Kováts Gergely 1. Esettanulmány egy magyar szoftverfejlesztő hálózatról

Kováts Gergely1 Esettanulmány egy magyar szoftverfejlesztő hálózatról

Budapest 2004. december PhD hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetési és Szervezési Tanszék. Észrevételek és javaslatok a [email protected] címre küldhetőek. 1

Esettanulmány egy magyar szoftverfejlesztő hálózatról

2

Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK ............................................................................................................................................... 2 TÁBLÁZATOK ÉS ÁBRÁK JEGYZÉKE ...................................................................................................................... 3 I. VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ .................................................................................................................................... 4 II. BEVEZETÉS ......................................................................................................................................................... 6 CÉLKITŰZÉSEK .................................................................................................................................................... 6 MÓDSZERTAN ..................................................................................................................................................... 6 III. PIACELEMZÉS ..................................................................................................................................................... 8 A SZOFTVERPIAC MÉRÉSE ÉS ELHELYEZKEDÉSE A STATISZTIKAI RENDSZERBEN ................................................................... 8 A MAGYAR SZOFTVERPIAC A VILÁGBAN......................................................................................................................... 8 Az ICT piac mérete ........................................................................................................................................... 8 Az IT piac mérete ............................................................................................................................................. 9 FOGLALKOZTATOTTSÁG A MAGYAR ICT SZEKTORBAN ................................................................................................... 10 AZ ICT SZEKTOR SZERVEZETEINEK JELLEMZÉSE.......................................................................................................... 11 Szervezetek száma és megoszlása munkavállalók száma szerint ....................................................................... 11 Szervezetek tevékenysége .............................................................................................................................. 12 Árbevétel ....................................................................................................................................................... 12 A hazai szoftverfejlesztő cégek tipológiája ......................................................................................................... 13 DILEMMÁK ÉS NEHÉZSÉGEK A MAGYAR SZOFTVERIPARBAN ............................................................................................ 13 VERSENY ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS A MAGYAR IT PIACON ................................................................................................... 15 IV. EGY SZOFTVERFEJLESZTŐ HÁLÓZAT BEMUTATÁSA: A NET .......................................................................... 16 A NET RÖVID TÖRTÉNETE ....................................................................................................................................... 16 A NET TAGJAINAK JELLEMZÉSE ................................................................................................................................ 17 Általános jellemzés ......................................................................................................................................... 17 Célok, elvárások és eredmények ...................................................................................................................... 18 A HÁLÓZAT MŰKÖDÉSE ........................................................................................................................................... 20 Munkamegosztás a tagok és a NET között ........................................................................................................ 20 A projektek elosztása és a NET részesedése a bevételekből .............................................................................. 21 A NET szervezete és működési modellje .......................................................................................................... 22 Belső kommunikáció ....................................................................................................................................... 23 AKTIVITÁS ............................................................................................................................................................ 24 DOMINANCIA ÉS VERSENY A HÁLÓZATON BELÜL ........................................................................................................... 25 Dominancia .................................................................................................................................................... 25 Munkák elosztása ........................................................................................................................................... 26 Munkaerőcsábítás .......................................................................................................................................... 27 V. ÖSSZEFOGLALÁS, KÖVETKEZTETÉSEK ........................................................................................................... 28 A HÁLÓZAT SIKERTELENSÉGÉNEK OKAI ............................................................................................................ 28 A HÁLÓZAT FIATALSÁGA MINT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐ .................................................................................. 29 AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS GÁTJAI ............................................................................................................................ 30 VI. FELHASZNÁLT IRODALOM ................................................................................................................... 32 FELKERESETT WEBOLDALAK .................................................................................................................................... 32 INTERJÚK ............................................................................................................................................................. 32 VII. FÜGGELÉK....................................................................................................................................................... 33 1. MELLÉKLET: A MAGYARORSZÁGI IT PIAC SZERKEZETE ÉS ELHELYEZKEDÉSE KÖZÉP-EURÓPÁBAN ....................................... 33 2. MELLÉKLET: A NET-ET ALKOTÓ CÉGEK JELLEMZŐI (2004. MÁJUSÁBAN) ........................................................................ 34 3. MELLÉKELT: INTERJÚVÁZLAT A MAGYARORSZÁGI SZOFTVERPIAC ÁLTALÁNOS JELLEMZÉSÉHEZ ........................................... 35 4. MELLÉKLET: INTERJÚVÁZLAT A NET VEZETŐIVEL KÉSZÜLŐ INTERJÚHOZ ........................................................................ 36 5. MELLÉKLET: INTERJÚVÁZLAT A NET TAGJAIVAL KÉSZÜLT INTERJÚHOZ .......................................................................... 37


3

Táblázatok és ábrák jegyzéke 1. ÁBRA: AZ ICT PIACOK NÖVEKEDÉSE.................................................................................................................... 9 1. TÁBLÁZAT: KÖLTÉSEK MEGOSZLÁSA AZ IT SZEKTOR EGYES TERMÉKKATEGÓRIÁIN BELÜL ................................ 9 2. TÁBLÁZAT: SZOFTVERÉRTÉKESÍTÉS MAGYARORSZÁGON 2001-2003 ................................................................ 10 3. TÁBLÁZAT: AZ ICT SZEKTOR MAGYARORSZÁGON – A FOGLALKOZTATOTTAK SZÁMA SZERINT ...................... 10 4. TÁBLÁZAT: A CÉGEK MEGOSZLÁSA AZ ICT SZEKTORON BELÜL FOGLALKOZTATOTTAK SZÁMA SZERINT .......... 11 5. TÁBLÁZAT: AZ IVSZ-BEN ÉS A KSH ADATBÁZISBAN SZEREPLŐ CÉGEK MEGOSZLÁSA A FOGLALKOZTATOTT LÉTSZÁM ALAPJÁN ....................................................................................................................................... 11 6. TÁBLÁZAT: AZ IVSZ CÉGEK ÁRBEVÉTEL SZERINTI MEGOSZLÁSA ...................................................................... 12 7. TÁBLÁZAT: A VIZSGÁLT CÉGCSOPORTOK ÁRBEVÉTEL-ARÁNYAI ....................................................................... 12 8. TÁBLÁZAT: A SZOFTVERPIACI TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK CSOPORTOSÍTÁSA ........................................... 14 9. TÁBLÁZAT: A SZOFTVERIPARON BELÜLI EGYÜTTMŰKÖDÉS ............................................................................... 15


4

I. Vezetői összefoglaló Az alábbi tanulmányban egy olyan, 2002-ben létrejött hálózat működését és dilemmáit mutatom be, mely magyar szoftverfejlesztő cégek között jött létre (és amelyet a továbbiakban – az eredeti nevet megváltoztatva – NET-nek nevezek). A hálózatot létrehozó szervezetek célja a bővülés, a külföldi, elsősorban nyugat-európai és amerikai piacra való kijutás. Az összefogásra az igen éles nemzetközi verseny, valamint a magyar szoftveripar nemzetközi munkamegosztásban betöltött nem túl kedvező szerepe kényszerítette a cégeket. A versenyben való sikeres részvétel feltétele ugyanis a megfelelő mérethatékonyság, a szakmai és nyelvi tudás megléte és végül a versenyképes ár. A hálózat a mérethatékonyság elérést kívánja elősegíteni, ezért céljai alapján erőforráskoncentráló hálózatnak tekinthető. Az alapítók és részt vevők elkötelezettségének ellenére a hálózat a kitűzött célokat csak korlátozottan valósította meg, és az amúgy igen heterogén elvárásoknak csak részben tudott megfelelni. Ennek okaként a következők jelölhetők meg: 1. Piaci helyzet változása: a hálózat létrehozása alatt a tagok egy bővülő hazai piac mellett kerestek további növekedési lehetőségeket. Így a hálózat a tagok bővülésének érdekében (lehetőségként), és nem a tagok túlélésének elősegítésére (kényszerként) jött létre. A legtöbben azonban a hálózat létrehozását követő évben recessziós hazai piaccal szembesültek, és ezért többen stratégiaváltásra kényszerültek, amelynek során a hazai piacok megtartására összpontosítva erőforrást vontak ki a hálózatból (pontosabban: nem juttattak erőforrást a hálózatnak). A piaci környezet megváltozásával megszűnt a hálózat működtetésének oka, miközben a változások nem voltak elég erősek ahhoz, hogy a tagok a hálózat szerepét újradefiniálják és mint a túlélés eszközét kezeljék – a hálózat „tetszhalott” állapota lényegében ennek az átmeneti állapotnak köszönhető. 2. A munkamegosztás jellege, kompetenciák és erőforrások hiánya: a jelenlegi munkamegosztás mellett a NET-ből hiányoznak a sikerességhez szükséges kompetenciák. A tagok (amelyek például a kapcsolati tőke és a piacismeret jelentős részét birtokolják) csak alkalomszerűen működnek közre a NET feladataiban. Hiányzik továbbá egy aktív szervező is, aki a hálózat tagjait ösztönzi, inspirálja, maga is újabb és újabb lehetőségeket keres, és a lehetőségek operatív megvalósításban is tevékenyen szerepet vállal. A sikerességhez szükséges kompetenciák kívülről is behozhatóak lennének a NET-be, ehhez azonban hiányoznak a szükséges erőforrások (például a pénz). 3. A résztvevők ambíciója: a hazai cégek nem eléggé mozgékonyak, a motivációs szintjük nem eléggé magas, ezért a kisebb – ugyanakkor sok erőfeszítéssel járó – külföldi projekteket nem szívesen vállalják el. Amikor sikertelenségről beszélünk a hálózat kapcsán, mindenképpen figyelembe kell venni, hogy a bemutatott hálózat igen fiatal. Ennek számos fontos következménye van a hálózat működésére nézve. Egyrészt kikristályosodott működési normák, magatartásformák kevéssé azonosíthatóak, amiben az is szerepet játszik, hogy a hálózat létrehozása során az alapítók semmiféle mintát nem követtek. A normák hiányára utalnak például a belső kommunikációban tapasztalt zavarok, a hálózattal szemben támasztott eltérő elvárások, a tagok aktivitásának nagyfokú eltérése, a központi szervező vállalat szerepe körüli dilemmák stb. A működési normák lazasága mutatja, hogy maga a hálózat is igen laza szervezésű, ami összességében a tagok közötti gyengébb kapcsolatot feltételez. Mindez lehetővé teszi a tagok számára, hogy nagyobb kötöttségek nélkül mérjék fel a későbbi szorosabb együttműködés lehetőségét. Azaz a hálózat ebben a stádiumában „információs előnyöket” (Makó et al [2003]) biztosít a tagjai számára, ami két dolgot jelent:


5

1. A tagok inkább információt osztanak meg egymással, tájékoztatják egymást, de szolgáltatások nyújtása szívességi alapon – az azonnali viszonzásról való lemondással a későbbi hasonló „szívességek” reményében (reciprocitás) – nem jellemző. A hálózatot alkotó cégek között az együttműködés alapvetően tranzakciós (csere) logikára épül. Ez biztosítja azt, hogy a hálózat a tagok számára ne kötöttség legyen, a hálózatból való kilépés költsége így viszonylag alacsony marad. A tranzakciós logika következménye a központi cég és a tagok közötti munkamegosztás jelenlegi gyakorlata: mivel a tagok elsősorban a saját sikerességüket tartják szem előtt, ezért a központi szervező cég kizárólagos feladatává válik a projektek megszerzése. A tagoknak az adminisztratív feltételek (szabályzatok megalkotása) és egyéb erőforrások biztosításán túl nincsen felelősségük a hálózat egészének sikerességében. 2. A tagok információt gyűjtenek egymásról, a jövőbeli együttműködés lehetőségéről (ki mennyire kooperáló vagy versenyző, ki mennyire aktív vagy passzív). Ezek az információk a bizalom mérésére és a későbbi együttműködések „feltérképezésére” szolgálnak (Makó et al [2003]). Az együttműködés elmélyítésének gátja a külső kényszer vagy lehetőség hiánya: a tagok – bár éles versenyhelyzetben vannak a piacon és sokszor egymással is – nincsenek eléggé rákényszerítve az együttműködésre. Emiatt hiányoznak a kooperáció pozitív tapasztalatai is, és így a bizalom (tudatos) tanulására sincs lehetőség. Kényszerítő erőként működhetne például a tagok többségénél jelentkező súlyos piaci válság, vagy egy olyan nagy projekt, amelyet egyedül egy tag nem tud teljesíteni. Mindkét eset az együttműködés irányába mozdíthatja el a tagok közötti kapcsolatot, ami katalizálhatja a bizalom tanulási folyamatát. Enélkül nem lehetséges azoknak a mélyebb előnyöknek a kiaknázása, amelyek a hálózatos szerveződésben rejlenek, és amelyeket egy szerzőpáros a következőképpen lát: a hálózatok versenyelőnye „mindenekelőtt a hagyományos korporációkét meghaladó tanulási kapacitásukban, jobb alkalmazkodóképességükben és reakciósebességükben ragadható meg” (Kocsis-Szabó [2000] p.161., kiemelés az eredetiben).


6

II. Bevezetés2 Célkitűzések A gazdaság és szervezetkutatók között mára már teljesen elfogadott hálózatokról beszélni. A hálózatosodás tetten érhető a társadalom minden szintjén és szektorában. A részletes hálózattipológiák ellenére viszonylag kevés tudható a hálózatok működésének dinamikájáról, a hálózat és környezet illeszkedéséről. Nem világosak a hálózatosodás jelensége mögött meghúzódó tágabb – társadalmi – okok és következmények sem3. Az alábbi esettanulmány az MTA Szociológiai Intézetének keretében készülő esettanulmány-sorozat része. A tanulmányban olyan kérdésekre keresem a választ, amelyek „békaperspektívából” segítenek megérteni a hálózatok működését, dinamikáját. Nem célom tehát a vizsgált hálózat tágabb kontextusba helyezése, az iparági gyakorlat bemutatása vagy best practice kifejlesztése, esetleg más hálózatokkal való összevetése. Ebben a tanulmányban nem törekszem a tanulságok messzemenő általánosítására sem. Mindezek helyett az alábbi kérdésekre keresem a választ:    

Miért és hogyan jön létre a hálózat? Mitől (nem) működőképes a hálózat? Milyen szerepe van a tanulásnak és a mintakövetésnek a hálózat létrejöttében és működésében? Hogyan befolyásolja a hálózat működését a tagok közötti versengés és együttműködés?

Az esettanulmány két nagyobb részből áll. A módszertani bemutatást követően a hálózat tágabb piaci környezetét vázolom. A leírásnak nem a teljeskörű piacfeltárás a célja – mint látni fogjuk, erre az adatok több okból sem alkalmasak –, hanem az, hogy segítsen megérteni a hálózat tagjainak motivációit, törekvéseit. Mindezt követően kerül sor magának a hálózatnak a vizsgálatára.

Módszertan A tanulmányban a hálózatok működését, szerveződését, problémáit szeretném megérteni. Ezekre a kérdésekre kvalitatív eszközzel, azaz interjúkra épülő esettanulmány készítésével kerestem választ. Először összegyűjtöttem a magyar szoftverpiacról fellelhető irodalmat és adatokat. Igen jelentős nehézség volt az időszerű és összehasonlítható adatok beszerzése (a friss adatok beszerzése drága, az ingyen hozzáférhető adatok többnyire aggregáltak, és a térbeli/időbeli összehasonlításra kevéssé alkalmasak). A szektorelemzés részben az így fellelt anyagra, részben a szektorban dolgozó szakemberekkel készült interjúkra épült. Ezeknek az interjúknak a jellege a tájékozódó jellegű beszélgetésektől a félig strukturált interjúkig terjedt. A hálózat bemutatásához először a hálózatot alkotó cégekről igyekeztem információkat gyűjteni. Ennek során meglátogattam a honlapjukat, összegyűjtöttem a velük kapcsolatos cikkeket és az adatbázisokban róluk szereplő adatokat.

A tanulmány elkészítéséhez szeretnék köszönetet mondani mindenekelőtt a kutatásban közreműködő cégeknek és azok munkatársainak, továbbá Makó Csabának és az MTA Szociológiai Intézet kutatócsapatának, Deák Jánosnak, valamint Fekete Gábornak. 3 Itt érdemes arra utalni, hogy bár a hálózatosodást gyakran kötik az új gazdaság fogalmához , ezzel kapcsolatban olyan alapvető kérdések maradtak megválaszolatlanok, hogy miben is áll az új gazdaság „újsága” a régivel szemben. 2


7

Ezt követően félig strukturált interjúkat készítettem a hálózat szervezőjével és a hálózatot alkotó cégek vezetőivel vagy vezető munkatársaival. Az interjúalanyok gyakran nem pusztán vezetői, hanem egyben (rész)tulajdonosai is voltak az adott cégnek. Az interjúkra 2004. májusában került sor. Az interjúk vázlatát kérésre előzetesen megküldtem az interjúalanyoknak. A 40-90 perc hosszúságú interjúkra a cégek székhelyén vagy az interjúalanyok által javasolt helyen került sor. Az interjúkat követően elkészült a tanulmány első változata, amelyet az MTA Szociológiai Intézetének munkatársaival megvitattunk. Az ennek nyomán átalakított változatot küldtem meg az interjúban részt vevő cégeknek.


8

III. Piacelemzés A szoftverpiac mérése és elhelyezkedése a statisztikai rendszerben A statisztikai rendszerben a szoftverfejlesztés az információs technológiai (IT) szektor része. Az IT szektor a kommunikációs területekkel együtt alkotja az infokommunikációs technológiai (ICT) szektort. Noha az ICT és IT szektorok elméletileg jól definiáltak4, az őket alkotó részpiacokra ez kevésbé igaz. Ebből adódóan a szoftverpiac statisztikai értelmezésére is többféle lehetőség van. Az eltérő értelmezések okai: 1. A szoftver fogalma önmagában nehezen értelmezhető. 2. A szoftverfejlesztési tevékenység gyakran nehezen választható el azoktól a termékektől, amelyekbe beépülnek (például egy autó elektronikáját vagy egy mobiltelefont vezérlő szoftver nem választható el az autótól vagy telefontól), ilyen módon azon cégek köre is nehezen definiálható, amelyek szoftverfejlesztéssel foglalkoznak (szoftverfejlesztő-e például az Audi?). 3. A szoftverfejlesztés ma már ritkán tekinthető önálló tevékenységnek, gyakran IT szolgáltatásokkal is kiegészül (tanácsadás, oktatás, fenntartás, upgrade, support stb.). Ez tovább bővíti az elemezhető cégek körét. Az ICT és IT szektorokra vonatkozóan számos mérés és statisztika készül (igaz, ezek teljes körűen és nyilvánosan ritkán érhetőek el), ugyanakkor a részpiacok bizonytalanabb definíciója miatt a rájuk vonatkozó mérések térben is időben nehezebben hasonlíthatóak össze, töredezettebbek. Ebből adódóan a szoftverfejlesztésről rendelkezésre álló adatok még hiányosabbak. Az adatok és a felmérések hiányossága különösen igaz Közép és Kelet-Európára, így Magyarországra is.

A magyar szoftverpiac a világban Az ICT piac mérete Az ICT szektor értékét világviszonylatban 2071 milliárd euróra becsülték 2003-ban, amelyből KözépEurópa 41,7 milliárd euróval, azaz körülbelül 2%-kal részesedik5. Bár ez az arány igen kicsinek tűnhet, a piacnövekedés üteme magasabb, mint a fejlett országokban.

Definiálásáról, méréséről lásd Measuring [2002]. Az adat forrása a European Information Technology Observation (EITO) 2004-es előadásai, melyekben az ICT és IT szektorok helyzetét mutatják be Nyugat- és Közép-Európában. (www.eito.org)

4 5

9


1. ábra: Az ICT piacok növekedése 12,0% 9,5%

10,0% 7,7%8,1%

8,0% 6,0%

4,3%

2003

3,2%

4,0% 2,0%

7,9%

1,4%

2004

0,8%

M ag ya ro rs zá g

Kö zé pEu ró pa

15 EU

Vi lá g

0,0%

Forrás: European Information Technology Observation (www.eito.org)

Az ICT szektor kapcsán az OECD azon megállapítására is érdemes felhívni a figyelmet, miszerint Magyarországon 1999-ben az ICT piac részaránya a teljes üzleti szektor hozzáadott értékéből körülbelül 11% volt, míg az ICT szolgáltatások az üzleti szolgáltatások hozzáadott értékén belül körülbelül 4,1%-ot tettek ki (Measuring [2002], p. 23). Ez azt jelenti, hogy az ICT szektor a magyar gazdaság jelentős részét képezi.

Az IT piac mérete6 Az EITO adatai alapján Magyarországon az IT költés 2003-ban 1956 millió euro volt, ami a GDP 3,5%át tette ki (Lamborghini [2004]). Egy másik elemző cég, az International Data Corporation (IDC) szerint a magyar IT piac valamivel kisebb, 1861 millió dollárnyi volt. Az IT szektoron belül az egyes termékkategóriák megoszlása a következő táblázatban látható. 1. táblázat: Költések megoszlása az IT szektor egyes termékkategóriáin belül (2001) Termékkategória Hardver PC Szerver Szoftver Rendszer-infrastruktúra szoftverek * Alkalmazásfejlesztési és rendszerintegrációs eszközök, adatbáziskezelők Alkalmazások Szolgáltatások Összesen

621 279 101 325,8 91,5

Arány a teljes költésen belül 43,2% 19,4% 7,0% 22,7% 6,4%

73,3

5,1%

161 490 1436

11,2% 34,1% 100%

2001 (millió dollár)

*operációs rendszerek, rendszer-felügyeleti eszközök, hálózatfelügyeleti és biztonsági szoftverek

Forrás: IDC

Az 1997-1999 közötti időszakban a magyarországi IT piac méretére, fejlődésére, illetve a közép-európai összehasonlításra vonatkozó néhány további táblázat található a 4. mellékletben.

6

10


Látható, hogy a cégek a legnagyobb arányban hardverre költöttek, ezt követték a szolgáltatások és a szoftverek. Ugyanakkor Nyugat-Európában másféle mintázat látható, ott a hardver költések aránya sokkal kisebb, míg a szolgáltatásoké sokkal nagyobb. Ennek oka a magyar piac árérzékenységében kereshető, amely miatt a cégek kevésbé győzhetőek meg arról, hogy a minőség elérése érdekében hardver helyett a nem látható szolgáltatásokra költsenek. Ebből kifolyólag a szoftvereket is gyakran illegálisan használják, ami a szoftvereladásokat csökkenti. A szoftverekre való költés nagyságát mutatja 2001 és 2003 között az alábbi táblázat. Amint látható a szoftverek aránya a teljes IT költésen belül az elmúlt időszakban nőtt. 2. táblázat: Szoftverértékesítés Magyarországon 2001-2003 (millió dollár) Termékkategóriák Rendszer-infrastruktúra szoftverek** Alkalmazásfejlesztési és rendszerintegrációs eszközök, adatbáziskezelők Alkalmazások Szoftverek összesen Szoftverek részesedése az informatikai piacból (%)

2001 91,5 73,3 161,0 325,5 21,9

*előzetes adatok ** operációs rendszerek, rendszer-felügyeleti eszközök, hálózatfelügyeleti és biztonsági szoftverek

2002 101,3 83,6 183,9 368,8 22,8

2003* 118,9 97,5 217,3 433,7 23,3

Forrás: IDC, HVG

Foglalkoztatottság a magyar ICT szektorban 3. táblázat: Az ICT Szektor Magyarországon – a foglalkoztatottak száma szerint Alszektorok

1998

ICT gyártás Ebből iroda-és számológépgyártás Telekommunikáció

Fő 49 546 5 377 23 335

Számítógép és kapcsolódó szolgáltatások Ebből szoftver készítés és tanácsadás Egyéb ICT szolgáltatások A teljes ICT szektor

22 694 10 453 6 863 102 438

1999 % 48,3 22,8 22,1 6,7 100,0

fő 57 660 11 940 22 032 25 560 12 818 7 639 112 891

2000 % 51,1 19,5 22,6 6,8 100,0

fő 70 349 11 916 22 803

% 53,2

30 090 14 978 8 947 132 189

22,8

17,2

6,8 100,0

Forrás: Measuring [2000]-t idézi Tót [2002]

A 2000-es adatokat tekintve az ICT szektorban foglalkoztatottak legnagyobb hányada a gyártásban vett részt, a szolgáltatásokban az összes foglalkoztatott kevesebb mint 30%-a volt jelen. A legnagyobb növekedés ebben az időszakban a gyártásban (különösen az iroda és számológép gyártásban), illetve a szoftverkészítés és tanácsadásban ment végbe (mindkét helyen 40%-ot meghaladó növekedés volt 1998 és 2000 között).

11


Az ICT szektor szervezeteinek jellemzése Szervezetek száma és megoszlása munkavállalók száma szerint 4. táblázat: A cégek megoszlása az ICT szektoron belül foglalkoztatottak száma szerint (2002) Szektorok Nemzetgazdaság Teljes ICT szektor Hardver tanácsadás, szoftver fejlesztés Alkalmazói szoftver, programozás Adatfeldolgozás Adatbázisfejlesztés Iroda és sz.gép javítás Egyéb ICT tevékenységek

0-9 722 715 19 493

10-49 26 377 404

50-249 4 798 56

250 és több 1 014 5

Nincs adat 105 091 2 865

Összesen 860 022 22 823

1 077 8 943 3 419 532 2 129 3 393

19 242 22 23 46 52

1 37 13 1 0 4

0 1 2 0 0 2

180 1 616 297 115 144 513

1 277 10 839 3 753 671 2 319 3 964

Forrás: a KSH alapján Tót [2002]

A szervezetek majdnem fele (47,5%) programozással és alkalmazói szoftverekkel foglalkozik. Ugyanakkor a jelentős számú munkavállalót foglalkoztató szervezetek száma meglehetősen alacsony, a 20 főnél többet foglalkoztató cégek aránya nem éri el az 1%-ot. Ugyanakkor azt is fontos észrevenni, hogy az adatot nem szolgáltató szervezetek száma igen magas. Érdemes megfigyelni azt is, hogy a szoftverfejlesztési tevékenység mennyire nehezen lehatárolható: ebben a táblázatban sem összegezhető egyetlen kategóriában (hisz a szoftverfejlesztésnek része a Hardver tanácsadás, szoftver fejlesztés, az alkalmazói szoftver, programozás és adatbázisfejlesztés is). Az IT szektorban érdekelt szervezetek jellemzésére az Informatikai Vállalkozások Szövetségének (IVSZ) elemzése ad módot. Az IVSZ az informatikai szektor mintegy 250 vállalatát tömörítő érdekvédelmi szervezet. Noha a tömörülésnek nem minden szektorban érintett vállalkozás a tagja, bemutatása azért érdekes, mert képet kaphatunk a szektort alkotó szervezetek tevékenységének sokszínűségéről és árbevételének megoszlásáról. 5. táblázat: Az IVSZ-ben és a KSH adatbázisban szereplő cégek megoszlása a foglalkoztatott létszám alapján

Létszám 1-9 10-49 50-249 249 és több Összesen

IVSZ (2004) Cégek Arány száma 92 36% 108 43% 45 18% 8 3% 253 100%

ICT szektor (2002) Cégek Arány száma 8393 95% 404 4% 56 1% 5 0% 8 858 100%

Forrás: IVSZ adatbázis alapján (www.ivsz.hu)

A szektort és az érdekképviseleti tömörülést alkotó szervezetek munkavállalók száma szerinti méretstruktúrája egyértelműen különbözik, ami azt jelenti, hogy az IVSZ a jelentős szervezetek tömörülése, a kis és mikrovállalkozások alulreprezentáltak a Szövetségben.

12


Szervezetek tevékenysége Az ICT szektorban működő szervezetek megoszlását bemutató táblázat tanulsága volt, hogy a szoftverfejlesztés mint tevékenység nem különíthető el világosan. Ezt a tényt egy másik, 2000-ben készült, kifejezetten a szoftverfejlesztésre irányuló felmérés is igazolja (Deák [2000]), amelyben több adatbázis adatait is összevetették igen jelentős eltéréseket találva. Ez abból fakad, hogy sok szervezet feltünteti ugyan a tevékenységi körei között a szoftverfejlesztést, miközben az az árbevétele szempontjából nem képvisel jelentős súlyt, míg más szervezetek – amelyek egyébként ezzel foglalkoznak – önmagukat más tevékenységi körbe sorolják (például rendszerintegrátorok, IT tanácsadók stb.). E 2000-ben készült vizsgálat végkövetkeztetése, hogy a magyar szoftveriparban mintegy 250-300 vállalkozás működik.

Árbevétel Az IVSZ-be tömörülő cégek súlya nem csak a foglalkoztatottak számában tükröződik, hanem az IVSZ adatbázisában szereplő cégek árbevétel szerinti megoszlásán is. Látható, hogy a cégek igen kis hányada produkálja a cégek összes árbevételének jelentős hányadát. 6. táblázat: Az IVSZ cégek árbevétel szerinti megoszlása (millió Ft) Árbevétel kategória (millió forint) 0-100 101-500 501-1000 1001-2500 2501-5000 5001Összesen

Szervezetek száma

Arány

82 56 21 3 1 3 166

49,4% 33,7% 12,7% 1,8% 0,6% 1,8% 100,0%

Forrás: IVSZ adatbázis alapján (www.ivsz.hu)

A 2000-es szoftverpiaci felmérés (Deák [2000]) is hasonló tendenciáról árulkodik. A felmérésben vizsgált, a szoftverkészítésben érdekelt mintegy 150 cég árbevételmegoszlása a következőképpen alakult: 7. táblázat: A vizsgált cégcsoportok árbevétel-arányai (1998) árbevétel-kategóriák

A cégek száma

A cégcsoport számaránya

A cégcsoport részesedés az összárbevételből

5 mrd Ft felett 2,5 mrd - 5 mrd 1 mrd - 2,5 mrd 500 M - 1 mrd 100 M - 500 M 100 M Ft alatt Összesen

5 12 21 18 57 46 159

3% 8% 13% 11% 36% 29% 100%

27% 29% 24% 10% 10% 1% 100% Forrás: Deák [2000], p.56.


13

Érdemes azonban azt is megjegyezni, hogy még a legnagyobb árbevételű magyar cégek is kicsinek számítanak nemzetközi összehasonlításban.

A hazai szoftverfejlesztő cégek tipológiája7 A hazai szoftverfejlesztő piacon működő cégek árbevételük, munkavállalóik létszáma, tevékenységük és tulajdonosuk által jól jellemezhető csoportokba sorolhatóak. I. Mikrovállalkozások Egy-két főből álló programozói gárda, többnyire amatőr programozói tudással, ami azt jelenti, hogy tevékenységük gyakran nélkülözi a fejlesztői módszertanokat. A piaci mechanizmusokat, a piac fejlődését jelentősen nem befolyásolják, leginkább a saját mikrokörnyezetük igényeit elégítik ki, esetleg beszállítóként működnek közre. II. Kisvállalkozások 20-25 fő alatti vállalkozások, amelyek többnyire regionális igényekre koncentrálnak. Jelentős a szerepük az ügyviteli szoftverek terén, amelynek oka, hogy a 80-as években az ilyen típusú szoftverek fejlesztése a virágkorát élte. Ekkor számos regionális brand alakult ki, amelyek a mai napig fennmaradtak köszönhetően annak, hogy ezek fejlesztéséhez, karbantartásához leginkább a programot fejlesztő gárda ért. Ebből fakadóan a szoftverek naprakészek, folyamatosan frissülnek. Célpiacaik általában a kisvállalkozások. III. Magyar nagyvállalatok Olyan 50-100 fős vállalkozások, melyeknek többnyire már nem csak egy termékük van. Célcsoportjukat nem a kisvállalatok képzik. Gyakran leányvállalatokkal rendelkeznek egy vagy néhány fejletlenebb piacon is. A cégeket leginkább a lökéshullámszerű kapacitásigények jellemzik. A szoftvertermékek változtatása és bevezetése nagy komplexitású, nagy kapacitásigényű feladat, amely azonban csak átmeneti időre jelentkezik. Az egyik legnagyobb kihívásnak ezért a rugalmas kapacitásmenedzsment tekinthető. IV. Multinacionális vállalatok és azok helyi leányvállalatai Erős nemzetközi munkamegosztást érvényesítenek, a feladatok elvégzésére erőforráspoolokat alakítanak ki. Többnyire a szoftver magját képező rendszert fejlesztik maguk, a hozzá való modulokat, alkalmazásokat már másokkal fejlesztetik.

Dilemmák és nehézségek a magyar szoftveriparban Mérethatékonyság és erőforrásoptimalizálás: általánosságban a szoftverpiacon a 100 fő feletti cégek számítanak nagynak, míg a 20-25 fő jelenti a kritikus tömeget mérethatékonyság szempontjából (Deák [2000]). Ugyanakkor érdemes azt is megjegyezni, hogy az optimális méretnagyság és a kritikus tömeg mindig függ a konkrét tevékenységtől (más létszám szükséges operációs rendszer fejlesztéshez és más könyvelő program karbantartásához, frissítéséhez). Általánosságban azonban elmondható, hogy a szoftverfejlesztés során állandó dilemma az erőforrások lekötésének megoldása, ami a szoftverfejlesztési tevékenység intenzitásának (és ezáltal erőforrásigényének) ingadozása miatt következik be. A fejlesztés bizonyos fázisaiban nagy

7

Az alábbi tipológia az egyik szakértői interjú során hangzott el.

14


erőforrásokra van szükség, később ennél jóval kisebbekkel is megoldható a feladat. Sok cég így kisebbnagyobb beszállítói háttérrel dolgozik, amelyek hol jobban, hol lazábban kötődnek a cégekhez. Piaci méret megteremtése: a szoftverpiacon a termékeknek és a szolgáltatásoknak több csoportját lehet megkülönböztetni. Egy lehetséges csoportosítást mutat be a 9. táblázat.

8. táblázat: A szoftverpiaci termékek és szolgáltatások csoportosítása Szoftver-termékek Szolgáltatások 1. alapszoftverek, rendszer infrastruktúra1. tanácsadás és rendszertervezés szoftverek 2. „testreszabás, paraméterezés, 2. fejlesztő eszközök, -rendszerek hozzáfejlesztések” 3. alkalmazások 3. adaptálás, lokalizáció a. modellező eszközök 4. rendszerimplementálás b. üzleti alkalmazások 5. rendszerintegráció c. Ipari és mérnöki alkalmazások 6. oktatás-képzés 7. internet-szolgáltatások 8. felhasználói támogatás (support) Forrás: Deák [2000] p. 39

Maga a szoftverfejlesztési folyamat irányulhat készülő vagy már létező rendszerekhez való hozzáfejlesztésekre (például modulok elkészítésére), illetve önálló szoftvertermékek fejlesztésére is. Ez utóbbiak lehetnek univerzális igényeket kielégítésére készülő, ún, dobozolt termékek (például egy dokumentumkezelő szoftver), illetve speciális feladatok ellátására kifejlesztett egyedi rendszerek is (például az OEP vagy az APEH nyilvántartási rendszerei). Dobozolt (univerzális) termékek fejlesztésére a magyar piac meglehetősen kicsi, ritkán lehet elérni azt az optimális eladott példányszámot, amely mellett egy szoftver fejlesztése és reklámozása megtérülne. Ezen a piacon ráadásul a nemzetközi cégek szoftvereivel kell a magyar cégeknek felvennie a versenyt. Éppen ezért a saját rendszereket fejlesztő cégek számára létfontosságú, hogy a regionális vagy a nemzetközi piacra kijussanak. Erre többnyire niche-piacokon van lehetőség (lásd például Graphisoft, Recognita). Részvétel a nemzetközi munkamegosztásban: a saját fejlesztésű termékek kis piacából adódóan a hazai cégek számára itthon elsősorban az egyedi rendszerek fejlesztése, illetve a már létező rendszerek karbantartása, továbbá migrálása jelent esélyt (a migráció során egy régebbi rendszert új működési platformra helyeznek, ami alkalmanként a teljes szoftver újraírását is jelentheti). Az ilyen tevékenységek elsősorban hazai piacokon hasznosulnak, csakúgy mint a nagy nemzetközi rendszerekhez való hozzáfejlesztések, illetve az ilyen rendszerek lokalizálása (helyi piacra való alkalmassá tétele), illetve a helyi felhasználói támogatás (support) biztosítása. Ezeket a tevékenységeket gyakran a nemzetközi céggel együttműködésben végzik a magyar cégek, amire azért van lehetőség, mert a szoftverek bevezetésére, telepítésére, helyi igényeknek megfelelő konfigurálására csak a hazai cégeknek van kapacitása (a nemzetközi cégek működése erősen épít a belföldi beszállító és alvállalkozó cégekre). Az ilyen tevékenységeknek a szerepe igen nagy, mert a magyar piacon a felhasználók akkor is nagyobb bizalmat szavaznak a nemzetközi cégek által kínált univerzális szoftvereknek, ha egyében az a feladat magyar fejlesztésű szoftverrel is ellátható lenne. Ugyanakkor a tendenciák azt mutatják, hogy még a dobozolt termékek esetén is gyakran van szükség további alkalmazások hozzáfejlesztésére. Kitörési pontot jelenthet még a nemzetközi cégeknek való bedolgozás is, ez esetben a folyamat végterméke többnyire nem Magyarországon hasznosul. Alaprendszerek, operációs rendszerek fejlesztésébe való bedolgozásra többnyire nincsen mód (ezeket a nagy cégek nem szívesen engedik ki

15


a kezükből), sokkal inkább az alkalmazások jelenthetnek lehetőséget a magyar cégeknek. Ezeken a piacokon a magyar cégek igen erős versennyel találják magukat szemben, elsősorban indiai, orosz, ukrán és ír vállalatok jelentenek erős konkurenciát (árban és képességekben egyaránt). Gyakori feltételezés, hogy a szoftverfejlesztésben az indiaiaknál drágábbak vagyunk. Ebben a szektorban egy emberóra költsége körülbelül 25 dollár Indiában, ami évi 2000 órával számolva évi 50 ezer dollár, azaz hozzávetőleg 10 millió Ft árbevételt jelent (az Egyesült Államokban egy emberóra költsége kb. 100-150 dollár). Magyarországon egy cég jelenleg egy emberen körülbelül szintén 10 millió forintot árbevételt realizál, ami azt jelenti, hogy az árszínvonal hasonló. Jelentősebb elmaradásunk van cégméretben, szakértelemben és nyelvtudásban8. További nagy hátrányt jelent az is, hogy az újdonságerejű fejlesztések a fejlett országokban (például az USÁ-ban), az ottani igények alapján indulnak be, ahol a magyar cégek nincsenek jelen.

Verseny és együttműködés a magyar IT piacon A magyar IT piac kis mérete miatt a jelentősebb méretű cégek száma viszonylag alacsony, ezért ezek a szervezetek jól ismerik egymást. Fokozottan igaz ez az IT részszektorát jelentő szoftverfejlesztési piacra. A multinacionális cégek sajátos, hazai beszállítókra épülő üzleti modellje, valamint a magyar vállalatok változó kapacitásigénye kedvez az együttműködésnek Jól jellemzik ezt a helyzetet a 2000ben készített szoftverpiaci felmérés eredményei is, melyek az együttműködés magas arányait tükrözik. 9. táblázat: A szoftveriparon belüli együttműködés Beszállítók igénybevétele Alvállalkozók igénybevétele Közvetlen értékesítés alkalmazása Disztribútorok igénybevétele Viszonteladók igénybevétele Beszállítás más cégek felé Alvállalkozás más cégek felé

Igen válaszok

Összes válasz

Az igen aránya

28 24

46 46

61% 52%

35 15 12

46 46 46

76% 33% 26%

15 22

46 46

33% 48% Forrás: Deák [2000] p. 61.

Eközben azonban a szervezetek ádáz harcot is folytatnak egymással a megrendelésekért (különösen így van ez az IT recesszió időszakában).

8

A fenti adatok egy interjú során hangzottak el.


16

IV. Egy szoftverfejlesztő hálózat bemutatása: a NET9 A NET rövid története A NET tizenkét, a szoftverfejlesztésben és szoftverértékesítésben érdekelt cég közreműködésével 2002 őszén jött létre10. A létrehozás okairól az egyik interjúalany így számolt be: „Láttuk a magyar piacon, hogy itt van egy csomó informatikai cég, közepes vállalati mérettel, jó technológiával, és mégis a külpiacra való lépés korlátokba ütközik. Milyen korlátokba? Például a külföldi megrendelők vagy külföldi nagy IT cégek azt látják, hogy [a vállalati méret] 50 fő, 60 fő, 70 fő, valahogy kicsi. Megnézik az alaptőkét 5 millió, 10 millió, 15 millió, 20 millió, háát, megbízható-e, … a háttere, végül nem adják oda [a projektet]. Mit lehetne csinálni? Akkor jött az az ötlet, hogy próbáljunk összeállni, és valamiféle formát adni ennek az összeállásnak, és próbáljuk meg egységesen reprezentálni a magyar szoftverpiacot.” (Delta vállalat igazgatója)

A közös fellépés ötlete Halász Ernőtől származott, aki maga is egy külföldi előadás során hallott először az off-shore software industry-ról még 1998-ban. Ezt előbb az előadó magyarországi meghívása, majd 2000-től a hazai vállalatok szervezkedése követte. A kezdeti tárgyalásokra meghívott körülbelül húsz szervezet többnyire baráti-ismerősi alapon gyűlt össze. Egy vagy két olyan cég volt, amelyet senki vagy csak kevesen ismertek. Bár volt olyan, hogy huszonötnél is többen ültek az asztal körül, végül a kétéves folyamat végére tizenkét szervezet vállalta a részvételt és a kétmillió forintnyi anyagi hozzájárulást a NET felállításához. „Úgy is alakult ki ez az egész dolog, hogy a fő guruk, akik harminc éve vagy húsz éve vannak a szakmában, akik mindenkit ismernek, ismerik egymást, ők leültek és elkezdték kitalálni…Amíg az létrejött, hogy pontosan kik lesznek azok a cégek, mi lesz a felállás, ha esetleg projekt jön, hogy fogjuk azt egymás között elosztani, azzal rengeteg sok idő ment el, legalább két év… Volt még egy-két cég, aki szintén akarta, a többi cég meg hol akarta, hol nem, azt mondták, hogy beszállnak, de amikor pénzt kellett betenni, akkor már mégsem tettek bele pénzt, voltak olyan cégek, amelyek inkább saját maguk próbálnak meg érvényesülni és nem kérnek ebből.” (Delta vállalat igazgatója)

A megalakulásban szerepet játszott az Amerikai Kereskedelmi Kamara (AmCham) és a Neumann János Számítógéptudományi Társaság (NJSZT) is. A kapcsolatot leginkább személyi összefonódások jelentették: mindkét szervezetből kerültek a NET élére személyek, akik aktív szervezőként és kapcsolataik révén igyekeztek a NET számára lehetőségeket teremteni. Az NJSZT sokáig irodát is biztosított a NET részére. Ezek a szervezetek tehát főként a NET-szervezőkhöz fűződő személyi kapcsolatok révén kerültek be a NET-be. A megalakulást követően létrejött az arculat (honlap), kialakították a közös minőségbiztosítási és projektmenedzsment elveket, megállapodtak az egységes árazásban. Létrejött egy közös erőforrás-

Az eredeti hálózat nevét megváltoztattam. Hasonló módon az interjúalanyok is álnéven szerepelnek. Az esettanulmány a NET történetét 2004. június 1-ig dolgozza fel. 10 Az interjúalanyok a „NET” nevet kettős értelemben használták: jelölték vele a hálózatot általában, és hivatkoztak vele arra a cégre (a NET Kft-re), amelyet a hálózatban résztvevő 12 cég hozott létre. A továbbiakban a „NET” nevet a NET Kft értelemben használom, az interjúbetétekben azonban a másik értelmezés is előfordulhat. 9


17

adatbázis is11, igaz ennek létrehozása csak sokadik nekifutásra sikerült, és ma már ritkán frissül12. Elérhetőek szerződés minták (Contract template), valamint a különböző policyk, az eljárások leírásai, illetve számos dokumentumkezdemény is. Mindeközben – részben a működés első tapasztalatai nyomán – megkezdődött a működési elvek finomítása (ahogy az egyik interjúalany nevezte, a „szindikátusi szerződés”) is. Más magatartási normák kevésbé tudatos módon rögzültek (ezeket lásd később). 2003 tavasz környékén a szervezet erőforrásai megcsappantak, az indulás és a kezdeti működési költségeket a bevételek nem fedezték (kezdeti tőkéje a tulajdonosok üzletrészéből származott, saját bevételnek az általa szerzett munkák utáni részesedés tekinthető13). A tagvállalatok elutasították a tőkeemelést, ugyanakkor a legtöbben valamilyen formában megkíséreltek hozzájárulni a NET működéséhez (volt, aki irodát biztosított, mások pályázatot írtak vagy szükség esetére ügyvédeket ajánlott fel). Ekkor költözött a NET az NJSZT-ből az egyik NET-tag telephelyére, ahol jelenleg is megtalálható. Ezzel egyidőben leváltották az ügyvezető igazgatót is, akit azóta igen sokan követtek e poszton. A fluktuáció az alkalmazottak kapcsán is fennáll: a NET-nek a működése során átlagosan 2-4 fizetett alkalmazottja volt, jelenleg egy alkalmazott van, többen részmunkaidőben vagy szerződéssel dolgoznak a NET-nek. A NET szervezeti struktúrájának része a NET-tagok delegáltjaiból álló, háromfős, felügyeleti szerepet ellátó ellenőrző bizottság. Ez a testület ugyan formálisan ma is létezik, de jelenleg nem tölt be érdemi szerepet.

A NET tagjainak jellemzése Általános jellemzés A NET tagjait magyar tulajdonú, részben szoftverfejlesztéssel foglalkozó, magyar viszonylatban jelentős méretű cégek alkotják. Legtöbbjüket 1990 után alapították, a cégek tehát igen fiatalok. Az összes cég Budapest székhelyű. Az alapítás óta egy cég csatlakozott a NET-hez. Néhány alapító cég a NET megalakulása óta jelentős változáson ment keresztül. Egyiküket felvásárolták, egy másik cég pedig megszűnt, üzletrészét a belőle kivált cég vette meg. Egy cégről semmilyen információ nem volt elérhető. A legtöbb cég magyar magánszemélyek és vállalkozások tulajdonában áll, a cégek tulajdonosai gyakran közvetlenül vesznek részt a tulajdonolt cég irányításában (azaz a tulajdonosi és menedzseri feladatok még nem váltak szét). A tizenkét cég 2001-es összárbevétele meghaladja a 21 milliárd Ft-ot, alkalmazottaik száma hozzávetőlegesen 800 fő14. Az árbevétel és a létszám alapján is igen nagy a szóródás: az árbevétel 350 millió Ft és 6 milliárd forint (2001-es adatok), az alkalmazottak száma 31 és 220 fő között mozog. Noha az interjúk során nem vizsgáltam, ezek a számok olyan méretű cégeket sugallnak, amelyek differenciált struktúrával, a munkamegosztás magas fokával rendelkeznek (azaz a legtöbb vállalati funkció, így például az értékesítés vagy a marketing már elkülönülten létezik). A cégek profilja (tevékenységi köre) meglehetősen heterogén. A legtöbb cég természetesen fő tevékenységként szoftverfejlesztéssel és ahhoz kapcsolódó szolgáltatással foglalkozik, ami erősítheti a Az adatbázis három szintből épül fel: egyéni képességek (frissítve hat havonként), az egyes cégek erőforrás adatbázisa (frissítve három havonként) és a NET erőforrás adatbázisa (frissítve havonta). Az első szint egyénekre lebontva tartalmazza a munkaköröket, az „ipari képességeket”, a szoftver-kompetenciákat és a nyelvtudást. Ezek egyben a képességfejlesztési tervek alapjai is, amit a NET tagjai elvileg összehangolnak. Az egyes cégek erőforrás adatbázisa aggregáltan tartalmazza a munkaköröket, kompetenciákat. Ehhez egy cégnek minimálisan öt fő szoftverfejlesztővel és prezentációs képességgel kell rendelkeznie. A NET adatbázis aggregáltan tartalmazza a NET tagok kapacitásait munkakörök, iparági tapasztalatok, technikai készségek és nyelvtudás alapján. 12 Ugyanez igaz a honlapra is. A sajtóban ehhez hasonló módon szintén nagyon kevés hírt lehet olvasni a NET-ről. 13 Ennek dilemmáiról később részletesebben is beszámolok. 14 Az elérhető nyilvántartások és statisztikák még akkor sem voltak feltétlenül naprakészek, ha azok a cégek honlapjairól származtak. 11


18

hálózaton belüli versengést. Az együttműködés mellett szól azonban, hogy a szoftverfejlesztés a cégeken belül iparágra (pl. bankszektor) vagy speciális igényekre (pl. adatbiztonsági szolgáltatások) fókuszált. Ennek megfelelően a szoftverfejlesztő cégek legnagyobb hányada saját fejlesztésű termékekkel is jelentkezik. Termékek szintjén a dokumentumkezelő és nyilvántartó programok esetén azonosítható be jelentős hálózaton belüli verseny (több cég is kínál ilyen típusú szoftvert). Az IT szolgáltatások között gyakorlatilag mindent meg lehet találni. Ezek közül is kiemelkedik az IT tanácsadás és a rendszerintegráció, mindkettőnek vannak specialistái a NET-tagok között. A szervezetek között találhatók kakukktojások is: az egyik szervezet árbevételének döntő hányada hardverkereskedelemből származik, egy másik cég profiljába pedig igazából nyomdai és kellékanyagszolgáltatások tartoznak (kiegészülve némi support és consulting tevékenységgel). Érdemes megjegyezni, hogy a NET-et alkotó cégek számos tagjának egy vagy több leányvállalata is van. Ezen túlmenően a legtöbb cég más, lazább hazai (például IVSZ, AmCham, NJSZT) és külföldi hálózatokban is részt vesz.

Célok, elvárások és eredmények Célok A hálózat világosan rögzített célkitűzése volt a külföldi – elsősorban az amerikai és nyugat-európai – piacon való megjelenés. A szoftverpiac sajátosságaiból adódóan a betörés feltétele a megfelelő méretnagyság elérése, a versenyképes árak és a szükséges kompetenciák biztosítása. A NET tehát elsősorban erőforráskoncentráló hálózatnak tekinthető. Erre utal az alábbi idézet is: „Főleg az a baj, hogy olyan nagy volumenű projekt nem jött, amiben reménykedtünk. Nem akkora, hogy egy kis csapat, egy meglévő kis kapacitás meg tudja oldani, hanem amire tényleg létre kell hozni azt a koncentrációt, azt a 150 vagy 200 embert, amivel senki sem rendelkezik a jelenlévők közül, amivel már nagyot lehet egy ilyen munkával alkotni. De ilyen feladatok az én ismereteim szerint nem, még a láthatáron sem nagyon mozogtak.„ (Alfa vállalat igazgatója)

Nem volt cél a magyar piacon való egységes fellépés, később azonban a szervezet működésének – talán a külföldi munkák elmaradása miatt – mégis lett egy ilyen vetülete. Ez azonban a versenytörvények miatt sem ölthet határozott formát. „…nem is azt mondom, hogy maga a NET lép fel a magyar piacon egységesen, hanem a NET tagvállalatok időnként, jobban ismerik egymást, jobban egymás eszébe jutnak először.” (Halász Ernő, a NET igazgatója)

Elvárások A NET tagvállalatok eltérő motivációval és elvárásokkal érkeztek a szervezetbe. Elsősorban a saját szervezet hálózatban betöltött szerepének definiálása és a hálózattal szemben támasztott elvárások nagysága határozza meg a NET-hez fűződő viszonyt. Az alábbi idézetek világosan tükrözik a megfogalmazott elvárásokban mutatkozó különbségeket: „Kimondottan a nagy projektek kedvéért csatlakoztunk ehhez a hálózathoz, valószínűleg mások is, mert a kis projekteket maguk is meg tudják csinálni.” (Alfa vállalat igazgatója) „Én ezt ugyanúgy kezelem, mint a tanfolyamokat. Ha 10-15%-nyi hozzáadott értéket … tudunk belőle szerezni, akkor már megérte.” (Gamma vállalat igazgatója) „Teljesen non-profit katalizátorként működik a dolog [a NET], nem az az elvárás, hogy ebből bárki meggazdagodjon, de azért a cégek gazdagodjanak belőle, nem feltétlenül pénzben, hanem információban, kapcsolatokban vagy egyéb dolgokban.” (Gamma vállalat igazgatója)


19

„„Azt látom benne, hogy egy nagyobb cégnek relatív kicsi investment egy ilyen. … Tehát ez egy próbálkozás lehetett mindenki másnak. Aki hajlandó volt ennyit kockáztatni, az vagy elveszti a kockáztatott egy-két millióját, vagy pedig lehet, hogy szerez egy üzletet, de az az egy-két milliót azonnal visszahozza. Vagy egy kapcsolatrendszert. Én úgy gondolom, hogy aki egy kicsit mozgott, jobban mozgolódott, azok, akik ebben részt vesznek.”(Epszilon vállalat igazgatója) „– A magyar piac elég kicsi. Egyébként Ti nem jutottatok volna ki a magyar piacról? – De igen. Ez csak egy plusz csatorna.” (Epszilon vállalat igazgatója)

A hálózatban mindenki a bővülés, terjeszkedés lehetőségét látja. Különbség abban tapasztalható, hogy a NET milyen szerepet játszik egy-egy tagvállalat ilyen törekvésében (kiegészítő vagy éppen kizárólagos). Ezzel összefügg az is, hogy az adott cég számára a bővülés két formában is végbemehet, így jelentheti 1. a tevékenységi körön belül meglévő felesleges kapacitások kihasználását (például az éppen nem foglalkoztatott szoftverfejlesztők „lekötését”), vagy 2. a tevékenységi kör bővítését. Ez utóbbihoz új kapacitások kiépítésére lehet szükség. A hálózat a kapacitáskiépítés egy részének megspórolását vagy a kiépítéshez szükséges tapasztalatot biztosíthatja. A hálózaton belül mindkét bővülésre van példa, noha a felesleges kapacitások lekötésének igénye nagyobbnak tűnik. Eredmények A NET rövid, másfél éves működését a tagok igen vegyesen értékelték. A leggyakoribb véleményt jól tükrözi az alábbi idézet: „Hát vannak üzletek, van árbevétel, amit a NET tevékenységének következtében lehet realizálni. De nem lehet azt mondani, hogy az erkölcsi sikeren túl hatalmas üzleti siker lett volna.” (Halász Ernő, a NET igazgatója)

Tény, hogy a NET közvetlenül és állandóan nincsen jelen Amerikában és Nyugat-Európában, és hiányoznak azok a nagy projektek is, amire a tagok végső soron létrehozták a hálózatot. Ugyanakkor voltak, akik eredményként értékelték, hogy egyáltalán mozgás kezdődött külföldön, és a NET megjelent amerikai és európai konferenciákon, vásárokon. A kisebb cégek számára a NET olyan esélyt jelent a külföldön való megjelenéshez, amelyet egymaguk nem tudnának megoldani, egy nagyobb cégcsoport keretében viszont igen. Természetesen a NET a hazai államigazgatási szervezetekkel (Informatikai és Hírközlési Minisztériummal), illetve a nagy nemzetközi cégekkel (HP, Sun, Oracle, IBM) is szervezett találkozókat. Az együttműködés gondolatának megfogalmazódása is egyfajta eredménynek tekinthető, hiszen a tagok alapvetően nem piaci kényszerek között hozták létre a hálózatot. Ezt pedig a jövőre nézve néhányan igen biztatónak tartják. „Nem mondanám azt, hogy valami hallatlan nagy üzleti siker született erről, de az mindenképpen számomra nagyon érdekes dolog, hogy egyáltalán, hogy abszolút alulról, minden támogatás nélkül a résztvevők saját pénzén lehetett ilyet csinálni, mert nem triviális, hogy lehet ilyet csinálni.” (Halász Ernő, a NET igazgatója)


20

A hálózat működése Az elvárások és eredmények közti különbség megértéséhez a hálózat működését szükséges megérteni. Erre a következők részletezésével teszek kísérletet:  a tagok és a NET közötti munkamegosztás bemutatása,  a projektek elosztásának logikája a tagok között,  a NET szervezeti modellje (bevételei, tulajdonlás, szervezeti működés és felépítés),  a NET tulajdonosi struktúrája és új tagok belépése,  a hálózaton belüli kommunikáció.

Munkamegosztás a tagok és a NET között Az elvárások sokszínűsége mellett abban is jelentős eltérés tapasztalható, hogy az egyes tagvállalatok hogyan értelmezik a saját szerepüket, feladatukat a hálózatban. Az alábbi idézetek az értelmezés sokszínűségét tükrözik: „Lehet, hogy nekünk is több energiát kellett volna fektetnünk abba, hogy megpróbáljuk az ilyen dolgokat…. Lehetett volna költeni a marketingre, elindítani egy csapatot, hogy ezzel foglalkozzanak, de lehet, hogy utólag nézve nem helyes módon azt reméltük, hogy az ellenkező irányba fog működni, hogy a NET az a csapat, amelyik keresi a projekteket és fog bennünket megkeresni.” (Alfa vállalat igazgatója) „Van egy olyan érzésem, hogy néhány cég ezt a NET-et úgy kezelte, hogy akkor most kétmillió forintért megnyugtatom a lelkiismeretemet: én ezzel foglalkoztam, ezzel az egész külföldi munkavégzéssel, és akkor utána csináljanak meg mindent hozzá, szállítsák csak az üzleti lehetőségeket sorba számunkra.” (Béta vállalat igazgatója) „Mi akadályozza meg a NET tagokat abban, hogy a NET-et kihagyják [az együttműködésből]? A NET csak arra van, hogy olyan munkákat szerezzen meg, amelyeket a NET-ek [NET-tagok] egyébként nem tudnának megszerezni. Amit egy tagvállalat magának megszerez, az az övé.” (Béta vállalat igazgatója) „– Csak a NET-nek kell nyitott szemmel járnia és munkát kerítenie a tagoknak, vagy a tagoknak is van ilyen felelőssége? – Ez jó kérdés, szerintem nincs ilyen felelősségük. De szerintem a tagok vannak olyan okosak, hogyha látnak olyat, amihez az kell, hogy 500 embert fel tudnak mutatni, akkor legfeljebb azt mondják, hogy én vagyok a cég, de benne vagyok olyan klaszterbe vagy csoportosulásba, ami egyébként 500 fő, tehát ha erre van kedves vevő szükséged, akkor tudom biztosítani.” (Epszilon vállalat igazgatója) „A NET-nek marketing központnak kell lennie, ami összefogja és egy közös arcot mutatna, mint amelyik tud kicsi arcot is mutatni, és nagy arcot is mutatni. Mint egy divizionális szervezet.” (Epszilon vállalat igazgatója)

Az idézetek arról árulkodnak, hogy a tagok különbözőképpen gondolkodnak arról, hogy általánosságban milyen munkamegosztásnak kell(ene) érvényesülnie köztük és a NET között. A munkamegosztás részletesebb vizsgálatához két tevékenységre érdemes fókuszálni: egyrészt a projektek megszerzésére, másrészt azok lebonyolítására15. Az idézetek alapján a tagvállalatok a NETnek alapvetően az első feladatban tulajdonítanak szerepet. Különbség abban látható, hogy a NET-nek milyen mértékben kell kiegészítenie (esetleg teljes egészében helyettesítenie) az adott tagvállalat piac és projektkeresési törekvéseit. Természetesen további tevékenységek is léteznek, például a NET adminisztratív irányítása (szabályzatok létrehozása, taggyűlések kezelése), belső kommunikáció stb. Ezek azonban a munkamegosztás szempontjából kevesebb jelentőséggel bírnak, illetve a későbbiekben részben kitérek még rájuk. Az is érdekes kérdés lenne, hogy a tagok között jelentkezik-e bármilyen munkamegosztás a hálózattal kapcsolatban. 15


21

Mi az oka annak, hogy legtöbben a NET-nek pusztán kiegészítő szerepet szánnak? A válasz a tagvállalatok méretében lelhető meg: a tagok egy része ugyanis már olyan méretű (az árbevétel vagy a munkavállalók létszáma alapján), ami megkövetel egy jelentős méretű munkamegosztást, specializációt a szervezeten belül: ennek következtében ezeknél a vállalatoknál már valószínűleg létezik önálló marketing, értékesítés, HR stb., és ezek mellett a NET – főként a hazai piac vonatkozásában – csak kiegészítő szerepet játszhat. Ehhez a feladathoz a tagok az induló tőke biztosításán (és később nem pénzbeli pótlásán) túl intézményesített formában nem nyújtanak támogatást, így például a szükséges kompetenciák vagy a tagok rendelkezésére álló információk megosztása csak esetleges. Ez azért lényeges, mert így például a tagok saját külföldi próbálkozásainak tapasztalatai (és az ebből származó rejtett, tacit tudás) vagy a tagok kapcsolati tőkéje a NET számára csak közvetve érhető el. Azt is érdemes azonban megjegyezni, hogy az első év után jelentkező erőforráshiányt a tagok úgy próbálták meg orvosolni, hogy bizonyos nem pénzbeli erőforrásokat – például irodát –, illetve az előzőektől különböző kompetenciákat – például ügyvédeket, pályázatírást – biztosítottak a NET-nek. A projektek lebonyolításában a tagok és a NET közötti hatáskör megosztása másként is alakulhat. Bár ez – elegendő számú projekt hiányában – még nem kristályosodott ki, az azonban értelemszerű, hogy a végrehajtáshoz szükséges erőforrásokat és kompetenciákat döntően a tagvállalatok biztosítják. „- Ha a NET-hez beérkező projektről a tagok megállapodnak, attól kezdve a NET-nek van bármiféle kontrollja a folyamat felett? - Ha az egyik tagvállalat szerződik direktbe, akkor abszolút végetér, maximum ha úgy szól a megállapodás, akkor a tagvállalat átad egy kis jutalékot a cég számára, hogy legalább a mérlegbe valami kis eredmény szerepeljen. Ha viszont a NET szerződik, akkor mindenképpen végig kell kontrollt tartania, neki kell adnia a projektmenedzsert.” (Delta vállalat igazgatója)

A projektek elosztása és a NET részesedése a bevételekből Az előzőekben világossá vált, hogy a munkákat függetlenül attól, hogy ki „hozza be” a hálózatba, a tagok végzik el. Lényeges kérdés azonban a szerzett munkák és az abból való részesedés elosztásának mikéntje. A tagok közötti megállapodás során az egyik fontos elv az volt, hogy a feladatokat egyenletes vagy rotációs módon osztódják el egymás között. Nem feltétlenül a belső versenyeztetés az elosztás megfelelő módja, hanem az, hogy korábban ki milyen mértékben részesedett a NET révén befolyt jövedelmekből. Ezt kell hosszú távon kiegyenlíteni. Onnan kell kompetens embereket keresni, ahová a NET révén régen jutott munka. Érdemes azonban arra is rámutatni, hogy a cégek sok tekintetben komplementer ismeretekkel rendelkeznek. Ebből adódóan a NET-ből fakadó előnyök eloszlása is aránytalan, szemben például egy olyan hálózattal, amely hardverforgalmazással foglalkozó tagjai számára kedvezőbb beszerzési árak kiharcolására jön létre (itt ugyanis minden tag részesül a hálózat előnyeiből, azaz az olcsóbb eszközökből). A „kiegyenlítő” elv ellenére nincsenek olyan mechanizmusok, amelyek a szükséges kompetenciák különbözőségéből származó jövedelemkülönbségek kiigazítását segítenék elő (ha például a NET sok olyan feladatot hozna, amelyhez a szükséges szakértelmet csak egy-két tagvállalat tudná biztosítani). A projektek elosztása azonban a valóságban mindezek ellenére némileg más logika mentén zajlik: „Olyan bonyolult algoritmusokat dolgoztunk ki, és semmi szükség nem volt rá, mert nem az a probléma, hogy ki kapja, hanem, hogy ki hajlandó vállalni… Sok esetben kicsit jobban ráharapott valaki, és akkor ő adott erőforrást bele.” (Halász Ernő, a NET igazgatója) „Tehát nincs egy olyan tényleges szabályrendszer, hogy akkor meg van hirdetve egy munka, és akkor most… Hanem ez olyan esetleges.” (Epszilon vállalat igazgatója)


22

A NET szervezete és működési modellje További lényeges kérdés, hogy a NET tevékenysége és árbevétele hogyan kapcsolódik egymáshoz. Alapesetben a NET az általa szerzett munkák árbevételéből részesedik, de hasznos tevékenységnek tekinthető magának a hálózatnak a fenntartása is, azaz a tagszervezetek közötti koordinálás és a kommunikációs csatornák működtetése. A projektből származó árbevétel modellje ezt a tevékenységet nem értékeli és nem díjazza. Ebből dilemmák adódnak. Ha például a NET egy tagja szerezi a munkát, amit aztán más tagokkal közösen végez el, akkor a tevékenységből részesül-e maga a NET (például a hálózat fenntartása címén)? Megkerülhetik-e a NETet a tagok a nagyobb árbevétel reményében? Ha igen, akkor mi biztosítja, hogy a tagok ne tanúsítsanak versengő magatartást (azaz ne kerüljék meg a NET-et), amikor csak tehetik? Ha nem, akkor erre milyen ellenőrző mechanizmusok működnek, és hogyan szankcionálhatóak az így cselekvő tagok? „Ami inkorrekt, az az, hogy ha a NET talál munkát, és a NET tagok közvetlenül elkezdenek tárgyalni [a vevővel]. Jogilag ezt nem lehet megakadályozni. Erre nem tudom, hogy van-e védelem, hacsak az nem, hogy a NET kizárhatja az etikátlanul működő tagokat.” (Béta vállalat igazgatója)

A kérdések megválaszolatlansága a hálózat fiatalságára vezethető vissza, azaz nem volt még annyi eset (projekt), amelyből a hálózat tagjai követhető normákat vagy szabályokat tudtak volna alkotni. Vitára adott okot az is, hogy a NET saját bevételeit mire fordíthatja, illetve a NET milyen mértékben szerezhet saját tulajdont, és mennyire függetlenedhet az alapító tagoktól. A dilemma azért érdekes, mert a külföldi cégek a tőkeerős, referenciával rendelkező cégekkel szerződnek szívesen, és a NET nem tartozik ezek közé. Nyilvánvaló, hogy saját tulajdon nélkül a NET csak közvetítő szerepet tölthet be, míg jelentős saját tulajdonnal a NET maga is köthetne szerződést. Ennek megfelelően az álláspontok egyik végpontjában a saját erőforrásait gyarapító NET áll, amely végső soron akár az őt alkotó tulajdonosokat is „bekebelezheti”. A másik végponton a NET mint szervező áll, ekkor a működésén túl nem tart vissza pénzt, és így nem fizet osztalékot. A NET korlátolt felelősségű társaság formájában működik, ami tükrözi, hogy a vitában végül a profitorientált NET víziója kerekedett felül16. „Szerintem azt a profitot az egyes munkákban részt vevők szintjén kellene [szétosztani]. Lehetne olyan modellt is csinálni, hogy a tulajdonosok szétosztják a profit egy részét…Ezek után lehet olyat csinálni, hogy egy bizonyos részét a nyereségnek bent tartani a NET-ben, elvonni attól a háromtól, aki éppen a munkában részt vett, hogy többiek se járjanak rosszul... Ne legyen túl magas, mert akkor az a három nem lesz érdekelt…” (Epszilon vállalat igazgatója)

Ez persze korántsem jelenti azt, hogy a tagok fenntartás nélkül támogatnák a NET korlátlan növekedését. Jelenleg azonban a hálózat sem növekedik olyan mértékben, hogy a NET tulajdonszerzésével kapcsolatos vita aktuális legyen. Noha kimondott elvként nem merült fel, elfogadottnak tekinthető a NET jelenlegi vezetési és irányítási gyakorlata. Eszerint a hálózat vezetését és működtetését a NET önálló vezetése látja el. Az eddigiek A NET-ben a 12 tagvállalat azonos nagyságú tulajdoni hányaddal rendelkezik. Az is tisztázódott, hogy elviekben a NET szerezhet tulajdont más cégekben, akár a saját a tulajdonosaiban is (az már más kérdés, hogy a tagok jelenleg szervezőként értelmezik a NET szerepét a hálózatban). Arról azonban még nem esett szó, hogy van-e lehetőség a tulajdonosi kör bővülésére. Erre elviekben van lehetőség, amire utal, hogy a NET honlapjáról letölthető fóliasorozatban a további csatlakozókra van egyértelmű utalás. Az interjúkban is felmerült, hogy jutalék fejében lehetséges csatlakozni a NET-hez, illetve volt, aki a csatlakozni vágyó cégek értékelésére szolgáló szempontrendszerről is beszámolt. Nem tisztázott azonban, hogy csak a hálózathoz való csatlakozásról van-e szó, vagy tulajdonossá válásról is. Egyetlen konkrét eset kivételével – egy jelentős méretű indiai cég akart csatlakozni, de elutasították – a dilemma nem merült fel. Jelenleg nincsenek csatlakozni szándékozók, ezért ez a téma nincsen napirenden a tagok között. Ebből adódóan nem is tudtam mélyebben vizsgálni a hálózat nyíltságának és zártságának kérdését, legfeljebb a tagok erről alkotott véleményét.

16


23

során a NET-nek és a tagvállalatoknak nem volt személyében közös vezetője. Ennek okait az egyik interjúalany így látta: „Utólag belegondolva sokkal jobb lett volna a szereposztás akkor, ha ezeket a funkciókat [struktúra kialakítása, marketing] a NET tagvállalatok látják el akár valamilyen rotációs alapon… De végülis nem így alakult ki az indulásnál. Valószínűleg azért, mert az egész kiagyalója, Halász Ernő nem volt tagja egyetlenegy cégnek sem. Ha belülről jött volna ez a kezdeményezés, és mi találtunk volna egymásra közvetlenül, belső indíttatásban, nem ilyen külső ötlettől vezérelve, akkor lehet, hogy ez máshogy alakul.” (Béta vállalat igazgatója)

A NET önálló vezetése azzal az előnnyel jár, hogy a NET a tagoktól – az informális befolyást leszámítva – függetlenül működhet. Ez egyben a hátránya is, hiszen így a tagok el is szigetelődnek a NET-től, és a NET szervezésével, működtetésével kapcsolatos ügyek könnyen annak belügyének tekinthető.

Belső kommunikáció Amióta a szervezet adminisztratív szempontból működőképes (azaz léteznek elfogadott szabályzatok, felállt a vezető testület stb.), azóta a rendszeres összejövetelek megritkultak, a tulajdonosok képviselői leginkább a taggyűléseken találkoznak. A tagok közötti személyes találkozókra a NET által szervezett bemutatók is lehetőséget adnak (ezeken nem mindenki vesz részt). A találkozókon és taggyűléseken általában az aktuális ügytől függően a vezérigazgató, az ügyvezető igazgató vagy valamelyik felső vezető képviseli a cégeket. Mindezek ellenére a kommunikáció leggyakoribb formája az e-mail és a telefon, ami segíti a válaszidők lerövidítését. Ebből adódóan a szavazások is gyakran ilyen módon zajlanak le. A válaszidőt a „nem válaszolás = beleegyezés” szabály bevezetése is tovább rövidíti. A kapcsolattartók minden megkérdezett cégnél a felső vezetésből kerülnek ki. Az információ-elosztó szerepet a NET tölti be, az információk gyűjtése, szétosztása és szintetizálása is gyakran ott történik meg. „Nagyon kevés közös találkozó volt. Ernő. végigjárta a tagvállalatokat, dokumentumokat köröztetett, de nem volt közös egyeztetés. Nagyon kényelmes volt nekünk, viszont emiatt elhúzódtak a folyamatok. Igazából a többiek véleményét sohasem ismertem meg, mert az egyes tagoktól jött vélemények, levelek számomra nem jelentek meg, csak az, amit Ernő ebből összesített. Lehet, hogy ez segíthetett volna.” (Béta vállalat igazgatója)

A hálózaton belüli kommunikáció szintén meglehetősen ellentmondásos képet mutat. Az interjúk során voltak, akik rendszeres e-mail-ekről számoltak be, többen viszont azt jelezték, hogy nem nagyon tudják, hogy mi is történt a NET-ben az elmúlt egy évben. „Az igazság az, hogy az utóbbi időben nekem nagyon kevés információm van a NET-ről, túl azon, hogy a mindig aktuális igazgató bemutatkozik… de arról, hogy igazából mi történik a NET-ben, arról nem… Kapunk maileket, hogy itt is voltunk kiállításon meg ott is, ide megyünk meg oda, de ebből az ember nem tudja leszűrni, hogy ezek mennyire komolyak.„ (Alfa vállalat igazgatója) „Nem igazán tudom, hogy mi minden történt a NET ügyében az elmúlt egy évben, azon túl, hogy volt néhány kezdeményezése”. (Béta vállalat igazgatója)

Mindeközben a NET vezetője arra panaszkodott, hogy a tagvállalatok nem reagálnak az e-mail-es megkeresésekre17. Természetesen érdemes lenne azt megvizsgálni, van-e összefüggés e magatartás és a „nem válaszolás = beleegyezés” szabály között. Segíti-e az említett szabály a passzivitás normájának meggyökeresedését? 17


24

Aktivitás Bár a munkamegosztás e – kimondott vagy ki nem mondott – formája kijelöli a tagok mozgásterét, nem ad fogódzkodót arra vonatkozóan, hogy a tagvállalatok mennyire aktívak a hálózat működtetésében. Az egyik interjúalany a következő módon jellemezte a tagok általános aktivitását: „Amikor [a cégvezető] kap egy ilyen e-mailt, akkor nem válaszol, mert sok dolga van, és nem olvassa az e-mailjeit, vagy nehéz telefonon megtalálni, hogy »de mégis csináljunk valamit«, és amikor megtalálódik, akkor … nehézkesen fordul rá, és közben a lehetőség elmegy, vagy ha ráfordul, akkor nem elég ügyesen fordul rá. Nincs elég gyakorlata. És akkor egymásnak próbálunk segítgetni, hogy tanuljunk valamit ezen a területen, mivel tanulni kell, tehát energiát kell beinvesztálni… Ez a szocializáltság jelenleg, nem csak informatikában, gondolom mindenben. Ezen át kell törni, és át fogunk törni. Ez [a NET] egy kísérlet volt. Amikor elkezdtem, még én sem tudtam ennyire feketén-fehéren, hogy igazából véve – és nem csak ennek a tizenkét cégnek, hanem általánosságban – a cégeknek a motiváltsága alacsony, de ez kiderült, hogy nem elég magas. Ez nem tragédia: növelni kell, mert mi a fenéből fog az unokám megélni?” (Halász Ernő, a NET igazgatója)

A hálózatot alkotó cégek profiljuktól, szándékuktól és lelkesedésüktől, valamint belső és piaci helyzetüktől függően különböző aktivitást mutattak. A NET és a tagok közti kommunikáció, illetve munkamegosztás jellege miatt az aktivitást döntő mértékben befolyásolja a céges kapcsolattartó személye. Ez a személy egyfajta interface-ként viselkedik, mert közvetíti a NET-tel kapcsolatos tudnivalókat az adott cégen belül (és a válaszokat, reakciókat a NET-nek). Ha a kiválasztás – ami a tagok felelőssége – rossz, akkor az jelentősen visszavetheti a cég egészének aktivitását. „– Az, hogy mennyire aktív a tagság, min múlik? – Ez csak és kizárólag attól függ, hogy találunk-e egyetlenegy embert, aki rezonál… Az X cég delegált egy srácot, aki nem is értette az egészet, meg eleve egy sértett ember volt az X cégen belül. Hiába volt baromi jó az X cég igazgatója, …, az a fiú reménytelen volt. Egy ideig próbáltam segíteni neki, mert láttam, hogy ez egy pótkötél, hogy neki most kiadtak valamit, és akkor ő az jól megcsinálja. De reménytelen volt.” (Halász Ernő, a NET igazgatója)

Az aktivitás jól tetten érhető például a javaslatok megtételében, a NET számára érdekes lehetőségek (például pályázatok) felkutatásában és a belső kommunikációban való részvételben. A létszámból, árbevételből fakadó méretkülönbségek nem befolyásolják az aktivitást. A kapcsolattartó mellett az interjúalanyok a következő tényezőknek tulajdonítottak még szerepet: a) tevékenység jellege (profil): a szoftverfejlesztésben érdekelt cégek dominánsabbnak tűnnek, a más tevékenységben erős cégek – főként a munkák elosztása során – kevesebb szóhoz jutnak. b) kezdeti várakozások: az aktivitást lényegesen befolyásolják azok a várakozások, amelyekkel az egyes vezetők a NET-be léptek. Ezek a szándékok idővel – a munkák elmaradásával – változtak, több cég vonult passzivitásba. c) szervezetek belső problémái: a NET-ben betöltött aktív vagy passzív szerep a cégek saját belső viszonyaik szerint is alakult. Több tag esett át krízisen vagy átalakuláson a NET elmúlt másfél év alatt (megszűnés, felvásárlás, átalakulás, kiválás), ez alatt a NET-ben kevésbé tudtak részt venni. d) szervezetek piaci nehézségei: a piaci lehetőségek beszűkülése vagy bővülése is szerepet játszik az aktivitás változásában. A belső piacok szűkülése kezdetben arra sarkallja a vállalatokat, hogy több erőforrást fordítsanak a saját piacaik megtartására és kevesebbet a hálózat működtetésére, a külföldi piacokra való betörésre. Ugyanakkor egy ponton túl a


25

szűkülés már az együttműködés és a kooperáció fokozására ösztönzi őket (a piac szűkülését ekkor egyedül már nem lehet ellensúlyozni). Az interjúkból úgy tűnik, hogy bár az elmúlt időszak általánosságban szűk esztendő volt a vállalatok számára, néhányan növelték árbevételüket. Akik azonban nem, azok a belső piacaikra fókuszáltak, ami nem kedvezett a hálózaton belüli aktivitásnak. e) személyes kapcsolatok: a hálózaton belül a tagok között eltérő erősségűek a kapcsolatok. A személyes ismeretség, a korábbi együttműködések növelik az aktivitást. „Alapvetően van tehát ez a 12 tag, ezek közül van egypár aktív… Szerintem mind a személyes kapcsolatok miatt van ez így, hogy ők aktívak, és van egy pár alvó tag, aki meg csak úgy van, ha valami van, akkor csinálja, valamikor meg nem. Mi meg úgy félúton vagyunk.” (Epszilon vállalat igazgatója)

Az alacsony aktivitású cégekre többféle módon is lehet tekinteni. A passzív magatartás egyfajta potyautasságnak is tekinthető. Érdemes azonban azt is figyelembe venni, hogy a hálózatba bekapcsolódó tag hozzájárul a hálózat egészének vonzóbbá tételéhez is, hiszen növeli a hálózat méretét, az elérhető szakértelem körét. (Ez a logika akkor szenved csorbát, ha a munka megszerzésében a hálózat mérete nem játszott szerepet.) „Ha valaki belead pénzt és nem kap osztalékot sem, ez nem jó, másrészt pedig sokszor úgy lépünk fel, vagy megpróbálunk gondolom úgy fellépni, hogy 500 fejlesztő, és ebbe benne van a potyautas is, és az ő kapacitását is reklámozzuk. Ez azért fontos. Lehet, hogy a tevékenységlistába pont az övé lesz, ami miatt… Ennek van marketingszempontból olyan aspektusai is, aminek persze ára is van.” (Epszilon vállalat igazgatója)

Dominancia és verseny a hálózaton belül A versengés és együttműködés több jelenségen keresztül is megragadható, amelyek közül háromra térek ki: a dominanciára való törekvésre, a projektek elosztására és a munkavállalókért folytatott versenyre.

Dominancia A hálózaton belüli versengés tágabb formája a dominanciára való törekvés. Bár formálisan a NET-et alkotó tagok mindegyike azonos tulajdoni hányaddal rendelkezik a NET-ben, ez korántsem jelenti azt, hogy a hálózatra való befolyásuk is azonos lenne. A NET-et alkotó szervezetek egyenrangúságával kapcsolatban az interjúk során igen eltérő véleményekkel találkoztam. „– Van-e domináns tagja a hálózatnak? – Nem igazán érzem, hogy lenne ilyen. Nincs ilyen, mert általában a NET arra van, hogy generáljon valamiféle üzleti igényt vagy ő hozzon be. Maximum akkor tud valaki domináns lenni, ha egy adott témában neki szakértelme van, vagy neki nagyobb szakértelme van, mint a többieknek. Ilyen esetben lehetséges. De az, hogy mondjuk az egyik cég, mondjuk az X vagy Y vállalat, akik nagyobb cégek, mint mi, hogy ő itt most kavargasson jobbra-balra, ez abszolút nem jellemző. Vagy én legalábbis nem érzem.” (Delta vállalat igazgatója) „- És ez egyébként megvalósult? Tehát ténylegesen létezik a NET-ben, hogy nem egyenrangúak a felek? - Szerintem teljes mértékben.” (Alfa vállalat igazgatója).


26

A domináns vállalat befolyásolhatja a NET és a hálózat működését, hatással lehet a munkák elosztására (példaként lásd a következő fejezet néhány idézetét). A domináns vállalatok aktív szereplői a hálózatoknak (fordítva ez nem feltétlenül igaz: egy aktív tag nem feltétlenül domináns is).

Munkák elosztása A NET együttműködésben betöltött szerepe ellentmondásos, ami abból fakad, hogy eddig nem tudta azt a célt elérni, amire a tagok létrehozták, azaz nem tudott jelentős külföldi munkákat szerezni (ha ez sikerült volna, akkor – legalábbis a nyilatkozók nagy része szerint – az ebből fakadó bizonytalanság nem állna fenn). A bizonytalanság a szervezetek passzivitását és az egymással való versengésre való hajlamát erősítette. „Mi akadályozza meg a NET tagokat abban, hogy a NET-et kihagyják [az együttműködésből]? A NET csak arra van, hogy olyan munkákat szerezzen meg, amelyeket a NET-ek [NET-tagok] egyébként nem tudnának megszerezni. Amit egy tagvállalat magának megszerez, az az övé.” (Béta vállalat igazgatója) „Ha minket közvetlenül találna meg egy téma, akkor mi azt közvetlenül az általunk ismert szoftverkapacitással elégítenénk ki, és nem biztos, hogy bedobnánk a közösbe… Az én dolgom, hogy ez a cég jól menjen. Ha jön egy téma, és látom azt a csapatot, amelyiket erre rá tudom mozdítani, akkor nem biztos, hogy az az ésszerű megoldás a saját szempontomból, hogy azt betegyem egy versenyszituációba, ahol esetleg mások jobban megcsinálják vagy olcsóbban.” (Alfa vállalat igazgatója) „Tehát amikor nem tudom biztosítani az erőforrásokat, amik ehhez kellenek, akkor logikus, hogy valakiket segítségül hívok. De ha egyébként meg tudom biztosítani az erőforrásokat, akkor az egy érdekes kérdés, hogy azt beteszem-e a közösbe, az adott projektet. Ha valaki meg tudja magának szerezni a munkát, akkor miért tenné be?” (Epszilon vállalat igazgatója)

Hangsúlyozni kell azonban, hogy az idézetekből tükröződő versengés nem ellentétes a hálózat célkitűzéseivel, azaz nagyméretű, külföldi projektek megszerzésével. Ezek ugyanis egy-egy cég kapacitásaival nem teljesíthetőek, azaz itt a versengésnek sokkal csekélyebb az esélye (legfeljebb tagcsoportok között merülhetne fel). Korántsem ilyen egyértelmű a megítélése a versengésnek olyan formájának, amikor a cégek a NET révén megszerzett projekteket kiviszik a NET-ből anélkül, hogy abba a NET-et bevonnák. „- És ez egyébként megvalósult? Tehát ténylegesen létezik a NET-ben, hogy nem egyenrangúak a felek? - Szerintem teljes mértékben. - Ez miben nyilvánul meg? - … Tehát megalakult ez a cég [a NET], de akik a tényleges projektekhez vagy lehetőségekhez valamennyire közel kerültek, azt rögtön kivitték a NET-ből. Egyéb, különböző és lehet, hogy részben elfogadható indokok alapján nem a NET-en keresztül megy az ő cégük felé a munka, hanem inkább fordítva, a NET-en keresztül indult el, vagy szerveződött, de végeredményben ők csinálják meg, anélkül, hogy ebbe a NET-et belevonnák…” (Alfa vállalat igazgatója)

Paradox módon a fennálló helyzetben a NET szerepét a NET tagok közötti kooperáció is gyengítheti. Ha ugyanis a tagvállalatok együttműködnek vagy egymásnak szereznek munkát, akkor nem világos, hogy ebben a folyamatban a NET – azon túlmenően, hogy az együttműködő feleket egymással megismertette – milyen szerepet tölthet be. A belföldi együttműködés amúgy sem fogalmazódhat meg túlságosan erősen (esetleg a kartell gyanúja merülhet fel). A versengést és együttműködést tovább fokozzák a tagok hasonló és a komplementer tevékenységei is. Nyilvánvaló, hogy együttműködés elképzelhető ott, ahol valamely cég bizonyos típusú


27

kompetenciákból hiányt szenved (akár azért, mert nem rendelkezik az adott erőforrással, akár azért, mert az erőforrásai kevesek), és versengés ott, ahol a cégek ugyanazt a terméket, szolgáltatást kínálják a piacon. Az azonban a meglévő ismeretekből nem megállapítható, hogy a NET-tagok hajlamosabbak-e az együttműködésre, mint ami az iparágra amúgy is jellemző. Ezt az iparági helyzetet tükrözi az alábbi idézet: „Általában itt ismerik ezek a nagyobb cégek egymást. … Ezek azért ismert cégek, állandóan mozogtunk együtt a piacon, hol partnerkedve, hol konkurensként.” (Delta vállalat igazgatója)

Munkaerőcsábítás A versengés egy lehetséges terepe a kompetens munkavállalókért folyó harc. A hálózat tagjai között több cég is van, amely hasonló iparágban hasonló szoftvereket készít, illetve hasonló szolgáltatásokat nyújt. A hálózatban való együttműködés során az információk áramlása bőven nyújthat információt a tagok számára a többi tag kompetenciakészletéről. Az erőforrásadatbázisok összeállítása során olyan eljárásokat alakítottak ki, amelyek ezt a problémát részben kiküszöbölik18. A piac viszonylag kis mérete miatt azonban a szereplők valószínűleg amúgy jól ismerik egymást. Mindezekből adódóan a tagok között fontos vitatéma volt a munkaerő átcsábításának szabályozása. Noha ebben végül nem született megállapodás a cégek között, többen is úgy vélték, hogy felesleges volt aggódni, mert ilyen eset az elmúlt években – legalábbis az interjúalanyok beszámolói szerint – nem fordult elő. A kérdés tehát szerintük álproblémának bizonyult.

A tagvállalatok a NET számára juttatták el az információkat, amely csak az összesített eredményt tette közzé, így ebből az egyes tagok azonosítására nem volt lehetőség.

18


28

V. Összefoglalás, következtetések A hálózat sikertelenségének okai A hálózat létrehozása a külső piaci lehetőségekre (kihívásokra) adott kollektív válasz. A hazai piac – még ha bővül is – kis méretű. A piacméret és a verseny erősödése mellett az iparágra jellemző sajátosságok is szerepet játszanak a NET kialakulásában. Ezek közé tartozik az üzletileg sikeres szoftverfejlesztéshez szükséges méretgazdaságosság, a munkaerő iránti igény ingadozása valamint a nemzetközi munkamegosztásban betöltött perifériális magyar szerep. Mindezek a tényezők a hazai cégeket olyan összefogásra ösztönözték, amely alapvetően erőforrások és kapacitások összehangolására irányult a külföldi piacokra való betörés céljából. Ennek a célnak a szervezeti megvalósítási formája a hálózat. A hálózatot tizenkét – alapvetően azonos iparágban, de eltérő szektorokra specializálódott – cég hozta létre. A hálózat működtetésére alapították meg a NET Kft-t, amelynek feladata a központi marketing megszervezése és projektek szerzése a tagok számára. Noha a tagok kezdetben igen elkötelezettnek tűntek a közös ügy iránt, a NET mégsem tudta teljesíteni a kitűzött célokat, az elvárásoknak való meg nem felelés pedig a hálózat működését is kikezdte. Az interjúalanyok a sikertelenségnek több lehetséges okát is azonosították (ezek természetesen egymással is összefüggenek): 1. Piaci helyzet változása: a hálózat létrehozása alatt a tagok egy bővülő hazai piac mellett kerestek további növekedési lehetőségeket – elsősorban külföldön. A legtöbben azonban a hálózat létrehozását követő évben recessziós hazai piaccal szembesültek, és ezért többen stratégiaváltásra kényszerültek, amelynek során a hazai piacok megtartására összpontosítva erőforrást vontak ki a hálózatból (pontosabban: nem juttattak erőforrást a hálózatnak). „Nekünk időközben úgy alakult a céges stratégiánk, hogy nem kifelé bővülünk, …, hanem azt mondtuk, hogy összehúzódunk, és a magyarországi piacot maximálisan kiszolgáljuk, megerősödünk. … Ha így vesszük, akkor ezt nagyon nehéz összeegyeztetni a szoftverexporttal kapcsolatos törekvésekkel.” (Gamma vállalat igazgatója)

Mindez nem logikátlan, hiszen a hálózat a tagok bővülésének érdekében (lehetőségként), és nem a tagok túlélésének elősegítésére (kényszerként) jött létre19. Erről árulkodnak a következő idézetek is: „Ez egy lehetőség, ha majd felmerül valamilyen lehetőség, akkor már állni fog egy ilyen hálózat több-kevesebb tapasztalattal.” (Halász Ernő, a NET igazgatója) „Lehet, hogy rossz időben alakult a NET, mert az informatika világszerte, mint Magyarországon is, recesszióban van, … és nehéz a cégeknek ilyen időszakban a bővüléssel, a kihelyezéssel és egyéb ezzel összefüggő dolgokkal foglalkozni, s az a »recesszió vége« hangulat, amikor tényleg a NET kezdeményekre van szükség – csak nem akar eljönni.” (Gamma vállalat igazgatója)

Ez lényegében a hálózat létrejöttének két alapesete. Mivel a bővülés érdekében történő együttműködés – kényszer hiányában – nehezebb, ezért voltak, akik már ezt a tényt önmagában a hálózat eredményeként értékelték. „…az mindenképpen számomra nagyon érdekes dolog, hogy egyáltalán, hogy abszolút alulról, minden támogatás nélkül a résztvevők saját pénzén lehetett ilyet csinálni, mert nem triviális, hogy lehet ilyet csinálni.” (Halász Ernő, a NET igazgatója)

19


29

A piaci környezet megváltozásával megszűnt a hálózat működtetésének oka, miközben a változások nem voltak elég erősek ahhoz, hogy a tagok a hálózat szerepét újradefiniálják (külföldi piacra való betörés helyett például belföldi együttműködés) és mint a túlélés eszközét kezeljék. Érdemes arra is felhívni a figyelmet, hogy a recesszió nem minden céget érintett egyformán. Voltak, akik ez alatt az időszak alatt is növelték árbevételüket. Ez segítette a hálózattal szembeni elvárások (érdekek) további polarizálódását. 20 E hatások együttesen vezettek el a hálózat jelenlegi „tetszhalott” állapotához. 2. A munkamegosztás jellege, kompetenciák és erőforrások hiánya: a jelenlegi munkamegosztás mellett a NET-ből hiányoznak a sikerességhez szükséges kompetenciák. A tagok (amelyek például a kapcsolati tőke és a piacismeret jelentős részét birtokolják) csak alkalomszerűen működnek közre a NET feladataiban. Hiányzik továbbá egy aktív szervező is, aki a hálózat tagjait ösztönzi, inspirálja, maga is újabb és újabb lehetőségeket keres, és a lehetőségek operatív megvalósításban is tevékenyen szerepet vállal. „Alapvetően azt mondom, hogy Halász Ernő az igazi stratégai ember, aki kapcsolatrendszerrel is rendelkezik Amerikával és így tovább, de mellette mindenképen kell egy olyan operatív ember, aki ezt leszervezi, megcsinálja, és egy kicsit többet is csinál, minthogy ezeket megszervezi, hanem maga is… Halász Ernőnek nincsen erre ideje, tehát neki ezer más dolga van, amiből neki ez egy.” (Epszilon vállalat igazgatója)

A sikerességhez szükséges kompetenciák kívülről is behozhatóak lennének a NET-be, ehhez azonban hiányoznak a szükséges erőforrások (például a pénz)21. Az erőforrások hiánya akadályozza meg a tagvállalatoknál már létező funkciók (például marketing) központi kiépítését is. 3. A résztvevők ambíciója: a hazai cégek nem eléggé mozgékonyak, a motivációs szintjük nem eléggé magas, ezért a kisebb – ugyanakkor sok erőfeszítéssel járó – projekteket nem szívesen vállalják el. „Ezek [a külföldi projektek] egy kicsit macerásabbak, mint a normális, megszokott üzletmenet. Az ember kényelmesek, és az üzletemberek is kényelmesek. Nem szinkronizálódtak arra, hogy elfogadják őket a versenypiacokon…” (Halász Ernő, a NET igazgatója)

A hálózat fiatalsága mint befolyásoló tényező Amikor sikertelenségről beszélünk a hálózat kapcsán, mindenképpen figyelembe kell venni, hogy a bemutatott hálózat igen fiatal. Ennek számos fontos következménye van a hálózat működésére nézve:

Az a tény, hogy a hálózat létrehozása két évbe telt, magyarázható azzal, hogy a résztvevők érdekei már kezdetben is némileg eltérőek voltak, és ezek összeegyeztetése volt időigényes folyamat. 21 A NET kisebb súlyából adódóan egy aktív szervezőnek a hálózat tagjainál is legitimitást kell nyernie, nem elég pusztán a piacot meggyőznie a NET előnyeiről. A belső legitimitás részben az üzleti sikerekből, részben a személyes elkötelezettségből, megnyerőerőből fakadhat. Az ideális jelöltnek a megfizethetőség mellett személyes ambíciókkal (önmegvalósítási szándékkal) is rendelkeznie kell. „A Z ügyvezető három lépés tartott a cégektől valami miatt. A fiatal gyerek [=új ügyvezető], akit nem találtam meg, éjt nappallá téve hol egyikhez, hol másikhoz ment volna, jobban elfogadtatta volna magát és népszerűbb lett volna. Z ezt nem akarta, ezért nem lett király.” (Halász Ernő, a NET igazgatója) 20


30

a bizalmi viszonyok nem alakultak még ki, a tagok számára nem világos a többi tag érdeke (és néha a sajátja sem) és kikristályosodott működési normák, magatartásformák kevéssé azonosíthatóak. A kialakulatlan normákban az is szerepet játszik, hogy a hálózat létrehozása során az alapítók semmiféle mintát nem követtek. A normák hiányára utalnak például a belső kommunikációban tapasztalt zavarok, a hálózattal szemben támasztott eltérő elvárások, a tagok aktivitásának nagyfokú eltérése, a központi szervező vállalat szerepe körüli dilemmák stb. A működési normák lazasága mutatja, hogy maga a hálózat is igen laza szervezésű, ami összességében a tagok közötti gyengébb kapcsolatot feltételez. Mindez lehetővé teszi a tagok számára, hogy nagyobb kötöttségek nélkül mérjék fel a későbbi szorosabb együttműködés lehetőségét. Azaz a hálózat ebben a stádiumában „információs előnyöket” (Makó et al. [2003]) biztosít a tagjai számára, ami két dolgot jelent: 1. A tagok inkább információt osztanak meg egymással, tájékoztatják egymást, de szolgáltatások nyújtása szívességi alapon – az azonnali viszonzásról való lemondással a későbbi hasonló „szívességek” reményében (reciprocitás) – nem jellemző. A hálózatot alkotó cégek között az együttműködés alapvetően tranzakciós (csere) logikára épül. Ez biztosítja azt, hogy a hálózat a tagok számára ne kötöttség legyen, a hálózatból való kilépés költsége így viszonylag alacsony marad. A tranzakciós logika következménye a központi cég és a tagok közötti munkamegosztás jelenlegi gyakorlata: mivel a tagok elsősorban a saját sikerességüket tartják szem előtt, ezért a központi szervező cég kizárólagos feladatává válik a projektek megszerzése. A tagoknak az adminisztratív feltételek (szabályzatok megalkotása) és egyéb erőforrások biztosításán túl nincsen felelősségük a hálózat egészének sikerességében. 2. A tagok információt gyűjtenek egymásról, a jövőbeli együttműködés lehetőségéről (ki mennyire kooperáló vagy versenyző, ki mennyire aktív vagy passzív). Ezek az információk a bizalom mérésére és a későbbi együttműködések „feltérképezésére” szolgálnak (Makó et al [2003]).

Az együttműködés gátjai Az együttműködés elmélyítésének számos külső és belső gátja van. A tagok egyrészt nem zárt, lokális piacon működnek (mint például egy olyan hálózatban, ahol városonként vagy országonként van egy-egy tag), hanem egyazon piacon versenyeznek egymással. Így a mélyebb együttműködésekhez szükséges információmegosztás is korlátozódik. Ezt a helyzetet tovább bonyolítja az informatikai piac cégeinek sajátos kapcsolati hálója: egy vállalat rövid időszak alatt könnyen lehet egy másik vállalat fővállalkozója, alvállalkozója, versenytársa és egyenrangú partnere is. Mindez a szektor egészéről hálózatszerű működést feltételez, ami nehezíti a – a belső piacra vonatkozó együttműködések elősegítésére létrehozott – hálózatok működését. Másrészt hiányzik a külső nyomás: a tagok – bár éles versenyhelyzetben vannak – nincsenek eléggé rákényszerítve az együttműködésre. Emiatt hiányoznak a kooperáció pozitív tapasztalatai is, és így a bizalom (tudatos) tanulására sincs lehetőség. Kényszerítő erőként működhetne például a tagok többségénél jelentkező súlyos piaci válság, vagy egy olyan nagy projekt, amelyet egyedül egy tag nem tud teljesíteni. Mindkét eset az együttműködés irányába mozdíthatja el a tagok közötti kapcsolatot, ami katalizálhatja a bizalom tanulási folyamatát. Az együttműködést a tagvállalatok fejlettségi foka is befolyásolja. A legtöbben a NET létrejöttének idejére már „önellátóak” voltak, azaz rendelkeztek mindazokkal a (szakmai és funkcionális) kompetenciákkal, amelyek segítségével önállóan, mások segítsége nélkül is képesek fennmaradni. Ez csökkenti az együttműködési kényszereket, és egyben csökkenti azoknak a lehetőségeknek a körét, melyekben egy NET kft szerű szervezet a tagok számára valós hozzáadott értéket tud generálni (a NET esetében ez a külföldi marketing és projektszerzés lett volna, de ezen túl nem található a tagok számára igazi, egyedi hozzáadott értékkel bíró tevékenység).


31

Mélyebb együttműködés nélkül nem lehetséges azoknak az előnyöknek a kiaknázása, amelyek a hálózatos szerveződésben rejlenek, és amelyeket egy szerzőpáros a következőképpen lát: a hálózatok versenyelőnye „mindenekelőtt a hagyományos korporációkét meghaladó tanulási kapacitásukban, jobb alkalmazkodóképességükben és reakciósebességükben ragadható meg” (Kocsis-Szabó [2000] p.161., kiemelés az eredetiben). Feltéve természetesen, hogy a NET-tagoknak minderre szükségük van.


VI. Felhasznált irodalom Deák, János (szerk.) [2000]: A magyar szoftveripar helyzete. Kutató-elemző tanulmány-tervezet. Kézirat. Felhasználva a szerző szíves engedelmével. Kocsis, Éva [2000]: Új szervezeti formák a modern kapitalizmusban. In: Bara, Zoltán – Szabó, Katalin (szerk.) [2000]: Gazdasági rendszerek, országok, intézmények. Bevezetés az összehasonlító gazdaságtanba. Aula Kiadó, Budapest. Kocsis, Éva – Szabó, Katalin [2000]: A posztmodern vállalat. Tanulás és hálózatosodás az új gazdaságban. Oktatási Minisztérium, Budapest. Lamborghini, Bruno [2004]: EITO 2004. A European Information Technology Observation előadása a 2003-as évről. Az előadás elérhető: www.eito.org. Lassan bővülő magyar szoftverpiac [2004]. HVG. 2004. május 18. p.64. Makó, Csaba – Illésy, Miklós – Szépvölgyi, Ákos – Tamási, Péter [2003]: Regional Integration. TEDIP – Workpackage 5 Work Task 1. Draft Version. Measuring…[2002]: Measuring the Information Economy. OECD, Paris. http://www.oecd.org/pdf/M00036000/M00036089.pdf Tót, Éva [2002]: IKT szektorelemzés. Készült a STILE kutatási projekthez. EU 5. keretprogram.

Felkeresett weboldalak European Information Technology Observation: www.eito.com International Data Corporation: www.idc.com Informatikai Vállalkozók Szövetsége: www.ivsz.hu PrimOnline: www.prim.hu Figyelőnet: www.fn.hu (cégadatbázis) Számítsátechnika: http://www.szt.hu/ (cégadatbázis) Továbbá a NET és a NET-tagok honlapjai.

Interjúk Interjúalany

Nem

Státusz

F.G.

M

Egy nem NET-tag vállalat igazgatója, tanácsadó

B.F.

M

NET stratégiai igazgató

V.D

M

NET-tag vállalat nemzetközi kereskedelmi igazgatója

B.P

M

NET-tag vállalat ügyvezető igazgatója

H.B.

M

NET-tag vállalat ügyvezető igazgatója

Sz.A.

M

NET-tag vállalat igazgatója

V.Zs.

M

NET-tag vállalat vezérigazgatója

32

33


VII. Függelék 1. melléklet: A magyarországi IT piac szerkezete és elhelyezkedése KözépEurópában Az IT piacok értéke és növekedése Magyarországon, 1997-1999 Érték (millió dollár) Növekmény (%) 1997 1998 1999 1997-1998 1998-1999 XXXX Többfelhasználós rendszerek 148,1 126,2 136,5 -14,8% 8,2% Egyfelhasználós rendszerek 304,1 333,1 325,2 9,5% -2,4% Adatkommunikációs eszközök 62,9 70,4 95,8 11,9% 36,1% Hardver összesen 515,1 529,7 557,5 2,8% 5,2% Rendszer-infrastruktúra szoftver 36,1 38,7 42,2 7,2% 9,0% Alkalmazás-fejlesztő eszközök 23,2 24,6 26,2 6,0% 6,5% Alkalmazások 101,5 117 130 15,3% 11,1% Dobozolt szoftver összesen 160,8 180,3 198,4 12,1% 10,0% Tanácsadás 68,5 81,6 96,5 19,1% 18,3% Implementálás 131 155,4 182,5 18,6% 17,4% Működtetés, működés-felügyelet 26,5 32,8 40,6 23,8% 23,8% Képzés, oktatás 15,8 18,3 21 15,8% 14,8% 72,4 84,6 96 16,9% 13,5% Felhasználói támogatás 314,2 372,7 436,6 18,6% 17,1% IT szolgáltatás összesen 475,0 553,0 635,0 16,4% 14,8% Szoftver és szolgáltatás összesen 990,1 1082,7 1192,5 9,4% 10,1% IT mindösszesen Forrás: IDC Worldwide Black Book, 1999. december, International Data Corporation

Az IT piacok növekedése és nagysága Magyarországon, a Cseh Köztársaságban és Lengyelországon, 1997-1999 Érték (millió dollár) 1997 1998 1999

Növekmény (%) 1997-1998 1998-1999

Dobozolt szoftver összesen Magyarország 160,8 180,3 198,4 12,1% 10,0% Cseh Köztársaság 190,8 212,8 234,5 11,5% 10,2% Lengyelország 229 268 309 17,0% 15,3% IT szolgáltatás összesen Magyarország 314,2 372,5 436,6 18,6% 17,2% Cseh Köztársaság 504,6 542,6 591,6 7,5% 9,0% Lengyelország 431 485,9 515 12,7% 6,0% IT mindösszesen Magyarország 990,1 1082,6 1192,5 9,3% 10,2% Cseh Köztársaság 1433,5 1460,2 1581,9 1,9% 8,3% Lengyelország 1851,5 2076,1 2279,4 12,1% 9,8% Forrás: IDC Worldwide Black Book, 1999. december, International Data Corporation

34


2. melléklet: A NET-et alkotó cégek jellemzői (2004. májusában) Alap. Munkav. Alaptőke éve Létszáma* (mFt)

Tulajdonosok

Árbevétel (2001), MFt

Fő tevékenység

Kapcsolódó cégek, tagságok (néhány példa) IVSZ, MACONET, NJSZT, AmCham

Leányvállalat ** +

Tanácsadó A

1994

93

100

hazai magánszemélyek

1320

IT tanácsadás, rendszerintegráció

Tanácsadó B

1999

220

300

Külföldi cég, hazai magánszemély

2097

rendszerintegrátor, rendszerbevezető, IT tanácsadás

PMSZ, PMI, HUFMA

Hardvercég A

1995

31

10

külföldi cég, hazai magánszemélyek

4253

Hardverkereskedelem

AmCham, CCCH

+

Hardvercég B

1992?

?

?

?

5900

nyomda, kellékanyaq-kereskedelem.

Szoftvercég A

1990

102

41,95

hazai magánszemélyek és cégek

460

szoftverfejlesztés (projektkövetés, tőzsde), hardverkereskedelem

IVSZ, AmCham

+

Szoftvercég B

1990

70

15


352

Szoftverfejlesztés

IVSZ

Szoftvercég C

1990

45

17,5


552

IT tanácsadás és szolgáltatások, szoftverfejlesztés (pénzügyi és államigazgatási szoftverek)

Szoftvercég D

2001

110

?

hazai és külföldi cég

6000

szoftverfejlesztés (ügyviteli, biztonsági), rendszerintegráció és rendszerüzemeltetés

Szoftvercég E

2002

38

?


?

Szoftvercég F

1989

80-85

50

hazai magánszemélyek és cégek

767

Hardvercég G

1995

40

?

Hazai magánszemélyek

? (kb. 100)

Anonymus ***

?

?

?

?

?

+

szoftverfejlesztés (pénzügyi, pénzintézeti szoftverek) szoftverfejlesztés (pénzügyi információs rendszer, termelésirányítási és logisztikai rendszer, humánügyviteli rendszer) Szoftverek fejlesztése egyedi környezetre, hardverfejlesztés ?

+ +

* Tájékoztató jellegű adatok. Nem állapítható meg, hogy mely időpontra vonatkoznak, mert a létszámadatok eltérő statisztikai kimutatások számára készült, a cégek saját honlapján szereplő, illetve az interjúk során közölt adatokra épülnek. ** A NET-n kívül *** Adat nem található a cégről.


35

3. mellékelt: Interjúvázlat a magyarországi szoftverpiac általános jellemzéséhez A piac általános jellemzői 

      

Csoportosíthatóak-e a szoftvertermékek? Melyek jellemzőek a hazai piacon? (pl. integrált rendszerek vagy egyedi alkalmazások) Milyen termékekre van kereslet? A nagy, közepes és kisvállalatok kereslete, igényei A nemzetközi verseny (Írország, Indiai, Oroszország stb.) befolyása, szerepe Melyek a magyar cégek előnyei/hátrányai a külföldi cégekhez képest Melyek a magyar piac fejlődésének gátjai (pl. munkaerőhiány, tőkehiány?) Melyek azok a kérdések, nehézségek, amelyek jelenleg leginkább foglalkoztatják a piaci szereplőket? Melyek azok az elvárt sztenderdek, tanusítványok (pl. ISO), amelyek a piacra lépéshez nélkülözhetetlenek, és melyek azok a tényezők, amelyek a differenciálást (hazai/nemzetközi szinten) lehetővé teszik? Mekkora a méretgozdaságosság szerepe a szoftverfejlesztés és szoftverhez kapcsolódó szolgáltatások piacán?

Szoftverfejlesztés   

Hogyan zajlik a szoftverfejlesztés folyamata? Mit jelentenek az on-site/off-site megoldások? Melyek a szoftver minőségét leginkább meghatározó tényezők? Melyek a hazai szoftverfejlesztési piac legfontosabb szereplői?

Szolgáltatások 

  

Milyen szolgáltatások kapcsolódhatnak a szoftverértékesítéshez és a szoftver fejlesztéshez? (pl. bevezetés, tanácsadás, szerviz, személyre szabás, képzés) Milyen a szolgáltatások árának súlya, aránya a termékek árához képest Melyek a szoftverhez kapcsolódó szolgáltatások piacának kik a legfontosabb szereplői? Léteznek-e együttműködések, munkamegosztás a piaci szereplők között (valaki fejleszt, más bevezet vagy tanácsot ad stb.)


36

4. melléklet: Interjúvázlat a NET vezetőivel készülő interjúhoz A NET története        

Hogyan és miért jött létre a NET? Milyen szerepet játszott a létrejövetelben az AmCam és a Neumann János Számítógéptudományi Társaság? Mik voltak a megalakulás buktatói és sikerei, volt-e valamilyen minta, amit követtek a megalakuláskor? Milyen egyéb szakmaspecifikus szervezetekről tudnak még az országban, ezekhez képest miben nyújt újat vagy jobbat a NET? Kik a NET versenytársai? Milyen szervezetekkel működnek együtt? Kik a NET tulajdonosai (a tagok egyenlő részben vagy van, aki több és van, aki kevesebb tulajdonrésszel bír, esetleg van-e a piacon közvetlenül nem érdekelt tag is)? Milyen vagyonnal bír a NET (van-e külön iroda stb. vagy inkább egy virtuális szervezetről van szó)? Van-e a NET-nek saját bevétele és ha igen miből?

Tagság    

Miért pont ezek a cégek lettek a NET tagjai? Ki lehet tagja a NET-nek? Milyen formális és nem formális elvárásoknak kell megfelelnie (pl. milyen képességet, készséget kell biztosítania)? Ki az, akit nem vennének be a NET-be? Mit kell tennie annak, aki a NET tagja szeretne lenni?

Hozzájárulás-eredmények  

A vizsgált szervezet számára mit biztosít a NET? Mi az, amihez máshonnan, másképpen nem tudnának hozzájutni? (kompetenciák, pályázatok, vevők, lobbierő) Milyen konkrét eredményeket hozott eddig az együttműködés és miket várnak tőle rövid-, közép- és hosszútávon?

Működés          

Milyen konkrét tevékenységek történnek a NET keretében? Ha semmilyen, akkor mi ennek az oka? A konkrét tevékenységeknek elvi vagy gyakorlati haszna is van a vizsgált cég számára? Volt-e korábban (a NET létrejöttét megelőzően) együttműködés a NET jelenlegi tagjaival? Ha igen, akkor miben más most ez a kapcsolat a NET keretén belül? Milyen közös események, rendezvények történnek a NET-ben? Hogyan tartják a cégek egymással a kapcsolatot? Milyen rendszeres, bevett fórumok vannak? Milyen szinten zajlanak a találkozások (vezetők? Alkalmazottak? Projekttagok?) Vannak-e domináns szereplői a NET-ben együttműködő cégeknek? Mi teszi őket dominánssá? Hogyan viszonyulnak a dominanciához a többiek? Mekkora az integráció mértéke? Hogyan zajlik a konkrét együttműködés, a megrendelő feltűnésétől a termék leszállításáig (1-2 példa)? Mit vállal át a NET és miben maradtak önállóak a tagok? Hogyan egyeztetik össze a versenyt és a kooperációt? Hogyan kezelik a közös projektben született termékek szerzői jogainak problémáját? Kik és hogyan látják el a mindennapi ügyvezetés teendőit? Milyen kommunikációs csatornákon keresztül tartják egymással a kapcsolatot a tagok, milyen a döntéshozási mechanizmus?


37

5. melléklet: Interjúvázlat a NET tagjaival készült interjúhoz A szervezet - háttér  Ahol hiányzik: mikor és kik alapították, mekkora létszámú, mekkora az árbevétele, melyek a fő tevékenységei, ki(k) a jelenlegi tulajdonosa(i)?  A cég piaci pozíciója  Egyéb tagsági vagy tulajdoni viszonyok NET története  Hogyan és miért jött létre a NET?  Mik voltak a megalakulás buktatói és sikerei, volt-e valamilyen minta, amit követtek a megalakuláskor?  Milyen egyéb szakmaspecifikus szervezetekről tudnak még az országban, ezekhez képest miben nyújt újat vagy jobbat a NET? Kik a NET versenytársai?  Kik a NET tulajdonosai (a tagok egyenlő részben vagy van, aki több és van, aki kevesebb tulajdonrésszel bír, esetleg van-e a piacon közvetlenül nem érdekelt tag is)?  Milyen vagyonnal bír a NET (van-e külön iroda, stb vagy inkább egy virtuális szervezetről van szó)? Van-e a NET-nek saját bevétele és ha igen miből? Tagság  Miért pont ezek a cégek lettek a NET tagjai?  Ki lehet tagja a NET-nek? Milyen formális és nem formális elvárásoknak kell megfelelnie (pl. milyen képességet, készséget kell biztosítania)?  Ki az, akit nem vennének be a NET-be?  Mit kell tennie annak, aki a NET tagja szeretne lenni? Hozzájárulás-eredmények  Milyen elvárásai vannak a NET-tel szemben?  A vizsgált szervezet miben, hogyan járul hozzá a NET-hez, annak teljesítményéhez? Biztosítja-e ezt más tagszervezet is?  A vizsgált szervezet számára mit biztosít a NET? Mi az, amihez máshonnan, másképpen nem tudja hozzájutni?  Milyen konkrét eredményeket hozott eddig az együttműködés és miket várnak tőle rövid-, közép- és hosszútávon? Működés  Milyen konkrét tevékenységek történnek a NET keretében? Ha semmilyen, akkor mi ennek az oka? A konkrét tevékenységeknek elvi vagy gyakorlati haszna is van a vizsgált cég számára?  Volt-e korábban (a NET létrejöttét megelőzően) együttműködés a NET jelenlegi tagjaival? Ha igen, akkor miben más most ez a kapcsolat a NET keretén belül?  Milyen közös események, rendezvények történnek a NET-ben?  Hogyan tartják a cégek egymással a kapcsolatot? Milyen rendszeres, bevett fórumok vannak? Milyen szinten zajlanak a találkozások (vezetők? alkalmazottak? projekttagok?)  Vannak-e domináns szereplői a NET-ben együttműködő cégeknek? Mi teszi őket dominánssá? Hogyan viszonyulnak a dominanciához a többiek?  Mekkora az integráció mértéke? Mit vállal át a NET és miben maradtak önállóak a tagok?  Hogyan zajlik a konkrét együttműködés, a megrendelő feltűnésétől a termék leszállításáig (1-2 példa)?  Hogyan kezelik a közös projektben született termékek szerzői jogainak problémáját?  Milyen kommunikációs csatornákon keresztül tartják egymással a kapcsolatot a tagok, milyen a döntéshozási mechanizmus?

Kováts Gergely 1. Esettanulmány egy magyar szoftverfejlesztő hálózatról

Recommend Documents