVD. Het takenpakket van de brandweerofficier (OVD) ziet er als volgt uit: -

Leiding geven aan twee tot vier brandweereenheden of een brandweerpeloton Coördineren van een CTPI (commando team plaats incident) Verantwoordelijk zijn voor de inzet en de veiligheid van het personeel Zorgdragen voor de afhandeling van het incident

Daarnaast zijn er bij de brandweer meerdere operationeel leidinggevende functies op officiersniveau, zoals de Hoofdofficier van Dienst (HOVD) en de Commandant van Dienst (CVD). De functies hebben veel overeenkomsten, alhoewel ze hiërarchisch boven elkaar staan. Het zwaartepunt van de OVD ligt meer op het tactische vlak en die van de HOVD en CVD op het strategische vlak.

25

3.4.2. Oefenen Aan de hand van een de enquête en het onderzoek naar de kwaliteit van het oefenen door het Nibra, wordt getracht een beeld te scheppen van het oefenen bij de brandweer. In mei 1999 heeft het Nibra een onderzoek afgerond naar het oefenen bij de brandweer30. Dit onderzoek is door het Nibra (Helsloot, Van Duin en Withagen) uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van BZK, aangevuld met aanbevelingen op het vervolg door de Directie Brandweer en Rampenbestrijding. Eind 1997 is er door het Nibra een vragenlijst gestuurd naar de hoofden opleiding en oefenen. In deze enquête hebben de respondenten informatie verstrekt over de wijze waarop hun korps het oefenen aanpakt, en hebben zij hun mening kunnen geven over de huidige stand van zaken en de wensen die zij op het terrein van oefenen hebben. Waar mogelijk is onderscheid gemaakt tussen grote en kleine korpsen. Door middel van dit onderzoek is getracht een tendens aan te geven, aangezien de onderzoeksgroep beperkt is. Daarnaast heeft het Nibra gewerkt met een Group Dicision Room. Als kanttekening wordt aangegeven dat de verschillen per korps groot zijn, echter de tendens is duidelijk. In het rapport wordt geconstateerd dat de officieren (veel) te weinig oefenen. Met name op de onderdelen gevaarlijke stoffen, grootschalig optreden, bevelvoering en teamvorming. Het niveau van oefenen is onvoldoende. Aan de hand van recente onderzoeken, en de uitgevoerde enquête, zullen de verschillende vaardigheden doorlopen worden. Hierbij wordt het huidige niveau in beeld gebracht. Basisvaardigheden - Procedurekennis Specifieke lessen en of trainingen op dit gebied worden niet of nauwelijks gegeven (eigen enquête). Daar waar het korps bepaalde specialismen heeft, zoals de WVD en de gevaarlijke stoffen worden deze procedures geoefend. - Materiaal- en materieelkennis Dit wordt eveneens meegenomen bij de oefeningen. Landelijk gezien is er op dit gebied nauwelijks aandacht. Men verwacht dat de officier dit beheerst. - Werkgebied Training en oefening op specifieke gevaren in de regio vinden nauwelijks plaats. Vanuit eigen onderzoek en constateringen blijkt dat de ramp in Enschede hier een verandering in teweeggebracht heeft. Steeds meer korpsen krijgen door middel van risico-inventarisaties en het project Maatramp inzicht in de industriële risico’s van het verzorgingsgebied en brengen deze onder de aandacht van het repressieve personeel. - Vakkennis Uit het onderzoek van het Nibra komt naar voren dat er geoefend wordt bij de korpsen op het gebied van grootschalig optreden, gevaarlijke stoffen en brandbestrijding, zij het te weinig. Aan specifieke vakkennis wordt aandacht besteed. Voor bijscholing qua nieuwe ontwikkelingen wordt verwezen naar conferenties, symposia en bijscholingen. Op zichzelf is dit goed, echter hierin hebben de meeste korpsen een passieve houding en ligt er geen scholingsbeleid aan ten grondslag, maar wordt gereageerd op het aanbod (eigen enquête).

30

Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999

26

- Tactiek en techniek Dit wordt met oefeningen meegenomen. De laatste jaren neemt het aantal korpsen dat naar Engeland gaat voor operationele trainingen enorm toe. Hier wordt een week lang onder andere aandacht besteed aan de tactiek en techniek van de bestrijding van calamiteiten. Zelf ben ik al vijf jaar als docent bij deze trainingen betrokken en constateer ik steeds weer dat een aaneengesloten periode van oefening en training een zeer positief resultaat heeft op het kennisniveau van de OVD. Op de hogere niveaus (HOVD, CVD ) wordt deze methodiek van oefenen niet toegepast. Specifieke vaardigheden - Besluitvormingsproces In het algemeen kan gezegd worden dat de theorieën van Klein en Rasmussen nog niet zijn doorgedrongen in het oefenprogramma. Een oefenprogramma met als doel om de skill- en rule-based vaardigheden te beheersen om bij gecompliceerde oefeningen op een aanvaardbaar niveau te presteren is niet aanwezig31. - Bevelvoering Bij het oefenen van de bevelvoering wordt de Officier van Dienst het meest in de gelegenheid gesteld om te oefenen. Minder tijd krijgen de Hoofdofficier van Dienst/ Commandant van Dienst, de WVDdeskundige en de Regionaal Officier Gevaarlijke Stoffen. Aangegeven wordt door de respondenten dat er slechts beperkte mogelijkheden zijn om te oefenen. Vanuit het Nibra wordt aangegeven dat analyses van gebeurtenissen en papieren scenario’s zeker een bijdrage kunnen leveren aan de thans bestaande situatie. - Communicatie In het onderzoek van het Nibra wordt met geen woord gerept over communicatie. Dat is vreemd aangezien bij iedere oefening de communicatie als probleem gezien wordt. Communicatie wordt natuurlijk wel bij oefeningen getraind, maar telkens blijkt dat een resultaat valt of staat met de communicatie. Bij de brandweer zijn twee vormen van communicatie te onderscheiden, te weten radiocommunicatie (instellen van een verbindingsnetwerk) en verbale communicatie bij de inzet. Gezien het belang dient dit onderwerp periodiek op het oefenprogramma te staan. - Intervisie Evalueren gebeurt in de meeste korpsen, dit wordt zowel in het Nibra onderzoek als bij het onderzoek van de inspectie32 (1997) geconstateerd. Meestal gebeurt dit mondeling, zonder enige structuur. Daarnaast gebeurt dit nauwelijks schriftelijk. Een op de persoon gerichte evaluatie, met als doel inzicht te krijgen in de positieve en negatieve kanten, vindt helemaal niet plaats. In het algemeen wordt dit als bedreigend ervaren. Factoren die het besluitvormingsproces kunnen beïnvloeden - Stress Het omgaan met stress kan gedeeltelijk aangeleerd worden via oefeningen, echter dan zal de oefening een hoog realiteitsgehalte moeten hebben en de factor tijd/tempo moet nadrukkelijk aanwezig zijn. Uit het onderzoek van het Nibra blijkt hier nu juist een knelpunt te liggen. Op het oefencentrum in Moreton-in-Marsh zijn goede oefenfaciliteiten aanwezig, maar ook bij RISC en bij het oefencentrum in Vlissingen zijn hiertoe, hetzij beperkte mogelijkheden. Aan dit punt wordt weinig aandacht geschonken, ook al wordt er geoefend. Toch zijn er met beperkte middelen mogelijkheden te over, om op het onderdeel ‘stress’ te oefenen. Dit wordt niet goed onderkend.

31

Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 63 Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, Kwaliteit van het repressieve brandweerpersoneel: Besluit brandweerpersoneel, overige regelgeving en richtlijnen voor kwaliteitszorg (compleet), Den Haag, BZK, 1997 32

27

- Teamvorming/groepsprocessen Het algemene oordeel van de respondenten is dat teamvorming gemiddeld minder vaak geoefend wordt dan wenselijk is. De algehele conclusie van het onderzoek van het Nibra is dat er onvoldoende geoefend wordt bij de brandweer. Het oefenen neemt af naarmate de repressieve rang van de brandweerfunctionaris hoger wordt. Een geïntegreerd oefenbeleid ontbreekt. Daarnaast blijkt dat oefeningen maar in beperkte mate door opgeleide instructeurs worden opgezet en geleid. Dit niet zo positieve beeld dient te veranderen. In 2000 is de pilot gestart met ‘Beter Oefenen bij de Brandweer’. Voor lagere rangen wordt dit actief gebruikt, blijkt uit eigen onderzoek. Ten aanzien van oefenen van de officiersrangen begint er zich oefenbeleid te vormen. Voordat dit naar wens verloopt zal er echter een aanzienlijke tijd verstrijken. Men heeft het te druk met ander werk. Op niet voldoende oefenen staat momenteel (nog) geen sanctie. 3.5.

Meting

De meting die door de brandweer wordt gehanteerd, bestaat met name uit evalueren. Vanuit de rapportage ‘Beter Oefenen bij de Brandweer’ blijkt dat de wijze van evalueren niet constructief en efficiënt gebeurt. Oefeningen worden wel geëvalueerd, echter niet vastgelegd. Daarnaast is er geen systeem aanwezig, zodat de resultaten van de evaluaties gebruikt kunnen worden voor de volgende oefencyclus. Grote oefeningen worden geëvalueerd. Over het algemeen gebeurt dit in groepsverband en zijn de aangegeven conclusies van tevoren in te vullen. Namelijk, er is hard gewerkt en de verbindingen waren slecht. Nu is dit laatste enigszins gechargeerd, echter een goede systematiek is nog niet aanwezig. Standaard evaluatieformulieren zijn voorradig en worden steeds meer gebruikt. Zelfs zijn er in sommige regio’s formulieren per type functionaris aanwezig. Hiermee wordt een goede richting ingeslagen. Aan persoonlijke evaluatie en feedback wordt minder gedaan, en jammer genoeg worden deze evaluaties niet bijgehouden in een persoonlijk dossier. Helaas wordt geconstateerd dat het evalueren nog veel verbetering behoeft. Er is een gebrek aan een gedegen systematiek, met een persoonsgebonden evaluatie. Zolang het vrijblijvend is, bestaat de behoefte aan verbetering van de persoonlijke kwaliteiten niet. 3.6.

Uitleiding

De kwaliteit van het oefenen bij de brandweer laat te wensen over. De brandweer is recentelijk begonnen om het niveau van oefenen te verbeteren. Deze weg wordt mede gesteund door het Rijk. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft aangegeven, door middel van het neerzetten van oefenlocaties en het verplicht stellen van een kwaliteit beheerssysteem en het beschikbaar stellen van financiën, dat het belangrijk is om de kwaliteit van het oefenen te verbeteren bij de brandweer. Het is zinvol om te kijken hoe andere organisaties het oefenbeleid ingevuld hebben. Tijdens de binnenlandstage bij de KLM heb ik onderzocht hoe deze organisatie dit doet voor haar personeel en met name voor de piloten (vliegers). Het betreft hier ook operationeel leidinggevenden, echter op een ander vakgebied. In het volgende hoofdstuk wordt het oefenen bij de KLM onder de loep genomen. Misschien hebben we er bij de brandweer iets aan.

28

4.

Meerwaarde van het kwaliteitsprogramma van de KLM voor de brandweer

4.1.

Inleiding

De luchtvaart voert kwaliteit altijd hoog in het vaandel. En daarvoor is reden genoeg, want als er in de luchtvaart iets fout gaat vallen er vele slachtoffers en is dit vaak wereldnieuws. De bedrijfsvoering van luchtvaartorganisaties moet wel voor kwaliteit gaan, aangezien ongevallen een smet op het vaandel zijn en de daaruit voortvloeiende kosten vaak enorm. Hierbij wordt ook duidelijk wat een grote drijfveer is om kwaliteit te leveren, namelijk een dergelijke commerciële organisatie verdient haar geld dankzij het predikaat ‘veilig’. De KLM heeft om deze reden alle belang bij veiligheid, die verkregen wordt door een kwaliteitszorgsysteem. Over de gehele breedte van de organisatie staan kwaliteit en veiligheid hoog op de agenda, en dat is bepalend voor de gehele bedrijfsvoering. Omdat de brandweer deze weg nog moet gaan, leek het zinvol om op het onderdeel oefenen en toetsing vergelijkend onderzoek te verrichten. Flin33 gaf al aan dat er veel overeenkomsten tussen operationeel leidinggevenden zijn. Daarom is het onderzoek toegespitst op de opleiding van vlieger (in de luchtvaart wordt de term vlieger voor piloot gebruikt). Het beroep van vlieger stelt zeer hoge eisen aan de persoon. In het algemeen hoeft de vlieger alleen maar te vliegen, een routinehandeling, aangezien er niet vaak problemen zijn. In geval van calamiteiten zal de vlieger, samen met zijn co-vlieger , specifieke procedures moeten toepassen om het probleem te verhelpen of niet groter te maken zodat er geen ongeval plaatsvindt. Met name de afhandeling van storingen vergt veel van een vlieger. Hier dienen niet routinematige handelingen verricht te worden die, indien niet goed uitgevoerd, rampzalige consequenties kunnen hebben. Niet alleen de afhandeling van de calamiteit is van grote importantie, echter de vlieger is ook verantwoordelijk voor de bemanning (crew) en de passagiers. De vlieger stuurt de bemanning aan en moet passagiers geruststellen. Hiervoor is adequaat handelen en het geven van duidelijke opdrachten essentieel. 4.2.

Het kwaliteitsprogramma van de KLM

De KLM heeft een kwaliteitszorgsysteem. Dit geldt niet alleen voor het opleidings- en oefenprogramma, maar voor alle organisatieonderdelen. In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de uitvoering van het kwaliteitszorgsysteem van de KLM voor het oefenen. In eerste instantie zal er een uitspraak gedaan worden over de kwaliteit van het systeem van de KLM aan de hand van het toetsingskader uit hoofdstuk 2. 33

Flin,R.H., ‘Sitting in the hot seat’ 2e druk, West Sussex, 1996, p 95

29

Toetsingsvragen 1 1. Beschikt de organisatie over een kwaliteitszorgsysteem voor het oefenen? 2. Heeft de operationeel leidinggevende voldoende ervaring (relateren aan kengetallen vanuit de organisatie, incidenten/ tijdsperiode)? 3. Is de operationeel leidinggevende voldoende opgeleid voor de functie? 4. Is er een intern opleidings- en oefenprogramma voor de nieuwe operationeel leidinggevende waarin specifieke, voor het werkgebied geldende, risico’s aangegeven worden? 5. Is er binnen de organisatie een gestructureerd trainingsprogramma voor de operationeel leidinggevende (heeft de organisatie een opleidingsprogramma)? 6. Is het trainingsprogramma zodanig opgebouwd dat er aandacht geschonken wordt aan de basis- en specifieke vaardigheden en tevens aan zaken zoals stress en teamvorming? 7. Wordt de effectiviteit van de trainingsprogramma’s getoetst? 8. Wordt het trainingsprogramma op de individuele operationeel leidinggevende afgestemd?

9. Wordt de kwaliteit van de operationeel leidinggevende getoetst? 10. Worden toetsingsgegevens met de operationeel leidinggevende nabesproken? 11. Vinden er naast individuele trainingen tevens trainingen plaats van de operationeel leidinggevende in teamvorm?

12. Is er een standaardisering van de oefeningen?

Tabel 4.1.

Niveau KLM Ja, zie uitwerking in deze paragraaf Neen, niet in afhandeling van incidenten, maar wordt gecompenseerd door individuele oefenprogramma Ja, een onderbouwing vindt u in paragraaf 4.4. Ja, zie uitwerking in paragraaf 4.4.

Ja (paragraaf 4.4.)

Ja, zie conclusie

Ja, driejaarlijkse evaluatie

Er wordt gebruik gemaakt van een algemene opleidingsstructuur. Deze wordt toegepast op de individuele vlieger. Daarnaast wordt een persoonlijk logboek bijgehouden. Ja, tweemaal per jaar Ja, Iedere training of toetsing heeft ruimte voor persoonlijke nabespreking. Er zijn trainingen in teamverband, echter doordat de samenstelling van bemanning wisselt is de training niet afgestemd op een vast team, maar op de groepseffecten. Ja, oefenprogramma wordt eens in de drie jaar gewijzigd. Alle oefeningen zijn ingevoerd in het computersysteem van de simulator. Bij het trainingsprogramma heeft de vlieger 30% ruimte voor eigen invulling.

Toetsingskader kwaliteit oefenen bij de KLM

Aan de hand van het toetsingskader kan gesteld worden dat het kwaliteitsprogramma van de KLM hoogwaardig is. Het trainingsprogramma van de KLM is ingebed in een kwaliteitszorgsysteem en is gericht op het individu. Het trainingsprogramma kent een cyclisch proces, waarbij elke stap protocollair is vastgelegd. Deze kant van het kwaliteitssysteem zal ik niet behandelen, maar het geeft aan dat de invoer hiervan zeer arbeidsintensief is en veel tijd vergt.

30

Het trainingsprogramma is in een cyclisch model ingevoerd, en het basisschema ziet er als volgt uit:

Kwaliteitseisen vlieger (per toesteltype)

Trainingsprogramma, gericht op toesteltype Toetsing niveau vlieger (2x per jaar) Toetsing en wijziging trainingsprogramma (1x per 3 jaar)

Figuur 4.1.

Kwaliteitscyclus KLM

Het uitgebreide model dat door de KLM gehanteerd wordt, staat in bijlage IV. Per onderdeel wordt hierna het basismodel behandeld. 4.3.

Kwaliteitseisen vlieger

Bij de KLM zijn voor elke functionaris die een taak heeft in het vliegtuig, de eisen vastgelegd. Ingegaan wordt op de kwaliteitseisen waaraan de vlieger moet voldoen. De overige functieprofielen worden verder niet behandeld, maar wat opvalt zijn de kwaliteitseisen gesteld aan de trainers. Deze moeten zelf vlieger zijn en worden daarnaast opgeleid tot trainer. De kwaliteit van de trainer wordt tevens periodiek getoetst. En dit geldt voor een ieder die gelieerd is aan het trainingsprogramma. Het takenpakket van de vlieger kan als volgt weergegeven worden: - verantwoordelijk voor het vliegtuig en zijn inzittenden; - verantwoordelijk voor een veilige en efficiënte vluchtuitvoering; - samenwerking co-vlieger, hierbij wordt samengewerkt op basis van gelijkwaardigheid. Zowel de co-vlieger als de vlieger heeft een eigen takenpakket, dat complementair is. Met dien verstande dat (in het algemeen) de vlieger vliegt en de co-vlieger aanvullende taken ten behoeve hiervan vervult; - aansturing bemanning, in zoverre dit verband houdt met de vluchtuitvoering en het overstaan op buitenstations. Het takenpakket is de basis voor het functieprofiel met de daaraan gekoppelde vaardigheden van de vlieger. Per taakonderdeel is het profiel van de vlieger uitgewerkt met de daarbij behorende eisen. De vastgelegde normen zijn verwerkt in een boekwerk. Het gaat te ver om dit in zijn geheel in dit hoofdstuk te verwerken.

31

Getracht is om de gestelde normen in de onderstaande tabel weer te geven. Vaardigheden Eigenschappen

Onderdelen Assertiviteit Omgaan met stress Verantwoordelijkheid Intervisie

Menselijke interactie

-

Communicatieve vaardigheden Teamverband Leiding geven Systeem Instrumenten Mogelijkheden vliegtuig Bedrijfsregels Luchtvaart Vliegtuig Operationeel Nood (storingen)

-

Bewustzijn positie en situatie Analyse informatie Planning Anticiperen

Vliegtuigkennis

Procedures

Luchtruim

Tabel 4.2.

Beheersniveau Moeten aanwezig zijn (assessment). Daarnaast worden deze eigenschappen meegenomen in de eisen, omdat deze eigenschappen variabel kunnen zijn afhankelijk van de persoonlijke omstandigheden

Beheersen, en moet tevens geïnterpreteerd kunnen worden. -

Naleven Kennen en toepassen Beheersen en toepassen Beheersen en toepassen Toepassen door middel van handleiding Volledige beheersing

Normen vlieger

Er worden hoge eisen gesteld aan het beroep van vlieger. Een zware psychologische en fysieke keuring wordt verricht bij de aanname van vliegers, hiermee wordt een basis gelegd. Vervolgens volgt de aankomend vlieger een gedegen opleiding. Op deze facetten zal ik niet dieper ingaan. De vlieger volgt bij de KLM een interne opleiding voor het type vliegtuig waarmee hij zal gaan vliegen. Indien de vlieger van toestel verandert zal deze alvorens hiermee te vliegen, opnieuw de interne opleiding voor het nieuwe toestel moeten volgen. Indien de vlieger eenmaal vliegt dan zal deze de verplichte testen moeten ondergaan. Maar ook na ziekte moet de vlieger, afhankelijk van de termijn, testen ondergaan alvorens hij weer de ‘lucht’ in gaat. Bij een ziekteverzuim van twee maanden of langer zijn deze testen verplicht. En als de vlieger langer dan een jaar ziek geweest is, zal het gehele trainingsprogramma voor een specifiek toestel opnieuw doorlopen moeten worden. Schematisch weergegeven ziet dit traject er als volgt uit: -

Assessment Basisopleiding vlieger Specifieke opleiding toestel (vb. Airbus, MD 11, DC 10, 767 etc) Competentietesten en -training (prof. Check (overheidseis), type recurrent (interne training, toetsing) Crew resource management training Public adress (geven van informatie aan de passagiers)

32

4.4.

Trainingsprogramma

De vlieger moet een interne opleiding volgen voor het type vliegtuig waarmee hij zal gaan vliegen. Indien de vlieger van toestel verandert, zal hij alvorens hierop te gaan vliegen opnieuw de interne opleiding voor het nieuwe toestel moeten volgen. Een opleiding voor een nieuw vliegtuigtype duurt acht weken. In deze periode wordt eerst het vliegen op het nieuwe toestel geleerd (dit moet wel, aangezien er geen uniformiteit bestaat ten aanzien van de bediening van de vliegtuigen). Vervolgens worden alle mogelijke storingscenario’s doorgenomen en geoefend. Aan het einde van deze opleiding moet de vlieger een toets doorlopen. Na een positieve afronding dient de vlieger een echte vlucht te maken, die eveneens beoordeeld wordt. Bij positief resultaat kan de vlieger het vak gaan uitoefenen. De kwaliteit van de luchtvaart is tevens een zorg van de Nederlandse overheid. Deze kwaliteit bestaat naast die van het vliegtuig voor een groot deel uit goed functioneren van de vlieger. De kwaliteit van de vlieger dient van rijkswege tweemaal per jaar getoetst te worden, de zogeheten profcheck. Daarnaast kent de KLM ook haar eigen trainings- c.q. toetsingsprogramma, dit wordt ‘type recurrent’ genoemd. Bij de KLM worden in een driemaandelijkse cyclus de twee programma’s afgewisseld. Dit betekent dat de vlieger elke drie maanden getraind en getest wordt op zowel de basis- als de specifieke vaardigheden. Hiermee is een gedegen kwaliteitsbewakingssysteem opgebouwd, dat er tevens voor zorgt dat de vlieger optimaal geprepareerd is. Hieronder zal ik de toetsingsfilosofie verder uiteenzetten. De KLM kent een kwaliteitsprogramma met een cyclus van drie jaar. In deze cyclus ondergaat de vlieger de volgende testen (deze testen worden altijd door de vlieger met co-vlieger verricht): Vaardigheden Profcheck

Type recurrent

Dangerous Goods Training Route and aerodrome competence Crew resource management (I en II) Check tijdens lijnvlucht Flight safety training Public adres Tabel 4.3.

Onderdelen - Toetsing kwaliteit - kennis d.m.v. schriftelijke oefeningen - vaardigheden in flightsimulator - debrief - Oefenen - Kennis - Vaardigheden in flightsimulator - Debrief Theorie + toetsing Theorie + toetsing

Frequentie 2 maal/jaar 2 uur

Groepsprocessen

1 dag / jaar

Basisvaardigheden Praktische vaardigheden Communicatie

1 maal / jaar 1 dag / jaar ½ dag / jaar

3 ½ uur ½ uur 2 maal/jaar 2 uur 3 ½ uur ½ uur 1 dag / 2 jaar 1 dag /3 jaar

Trainingsprogramma vlieger bij de KLM

Op alle gebieden wordt de vlieger getraind. Iedere vaardigheid is door de KLM volledig uitgewerkt met daarin omschreven de onderdelen die in de training behandeld moeten worden. In bijlage V is een voorbeeld van een trainingsonderdeel bijgevoegd.

33

De kern van het trainingsprogramma bestaat uit de profcheck en de type-recurrent. Deze onderdelen zullen verder toegelicht worden. Het programma van de profcheck valt onder de paragraaf over toetsing. Daarnaast wordt de teamtraining behandeld. De profcheck Bij de profcheck, die eens per halfjaar verricht wordt, worden voorgeschreven onderdelen getraind en daarnaast volledig getoetst. Een overzicht van het programma vindt u in bijlage VI. Type recurrent De type recurrent is een interne test van de KLM, deze test heeft een andere opbouw en filosofie dan de profcheck. De type recurrent heeft meer een didactisch karakter en heeft met name tot doel om de vlieger (en co-vlieger) te trainen. Bij deze training worden in een cyclus van drie jaar alle mogelijke storingen geoefend. Mede hierdoor wordt de ervaring van de vlieger opgebouwd, zodat de vlieger het scenario herkent, mocht zich in de lucht een incident voordoen. Ter voorbereiding op de type recurrent krijgt de vlieger stukken toegestuurd ter bestudering. De toegestuurde literatuur bestaat met name uit vakliteratuur, waarin bijzondere informatie betreffende bepaalde incidenten, extra informatie over het vliegtuigtype en informatie over de oefeningen bij de type recurrent staat. Ten behoeve van de type recurrent wordt de vlieger tevens verzocht na te denken over het eigen functioneren, zowel bewust als onbewust. Tevens is er ten behoeve van de type recurrent 20% ruimte ingebouwd voor onderwerpen die de vlieger zelf wil oefenen. De sessie wordt twee keer per jaar herhaald, en begint met een briefing, waarin de toegestuurde literatuur wordt besproken. Daarnaast vindt een gesprek plaats over het functioneren van de vlieger. Over beide onderwerpen vindt discussie plaats. Dit kan gezien worden als een functioneringsgesprek, waarbij een zeer zelfkritische houding van de vlieger verwacht wordt. Vervolgens wordt er theorie behandeld die relevant is voor de vlieger. Te denken valt aan vliegtechnieken, afhandelen van calamiteiten, managementvaardigheden en informatie over het vliegtuig. Alle relevante informatie wordt in een driejarige periode gegeven. In de simulator worden naast algemene vliegoefeningen, allerlei noodprocedures geoefend. Gedurende de driejarige cyclus worden alle mogelijke storingen geoefend. Bijlage VI bevat een overzicht van de driejaarlijkse cyclus. Daarnaast is er tijd ingebouwd om onderdelen te oefenen op verzoek van de vlieger of co-vlieger. Tijdens de oefening in de simulator heeft de instructeur de mogelijkheid om video-opnamen te maken. Met name ten behoeve van de onderlinge communicatie tussen vlieger en co-vlieger in stressvolle situaties vervult het gebruik van de video een nuttige rol. De videobeelden worden tijdens de debriefing gebruikt. De gehele sessie wordt gezamenlijk geëvalueerd en heeft met name tot doel om de leerelementen duidelijk te krijgen. Crew Resource Management In de luchtvaart werd vanaf 1977 gewerkt met de term ‘cockpit resource management’ omdat gedacht werd dat als er in de cockpit goede besluiten genomen worden dat dit voldoende was om een veilige vlucht te maken. Mede door een aantal luchtvaartongevallen in de jaren ‘70 en ’80 waaruit bleek dat niet de techniek het probleem was maar de onderlinge samenwerking in het vliegtuig, is men tot de

34

conclusie gekomen dat de gehele bemanning in het vliegtuig getraind moet worden. Vervolgens is deze training omgebouwd tot crew resource management. Deze training is vrijwel wereldwijd ingevoerd. Ook voor deze training geldt dat deze vaardigheden getraind en getoetst worden. Bij cockpitbemanningen in relatie tot de overige bemanning is het gevaar van groupthink onderkend. Communicatie wordt door de KLM als volgt benaderd. Communicatie is niet alleen netjes en duidelijk praten, maar ook luisteren en begrijpen. Er worden bij de KLM vijf belangrijke aspecten van communicatie onderscheiden: 1. Inquiry (onderzoek) is het zoeken naar informatie. Er moet in de cockpit een zodanige sfeer zijn dat iedereen vragen durft te stellen, op zoek naar informatie. 2. Advocacy (de status van wat je weet en gelooft). Het is de bedoeling dat je je standpunt kan behouden en dat je pas overtuigd raakt van iets anders door feiten en niet door autoriteit. 3. Listening (actief luisteren). 4. Conflict resolution (conflictbeheersing). Hierbij moet gelet worden op conflicten in de cockpit, maar ook op de conflicten die mensen van huis meenemen. 5. Critique (kritiek) Het gaat hier niet alleen om kritiek kunnen krijgen maar ook kunnen geven. Iedereen moet weten dat er altijd kritiek op hem/haar kan zijn. Het gaat erom dat fouten voorkomen worden en men van elkaars fouten leert34. De vlieger speelt hierin een belangrijke rol. Bij de trainingen in de flight simulator worden ook de teamvaardigheden van de vliegers getraind. Op dit onderdeel wordt tevens feedback door de trainer gegeven. In het onderzoek van Van Duin en Helsloot35 wordt deze training aangehaald en opgemerkt dat het opvallend is dat cockpitbemanningen zelden eenzelfde samenstelling hebben. Elke vlucht kent een andere samenstelling. Vanuit de filosofie van de KLM is het belangrijk dat de teamrollen duidelijk zijn, waardoor een ieder weet wat van hem verwacht wordt. Hierdoor werpt de training zijn vruchten af, zeker doordat dit in het trainings- en toetsingsprogramma verwerkt is. Het voordeel van de wijze van training en toetsing van de KLM is, dat iemand nagenoeg zijn gehele carrière weet wanneer hij naar het oefencentrum moet, en in het werkschema worden deze dagen ingepland. Argumenten als ‘geen tijd’ of anderszins zijn hierdoor niet van toepassing. Daarnaast is er het ‘inwerkprogramma’ van acht weken en werkt de KLM met een persoonsgebonden logboek waarin alles wordt vastgelegd. 4.5.

Toetsing

Evaluatie en toetsing is een ingeburgerd begrip bij de KLM. Duidelijk is de toetsing bij de profcheck, die tweemaal per jaar door de vlieger afgelegd moet worden. Maar daarnaast wordt alles wat te maken heeft met het oefenprogramma geëvalueerd. Ten aanzien van de vlieger is het zo dat alle handelingen continue bijgehouden worden.

34 35

Jensen, R.S., Pilot Judgement and Crew Resource Management, Cambridge, University Press, 1995 Duin,M. van, Helsoot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief brandweeroptreden, Arnhem, maart 1999

35

Het begint al bij de vlucht, iedere vluchtbeweging wordt in databestanden vastgelegd en gescreend. Eventuele foute handelingen worden gesignaleerd en eventueel nabesproken. Daarnaast zit in elk oefenprogramma een evaluatie ingebouwd en deze wordt vastgelegd in een logboek. Profcheck Eens per halfjaar dient de vlieger, in samenwerking met de co-vlieger een test te doen. Deze testen zijn voorgeschreven door de overheid. De wijze van toetsing en op welke onderdelen dit gebeurt, is volledig omschreven. Indien deze toets niet verricht is door de vlieger, dan mag hij niet vliegen. Deze test is te vergelijken met het verlengen van een rijbewijs, met dien verstande dat de vlieger hiervoor een test voor moet afleggen. Indien de test onvoldoende is, staat de vlieger aan de grond. Indien hij ook voor de tweede test een onvoldoende scoort zonder direct aanwijsbare oorzaak, beslist een beoordelingscommissie. Deze commissie bekijkt dan wat de oorzaak kan zijn en of daar wat aan te doen is. Indien er niets aan gedaan kan worden, wordt de vlieger voordragen voor ontslag. Alvorens de test te doen worden stukken toegestuurd ter voorbereiding. De test zelf bestaat uit een briefing van twee uur. Tijdens deze briefing worden naast de bespreking van het scenario, schriftelijke oefeningen gedaan zoals een B.O.M. of technical knowledge check, een prestatiecalculatie en andere voorbereidingen die voor de vluchtaanvang verricht moeten worden. Hierna wordt er drieënhalf uur gevlogen in de simulator, tijdens de simulatortest worden er verschillende storingen gesimuleerd waarop de vlieger in samenwerking met de co-vlieger moet reageren. De resultaten worden in een debrief van ongeveer een half uur medegedeeld en geëvalueerd. De testen zijn opgebouwd in een jaarlijkse cyclus, per jaar komen alle vereiste handelingen aan de orde. Logboek Van alle testen, trainingen en vluchten van de vlieger wordt een logboek bijgehouden. Hiermee kan een volledig overzicht van de prestaties van de desbetreffende vlieger bijgehouden worden. Hierop kan managementtechnisch gestuurd worden. De proficiency check en de type recurrent worden bewust om de drie maanden uitgevoerd om hiermee een optimale scherpte van de vlieger te verkrijgen. Volgens de KLM bestaat er een prestatiecurve, welke vergeleken wordt met een zaagtand (zie figuur 4.2.) waarbij het streven is om het prestatieniveau boven het gewenste peil te houden.

N I V E A U

PC Figuur 4.2.

TR

Kwaliteitsdiagram

PC

TR

PC

36

4.6.

Analyse

Als we het opleidingsprogramma van de KLM vergelijken met de tabel uit hoofdstuk 2. over de algemene weergave van de kwalitatieve normen van de operationeel leidinggevende kunnen de volgende conclusies getrokken worden. De KLM heeft in de oefensystematiek de basisvaardigheden, de specifieke vaardigheden en de beïnvloedingsvaardigheden verwerkt. De basisvaardigheden worden op meerdere wijzen beoefend. Zo komt de procedurekennis tot uiting bij de oefeningen in de flightsimulator. Hierbij wordt de vlieger getoetst op met name de toepassing van allerlei (nood)procedures. In tabel 4.2. (p 31) is te zien dat per type procedure het beheersniveau vastgelegd is. Dit geldt tevens voor de overige basisvaardigheden. De specifieke vaardigheden, behalve de intervisie, zijn minder goed herkenbaar in deze tabel. Het besluitvormingsproces en de bevelvoering komt maar gedeeltelijk in beeld onder leiding geven bij menselijke interactie. Bij de trainingen in de flightsimulator (profcheck en type recurrent) wordt hier echter wel aandacht aan geschonken. Vastgesteld moet worden dat in het programma van de KLM de criteria niet duidelijk zijn vastgelegd voor deze vaardigheden. De beïnvloedingsvaardigheden zijn herkenbaar in tabel 4.2. Stress is meegenomen onder de vaardigheid ‘eigenschappen’, wat wil zeggen dat de persoon die als vlieger aangenomen wordt over stressbestendigheid moet beschikken. Het ontbreekt echter in het verdere trainingsprogramma. Er wordt vanuit gegaan dat eventuele gebreken zichtbaar worden tijdens de trainingen in de simulator. Door het hoge realiteitsgehalte van de oefeningen klopt dit wel. Toch zou het beter zijn als het als extra indicator meegenomen zou worden. Het werken in teamverband is als specifiek onderdeel in het trainingsprogramma meegenomen. Onderdelen die voor de brandweer vanuit het programma van de KLM over te nemen zijn, worden opgesomd: - inplannen van vaste trainingsdagen (afhankelijk van kengetallen); - vastleggen van het kwaliteitsniveau; - opstellen van meerjaren oefenbeleidsplan met daarin de onderdelen verwerkt waarin de operationeel leidinggevende minimaal geoefend moet worden; - inbouwen van een jaarlijkse toetsing in het oefenplan; - trainingsdagen zo opbouwen dat zo veel mogelijk facetten aan bod komen; - zorgen voor een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers, waarin specifieke repressieve onderdelen aan bod komen en toetsing repressief ingangsniveau; - instellen van een persoonlijk logboek. Aan de hand van het behandelde in dit hoofdstuk en voorgaande hoofdstukken kan tevens een voorzichtige uitspraak gedaan worden over de kengetallen van de te oefenen onderdelen bij de brandweer. 4.7.

Uitleiding

Het oefenprogramma van de KLM biedt een aanknopingspunt voor de verbetering van het oefenbeleid van de brandweer. Met de vertaling van de systematiek van de KLM naar de brandweer zou een startpunt voor een nieuwe periode kunnen worden neergezet. Indien dit gepaard gaat met een integraal kwaliteitszorgsysteem worden eventuele verbeteringen vanzelf aangebracht. De grondslag voor de brandweer is een hele andere dan die van de KLM, maar ook bij de brandweer dient het oefenen verbeterd te worden. De ervaringen van de KLM kunnen hier een positieve bijdrage leveren.

37

5.

Hoe nu verder?

5.1.

Kwaliteitszorg

Het nastreven van kwaliteit van de operationeel leidinggevenden is momenteel niet meer dan een voornemen bij de brandweer. Er is een noodzaak om het oefenen systematisch aan te pakken. Door het oefenen volgens een cyclisch proces aan te pakken wordt de kwaliteit verhoogd. Dan weet je waarom en hoe je het doet. Aan de hand van de theorie over de kwaliteit van oefenen kan dit worden aangetoond. Ten behoeve van de structurele aanpak zijn eerst duidelijke normen nodig. Welke kwaliteit wordt verwacht van de operationeel leidinggevende? Aan de hand van de kwaliteitsnormen kan een oefenprogramma opgezet worden. En dan moet de vraag beantwoord worden: hoe gaan we het nu doen? De invoer van een kwaliteitszorgsysteem is een hulpmiddel om kwaliteit te bereiken. Vanwege het arbeidsintensieve karakter is het aan te bevelen voor een landelijke ontwikkeling te kiezen. Daarnaast blijft het maken van een oefenprogramma maatwerk. 5.2.

Kwaliteitsnorm

Aan de hand van het theoretisch kader kan een kwaliteitsnorm gegeven worden voor de operationeel leidinggevenden van de brandweer. Voor de OVD wordt een basismodel uitgewerkt (tabel 5.1.). Hier wordt een summiere uitwerking gegeven. Het is noodzakelijk om dit voor alle operationele functies bij de brandweer uit te werken. 5.3.

Oefenprogramma

Ervaring met het oefenen is er voldoende bij de brandweer. Helaas ontbreekt de structuur en een filosofie hiervoor. We oefenen niet omdat het zo leuk is om veel oefeningen te draaien. Nee, oefenen moet een doel dienen, namelijk om ‘vaardigheden’ op peil te houden. De basisgedachte achter oefenen is om mensen zo goed mogelijk voor te bereiden op het ‘echte’ werk. Oefenen is een aanvulling op de ervaring (basis- en specifieke vaardigheden) van de OVD. Naarmate hij zijn ervaring opbouwt zal het oefenprogramma aangepast worden. Zo zal een beginnende OVD een ander oefenprogramma volgen dan iemand met ervaring. In het eerste geval zal de nadruk liggen op het opschalen en inschatten van een inzet, terwijl de OVD met ervaring meer zal hebben aan het oefenen van de nieuwste inzetstrategieën. Een oefenprogramma is maatwerk. Aan de hand van de behandelde theorie en het trainingsprogramma dat door de KLM gehanteerd wordt, is een trainingsplan voor de brandweer te geven. Vooralsnog moet vastgehouden worden aan een oefenmeerjarenplan met een cyclus die momenteel bij de brandweer gehanteerd wordt, dus vier jaar. Deze cyclus wijkt af van de door de KLM gehanteerde cyclus. Er zijn echter geen zwaarwegende argumenten gevonden om van de vierjarige cyclus, die door de brandweer gehanteerd wordt, af te wijken. Gedurende deze periode moeten alle basisvaardigheden worden geoefend, met het doel een beheersing van deze vaardigheden op skill- en rule-based niveau (Rasmussen). In tabel 5.1. worden deze onderdelen globaal aangegeven.

38

Als uitgangspunt worden de kengetallen van de KLM genomen. Indien deze vertaald worden naar de basis-, specifieke- en beïnvloedingsvaardigheden komen we ongeveer uit op de in tabel 5.1. gehanteerde kengetallen. De specifieke vaardigheden en beïnvloedingsvaardigheden zullen minimaal viermaal per jaar geoefend moeten worden. Gedurende de oefencyclus van vier jaar kunnen alle elementen minimaal één keer geoefend kunnen worden. Een koppeling aan de basisvaardigheden heeft de voorkeur. Hiermee wordt het vermogen van de OVD om situaties in te schatten en hieraan de goede inzet te koppelen vergroot. Iedere oefening zal een combinatie moeten zijn van theorie en praktijk. Vaardigheden Basisvaardigheden

Specifieke vaardigheden

Onderdelen

Bestaande uit

Procedurekennis

-

Korps, OGS, opschaling, verbindingen

Materiaal en materieelkennis

-

Voertuig, verbinding- en, meetapparatuur

T, k

4 maal (2 uur)/jaar

Communicatie

-

Middelen, procedure en vaardigheden

T, s

4 maal (2 uur)/jaar

Werkgebied

-

Topografie, specifieke risico’s (aanvalsplan)

K

4 maal (2 uur)/jaar

Vakkennis

-

Mogelijkheden en beperkingen brandweermateriaal

K

4 maal (2 uur)/jaar

Tactiek en techniek

-

Kennis over wijzen van optreden. T, I Welke aanpak bij type incident (brand, hulpverlening, gevaarlijke stoffen) Toepassen scenario’s (brand, D, T, k hulpverlening, gevaarlijke stoffen)

4 maal (2 uur)/jaar

Besluiten nemen in scenario’s D, B, s (brand, hulpverlening, gevaarlijke stoffen)

4 maal (4 uur)/jaar (oefeningen)

Evalueren oefening en inzetten Omgaan met stressvolle situaties

S S

1 maal (2 uur)/jaar 4 maal (4 uur)/jaar*

Besluiten nemen, werken in teamverband

S, B

4 multidisciplinaire oefeningen/jaar

Besluitvormings- proces

Bevelvoering

-

Intervisie Beïnvloedings- Stress vaardigheden Groepsprocessen -

Beheers- Frequentie niveau T, i, k 4 maal (2 uur)/jaar

4 maal (4 uur)/jaar (oefeningen)

* ingebouwd in realtime oefeningen, kan bij mono- of interdisciplinaire oefeningen Tabel 5.1.

Basistrainingsprogramma van de OVD

Iedere oefening dient te beginnen met behandeling van theorie en dit dient terug te komen in de oefeningen. Om de kans van slagen van een oefenprogramma te vergroten, is het aan te bevelen om oefeningen van de OVD in te plannen. Bij de start van de vierjaarlijkse oefencyclus krijgt iedere OVD

39

de data van de oefendagen. Deze oefeningen worden verplicht gesteld. Ook moet er een repressief inwerkplan komen voor nieuwe medewerkers en langdurig zieken. Het ingangsniveau van het oefenplan moet voor eenieder gelijk zijn, hetgeen door middel van een inwerkplan wordt bewerkstelligd. Voor het inwerkplan kunnen onderdelen uit het oefenplan als basis dienen. Een vergelijk van tabel 5.1. met de kengetallen die gehanteerd worden voor officieren in de leidraad oefenen (bijlage VII) geven aan dat de kengetallen redelijk overeen komen. De leidraad oefenen geeft aan dat de brandweerofficier minimaal 60 uur per jaar dient te oefenen36. Een optelling van het totaal aantal uren uit tabel 5.1. komt uit op ongeveer 100 uur. Tabel 5.1. geeft echter een ideaal oefenprogramma aan, en dit komt overeen met het aantal uren vanuit de leidraad. Het aantal oefenuren zal per functionaris verschillen, aangezien dit afhankelijk is van het verzorgingsgebied. 5.4.

Toetsing

Elke oefening leent zich voor een beoordeling. De beoordelingen tezamen geven een beeld van de kwaliteit van de persoon. Na iedere oefening worden de prestaties van de deelnemer(s) gemeten en beoordeeld door de beoordelaar en de deelnemer zelf. Dit gebeurt op basis van vooraf gestelde criteria. Deze criteria beschrijven in algemene zin wat een deelnemer moet kunnen tijdens en na afloop van een oefening. De uiteindelijke beoordeling is het resultaat van de observaties van de oefenleiding, de eigen indruk van de deelnemer en eventueel aanwezige observatoren. Indien de functionaris niet heeft kunnen aantonen een bepaalde vaardigheid te beheersen, zal deze herhaalt moeten worden, totdat de vaardigheid beheerst wordt. Toetsing is momenteel nog een zwaarbeladen woord bij de brandweer. Er dient aangevangen te worden met de invoering van een persoonlijk logboek. In het logboek wordt zowel de praktijkinzetten als alle oefeningen schriftelijk vastgelegd. Om per OVD inzicht te krijgen in de kwaliteit dient een aantal zaken te worden bijgehouden: 1. Aantal en soort uitrukken van de OVD. 2. Trainingen van de basisvaardigheden. 3. Oefeningen. 4. Evaluatiegegevens van de vaardigheden. Naast de beoordeling van de OVD, zal de trainer getraind moeten worden om evaluaties op een goede en zo objectief mogelijke wijze vast te leggen. De trainer moet minimaal een OVD zijn met vijf jaar ervaring, liefst een docent op het vakgebied. De kwaliteiten van de trainer dienen jaarlijks geëvalueerd te worden. En als laatste en misschien wel het belangrijkste: de oefeningen zullen geëvalueerd moeten worden op de kwaliteit. Komen alle basisvaardigheden aan de orde? Is het bruikbaar voor OVD’s met veel en weinig ervaring? Vooral in de aanvangsfase is dit van essentieel belang om het oefenbeleid te verbeteren. En op welke wijze worden de evaluatiegegevens gebruikt als input voor de volgende cyclus? 5.5.

Uitleiding

Aan de hand van de literatuur en de wijze van oefenen bij de KLM is een kader aangegeven, dat kan dienen voor de verbetering van de kwaliteit van oefenen bij de brandweer. Het is pas het begin, en het is een illusie om te denken dat dit alles binnen een jaar geregeld is. Het zal met kleine stapjes gepaard gaan. Maar ik hoop dat er over een jaar wel oefenbeleidsplannen bij de brandweer zijn die met een doel opgezet zijn, en niet enkel en alleen om aan te tonen dat er geoefend wordt.

36

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, handleiding leidraad oefenen, Arnhem 2000, bijlage 2

40

6.

Conclusies en aanbevelingen

6.1.

Conclusies

Conclusie 1 Wat voor kwaliteitskenmerken moeten de operationeel leidinggevenden bij de brandweer hebben? De kwaliteitskenmerken van de operationeel leidinggevenden bij de brandweer zijn overzichtelijk weer te geven en onder te verdelen in drie niveaus: - Basisvaardigheden : kennisniveau - Specifieke vaardigheden : ervaring- en oefenniveau - Beïnvloedingsvaardigheden : psychologische aspecten Deze vaardigheden kunnen qua niveau en andere specifieke elementen van operationeel leidinggeven ingevuld worden. Op deze wijze kan een repressief functieprofiel gemaakt worden, dat als uitgangspunt dient voor het oefen en trainingsbeleid, zoals in onderstaande tabel is aangegeven. Vaardigheden Basisvaardigheden

Specifieke vaardigheden

Beïnvloedingsvaardigheden Tabel 6.1.

Onderdelen Procedurekennis Materiaal- en materieelkennis Communicatie Werkgebied Vakkennis Tactiek en techniek Besluitvormingsproces Bevelvoering Intervisie Stress Groepsprocessen

Beheersniveau T, i, k T, k T, s K K T, I D, T, k D, B, s S S S, B

Kwaliteitskenmerken operationeel leidinggevenden bij de brandweer

Kennisniveau (k) : Toepassingsniveau (t) : Inzichtniveau (i) : Diagnoseniveau (d) : Besluitniveau (b) : Sociaal niveau (s) :

beheersen van de theorie die noodzakelijk is voor functioneren het toepassen van de theorie in de praktijk inzicht hebben in de theorie en/ of praktijk kunnen analyseren van problemen het vermogen om de analyse om te zetten naar besluiten vaardigheden die het functioneren ondersteunen

N.B. Indien een combinatie van deze niveaus toegepast wordt, zal door middel van al of niet hoofdlettergebruik de zwaarte van dat niveau aangegeven worden. Conclusie 2 Is toetsing van de kwaliteit van operationeel leidinggevenden noodzakelijk en mogelijk? Een kwalitatief hoogstaand oefenprogramma kan alleen bereikt worden door de invoering van een kwaliteitsbeheerssysteem. Hierbij is toetsing inherent. Hiermee wordt inzicht verkregen in het niveau van de brandweerofficier en de effectiviteit van de oefening. Toetsingsgegevens zijn daarmee weer input voor het vervolg. Onderkend moet worden dat toetsing een zwaarbeladen woord is. Evalueren is ook een vorm van toetsing, echter het klinkt vriendelijker. De toetsing zal fasegewijs ingevoerd moeten worden, te beginnen met het schriftelijk vastleggen van de evaluatie. Daarnaast is het zinvol om een

41

persoonsgebonden logboek in te voeren, waarin de echte inzetten, de theoretische trainingen en de praktijkoefeningen verwerkt worden. Hiermee wordt een instrument geïntroduceerd waarmee een beeld van de kwaliteit verkregen wordt. Toetsing van brandweerofficieren is noodzakelijk, maar dit geldt tevens voor alle operationele functies binnen de brandweerorganisatie. Conclusie 3 Kan aan de hand van de theorie en van de systematiek van de KLM aangegeven worden hoe het opleidingsprogramma van de operationeel leidinggevende kan worden verbeterd? Het oefenprogramma van de KLM is een goed uitgangspunt voor het formuleren van het oefenbeleid bij de brandweer. De oefenkengetallen die bij de KLM gehanteerd worden zijn een goed startpunt voor de kengetallen bij de brandweer. De KLM heeft al jaren ervaring met dit systeem. Flin37 geeft in haar theorie aan dat in basis het werk van operationeel leidinggevenden overeenkomsten vertoont. Het optreden van de operationeel leidinggevende heeft specifieke kenmerken, zoals het feit dat het afhandelen van calamiteiten niet vaak genoeg voorkomt om hier routine op te bouwen. Met de benadering van de KLM als uitgangspunt komen we tot de volgende uitgangspunten voor het oefenprogramma voor de brandweer: - Inplannen van vaste trainingsdagen (afhankelijk kengetallen). - Opstellen van meerjaren oefenbeleidsplan met daarin de onderdelen verwerkt waarop de operationeel leidinggevende minimaal geoefend moet worden. - Inbouwen van een jaarlijkse toetsing in het oefenplan. - Trainingsdagen zo opbouwen dat zo veel mogelijk facetten aan bod komen. - Zorgen voor een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers, waarin specifieke repressieve onderdelen aan bod komen en toetsing repressief ingangsniveau. - Instellen van een persoonlijk logboek. In de theorie is een algemeen kader gegeven waarin de karakteristieken van operationeel leidinggevende schematisch weergegeven zijn. Dit kan vertaald worden naar een oefenprogramma van de operationeel leidinggevende. De KLM heeft een meerjarenoefenplan van een cyclus van drie jaar, de brandweer kent in het algemeen een cyclus van vier jaar. Er zijn geen zwaarwegende argumenten gevonden om dit te wijzigen. Voor de brandweer wordt een meerjarenoefenplan opgesteld van vier jaar. Tijdens deze vier jaar moeten alle elementen behorende bij de taak aan bod komen. Een jaarlijkse evaluatie van het operationele functioneren is voldoende. Het toetsingsbeleid van de KLM wordt ingegeven door wetgeving en is te zwaar voor de brandweer. Evaluatie kan eventueel uitwijzen of er wijzigingen moeten worden aangebracht. Samengevat ziet dit er als volgt uit: - vierjarige oefencyclus waarbij alle onderdelen aan bod moeten komen; - jaarlijkse evaluatie of toetsing. Het oefenprogramma wordt in algemene zin aangegeven. Echter in frequentie van oefenen mag het geen verschil uitmaken of dit nu voor de OVD, HOVD, CVD, WVD of ROGS is.

37

Flin, R.H. Sitting in the hot seat, 2e druk, West Sussex, 1996

42

Het oefenprogramma voor de operationeel leidinggevende ziet er als volgt uit: VaardigOnderdelen Bestaande uit Beheers- Frequentie heden niveau T, i, k 4 maal (2 uur)/jaar Basisvaardig- Procedurekennis - Korps, OGS, opschaling, verbindingen heden

Specifieke vaardigheden

Materiaal en materieelkennis

-

Voertuig, verbinding- en, meetapparatuur

T, k

4 maal (2 uur)/jaar

Communicatie

-

Middelen, procedure en vaardigheden

T, s

4 maal (2 uur)/jaar

Werkgebied

-

Topografie, specifieke risico’s (aanvalsplan)

K

4 maal (2 uur)/jaar

Vakkennis

-

Mogelijkheden en beperkingen brandweermateriaal

K

4 maal (2 uur)/jaar

Tactiek en techniek

-

Kennis over wijzen van optreden. T, I Welke aanpak bij type incident (brand, hulpverlening, gevaarlijke stoffen) Toepassen scenario’s (brand, D, T, k hulpverlening, gevaarlijke stoffen)

4 maal (2 uur)/jaar

Besluiten nemen in scenario’s D, B, s (brand, hulpverlening, gevaarlijke stoffen)

4 maal (4 uur)/jaar (oefeningen)

Evalueren oefening en inzetten Omgaan met stressvolle situaties

S S

1 maal (2 uur)/jaar 4 maal (4 uur)/jaar*

Besluiten nemen, werken in teamverband

S, B

4 multidisciplinaire oefeningen/jaar

Besluitvormings- proces

Bevelvoering

-

Intervisie Beïnvloedings- Stress vaardigheden Groepsprocessen -

4 maal (4 uur)/jaar (oefeningen)

* ingebouwd in realtime oefeningen, kan bij mono- of interdisciplinaire oefeningen Tabel 6.2.

Basistrainingsprogramma van de OVD

Dit programma kan op haar beurt weer in detail per operationeel leidinggevende bij de brandweer uitgewerkt worden. De in tabel 6.2. genoemde kengetallen komen grotendeels overeen met de kengetallen van de leidraad oefenen.

43

Conclusie 4, centrale vraagstelling Is het kwaliteitsprogramma dat de KLM toepast voor haar vliegers zinvol voor de operationeel leidinggevenden van de brandweer? Het kwaliteitsprogramma van de KLM is gedeeltelijk zinvol voor de brandweer. De operationeel leidinggevende van de brandweer is een geheel andere functie dan de vlieger bij de KLM. Toch zijn de kaders van het kwaliteitsprogramma van de KLM goed te gebruiken als uitgangspunt. Vanuit deze kaders zal binnen de brandweer een eigen kwaliteitsmodel opgebouwd moeten worden. Alvorens direct aan de slag te gaan, zal men zich moeten oriënteren op ervaringen bij andere instanties. De KLM is een voorbeeld, maar zo zijn er nog vele organisaties met een dergelijk kwaliteitssysteem. De invoer van een kwaliteitszorgsysteem is complex. Bekend zijn met de valkuilen en voor- en nadelen van kwaliteitssystemen komt de invoer alleen maar ten goede. 6.2.

Aanbevelingen

Aanbeveling 1 Werk de kengetallen voor de verschillende soorten operationeel leidinggevende volledig tot op taakniveau uit. Geef per functie aan: - soort functie; - kennisonderdelen; - specifieke vaardigheden; - frequentie (in uren) van oefenen per taakonderdeel. Aanbeveling 2 Invoering van een kwaliteitsprogramma op een gefaseerde wijze. Ontwikkel een landelijk model en organiseer workshops voor invoering in eigen regio. Leg de coördinatie hiervan vervolgens neer bij de regionale brandweren. De eerste stap is het vastleggen van de kwalitatieve normen van alle functies bij de brandweer. Aanbeveling 3 Ontwikkel een evaluatiesystematiek voor de volgende onderdelen: - kwaliteit brandweerfunctionaris; - kwaliteit trainer; - kwaliteit oefeningen. Aanbeveling 4 Ontwikkel trainingsprogramma’s op de computer, zowel interactieve als gewone programma’s. Vervaardig voor alle bij de brandweer voorkomende niveaus programma’s, inclusief interdisciplinaire oefenprogramma’s. Aanbeveling 5 Onderzoek de mogelijkheden van training van brandweerfunctionarissen door middel van virtual reality. Aanbeveling 6 Maak een persoonlijk logboek per brandweerfunctionaris en leg daar het aantal en soort uitrukken en oefeningen in vast.

44

7.

Literatuurlijst

- Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, ‘Strategisch opleiden en leren in organisaties’, 2e druk, 2e oplage, Deventer,1999 - Brandweer Oklahoma City, Jaarverslag 1999, Oklahoma City, 2000 - Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999 - Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Coördinatie Commissie Oefenbeleid: oefenen, samenwerken is noodzaak. Den Haag BZK, 1991 - Directie Brandweer en Rampenbestrijding, De risico’s van het vak, Den Haag BZK, maart 1999 - Duin, M. van, Van Rampen Leren, een vergelijkend onderzoek naar de lessen uit spoorwegongevallen, hotelbranden en industriële ongelukken, Den Haag,1992 - Duin, M. van, Helsloot, I., Withagen, V., Aanbesteed en opgeleverd, Arnhem, 1998 - Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999 - Flin, R.H., Sitting in the hot seat: Leaders and teams for critical incident management 2e druk, West Sussex, 1996 - Groeneweg, J., Controlling the Controllable: The Management of Safety, DSWO Press, Leiden 1998 - Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, Kwaliteit van het repressieve brandweerpersoneel: Besluit brandweerpersoneel, overige regelgeving en richtlijnen voor kwaliteitszorg (compleet), Den Haag, BZK,1997 - Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, Oefenen de laatste stap in de voorbereiding op de rampenbestrijding’ , Den Haag, BZK, 1993 - Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, operationele leiding brandweer: onderzoek naar de kwaliteit en beschikbaarheid van de operationele leiding bij de brandweren in de regio’s NoordLimburg, Achterhoek en Zuidelijk Zuid-Holland, Den Haag, BZK, 1995 - Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, handleiding leidraad oefenen, Arnhem 2000 - Minister van Binnenlandse Zaken, stimulering bestuurlijke en multidisciplinair oefenen, brief aan gemeentebesturen en aan de besturen van de regionale brandweren, Den Haag, 1994 - Lerbinger, O., The Crisis Manager: Facing risk and Responsibility, New Jersey, 1997 - Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer: onderzoek naar oefenen bij de brandweer, Arnhem, 1999 - Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden fase II: naar een generieke procedure, Arnhem, juni 1998 - Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Adjunct- hoofdbrandmeester, repressie tekstboek, Arnhem, 2000 - Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, hoofdbrandmeester, repressie tekstboek, Arnhem, 2001 - Rekenkamer, voorbereiding rampenbestrijding, rapport voor de Tweede Kamer, Den Haag, 2001 - Schreyoegg, A., Coaching: een inleiding voor praktijk en opleiding; coaching voor de coach, Addison Wesley, Amsterdam - Staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, Activiteiten ter bevordering van de kwaliteit van het oefenen van brandweer en rampenbestrijdingsorganisatie, brief aan de voorzitter van de Tweede Kamer, Den Haag, 2000 - Stufflebeam, D.L., Shinkfield, A.J., Systematic evaluation, A self instructional guide to theory and practice, Kluwer-Nijhoff, Boston/Dordrecht, 1985 - Quarantelli E.L., Planning for and managing of disasters: a summary of some research findings, background material for lectures on disaster planning and managing, Delaware 1999 - Visser, A., Als de nood het hoogst is: een onderzoek naar het functioneren van een operationeel leidinggevende in een rampsituatie, Nijmegen 1997 - Wevers, S., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making, Hengelo, mei 1999

45

Bijlage I Theorieën van Rasmussen en Klein Rasmussen: Cognitieve controle van beslisprocessen Rasmussen heeft veel onderzoek gedaan naar fouten die gemaakt zijn door procesoperatoren in complexe geautomatiseerde systemen zoals kerncentrales38. Rasmussen heeft op basis van zijn onderzoek onderscheid gemaakt tussen drie typen van besluitvorming: 1. Skill-based (beslissen op basis van vaardigheid, de automatische vlieger); 2. Rule-based (beslissen op basis van (ingestampte) regels of procedures); 3. Knowledge-based (beslissen op basis van kennis, creativiteit nieuwe oplossingen zoeken).

Rasmussen vraagt in zijn theorie aandacht voor de automatismen van skill-based handelen van de beslisser. Indien een besluit genomen moet worden in een situatie die erg veel lijkt op een skill-based standaardsituatie dan zal de beslissing bijna automatisch worden genomen. Dit automatisme kan tot ongevallen leiden. Deze handelwijze noemt Rasmussen ‘fiddling around’ en hij doelt hiermee op de neiging van mensen om in een probleemsituatie deelprobleempjes bijna onbewust – op basis van hun vaardigheden (skill-based) – aan te pakken, met gevolg dat zij gevaar lopen de grote lijn uit het oog te verliezen. De toepassing van de eerste twee niveaus zijn meer van belang voor uitvoerende handelingen van de operationeel leidinggevende en kunnen als basisvaardigheden worden aangegeven. Dit zijn vaardigheden die de O.L. moet beheersen om te kunnen functioneren. Als dit niet het geval is, zal dit ten koste gaan van het handelen bij complexe problemen (knowledge-based niveau). Klein, Recognition-Primed Decision making (RPD) De Amerikaan Klein doet al sinds 1985 onderzoek naar de manier waarop experts – onder meer bij bevelvoerenden bij de New Yorkse brandweer39 – onder grote tijdsdruk en stress besluiten moeten nemen. Het door Klein ontwikkelde model beschrijft hoe operationeel leidinggevenden beslissen. Volgens Kleins theorie van de ‘recognition-primed decision making’ vergelijken experts onder tijdsdruk zelden alternatieven om tot de beste keuze te komen. Op basis van hun situatie-inschatting maken zij een passende keuze, die niet per se theoretisch ook de beste keuze is. Dit beslismechanisme valt volgens Klein uiteen in drie stappen: 1. Situatieherkenning (eenduidige herkenning, eenvoudige oplossing) De beslisser herkent de situatie vanuit de praktijk of oefening en weet welke oplossing hiervoor de beste is. Afhankelijk van ervaring, opleiding en oefening zullen meerdere problemen of incidenten als bekend worden beschouwd. 2. Seriële alternatieve vergelijking (stellen van een diagnose van de situatie, meerdere mogelijkheden) De beslisser wordt geconfronteerd met een nieuwe situatie waarvan niet direct bekend is hoe deze situatie ingeschat en opgelost moet worden. Voor de afhandeling van het probleem zijn meerdere oplossingen mogelijk. De beslisser zal de mogelijke oplossingen vergelijken en kiest hieruit de beste mogelijkheid. De gekozen oplossing zal afhangen van ervaring, hoe vaak is de oplossing al gebruikt met een succesvolle afloop. De beslisser creëert zijn eigen oplossing. Deze oplossingsmethodiek wordt ook wel ‘story-building’ genoemd (Pennington and Hastie, 1993). 38 39

Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 63 - 65 Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 60 - 62

46

Het kan ook zijn dat de beslisser op basis van kennis en ervaring een aantal alternatieve acties aan elkaar koppelt die tot het beoogde resultaat leiden: seriële alternatieve vergelijking. 3. Mentale simulatie (complexe situatie die niet direct herkend wordt) Mentale simulatie gebruikt de beslisser op het moment dat deze niet overtuigd is van de juiste bestrijdingsmethode of afhandeling. In dit geval zal de beslisser een reeks acties in gedachten uitvoeren en bedenken wat voor invloed deze actie op de situatie zal hebben. Indien het eerste alternatief (niet per se het beste) voldoet, zal dit uitgevoerd worden. Heeft het eerste alternatief een negatief effect bij de mentale simulatie, dan wordt een volgend alternatief op dezelfde wijze overwogen. In de scriptie van Stefan Wevers 40worden naar aanleiding van een onderzoek van deze theorieën de volgende conclusies getrokken: Klein beschrijft in zijn model drie stappen/ niveaus: Simpele inzet / directe eenduidige herkenning Moeilijke inzet / meerdere herkenningen Complexe inzet / geen directe herkenning Het RPD –model is geen leidraad waarlangs beslissingen onder tijdsdruk genomen moeten worden, het is een natuurlijk beslismodel dat door leidinggevenden als automatisme wordt gevolgd. Het nemen van de juiste beslissingen kan op twee manieren beïnvloed worden, namelijk: door het opbouwen van ervaring middels echte incidenten; door het nabootsen van deze echte incidenten, ofwel oefenen.

40

Wevers, S., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making, Hengelo, mei 1999, p 10

47

Bijlage II TRIPOD-methode41 Deze methode is ontwikkeld om ongevallen te onderzoeken Een ongeval wordt geanalyseerd naar 11 basisrisicofactoren (BRF). Deze basisrisicofactoren kunnen door het management beheerst en beïnvloed worden. Er zijn tien omgevingsfactoren die de werknemer in een toestand brengen waarin de kans op substandaard gedrag of het maken van fouten wordt vergroot. De elfde BRF (beschermingsmiddelen) heeft betrekking op het beperken van consequenties van de operationele verstoring. Met andere woorden, indien het management ongevallen wil voorkomen, dan dient zij er zorg voor te dragen dat iedere basisrisicofactor op een adequaat niveau is. De basisrisicofactoren zijn: 1. 2. 3. 4. 5.

Ontwerp: Materieel en middelen: Onderhoud: Orde en netheid: Omgevingsfactoren:

6. 7.

Procedures: Communicatie:

8.

Strijdige doelen:

9. Organisatie: 10. Training en opleidingen 11. Beschermingsmiddelen

Het ontwerp van de installatie, de apparatuur en het gereedschap. De kwaliteit van de apparatuur en het gereedschap. Het managen en het uitvoeren van het onderhoud. Het dagelijks onderhoud (housekeeping) van de werkplek. De fysieke werkomstandigheden op de werkplek, zoals temperatuur en lawaai. De begrijpelijkheid, juistheid en aanwezigheid van procedures. De communicatie tussen medewerkers, afdelingen en bedrijfsonderdelen. Het management van strijdige doelen, zoals arbeidsomstandigheden versus productie. De structuur van de organisatie waarin moet worden gewerkt. De geoefendheid en ervaring van de medewerkers. De aanwezigheid en werking van bedrijfsmaatregelen en beveiligingssystemen als onderdeel van de bedrijfsfilosofie.

Om een uitspraak te kunnen doen over de kwaliteit van oefenen, wordt de basisrisicofactor ‘training en opleiding’ van de TRIPOD-methode verder uitgewerkt. Hierbij zit per basisrisicofactor een vragenlijst waarop ‘ja’ of ‘nee’ geantwoord kan worden. Bij elk ‘ja’ komt een onvolkomenheid aan het licht. Het schema is zo opgebouwd dat bij elke ja-vraag het volgende ingevuld moet worden: Waardoor is het veroorzaakt, basisoorzakenlijst (caused by). Waar leidt dit toe, symptomenlijst (leads to). De vragenlijst dient om een ongeval te onderzoeken, vandaar de vragen caused-by en leads-to. De basisoorzakenlijst bevat vragen die potentiële risico’s aan het licht moeten brengen. De symptomenlijst is een vragenlijst waarbij de gevolgen in beeld gebracht worden. Voor de bepaling van de kwaliteit van oefenen wordt alleen de basisoorzakenlijst gebruikt, een lijst die de eventuele gebreken van het oefenprogramma aan het licht brengt. De opleidingsvragen worden buiten de definitieve vragenlijst gehouden. Essentieel is dat deze lijst alleen eventuele gebreken van een organisatie ten opzichte van training en oefening aan het licht brengt. Maar voor een gedegen kwaliteit moet de organisatie doorgelicht worden op alle basisrisicofactoren.

41

Groeneweg, J., Controlling the controlable: The management of Safety, DSWO Press, Leiden 1998

48

De vertaling van de vragenlijst voor het onderdeel training en opleiding wordt hieronder weergegeven: Basisoorzakenlijst (Caused by) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Hebben de werknemers voldoende ervaring? Komen de opleidingen van de werknemers overeen met de eisen van het werk? Is de (voor)selectie van werknemers niet effectief, of zijn criteria hiervoor afwezig? Is er een gestructureerd trainingsprogramma? Is er voldoende beoordeling van de effectiviteit van de trainingsprogramma’s? Zijn de trainingen van de werknemers efficiënt? Is er voldoende standaardisering van de opleidingseisen tussen de verschillende organisaties? Wordt de opleiding gericht op de verkeerde personen (verkeerde functie, onvoldoende voorkennis, niveau te laag of te hoog)?

49

Bijlage III

Onderzoek naar het oefenen bij de brandweer

Historisch overzicht In het kort zullen de relevante onderzoeken van het afgelopen decennia worden aangehaald. Dit overzicht pretendeert niet volledig te zijn, maar geeft de rode lijn aan van de onderzoeken, die vanuit rijkswege verricht zijn, met de daarbij behorende constateringen. In 1991 verscheen de handleiding ‘Oefenen, samenwerking is noodzaak’, opgesteld door de coördinatiecommissie voor het oefenbeleid, uitgebracht door het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hierin werd aangegeven hoe de brandweer moest oefenen op het gebied van de rampenbestrijding. Dit gold met name het bestuurlijke en multidisciplinaire oefenen. Een taak die nog onvoldoende opgepakt en uitgekristalliseerd was na de overheveling van taken van de Bescherming Bevolking (BB) naar de brandweer. In 1993 werd het oefenen bij de brandweer onderzocht, Oefenen de laatste stap in de voorbereiding op de rampenbestrijding’ rapport van de Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding. Dit was een verkennend onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van oefenen als voorbereiding op de rampenbestrijding. Hieruit kwam naar voren dat er nog een lange weg te gaan was om het oefenen op een aanvaardbaar niveau te krijgen. Mede naar aanleiding van dit rapport worden er extra financiële middelen aan de regionale brandweren uitgekeerd om haar taak op het terrein van de rampenbestrijding uit te kunnen uitvoeren, het Besluit Doeluitkering Rampenbestrijding (BDUR). De doeluitkering wordt gevolgd door een brief van de Minister van Binnenlandse Zaken aan de gemeentebesturen en aan de besturen van de regionale brandweren, waarin erop aangedrongen om het bestuurlijk en multidisciplinair oefenen te intensiveren. Financiën zijn beschikbaar gesteld, dus nu kan de uitvoering hiervan verbeterd worden. In navolging hierop wordt de ‘commissie Hermans ’ in het leven geroepen. De (advies)commissie Hermans had tot taak de Minister van Binnenlandse Zaken gevraagd en ongevraagd te adviseren over aangelegenheden, die, in het kader van het projectstimulering multidisciplinair en bestuurlijk oefenen rampenbestrijding, het oefenen kwalitatief en kwantitatief kunnen bevorderen. Deze commissie komt met een rapport ‘Meer en beter oefenen voor de rampenbestrijding, (1995)’. Hierin worden onder meer de volgende relevante aanbevelingen gegeven: •

• •

• •

Instellen van een wettelijke verplichting voor de besturen van de gemeenten en van de regionale brandweren om elke vier jaar een actieplan op te stellen voor de voorbereiding op de rampenbestrijding. Capaciteitsproblemen bij de regionale brandweren (en andere diensten) in verband met het oefenen moeten worden aangepakt door: Vergroten doelmatigheid door: ♦ Gebruik van standaardoefeningen, bijvoorbeeld databank bij het Nibra; ♦ Samenwerking tussen regionale brandweren; ♦ Computerondersteunende oefeningen te ontwikkelen. Uitbreiding van de capaciteit van de regionale brandweren, aan de hand van kengetallen die het Project Versterking Brandweer oplevert. Er moet een systeem van kwaliteitszorg komen voor het bestuurlijk en multidisciplinair oefenen voor de rampenbestrijding, bestaande uit twee hoofdelementen: kwaliteitsmaatstaven en toetsing (zelftoetsing, collegiale toetsing en onafhankelijke toetsing door Inspectie voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding).

50

•

Er moeten kwaliteitseisen komen voor oefenleiders. Daarbij is een combinatie van praktijkervaring en theoretische kennis noodzakelijk.

Uit deze aanbevelingen blijkt dat er bij de brandweer een capaciteitstekort is om op een aanvaardbaar niveau te oefenen. In dit rapport worden aanbevelingen gegeven om dit capaciteitstekort op te heffen, zowel in organisatorische als in financiële zin. Vanuit deze aanbevelingen wordt gekeken naar het Project Versterking Brandweer, waarin onder meer referentiekaders en prestatieseisen voor de brandweer omschreven worden. Met dit project worden tevens financiën beschikbaar gesteld om invulling hieraan te geven. Daarnaast wordt voor het eerst aangegeven dat er een systeem van kwaliteitszorg moet komen voor het oefenen bij en door de brandweer. Waarbij aangegeven wordt dat er kwaliteitsmaatstaven voor de brandweer ontwikkeld moeten worden, die periodiek getoetst moeten worden. Een nieuw fenomeen wordt geïntroduceerd. In het rapport ‘Kwaliteit van het repressieve brandweerpersoneel(1997)’ van de Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, wordt vanuit een ander perspectief onderzoek verricht naar de kwaliteit naar het oefenen. In dit onderzoek staat de kwaliteit van de repressieve functionaris centraal. Echter uit dit onderzoek komen vergelijkbare constateringen. De kwaliteit van het oefenen is onvoldoende en kwaliteitsnormen ontbreken. In het kort zijn de relevante aanbevelingen als volgt:

• • • • •

•

Leg de repressieve functies met de belangrijkste kwaliteitsnormen vast in het Besluit brandweerpersoneel en werk die normen verder uit in richtlijnen. Tref een voorziening waardoor het brandweerveld periodiek wordt geattendeerd op nieuwe ontwikkelingen en overige onderwerpen, waarvoor bijscholing noodzakelijk is. Voorzie per primaire repressieve functie in expliciete kwaliteitsnormen, inclusief de geoefendheid in relatie tot opgedane praktijkervaring. Breng van de operationele functionarissen het niveau van kennis en vaardigheid en de ervaring in kaart. Werk op regionaal niveau, voor alle repressieve basiseenheden en hogere leidinggevende functionarissen, een bijscholingssysteem en een oefen- en toetsingssysteem met realistische scenario’s uit, waarmee de kwaliteit permanent kan worden gewaarborgd. Registreer het kwaliteitsniveau per operationele functie op regionaal niveau en rapporteer hier periodiek over.

Ook hier komen nadrukkelijk een aantal aanbevelingen naar voren, zoals het vastleggen van de kwaliteitsnormen, verbetering van de bijscholing en het oefenen, toetsing van de kwaliteit en het ontwikkelen van een kwaliteitssysteem. Met deze rapportage blijkt dat er over de gehele breedte van het oefenen bij de brandweer, zowel mono- als multidisciplinair, de noodzaak aanwezig is tot verbetering van de bijscholing en het oefenen. In beiden rapportages (Hermans en inspectie) wordt gepleit voor de invoering van een kwaliteitssysteem, met een daaraan gekoppelde toetsing. Vanuit het ‘Project Versterking Brandweer’ zijn er inmiddels (1996) referentiekaders ontwikkeld en aangeboden aan de besturen van de regionale brandweren. Hierin worden richtinggevende uitspraken gedaan omtrent het optimale niveau van brandweerzorg en rampenbestrijding. En is een instrument om het regionale zorgniveau bestuurlijk vast te leggen. Ieder bestuur van de regionale brandweren dient het regionale zorgniveau uiterlijk 1 januari 1997 te hebben vastgelegd. In 1998 wordt er door het kabinet geld ter beschikking gesteld aan de regionale brandweren om de inhaalslag te kunnen maken. Een volgend onderzoek naar het oefenen bij de brandweer vindt in 1999 plaats, dit wordt door het Nibra uitgevoerd, in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In

51

het rapport dat uitkomt, ‘Beter Oefenen bij de Brandweer’ dat uitgegeven wordt door het Ministerie van BZK wordt andermaal een beeld geschapen van de kwaliteit van het oefenen. De verwachting is dat het beeld betreffende het oefenen inmiddels gewijzigd is. Niets is minder waar. Het blijkt dat het niveau van het oefenen bij de brandweer nog steeds ondermaats is. Naast een uitspraak over de huidige kwaliteit wordt er in dit rapport een handvat gegeven om het oefenen bij de brandweer op een goed, en met name uniform niveau te krijgen. In het rapport wordt aangegeven dat er als eerste stap een beleidsstructuur voor het oefenen gemaakt moet worden met een beleidscyclus van vier jaar. Een coördinerende rol moet neergelegd worden bij de regionale brandweer. De oefeningen moeten gedefinieerd worden naar type brandweertaak, niveau en verzorgingsgebied. Er wordt geen eenheidsworst gepredikt maar juist de brandweerfunctionaris voorbereiden en oefenen op de specifieke gevaren in zijn gebied. Als laatste wordt aangegeven dat oefenen goed is, maar heeft alleen meerwaarde als er goed geëvalueerd wordt. Het is van essentieel belang dat de geoefende persoon een goede feedback krijgt. Anders is het uiteindelijke rendement veel te laag. Een beoordeling van de oefening is noodzakelijk om een brandweerfunctionaris te laten groeien. Relevante aanbevelingen uit dit rapport zijn:

1. Oefenfilosofie -

-

Oefenen moet meerdere fasen beslaan: een basisfase, een integratiefase en een testfase. Oefenen differentiëren naar de taken brandbestrijding, hulpverlening, gevaarlijke stoffen en rampenbestrijding. Oefenen differentiёren naar functies. Oefenen differentiёren naar ingangsniveau en reeds aanwezige vaardigheden en kennis. Oefenen differentiёren naar risico’s in het verzorgingsgebied. Oefenen dient teamversterkende elementen te bevatten om de prestaties van het team als geheel te verbeteren. Oefenen van besluitvormingsvaardigheden differentiёren naar verschillende niveaus. De theoretische modellen van Rasmussen en Klein kunnen hierbij aanknopingspunten bieden. Naast een oefencyclus van een jaar, moet er een vierjarige cyclus zijn waarbinnen het geheel aan oefeningen, trainingen en simulaties plaatsvindt.

2. Evaluatie In elk geval moeten de effectiviteit en veiligheid van oefenen worden beoordeeld. Evalueren moet zowel mondeling als schriftelijk plaatsvinden. Oefenevaluaties dienen als input voor toekomstige leerprocessen. Ook deelname aan wedstrijden en praktijkervaring moeten een rol spelen in evalueren. Schriftelijke evaluaties worden vastgelegd in een oefenlogboek. 3. Kwaliteit -

-

Train de trainer: de kwaliteit van oefeninstructeurs en –leiders kan verbeterd worden door het volgen van adequate opleidingen, her- en bijscholing. Het aantal instructeurs per korps mag niet te laag zijn, in een vervolgonderzoek kunnen daarvoor kengetallen worden ontwikkeld. De regionale brandweer zou, voor zover dat nog niet of nog te weinig plaatsvindt, een belangrijke rol kunnen en moeten spelen in het oefenen.

52

De aanbevelingen uit deze rapportage zorgen ervoor dat de brandweer aan de slag gaat. Daarnaast gaat het Nibra verder met de ontwikkeling van de ‘leidraad oefenen’, een systematiek voor de organisatie van oefeningen en een oefenbank voor monodisciplinaire oefeningen. In een brief van de Staatssecretaris van het Ministerie van BZK aan de voorzitter van de Tweede Kamer (2000) worden activiteiten ter bevordering van de kwaliteit van het oefenen van brandweer en rampbestrijdingsorganisaties aangegeven. De brief geeft een beeld van de ontwikkelingen en daarnaast inzicht in het toekomstige beleid. Voor de brandweer belangrijke onderdelen uit deze brief zijn: •

• •

•

•

•

De leidraad oefenen is aan het brandweerveld aangeboden. De in de leidraad beschreven systematiek voor de organisatie van oefeningen biedt een eenduidig kader voor de opzet en uitvoering van de oefeningen en de beoordeling en registratie van de oefenresultaten. Daarnaast bevat de leidraad een monodisciplinaire oefenbank. Er worden multidisciplinaire pools opgericht van oefenontwikkelaars en oefenleiders. Voor 2003 dienen de regionale besturen te komen tot een beheersplan rampenbestrijding. Het beheersplan moet onder meer afspraken bevatten over multidisciplinair en bestuurlijk oefenen. Middels periodieke toetsing en rapportage door de Commissaris van de Koningin wordt inzicht verkregen in de kwantiteit en kwaliteit van oefenen. Er worden activiteiten ontplooit gericht op de inhoud van het oefenen, zoals het oefenen met ICT-hulpmiddelen bij de brandweer en ontwikkeling van computerondersteund bestuurlijk en multidisciplinair oefenen. Het aantal oefencentra voor het oefenen van binnenbrand wordt uitgebreid, zodat ieder korps in Nederland binnen 60 minuten een oefencentrum kan bereiken. Tevens wordt gekeken om het aantal oefencentra voor multidisciplinaire oefening uit te breiden. Ontwikkelen van kwaliteitscriteria en monitoring- en toetsingssysteem oefenen.

Dergelijke adviezen op het gebied van oefenen zijn tevens door de ‘Commissie Oosting’ gegeven naar aanleiding van de ramp in Enschede.

53

Bijlage IV Kwaliteitssysteem training vlieger

54

Bijlage V

Uitgewerkt trainingsonderdeel KLM

55

Bijlage VI

Overzicht Type Recurrent en Proficiency test

56

Bijlage VII

Oefenkaart officieren (Leidraad oefenen)