SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program: Ekonomika a management
Studijní obor:
Marketing a management
KOMPETENČNÍ MODEL OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor práce:
Lubor BÁRTA
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Tomáš KOTRBA
© Znojmo, duben 2009
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením inženýra Tomáše
Kotrby
a
uvedl
v
seznamu
literatury
všechny
použité
literární
a odborné zdroje.
Ve Znojmě dne 29.4.2010 ________________________________
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval inženýru Tomáši Kotrbovi a inženýru Ivu Korčákovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěli k vypracování této bakalářské práce.
Abstrakt Cílem práce je tvorba kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. Teoretická část práce se zabývá nejprve definicí kompetence a druhy kompetencí. V další části se práce věnuje fázím tvorby kompetenčního modelu a metodám měření kompetencí. Praktická část práce pak aplikuje kompetenční model při měření klíčových kompetencí obchodních konzultantů vybrané firmy. Zabývá se především tvorbou kompetenčního modelu
pro
konkrétní
pracovní
pozici
obchodního
konzultanta
a měřením klíčových kompetencí. Poslední kapitola bakalářské práce popisuje kompetentního vyjednavače, jeho chování, schopnosti, dovednosti a znalosti.
Abstract The purpose of this thesis is creation of a competency model business negotiator. The theoretical part deals with the first definition of competencies and types of competencies. The next part deals with the stage of creating a competency model and methods of measuring competencies. The practical part then applies the competency model for measuring key competencies of business consultants selected companies. Mainly deals with creating a competency model for the particular job business consultant and measurement of key competencies. The last chapter of thesis describes a competent negotiator's behavior, abilities, skills and knowledge.
Klíčová slova Kompetence, kompetenční model, analýza kompetencí, tvorba kompetenčního modelu.
Key words: Competencies, of competency model.
competency
model,
analysis
of
competencies,
creating
OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................... 8 CÍL PRÁCE..................................................................................................................... 8 METODIKA .................................................................................................................... 9 LITERÁRNÍ PŘEHLED ............................................................................................. 12 1. OBCHODNÍ VYJEDNÁVÁNÍ A JEHO CÍLE ...................................................... 12 2. KOMPETENCE OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE............................................ 15 3. FÁZE IDENTIFIKACE KOMPETENCÍ ............................................................... 18 3.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT ................................................................................ 19 3.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ .................................. 20 3.4. POPIS A TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU ........................................ 21 3.5. VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU .................................................... 22 3.6. OVĚŘENÍ A VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU ..................... 22 4. MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ ..................................................................... 22 4.1. KVALITATIVNÍ METODA ........................................................................... 23 4.2. ANALOGOVÁ METODA .............................................................................. 23 5. DRUHY KOMPETENCÍ ........................................................................................ 24 PRAKTICKÁ ČÁST 6. ZÁKLADNÍ INFORMACE O FIRMĚ AV MEDIA a.s ........................................ 30 6.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY ........................................................ 31 6.2. POPIS OSOB ÚČASTNÍCÍCH SE ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE ............ 31 7. FÁZE IDENTIFIKOVÁNÍ KOMPETENCÍ A TVORBY KOMPETENČNÍHO MODELU .................................................................................................................... 32 7.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE ........................................................................................ 32 7.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT ................................................................................ 32 7.2.1. ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA ............................................................ 33
7.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ .................................. 35 7.4. KOMPETENČNÍ MODEL PRO POZICI OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE36 7.4.1. BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE ............................................................ 36 7.4.2. TECHNICKÉ KOMPETENCE .................................................................. 43 7.5. VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU ............................................ 43 8. MĚŘENÍ KOMPETENCÍ....................................................................................... 45 9. ZHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ A DOPORUČENÍ ................................................. 45 9.1. VÝSLEDKY ANALÝZY KOMPETENCÍ ..................................................... 48 9.2. KOMPETENTNÍ OBCHODNÍ VYJEDNAVAČ ............................................ 49 ZÁVĚR .......................................................................................................................... 52 SEZNAM LITERATURY ............................................................................................ 54 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK.......................................................................... 56 SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................................... 57
ÚVOD
Vyjednávání je dialog dvou nebo více osob s cílem vyřešit nastalou situaci, spor, případně konflikt. Jde o to dohodnout se na dalším společném postupu vyjednávacích stran nebo vyjednat pravidla, podmínky a sankce plynoucí z možných variant jednání a chování účastníků vyjednávání. Smyslem vyjednávání je co nejvíce uspokojit zájmy zúčastněných stran, velmi často za cenu kompromisu. Vyjednávání se v neformální podobě objevují v běžném životě. Více formalizovanou podobu mají například v podnikání, vládních záležitostech, diplomacii, vojenství a podobně. Vyjednávání se v běžném osobním životě týká v podstatě všech lidí a je tedy velmi důležitou a v mnoha okamžicích života zásadní součástí lidských činností a rozhodnutí. V rámci jakékoliv obchodní činnosti, kterou člověk realizuje za účelem zajištění prostředků pro uspokojování potřeb, jde vždy o maximalizaci efektivity práce. Proto budu v této práci řešit téma obchodního vyjednávání, a především vytvoření modelu kompetentního obchodního vyjednavače s následným doporučením kroků, které povedou ke zvýšení úrovně obchodních kompetencí vyjednavače z hlediska osobnostního rozvoje. Je velmi důležité zabývat se v obchodní sféře rozvojem kompetencí obchodních vyjednavačů s ohledem na udržení, případně zvýšení úrovně klíčových kompetencí a úspěšnosti těchto zástupců firem na trhu. Úspěšnost a výkonnost vyjednavače přímo souvisí s úrovní jeho klíčových kompetencí. Je tedy v zájmu obchodní firmy, aby byla na trhu zastupována kompetentními vyjednavači.
CÍL PRÁCE
Hlavním cílem této bakalářské práce je vytvoření kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. V teoretické části práce se budu zabývat fázemi a metodickými zásadami při tvorbě kompetenčního modelu, který bude relevantní pro měření úrovně klíčových kompetencí obchodního vyjednavače. V této části práce budu hovořit především o obchodním vyjednávání a jeho cílech, základních kompetencích obchodního vyjednavače a především o tvorbě kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. 8
V praktické části práce určím klíčové kompetence obchodního vyjednavače, tedy obchodního konzultanta firmy AV Media a.s. Obsahově vymezím úroveň měřených kompetencí na škále 1-5 (1 - velmi špatné, 2 – špatné, 3 – uspokojivé, 4 – velmi dobré, 5 vynikající). Úroveň kompetencí změřím u sledovaných osob prezentujících řešení případové studie. Vyhodnotím úroveň kompetencí jednotlivých osob formou grafu. Na základě klíčových kompetencí a očekávané úrovně sledovaných kompetencí obchodním a finančním ředitelem firmy AV Media a.s. vytvořím kompetenční model obchodního vyjednavače, který bude představovat vzorové chování, jednání, znalosti a dovednosti vyjednavače.
METODIKA
ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE
Případová studie, řazená mezi analogové metody tvorby kompetenčního modelu, představuje ucelený příběh, popisující situaci do značných podrobností, ve kterém je třeba řešit určitý problém. Řešení je otevřené a je na vyjednavači, aby zpracoval všechny podklady a navrhl jak se v popsané situaci chovat. Byla vytvořena případová studie v písemném znění. Případovou studii vytvořil autor této bakalářské práce společně s inženýrem Ivem Korčákem. Studie se konkrétně věnuje obchodnímu jednání realizovanému konzultantem AV Media a.s. v základní škole, která je zastoupena ředitelem školy a ICT koordinátorem. Základní školy tvoří tržní segment, ve kterém konzultanti firmy AV MEDIA a.s. působí. Přesné znění zadání případové studie je v příloze č. 2 této bakalářské práce. Základem pro vytvoření případové studie byly informace získané z trhu v průběhu desetileté praxe firmy AV MEDIA a.s. a dále informace získané při společných jednáních konzultanta AV MEDIA a.s. a inženýra Iva Korčáka v základních školách v jednotlivých krajích ČR. S danou situací se ve svém pracovním dni často setkávají obchodní konzultanti firmy AV MEDIA a.s. Cílem řešení případové studie bylo zmapovat současnou úroveň kompetencí obchodních konzultantů, zjistit jejich silné stránky a oblasti ke zlepšení, zjistit míru zlepšení ve vyjednávání od realizované vzdělávací akce v roce 2007 a po realizovaném rozvoji kompetencí v letech 9
2007 – 2009. V případové studii absolvovali konzultanti dvě prodejní jednání. Osobu ředitele školy zastoupil inženýr Ivo Korčák. Osobu ICT koordinátora, tedy technického poradce ředitele a správce techniky ve škole zastoupil autor bakalářské práce. Hlavní cíle prvního jednání byly tyto: Vybudovat odpovídající pozici AV MEDIA a.s., zjistit a odsouhlasit potřeby, získat dílčí akceptace na navržené řešení a naplánovat další postup se zákazníkem. Hlavní cíle druhého jednání: Přesvědčit rozhodovače, tedy ředitele školy, o správnosti navrženého řešení a získat souhlas a závazek ke spolupráci. Hodnotitelé případové studie byli inženýr Ivo Korčák, obchodní a finanční ředitel firmy inženýr David Lesch a autor bakalářské práce. Pretest k případové studii nebyl realizován. Kompetenční model vytvořím na základě analýzy pracovního místa a získaných dat z nestandardizovaného rozhovoru. Zdrojem informací byl přímý nadřízený obchodních konzultantů firmy AV MEDIA a.s. inženýr Hanuš Horák a obchodní a finanční ředitel firmy AV MEDIA a.s. inženýr David Lesch. V rámci nestandardizovaného rozhovoru, tedy formou volné diskuze na téma Osoba obchodního vyjednavače ve firmě AV MEDIA a.s. mi popsali podrobně účel pracovní pozice obchodního konzultanta, hlavní vykonávané činnosti, odpovědnost a pravomoc, způsob hodnocení práce, bezpečnostní rizika, časovou náročnost pracovní pozice obchodního konzultanta, kvalifikační předpoklady a očekávané dovednosti, metody a nástroje, které vyjednavač při své práci používá, problémová místa při jednání a motivaci vyjednavačů k práci. Záznam o rozhovoru byl realizován písemnou formou, poznámkami k jednotlivým bodům diskutovaného téma. Zvukový záznam rozhovoru pořízen nebyl. Písemné podklady pro vytvoření popisu pracovního místa mi poskytlo personální oddělení firmy AV MEDIA a.s. Informace jsem čerpal z dokumentů: Organizační řád firmy, Pracovní náplň a role obchodního konzultanta a Pracovní postupy – standardy AV MEDIA a.s. Na základě takto získaných dat jsem tvořil kompetenční model obchodního vyjednavače. Řešením případové studie určím společně s inženýrem Ivem Korčákem a inženýrem Davidem Leschem výchozí úroveň klíčových kompetencí jednotlivých osob. Každá sledovaná kompetence má obsahově vymezenou náplň na úrovni 1 – 5, která je uvedena v příloze č. 1 této práce. V průběhu prezentace řešení případové studie sledovanou osobou autor této bakalářské práce, manažer školního obchodního oddělení a obchodní ředitel firmy AV MEDIA a.s. registrují výskyt měřených kompetencí a na základě těchto informací probíhá vyhodnocení jednotlivých úrovní sledovaných kompetencí. Vyhodnocení je z části subjektivní, protože vychází z faktu, že hodnotící 10
osoby jsou zkušení vyjednavači s desetiletou praxí v oboru a jsou tedy kompetentní pro hodnocení úrovně sledovaných kompetencí obchodních konzultantů firmy AV Media a.s. Školní segment, ve kterém konzultanti AV MEDIA a.s. působí, je oblast trhu, kterou tvoří mateřské, základní a střední školy, základní umělecké školy a základní školy určené pro zdravotně postižené děti. Jednotliví obchodní konzultanti působí na úrovni krajů. Při vytváření kompetenčního modelu vycházím z metodiky pro tvorbu kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. Sledované kompetence odpovídají obchodnímu zaměření konzultantů firmy AV MEDIA a.s. a jsou vymezeny v teoretické části bakalářské práce. Škála pro hodnocení úrovně sledovaných kompetencí je stanovena takto: úroveň 1-5 (1 - velmi špatné, 2 – špatné, 3 – uspokojivé, 4 – velmi dobré, 5 vynikající). Je obsahově přesně definovaná v příloze č. 1 této práce na stranách 55 až 68. Na stejném místě jsou obsahově vymezeny i klíčové kompetence. Řešení případové studie bylo realizováno ve školící místnosti firmy AV MEDIA a.s., dne 12. 7. 2009. Účastníci byli seznámeni se záměrem akce. Byl stanoven časový harmonogram, jehož obsahem byla jedna aktivita - řešení případové studie a následná prezentace řešení případové studie. Případová studie byla vypracována v písemné podobě. Na základě toho, jak účastník pozorování vyřešil konkrétní případovou studii a následně ji prezentoval,
proběhlo
hodnocení
úrovně
sledovaných
kompetencí
obchodního
vyjednavače. Sledovanými oblastmi kompetencí u konzultantů firmy AV MEDIA a.s. v návaznosti na určené klíčové kompetence vyjednavače v teoretické části bakalářské práce byly tyto oblasti kompetencí: -
příprava vyjednavače na jednání
-
vedení úvodní fáze jednání, tedy představení vlastní osoby a firmy AV MEDIA a.s. zákazníkovi
-
podrobná analýza stávající situace zákazníka, jeho potřeb, představ řešení situace
-
návrh vhodného koncepčního řešení, obhajoba navrhovaného řešení a řešení námitek zákazníka, vyjednávání o ceně a dodatečných ústupcích
-
ukončení jednání a uzavření dohody o spolupráci.
11
LITERÁRNÍ PŘEHLED
V teoretické části práce se budu zabývat vymezením pojmu obchodní vyjednávání a stanovením základních cílů vyjednavače při obchodním vyjednávání. Dále určím základní kompetence obchodního vyjednavače a vysvětlím, čím je kompetence z pohledu osobnosti člověka tvořena a jaké jsou její předpoklady existence. Popíši tvorbu kompetenčního modelu a jeho fází.
1. OBCHODNÍ VYJEDNÁVÁNÍ A JEHO CÍLE BUREŠ, LOPUCHOVSKÁ (2008) hovoří o vyjednávání nejen v podnikání a obchodě. V každé jiné oblasti nastávají situace, kdy je nutno vyjednávat, a to znamená připravit se na jednání, takticky klást otázky, pádně argumentovat a průběh vyjednávání objektivně zhodnotit. Vyjednávání je jednou z nejčastějších lidských aktivit. Vyjednáváme s rodinnými příslušníky, se sousedy, s řemeslníky, s přáteli, s prodavači v obchodech, se svými podřízenými, nadřízenými i s těmi kolegy, s nimiž jsme funkčně na stejné úrovni a samozřejmě také v obchodní a profesní praxi. V dnešní civilizované společnosti je nejefektivnějším vyjednávacím nástrojem naše komunikační schopnost. Vyjednávání je systémový proces, obsahující praxí prověřená pravidla, jejichž dodržování je pro dosažení úspěchu ve vyjednávání nezbytné. Komunikačním arzenálem, který k tomu máme k dispozici, jsou otázky, argumenty, projevy neverbálního a paraverbálního charakteru, naše schopnost vnímat a správně interpretovat informace, jež nám v průběhu vyjednávání umožňují naše smyslové orgány. DENNY (2009) píše, že obchodní vyjednávání je nedílnou součástí prodejního procesu a je v podstatě finální fází dialogu na konkrétní téma mezi vyjednavačem a partnerem, na straně druhé. Profesionální vyjednavač, obchodní konzultant, si musí uvědomit, jak velká část dobrého, moderního prodeje obnáší vyjednávání, neboť jen velmi ojediněle obchod závisí na jediném objektu s jedinou cenou a jedinou dodací lhůtou. Při uvedení nabídky, které předcházela podrobná analýza zákazníkových potřeb, je velmi
12
časté, že dochází k vyjednávání nad mnoha parametry, tak aby zúčastněné strany dosáhly vítězství. DENNY (2009) hovoří o nutnosti znát představy zákazníka o tom, jaký druh vztahu chce s dodavatelem vytvořit. Je vhodné znát odpověď na základní otázku, zda se v daném případě jedná zákazníkovi o řešení jediné zakázky či zda jde o vybudování dlouhodobého vztahu mezi zákazníkem a dodavatelem, jehož výstupem bude opakovaná spolupráce v dlouhodobém časovém horizontu. Zájmem každého obchodního konzultanta by měla být snaha o realizaci opakovaného prodeje u stávajícího zákazníka a dále snaha o hledání nových obchodních příležitostí. Při snaze o vybudování dlouhodobého vztahu zákazníka a dodavatele je důležité myslet na vybudování největší možné důvěry a spolehlivosti a současně musí být vyjednavač obezřetný, aby bez vyjednávání nepřistoupil lacino na všechny zákazníkovy požadavky. Proto je nutné v každém okamžiku společného jednání dodavatele a zákazníka vyjednávat. GREFF (2006) poukazuje na nutnost rozpoznání osoby PANšéfa na straně zákazníka, jako o prvním úspěšném kroku na cestě společného vyjednávání. Pojem PANšéf vyjadřuje slova P – pravomoc, A – autorita, N – nutnost a šéf je ten, kdo skutečně rozhoduje. Upozorňuje na to, že pokud vyjednavač komunikuje při vyjednávání s někým jiným než s PANšéfem, je to v podstatě ztráta času. Vhodným partnerem pro vyjednávání je tedy osoba, která má skutečnou pravomoc rozhodovat, je uznávaná jako autorita, kterou lze přesvědčit o nutnosti investice. DENNY (2009) vymezuje cíle, které jsou žádoucí, aby si obchodní vyjednavač stanovil. S plánováním cílů a jejich plněním velmi úzce souvisí osobní motivace vyjednavače. Věc, kterou mají společnou úspěšní vyjednavači, je hluboká motivace ke svým životním postojům, cílům a plánům. Základní premisa hovoří takto: „Mířit vysoko rozšiřuje myšlenkové obzory.“ Současně je však nutné si uvědomit praxí ověřený fakt, že uspět je snazší po krůčcích než po krocích. V případě, že si vyjednavač stanoví příliš vysoké cíle, bude mít problém uvěřit, že jich dosáhne. A pokud cílům vyjednavač nevěří, tak je jejich dosažení prakticky nemožné. Je tedy vhodné velké cíle rozčlenit do skupin dílčích reálně dosažitelných bodů. To vede zpravidla k tomu, že úspěch přináší další úspěch. Autor upozorňuje ovšem na fakt, že každé vyjednávání je v podstatě originální situace, výchozí stav vyjednavače a partner může být různý. Příkladem autor uvádí situaci, kdy vyjednavač osobně zná zákazníka, ale v minulosti společně nespolupracovali. Cíle vyjednavače jsou v takovéto situaci následující: 13
Vyjednavač v rámci konverzace představuje sebe, svoji osobu, představuje obchodní firmu, ve které pracuje a obecně v několika větách informuje partnera o portfoliu služeb a produktů, kterým se obchodní firma věnuje a je schopna poskytnout na požadované úrovni. Zcela zásadním cílem podle DENNYHO (2009), který bezprostředně po úvodu jednání navazuje na základní představení vyjednavače a firmy, je podrobná analýza stávajícího stavu partnera, tedy získání informací týkajících se toho, v jakém oboru partner působí, kdo je kompetentní osobou pro jednání, zda má partner určenou strategii z krátkodobého, jednoročního pohledu, zda má stanovenou strategii v horizontu tří let. Dále v rámci analýzy vyjednavač zjišťuje, jaké problémy partner řeší a proč, zda má v současné době jiného, stávajícího dodavatele a jak je s dodavatelem skokojený. Úkolem vyjednavače je dále zjistit relativní kupní sílu zákazníka, zda má ve své spádové oblasti konkurenta a jaký vztah mezi sebou pěstují. Je žádoucí zjistit, z jakých zdrojů chce partner případnou investici realizovat a v jakém časovém horizontu. Současně je vhodné se dozvědět, jakými nástroji bude partner následně vyhodnocovat splněný cíl a jak bude výsledek měřit. DENNY (2009) dále přechází z fáze analýzy potřeb zákazníka do fáze návrhu konkrétního řešení včetně potřebné obhajující argumentace, která má za cíl podpořit vyjednavačem navržené řešení a současně přesvědčit zákazníka k souhlasu. Mimo jiné vyjednavač obhajuje cenu doporučeného řešení a po souhlasu partnera společně plánují časový harmonogram následujících kroků. Cílem poslední fáze, závěrečné fáze jednání, je shrnutí nejdůležitějších informací a odsouhlasení si kroků vyplývajících z dohodnuté spolupráce. Navázaná spolupráce předpokládá další rozvoj vztahu vyjednavače a partnera s cílem opakovat spolupráci i v budoucnosti. Společným zájmem je prohloubení spolupráce, vzájemné důvěry vyjednavače a zákazníka a společná diskuze nad dlouhodobým strategickým plánem. OLIVER (2006), výkonným ředitel Insight Marketing v Hampshire a ředitel firmy Marketing Guild, definuje vyjednávání jako proces smlouvání zaměřený na dosažení vzájemně výhodných dohod nebo záměrů. Perfektní zvládnutí procesu vyjednávání patří mezi základní dovednosti každého vyjednavače. Při vyjednávání jde o vybojování co nejlepšího dosažitelného výsledku, ale současně je třeba udržet dobré vzájemné vztahy.
14
2. KOMPETENCE OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) popisují dovednost jako způsobilost člověka k provádění určité činnosti. Je podmíněna do jisté míry vrozenými předpoklady, ale dosahuje se jí učením a cvičením. Liší se od schopnosti, která vyjadřuje spíše možnosti a potenciál člověka. Ty se mohou, ale nemusejí uplatnit v závislosti na prostředí, v němž člověk žije, učí se. Současně PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) hovoří o schopnosti jako o individuálním potenciálu člověka pro provádění určité činnosti v budoucnu. Je to možnost, podmíněná do jisté míry vrozenými předpoklady, která se může rozvinout v závislosti na tom, do jakého sociálního prostředí je člověk začleněn, jak kvalitní výchovy a vzdělání se mu dostane, co on sám pro rozvoj svých schopností udělá. Schopnost se liší od dovednosti, která značí způsobilost člověka k provádění určité činnosti. PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) dále ve své knize píší o vědomostech jako o soustavě představ a pojmů, teorií a komplexních poznatkových struktur, převážně kognitivních, individuálně svébytných, které si osoba osvojila díky školnímu vzdělání, vlastnímu učení a jinými vlivy. Vědomost je výsledkem vnímání, poznávání, myšlení, zapamatování, praktického experimentování
i životních zkušeností. Odráží tak
společensko-historickou zkušenost generací a individuální zkušenost jednice. Pojem vědomost bývá synonymicky používán s pojmem znalost, k čemuž přispívá i to, že v angličtině jsou oba pojmy vyjadřovány termínem knowledge. KHELEROVÁ (2006) hovoří o kompetentním obchodním vyjednavači jako o osobě, která ve své profesi disponuje vynikajícími znalostmi v oboru, dokáže si představit nejčastější argumenty partnera při společném jednání, disponuje komunikačními dovednostmi na vysoké úrovni a je zdravě sebevědomý. Autorka však dále uvádí, že zdravé sebevědomí neznamená povyšování se nad partnera. Zdravě sebevědomý vyjednavač vystupuje vstřícně a povzbuzuje i své partnery. Takovýto vyjednavač důvěřuje sám sobě, je ochoten akceptovat ostatní a případnou důvěru k partnerovi umí dát najevo. Lze říci, že s takovým člověkem se partner cítí dobře, uvolní se a spontánně se zapojí do konverzace. Autorka dále zmiňuje několik základních způsobů, jak se upřímně
15
a nenuceně zalíbit lidem. Hovoří o tom, že se kompetentní vyjednavač zajímá upřímně o lidi, je usměvavý, pozitivní, pamatuje si jména lidí a následně je oslovuje jmény. KHELEROVÁ (2006) se dále detailněji zabývá kompetencemi úspěšného obchodního vyjednavače, u které předpokládá komunikační dovednosti na vysoké úrovni, odolnost proti stresu, se schopností odhadnout partnera a dešifrovat jeho skutečné zájmy a potřeby. Schopnosti a dovednosti kompetentního vyjednavače dále člení na intelektuální schopnosti, emocionální a interpersonální schopnosti. KLIMEŠ (2005) definuje kompetenci ve dvou významech. Prvním je kompetence jako pravomoc, respektive oprávnění udělované autoritou. Druhý význam kompetence zdůrazňuje schopnost vykonávat nějakou činnost, být v příslušné oblasti kvalifikovaný. BÍLKOVÁ (1997) definuje kompetenci jako schopnost vykonat něco uspokojivě nebo efektivně. Na dalším místě se uvádí i význam úředního oprávnění. Přestože za otce kompetenčního přístupu je považován David McClelland a jeho společnost McBer & Company (dnes součástí Hay Group Inc.), jedna z prvních definic kompetence pochází od jiného průkopníka kompetenčního přístupu a člena McBer & Company Richarda Boyatzise. Jeho definice zní takto: „Kompetence je základní charakteristikou jednotlivce, která mu umožňuje podávat vynikající výkon v dané pozici, roli nebo situaci,“ říká KUBEŠ (2004). Podle KUBEŠE (2004) se termín kompetence používá jako deštník, pod který se vejde vše, co může přímo nebo nepřímo souviset s pracovním výkonem. Kompetence je tedy chování, které vede k očekávanému výsledku. Je-li vyjednavač kompetentní, jsou splněny následující předpoklady: -
Je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které k takovému chování nezbytně potřebuje.
-
Je motivovaný takové chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii.
-
Má možnost v daném prostředí takové chování použít.
Přesnější koncepci popisu kompetence určuje KUBEŠ (2004) v hierarchickém modelu struktury kompetence obrázkem níže.
16
Obrázek č.1 Hierarchický model struktury kompetence
Chování
Dovednosti
Inteligence Talent Schopnosti
Vědomosti Zkušenosti Know-how
Hodnoty Postoje Motivy
Zdroj: Kubeš, 2004, str.28
Na vrcholku modelu se nachází chování, jakožto jediný pozorovatelný projev člověka. Na druhém stupni modelu se objevují ostatní osobnostní charakteristiky, jako dovednosti, vědomosti a zkušenosti, které jsou nezbytné proto, aby byl jednotlivec schopen očekávaného chování, které daná pozice vyžaduje. Na nejnižším stupni modelu se nachází stabilní složky osobnosti, tedy motivy, postoje, hodnoty, ale i přesvědčení a životní filosofie. Tyto složky kompetence se ovlivňují nejobtížněji. Hierarchický model upozorňuje především na tyto složky kompetence: -
Zkušenosti se vytváří v průběhu let. Představují osvědčené postupy činností, které odpovídají vlastnostem člověka i druhům řešených problémů.
-
Know-how jsou znalosti, jak lze něco úspěšně uskutečnit.
-
Inteligence je individuální úroveň a kvalita myšlenkových operací, která se projevuje při řešení problémů.
-
Talent je soubor nadání, vloh a schopností člověka k určitým činnostem.
-
Schopnosti jsou vlastnosti člověka, které podmiňují vykonávání určité činnosti. Nejsou vrozené, ale vznikají a rozvíjejí se na základě vrozených vloh.
17
-
Hodnoty vyjadřují cíle nebo dílčí momenty, ke kterým se vztahují potřeby člověka. Každý člověk má svou hierarchii hodnot, která určuje, čemu před čím dá přednost.
-
Postoje představují specifické získané dispozice, které dávají člověku impuls k určitému chování či jednání na základě poznávání jevů, k němuž se vztahují, a jeho citového hodnocení.
3. FÁZE IDENTIFIKACE KOMPETENCÍ KUBEŠ (2004) řadí identifikaci kompetencí při aplikaci kompetenčního modelu v organizaci mezi nejdůležitější kroky. Cílem poznání a pochopení kompetencí vyjednavače je zájem firmy vědět, jaké chování přispívá k úspěchu nebo rozhoduje o úspěšnosti vyjednavače. Bez tohoto poznání není možné připravovat účinné tréninkové a rozvojové programy, maximalizovat úspěšnost výběru a promování pracovníků nebo stanovit standardy dobrého výkonu.
Přes velké množství a rozmanitost technik
identifikace kompetencí, zůstávají základní fáze totožné. Proces je možné rozdělit do následujících etap: 1)
Přípravná fáze
2)
Fáze získávání dat
3)
Fáze analýzy a klasifikace informací
4)
Popis a tvorba kompetenčního modelu
5)
Ověření a platnost modelu
3.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE
KUBEŠ (2004) hovoří o tom, že cílem přípravné fáze je získat informace o cílech a strategických záměrech organizace. Tento krok je velmi důležitý, pro ujasnění cíle, který je tvorbou kompetenčního modelu sledován. Pokud je jasná potřeba, kterou má kompetenční model uspokojit, není těžké identifikovat, kterých pracovníků se má model týkat. Motivem je v našem případě zefektivnění práce vyjednavače na pozici obchodního konzultanta.
18
Další součástí přípravné fáze je porozumět organizační struktuře, tedy způsobu, jak je firma organizována, aby dosáhla stanovených cílů.
3.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT
KUBEŠ (2004) definoval šest základních zdrojů a technik získávání dat: 1)
Panel expertů
2)
Analýza pracovních úkolů
3)
Pozorování
4)
Rozhovor – BEI, RGI
5)
Průzkumy
6)
Databáze kompetenčních modelů
KUBEŠ (2004) píše, že analýza pracovních míst je jedním z nejdůležitějších postupů v personálním řízení. Poskytuje podklady pro vypracování popisů pracovních míst a specifikací pracovních míst potřebných pro vzdělávání a výcvik. Má také klíčový význam pro vytváření organizace a pracovních míst, při získávání a výběru pracovníků, řízení pracovního výkonu, včetně hodnocení pracovníků, ve vzdělávání, v rozvoji manažerů i při vytváření systémů odměňování. Základními zdroji informací o pracovních místech, z nichž se při analýze vychází, jsou především: -
Existující dokumenty, jako např. organizační řád, pracovní postupy nebo právní normy, které nějakým způsobem definují činnosti vykonávané na pracovním místě, nebo mohou poskytnout další informace pro následnou analýzu.
-
Vedoucí pracovníci, kteří mohou poskytnout základní informace o pracovním místě, jeho celkovém účelu, o hlavních vykonávaných činnostech, odpovědnosti, která je spojena se zastáváním pracovního místa i o vzájemných vztazích s ostatními pracovníky.
-
Pracovníci zastávající pracovní místo, kteří mohou poskytnout velmi podrobné informace o pracovním místě, které je možno od nich získat zpravidla formou rozhovoru nebo podrobných záznamů o pracovních činnostech.
19
Popisy pracovních míst poskytují základní informace o práci vykonávané na daném pracovním místě, o vztazích nadřízenosti a podřízenosti, o celkovém účelu a hlavní odpovědnosti a úkolech či povinnostech. KUBEŠ
(2004)
popisuje
jednu
z nejstarších
metod
získávání
informací
o požadavcích pracovního místa - pozorování. Informace získané pozorováním jsou velmi vhodné pro pochopení širšího kontextu práce a úkolů. Pozorování může někdy odkrýt údaje, které není možné získat jinou technikou, protože sám pracovník si je díky svým vysoce rozvinutým dovednostem neuvědomuje a v rozhovoru je nezmíní. Rozhovory s pracovníky na dané pozici jsou dle KUBEŠE (2004) nezbytné pro celkové pochopení práce. Při vedení rozhovoru je důležité dodržovat některé zásady, jako např. logickou návaznost otázek, dbát na to, aby daly odpověď na to, co lidé skutečně dělají. Na druhé straně je třeba čelit nadnesenému popisu vlastní práce, kdy se ji pracovníci snaží představit v tom „nejlepším světle“. Techniky rozhovorů, zaměřených na identifikaci kompetencí vycházejí z poznání, že to, co si lidé o svých schopnostech, motivech a postojích myslí, není spolehlivé. Daleko přesnějším a důvěryhodnějším ukazatelem je to, jak se lidé chovají v důležitých momentech, jak řeší náročné situace. KUBEŠ (2004) uvádí další metodu, průzkum, který je relativně rychlým způsobem jak získat data od širokého okruhu vyjednavačů, která však jsou omezena tím, že poskytují pouze odpovědi na položené otázky. Tvůrce průzkumů se tak vystavuje hrozbě, že jeho otázka zůstane nepochopena a výsledek průzkumu potom nebude validní. Průzkumy také často neodhalí skryté kompetence, které člověk používá, aniž by si je uvědomoval a také neodkryje jedinečné kompetence, které vznikají v rámci firemní kultury.
3.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ
Následuje fáze analýzy a klasifikace kompetencí dle KUBEŠE (2004). V této fázi je nutné vytvořit přesný přepis jednotlivých záznamů a ostatních dat tak, aby bylo možné se v nich při analýze dobře orientovat. Dalším krokem je vytvořit seznam projevů chování tak, jak jsou popsány v záznamech. Je doporučeno, aby na identifikaci kompetencí spolupracovali alespoň 3 konzultanti. Jejich prvním úkolem je projít celý seznam projevů chování a identifikovat ty datové položky, které mají společné téma. Poté proběhne diskuse o klíčových kompetencích, které jednotlivé datové položky mohou reprezentovat. Z takto 20
zpracovaných dat vytvoří konzultanti seznam, ze které bude patrné, kolikrát byla kompetence v seznamu zmíněna. Čím více se jednotlivá kompetence v seznamu objevuje, tím větší je pravděpodobnost, že se objeví v konečném kompetenčním modelu. Z této tabulky je pak vytvořen koncept kompetenčního modelu. Koncept by měl obsahovat 6 až 10 kompetencí, které se nejčastěji objevují, dále základní popisy kompetencí a datové položky, které byly k jednotlivým kompetencím přiřazeny. Datové položky jsou pak využity při tvorbě nejlepšího možného projevu chování pro každou kompetenci. Behaviorální projevy by měly popisovat úspěšnou demonstraci kompetence na pracovní pozici. Některé datové položky mohou být přetvořeny v behaviorální projev jen s minimálními úpravami, ostatní zprostředkují myšlenku, kterou bude potřeba propracovat a upravit tak, aby vyjadřovala pozorovatelný projev kompetence. Takto identifikované kompetence podložené jednotlivými behaviorálními projevy jsou hlavními stavebními kameny kompetenčního modelu.
3.4. POPIS A TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU Jak uvádí KUBEŠ (2004), identifikace kompetencí obvykle vyústí do vytvoření kompetenčního modelu. Kompetenční model popisuje konkrétní kombinaci vědomostí, dovedností, schopností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů na dané pracovní pozici. Pro přehlednost a snazší měření jsou tyto vědomosti, dovednosti, schopnosti a další charakteristiky seskupeny do více homogenních celků, nazývaných kompetence. Přístup k tvorbě kompetenčního modelu podle KUBEŠE (2004), nazývaný jako model „šitý na míru“, mapuje celý organizační terén. Identifikuje ty projevy chování, které zajišťují na pozici vyjednavače nadstandardní výkon. Tento přístup vyžaduje důkladnou znalost pozic, vnějších podmínek i celé organizace. Je tak ze všech postupů metodologicky i časově nejnáročnější. Na druhé straně vytváří spolehlivý základ, pro závažná personální rozhodnutí, jako je výběr a promování lidí do vyjednávacích pozic nebo personální rozhodnutí o postupech, zaměřených na zefektivnění fungování osob na dané pozici.
21
3.5. VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU
KUBEŠ (2004) píše o tom, že kompetenční modely mohou sjednotit pohled na to, co je v budoucnosti potřeba a jaké chování je třeba podporovat, rozvíjet a odměňovat. Před aplikací kompetenčního modelu ve společnosti je nutné si ujasnit, v čem může kompetenční
model
podniku
pomoci.
Kompetenční
modely
podporují
plynulé
zdokonalování a pokračování firemního vzdělávání. Ideálním doplňkem jsou individuální vzdělávací plány, které definují potřebné vědomosti a schopnosti, které vyjednavač potřebuje k výkonu jak současné pracovní pozice, tak i vyšší pozice, na kterou případně aspiruje.
3.6. OVĚŘENÍ A VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU
Po ukončení tvorby kompetenčního modelu KUBEŠ (2004) upozorňuje na to, že je nutné prakticky ověřit, zda model opravdu popsal takové chování, které je k výkonu dané pozice nutné a důležité, tedy zda je model natolik spolehlivý, aby mohl být použit při výběru, hodnocení a identifikaci potřeb rozvoje osob na pracovní pozici obchodního vyjednavače. Nejběžnější způsob validizace je transformace popisu chování u jednotlivých kompetencí do položek dotazníku. Následná analýza dat prozradí, zda dotazník potvrdil výsledky získané ve fázi analýzy dat.
4. MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ Podle KUBEŠE (2004) jsou-li kompetence pro konkrétní pozici definovány, je nutné „změřit“ do jaké míry je daná kompetence u pracovníka rozvinutá. Měření zjistí velikost rozdílu mezi skutečným stavem a potřebným stavem, který poskytne důležité podklady pro plánování rozvoje kompetencí. Měření tak komplikovaného jevu jako je kompetence, je dost složité. Existuje více metod, které se liší v přesnosti posouzení, náročnosti použití a větší nebo menší vhodnosti pro různé typy kompetencí.
22
4.1. KVALITATIVNÍ METODA
KUBEŠ (2004) vyjadřuje názor, že vytvoření kvalitativní, spolehlivé metody je obtížné, protože bez konkrétního vyčíslení se stává hodnocení kompetencí více subjektivní. Seznam pozorovatelného chování, který je k dispozici z fáze tvorby kompetenčního
modelu,
poskytne
kvalitativním
metodám
měřitelné
indikátory
kompetencí, které jsou potřebné k výkonu práce. Mezi kvantitativní metody měření řadíme například hodnotící stupnici. Hodnotící stupnice definuje charakteristiky chování různých stupňů úrovně kompetence. Tyto definice nebo projevy chování se stávají standardy pro srovnávání kompetencí mezi pracovníky.
4.2. ANALOGOVÁ METODA
KUBEŠ (2004) dále popisuje analogovou metodu používanou při tvorbě kompetenčního modelu. Hlavní myšlenkou analogových metod je, že mezi situací, v jejímž rámci jsou kompetence posuzovány a mezi reálnou pracovní situací existuje velká podobnost. Pro posouzení kompetencí jsou využívány situace, které se v práci vyjednavače přímo vyskytují nebo jsou alespoň velmi podobné. Mezi analogové metody patří, mimo jiné, případová studie. Případová studie představuje ucelený příběh, popisující situaci do značných podrobností, ve kterém je třeba řešit určitý problém. Řešení je otevřené a je na vyjednavači, aby zpracoval všechny podklady a navrhl řešení jak v popsané situaci pokračovat. Z vyjádření KUBEŠE (2004) plyne, že výběr vhodné metody závisí na tom, které metody
měří
úroveň
posuzovaných
kompetencí
nejspolehlivěji.
Spolehlivost
je nejdůležitějším kritériem, protože na základě zjištění se přijímá rozhodnutí o konkrétním člověku, což může mít vliv na jeho kariéru, postup, zařazení do rozvojových programů apod. a to v pozitivním i negativním smyslu slova. V praxi obvykle firmy spolupracují s externími specialisty na problematice identifikování a měření úrovně kompetencí. Pro dosažení spolehlivých výsledků je proto také důležité, aby společnost úzce spolupracovala s konzultační agenturou a poskytla jí všechny potřebné informace, aby výběr metod byl vzhledem k danému cíli projektu optimální. 23
5. DRUHY KOMPETENCÍ Největší počet autorů, mezi nimi i KUBEŠ (2004), dělí kompetence na tzv. prahové kompetence (threshold competencies) a na odlišující kompetence (differentiating competencies). Prahové kompetence jsou definovány jako základní charakteristiky (vědomosti, základní dovednosti), které je nutné mít alespoň na minimální úrovni, aby byl člověk schopen vykonávat přidělené úkoly. Odlišující kompetence jsou ty, které rozlišují nadprůměrné vynikající výkony od průměrných. Nadstandardním výkonem se obvykle rozumí každé chování, které překračuje průměrný výkon celé skupiny alespoň o hodnotu jedné směrodatné odchylky. Ústřední kompetence podporují cíle, myšlenky a hodnoty společnosti. Na různých pracovních pozicích je vyžadována různá úroveň těchto kompetencí. Podobné členění kompetencí používá i KUBEŠ (2004), který odlišuje základní kompetence (basic competencies) a kompetence vysokého výkonu (high performance competencies). Autor se ve své knize již konkrétně zabývá kompetencemi vztahujícími se k výkonu funkce vyjednavače. Základní kompetence jsou pak definovány jako vědomosti a dovednosti, potřebné pro vlastní výkon práce vyjednavače. Vztahují se ke konkrétním úkolům a zajišťují osobní efektivitu pracovníka. Kompetence vysokého výkonu charakterizuje Kubeš jako relativně stabilní projevy chování, díky nimž dosahuje celý tým vyjednavačů vedený manažerem výrazně nadprůměrných výsledků. Kubeš definoval těchto 11 kompetencí vysokého výkonu: a) Kognitivní kompetence (Thinking competencies) -
Vyhledávání informací
-
Tvorba konceptů
-
Koncepční pružnost
b) Motivační kompetence (Developmental competencies) -
Řízení interakce
-
Pochopení druhých
-
Orientace na rozvoj
24
c) Směrové kompetence (Inspirational competencies) -
Vliv
-
Sebedůvěra
-
Prezentace myšlenek
d) Výkonové kompetence (Achieving competencies) -
Orientace na výkon
-
Orientace na cíl
Podle KUBEŠE (2004) kompetence výše popsané představují generické jádro úspěchu vyjednavače. Generické kompetence, jsou takové kompetence, které nejsou vázány na konkrétní místo či úkol, ale jsou garantem dobrého výkonu v mnoha profesích a v různých organizacích. Jejich prostřednictvím dovedou společnosti odlišit nadprůměrné pracovníky
od
těch
průměrných.
Dělení
kompetencí
vychází
z předpokladu,
že kompetentní je takový pracovník, který podává lepší výkon, než je průměrný. Kritériem bývá nadstandardní, excelentní výkon. Pro podnikatelské prostředí je charakteristická vysoká dynamika změn, globalizace trhu, silná konkurence a krátká doba zavádění nových technologií. Základní kompetence pak přestávají vyjednavačům stačit a jsou to právě kompetence vysokého výkonu nebo odlišující kompetence, které umožní vyjednavačům efektivně vést a řídit obchodní vyjednávání. Další dělení kompetencí uvádí KUBEŠ (2004). Kompetence dělí: -
Klíčové, které slouží k popisu projevů chování, jež jsou pro všechny zaměstnance důležité. Klíčovými kompetencemi se firmy vzájemně odlišují.
-
Týmové kompetence popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako pracovní jednotky.
-
Funkční kompetence popisují specializované vědomosti a dovednosti. Jsou souhrnem specifických vědomostí a dovedností, které zajišťují vysoký výkon.
-
Vůdcovské a manažerské kompetence popisují nároky na vyjednavače v oblasti vytváření vztahů a jejich vedení.
BÍLKOVÁ (1997) přinesla do teorie kompetence další nový prvek. Vyjadřuje názor, že existuje i jiný typ inteligence stejně důležitý jako IQ, který je založen spíše na pocitech, než na racionalitě. Emoční inteligencí (EQ) nazývá schopnost člověka řídit emoce tak, aby 25
pracovaly v souladu s racionálním myšlením. Emoce mají totiž sílu buď sabotovat, nebo zvýšit účinky racionálního myšlení. KUBEŠ (2004) dále dělí kompetence takto: -
Čistě technické dovednosti jsou například účetnictví, vytváření rozpočtu, apod.
-
Kognitivní schopnosti, mezi něž patří schopnost vyhledávání informací, analytické myšlení, způsob učení, apod.
-
Rysy emoční inteligence vyjadřují například uvědomování si sebe sama, dovednost vytvářet a udržovat vztahy, apod.
Analýzou více než 500 kompetenčních modelů KUBEŠ (2004) zjistil, že 80 až 90% kompetencí, které odlišují nadprůměrné pracovníky od průměrných, patří do oblasti emoční inteligence. Zbytek představují kognitivní a technické kompetence, které jsou tedy pouze prahovými kompetencemi a samy o sobě nezajistí nadstandardní výkon. Definuje pojem emoční kompetence, které pak dělí takto: Uvědomování si sebe sama
Sociální uvědomování
- Emocionální uvědomování sebe sama
- Empatie
- Přesné sebehodnocení
- Organizační uvědomování
- Sebedůvěra
- Služby
Řízení sebe samého
Řízení vztahů
- Sebekontrola
- Inspirování
- Transparentnost
- Vliv
- Přizpůsobivost
- Rozvoj druhých
- Iniciativa
- Katalyzátor změny
- Optimismus
- Řízení konfliktů - Spolupráce a týmové dosahování cílů
Nevýhodu tohoto přístupu spatřuje KUBEŠ (2004) v problematičnosti jeho využití v ekonomické praxi. Zkoumání emočních kompetencí je časově, finančně i profesionálně náročné a většina konzultačních agentur od testování buď upustila úplně, nebo používá základní EQ testy nebo klasické psychologické testy. Firmy využívající kompetenční 26
přístupy v praxi dělí často kompetence jednoduše na technické a behaviorální. Technické kompetence, nebo také tvrdé kompetence, jsou technicko-profesní znalosti a dovednosti, jako například kvalifikace, oprávnění, vzdělání. Behaviorální kompetence neboli měkké kompetence vyjadřují osobnostní vlastnosti a předpoklady pro výkon práce, které lze pozorovat v chování člověka, jako je např. iniciativa, týmová spolupráce, prezentační dovednosti, obchodní talent apod. ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) hovoří ve vztahu k obchodnímu vyjednavači o kompetencích, identifikaci dovedností, znalostí a zkušeností pro vedení jednání a zákaznických relací, porozumění zákazníkovi a jeho požadavkům, orientaci na zákazníka a cíle individuální ve vztahu k cílům a strategii firemní, verbální a neverbální komunikaci, prezentaci, demonstraci, tržní informovanosti, firemní prodejní strategii, cílech a vazbě na marketingové firemní cíle. ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) upozorňuje na generické kompetence - porozumění firemním, marketingovým a prodejním cílům, misi, vizi firmy v souvislosti a při aplikaci řízení prodejních procesů ve firmě, dosahování výsledků a cílů požadovaných po konzultantech firmy, uspokojování potřeb zákazníků, vytváření a rozvoj vztahů, rozvoj kompetencí vyjednavače, rozhodování, řešení problémů, vedení jednání a stanovení cílů jednání. ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) dále popisuje klíčové osobní a odborné kompetence (technické a funkční). Sleduje se, zda konzultant zvládá klasické a moderní obchodní (prodejní, nákupní) dovednosti. Zda má potřebné kompetence pro aktivní porozumění zákazníkovi a řízení vlastního prodejního procesu ve vazbě na marketingové a obchodní cíle, strategie a plány firmy. Dále se sledují komunikační schopnosti a dovednosti pro osobní jednání a vyjednávání a také organizační schopnosti a další dovednosti potřebné pro činnost obchodního konzultanta. Žádoucí je informovanost vyjednavače o základních aspektech trhu a potenciálu (včetně trendů, vývojů, plánování a prognózování v daném oboru) v míře nezbytné a požadované pro výkon dané funkce. Zda konzultant pracuje a vyjednává ve vztahu k firemní strategii a cílům, zda zvládá nezbytný osobní rozvoj potřebný pro danou funkci. ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) sleduje, zda vyjednavač rozumí svému profesnímu postavení a umí uplatnit význam vyjednávání v organizaci, má potřebné znalosti pravidel a požadavků v oblasti etiky prodeje a aktivně vyhledává a zpracovává tržní a zákaznické příležitosti. 27
ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) se věnuje kompetencím vyjednavače (interpersonálním), které definuje a popisuje následujícím způsobem: -
Prezentační dovednosti
-
Komunikační dovednosti
-
Porozumění (psychologie) zákazníkům
-
Zvládání námitek
-
Umění sebeanalýzy
-
Umí pracovat na základě orientace na hierarchii firemních cílů
-
schopnost sociální orientace a empatie
-
aktivní naslouchání
-
selfmanagement
-
Dovednosti vytvářet a udržovat vztahy
-
Celková profesionalita v oboru
-
Znalosti a aplikace cenotvorby, výpočty, rozpočtování
-
Etika a firemní odpovědnost
CIPM, o.s. (2008) hovoří o osobnostních požadavcích jako o nutných předpokladech kompetentního obchodního vyjednavače a popisuje je tímto způsobem: -
Aktivní zákaznický přístup
-
Sebejistota
-
Sebehodnocení, sebekontrola, sebeovládání
-
Svědomitost, odpovědnost,
-
Vytrvalost
-
Odolnost
-
Flexibilita
-
Pozitivní přístup
-
Osobní motivace
-
Rozhodnost
-
Schopnost práce pod tlakem a na základě cílů 28
-
přesvědčivé profesionální vystupování
-
Logické myšlení
-
Energičnost
-
Společenskost
-
Vstřícnost
-
Důslednost
-
Svědomitost
-
Kreativita
-
Zdravý úsudek
-
Houževnatost
-
Asertivita
-
Schopnost sebeanalýzy
-
Hodnotící schopnosti
-
Vytváření správných postojů a hodnot
-
Motivace vlastní a druhých
-
Znalost produktu, sortimentu
-
Znalost firmy (firemní strategie, komunikace, požadavků, cílů, organizace)
-
Znalost konkurence
-
Znalost regionu, teritoria
-
Znalost předpisů týkajících se produktu
29
PRAKTICKÁ ČÁST 6. ZÁKLADNÍ INFORMACE O FIRMĚ AV MEDIA a.s Společnost AV MEDIA a.s. byla založena v roce 1992 a v současnosti je leaderem na poli prezentační, projekční a audiovizuální techniky v České republice. Portfolio služeb zahrnuje prodej a pronájem prezentační techniky, systémovou audiovizuální integraci a další služby, které poskytuje na nejvyšší technické úrovni. S produkty společnosti se setkáváme v konferenčních a zasedacích místnostech, na dispečerských pracovištích s nepřetržitým provozem, v učebnách základních, středních a vysokých škol, školicích místnostech, u speciálních simulačních a 3D aplikací, v kinosálech, v muzejních expozicích, na veletrzích a na mnoha dalších místech. AV MEDIA a.s. navrhuje, realizuje i pronajímá takové systémy umožňující sdílení obrazu a zvuku, které jsou účinné, spolehlivé a navíc přinášejí uživatelům i radost. Základními vizemi firmy jsou tyto: -
Inspiruje uživatele k takovému využívání technologií pro sdílení obrazu a zvuku, že jim to přináší užitek a radost při práci, vzdělávání i zábavě.
-
Zajistí uživatelům efektivní využití technologií, nabídkou přidaných služeb – od návrhu, přes školení a vzdělávání až po poprodejní péči.
-
Působí nejen v ČR, ale výrazná část aktivit je realizována i ve středoevropském regionu
30
6.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY
Obrázek č. 2 Organizační struktura společnosti AV MEDIA , a.s.
Zdroj: Organizační řád firmy AV MEDIA a.s.
V organizačním
řádu
společnosti
jsou
definovány základní
odpovědnosti
a pravomoci užšího vedení společnosti. Vedení společnosti tvoří generální ředitel a člen představenstva inženýr Petr Barcal. Dále obchodní a finanční ředitel, člen představenstva inženýr David Lesch a produktový ředitel, člen představenstva inženýr Petr Hrubeš.
6.2. POPIS OSOB ÚČASTNÍCÍCH SE ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE
Osoby ze školního obchodního oddělení podstoupily řešení případové studie, prezentaci řešení případové studie a následně byla vyhodnocena úroveň jejich klíčových kompetencí. Jednotliví konzultanti pracují na úrovni krajů. Řešení případové studie se účastnilo celkem 10 osob. Obchodní konzultanti firmy AV MEDIA a.s. mají alespoň středoškolské vzdělání ukončené maturitní zkouškou nebo jsou vysokoškolsky vzdělaní v různých, nejen ekonomických oborech. Současně jsou všichni zaměstnanci firmy AV MEDIA a.s. na pozicích obchodních konzultantů školního obchodního týmu více než 31
jeden rok. Osoby nejsou v praktické části bakalářské práce nazývány skutečnými jmény, pro označení poslouží způsob: konzultant 1, konzultant 2 až konzultant 10.
7. FÁZE IDENTIFIKOVÁNÍ KOMPETENCÍ A TVORBY KOMPETENČNÍHO MODELU Podklady a metodologii pro identifikování a tvorbu kompetenčního modelu poskytuje teoretická část této práce. Jak již bylo popsáno v kapitole 3., proces tvorby kompetenčního modelu se skládá z následujících pěti etap: 1) Přípravná fáze 2) Fáze získávání dat 3) Fáze analýzy a klasifikace informací 4) Popis a tvorba kompetenčního modelu 5) Ověření a validizace modelu
7.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE
V přípravné
fázi
jsem
jako
nástroj
použil
nestandardizovaný
rozhovor
s představitelem užšího vedení společnosti, s finančním a obchodním ředitelem firmy inženýrem Davidem Leschem a manažerem školního obchodního týmu inženýrem Hanušem Horákem. Cílem rozhovoru bylo získat přesnou představu o roli obchodního konzultanta ve školním obchodním oddělení, situaci na trhu a cílech a strategických záměrech firmy.
7.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT
Ze základních technik získávání dat, tak jak jsou popsány v kapitole 3.2. teoretické části práce, jsem provedl analýzu pracovního místa studiem interních firemních dokumentů: Organizační řád firmy, Pracovní náplň a role obchodního konzultanta a
Pracovní
postupy
–
standardy
AV
MEDIA
a.s.
Dále
jsem
získal
data
32
z nestandardizovaného
rozhovoru
s
manažerem
školního
obchodního
oddělení
a s finančním a obchodním ředitelem firmy. Informace jsem zaznamenával písemně.
7.2.1. ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA
Podklady pro vytvoření popisu pracovního místa mi poskytlo personální oddělení firmy AV MEDIA a.s. viz.kapitola 7.2. této práce a především data z nestandardizovaného rozhovoru s manažerem školního obchodního oddělení a s finančním a obchodním ředitelem, který je zakladatelem firmy AV MEDIA a.s. Pozice a role obchodního konzultanta je v dokumentu Pracovní náplň a role obchodního konzultanta vymezena takto: POZICE: Obchodní konzultant – regionální obchodní konzultant FUNKCE OBCHODNÍHO KONZULTANTA: Vytváří příležitosti na trhu, realizuje prodej řešení a služeb, vyhledává aktivně zákazníky a vytváří portfolio služeb. Plánuje a řídí svoje prodejní aktivity. Vytváří obchodní strategie, realizuje prodej, plní obchodní individuální cíle – obchodní plán a zajišťuje spokojenost zákazníka. HLAVNÍ POVINNOSTI A ÚKOLY: Hlavní povinnosti a úkoly obchodního konzultanta vychází z interního firemního dokumentu Pracovní náplň a role obchodního konzultanta. Dokument Pracovní náplň a role obchodního konzultanta charakterizuje pozici a roli obchodního konzultanta následovně a vymezuje oblasti aktivit, které jsou v pracovní praxi obchodního konzultanta klíčové: Akvizice Obchodní konzultant vyhledává nové zákazníky, provádí jejich vyhodnocení, identifikuje jejich potřeby, průběžně analyzuje vztahy se zákazníkem. Dále vymezuje potenciální segment trhu nebo cílové skupiny zákazníků. Vybírá vhodné informační zdroje pro zmapování obchodních příležitostí v daném teritoriu, identifikuje potenciál v dané společnosti a potenciál zákazníka. Prodej Obchodní konzultant přijímá poptávky, provádí jejich analýzu a vypracovává nabídky. Navrhuje účasti dalších zaměstnanců při zpracování obchodního případu. Zpracovává obchodní nabídku dle stanoveného vzoru a firemních standardů. Rozhoduje o způsobu prezentace zákazníkovi, osobně prezentuje nebo koordinuje její průběh 33
a následně vyhodnocuje prezentaci. Rozhoduje o zpracování studie, navrhuje složení týmů, přiděluje zpracování studie členům týmu a koordinuje zpracování. Vyhledává nové dealery. Poprodejní péče Obchodní konzultant aktivně buduje vztahy se zákazníky, zajišťuje zpětnou vazbu k realizovanému obchodnímu řešení. Dále zjišťuje potenciál u zákazníka a vytváří studii pro práci v budoucnosti. Realizuje podpůrné aktivity k dalšímu prodeji (školení pro zákazníka, promo akce, marketingové akce). Informace pro fakturaci Obchodní konzultant připravuje čtvrtletně vyúčtování provizí a předkládá podklady pro fakturaci na zákazníka finančnímu oddělení. Reklamace Obchodní konzultant přijímá a řeší reklamace zákazníka, posuzuje jejich oprávněnost a navrhuje způsob řešení. Komunikuje s front deskem a techniky, kteří mají informace o reklamaci, pomáhá informacemi o zákazníkovi vyřešit reklamaci. Informační systém, administrativa Obchodní konzultant zpracovává týdenní přehled rozpracovaných a ukončených zakázek. Vytváří návrh smlouvy a uzavírá smlouvy se zákazníkem po podpisu smlouvy obchodním ředitelem firmy. Podílí se na aktualizaci ceníků, vypracovává návrhy nových ceníků a návrh strategie ceny integračních řešení. Komunikace se zákazníkem Obchodní konzultant komunikuje se zákazníkem po celou dobu realizace zakázky. Provádí zaškolení osob u zákazníka, podává odborné informace. Dále aktualizuje databázi kontaktních osob u zákazníka v IS. Ostatní Obchodní konzultant předává instalaci zákazníkovi, připomínkuje a předává projektovou dokumentaci pro zákazníka, provádí hodnocení úrovně akce, podává zpětnou vazbu šéf technikovi. Předává kopie prohlášení o shodě zákazníkovi. Pravidelně se účastní jednání a porad obchodních konzultantů a tréninků podporujících pracovní cíle. Odborná školení a osobní rozvoj Obchodní konzultant se aktivně podílí na mapování nových trendů v oblasti obchodních a prodejních dovedností a předkládá návrhy školení v oblasti nadřízenému ke schválení. Proaktivně stanovuje a realizuje osobní rozvojové plány v zájmu vlastního 34
rozvoje v rámci stanovené pozice. Sleduje a osvojuje si aktuální odborné informace související s oborem, segmentem, produkty.
7.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ
Na základě nestandardizovaného rozhovoru s obchodním a finančním ředitelem inženýrem Davidem Leschem a manažerem školního obchodního oddělení inženýrem Hanušem Horákem jsem identifikoval tyto kompetence: Prezentační dovednosti, rozhodování, aktivní naslouchání, argumentace, kontrola průběhu jednání, hodnota nákupních motivů zákazníka, shrnování požadavků a identifikace rizik, vyjednávání o ceně, vyjednávání o dodatečných výhodách pro zákazníka, uzavření jednání, zdolávání námitek, příprava na jednání, orientace na výkon. Ve fázi získávání dat mi tedy posloužily jako zdrojové informace existující interní firemní dokumenty, tedy Organizační řád firmy, Pracovní náplň a role obchodního konzultanta ve firmě AV MEDIA a.s., která definuje činnost vykonávanou na pracovní pozici obchodního konzultanta a Pracovní postupy – standardy AV MEDIA a.s. Důležité informace jsem získal vedením nestandardizovaného rozhovoru od manažera školního obchodního oddělení inženýra Hanuše Horáka a od finančního a obchodního ředitele inženýra Davida Lesche. Poskytli mi informace o pracovním místě, jeho celkovém účelu, o hlavních vykonávaných činnostech, odpovědnosti, která je spojena se zastáváním pracovního místa, o nutných předpokladech a klíčových kompetencích obchodního konzultanta, které jsou v dokumentu „pracovní náplň – role obchodního konzultanta“ určeny takto: profesionální přístup při jednání s interními a externími klienty, schopnost zjistit potřeby zákazníka, vedení a uzavření obchodního jednání, výborné komunikativní schopnosti, orientace na výsledek, schopnost plánovat aktivity a schopnost vedení dlouhodobých projektů. Z takto získaného množství informací jsem obdržel dostatek dat pro tvorbu kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. Pro tvorbu kompetenčního modelu jsem po konzultaci s obchodním a finančním ředitelem inženýrem Davidem Leschem určil třináct klíčových kompetencí obchodního konzultanta firmy AV MEDIA a.s. Vybrané kompetence byly nejčastěji zmiňované v průběhu rozhovoru a jsou považovány obchodním a finančním ředitelem firmy za klíčové kompetence obchodního konzultanta AV MEDIA a.s. Výběr kompetencí vycházel z analýzy pracovního místa a z výše uvedeného 35
nestandardizovaného rozhovoru vedeného s obchodním a finančního ředitelem a s manažerem školního obchodního oddělení.
7.4. KOMPETENČNÍ MODEL PRO POZICI OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE
Pro definování pojmu kompetence postačí pro účely této bakalářské práce všeobecná definice, která říká, že: kompetence je schopnost či způsobilost chovat se určitým způsobem. Konkrétní kompetence se potom vztahuje ke konkrétním úlohám dané pracovní pozice. Za nejvhodnější dělení kompetencí považuji dělení na kompetence behaviorální (měkké) a technické (profesní znalosti, dovednosti, vzdělání), jak je definováno v teoretické části této práce. Toto dělení používá většina společností a konzultačních agentur působících na trhu.
7.4.1. BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE
Prezentační dovednosti Hovoříme o verbální a neverbální komunikaci. Vyjednavač se při verbální komunikaci vyjadřuje slovně, hovoří srozumitelně, efektivně. Jednotlivé informace jsou sdělovány v logické návaznosti a je tedy dodržena chronologie. Vyjednavač prezentuje s přirozeným nadhledem a působí důvěryhodně, nepoužívá hovorová nebo nespisovná slova. V přímé souvislosti s verbální komunikací se vyjednavač prezentuje komunikačními signály projevovanými neverbálně na tělesné úrovni – mimika obličeje, gesta rukou, posed, apod. Behaviorální projevy: - Působí klidně, přirozeně a přesvědčivě. -
V průběhu prezentace je schopen poskytnout prostor zákazníkovi k vyjádření.
-
Hovoří plynule a spisovně.
-
V případě potřeby používá při prezentaci dalších nástrojů – tištěný materiál, grafy, obrázky, pracovní sešit, apod.
-
Je schopen prezentaci vést, řídit a směřovat k dosažení cílů.
36
Rozhodování Kompetence poukazuje na schopnost vyjednavače identifikovat a analyzovat klíčové informace, různé alternativy řešení, výhody a nevýhody a na základě těchto údajů učinit rozhodnutí. Člověk s touto kompetencí se rozhoduje nezávisle a odpovědně. Behaviorální projevy: -
Analyzuje minulé zkušenosti a předpokládanou budoucnost a používá je k rozhodování.
-
Přebírá odpovědnost za svá rozhodnutí.
-
Před rozhodnutím se snaží získat všechna relevantní data.
-
Schopný se rozhodovat rychle na základě dostupných dat.
-
Vede zákazníka k rozhodnutí.
-
Snaží se o zkrácení doby potřebné pro rozhodnutí zákazníka.
Aktivní naslouchání Hovoříme o souboru komunikačních technik, jejichž cílem je maximální pochopení významu sdělení zákazníka, a to jak na logické, tak na emoční rovině. Zahrnuje věnování pozornosti zákazníku, povzbuzování k otevřené komunikaci a průběžné ověřování správného pochopení sdělení. Behaviorální projevy: -
Vnímá a zpracovává zákazníkovy informace sdělované verbálně.
-
Vnímá a vyhodnocuje neverbální projevy zákazníka.
-
Svým postojem a výrazem pobízí zákazníka k aktivní a otevřené komunikaci.
-
Průběžně ověřuje správné pochopení informací sdělovaných zákazníkem.
-
Velmi obezřetně a s citem vstupuje do diskuse, především poslouchá to, co mu chce zákazník sdělit.
Argumentace Jde o snahu názorově ovlivnit zákazníka odůvodněním, za použití racionálních i iracionálních prostředků (argumentů). Argumentace je součástí etapy jednání, konkrétně „návrhu doporučeného řešení“. Behaviorální projevy:
37
-
Vyjednavač v průběhu jednání zjišťuje hodnotu jednotlivých nákupních motivů zákazníka a na základě jich používá vhodné argumenty pro snazší rozhodování zákazníka.
-
Zdůvodňuje a obhajuje navrhované řešení ve vztahu k uspokojení potřeb zákazníka, ve vztahu k ceně.
-
Upozorňuje zákazníka na přidanou hodnotu, kterou získá svým rozhodnutím o spolupráci.
-
V případě potřeby srovnává navrhované řešení, jeho komplexnost a benefity z ní plynoucí, s nabídkou konkurence.
-
Upozorňuje zákazníka vhodnými argumenty na nutnost řešení dílčích oblastí implementace navrhovaného řešení v čase a vymezuje se tak vůči konkurenci.
Kontrola průběhu jednání V rámci kontroly a řízení průběhu jednání hovoříme ve vztahu k vyjednavači o emoční inteligenci, stresu, sebereflexi, aktivnímu naslouchání. Emoční inteligenci si lze představit jako soubor schopností umožňujícím jedinci orientovat se v emočním rozpoložení svém a ostatních lidí a aktivně s ním pracovat. Zvládání stresu popisuje stav člověka, jak fyzický tak psychický, který reaguje na situaci vnímanou jako zatěžující nebo ohrožující. Reakce na subjektivně vnímanou zátěž se projevuje na úrovni prožívání, myšlení, chování a tělesných projevů. Tyto projevy je nutné sledovat a správně vyhodnocovat i v případě zákazníka. V případě sebereflexe hovoříme o vnitřní komunikaci se sebou samým, vcítění se do sebe sama, poznávání sebe sama, sebeuvědomování, východisku formování vlastní osobnosti. Behaviorální projevy: -
Vyjednavač kontroluje a řídí průběh jednání.
-
Dodržuje logickou posloupnost jednotlivých etap jednání – v úvodu představuje vlastní osobu, firmu, stanovuje se zákazníkem společné cíle jednání, vede analýza stávající situace zákazníka a definuje problémy, navrhuje vhodná řešení, argumentuje v rámci obhajoby doporučených řešení, ukončuje jednání shrnutím nejdůležitějších bodů a uzavírá dohodu o spolupráci.
-
Neprojevuje své emoce, tedy především negativní.
-
Reaguje konstruktivně a věcně.
-
Hlídá a usměrňuje jednání ve vztahu k dohodnutému časovému plánu jednání. 38
Hodnota nákupních motivů zákazníka Důležité nákupní motivy zákazníka a jejich hodnota jsou tím, co daný člověk považuje za důležité. Je velmi důležité odhalit a porozumět nákupním motivům zákazníka, protože od tohoto poznání se následně odvíjí vyjednávání a dodatečným benefitech, plynoucích z případné vzájemné spolupráce, o ceně a případné slevě, apod. Behaviorální projevy: -
Z projevu zákazníka odhaluje jeho důležité nákupní motivy.
-
Nákupním motivům zákazníka musí porozumět a připravit si tak správné benefity pro případné další vyjednávání o výhodách, slevě, apod.
-
Správnými benefity se rozumí takové ústupky ze strany vyjednavače, které jsou pro zákazníka zajímavé a současně to nejsou ústupky překračující hranici maximálních možných ústupků z pohledu vyjednavače.
Shrnování požadavků, identifikace rizik Shrnováním požadavků se rozumí schopnost vyjednavače na závěr jednání shrnout a rekapitulovat nejdůležitější body týkající se společného jednání. V rámci zpětné vazby slouží vyjednavači shrnování požadavků jako nástroj, který může objasnit s konečnou platností dílčí body jednání (co tím konkrétním bodem měl na mysli zákazník a jak tomu porozuměl vyjednavač) a v důsledku tohoto se minimalizuje pravděpodobnost situace0, že vyjednavač dostatečně přesně nepochopil mínění zákazníka. V případě identifikace rizik jde o určování takových rizik, která mohou jednání ovlivnit nebo výrazně poznamenat. Obvykle se jedná o rizika spojená s nedůvěrou zákazníka, který vyjednavači neposkytne otevřeně všechny informace související s projednávanými body, cílené zamlčení informací z důvodu, že zákazník již spolupracuje s konkurenční firmou a vyjednavače o tom nechce informovat, apod. Behaviorální projevy: -
Vytváří souhrn nejdůležitějších bodů jednání.
-
Správně načasovává rekapitulaci důležitých bodů jednání.
-
Ověřuje akceptaci bodů jednání a jejich význam pro zákazníka.
39
Vyjednávání o ceně Důležitý moment jednání, kdy je snahou vyjednavače stanovit nejvyšší možnou cenu za dodávku, která bude současně ještě akceptovatelná zákazníkem. Takové stanové ceny předpokládá velkou empatii vyjednavače, praktické zkušenosti v oboru a znalost konkurenční dodavatelů, naléhavost
a časovou tíseň zákazníka, který spěchá na řešení
problému a nemá příliš času na hledání a vyjednávání nejefektivnějšího řešení. Behaviorální projevy: -
Nabízí cenu za doporučené řešení hrdě.
-
Nabízí cenu odpovídající platné školní nabídce pro dané období a tuto informaci dokládá zákazníkovi tištěným materiálem „školní nabídka léto 2009“
-
Pozoruje reakci zákazníka a pokládá zjišťovací otázky, tak aby zjistil, co si o ceně zákazník myslí a zda je ochoten ji akceptovat, případně proč není ochoten ji akceptovat.
-
Cenu prezentuje tak, že sčítá finanční výhody nebo násobí finanční výhody v případě menších částek nebo dělením na menší jednotky v případě vysoké celkové částky.
-
Sleduje reakce zákazníka.
-
V případě potřeby argumentuje pro obhajobu doporučeného řešení.
-
Prochází se zákazníkem postupně všechny části řešení, tedy produktovou část, časový harmonogram dodávky, upozorňuje zákazníka na výhody plynoucí ze spolupráce.
-
Upozorňuje na rizika spojená s implementací řešení do praxe a formou referencí dokládá, že firma vyjednavače umí rizika úspěšně minimalizovat, případně řešit.
Vyjednávání o dodatečných výhodách pro zákazníka Úkolem vyjednavače při přípravě na jednání je určení si minimálních, ale především maximálních možných ústupků, výhod, benefitů a slev, které je ochoten v rámci vyjednávání zákazníkovi nabídnout. Ústupky a dodatečnými výhodami se rozumí takové výhody, které jsou v rámci nákupních motivů vnímány zákazníkem jako důležité a pro jeho osobu nebo instituci hodnotné. Jde např. o lepší záruční nebo servisní podmínky na dodané zboží, při uzavření spolupráce dodaný další produkt z portfolia dodavatele za
40
minimální cenu nebo zadarmo, slevu na celkovou zakázku, apod. Vyjednavač musí ctít pravidlo, že nikdy nedělá nabídku ústupků první. Behaviorální projevy: -
V případě, že zákazník začne smlouvat o ceně, tak vyjednavač na základě zjištěných nákupních motivů zákazníka nabízí sice poutavý benefit, ale současně ten nejméně bolestivý z jeho pohledu.
-
Sleduje a vyhodnocuje reakci zákazníka na nabídnutou výhodu.
-
V případě potřeby nabízí další výhody, ale současně s takto nabídnutou výhodou požaduje od zákazníka závazek, že dohodu o spolupráci uzavře a nejlépe ještě v průběhu tohoto jednání.
-
Postupuje tedy způsobem něco za něco a zákazníka si tak postupně zavazuje ke spolupráci.
Uzavření jednání Poslední etapou jednání je uzavření jednání. Jednání lze uzavřít podpisem dohody o spolupráci ihned nebo slovním příslibem zákazníka s následným písemným potvrzením spolupráce v dohodnuté lhůtě. Vyjednavač a zákazník si odsouhlasí harmonogram dalších kroků, které povedou přes objednání, dodání a instalaci zboží až po zajištění systematického vzdělání uživatelů pro práci s dodaným zbožím a zajištění služeb dle dohodnutých smluvních pravidel v dohodnutém čase a rozsahu. Behaviorální projevy: -
Srozumitelně a jasně dohodne způsob potvrzení spolupráce
-
Prezentuje harmonogram dalších kroků
-
Harmonogram nechává odsouhlasit zákazníkem
-
jednotlivé úkony spojené s uzavřením spolupráce deleguje sobě i zákazníkovi, tak aby jej vtáhl do akce a zákazník cítil spoluúčast a byl tak na celé akci více zainteresovaný
-
Rozloučí se a odchází
Zdolávání námitek S námitkami se vyjednavač setkává v průběhu celého jednání, nejčastěji však při návrhu a obhajobě doporučeného řešení, při diskuzi o ceně a v závěru jednání. Vyjednavač musí rozpoznat, zda je námitka opodstatněná či nikoliv a na tomto základě ji zvládat. 41
K tomuto účelu poslouží vyjednavači analýza SWOT (analýza silných a slabých stránek). Musí vědět, že pokud zákazník namítá, že cena je vyšší než u konkurence, zda tomu tak skutečně je nebo zda pouze předstírá znalost ceny a usiluje o slevu. V případě opodstatněné námitky je potřeba se opřít o silné stránky firmy a přebít nevýhodu několika výhodami, které může zákazník získat pouze u naší firmy. Behaviorální projevy: -
Námitce lze předejít a to v případě, že lze u zákazníka vypozorovat, že například cena je příliš vysoká. Když vyjednavač zákazníka předběhne a sám řekne, co zákazník cítí, dojde k otupení námitky.
-
Námitku částečně připustí, ale vzápětí předloží výčet všech výhod, které nevýhodu mnohonásobně převýší.
-
Použije příklad nebo referenci stávajícího zákazníka, která vyvolá pocit jistoty a důvěryhodnosti zákazníka.
Orientace na výkon V zásadě jde o to, že lidé analyzují svůj výkon, úspěchy a neúspěchy s cílem zaměřit se na to, co změnit, „aby se věci dělaly lépe“. Behaviorální projevy: -
Je schopný vlastní sebereflexe.
-
Neúspěch dokáže rozpoznat a analyzovat jeho příčinu.
-
Následně si bere příklad z úspěchu i neúspěchu a těchto podkladů využívá ke svému osobnostnímu rozvoji, zvyšuje si potřebné obchodní kompetence.
42
7.4.2. TECHNICKÉ KOMPETENCE
Příprava na jednání Jedná se o znalost trhu, zákazníka, konkurence, nabízeného portfolia služeb a zboží, koncepčního prodeje z pohledu obchodní strategie firmy a znalost nejčastějších námitek zákazníků, které při jednání uplatňují. Základní znalost zákonů předpokládá orientaci v obchodním zákoníku a znalost předpisů týkajících se produktů, apod. Znalost zásad a metod tvorby obchodního plánu, produktové plánování, tvorba cenové strategie, marketingové plánování, plánování obchodních aktivit v jednotlivých obdobích (týden, měsíc, čtvrtletí, rok) je součástí kompetencí obchodního vyjednavače. V souvislosti s kompetencí „příprava na jednání“ dále hovořím o dovednostech vyjednavače. Jedná se o uživatelskou znalost práce na PC, MS OFFICE, dodržování zásad uvedených v příručce jakosti, organizační směrnici a směrnici týkající se ISO 9001. Po vyjednavači je požadováno řidičské oprávnění skupiny B, ovládání funkcí interního informačního systému, práce s firemní databází kontaktů a zákazníků, AJ slovem a písmem na střední úrovni, školení ze zákona PO a BOZP 18001 a EMS 14001. U vyjednavače se požaduje minimálně středoškolské vzdělání (Gymnázium) ukončené maturitou, nebo jiné vzdělání ekonomického směru, VŠ a praxe minimálně 2 roky v proaktivních obchodě.
7.5. VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU
Odpověď na otázku, jakou mají jednotlivé kompetence váhu v očích samotného manažera školního obchodního týmu a jeho přímého nadřízeného, tedy finančního a obchodního ředitele firmy, vyjadřuje graf níže. Manažerovi školního obchodního týmu odpovídá modrá barva. Obchodnímu a finančnímu řediteli firmy odpovídá červená barva.
43
Graf č.1 Žádanost kompetencí pro pozici obchodního konzultanta
Zdroj: Vlastní práce
K měření, do jaké míry jsou identifikované kompetence potřebné, jsem použil stupnici od 1 do 5, kde stupeň 1 označuje zbytečnost kompetence a stupeň 5 označuje maximální důležitost pro pracovní výkon v této pozici. Tyto stupně v žádném případě nelze zaměňovat za úrovně kompetencí naměřené v následující kapitole. Vyjadřují pouze subjektivní váhu přidělenou obchodním a finančním ředitelem inženýrem Davidem Leschem a manažerem školního obchodního oddělení inženýrem Hanušem Horákem. Z grafu je patrné, že obchodní a finanční ředitel přikládá největší váhu orientaci na výkon, zdolávání námitek v průběhu jednání, vyjednávání o ceně, zjištění nákupních motivů a jejich hodnot u zákazníka a aktivní naslouchání vyjednavače zákazníkovi.
44
8. MĚŘENÍ KOMPETENCÍ K měření kompetencí mi poskytla informace metoda analýzy a popisu pracovního místa a data získaná od manažera školního obchodního oddělení a od finančního a obchodního ředitele firmy formou vedení nestandardizovaného rozhovoru. Metoda mi umožnila potvrdit přítomnost vybraných kompetencí v chování vyjednavače, i jejich úroveň. Jako nejvhodnější metodu měření jsem zvolil kvantitativní metodu měření prostřednictvím hodnotící stupnice. Hodnotící stupnice používá 5 úrovní měření, přičemž kompetence na úrovni 1 vyjadřuje minimální přítomnost nebo absenci dané kompetence a úroveň 5 strategické využívání kompetence s dopadem na celý pracovní výkon vyjednavače. Vzhledem k tomu, že se jedná o tvorbu kompetenčního modelu odpovídající velmi přesně specifikům spojených s pracovním výkonem a pracovní pozicí obchodního konzultanta firmy AV MEDIA a.s., ve školním prostředí, obsahové vymezení jednotlivých úrovní kompetencí jsem tvořil společně externím konzultantem pro řízený prodej inženýrem Ivem Korčákem. V příloze č. 1 této práce jsou uvedeny měřené kompetence a je určeno obsahové vymezení jednotlivých úrovní kompetencí. V příloze č. 2 je uvedeno zadání případové studie. V příloze č. 3 bakalářské práce jsou uvedeny výsledky měření kompetencí jednotlivých konzultantů.
9. ZHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ A DOPORUČENÍ Úspěšná implementace kompetenčního modelu obchodního vyjednavače v rámci určení stávající úrovně kompetencí a následné kroky směřující k rozvoji klíčových kompetencí kladou vysoké nároky jak na dodavatele, tak na odběratele. Ze strany konzultační agentury nebo personálního oddělení firmy AV MEDIA a.s. je to zejména požadavek na speciálně vyškolené posuzovatele, ze strany společnosti je to požadavek na velkou míru podpory ze strany top managementu a manažera školního obchodního oddělení. Poradenství při tvorbě kompetenčního modelu spočívá v individuálním přístupu tak, aby systém odpovídal skutečným potřebám řízení a organizování lidí. Nabídka obvykle obsahuje: -
aplikaci metodiky vzhledem k cílům společnosti a specifikům trhu 45
-
identifikování klíčových firemních kompetencí
-
tvorbu konkrétního kompetenčního modelu a formulace projevů chování
-
workshop všech účastníků programu za účasti top managementu, prezentace závěrečných výsledků, návrhy ke zvýšení úrovně klíčových kompetencí
Náklady a přínosy tohoto řešení: Finanční náklady: Na implementaci kompetenčního modelu do praxe se u jednotlivých konzultačních agentur pohybují náklady řádově v hodnotě 250.000,-Kč. Tuto informaci mi poskytl externí konzultant firmy AV MEDIA a.s. pro řízený prodej inženýr Ivo Korčák. Inženýr Ivo Korčák je bývalý dlouholetý člen pracovního týmu firmy Mercuri International s.r.o. Společnost má padesátiletou zkušenost s podporou společností i jednotlivců na cestě k lepším prodejním výsledkům. Specializuje se na zvyšování výkonnosti prodeje a rozvoj pracovníků prodeje. Pomáhá společnostem v organickém růstu prostřednictvím vyšší efektivity prodeje, optimalizací prodejních procesů a rozvojem pracovníků a manažerů, kteří se na prodeji podílejí. Částka pokrývá náklady spojené s prací zástupce konzultační agentury při tvorbě kompetenčního modelu obchodního vyjednavače, realizací jednodenní akce, jejímž cílem je zjištění stávajících úrovní sledovaných kompetencí vyjednavačů, následné zpracování vyhodnocení měření úrovně kompetencí a doporučení pro rozvoj kompetencí u sledovaných osob. Dále jsou v ceně obsaženy náklady spojené s realizací jedné vyjednávací schůzky každého z deseti sledovaných vyjednavačů a zástupce konzultační agentury s ředitelem školy v budově školy v době od září do listopadu 2009. Částka 250.000,-Kč pokrývá náklady na zpracování výstupů z jednotlivých společných jednání vyjednavače a zástupce konzultační agentury s ředitelem školy. Výsledky společných schůzek a doporučení ke zvýšení úrovně sledovaných kompetencí jsou zástupcem konzultační agentury předány do 20. 12. 2010 obchodnímu a finančnímu řediteli firmy v písemné podobě.
Další náklady: -
Čas strávený rozhovory s manažerem a obchodním ředitelem firmy, příprava, analýza dat a tvorba kompetenčního modelu, realizace řešení případové studie, vyhodnocení úrovně kompetencí – cca 6 dní
Rozsah časové náročnosti: 46
-
Meeting s obchodním ředitelem firmy – seznámení s podnikem, s jeho vnitřními procesy, s cíli, strategiemi, identifikace klíčových kompetencí obchodního konzultanta – 3 dny
-
Zpracování dat a vytvoření kompetenčního modelu obchodního vyjednavače – 1 den
-
Organizace Development centra – řešení případové studie a prezentace řešení případové studie – 1 den
-
Workshop všech účastníků programu za účasti top managementu, prezentace závěrečných výsledků, návrhy ke zvýšení úrovně klíčových kompetencí, konfrontace manažerů s vedením – 1 den
Přínosy: Přínosy využití kompetenčního modelu do praxe lze hodnotit až z dlouhodobého hlediska. Detailní řešení přínosů implementace kompetenčního modelu do praxe není cílem této práce. Zmiňuji tedy pouze očekávané přínosy bez hlubší rozpravy k jednotlivým bodům: výkon firmy -
růst obratu, prodeje, růst podílu na trhu, růst konkurenceschopnosti na úrovni jednotlivce
-
zvýšení individuálního výkonu – růst sebedůvěry, uvědomování si vlastního potenciálu, rozvoj prodejních a vyjednávacích dovedností
-
nové kariérní možnosti
-
zlepšení osobního plánování a time managementu
-
v oblasti vedení lidí – zlepšení komunikace, prezentování myšlenek, motivace na úrovni firmy
-
firma je lépe vnímána zákazníky
-
růst kvality služeb – zákazník pociťoval větší zájem
-
zlepšení plánování a rozhodování o rozvoji lidských zdrojů
Na celkový výsledek firmy samozřejmě působí celá řada faktorů, a proto není možné jednoznačně říct, že za zlepšením stojí právě faktor rozvoje kompetencí obchodních vyjednavačů. Usuzují, že v součinnosti s dalšími faktory přispívá kompetenční přístup k celkovému úspěchu firmy. 47
Vedení firmy AV MEDIA a.s. budou výsledky měřených úrovní klíčových kompetencí přínosem zejména při zlepšení plánování a rozhodování o rozvoji lidských zdrojů. To umožní společnosti udržovat vysokou kvalitu svých zaměstnanců a současně široké portfolio nabízených produktů a služeb bude významně konkurenceschopné. Dalším významným přínosem zavedení kompetenčního modelu při rozvoji obchodních konzultantů v AV MEDIA a.s. je perspektiva zlepšení komunikace, prezentování strategických myšlenek a cílů a motivace, také pro top management, pro který jsou tyto schopnosti zásadní.
9.1. VÝSLEDKY ANALÝZY KOMPETENCÍ
Řešení případové studie a následná prezentace řešení případové studie jednotlivými vyjednavači odhalila silné, ale především slabé stránky jednotlivých vyjednavačů. Obchodní a finanční ředitel firmy a manažer školního obchodního oddělení v kapitole 7.5. bakalářské práce určil požadovanou úroveň sledovaných kompetencí obchodního vyjednavače. Z výsledků měření úrovně kompetencí sledovaných osob vyjádřených grafem v příloze č. 3 této práce je zřejmé, v případě kterých kompetencí vykazují jednotliví vyjednavači nedostatečnou úroveň sledovaných kompetencí. Výsledky především hovořím o těchto nedostatcích v rámci jednotlivých sledovaných kompetencích: Při komunikaci je vhodné zpomalit tempo řeči, dát najevo nadhled nad situací, nezmatkovat a dát prostor zákazníkovi, vnímat sdělení zákazníka. Před zahájením jednáním je žádoucí navázání přátelské atmosféry a vymezení rámce jednání, realizovat prodej řešení s přidanou hodnotou. Při návrhu řešení je žádoucí vycházet ze zjištěných klíčových potřeb a priorit zákazníka. Firmu AV MEDIA a.s. je nutné prezentovat zajímavě a odlišit se tak od konkurence. Aktivně poslouchat neznamená jen přikyvovat, ale na podstatné informace sdělované zákazníkem reagovat a využít je k prodeji, získat klíčové akceptace a překonat zároveň hlavní překážky a pochybnosti, získat tak dílčí závazky zákazníka. Vyjednávání o ceně a dodatečných výhodách je součástí přípravy na jednání a je potřeba důkladně promyslet několik variant řešení ústupků, protože není nutné hned na začátku vyjednávání nabízet ekonomicky nejbolestivější ústupky. Dále je potřeba být iniciátorem dohody, tedy pracovat aktivně a strategicky s jednotlivými ústupky. Je žádoucí mít připravené varianty řešení, nabídnout zákazníkovi zajímavý 48
a hodnotný ústupek. Celková analýza situace potřeb zákazníka předpokládá systematické vedení jednání. Je nutné promyslet si postup při vyjednávání a vést strukturovaně analýzu zákazníkových potřeb. Následně je žádoucí shrnout klíčové informace a ujasnit si je se zákazníkem. Při řešení námitek a překážek je nutné aktivně se věnovat jejich vyjasnění a určení důležitosti pro zákazníka. Není dostačující rozumět a orientoval se pouze na jednotlivé nabízené produkty. Nutností je reakce na potřebu zákazníka po konkrétním novém řešení a produktech. Při sestavování návrhu se předpokládá aktivní zapojení zákazníka, ale není vhodné dávat mu na výběr z konkrétních produktů, které zákazník nezná a nemá s nimi zkušenost. Snažit se vyjednávat o podmínkách „něco za něco“ a nemít připravené varianty řešení je nedostačující. Nelze pokládat pouze uzavřené otázky a jen na současný stav a fakta. Je důležité zjišťovat skutečné potřeby zákazníka. Pouze prodej produktů je nedostačující. Vždy je nutné prodat celkový koncept řešení, které firma nabízí. V závěru jednání je potřeba klást větší důraz na dotažení jednání k dohodě, aktivně iniciovat rozhodnutí zákazníka.
9.2. KOMPETENTNÍ OBCHODNÍ VYJEDNAVAČ
Kompetentní obchodní vyjednavač je osoba, která rozumí trhu. Je schopen trh dále členit. Člení zákazníky na trhu podle velikosti, kupní síly, zaměření a nákupního potenciálu. Prodává koncepčně. Produkty a služby prezentuje přesvědčivě. Rozumí detailně technickým parametrům produktů. Konkurenci zná a ví, kdo ji na trhu zastupuje. Zná a pravidelně sleduje strategii konkurence. Zná a umí použít dostupné zdroje informací o zákazníkovi a obratně s nimi pracuje. Registruje nákupní motivy zákazníků a v rámci přípravy na jednání si stanovuje případné ústupky, které je ochoten zákazníkovi nabídnout. Plánuje své aktivity ve vztahu k obchodním cílům a strategii firmy. Účastní se plánování obchodních cílů firmy. Je schopen průběžně vyhodnocovat své výsledky ve vztahu k osobnímu prodejnímu plánu. Prezentuje sebe a firmu a doporučené řešení zákazníkovi v širokých souvislostech, ovládá verbální i neverbální komunikaci. Pro zákazníka je potěšením jednat s takto pozitivně smýšlející osobou. Vyjednavač strhne zákazníka na svoji stranou svým osobitým přístupem a tím jak působí na okolí. Umí se perfektně přizpůsobit vnitřnímu rozpoložení zákazníka a podle toho se také chová a hovoří. Takový vyjednavač dělá obtížná rozhodnutí na základě realistických a strategických odhadů 49
příležitostí a omezení. Udává směr celé organizaci skrze strategické jednání, které vyžaduje risk a vážná rozhodnutí. Činí rozhodnutí, ve kterých podstupuje riziko, aby dosáhnul maximálních výsledků a užitku pro celou organizaci. Dále slaďuje svá rozhodnutí s dlouhodobými cíli organizace. Zvládá umění pokládání správných otázek ve vhodný okamžik. Ve chvíli, kdy hovoří zákazník, neztrácí čas přemýšlením nad tím, co má nebo měl říct, reaguje obratně a registruje nejen nákupní signály, které k němu zákazník vysílá. Je schopen identifikovat potenciál zákazníka vzhledem k tomu, že registruje všechny signály skýtající v sobě obchodní potenciál. V případě, že od zákazníka obdrží signál, který správně dešifruje, je zdvořilý a s respektem poskytuje požadované informace. Je to mistr argumentace. V podstatě všechny námitky, připomínky a otázky překlápí do výhod plynoucích pro zákazníka ze spolupráce, kterou mezi sebou započnou. Je sebejistý, zdravě sebevědomý a přesvědčivý. Tématu rozumí v širokém kontextu, zná argumenty, silné a slabé stránky konkurenčních dodavatelů a nečiní mu problém vymezit se vhodným způsobem vůči konkurenci. Je odborník na vedení diskuzí. Svojí přirozenou autoritou, nadhledem, vědomostmi a osobitým způsobem řídí debatu se zákazníkem, který se cítí v této pozici bezpečně a otevřeně. Dešifruje námitky a rozlišuje mezi opodstatněnou a neopodstatněnou námitkou. Je schopen se dostat až k podstatě námitky, která se může jevit na první pohled zcela odlišně. Zná různé metody řešení námitek (souhlas a převážení, poskytnutí odpovědi tak aby byl zákazník přesvědčen, apod.). Námitky řeší s nadhledem a působí velmi jistě a přesvědčivě. Jednání vede v přátelské atmosféře. Vyjednavač dodržuje časový plán jednání, realizuje podrobnou analýzu zákaznických potřeb, navrhuje optimální řešení a zvládá potvrzení spolupráce realizovat na jednu schůzku. Rozumí výborně nákupním motivům zákazníka a jednání vede tak, že je staví právě na motivech zákazníka. Získává tak velmi snadno dílčí akceptace zákazníka a tímto způsobem je v drtivé většině jednání velmi úspěšný. Navrhované řešení pak maximálně reflektuje nákupní motivy zákazníka. S přehledem a samozřejmostí rekapituluje srozumitelně důležité body jednání. Případně vede zákazníka tak, aby on sám rekapituloval a rozděloval činnosti oběma stranám, které zainteresují do akce jak vyjednavače, tak zákazníka. Rizika spojená s jednáním identifikuje v průběhu celého dialogu a řeší v součinnosti se zákazníkem. Pokud je to možné, převrací rizika ve výhodu a pozitivně tím motivuje zákazníka k závěrečnému rozhodnutí. Odborníkem na cenotvorbu je vyjednavač, který s lehkostí a sebejistotou přesvědčí zákazníka, že nabídnutá cena je ta nejlepší a že dnes je jediný den, kdy je schopen takovou cenu dodržet. O ceně je ochoten diskutovat, 50
ale je to až poslední věc, o které vyjednává. Nejprve navrhuje jiné, ekonomicky méně bolestivé výhody, které reflektují nákupní motivy zákazníka. Detailně rozumí nákupním motivům zákazníka, podrobně zná své možnosti ústupků. U vedení firmy je schopen vyjednat mimořádné podmínky pro zákazníka. Takto požadované podmínky je schopen si u vedení firmy obhájit. Zákazníkovi takto přidanou hodnotu formou mimořádných podmínek prodává se závazkem další spolupráce. Zákazníka velmi pečlivě upozorňuje na jeho jedinečnost a požaduje po něm „ocenění“ jeho schopností prohloubením spolupráce. Dohodne spolupráci a rozdělí úkoly plynoucí ze spolupráce. Informuje zákazníka o dalším postupu, stanovuje časový harmonogram činností. Navrhuje předběžný termín další schůzky v rámci rozvoje a prohloubení spolupráce. Následně poděkuje a odchází. Obchodní vyjednavač rozumí obchodním cílům, plánování aktivit, produktovému plánování, marketingovému plánování. Své cíle stanovuje ve vztahu k firemním cílům a dosahuje jich strategií, která odpovídá firemní strategii. Je velmi orientovaný na výkon a má jedinečné předpoklady být úspěšným obchodním vyjednavačem.
51
ZÁVĚR
S kompetentními obchodními vyjednavači bude pro firmu pravděpodobnější dosáhnout úspěchu. Dnes se hovoří o kompetencích, které jsou klíčové pro vysoký výkon konzultantů. Proto se také zavedení kompetenčních modelů postupně stává součástí firemních systémů a postupů. V dnešní době je to jeden z předpokladů vytvoření dynamické firmy. V teoretické části práce jsem se zabýval teoretickými a metodickými východisky tvorby kompetenčního modelu, která jsou dále relevantní pro měření klíčových kompetencí vyjednavače. Teoretické poznatky této části práce jsem pak aplikoval na konkrétní pracovní pozici obchodního konzultanta firmy AV MEDIA a.s. Pro pracovní pozici obchodního konzultanta jsem vytvořil kompetenční model, tedy popis chování, schopností, dovedností a znalostí jako předpoklad k vysokému pracovnímu výkonu a na základě výsledků měření úrovní kompetencí sledovaných osob jsem zjistil stávající úroveň klíčových kompetencí u jednotlivých vyjednavačů. Při porovnání očekávané úrovně sledovaných kompetencí obchodním a finančním ředitelem firmy a skutečnou úrovní změřených kompetencí formou prezentace řešení případové studie sledovanými osobami je zřejmé, že skutečná úroveň měřených kompetencí zaostává za očekáváním obchodního a finančního ředitele. Očekávaná úroveň sledovaných kompetencí obchodním a finančním ředitelem firmy je vyjádřena grafem č. 1 na straně bakalářské práce. Skutečnou úroveň měřených kompetencí vyjadřují grafy v příloze č. 3 této práce na stranách. Kompetentní obchodní vyjednavač je ten, jehož úroveň sledovaných klíčových kompetencí dosahuje úrovně požadované obchodním a finančním ředitelem firmy. Přesné obsahové vymezení takové osoby je uvedeno v odstavci 9.2. této práce na straně. Obchodní a finanční ředitel firmy získal měřením úrovní sledovaných kompetencí odpověď na otázku týkající se silných a slabých stránek jednotlivých vyjednavačů. Porovnání očekávané úrovně a skutečné úrovně sledovaných kompetencí se rozchází především u kompetencí: orientace na výkon, zdolávání námitek zákazníka, vyjednávání o ceně, zjišťování hodnoty nákupních motivů zákazníka a schopnost aktivního naslouchání 52
zákazníkovi. Tyto kompetence je žádoucí rozvíjet a systematicky se jim věnovat v budoucnu. Realizované měření úrovní klíčových kompetencí obchodních vyjednavačů ve firmě AV MEDIA a.s. slouží také jako zpětná vazba a základ pro uvědomění si vlastních silných a slabých stránek vyjednavačů. V kapitole 9. této práce se hovoří o finančních nákladech souvisejících s tvorbou kompetenčního modelu a jeho implementací do praxe. Z dostupných informací vyplývá, že pokud se jedná o tvorbu kompetenčního modelu „šitého na míru“, lze jen velmi těžko přenášet již vytvořený model z jedné firmy do druhé. Proto i celkové náklady spojené s tvorbou a zavedením modelu do praxe jsou vždy velmi individuální a specifické. V případě zavedení
kompetenčního
modelu
obchodního
vyjednavače do
firmy
AV MEDIA, a.s. hovoříme o nákladech v hodnotě 250.000,-Kč.
53
SEZNAM LITERATURY
BUREŠ, I., LOPUCHOVSKÁ, V.A. Zlatá pravidla vyjednávání nejen v obchodě a podnikání.2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 128 s. ISBN 978-80-7261-172-0. DENNY, R. Prodejem k vítězství. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 192 s. ISBN 97880-251-2505-2. GOLEMAN, D. Emoční inteligence. překlad Markéta Bílková. 1. vyd. Praha: Columbus, 1997. 348 s. ISBN 80-85928-48-5. GREFF, G. 13 účinných strategií pro obchodní vyjednávání-Jak dosáhnout úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 162 s. ISBN 80-247-1312-8. KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. přepracované a rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 142 s. ISBN 80-247-1677-1. KLIMEŠ, L. Slovník cizích slov. 7. rozšířené a doplněné vyd. Praha: SPN, 2005. 829 s. ISBN 80-7235-272-5. KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : Způsobilosti výjimečných
manažerů.
1.
vyd.
Praha:
Grada
Publishing,
2004.
184
s.
ISBN 80-247-0698-9. OLIVER, D. Jak uspět při vyjednávání. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 88 s. ISBN 80-251-0686-1. PLAMÍNEK, J., FIŠER , R. Řízení podle kompetencí : Management by Competencies. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 180 s. ISBN 80-247-1074-9. PRŮCHA, J., WALTEROVÁ, E., MAREŠ, J. Pedagogický slovník. 6. rozšířené vyd. Praha: Portál, 2009. 400 s. ISBN 978-80-7367-647-6. SCHARLAU, CH. Techniky vedení rozhovoru. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 208 s. ISBN 978-80-247-2234-4. WIEKE, T. Vyjednávejte chytře – jak se připravit, rozpoznat nástrahy a prosadit své cíle. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-247-1684-4.
54
Publikace na WWW: Český institut pro marketing (CIMA), o.s. (2008). Certifikace : Prodej CIMA-B. [online]. poslední revize 2008 [cit.2010-04-18 ] Dostupné z: < http://www.cima.cz/documents/p_b/popis_certifikace_prodej_b_03_08.doc>. MEDZIHORSKÝ, M. (2005). Řízení pomocí kompetencí. Moderní řízení. [online]. poslední revize 2005 [cit.2010-04-20 ] Dostupné z: < http://modernirizeni.ihned.cz/c1-16776340-rizeni-pomoci-kompetenci >.
Další zdroje Organizační řád firmy AV MEDIA, a.s. Pracovní náplň a role obchodního konzultanta ve firmě AV MEDIA, a.s. Pracovní postupy – standardy AV MEDIA, a.s.
55
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Obrázek č.1 Hierarchický model struktury kompetence Obrázek č.2 Organizační řád společnosti AV MEDIA a.s Graf č.2 Žádanost kompetencí pro pozici obchodního konzultanta Graf č.2 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 1 Graf č.3 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 2 Graf č.4 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 3 Graf č.5 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 4 Graf č.6 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 5 Graf č.7 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 6 Graf č.8 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 7 Graf č.9 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 8 Graf č.10 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 9 Graf č.11 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 10
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1 Seznam měřených kompetencí v rámci prezentace řešení případové studie obchodními vyjednavači Příloha č. 2 Zadání případové studie Příloha č. 3 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultantů firmy AV MEDIA a.s.
Příloha č. 1 Seznam měřených kompetencí v rámci prezentace řešení případové studie obchodními vyjednavači
Prezentační dovednosti Člověk s vynikajícími prezentačními dovednostmi kombinuje vhodně verbální a neverbální nástroje komunikaci. Hovoří srozumitelně, věcně, s dostatečným taktem a vkusně. Při svém projevu působí přirozeně a věrohodně. Při dialogu dvou a více stran přirozeně poskytuje prostor pro vyjádření a sdělení druhé straně. Působí otevřeným dojmem, který na straně zákazníka vyvolává dobrý a bezpečný pocit. Zákazník je tak pozitivně naladěný a otevřený vzájemné diskuzi. Projevy chování: -
Působí klidně, přirozeně a přesvědčivě
-
V průběhu prezentace je schopen poskytnout prostor zákazníkovi k vyjádření
-
Hovoří plynule a spisovně
-
V případě potřeby používá při prezentaci dalších nástrojů – tištěný materiál, grafy, obrázky, pracovní sešit, apod.
-
Je schopen prezentaci vést, řídit a směřovat k dosažení cílů
Úrovně: 1)
Tato úroveň není definována.
2)
Prezentuje nedostatečně srozumitelně, při prezentaci skáče z jednoho tématu na druhé, nerozlišuje důležité body jednání z pohledu zákazníka, zákazníkovi nenabízí při diskuzi dostatek prostoru k vyjádření názorů, nepůsobí důvěryhodně
3)
Prezentuje srozumitelně, rozumí oblastem, které prezentuje, působí věrohodně, přirozeně a zákazníkovi poskytuje prostor k vyjádření jeho názorů
4)
Prezentuje srozumitelně, rozumí oblastem, které popisuje, působí věrohodně, přirozeně a zákazníkovi poskytuje prostor k vyjádření jeho názorů, svými gesty vybízí zákazníka k otevřené debatě, kloubí úspěšně verbální i neverbální nástroje komunikace, je přesvědčivý, reaguje na názor zákazníka obratem a s nadhledem, jeho projev zákazníka baví
5)
Prezentuje sebe a firmu a doporučené řešení v širokých souvislostech, je mistrem verbální komunikace, pro zákazníka je radostí a potěšením jednat s takto pozitivně smýšlející osobou, strhne zákazníka na svoji stranou svým osobitým přístupem a tím,
jak působí na okolí, umí se perfektně přizpůsobit vnitřnímu rozpoložení zákazníka a podle toho se také chová a hovoří.
Rozhodování Kompetence poukazuje na schopnost vyjednavače identifikovat a analyzovat klíčové informace, různé alternativy řešení, výhody a nevýhody a na základě těchto údajů učinit rozhodnutí. Člověk s touto kompetencí se rozhoduje nezávisle a odpovědně. Projevy chování: -
Bere odpovědnost za svá rozhodnutí.
-
Identifikuje alternativní fakta a důkladně zvažuje předpokládané výsledky, riziko, potřeby, časové rámce a zdroje.
-
Dělá rozhodnutí včas.
-
Hodnotí problém z různých hledisek a hledá praktické, fungující řešení.
-
Na problém reaguje rychle.
-
Zvládá bez problému každodenní nápor práce.
-
Je schopen se rozhodnout, přestože nemá k dispozici všechny nutné podklady.
Úrovně: 1)
Tato úroveň není definována.
2)
Rozpozná příležitosti; jedná ve vhodném časovém rámci; vyhodnocuje problémy a dělá rozhodnutí, ke kterým využívá vhodná fakta.
3)
Opatřuje si relevantní informace z vnitřních a vnějších zdrojů před tím než učiní rozhodnutí a uvědomuje si případné dopady svých rozhodnutí; vyhodnocuje rizika a výhody rozhodnutí. Činí platná a včasná rozhodnutí navzdory nejistotě.
4)
Dělá efektivní, včasná rozhodnutí založená na faktech; bere v úvahu minulé zkušenosti, uvažuje klady a zápory alternativních cest před tím, než se rozhodne, rozpozná potenciál nebo příležitost, která je přínosem pro něj i firmu.
5)
Dělá obtížná rozhodnutí na základě realistických a strategických odhadů příležitostí a omezení; udává směr celé organizaci skrze strategické jednání, které vyžaduje risk a vážná rozhodnutí, činí rozhodnutí, ve kterých podstupuje riziko, aby dosáhnul maximálních výsledků a užitku pro celou organizaci, slaďuje rozhodování s dlouhodobými cíli organizace.
Aktivní naslouchání Takto vybavený vyjednavač bedlivě naslouchá tomu, co zákazník říká, nejen verbálně. Většina z nás má dvě uši a jedna ústa, to je poměr, v jakém bychom měli tyto nástroje používat. Projevy chování: -
Vnímá a zpracovává zákazníkovy informace sdělované verbálně i neverbálně
-
Vyhodnocuje verbální a neverbální projevy zákazníka
-
Svým zájmem z pozice posluchače pobízí zákazníka k aktivní a otevřené komunikaci
-
Průběžně ověřuje správné pochopení informací sdělovaných zákazníkem
-
Nepřerušuje zákazníka při sdělování informací a v tento okamžik nenavrhuje řešení
Úrovně: 1)
Vyjednavač není na této úrovni vyjednavačem, protože nenaslouchá informacím, které k němu zákazník vysílá. Nebere takové informace v potaz a není schopen porozumět aktuální situaci zákazníka. Následně navrhuje řešení, které není komplexní a velmi často není takové řešení akceptovatelné zákazníkem
2)
Naslouchá, ale informace není schopen dešifrovat a následně využít při jednání. Většině takto sdělených informací neregistruje nebo je nepokládá za důležité
3)
Aktivně naslouchá, nevstupuje zákazníkovi do řeči, sdělovaným informacím rozumí, je schopen informace dešifrovat a následně část takto získaných informací bere v potaz v okamžiku, kdy navrhuje vhodné řešení
4)
Je výborný posluchač, který bedlivě naslouchá sdělení zákazníka, do řeči téměř nikdy nevstupuje, pouze v případě, že je po něm požadováno doplnění informací, případně vysvětlení konkrétního bodu, je velmi empatický a velmi snadno porozumí situaci zákazníka, výborně čte sdělení, která k němu zákazník vysílá, následně takto získané informace využívá obratně při návrhu vhodného řešení
5)
Zvládá umění pokládání správných otázek ve vhodný okamžik, ve chvíli, kdy hovoří zákazník, neztrácí čas přemýšlením nad tím, co má nebo měl říct, reaguje obratně a registruje nejen nákupní signály, které k němu zákazník vysílá, je schopen identifikovat potenciál zákazníka vzhledem k tomu, že registruje všechny signály skýtající v sobě obchodní potenciál, v případě, že od zákazníka obdrží signál, který správně dešifruje, je zdvořilý a s respektem poskytuje požadované informace.
Argumentace Umění vyjednavače názorově ovlivnit zákazníka odůvodněním, za použití racionálních i iracionálních prostředků (argumentů). Projevy chování: -
Používá vhodné argumenty pro snazší rozhodování zákazníka
-
Zdůvodňuje a obhajuje navrhované řešení ve vztahu k uspokojení potřeb zákazníka, ve vztahu k ceně
-
Upozorňuje zákazníka na přidanou hodnotu, kterou získá svým potvrzením spolupráce.
-
V případě potřeby srovnává navrhované řešení, jeho komplexnost a benefity z něho plynoucí.
-
V případě potřeby se vymezuje vůči nabídce konkurence.
-
Upozorňuje zákazníka vhodnými argumenty na nutnost řešení dílčích oblastí implementace navrhovaného řešení v čase.
Úrovně: 1)
Tato úroveň není definována.
2)
Vyjednavač je schopen argumentovat jen sporadicky, je schopen reagovat pouze na základní dotazy, při argumentaci působí nepřesvědčivě a nervózně, nemotivuje nikterak zákazníka k rozhodnutí o spolupráci
3)
Argumentuje v dostatečné míře a pohotově. U zákazníka vzbuzuje dojem kompetentní osoby, která ví, o čem hovoří, v některých oblastech má silné argumenty, jsou oblasti, ve kterých si není jistý a jeho argumenty jsou nepřesvědčivé, útržkovité a nepodložené
4)
Argumentuje obratně a pohotově. Z námitky je schopen obratem udělat výhodu, pozitivně motivuje zákazníka ke konečnému rozhodnutí. Rozumí koncepčnímu prodeji a jeho argumenty jsou odhledové, je svérázný, zábavný a přesvědčivý. Formu, jakou argumenty předkládá, volí podle osobnosti a momentálního rozpoložení zákazníka.
5)
Je to mistr argumentace. V podstatě všechny námitky, připomínky, otázky překlápí do benefitů a výhod plynoucích pro zákazníka ze spolupráce, kterou mezi sebou započnou. Je sebejistý, zdravě sebevědomý a přesvědčivý. Tématu rozumí v širokém kontextu, zná argumenty, silné a slabé stránky konkurenčních dodavatelů a nečiní mu problém vymezit se vhodným způsobem vůči konkurenci.
Kontrola průběhu jednání Takto kompetentní vyjednavač má se zákazníkem definovaný časový plán jednání, cíle jednání a postupuje v jednání logicky a s důrazem na získání důležitých informací v jednotlivých etapách jednání Projevy chování: -
Vyjednavač kontroluje a řídí průběh jednání
-
Dodržuje logickou posloupnost jednotlivých etap jednání – v úvodu představuje vlastní osobu, firmu, stanovuje se zákazníkem společné cíle jednání, vede analýza stávající situace zákazníka a definuje problémy, navrhuje vhodná řešení, argumentuje v rámci obhajoby doporučených řešení, ukončuje jednání shrnutím nejdůležitějších bodů a uzavírá dohodu o spolupráci
-
Reaguje konstruktivně a věcně
-
Hlídá a usměrňuje jednání ve vztahu k dohodnutému časovému plánu jednání
Úrovně: 1)
Vyjednavač jednání nevede. Po dobu jednání netuší, kolik času mu zákazník věnuje. Při jednání nedodržuje logickou návaznost jednotlivých etap jednání. Často nemá se zákazníkem odsouhlasený cíl jednání a každý z nich pak hovoří z části o něčem jiném.
2)
Má určený časový plán, ale má problém jej dodržet. Jednání řídí spíše zákazník, který diktuje tempo a určuje témata, o kterých se v danou chvíli hovoří. Vyjednavač nemá jednání pod kontrolou a velmi často končí jednání neúspěchem nebo je nutné jej opakovat ještě v další etapě.
3)
Určí si se zákazníkem časový plán, který dodržuje. Jednání řídí v součinnosti se zákazníkem, oběma stranám jsou známy cíle jednání. Vyjednavač je schopen jednání vést ve vztahu k pochopení zákaznických potřeb a ve vztahu ke stanoveným cílům.
4)
Má jednání plně pod kontrolou, aniž by omezoval práva zákazníka. Vede jednání takovým stylem, který vyhovuje zákazníkovi a současně umožňuje vyjednavači plně kontrolovat časový plán, cíle, poskytuje zákazníkovi dostatek prostoru k vyjádření, spíše naslouchá a následně navrhuje vhodné řešení.
5)
Odborník na vedení diskuzí. Svojí přirozenou autoritou, nadhledem, vědomostmi a osobitým způsobem řídí debatu se zákazníkem, který se cítí v této pozici bezpečně
a otevřeně. Jednání probíhá v přátelské atmosféře, téměř neformálně, přesto vyjednavač dodržuje časový plán jednání, realizuje podrobnou analýzu zákaznických potřeb, navrhuje optimální řešení a zvládá potvrzení spolupráce realizovat na jednu schůzku.
Hodnota nákupních motivů zákazníka Nákupní motivy zákazníka a jejich hodnota jsou tím, co daný člověk považuje za důležité. Je velmi důležité odhalit a porozumět nákupním motivům zákazníka, protože od tohoto poznání se následně odvíjí vyjednávání o dodatečných benefitech, plynoucích z případné vzájemné spolupráce, o ceně a slevě, apod. Projevy chování: -
Z projevu zákazníka odhaluje jeho důležité nákupní motivy
-
Nákupním motivům zákazníka rozumí a připravuje si následně správné benefity pro případné další vyjednávání o výhodách, slevě, apod.
-
Správnými benefity se rozumí takové ústupky ze strany vyjednavače, které jsou pro zákazníka zajímavé a současně to nejsou ústupky překračující hranici maximálních možných ústupků z pohledu vyjednavače
Úrovně: 1)
Nerozumí nákupním motivům zákazníka a neregistruje tyto motivy při diskuzi.
2)
Nákupní motivy ze strany zákazníka registruje, ale přikládá jim minimální důležitost. Následně tyto nákupní motivy nezohledňuje při návrhu vhodného řešení
3)
Rozumí nákupním motivům zákazníka, zaznamenává je a částečně zohledňuje při tvorbě vhodného řešení. Nevyužívá zpětné vazby pro správné pochopení motivů zákazníka, jedná tedy spíše intuitivně. Ne vždy je to však dostačující pro důkladné pochopení nákupních motivů zákazníka.
4)
Nákupní motivy zákazníka registruje a velmi dobře jim rozumí. Vhodnými otázkami získává zpětnou vazbu od zákazníka, takže má jistotu, že motivům správně porozuměl a následně těchto informací využívá při tvorbě řešení a při vyjednávání o dodatečných výhodách. Výhody navrhuje trefně, ale se snahou zavázat zákazníka ke spolupráci. Aplikuje metodu „něco za něco“.
5)
Rozumí výborně nákupním motivům zákazníka a jednání vede tak, že je staví právě na motivech zákazníka. Získává tak velmi snadno dílčí akceptace zákazníka a tímto
způsobem je v drtivé většině jednání velmi úspěšný. Navrhované řešení pak maximálně reflektuje nákupní motivy zákazníka.
Shrnování požadavků, identifikace rizik Takový vyjednavač má schopnost shrnout na závěr jednání a rekapitulovat nejdůležitější body týkající se společného jednání. V rámci zpětné vazby slouží vyjednavači shrnování požadavků jako nástroj, který může objasnit s konečnou platností dílčí body jednání (co tím konkrétním bodem měl na mysli zákazník a jak tomu porozuměl vyjednavač) a v důsledku tohoto se minimalizuje pravděpodobnost situace, že vyjednavač dostatečně přesně nepochopil mínění zákazníka. V případě identifikace rizik jde o určování takových rizik, která mohou jednání ovlivnit nebo výrazně poznamenat. Obvykle se jedná o rizika spojená s nedůvěrou zákazníka, který vyjednavači neposkytne otevřeně všechny informace související s projednávanými body, cílené zamlčení informací z důvodu, že zákazník již spolupracuje s konkurenční firmou a vyjednavače o tom nechce informovat, apod. Projevy chování: -
Rekapituluje souhrn nejdůležitějších bodů jednání společně se zákazníkem
-
Správně načasovává rekapitulaci důležitých bodů jednání
-
Ověřuje akceptaci bodů jednání a jejich význam pro zákazníka
Úrovně: 1)
Vyjednavač na závěr jednání nerekapituluje důležité body jednání.
2)
Rekapituluje příliš mnoho bodů jednání. Těžko rozlišuje, co je vhodné zopakovat a co nikoliv.
3)
Rekapituluje podstatné body jednání ve vhodný okamžik. Získává souhlas zákazníka, a tím si ověřuje, které body jednání jsou pro obě strany důležité. Obtížně registruje rizika související s jednáním
4)
Rekapituluje v pravý okamžik, věcně, stručně, deleguje sobě i zákazníkovi další činnosti zavazující obě strany ke spolupráci a zákazník je tak intenzivně interesován do řešení. Rizika spojená s jednáním identifikuje a minimalizuje jejich dopad.
5)
S přehledem a lehkostí rekapituluje srozumitelně důležité body jednání. Případně vede zákazníka tak, aby on sám rekapituloval a rozděloval činnosti oběma stranám, které zainteresují jak vyjednavače, tak zákazníka. Rizika spojená s jednáním identifikuje v průběhu celého dialogu a řeší v součinnosti se zákazníkem. Pokud
je to možné, převrací rizika ve výhodu a pozitivně tím motivuje zákazníka k závěrečnému rozhodnutí.
Vyjednávání o ceně Schopnost vyjednavače stanovit nejvyšší možnou cenu za dodávku, která bude současně ještě akceptovatelná zákazníkem. Takové stanovení ceny předpokládá velkou empatii vyjednavače, praktické zkušenosti v oboru a znalost konkurenční dodavatelů. Vyjednávání o ceně může ovlivňovat řada vnějších vlivů, např. naléhavost a časová tíseň zákazníka, který spěchá na řešení problému a nemá příliš prostoru na hledání a vyjednávání nejefektivnějšího řešení. Projevy chování: -
Nabízí cenu za doporučené řešení hrdě
-
Nabízí cenu odpovídající platné školní nabídce pro dané období a tuto informaci dokládá zákazníkovi tištěným materiálem „školní nabídka léto 2009“
-
Pozoruje reakci zákazníka a pokládá zjišťovací otázky, tak aby zjistil, co si o ceně zákazník myslí a zda je ochoten ji akceptovat, případně proč není ochoten ji akceptovat
-
Cenu prezentuje tak, že sčítá finanční výhody nebo násobí finanční výhody v případě menších částek nebo dělením na menší jednotky v případě vysoké celkové částky
-
Sleduje reakce zákazníka
-
V případě potřeby argumentuje pro obhajobu doporučeného řešení
-
Prochází se zákazníkem postupně všechny části řešení, tedy produktovou část, časový harmonogram dodávky, upozorňuje zákazníka na výhody plynoucí ze spolupráce
-
Upozorňuje na rizika spojená s implementací řešení do praxe a formou referencí dokládá, že firma vyjednavače umí rizika úspěšně minimalizovat, případně řešit
Úrovně: 1)
Není schopen jednat o ceně. Cenu navrhuje jako jedinou a konečnou. Současně není schopen vhodně argumentovat ve prospěch navrhované ceny. Nebo nemá dopředu stanovenou maximální slevu, kterou je případně ochoten nabídnout.
2)
S cenou pracuje jen minimálně. Aplikuje metodu „ber nebo nech být“, případně je ochoten slevit jen symbolicky. Pro vyjednávání o ceně není vybaven relevantními argumenty a není schopen obhajovat navrženou cenu.
3)
Je připraven na jednání o ceně. Dobře si uvědomuje finanční prostor, kterým disponuje při vyjednávání. Uvědomuje si také, jaké další výhody může nabídnout, aniž by musel snižovat cenu a výhoda byla vnímána zákazníkem dostatečně hodnotně.
4)
Zdatný cenový stratég je vyjednavač na této úrovni. Přesně zná maximální přípustnou slevu, kterou je ochoten nabídnout. Slevu podmiňuje např. podepsáním dohody o spolupráci hned na místě nebo dalšími podmínkami, které zákazníka zavazují pro další spolupráci. Vyjednává tvrdě, ale férově a důstojně. Velmi často argumentuje ve prospěch nabídnuté ceny tak, že se mu podaří přesvědčit zákazníka, že nabídnutá cena je ta nejlepší, kterou mohl dostat.
5)
Cenotvorný mistr je vyjednavač, který s lehkostí, sebejistotou a přirozenou cestou přesvědčí zákazníka, že nabídnutá cena je ta nejlepší a že dnes je jediný den, kdy je schopen takovou cenu dodržet. O ceně je ochoten diskutovat, ale je to až poslední věc, o které vyjednává. Nejprve navrhuje jiné, ekonomicky méně bolestivé výhody, které reflektují nákupní motivy zákazníka.
Vyjednávání o dodatečných výhodách pro zákazníka Při přípravě na jednání si stanovuje vyjednavač minimální a především maximální hodnotu ústupků, výhod, benefitů a slev, které je ochoten v rámci vyjednávání zákazníkovi nabídnout. Ústupky a dodatečnými výhodami se rozumí takové výhody, které jsou v rámci nákupních motivů vnímány zákazníkem jako důležité a pro jeho osobu nebo instituci hodnotné. Jde např. o lepší záruční nebo servisní podmínky na dodané zboží, při uzavření spolupráce dodaný další produkt z portfolia dodavatele za minimální cenu nebo zadarmo, slevu na celkovou zakázku, apod. Vyjednavač musí ctít pravidlo, že nikdy nedělá nabídku ústupků první.
Projevy chování: -
Vyjednavač na základě zjištěných nákupních motivů zákazníka nabízí sice poutavý benefit, ale současně ten nejméně bolestivý z jeho pohledu.
-
Sleduje a vyhodnocuje reakci zákazníka na nabídnutou výhodu.
-
V případě potřeby nabízí další výhody, ale současně s takto nabídnutou výhodou požaduje od zákazníka závazek, že dohodu o spolupráci uzavře a nejlépe ještě v průběhu tohoto jednání podepíše smlouvu.
-
Postupuje tedy způsobem „něco za něco“ a zákazníka si tak postupně zavazuje ke spolupráci.
Úrovně: 1)
Nemá určené žádné dodatečné výhody, které by byl schopen a ochoten nabídnout zákazníkovi. Je schopen nabídnout pouze slevu na celou dodávku řešení, ale v takovém případě neví, jaká je maximální sleva, kterou je ochoten nabídnout.
2)
O dodatečných výhodách, které je schopen nabídnout, ví, ale nezná jejich hodnotu ve vztahu k ceně těchto výhod a není schopen nabízet výhody v souvislosti s nákupními motivy zákazníka
3)
Výhody a ústupky má předem promyšlené. Stejně tak si uvědomuje, jaké závazky bude v případě nabídky jednotlivých výhod po zákazníkovi požadovat. Výhody nabízí postupně. Nikdy nenabízí výhodu jako první.
4)
Přesně rozumí nákupním motivům zákazníka a v návaznosti na ně disponuje výhodami, které postupně zákazníkovi nabízí. Zná finanční hodnotu těchto ústupků a uvědomuje si, jakou hodnotu znamenají pro zákazníka
5)
Detailně rozumí nákupním motivům zákazníka, podrobně zná své možnosti ústupků. U vedení firmy je schopen vyjednat mimořádné podmínky pro zákazníka. Takto požadované podmínky je schopen si u vedení firmy obhájit. Zákazníkovi takto přidanou hodnotu formou mimořádných podmínek prodává se závazkem další spolupráce. Zákazníka velmi pečlivě upozorňuje na jeho jedinečnost a požaduje po něm „ocenění“ jeho schopností prohloubením spolupráce.
Uzavření jednání Jednání kompetentní vyjednavač uzavírá podpisem dohody o spolupráci ihned nebo slovním příslibem zákazníka s následným písemným potvrzením spolupráce v dohodnuté lhůtě. Vyjednavač a zákazník si odsouhlasí harmonogram dalších kroků, které povedou přes objednání, dodání a instalaci zboží až po zajištění systematického vzdělání uživatelů pro práci s dodaným zbožím a zajištění služeb dle dohodnutých smluvních pravidel v dohodnutém čase a rozsahu. Projevy chování: -
Srozumitelně a jasně dohodne způsob potvrzení spolupráce.
-
Prezentuje harmonogram dalších kroků.
-
Harmonogram nechává odsouhlasit zákazníkem.
-
Jednotlivé úkony spojené s uzavřením spolupráce deleguje sobě i zákazníkovi, tak aby jej vtáhl do akce a zákazník cítil spoluúčast a byl tak na celé akci více zainteresovaný.
-
Rozloučí se a odchází.
Úrovně: 1)
Jednání ukončí nevhodně a odchází bez slušného rozloučení
2)
Jednání ukončí, aniž by si obě strany rozdělily úkoly plynoucí ze spolupráce
3)
Dohodne spolupráci, rozdělí se úkoly plynoucí ze spolupráce, poděkuje a odchází.
4)
Dohodne spolupráci a rozdělí se úkoly plynoucí ze spolupráce. Informuje zákazníka o dalším postupu, stanovuje časový harmonogram činností. Následně poděkuje a odchází.
5)
Dohodne spolupráci a rozdělí se úkoly plynoucí ze spolupráce. Informuje zákazníka o dalším postupu, stanovuje časový harmonogram činností. Navrhuje předběžný termín další schůzky v rámci rozvoje a prohloubení spolupráce. Následně poděkuje a odchází.
Zdolávání námitek Kompetentní vyjednavač musí rozpoznat, zda je námitka opodstatněná či nikoliv a na tomto základě ji zvládat. K tomuto účelu poslouží vyjednavači analýza SWOT (analýza silných a slabých stránek). Musí vědět, že pokud zákazník namítá, že cena je vyšší než u konkurence, zda tomu tak skutečně je nebo zda pouze blafuje a usiluje o slevu. V případě opodstatněné námitky je potřeba se opřít o silné stránky firmy a přebít nevýhodu několika výhodami, které partner může získat pouze u naší firmy.
Projevy chování: -
Námitce předchází a to v případě, že lze u zákazníka vypozorovat, že například cena je příliš vysoká. Když vyjednavač zákazníka předběhne a sám řekne, co zákazník cítí, dojde k otupení námitky zákazníka.
-
Námitku částečně připustí, ale vzápětí předloží výčet všech výhod, které nevýhodu mnohonásobně převýší
-
Použije příklad nebo referenci stávajícího zákazníka, která vyvolá pocit jistoty a důvěryhodnosti zákazníka a snižuje tak hodnotu námitky
Úrovně:
1)
Námitky zákazníka neregistruje, neřeší a odmítá o nich diskutovat.
2)
Námitky zákazníka registruje, ale není schopen je zdolávat. Nedisponuje dostatečným arsenálem argumentů, působí nejistě a nervózně.
3)
Námitky zákazníka registruje, reaguje na ně dostatečným počtem argumentů a působí přesvědčivě. Zákazník se cítí být uspokojený argumenty, které vyjednavač používá.
4)
S přehledem zvládá zdolávání námitek, které obratně převádí ve výhodu a utvrzuje tak zákazníka o správně volbě a usnadňuje mu rozhodnutí. Jeho argumenty jsou přesvědčivé. Používá argumenty v širším kontextu vnímání celé situace a zákazníkovi tak demonstruje, že tématu hluboce rozumí a že rozumí dlouhodobým trendům.
5)
Dešifruje námitky a rozlišuje mezi opodstatněnou a neopodstatněnou. Je schopen se dostat až k podstatě námitky, která se jeví na první pohled zcela odlišně. Zná různé metody řešení námitek (souhlas a převážení, poskytnutí odpovědi tak aby byl zákazník přesvědčen, apod.). Námitky řeší s nadhledem a působí velmi jistě a přesvědčivě.
Orientace na výkon Vyjednavač analyzuje svůj výkon, úspěchy a neúspěchy s cílem zaměřit se na to, co změnit, „aby se věci dělaly lépe“. Projevy chování: -
Je schopný vlastní sebereflexe.
-
Neúspěch dokáže rozpoznat a analyzovat jeho příčinu.
-
Následně si bere příklad z úspěchu i neúspěchu a těchto podkladů využívá ke svému osobnostnímu rozvoji, zvyšuje si potřebné obchodní kompetence.
Úrovně: 1)
Neúspěch neřeší a současně neví, proč je úspěšný, pokud tedy úspěšný je. Nevěnuje se osobnostnímu rozvoji z pohledu zvyšování obchodních kompetencí. Takový vyjednavač nemá z dlouhodobého pohledu šanci na úspěch.
2)
Částečně si uvědomuje příčinu neúspěchu, ale nechce nebo neví jak ji odstranit. Na neúspěch se snaží zapomenout.
3)
Uvědomuje si své silné a slabé stránky. Věnuje se rozvoji vlastních obchodních kompetencí. Rozvoj řeší systematicky. Je schopen se poučit z neúspěchu a současně si uvědomuje, proč je někdy úspěšný.
4)
Velmi dobře zná sám sebe, své silné stránky, které převažují nad slabými stránkami. Rozvíjí se systematicky, sebevzdělává se. Úspěšně analyzuje příčiny neúspěchu. Stejně tak si uvědomuje důvody úspěchu při jednání.
5)
Je ctižádostivý obchodní vyjednavač, který rozumí obchodním cílům, plánování aktivit, produktovému plánování, marketingovému plánování. Své cíle stanovuje ve vztahu k firemním cílům a dosahuje jich strategií, která odpovídá firemní strategii. Je velmi orientovaný na výkon a má jedinečné předpoklady být úspěšným obchodním vyjednavačem.
Příprava na jednání Vyjednavač rozumí trhu, zákazníkům, zná konkurenci, nabízené portfolio služeb a zboží, koncepčnímu prodeji z pohledu obchodní strategie firmy a zná nejčastější námitky zákazníků, které při jednání uplatňují. Předpokládá se základní orientace vyjednavače v obchodním zákoníku a znalost předpisů týkajících se produktů, apod. Znalost zásad a metod tvorby obchodního plánu, produktové plánování, tvorba cenové strategie, marketingové plánování, plánování obchodních aktivit v jednotlivých obdobích (týden, měsíc, čtvrtletí, rok) je součástí kompetence „příprava na jednání“ obchodního vyjednavače. Úrovně: 1)
Tato úroveň není definována.
2)
Trh zná trh pouze minimálně. Není schopen definovat konkurenci. Nabídku řešení prezentuje nekoncepčně a zaměřuje se pouze na produktový prodej. Není schopen plánovat a nepovažuje plánování aktivit za důležitou část pracovní činnosti
3)
Na trhu se orientuje. Konkurenci na trhu registruje, ale neví, kdo ji na trhu zastupuje. Nezná konkurenční strategii. Řešení pro zákazníka prodává koncepčně. Vůči konkurenci
se
vymezuje
pouze
produktově.
Koncept
prodeje
prezentuje
neuspořádaně. Orientuje se v obchodním rejstříku a předpisech týkajících se produktů. 4)
Trh zná velmi dobře. Rozumí strategii konkurence, je schopen se vůči ní vymezit s využitím koncepčního návrhu řešení pro zákazníka. Zná a umí použít dostupné zdroje informací o zákazníkovi a obratně s nimi pracuje. Rozumí portfoliu nabízených služeb a zboží a zná jejich přidanou hodnotu. Zná nákupní motivy zákazníků a v rámci přípravy na jednání si stanovuje případné ústupky, které je ochoten zákazníkovi nabídnout. Plánuje své aktivity ve vztahu k obchodním cílům a strategie
firmy. Je schopen průběžně vyhodnocovat své výsledky ve vztahu k osobnímu prodejnímu plánu. 5)
Trhu rozumí. Je schopen trh dále členit. Člení zákazníky na trhu podle velikosti, kupní síly, zaměření a nákupního potenciálu. Prodává koncepčně. Produkty a služby prezentuje přesvědčivě. Rozumí detailně technickým parametrům produktů. Konkurenci zná a ví, kdo ji na trhu zastupuje. Zná a pravidelně sleduje strategii konkurence. Zná a umí použít dostupné zdroje informací o zákazníkovi a obratně s nimi pracuje. Zná nákupní motivy zákazníků a v rámci přípravy na jednání si stanovuje případné ústupky, které je ochoten zákazníkovi nabídnout. Plánuje své aktivity ve vztahu k obchodním cílům a strategii firmy. Účastní se plánování obchodních cílů firmy. Je schopen průběžně vyhodnocovat své výsledky ve vztahu k osobnímu prodejnímu plánu.
Příloha č. 2 Zadání případové studie
Základní škola Brno
AKTUÁLNÍ SITUACE VE ŠKOLE: Základní škola má stoletou historii, zřizovatelem školy je Brno-Královo Pole. Škola spravuje vlastní webové stránky, jednou ročně vydává „školní zpravodaj“. Škola má jednu hlavní aulu pro přibližně 200 žáků, kterou využívá v plné kapacitě zejména na začátku a konci roku, přednáškách, akcích pro studenty a rodiče (koncerty, divadla, besedy apod.) Ve škole je jedna jazyková učebna pro 25 žáků, která nemá speciální vybavení. Dále je ve škole chemická a fyzikální laboratoř – tyto místnosti jsou vybaveny 2 závěsnými plátny na promítání a stropní projekcí. IT se vyučuje v malé místnosti, která je vybavena 15 stolními počítači. V místnosti jsou dvě pojízdné keramické tabule pro popis smazatelnými fixy. Počet tříd ve škole, bez odborných učeben, je 16. Kontaktní osoby jsou ředitel školy a ICT koordinátor, který má roli správce IT ve škole a roli poradce ředitele ve věci využití, implementace a rozvoje ICT ve výuce.
POTŘEBA ŠKOLY (PROBLÉM): Škola chce zlepšit možnosti využívání auly ke školním a komerčním účelům. Dále má zájem modernizovat všechny odborné učebny v tříletém horizontu. Dalším požadavkem je zlepšení přístupu k internetu, posunout se ve specializaci zaměření školy směrem k technickým a přírodovědným předmětům (matematika, chemie, fyzika, biologie, multimediální výchova). Pro první etapu rozvoje ICT ve škole disponuje škola zdroji na rok 2009 ve výši 300.000,-Kč. Zdroje financí budou čerpány z investičního fondu školy. Vedení školy předpokládá, že v roce 2010 a 2011 bude opět disponovat investičními zdroji ve výši cca 300.000,-Kč/rok.
POŽADAVKY ŠKOLY: Vedení školy má rámcovou představu o tom, co chce v jednotlivých prostorech školy realizovat. V aule plánuje a chce užívat ozvučení, elektricky ovládané plátno, jednoduché centrální ovládání plátna, zvuku, obrazu, pevný zpětný projektor. V případě jazykové učebny škola očekává návrh řešení od dodavatele. V odborných učebnách požaduje vedení školy elektricky ovladatelné plátno, mobilní zpětný projektor. U všech realizací požaduje vedení školy velmi dobré (dopředu nespecifikované) servisní podmínky, technickou a materiální podporu v přípravě velkých akcí, operativní řešení potřeb, požadavků a technických problémů. Vzhledem k požadavku individuálního servis navrhuje škola určit dodavateli jednu kontaktní osobu, osobu ICT koordinátora, který bude v servisních záležitostech zastupovat školu.
POŽADAVKY NA VYJEDNAVAČE (CÍL PŘÍPADOVÉ STUDIE) Cíle vyjednavače při prvním kole jednání jsou: -
Vybudovat odpovídající pozici AV MEDIA a.s.
-
Zjistit a odsouhlasit potřeby, získat dílčí akceptace na navržené řešení.
-
Naplánovat další kroky spolupráce se správnými osobami na straně zákazníka.
Cíle vyjednavače při druhém kole jednání jsou: -
Přesvědčit rozhodovače, tedy ředitele školy, o správnosti navrženého řešení.
-
Získat souhlas a závazek ke spolupráci.
Příloha č. 3
Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultantů firmy AV MEDIA a.s. Sledované kompetence:
- PREZENTAČNÍ DOVEDNOSTI - ROZHODOVÁNÍ - AKTIVNÍ NASLOUCHÁNÍ - ARGUMENTACE - KONTROLA PRŮBĚHU JEDNÁNÍ - HODNOTA NÁKUPNÍCH MOTIVŮ ZÁKAZNÍKA - SHRNOVÁNÍ POŽADAVKŮ, IDENTIFIKACE RIZIK - VYJEDNÁVÁNÍ O CENĚ - VYJEDNÁVÁNÍ O DODATEČNÝCH VÝHODÁCH PRO ZÁKAZNÍKA - UZAVŘENÍ JEDNÁNÍ - ZDOLÁVÁNÍ NÁMITEK - PŘÍPRAVA NA JEDNÁNÍ - ORIENTACE NA VÝKON
Graf č.2 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 1
Zdroj: Vlastní práce
Graf č.3 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 2
Zdroj: Vlastní práce
Graf č.4 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 3
Zdroj: Vlastní práce
Graf č. 5 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 4
Zdroj: Vlastní práce
Graf č. 6 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 5
Zdroj: Vlastní práce
Graf č. 7 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 6
Zdroj: Vlastní práce
Graf č. 8 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 7
Zdroj: Vlastní práce
Graf č. 9 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 8
Zdroj: Vlastní práce
Graf č. 10 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 9
Zdroj: Vlastní práce
Graf č. 11 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 10
Zdroj: Vlastní práce
