Flexibilní pracoviště Tento projekt je financován Evropskou unií a státním rozpočtem ČR
KOMPENDIUM PILOTNÍCH PROJEKTŮ REALIZOVANÝCH V RÁMCI PROJEKTU
„FLEXIBILNÍ PRACOVIŠTĚ“
Ing. Daniela Bittnerová Ing. Šimon Budský Mgr. Jana Hamanová prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.
Praha, duben 2005
Obsah Obsah ............................................................................................................................................................1 1. Úvod......................................................................................................................................................2 2. Shrnutí výsledků (Executive Summary)................................................................................................4 3. Kontext pilotních projektů – „Flexibilní pracoviště“ .............................................................................10 3.1 Projekt Equal – „Flexibilní pracoviště“........................................................................................10 3.2 Formy flexibility v pracovním prostředí ......................................................................................12 4. Obecný popis realizovaných pilotních projektů ..................................................................................15 4.1 Cíle pilotních projektů.................................................................................................................15 4.2 Sektory, ve kterých byly pilotní projekty realizovány .................................................................16 4.3 Organizace zapojené do realizace.............................................................................................20 4.3.1 Koordinátoři pilotních projektů ...........................................................................................20 4.3.2 Zaměstnavatelské organizace ...........................................................................................21 4.3.3 Ostatní zapojené organizace .............................................................................................25 4.3.3.1 Úřady práce ..............................................................................................................25 4.3.3.2 Vzdělávací instituce ..................................................................................................26 5. Realizovaný typ pilotních projektů ......................................................................................................28 5.1 Modely rotace práce...................................................................................................................28 5.2 Užité modely rotace práce při realizaci PP ................................................................................31 6. Práce se zaměstnanci ........................................................................................................................35 6.1 Charakteristika potřeb vzdělávání..............................................................................................35 6.2 Charakteristika vzdělávacích akcí pro zaměstnance v jednotlivých PP ....................................36 6.3 Shrnutí vzdělávacích programů pro zaměstnance ....................................................................46 7. Práce s náhradníky.............................................................................................................................48 7.1 Možnosti a potřeby.....................................................................................................................48 7.1.1 Počet náhradníků z řad nezaměstnaných úmístitelných v PP ..........................................48 7.1.2 Specifikace cílové skupiny náhradníků..............................................................................50 7.1.3 Výběr náhradníků...............................................................................................................51 7.1.4 Příprava náhradníků ..........................................................................................................52 7.2 Přínosy projektu pro nezaměstnané ..........................................................................................54 8. Plánování projektových aktivit ............................................................................................................57 8.1 Obsah jednotlivých aktivit...........................................................................................................57 8.2 Časový plán ...............................................................................................................................61 9. Kapacity a prostředky využité na realizaci PP....................................................................................63 10. Role koordinátora................................................................................................................................65 11. Závěr...................................................................................................................................................68 11.1 Motivace zaměstnavatelů k účasti v projektu.............................................................................69 11.2 Motivace nezaměstnaných.........................................................................................................70 11.3 Přínosy pro zaměstnavatelské organizace – zvýšení konkurenceschopnosti, vazba na potřebu vzdělávání..................................................................................................................................71 11.4 Kladné působení metody JR na zaměstnanost .........................................................................73 11.5 Začleňování rizikových skupin na trh práce ...............................................................................73 11.6 Potřeba efektivního projektového řízení ....................................................................................73 11.7 Možnosti a důvody pro využití §120 zákona č. 435/2004 Sb.....................................................74 11.8 Podmínky pro využívání flexibilních forem práce v praxi...........................................................76 12. Seznam zkratek ..................................................................................................................................77 13. Přílohy.................................................................................................................................................78
1
1. Úvod Cílem této publikace je shrnout poznatky a zkušenosti získané rozvojovým partnerstvím projektu „Flexibilní pracoviště“ při realizaci pilotních projektů rotace práce v různých organizacích působících na území celé České republiky pro jejich další užití. Tyto pilotní projekty se lišily svým celkovým pojetím, typem organizací, ve kterých probíhaly, mírou zapojení jednotlivých aktérů a důrazem kladeným na jednotlivé aktivity při jejich vlastní realizaci. Tato různorodost vyplývá ze samotné podstaty rotace práce, kterou je její flexibilita, tedy možnost přizpůsobit tuto metodu jakýmkoli podmínkám, specifickým požadavkům zaměstnavatelů či zvláštním potřebám zúčastněné skupiny nezaměstnaných, bez ohledu na právní formu zapojené zaměstnavatelské organizace či obor její činnosti. Přesto je však možné vysledovat některé společné rysy a učinit obecněji platné závěry, jež mohou případní zájemci o praktické využívání flexibilních forem zaměstnávání, zejména rotace práce, využít při své činnosti. Tato publikace je zaměřena na popis realizovaných pilotních projektů a zkušenosti získané při jejich realizaci z pohledu práce projektových manažerů či koordinátorů. Data použitá pro zpracování této zprávy byla získána z výstupních dokumentací jednotlivých projektů, které byly vyhotoveny koordinátory po ukončení každého PP. Dále se při jejím zpracování vycházelo z dotazníkových šetření prováděných mezi zaměstnavateli a zapojenými nezaměstnanými po ukončení pilotních projektů. Úvodní část představuje obecná data o jednotlivých PP. Je zde uveden přehled projektů a v jakých organizacích probíhaly, jaké organizace byly jejich iniciátory a koordinátory i jaké cíle si jednotlivé projekty kladly. Dále jsou zde charakterizovány organizace, které se do realizace pilotních projektů zapojily, a jejich role. V další části jsou blíže popsány a zhodnoceny typy realizovaných projektů, kdy je těžiště textu zaměřeno hlavně na zvolené modely flexibilních forem zaměstnávání a rotace práce, které byly v rámci projektu odzkoušeny. Další části textu se zabývají prací s účastníky projektů. V první řadě jsou to zaměstnanci. Blíže jsou charakterizovány vzdělávací potřeby na straně zaměstnanců zapojených zaměstnavatelských organizací, navržené vzdělávací programy z těchto 2
potřeb vyplývající a případné změny, které bylo potřeba provést v průběhu realizace. Další skupinou účastníků, která je zde představena, jsou náhradníci. Opět je nejprve provedeno zhodnocení možností a potřeb cílové skupiny, které je zaměřeno na zastoupení znevýhodněných skupin na trhu práce. Dále je představen průběh výběru a přípravy náhradníků pro účast v jednotlivých projektech, a jsou charakterizovány přínosy, které flexibilní pracoviště a PP rotace práce nezaměstnaným přinesly. V poslední části zprávy se věnuje práci koordinátorů. Jsou zde představeny plány projektových aktivit vedoucí k realizaci projektů, potřebné zdroje a kapacity a také je zde zhodnocen přínos a role koordinátora pro úspěšnou realizaci pilotního projektu rotace práce. Tato zpráva je doplněna detailní kvantitativní analýzou provedenou na základě sběru primárních dat v podobě strukturovaných dotazníků získaných v rámci již zmíněného výzkumu zpracovaného SC&C spol s r.o.
3
2. Shrnutí výsledků (Executive Summary) Cílem pilotních projektů bylo prakticky ověřit metodické postupy pro zavádění flexibilních forem práce v České republice. Tyto postupy se na základě prováděné pilotáže upravovaly tak, aby byly v českých podmínkách plně využitelné. Účelem pilotního testování bylo ověřit tvrzení že využívání metody JR: 1) vede ke zvyšování zaměstnatelnosti, 2) je vhodné pro práci s marginalizovanými skupinami na trhu práce, 3) zvyšuje konkurenceschopnost domácích subjektů. Pro účast na realizaci pilotního projektu rotace práce bylo v průběhu dvou let rozvojovým partnerstvím osloveno 130 zaměstnavatelských organizací působících v různých oborech. Nejvyšší zájem byl zaznamenán ze strany organizací působících v oblasti sociálních služeb, kde zájem o spolupráci na projektu rotace práce projevilo celých 74 % z oslovených organizací působících v tomto sektoru. Po dalších jednáních, kdy počáteční zájem některých organizací opadl, se v rámci partnerství začalo připravovat 30 pilotních projektů. Deset z nich bylo cíleno na organizace působící v sociálních službách, 7 na organizace z oblasti vzdělávání nebo samosprávy a 13 na komerční podniky. Z projektů cílených na komerční podniky se tři nedostaly za fázi jednání se zaměstnavateli, kdy ve dvou případech byla již prováděna analýza vzdělávacích potřeb na jejich straně, a dalších pět projektů se nepodařilo realizovat v dalších fázích z různých důvodů, ať už se jednalo o změny v řízení
organizací
či
nedostatečný
počet
získaných
náhradníků
z řad
nezaměstnaných. V jednom z pilotních projektů cílených na komerční sféru našla většina náhradníků trvalé zaměstnání již v průběhu jejich přípravy na nástup na flexibilní pracovní místa, proto již neproběhla fáze rotace práce. Celkem se podařilo úplně zrealizovat 19 PP. Na realizaci PP se podílelo 13 organizací v roli koordinátora, více než 50 zaměstnavatelských subjektů, 14 úřadů práce a více než 50 vzdělávacích institucí. Do pilotních projektů rotace práce se v rolích zaměstnavatelů zapojily převážně malé a střední organizace do 250 zaměstnanců, které čítaly skoro tři čtvrtiny všech zúčastněných zaměstnavatelských organizací. Největší podíl (37,2 %) tvořila 4
pracoviště zaměstnávající méně než 20 zaměstnanců. Jako specifickou motivaci pro své zapojení do pilotních projektů jmenovala většina zaměstnavatelů nejčastěji možnost nahradit dočasně nepřítomné zaměstnance na pracovišti předem připravenými náhradníky, což jim umožní pokračovat v práci organizace bez větších výpadků. Naprostá většina zaměstnavatelů se shodla v názoru, že existence flexibilního pracoviště jim pomohla s jejich rozvojovými záměry, dala možnost dočasné náhrady stálých pracovníků a možnost posílit a rozšířit aktivity společnosti. Kromě koordinátorů, partnerů projektu „Flexibilní pracoviště“ se na realizaci každého pilotního projektu podílely i další organizace. V první řadě se jednalo o místně příslušné úřady práce, které nejčastěji spolupracovaly při výběru potenciálních náhradníků, dále o vzdělávací organizace, poradenské organizace či dobrovolnická centra. Ve všech případech hrály úřady práce důležitou roli jako zdroje náhradníků z řad nezaměstnaných pro PP. Dalším z důvodů pro jejich větší zapojení do realizace je možnost financování některých nákladů pilotního projektu z prostředků APZ. Koordinátoři PP oceňovali, že ÚP mají dobrý přehled o stavu zaměstnanosti v regionu i profesní a osobnostní přehled o uchazečích o zaměstnání. Některé ÚP se po realizaci pilotního projektu podílely i na hodnocení úspěšnosti zvolené metodiky. Nezbytnými aktéry pro realizaci PP rotace práce byly organizace poskytující vzdělávání, které vystupovaly buď přímo v roli koordinátora projektu, nebo jako další organizace zapojené do realizace. Většina PP se soustředila na testování rozšířeného klasického modelu JR, který zahrnoval i výběr a přípravu náhradníků na ÚP, vzdělávání náhradníků a vzdělávání zaměstnanců. Celkem bylo speciálně pro projekt „Flexibilní pracoviště“ vytvořeno 9 vzdělávacích programů, z čehož byly čtyři akreditované MŠMT ČR. Obsahové zaměření těchto programů
bylo
velice
rozmanité,
jak
byly
rozmanité
potřeby
zapojených
zaměstnavatelů. V devíti projektech zaměstnavatelé pociťovali potřebu rozvinout měkké manažerské dovednosti svých zaměstnanců. Ve stejném počtu projektů se zaměstnanci účastnili odborných kurzů, které se nevázaly přímo na činnosti vykonávané na jejich současné pozici, ale v nich získané znalosti je možné v daném 5
oboru obecně využít. Pouze v pěti případech se zaměstnanci zapojili do tzv. specifického vzdělávání. Během projektu „Flexibilní pracoviště“ se mělo zapojit do pilotních projektů sdílení a rotace práce 85 uchazečů o zaměstnání, kteří zvýší svou šanci na získání udržitelného
zaměstnání
ve
zúčastněných
nebo
jiných
zaměstnavatelských
organizacích. Jako prostředek k tomu sloužilo absolvování přípravy, vlastního sdílení a rotace práce a následné péče. Dle projektových dokumentací se do jednotlivých PP zapojilo celkem 362 nezaměstnaných, což představuje 40 % osob, kterým byla účast v projektu nabídnuta. Cílový počet nezaměstnaných zapojených do nějaké formy flexibilní práce byl tedy více než čtyřnásobně překročen. Do pilotních projektů se zapojili nezaměstnaní všech charakteristik, včetně osob patřících mezi znevýhodněné skupiny na trhu práce. Někteří ze zúčastněných splňovali více charakteristik znevýhodněných skupin najednou (např. dlouhodobě nezaměstnané matky s dětmi do 15 let). Celkem se PP zúčastnilo 96 uchazečů o zaměstnání starších 40 let, 90 dlouhodobě nezaměstnaných, 91 nezaměstnaných absolventů, 30 matek s dětmi do 15 let a 18 osob se zdravotním omezením. Nějakou formu vstupní přípravy absolvovalo více než 90 % všech náhradníků. Jednalo se buď o vstupní školení (46,5 %), často spojená se zácvikem přímo na pracovišti, nebo o rekvalifikační kurzy (44,2 %). Forma přípravy závisela na náročnosti
či
specializovanosti
nahrazované
pozice.
V případě
zapojení
dobrovolníků, kteří nenahrazovali přímo konkrétní zaměstnance se jednalo o krátkou přípravu nepřesahující půl dne. Pro náhradníky byly přínosy projektu všestranné. Nehledě na to, že pro ně účast v PP představovala možnost krátkodobého zaměstnání, pro dvě třetiny z nich byl projekt hodnocen jako cesta k trvalému zaměstnání. Pro většinu náhradníků mimo to projekt odkryl nové možnosti zaměstnání, zlepšil jejich kvalifikaci, pomohl získat zkušenosti a dal větší jistotu pro hledání zaměstnání do budoucna. Jako jednoznačný přínos lze uvést, že při ukončení PP mělo 28 % účastníků trvalé místo a 27 % příslib místa. Ze zbývajících, kteří místo nezískali při ukončení projektu (necelá polovina účastníků), 35 % uvedlo, že projekt rozhodně zlepšil jejich vyhlídky na získání místa, a 56 % uvedlo, že spíše zlepšil tyto vyhlídky. Tedy 90 % z těch, 6
kteří místo nezískali, uvedlo, že projekt nicméně zvýšil jejich vyhlídky na získání zaměstnání v budoucnu. Nejnáročnějšími fázemi projektu byla akvizice a získání zaměstnavatelů – partnerů a výběr a příprava náhradníků pro flexibilní pracoviště. Zvládnutí těchto činností si vyžádalo enormní úsilí a jeho pozitivní výsledek byl většinou přímo úměrný osobnímu nasazení koordinátorů jednotlivých projektů a hlavního koordinátora (respektive týmu hlavního koordinátora). Je třeba si uvědomit, že toto úsilí překračovalo běžné meze, přitom ovšem vycházelo z jasně definované role koordinátora a z jeho finanční motivace. Přes nepříznivé kontextuální podmínky byly však kvantitativní cíle výrazně (v podstatě čtyřnásobně) překročeny. Lze to podle všech indicií přisoudit právě úsilí koordinátorů a tomu, že projekt byl hlavním koordinátorem rozvíjen jako „učící se projekt“, jenž rychle přizpůsoboval své strategie získávaným zkušenostem. Jako rozhodující faktory naplnění cílů projektu byly externím evaluátorem, prof. Sirovátkou vyhodnoceny kvalitní management projektu, dobře zvládnutá role koordinátorů pilotních projektů i hlavního koordinátora a jejich finanční i nefinanční motivace. Za druhé, což souvisí s předchozími jmenovanými faktory, byl podstatný kvalitní výběr a akvizice zaměstnavatelů, stejně jako výběr a příprava náhradníků. V realizační fázi projektu je koordinátor důležitým prvkem při případných korekcích postupu řešení PP. Po celou dobu průběhu PP by měl sledovat přípravu náhradníků a hlavně průběh práce s náhradníky, aby mohl okamžitě reagovat na případně vzniklé problémy jak ze strany zaměstnavatelů, tak i náhradníků. Při zapojení více zaměstnavatelských organizací je to právě osoba koordinátora, která je jediným článkem, který může skloubit potřeby různých zaměstnavatelů a přiblížit je nabídce na trhu práce. V evaluační fázi projektu může s dostatečným nadhledem vyhodnotit výsledek realizace PP. V projektu „Flexibilní pracoviště“ se jedině díky nasazení koordinátorů podařilo najít možnosti realizace PP i v nových podmínkách vyplývajících ze změny zákona o zaměstnanosti. Celkově lze hodnotit PP a jejich výsledky velice pozitivně. Kvantitativní cíle projektu „Flexibilní pracoviště“, jež se vztahovaly k pilotním projektům, byly překročeny. Úspěšně proběhlo až do závěrečné fáze 19 projektů ze 30 připravovaných. Celkem se do nich zapojilo 362 náhradníků a 857 zaměstnanců u více než 50 7
zaměstnavatelů. Toto překročení cílů lze přisoudit profesionálnímu projektovému managementu ze strany koordinátorů i strategii neustálé zpětné vazby a upravování přístupu k PP v průběhu celého projektu v závislosti na dosahovaných výsledcích. Při realizaci PP se podařilo získat několik důležitých poznatků, které jsou pro širší aplikaci metody JR a ostatních flexibilních forem práce v ČR zásadní. Na základě zjištění a dat prezentovaných v této zprávě, lze tvrdit, že v rámci realizovaných PP se podařilo: •
zainteresovat k účasti na projektech zaměstnavatele i náhradníky z řad nezaměstnaných,
•
dokázat, že využívání metody JR je přínosné pro zaměstnavatele, což platí pro různé typy zaměstnavatelských organizací,
•
potvrdit, že i v ČR využití metody JR může zvyšovat zaměstnanost,
•
podložit tvrzení, že metoda JR se hodí pro začleňování rizikových skupin na trh práce,
•
potvrdit, že metoda JR se úzce váže na celoživotní vzdělávání, a proto je vhodné ji navázat na potřeby vzdělávání v zaměstnavatelských organizacích.
Nad rámec těchto zjištění, jejichž ověření si projekt kladl za cíl v samém počátku, vyplynulo z realizování PP ještě několik fakt, která je vhodné zde zdůraznit: •
Všechny projekty flexibilních forem práce je třeba řádně připravit. Důležitá je kvalitní koordinace akcí všech spolupracujících subjektů a znalost procesů projektového managementu. Nedílnou součástí úspěšného řízení těchto projektů je i kreativita a flexibilita všech zúčastněních a zejména koordinátora.
•
Vzhledem k nutné úzké spolupráci všech subjektů, tedy koordinátora, ÚP a zaměstnavatele, vytváří realizace projektů flexibilních forem práce dobrou základnu
pro
posilování
či
dokonce
první
navázání
spolupráce
zaměstnavatelů s úřady práce. Jak se ukázalo, velká část zaměstnavatelů s ní nemá žádné nebo jen malé zkušenosti a často nemají zaměstnavatelé ani dostatek informací, které by je k takové spolupráci motivovaly. 8
•
Z analýzy výsledků PP vyplynulo, že novela zákona o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb. v mnoha ohledech zkomplikovala možnou aplikaci metody JR v praxi. Jako nejvhodnější varianta pro její budoucí uplatnění se ukazuje ustanovení Cíleného programu celostátního charakteru podle §120 tohoto zákona, který podle našeho názoru může danému účelu vhodně posloužit.
9
3. Kontext pilotních projektů – „Flexibilní pracoviště“ 3.1
Projekt Equal – „Flexibilní pracoviště“
Pilotní projekty, kterými se toto kompendium zabývá, byly realizovány jako součást projektu „Flexibilní pracoviště“. Tento projekt probíhal v letech 2002 – 2005 v rámci prvního kola iniciativy Equal v České republice. Byl jedním z deseti projektů, jež byly v tomto kole vybrány pro uskutečnění. Jeho obecným cílem bylo zlepšit situaci při zaměstnávání
znevýhodněných
skupin
na
trhu
práce
a
zároveň
zvýšit
konkurenceschopnost podniků podporou zavádění metod sdílení a rotace práce ve spojení s rozvojem pracovních dovedností v rámci celoživotního učení a v souladu s principy rovnosti příležitostí mužů a žen. Konkrétními cíli tohoto projektu bylo: •
Pilotně ověřit aplikaci metod sdílení a rotace práce v České republice
•
Vytvořit pravidla a metodiku pro jejich zavádění do praxe
Vytvořené metodiky měly za úkol vymezit role jednotlivých aktérů při zavádění těchto metod do praxe i popsat postup, jak toho dosáhnout. V rámci pilotního ověřování bylo cílem zjistit, zda zavádění těchto metod v ČR povede k naplnění hlavního cíle projektu, tedy ověřit, zda využívání metody JR: •
Vede ke zvyšování zaměstnatelnosti i v ČR
•
Je vhodné pro rizikové skupiny nezaměstnaných marginalizované na trhu práce
V tomto směru byly hlavními cílovými skupinami, na něž se PP soustředily: o nezaměstnaní, s důrazem na osoby bez praxe, bez kvalifikace nebo s nevhodnou kvalifikací a o zaměstnanci podniků se zvláštním zřetelem na ty, kteří jsou ohrožení nezaměstnaností. •
Zvyšuje konkurence schopnost českých podniků a je přínosem i pro zaměstnavatele
Pro dosažení těchto cílů byl zvolen postup, který vycházel ze zhodnocení stávající situace na českém trhu práce, poté byly navrženy metodické postupy, které se uplatnili při pilotním testování a posléze byly případně modifikovány na základě získaných zkušeností. Posloupnost projektových aktivit byla tedy následující: 10
•
Právní, postojová a organizační analýza kontextu flexibilních forem práce
•
Příprava, realizace a vyhodnocení PP
•
Šíření informací o projektu a jeho výsledcích – návrhy opatření uplatnitelných v APZ
Příprava a realizace pilotních projektů rotace práce představovala vyvrcholení projektových aktivit. PP navazovaly na provedené analytické aktivity na českém trhu práce, z nichž se vycházelo při vytváření metodických postupů. Právě při realizaci PP se tyto metodiky prakticky ověřily a mohly být doplněny o praktické zkušenosti ze zavádění flexibilních metod zaměstnávání u konkrétních zaměstnavatelů v České republice. Na realizované PP je možné nazírat z obsahového a místního hlediska. Obsahově je možné dělit projekty podle metodických postupů, které se jimi ověřovaly. Jednalo se o tyto metodiky: •
Výběr a příprava uchazečů na úřadech práce
•
Uplatnění dobrovolné činnosti
•
Rotace práce
•
Další formy sdílení práce
•
Následná podpora uchazečů – náhradníků pro získání trvalého zaměstnání
V místním členění představoval každý PP ověřování kombinace několika výše uvedených metodik v daném místě či v určitém regionu. PP byly připraveny a řízeny podle místního členění a vyhodnocovány byly v členění místním i obsahovém. Metodické postupy vytvořené v rámci celého projektu obsahovaly pokyny a nástroje pro přípravu, plánování, realizaci, monitorování a hodnocení PP. K zaměstnavatelským organizacím účastnícím se PP byl uplatněn dvojí přístup, aby nemohlo docházet k ohrožení či narušení rovných podmínek hospodářské soutěže. U organizací veřejného sektoru, které nejsou tržními konkurenčními subjekty, byla možná úzká spolupráce a využití kapacit rozvojového partnerství EQUAL při přípravě a realizaci jednotlivých PP, včetně příslušných vzdělávacích aktivit. U podniků, které jsou konkurenčními subjekty se spolupráce omezila na nabídku metodických postupů a připravených vzdělávacích programů k využití na náklady podniků samotných,
11
popřípadě ve spolupráci s úřady práce za podmínek platných pro uplatňování nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti. Výstupy projektu „Flexibilní pracoviště“ zahrnují následující dokumenty, které je možné mimo jiné stáhnout na internetové projektové adrese www.job-rotation.cz: •
zprávu shrnující výsledky průzkumů informovanosti a postojů zaměstnavatelů, zaměstnanců a uchazečů i zájemců o zaměstnání;
•
analýzu bariér a podmínek zavádění metod sdílení práce;
•
návrhy metodických postupů sdílení a rotace práce s uplatněním hlediska rovnosti příležitostí;
•
pilotní projekty sdílení a rotace práce pracující s organizacemi, zaměstnanci a nezaměstnanými uchazeči;
•
výsledky pilotního ověřování těchto postupů;
•
poradenství pro zaměstnavatele, zaměstnance a uchazeče o zaměstnání;
•
příručku Průvodce dobrých praktik sdílení a rotace práce.
Rozvojové partnerství pracující na těchto aktivitách tvořilo postupně 26 organizací, jež reprezentovaly ústřední i regionální veřejnou správu, sociální partnery, vzdělávací, poradenské a nevládní neziskové organizace. Široké spektrum působnosti zapojených organizací zaručilo zapojení zkušeností expertů z různých oborů i zázemí, které byly po celou dobu realizace obohacovány i nadnárodní spoluprací v rámci nadnárodní dohody celkem šesti rozvojových partnerství z pěti zemí Evropské unie a České republiky.
3.2
Formy flexibility v pracovním prostředí
Flexibilní formy práce a flexibilní formy zaměstnání představují poměrně širokou oblast moderní personalistiky. Projekt „Flexibilní pracoviště“ se ve svých aktivitách soustředil na zúžený výsek nabízejících se možností. Pro získání lepší představy o kontextu realizovaných PP je zde uveden stručný přehled všech flexibilních forem práce, v němž je zaměření projektu jasně vymezeno. Flexibilita v kontextu pracovního prostředí nabývá dvou základních podob: 1) flexibilní formy práce (work flexibility)
12
2) flexibilní formy zaměstnání (employment flexibility). Všechny flexibilní formy práce zohledňují časové hledisko a týkají se pracovní doby. Jedná se o flexibilní délku pracovní doby, uspořádání pracovní doby a formu pracovní doby. Přehled flexibilních forem práce viz obr. 1. FLEXIBILNÍ FORMY PRÁCE
KLASICKÉ FORMY
MODERNÍ FORMY
• SMĚNNÝ PROVOZ
PRACOVNÍ DOBA:
PŘERUŠENÍ, PŘESTÁVKY:
• PRÁCE PŘESČAS
• KLOUZAVÁ
• RODIČOVSKÁ DOVOLENÁ
• PRÁCE V NESOCIÁLNÍ PRACOVNÍ DOBĚ
• RŮZNÉ ROZVRŽENÍ
• STUDIJNÍ VOLNO
• ZHUŠTĚNÝ PRACOVNÍ TÝDEN
• DOVOLENÁ PRO VZDĚLÁVÁNÍ
• ČÁSTEČNÝ ÚVAZEK
• PŘERUŠENÍ PRÁCE
• SDÍLENÍ PRÁCE JOB ROTATION JOB SHARING JOB ROTATION
• PRÁZDNINOVÉ VOLNO • FÁZOVANÝ NEBO ČÁSTEČNÝ ODCHOD DO DŮCHODU
• POČET HODIN ROČNĚ • PRO PRACOVNÍ SKUPINY Zdroj: Mezinárodní organizace práce
Obr. 1: Flexibilní formy práce – časové hledisko
Flexibilní formy zaměstnání spojují různé formy nastavení zaměstnaneckých vztahů a pracovních podmínek. K tradičním patří samostatně výdělečná činnost a dočasné formy zaměstnání (pracovní poměr na dobu určitou, krátkodobé, příležitostní a sezónní práce). V poslední době se vedle nich začínají rozvíjet další nové formy flexibilního zaměstnání. Jedná se např. o práci doma částečně nebo úplně (home working), práce na zavolanou (call on working), střídání pracovního místa (working on the move), práce prostřednictvím telefonu (tele-working), zaměstnání prostřednictvím zprostředkovatelských agentur (subcontracting). Nebylo v možnostech jednoho projektu omezeného rozsahu pilotně otestovat veškeré možnosti, jež se na tomto poli nabízejí k využití. Proto řešitelé projektu již ve 13
stádiu jeho přípravy plánovali, že působnost svých aktivit zúží a nebudou se zabývat celým spektrem flexibilních forem práce a zaměstnávání. Pro analytické a diseminační aktivity projektu bylo pole působnosti zúženo na moderní flexibilní formy práce, které jsou v obr. 1 pro názornost označeny světle žlutě. Pro praktické pilotní ověřování je však tato oblast stále příliš široká. Z tohoto důvodu se rozvojové partnerství projektu „Flexibilní pracoviště“ rozhodlo zaměřit své praktické aktivity na formy nejméně známé, jejichž širší využívání předpokládá v prvé řadě rozšíření povědomí o nich mezi širší veřejnost. Proto se konkrétní pilotní projekty zaměřovaly na realizaci metod job rotation popř. job sharing, neboli sdílení práce. Tento předmět praktických činností projektu „Flexibilní pracoviště“ je v obr. 1 vyznačen žlutě.
14
4. Obecný popis realizovaných pilotních projektů 4.1
Cíle pilotních projektů
Cíle kladené jednotlivými PP byly v souladu s obecným cílem projektu „Flexibilní pracoviště“, jak byl představen v minulé kapitole. Tento cíl byl rozpracován do několika dílčích specifických cílů. Realizace pilotních projektů měla směřovat k naplnění následujících z nich: •
vyhodnotit potřeby a nabídku dalšího profesního vzdělávání v souvislosti se sdílením pracovních míst
•
vyvinout programy vzdělávání pro potřeby sdílení a rotace práce za účelem zvýšení kvalifikace a obnovy pracovních dovedností, zejména přípravy náhradníků pro sdílení práce a vzdělávání dočasně uvolněných pracovníků
•
ověřit metodické postupy sdílení a rotace práce a s nimi spojené programy vzdělávání v pilotních projektech v určitém počtu organizací a na stanoveném počtu zaměstnanců a uchazečů o zaměstnání. V rámci ověřování metodických postupů probíhaly v PP následující typy činností: -
výběr, příprava a podpora uchazečů pro sdílení a rotaci práce vybranými úřady práce
-
uplatnění
dobrovolné činnosti
jako
přechodného nástroje mezi
nezaměstnaností a světem práce -
rotace práce ve vybraných organizacích a vzdělávání dočasně uvolněných zaměstnanců podle potřeb pro jejich pracovní uplatnění
-
sdílení práce zkrácením pracovní doby zaměstnance (např. před odchodem do důchodu), která je doplňována částečným pracovním úvazkem absolventa nebo nezaměstnané osoby, nebo jiné formy sdílení práce
-
následná podpora účastníků sdílení a rotace práce při jejich vstupu na trh práce
Koordinátoři každého PP stanovili na počátku jeho realizace dílčí cíl, který byl pro daný PP určující. Z dokončených PP si devět kladlo za svůj hlavní cíl vyzkoušet v praxi některý z modelů rotace práce v soukromých podnicích. Nejčastěji se jednalo o základní nebo rozšířený základní model rotace práce. 15
Dva PP si kladly za cíl odzkoušet uplatnění metody rotace práce s využitím dobrovolnické práce v sociální oblasti a ve veřejně prospěšných službách. Čtyři PP se zaměřovaly na testování zavádění rotace práce v institucích poskytujících sociální služby v několika regionech ČR. Tyto čtyři projekty si mimo jiné klady za cíl i identifikovat úroveň informovanosti a postoje zaměstnavatelů, zaměstnanců a uchazečů o zaměstnání k flexibilním formám práce, vyhodnotit potřeby a nabídku dalšího profesního vzdělávání v souvislosti se sdílením pracovních míst (podmínky certifikace) a ve dvou případech také vytvořit vzdělávací programy pro potřeby projektu. Čtyři PP se specificky zaměřily na odzkoušení zavádění rotace práce v oblasti samosprávy, státní správy a státních institucích. Ve všech ukončených projektech se podařilo tyto cíle naplnit a zkušenosti realizátorů byly zahrnuty do metodických materiálů vytvořených v rámci projektu „Flexibilní pracoviště“ a v Průvodci dobrých praktik, které jsou volně přístupné na internetových stránkách projektu www.job-rotation.cz.
4.2
Sektory, ve kterých byly pilotní projekty realizovány
Pro účast na realizaci pilotního projektu rotace práce bylo v průběhu dvou let rozvojovým partnerstvím osloveno 130 zaměstnavatelských organizací působících v různých oborech. Jejich složení představuje následující tabulka.
Akvizice zaměstnavatelských organizací
Osloveno
Zájem
Nezájem
vzdělávání, samospráva
23
(18%) 13
(57%) 10
(43%)
sociální služby
23
(18%) 17
(74%)
6
(26%)
průmysl, komerční služby
84
(65%) 32
(38%) 52
(62%)
celkem
130
62
(48%) 68
(52%)
Zdroj: Interní data rozvojového partnerství
Tabulka 1: Struktura oslovených zaměstnavatelských organizací
Z oslovených organizací 68 rovnou vyslovilo nezájem o účast v podobných projektech, přičemž největší procento z nich tvořily průmyslové podniky a organizace 16
působící ve sféře komerčních služeb – zde se jednalo o 62 % z oslovených komerčních podniků. Nejvyšší zájem byl zaznamenán ze strany organizací působících v oblasti sociálních služeb, kde zájem o spolupráci na projektu rotace práce projevilo celých 74 % z oslovených organizací působících v tomto sektoru. Lze si to do značné míry vysvětlit jejich motivovaností. Neziskové organizace jednak zjevně získávaly projektem nejvíce – lepší možnost realizovat rozsah svých aktivit v potřebné míře (pracují totiž u nás obecně při špatném finančním a personálním zajištění), jednak jsou obecně nakloněny sociálním aspektům projektu, tj. začleňování znevýhodněných uchazečů o zaměstnání na trh práce. Rozhodně velké úsilí je však třeba vyvinout k získání a udržení spolupráce se zaměstnavateli ze soukromé sféry. Jejich komerční zájmy rovněž vedou k nižší účasti náhradníků ze znevýhodněných skupin. Obecně motivů k jejich účasti je ovšem více: náhrada za dočasně chybějící pracovníky (ať z důvodu nemoci, mateřské dovolené, atp.) či vzdělávání, snaha podpořit inovace či rozvoj aktivit organizace a je třeba se všemi počítat a všechny využívat podle okolností. Zejména jsou nadějné menší organizace, jimž se při společném zapojení do projektu daří lépe naplnit své vzdělávací a rozvojové potřeby. Po dalších jednáních, kdy počáteční zájem některých organizací ochladl, se v rámci partnerství začalo připravovat 30 pilotních projektů. Deset z nich bylo cíleno na organizace působící v sociálních službách, 7 na organizace z oblasti vzdělávání nebo samosprávy a 13 na komerční podniky. Z projektů cílených na komerční podniky se tři nedostaly za fázi jednání se zaměstnavateli, kdy ve dvou případech byla již prováděna analýza vzdělávacích potřeb na jejich straně, a dalších pět projektů se nepodařilo realizovat v dalších fázích z různých důvodů. Dva projekty byly zastaveny ze strany zaměstnavatelů, protože jeden byl nucen snižovat stavy vlastních zaměstnanců a u druhého došlo k personálním změnám ve vedení firmy, kdy si nový management již nepřál na projektu dále spolupracovat. Další dva ze zastavených projektů měly problémy při získávání dostatečného počtu náhradníků ze strany nezaměstnaných. V jednom z pilotních projektů cílených na komerční sféru našla většina náhradníků trvalé zaměstnání již v průběhu jejich přípravy na nástup na flexibilní pracovní místa, proto již neproběhla fáze rotace práce. Byl však splněn alespoň jeden z cílů celého projektu, a to zvýšit zaměstnatelnost zúčastněných znevýhodněných nezaměstnaných. Celkem se tedy v komerční sféře podařilo 17
úspěšně zrealizovat pět ze připravovaných 13 projektů. V ostatních sférách byla úspěšnost vyšší. V oblasti vzdělávání a samosprávy úspěšně proběhly všechny připravované projekty a v oblasti sociálních služeb se neuskutečnily tři z deseti, kdy v jednom případě byl projekt ukončen již po vytvoření akreditovaného vzdělávacího programu pro zaměstnance i náhradníky kvůli vystoupení jeho koordinátora z rozvojového partnerství. Další dva nerealizované projekty v oblasti sociálních služeb byly zastaveny ze strany zaměstnavatelů z důvodu personálních změn v cílových organizacích. Strukturu úspěšně realizovaných projektů lépe ilustruje následující tabulka a připojený graf. Přehled realizovaných pilotních projektů a jejich koordinátorů je součástí přílohy 1.
Realizované pilotní projekty podle sektorů vzdělávání, samospráva sociální služby průmysl, komerční služby celkem
7 7 5 19
Zdroj: Výstupní dokumentace pilotních projektů
Tabulka 2: Struktura realizovaných pilotních projektů
Realizované pilotní projekty podle sektorů
26% 37%
37%
vzdělávání, samospráva
sociální služby
průmysl, komerční služby
Zdroj: Výstupní dokumentace pilotních projektů
Obr. 2: Graf struktury realizovaných pilotních projektů
18
Ze sektorální struktury realizovaných pilotních projektů a úspěšnosti při jejich zpracovávání a umístění v zaměstnavatelských organizacích je možné usoudit, že na rozdíl od zahraničí, kde je metoda job rotation užívána převážně v průmyslových podnicích, je situace v České republice značně rozdílná. Projektový tým vycházel při přípravě projektů ze zahraničních zkušeností, proto se fáze akvizice soustředila hlavně na komerční sféru. Při realizaci se však ukázalo, že nejotevřenější pro odzkoušení flexibilních metod zaměstnávání byly neziskové a státní organizace, převážně působící v sociální sféře a ve sféře samosprávy. U tohoto zjištění je však zapotřebí brát v úvahu, že svou roli při úspěšnosti realizace podobných projektů vždy hraje i zkušenost a nasazení koordinátora daného projektu. Dalším faktorem, který se podepsal na úspěšnosti či neúspěšnosti pilotního projektu, byla schopnost získat dostatečný počet nezaměstnaných osob pro roli náhradníků. Zde je třeba vzít v úvahu regionální situaci na trhu práce, vhodnost zvolené strategie při oslovování cílové skupiny a zkušenost koordinátora s prací s nezaměstnanými. Dalším ovlivňujícím faktorem je image zaměstnavatele v daném regionu, jak ukazují příklady jinak dobře připravených, ale přesto neúspěšných pilotních projektů. Velký vliv na úspěšnost má úroveň fungující spolupráce všech zúčastněných aktérů – koordinátora projektu, úřadu práce a zaměstnavatelské organizace. Jak ukázal přiklad jednoho připraveného, a přesto nerealizovaného projektu, kdy se hlavním problémem při získávání náhradníků ukázala být nedostatečná a nefungující komunikace a koordinace činností mezi těmito organizacemi. Ve všech projektech, které se podařilo úspěšně realizovat, byla základem právě koordinace všech aktérů na projektových činnostech. Celkovou představu o počtech účastníků pilotních projektů i o poměrech, kolik je třeba oslovit nezaměstnaných, aby se dosáhlo dostatečného počtu náhradníků pro projekt, nabízí následující tabulka.
19
Číslo PP
1
Počet zaměstnanců zapojených do PP celkem Z toho počet zaměstnanců zapojených do vzdělávání Poměr (%)
2
5
11
12 13 14 16
17 18 19 22 23
24
25
26
27 29
30
56 19
40 11 34 405
13
8
0
0
59 62 33
6
5
3
1
5
16 62
19
15 12
25
13
0
0
0
46 51 27
0
0
3
1
5
16 17
7
27 63
63 55 71
35 100
0
78 82 82
0
0 100 100 100 100 27
37
Počet oslovených 49 30 400 nezaměstnaných na ÚP Počet náhradníků 41 7 63 zapojených do PP Poměr (%)
8 10
84 23
6 24 140
6 21 151
3 12 124
16 50 57
82
27 16 16 15
9
13 19 28 11 16
7
2
4
15 27
3
13 10 14
2
2
2
4 13
9
29 100
50
8
0
0
6
5
33 50
0
0 100 53 50 55 31
27 48 3001
Zdroj: Výstupní dokumentace pilotních projektů
Tabulka 3: Počty účastníků pilotních projektů
Jak je vidět ze statistik uvedených v tabulce 3, je většinou nutné oslovit minimálně o polovinu více nezaměstnaných, než je počet plánovaných náhradníků. Ze zkušenosti však lze doporučit počet oslovených nezaměstnaných navýšit alespoň o dvě třetiny, aby projekt mohl být realizován s vyšší šancí na úspěch. Další možností, podmíněnou však dobře fungující spoluprací s úřadem práce, je nechat poradce ÚP provést předvýběr případných náhradníků. Pokud je proveden kvalitně, snižuje nutný počet oslovených nezaměstnaných velice podstatným způsobem. Metodika výběru a přípravy uchazečů na ÚP byla vytvořena v rámci práce rozvojového partnerství a je volně přístupná na webových stránkách projektu www.job-rotation.cz.
4.3
Organizace zapojené do realizace
4.3.1 Koordinátoři pilotních projektů Funkci koordinátorů PP zastávalo 13 členů rozvojového partnerství působících v různých sférách ekonomiky. Na úspěšnost nebo neúspěšnost jejich projektů neměl však sektor, v němž působí, ani jejich právní forma příliš vysoký vliv. Jako rozhodující pro úspěch se ukázalo osobní nasazení koordinátora a jeho zkušenosti
1
Koordinátor PP oslovoval potenciální náhradníky převážně jiným způsoben než přes ÚP.
20
s projektovým řízením a dále schopnost navázat a udržovat spolupráci všech zúčastněných aktérů. Jak již bylo řečeno, spolupráce zaměstnavatelů, úřadů práce, vzdělávacích institucí a koordinátora je nezbytným předpokladem úspěchu. Zajištění fungování této spolupráce je nezastupitelným a nejdůležitějším úkolem koordinátora. Jak ukázaly zkušenosti z realizovaných pilotních projektů, ve chvíli, kdy se tato spolupráce podaří nastartovat, je již velká šance, že se projekt úspěšně dovede do konce. Devatenáct úspěšných projektů koordinovalo devět partnerů, členů rozvojového partnerství. Byli mezi nimi zástupci neziskových organizací, státní správy a samosprávy, komerčních subjektů (vzdělávacích a poradenských organizací) i sociálních partnerů. Převážnou většinu tvořily poradenské a vzdělávací organizace.
4.3.2 Zaměstnavatelské organizace Na
přípravě
a
realizaci
pilotních
projektů
se
postupně
podílelo
50
zaměstnavatelských subjektů rozmístěných v 19 obcích České republiky. Jejich seznam je uveden v příloze 2. Dotazníkového šetření, které probíhalo vždy na konci každého pilotního projektu, se zúčastnilo 43, respektive 44 organizací, které jsou zahrnuty do kvantitativní analýzy, z níž vychází většina uváděných číselných údajů. Nejvíce zaměstnavatelských organizací bylo z Liberce (7), z Mostu (6) a ze Vsetína (6). Z pohledu typu organizace tvořily 75 % státní organizace a nestátní neziskové organizace (každá z obou skupin 37,2 %) a pouze čtvrtinu ze zapojených zaměstnavatelů tvořily soukromé subjekty. Projektu se zúčastnily například krajské a obecní úřady, veřejné knihovny, občanská sdružení, dobrovolnická centra nebo soukromé výrobní podniky. Do pilotních projektů rotace práce se zapojily převážně malé a střední organizace do 250
zaměstnanců,
zaměstnavatelských
které
čítaly
organizací.
skoro Největší
tři podíl
čtvrtiny
všech
(37,2 %)
zúčastněných
tvořila
pracoviště
zaměstnávající méně než 20 zaměstnanců a naopak do kategorie 500 a více pracovníků spadala pouze Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem.
21
Jak naznačují nejen absolutní čísla, ale i osobní zkušenosti koordinátorů pilotních projektů, je v menších organizacích s pružnější a plošší organizační a řídící strukturou snazší prosadit realizaci pilotního projektu. Ve větších organizacích se projekty podařilo realizovat jen se značně zvýšeným úsilím a nasazením koordinátora a jeho projektového týmu. Z vyplněných dotazníků pro zaměstnavatele vyplynulo, že naprostá většina zaměstnavatelů hodnotila svůj zájem o využívání flexibilních forem zaměstnávání jako silný a pro více než 70 % zaměstnavatelů bylo zřízení flexibilního pracoviště důležité. Je však nutné mít na paměti, že dotazníkového šetření se účastnily organizace, kde se podařilo realizovat pilotní projekt (43 ze 130 původně oslovených). V organizacích, kde panovala nižší motivace pro zřízení flexibilního pracoviště a využívání metod flexibilního zaměstnávání, se pilotní projekty s největší pravděpodobností realizovat nepodařilo, a proto se tito zaměstnavatelé šetření již neúčastnili. Jako specifická motivace zaměstnavatelů pro zapojení do pilotních projektů se nejčastěji ukázala možnost nahradit dočasně nepřítomné zaměstnance na pracovišti předem připravenými náhradníky, což umožní pokračovat v práci organizace bez větších výpadků. Tento důvod pro zapojení do projektu uvedlo 28 zaměstnavatelů. Druhým nejčastěji zmiňovaným důvodem byla potřeba zvýšit odbornost či kvalifikaci vlastních zaměstnanců, ať už obecně či specificky, protože zaměstnavatel plánoval zavedení nové technologie (2 organizace). Tuto potřebu pociťovalo 17 ze zapojených zaměstnavatelů. Zhruba polovina zaměstnavatelů uvedla jako jeden z důvodů možnost odzkoušet na svém pracovišti flexibilní formy zaměstnávání za výhodných podmínek umožněných projektem „Flexibilní pracoviště“. Pět organizací zároveň ocenilo možnost vyzkoušet a poznat mezi náhradníky potenciální zaměstnance pro navýšení vlastních kapacit a čtyři si od projektu slibovaly zvýšení efektivity práce a zkvalitnění své činnosti. V rámci dotazníkového šetření, kdy zaměstnavatelé vybírali z nabízených možností svá očekávání od pilotního zavedení flexibilních forem zaměstnávání na svých pracovištích, byly výsledky následující:
22
Více než polovina zaměstnavatelů očekávala od zřízení flexibilního pracoviště možnost dočasně rozšířit některé činnosti (61,4 %) a také náhradu za dočasně školené pracovníky (56,8 %). Náhradu za dočasně školené pracovníky očekávaly především nestátní neziskové organizace, nejméně pak státní organizace. Na druhou stranu žádný ze zaměstnavatelů ve své účasti v projektu nehledal možnost zaměstnat své pracovníky na částečný úvazek. Viz tabulka 4. Co jste od zřízení flexibilního pracoviště očekával? Co jste jeho zřízením sledoval?
NE, neodpověděl
ANO Počet
%
Počet
%
náhradu za dočasně školené pracovníky zástup za mateřskou dovolenou
25 3
56,8 6,8
19 41
43,2 93,2
zástup za nemoc
20
45,5
24
54,5
44
100,0
možnost alternovat staršího pracovníka před důchodem
5
11,4
39
88,6
možnost dočasně rozšířit určité činnosti, jež jsem potřeboval
27
61,4
17
38,6
jiné
3
6,8
41
93,2
možnost zaměstnat své pracovníky na částečný úvazek
Zdroj: Souhrnná zpráva za PP. SC&C, březen 2005
Tabulka 4: Očekávání zaměstnavatelů od pilotních projektů
Podle názoru všech zaměstnavatelů, kteří se vyjádřili k otázce, jak byly v souhrnu naplněny jejich požadavky v rámci PP, se podařilo tyto požadavky naplnit dobře. Přesto v doplňující otázce dva vyjádřili jistou nespokojenost s přístupem náhradníků ke klientům – hodnotili ho jako špatný. Další zaměstnavatel upozornil na skutečnost, že nebyl naplněn celý rozsah vzdělávacího cyklu. Všichni zaměstnavatelé se také shodují v názoru na náhradníky v době jejich činnosti na pracovišti, kdy s nimi byli více či méně spokojeni. Přes všeobecnou spokojenost se někteří zaměstnavatelé vyjádřili k dodatečné otázce na případné problémy v průběhu činnosti náhradníků. Dva zaměstnavatelé zaznamenali ztrátu pracovních návyků u náhradníků v rámci předchozí doby jejich nezaměstnanosti, dva jejich špatný přístup ke klientům, jeden nižší manuální zručnost a jednomu nevyhovoval odchod náhradníka v průběhu projektu. Na všeobecnou spokojenost s projektem a náhradníky ukazuje i fakt, že přesná polovina zaměstnavatelů, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření, nabídla alespoň
23
jednomu náhradníkovi možnost setrvat na pracovišti i po ukončení projektu v rámci pracovního poměru. Naprostá většina zaměstnavatelů se shodla v názoru, že existence flexibilního pracoviště jim pomohla s jejich rozvojovými záměry, dala možnost dočasné náhrady stálých pracovníků a možnost posílit a rozšířit aktivity společnosti. V názoru na získání nových vhodných pracovníků se zaměstnavatelé naopak rozdělili téměř rovným dílem na poloviny – jedni v této oblasti viděli značný nebo alespoň částečný přínos, druzí vůbec žádný. Odpověď na tuto otázku pochopitelně silně souvisela s otázkou předchozí– pokud si zaměstnavatelé ponechali náhradníky na pracovišti i po ukončení projektu, hodnotili jejich zisk jako přínos. Určité připomínky k projektu vyjádřilo 18 %, tj. 8 zaměstnavatelů. Někteří navrhovali například prodloužení doby setrvání dobrovolníka na pracovišti, jeden zaměstnavatel upozornil na organizační změny v průběhu projektu. Dalšího podobného projektu by se v případě potřeby rozhodně zúčastnilo více než 60 % zaměstnavatelů a spíše ano dalších 30 %. V případě takové další účasti by celkem 3 zaměstnavatelé uvítali důkladnější výběr náhradníků a jeden finanční podporu z APZ. Hodnocení přínosů projektu ze strany zaměstnavatelů shrnuje tabulka 5. K čemu, z Vašeho hlediska, existence flexibilního pracoviště přispěla?
značný přínos
pomohlo nám to s našimi rozvojovými záměry dalo nám to možnost dočasné náhrady nebo alternace našich pracovníků získali jsme tak nové vhodné pracovníky posílili, rozšířili jsme naši výkonnost, aktivity
určitý přínos
vůbec žádný přínos
Počet
%
Počet
%
Počet
%
22
50,0
19
43,2
3
6,8
26
59,1
11
25,0
7
15,9
12
27,9
10
23,3
22
48,8
22
50,0
19
43,2
3
6,8
Zdroj: Souhrnná zpráva za PP. SC&C, březen 2005
Tabulka 5: Hodnocení přínosů PP pro zaměstnavatele
Zaměstnavatelské organizace byly do realizace i přípravy PP zapojeny různou měrou a s různou intenzitou. Většina organizací vystupovala pouze jako příjemci náhradníků a
ostatní
činnosti
byly
prováděny
koordinátory
PP.
V několika
případech
zaměstnavatelé aktivně participovali na analýze vzdělávacích potřeb svých zaměstnanců nebo ji prováděli sami. Zhruba pětina zaměstnavatelů se aktivně podílela na výběru náhradníků nastupujících na flexibilní pracoviště a dva 24
zaměstnavatelé sami koordinovali činnosti náhradníků v organizaci. Jak se ukázalo, čím aktivněji se na PP zaměstnavatelé podíleli, tím bezproblémovější byla jejich realizace. Tři ze zaměstnavatelských organizací se měly stát i poskytovateli vzdělávání pro náhradníky, avšak v jednom případě byl v této roli zaměstnavatel nahrazen střední odbornou školou, jejíž využití se ukázalo jako účelnější.
4.3.3 Ostatní zapojené organizace Kromě koordinátorů, partnerů projektu „Flexibilní pracoviště“ se na realizaci každého pilotního projektu podílely i další organizace. V první řadě se jednalo o místně příslušné úřady práce, které nejčastěji spolupracovaly při výběru potenciálních náhradníků, dále o vzdělávací organizace, poradenské organizace či dobrovolnická centra. 4.3.3.1 Úřady práce Aktivně se na projektech podílelo 14 úřadů práce, přičemž více než polovina z nich nebyla partnery projektu „Flexibilní pracoviště“. Rozsah jejich působení v PP se lišil v závislosti na zkušenostech ÚP s podobnými projekty i na pracovních zvyklostech koordinátora. Ve všech případech hrály úřady práce důležitou roli jako zdroje náhradníků z řad nezaměstnaných pro PP. Pracovníci ÚP buď přímo vybírali ve spolupráci s koordinátorem nezaměstnané vhodné pro roli náhradníků, nebo prováděli první hrubý výběr z databáze nezaměstnaných. Koordinátorem či zástupcem zaměstnavatelské organizace byl z této předskupiny proveden konečný výběr účastníků projektu, kteří již měli pro účast v projektu určité předpoklady. Jak vyplynulo z dotazníkového šetření mezi zaměstnavateli, téměř polovina z nich se spolehla při výběru náhradníků na úřad práce nebo jiný subjekt (45,5 %), dalších 40 % vybíralo náhradníky ve spolupráci s ÚP a pouze 6 organizací si náhradníky z řad nezaměstnaných vybíralo samo. Dalším z důvodů pro větší zapojení ÚP do realizace je možnost financování některých nákladů pilotního projektu z prostředků APZ. Pracovníci ÚP vystupovali v úloze konzultantů, kteří pomáhali koordinátorům zvolit nejvhodnější z dostupných prostředků APZ pro potřeby konkrétních PP. Po změně zákona o zaměstnanosti v průběhu realizace projektu pomáhali přenastavit připravené projekty, aby změnám zákona vyhovovaly a jejich realizace nebyla ohrožena. Bližší charakteristice 25
využívaných nástrojů APZ bude věnována část jedné z následujících kapitol. V rámci dotazníkového šetření většina zaměstnavatelů na otázku, jaké byly jejich požadavky na finanční podporu existence flexibilního pracoviště ze strany úřadu práce, neuvedla žádné specifické požadavky. Pouze jeden ze zaměstnavatelů požadoval proplacení jízdného na detašované pracoviště, dalším jmenovaným požadavkem bylo finanční zajištění náhradníků formou VPP. Jeden zaměstnavatel uvedl požadavek na krytí cca 80 – 90 % mzdových nákladů na náhradníka. Koordinátoři PP oceňovali, že ÚP mají dobrý přehled o stavu zaměstnanosti v regionu i profesní a osobnostní přehled o uchazečích o zaměstnání. Některé ÚP se po realizaci pilotního projektu podílely i na hodnocení úspěšnosti zvolené metodiky. Přehled zapojených ÚP uvádí následující tabulka, kde jsou žlutě vyznačeny úřady, které byly partnery projektu „Flexibilní pracoviště“.
Úřady práce zapojené do realizace PP Bruntál Cheb Chomutov Jablonec nad Nisou Kroměříž Liberec Litoměřice Most Nový Jičín Nymburk Ostrava Příbram Šumperk Ústí nad Labem Vsetín Zdroj: Výstupní dokumentace PP
Tabulka 6: Úřady práce zapojené do realizace pilotních projektů
4.3.3.2 Vzdělávací instituce Nezbytnými aktéry pro realizaci PP rotace práce byly organizace poskytující vzdělávání, které vystupovaly buď přímo v roli koordinátora projektu, nebo jako další organizace zapojené do realizace. V PP bylo zapojeno 55 vzdělávacích organizací a OSVČ poskytujících vzdělávání. Jejich právní forma i zaměření bylo značně rozdílné 26
v závislosti na vzdělávacích potřebách detekovaných v každém PP. Na zajišťování vzdělávání v PP se podílely vysoké školy, soukromé společnosti, neziskové organizace i OSVČ. Ve většině případů tyto organizace zajišťovaly vstupní vzdělávání náhradníků, tedy jejich přípravu na působení v zaměstnavatelské organizaci, i další vzdělávání zaměstnanců. Pokud vzdělávací organizace nebyla přímo koordinátorem PP, neúčastnila se analýzy vzdělávacích potřeb, kterou prováděli koordinátoři ve spolupráci se zaměstnavateli a někdy i ÚP. Seznam zapojených vzdělávacích organizací je uveden v příloze 3. Vzděláváním v PP se budeme dále zabývat ještě v kapitolách věnovaných práci se zaměstnanci a práci s náhradníky.
27
5. Realizovaný typ pilotních projektů Při přípravě PP vycházeli koordinátoři ze známých modelů rotace práce, které přizpůsobovali konkrétním potřebám zaměstnavatelů a náhradníků zapojených do PP. Pro úplnost zde uvádíme stručný přehled modelů rotace práce, ze kterých se vycházelo, před tím, než se zaměříme na bližší charakteristiku testovaných modelů.
5.1
Modely rotace práce
1. Základníh model JR – při jeho využití jsou zaměstnanci uvolněni ze svých běžných povinností, aby se účastnili vzdělávacích akcí. Po dobu nepřítomnosti jsou nahrazováni nezaměstnanými osobami registrovanými na úřadech práce. V případě potřeby jsou tito náhradníci předem proškoleni a připraveni pro působení na dočasně uvolněném pracovním místě. Někteří náhradníci, kteří se během JR osvědčí, mají šanci získat u zaměstnavatele stálý pracovní poměr. Jejich šance se zvyšují obzvláště v situacích, kdy původní potřeba školit zaměstnance vyvěrá z plánů na zavádění nových technologií nebo na expanzi firmy. To je však pouze nejjednodušší princip JR, který nechává široký prostor pro nalezení optimální varianty a nastavení modelu pro konkrétní organizaci.
Zdroj: Metodika Job Rotation, „Flexibilní pracoviště“
Obr. 3: Základní model rotace práce
Další varianty a rozšíření tohoto základního modelu shrnuje následující přehled: 28
2. Rozšířený základní model – nezaměstnané osoby vytvářejí tým, který je v přípravném období proškolen na konkrétní činnost. Poté následuje samotná rotace pracovníků, při které přebírá náhradník práci zaměstnance během jeho vzdělávání. 3. Model „prostředníka“ (model s posunem zaměstnanců v hierarchii firmy) – za vzdělávaného zaměstnance je dosazen jiný pracovník podniku (např. podřízený), a teprve za tuto osobu je dosazen uchazeč o zaměstnání. (viz obr. 4)
školení
úřad práce
Zdroj: Metodika Job Rotation, „Flexibilní pracoviště“
Obr. 4: Schéma modelu „prostředníka“
4. Školící „kolečko“ (modelu JR s postupným školením zaměstnanců) – možnost několika kurzů rotace pracovníků za sebou. Náhradníci se točí stále dokola, zatímco stálí zaměstnanci „nastupují“ a „vystupují“. Náhradník přebírá práci zaměstnance během jeho školení. Jakmile se zaměstnanec vrátí, náhradník přebírá práci dalšího zaměstnance, který odchází na školení. Nezaměstnané osoby mohou být školeny dle aktuální potřeby i v průběhu.
29
ÚP
školení
školení
ÚP
Zdroj: Metodika Job Rotation, „Flexibilní pracoviště“
Obr. 5: Schéma modelu Školící „kolečko“
5. Účast zaměstnanců z několika podniků – model vhodný pro menší podniky, které si nemohou dovolit vytvořit tým pro školení. Mohou se spojit s ostatními zájemci a vytvořit společný model Job Rotation. Nezaměstnaným osobám je po určité období umožněno školení (v případě potřeby), zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Po skončení školení jsou náhradníci umístěny v jednotlivých
podnicích
a
stálí
zaměstnanci
odcházejí
na
společné
vzdělávání.
ÚP
společné školení Zdroj: Metodika Job Rotation, „Flexibilní pracoviště“
Obr. 6: Schéma modelu JR s účastí zaměstnanců z několika podniků
6. Rotace jednotlivce – nezaměstnané osobě se v podniku střídá období praktického školení pro výkon určité činnosti s následným obdobím výkonu činnosti na daném konkrétním pracovním místě. Postupně může vystřídat více 30
pracovních pozic. Rozdíl oproti 2. typu spočívá pouze v rozsahu rotace – nerotuje skupina, pouze jednotlivci. Praktické školení nezaměstnané osoby si ve většině případů zaměstnavatel zajišťuje s pomocí svého školícího střediska či kmenových zaměstnanců.
5.2
Užité modely rotace práce při realizaci PP
Většina realizovaných projektů (16) se soustředila na zavádění základního či rozšířeného základního modelu rotace práce. Ve všech projektech, kromě jednoho, byl součástí PP výběr náhradníků na ÚP. Šest pilotních projektů prokázalo, že je účelné, pokud se podaří detekovat stejné nebo podobné vzdělávací potřeby u zaměstnavatelů, využít model účasti zaměstnanců z více podniků (PP 13, 14, 17, 27, 29, 30). Takový projekt vyžaduje pečlivější přípravu a klade vyšší nároky zejména na koordinátory i na spolupráci zaměstnavatelů, avšak zdroje ušetřené využitím možnosti společné přípravy náhradníků či společného vzdělávání zaměstnanců tyto nevýhody více než nahradí. Jako příklad projektu využívajícího tento model rotace práce uvádíme PP 27, kterého se účastnily dvě soukromé zaměstnavatelské organizace, z nichž každá přijala po dvou náhradnících. Tři z nich zastávali v organizacích funkci administrativa – výstavnictví (modul 1), jeden nastoupil na pozici technik (modul 2). Náhradníci nepotřebovali žádná vstupní školení, protože se školili v průběhu tříměsíční stáže u zaměstnavatelů. Ve firmách procházeli různými pozicemi, zastupovali zaměstnance v době, kdy se účastnili školení, a v době, kdy byli na dovolené. Zaměstnanci obou společností se školili společně v prostorách jedné ze zúčastněných firem. Všechna školení byla šitá na míru podle požadavků zaměstnavatelů. Po ukončení stáže společnosti uvažovaly o tom, že by některé náhradníky mohly zaměstnat. (Viz obr 7.)
31
Náhradníci z ÚP
Ostravské výstavy
Školení: 1. modul 2. modul Náhradníci z ÚP
Společné školení zaměstnanců
MINOLTA
COPY STAR
Zdroj: Výstupní dokumentace PP
Obr. 7: Schéma PP 27
Další z PP, který úspěšně využil spolupráce více zaměstnavatelských subjektů i účelnou kombinaci využití dostupných nástrojů APZ, byl projekt realizovaný partnerem KIWANIS klub Friedrich Barbarossa. Tohoto projektu se účastnily čtyři zaměstnavatelské organizace. Tři z nich vysílaly své zaměstnance na školení. Po tuto dobu na pracovištích probíhala rotace práce s náhradníky vybranými koordinátorem projektu a úřadem práce. Tito náhradníci byli pro rotaci připraveni nejprve absolvováním vstupního školení a později v rámci využití další formy flexibilního zaměstnávání, a to sdílení pracovního místa v zaměstnavatelských organizacích, kdy náhradníci asistovali kmenovým zaměstnancům. Po celou dobu realizace tohoto PP byli náhradníci monitorováni managementem Chráněných dílen JOKER (čtvrtým zapojeným zaměstnavatelem), který všem 13 osobám nabídl tzv. pracovní rehabilitaci a uzavřel s nimi pracovní smlouvy na dobu určitou od 1. 12. 2004 do 31. 12. 2004. Po uplynutí této lhůty byla 9 náhradníkům (nyní již zaměstnancům) prodloužena pracovní smlouva na další období od 1.1.2005 do 31.12. 2005. Zbývající 4 náhradníci se u Chráněných dílen JOKER neosvědčili a byli vráceni zpět do evidence Úřadu práce v Chebu. Tento PP blíže ilustruje Obr. 8. 32
Plán pro vedoucí pracovníky a zaměstnance:
KIWANIS
KIWANIS
SOVA
SOVA
Trénink
Dětský domov
Dětský domov
Plán pro náhradníky:
KIWANIS Výběr náhradníků na ÚP (KIWANIS)
Trénink
SOVA
JOKER
Dětský domov
Zdroj: Výstupní dokumentace PP
Obr. 8: Schéma PP 17
Čtyři PP zkoušely model rotace práce s využitím dobrovolné práce náhradníků. Dva z projektů tento model využily plánovaně pro účely otestování metodiky využívání dobrovolnictví při rotaci práce a dva projekty sáhly k využití dobrovolnictví po změně zákona o zaměstnanosti. Tato varianta se totiž ukázala pro některé zaměstnavatele jedinou možností, jak se do projektu zapojit (PP29 a 30), přestože původním záměrem bylo využít klasickou metodu JR bez zapojení dobrovolníků. V případě pilotních projektů využívajících práci dobrovolníků se nejednalo o přímé a na konkrétní profesi a pracovní místo vázané zastoupení zaměstnance náhradníkem, protože z charakteru dobrovolné činnosti vyplývá, že dobrovolník – náhradník nemůže zastoupit zaměstnance v úkonech vyžadujících profesionální kvalifikaci. Na druhé straně z charakteru činnosti zaměstnanců pracujících v oblasti sociální péče odcházejících do vzdělávacího programu vyplynulo, že dobrovolníci – náhradníci mohou vykonávat činnosti spojené s péčí o klienty, které nevyžadují profesionální kvalifikaci a které se týkají běžných denních činností a dalších psychosociálních aktivit s klienty.
33
Dobrovolníci – náhradníci svojí činností nepřímo, ale účinně snižují pracovní zátěž na pracovišti, ze kterého potom mohou odejít zaměstnanci do vzdělávacího programu, aniž by utrpěla kvalita poskytované péče. Dobrovolníci obvykle přispívají ke zvyšování kvality péče ve smyslu standardů kvality sociálních služeb. Realizované projekty ukázaly, že základní schéma rotace práce lze opravdu přizpůsobit individuálním potřebám zapojených subjektů. V případě zapojení více zaměstnavatelských organizací nebo více vzdělávacích organizací je však pro úspěch projektu nezbytné zapojit do realizace subjekt, který bude řídit a koordinovat veškeré aktivity, počínaje analýzou vzdělávacích potřeb jednotlivých zaměstnavatelů a jejich sbližováním umožňujícím společné vzdělávání zapojených zaměstnanců, přes definování nutné přípravy náhradníků pro různé zaměstnavatele, až po koordinaci samotné rotace práce, tj. nástupy náhradníků na pracovní místa a odchody zaměstnanců ze všech organizací do vzdělávacích kurzů.
34
6. Práce se zaměstnanci 6.1
Charakteristika potřeb vzdělávání
Rozvoj lidských zdrojů, tedy primárně potřeba vzdělávat vlastní zaměstnance, se ukázal jako jeden z hlavních faktorů podmiňující úspěšné využití rotace práce v zaměstnavatelských
organizacích.
Více
než
polovina
zúčastněných
zaměstnavatelů (58 %) jmenovala jako důvod vzniku flexibilního místa potřebu náhrady zaměstnanců při školení. Dalším nejčetnějším důvodem byla potřeba sezónní výpomoci (16 %). Všechny připravované PP kromě čtyřech měly vzdělávání zaměstnanců jako jednu z plánovaných aktivit. Na podstatnost existujících vzdělávacích potřeb ukazuje i fakt, že z projektů, které nepočítaly se vzděláváním zaměstnanců, se podařilo zrealizovat pouze dva (tj. 50 %), zatímco projekty, kde byly vzdělávací potřeby objektivně zjištěny při jejich analýze, povětšinou proběhly úspěšně. Do všech pilotních projektů se zapojilo 857 zaměstnanců, z čehož se 408 (48 %) zúčastnilo nějaké formy dalšího vzdělávání. Počty zaměstnanců zapojených do jednotlivých PP ilustruje následující tabulka. Její první řádek „Počet zaměstnanců, kteří měli být do PP zapojeni“ představuje plán, který si koordinátoři PP stanovili na počátku, zatímco druhý řádek představuje počet zaměstnanců, kteří se do PP opravdu zapojili. číslo PP
1
Počet zaměstnanců, kteří měli být do PP zapojeni Počet zaměstnanců, kteří byli skutečně do PP zapojeni
2
5
8
10
11
12 13 14 16 17 18 19 22 23 24 25 26 27 29 30 Celkem
36 60 50 15
25 240
13
12
5
10
40
62
33
12
5
3
1
5
16
20
19
682
15 12 40 11
24 405
13
12
5
0
59
51
30
6
5
3
1
5
16
17
16
857
13
0
0
0
46
51
27
0
0
3
1
5
16
17
7
408
Z toho počet zaměstnanců 15 12 25 6 24 140 zapojených do vzdělávání Zdroj: Výstupní dokumentace pilotních projektů
Tabulka 7: Počty zaměstnanců zapojených do PP a vzdělávání
Ve většině případů se projektu zúčastnilo méně zaměstnanců, než si koordinátoři společně se zaměstnavateli představovali v počátečních stádiích jejich přípravy. Jako hlavní důvod koordinátoři jmenovali změny managementu během přípravy projektu 35
nebo aktuální situace na trhu. Z výstupních dokumentací vyplývá, že čím kratší období uběhlo mezi počátkem přípravy projektu a jeho samotnou realizací, tím vyšší byl podíl skutečně zapojených zaměstnanců. Rychle připravit PP, nastavit pravidla spolupráce, provést analýzu vzdělávacích potřeb a připravit vzdělávací programy vyžaduje vysoké nasazení a zkušenosti koordinátora, čímž se opět potvrzuje důležitost této role pro samotnou realizaci PP rotace práce. Všechny analyzované organizace cítily potřebu vzdělávat své zaměstnance v důsledku probíhajících vnitřních nebo vnějších změn až na jednu, která uvádí zákonnou povinnost své zaměstnance vzdělávat. Hlavním důvodem pro vzdělávání zaměstnanců byla potřeba rozšířit jejich kvalifikaci kvůli obecným změnám v odvětví (organizace pracující v oblasti sociální péče) nebo kvůli zavádění nových technologií či systémů. Ve čtyřech PP vznikla s nástupem náhradníků do projektu potřeba vyškolit tutory náhradníků, aby mohlo probíhat jejich bezproblémové působení na pracovištích. Tyto vzdělávací programy se soustředily na rozvoj řídících kompetencí. Programy podobného zaměření, tedy na zvyšování řídících kompetencí vedoucích pracovníků probíhaly ještě v dalších šesti PP. V ostatních PP se jednalo o specifické odborné
vzdělávání
nutné
pro
kvalifikované
působení
na
stávající
pozici
zaměstnance. V rámci všech PP bylo pro jejich potřeby vytvořeno devět vzdělávacích programů cílených na zaměstnance, z čehož byly čtyři programy akreditovány MŠMT ČR. Pro potřeby dalších čtyř PP byly upraveny na základě potřeb zaměstnavatelů již existující vzdělávací programy.
6.2
Charakteristika vzdělávacích akcí pro zaměstnance v jednotlivých PP
PP 1 – Masarykova nemocnice ÚL Při koncipování projektu vyjádřil zaměstnavatel potřebu zvýšit kvalitu práce s lidmi na jím
vytipovaných
funkcích
v souladu
s vizí
vedení
Masarykovy
nemocnice
„Nemocnice s vlídnou tváří“. Vzdělávání bylo zaměřeno na zlepšení dovedností v oblasti řízení týmů a zvýšení efektivnosti externí i interní komunikace. Jednalo se o čtyři dvoudenní výcvikové semináře.
36
Vzdělávací program byl navržen a po konzultacích se zaměstnavatelem vypracován EuroProfis, s.r.o. Při zpracování programu byl kladen důraz na organizační a pracovní podmínky Masarykovy nemocnice, vyváženost teoretické a praktické části, vtažení účastníků do vzdělávacího procesu řešením modelových situací a průběžným ověřováním účinnosti vzdělávacích aktivit. Obsahově se semináře a tréninky zaměřovaly na následující oblasti: •
Styly vedení lidí (záměr zvládnout umění flexibility vedoucího stylu, soulad okolností a situace, pracovních cílů i osobnosti zaměstnance)
•
Motivace a odpovědnost (záměr naučit se analyzovat motivující a demotivující faktory, za jakých okolností jsem motivován já sám, kdy je motivován můj tým)
•
Efektivní komunikace (základní pravidla fungování komunikace, neverbální komunikace, zpětná vazba)
•
Krizové situace (procvičit strategie pro získání jistoty při komunikačních krizích a obtížných rozhovorech)
•
Týmová práce (iniciovat týmového ducha, přesvědčit o důležitosti každého člena týmu pro dosažení cíle)
•
Řízení konfliktů (rozpoznávat stresující faktory, lepe zvládat stres, efektivněji využívat čas)
Vzdělávací program byl ukončen individuálními pohovory s účastníky a vystavením osvědčení o jeho absolvování. PP 2 – Peguform Bohemia a.s. Jedná se o nový závod, který navíc procházel etapou rozšiřování výrobního programu. Zabezpečení náročných úkolů vyžadovalo zkvalitnění řídící práce vedoucích pracovišť – tzv. team leaderů. Vedení závodu vytipovalo jednak účastníky vzdělávání, jednak stanovilo rámcový požadavek obsahu a formy vzdělávání. Vzhledem ke kapacitní napjatosti byla uvítána možnost nahradit vzdělávané zaměstnance připravenou skupinou uchazečů o zaměstnaní. Cílem vzdělávání bylo dovést účastníky k uvědomění si důležitých aspektů osobnosti manažera, nacvičit používání zpětné vazby k efektivní komunikaci i k vedení lidí, umět se orientovat v problematice motivace, naučit se předávat a přijímat kritiku a nacvičit týmovou práci na konkrétních hrách. Program vzdělávání rozpracovala 37
lektorka Jitka Rozhonová na základě konzultace se zaměstnavatelem. Program vycházel z původní koncepce zpracované EuroProfis podle zadání Peguform k.s. Liberec. Zpracovaný program byl posouzen zaměstnavatelem a koordinátorem projektu. PP 5 – Rotace nezaměstnaných dobrovolníků a zaměstnanců veřejně prospěšných služeb V době přípravy projektu nebyl ve Zlínském kraji a okolí v systému státního školství realizován totožný ani obsahově příbuzný vzdělávací program, který by připravoval pracovníky sociální péče k poskytování obslužné péče u klientů sociálních služeb. Ve Zlínském kraji jsou zařízení sociální péče hojně zastoupena zejména na Kroměřížsku a Uherskohradišťsku. Vedoucí pracovníci zmíněných zařízení pociťovali absenci vhodného vzdělání pro personál poskytující obslužnou péči. Tento stav byl důsledkem vnitřních změn v zajišťování sociální péče (vyčlenění odborných doplňkových služeb z obslužné péče), na něž včasně nereagovala vzdělávací nabídka. V současné době obslužnou péči suplují pracovníci s různým typem nižšího zdravotnického vzdělání. Střední zdravotnická škola v Kroměříži se na podnět vedení Sociálních služeb města Kroměříže začala v roce 2003 zabývat tvorbou učebních dokumentů vzdělávacího programu pro pracovníky poskytující obslužnou péči v zařízeních sociální péče. Při přípravě vzdělávacího programu sloužily jako východisko činnosti, které má pracovník sociální péče poskytující obslužnou péči v náplni práce. Jedná se zejména o: •
komplexní hygienickou péči o klienty sociálního zařízení včetně úpravy lůžka a jeho okolí,
•
zajišťování potřeb klientů v oblasti spánku a odpočinku,
•
zajišťování potřeb klientů v oblasti výživy a stravování,
•
zajišťování potřeb klientů v oblasti vyprazdňování,
•
manipulaci s prádlem a s biologickým materiálem, přípravu a úklid pomůcek podle potřeb a charakteru pracoviště,
•
zajišťování doprovodu a asistence klientům,
•
nácvik sebeobslužných úkonů při běžných denních činnostech, 38
•
přípravu a realizaci edukačních činností – pomocné výchovné práce,
•
v případě potřeby poskytnutí předlékařské první pomoci.
Cílem nově koncipovaného vzdělávacího programu bylo připravit pracovníky pro poskytování obslužné péče, resp. přímé obslužné péče a základní výchovné péče v zařízeních sociální péče. Účastníci kurzu si osvojili teoretické znalosti i praktické dovednosti nezbytné pro uspokojování
potřeb
klientů
sociální
péče
v oblasti
hygieny,
stravování,
vyprazdňování, spánku, odpočinku, úpravy prostředí a nácviku sebeobslužných úkonů. Současně si osvojili správné postupy při poskytování první pomoci. V návaznosti na poskytování přímé obslužné péče jsou absolventi kurzu připraveni realizovat pod odborným vedením základní výchovnou péči – tj. činnosti související s nácvikem soběstačnosti, s udržením životní aktivity a zdraví klientů a s organizací a uskutečňováním volnočasových aktivit. Obsah kurzu byl koncipován tak, aby účastníkům poskytl vědomosti a dovednosti z oblasti sociální, pečovatelské i psychologické v šíři nezbytné pro poskytování obslužné péče u klientů sociálních služeb. Obsah kurzu vychází z holistického pojetí osobnosti, důraz je kladen na proces uspokojování biopsychosociálních potřeb klientů s ohledem na handicap a věková specifika. Absolvent kurzu „Pracovník sociální péče – obslužná péče“ získává odbornou způsobilost k výkonu povolání pracovníka sociální péče pro poskytování obslužné péče u klientů v zařízeních sociální péče. Vzdělávací program „Pracovník sociální péče – obslužná péče“ byl akreditován Střední zdravotnickou školou v Kroměříži na základě pověření k vydávání dokladů o kvalifikaci vydaném MŠMT ČR, čj. 18534/0420/186, ze dne 6. května 2004. Celý vzdělávací program má rozsah 180 hodin rozdělených mezi 120 hodin teorie a 60 hodin praxe. Praktická výuka probíhala v zařízeních sociální péče, kde bylo prvních 15 hodin výuky realizováno pod dohledem odborných vyučujících SZŠ a ostatní výuka pod dohledem instruktorů z řad pracovníků sociálního zařízení. Kurz byl zakončen závěrečnou zkouškou v rozsahu 5 vyučovacích hodin. Závěrečná zkouška má část teoretickou – písemnou (1 hodinový test) a část praktickou, která bude probíhala v zařízení sociální péče po dobu 4 hodin. 39
PP 8 – VŠCHT V Ústřední knihovně VŠCHT Praha se měnil systém evidence knihovních fondů a konverze knihovních katalogů ústavních a katedrových knihoven do elektronické formy (ALEPH 500). Bylo nutné školit jak pracovníky Ústřední knihovny, tak knihovníky ústavů a kateder, stejně jako pomocníky při odpisech těchto fondů v Ústřední knihovně. Vzdělávací kurz byl zajištěný akreditovaným vzdělávacím programem VŠCHT Praha, ke kterému byly přidány hodiny vyučované PhDr. Kováříkovou z ČVUT – Výpočetního a informačního centra. Jednalo se o interní kurz VŠCHT, který probíhal pro kmenové zaměstnance čtyři hodiny denně po dobu dvou týdnů. Školení bylo zaměřeno na knihovnický elektronický systém katalogizace, katalogizaci, využívání internetu a editaci. Ukončeno bylo pohovorem a praktickou zkouškou, po jejímž úspěšném absolvování získali účastníci Osvědčení. PP 10 – Dobrovolnické centrum pro region Vsetínsko Systém sociální péče zaznamenal řadu vnitřních změn, v jejichž důsledku mnoho vedoucích pracovníků organizací přijímajících dobrovolníky pociťovalo potřebu rozšířit kvalifikaci svých zaměstnanců, získat poznatky o nových přístupech a speciálních technikách v oblasti sociálních služeb, potenciálně i získat nové zaměstnance. V tomto projektu proběhlo 6 vzdělávacích kurzů, kterých se zúčastnilo 24 zaměstnanců z 7 přijímajících organizací. Kurzy byly zaměřeny na obecné vzdělávání v oblasti sociálních služeb a poskytovaly je ostatní organizace sociálních služeb či ministerstva např. Ministerstvo zdravotnictví ČR či Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR. Jednalo se o třídenní kurz Koordinátor dobrovolníků, kde byly společností HESTIA účastníkům zprostředkovány informace o dobrovolnictví a jeho metodice. Další, dvou denní, kurz se zabýval syndromem vyhoření, jenž ohrožuje pracovníky v sociální péči i jiných oborech, kde se pracuje s jinými lidmi a jež jsou na mezilidské komunikaci závislé. Tento kurz byl zajištěn Ústavem všeobecného lékařství 1. LF UK a zabýval se tématy: stres a syndrom vyhoření, prevence, antistresové techniky pro pracující s lidmi v různých obtížných životních situacích, umění odpočívat a doplňovat energii. Ostatní čtyři kurzy byly zajištěny společností Marlin. Jednalo se o dvoudenní seminář Efektivní komunikace, zaměřený hlavně na 40
zvládání konfliktů s problémovým klientem a komunikaci a zvládání konfliktů s tělesně a duševně postiženými, dále o dvoudenní seminář Podvojné účetnictví NNO, zaměřený na daně a podvojné účetnictví neziskových organizací, účtování drobného majetku, vyúčtování dotací a grantů, tvorbu rozpočtů a plánů, a o dvě čtyřdenní vzdělávací akce s praktickým procvičením znalostí Pečovatelka o děti ve věku od 3 do 15 let a Pracovnice v sociálních službách. Program pro pečovatelky o děti se zaměřil na rozvoj účinné komunikace s dětmi, metody navázání kontaktu s dětmi, využívání neverbální a otevřené komunikace, získání důvěry. Obsahem programu pro pracovnice v sociálních službách byla komunikace a vyjednávání s klientem, problematika pečujícího personálu, zvládání pracovní zátěže a relaxační techniky. Každého z kurzů se zúčastnilo od čtyřech do deseti zaměstnanců a někteří z nich docházeli do více kurzů podle svých individuálních potřeb. PP 11 – Stážisté na Městském úřadu ve Vsetíně Tento PP byl poněkud specifický tím, že zaměstnavatelská organizace má zákonnou povinnost své zaměstnance vzdělávat. Podle zákona 312/2002 Sb. O úřednících územních samosprávných celků je územní samosprávný celek povinen úředníkovi zajistit prohlubování kvalifikace. Postupuje při tom podle plánu vzdělávání obsahujícího časový rozvrh prohlubování kvalifikace úředníka v rozsahu nejvýše 18 pracovních dnů po dobu následujících 3 let. Úředník je povinen prohlubovat si kvalifikaci účastí na certifikovaném vstupním vzdělávání, průběžném vzdělávání a přípravě a ověření zvláštní odborné způsobilosti. Vedoucí úředník a vedoucí úřadu jsou povinni prohlubovat si kvalifikaci též účastí na vzdělávání vedoucích pracovníků. Úředníci MěÚ Vsetín se dále účastní necertifikovaného vzdělávání a interního vzdělávání, aby si ještě nad rámec zákonné povinnosti rozšířili své znalosti. Úředníci se dále účastní necertifikovaného vzdělávání, které organizuje krajský úřad, ministerstva, soukromé vzdělávací organizace aj. Sem patří také např. vzdělávání, jehož potřeba vznikla s příchodem náhradníků/stážistů. Bylo nutné vyškolit vedoucí odborů na tutory, kteří koordinovali a nadále budou koordinovat působení náhradníků/stážistů na městském úřadu.
41
Zaměstnanci absolvují ještě interní vzdělávání, do něhož spadá školení bezpečnosti práce a požární ochrany a školení řidičů, školení k systému kvality aj. Jak vyplývá z předchozího textu, byly kurzy v tomto PP rozčleněny do pěti skupin podle podmínek daných zákonem. Vstupního vzdělávání se zúčastnilo během PP 10 úředníků, různě zaměřených kurzů průběžného vzdělávání 70 osob, kurzů vzdělávání vedoucích pracovníků se zúčastnilo 15 vedoucích, přípravy na ověření zvláštní odborné způsobilosti 35 úředníků a dalších akcí (např. kurz Tutor stážistů, který byl vytvořen speciálně pro potřeby tohoto PP společností EuroProfis) 10 zaměstnanců úřadu. PP 12 – Technické služby Vsetín Všechny vzdělávací akce proběhly především z důvodu snahy firmy o zkvalitňování a rozšiřování služeb zákazníkům a z toho vyplývajících nových požadavků na kvalifikaci pracovníků a dodržování technologických a bezpečnostních předpisů. Konkrétně se jednalo o kurzy obsluhy motorové pily, plotořezu a drtiče větví, práce s motorovou pilou ve výškách, kurz k získání řidičského oprávnění pro různé skupiny a podskupiny, školení na práci vazač, řidič-jeřábník a na přepravu nebezpečných látek. S příchodem náhradníků navíc vznikla potřeba vyškolit vedoucího pracovníka na tutora, který posléze koordinoval působení náhradníků v podniku. Cílem školení bylo zlepšit dovednosti v oblasti vedení lidí, zlepšit motivaci náhradníků pro práci v Technických službách Vsetín a racionalizovat komunikační toky mezi tutorem a náhradníky. Technické služby také cítily, že budou muset doplnit řady jednotlivých pracovních čet o nové zaměstnance. Osvědčeným náhradníkům proto nabídly zaměstnání (2 osoby). Pracovník vzdělávaný pro práci tutora náhradníků se zúčastnil kurzu pro tutory pořádaného v rámci PP 10. Ostatních dvanáct řadových pracovníků se zapojilo do jedno- až pětidenních výcvikových kurzů zaměřených na výše uvedené činnosti. PP 16 – Kovohutě Příbram Kovohutě Příbram, a.s. jako jediná firma v České republice zajišťují při dodržení nezbytných ekologických parametrů recyklaci olova a zpracovávají i odpady 42
s obsahem drahých kovů. V polovině roku 2005 plánují spustit novou výrobní linku na využití odpadů z elektrických a elektronických zařízení, pro jejíž provoz vzniká potřeba proškolení stávajícího personálu. Pro potřeby tohoto projektu byl navržen a akreditován
MŠMT
rekvalifikační
kurz
Využívání
odpadů
z elektrických
a
elektronických zařízení. Tento kurz je složen ze šesti vzájemně propojených a navazujících modulů a jeho cílem je rozšíření kvalifikace na práci v podniku odpadového hospodářství. Celková hodinová dotace na všechny moduly je 176 hodin včetně teorie a praxe. Tento akreditovaný vzdělávací program nebyl v rámci PP použit, protože se koordinátorovi nepodařilo zajistit dostatek náhradníků, kteří by školené zaměstnance nahradili v provozu při jejich odchodu na vzdělávací kurz. Jedná se o jeden z nerealizovaných PP. PP 17 – Kiwanis klub Pro tento PP nebyl vytvořen speciální vzdělávací program. Školitelé vycházeli ze svých zkušeností získaných při distančním vzdělávání na Fakultě ekonomické Západočeské univerzity v Plzni a při vzdělávání v rámci iniciativy JOBKLUB, která je zajišťována Úřadem práce v Chebu. Zaměstnanci zúčastněných organizací se vzdělávali ve dvou různých programech – Školení pro vedoucí pracovníky a Školení pro zaměstnance. Školení pro vedoucí pracovníky se zúčastnily dvě skupiny po pěti a osmi osobách. Tento program se skládal ze 7 osmihodinových modulů, kdy dopolední část zaujímaly přednášky a semináře a odpolední část byla vedena interaktivní formou, kdy účastníci využívali získané znalosti při řešení praktických úkolů, případových studií, hraní rolí apod. Jednotlivé moduly byly zaměřeny na rozvíjení manažerských schopností, rozšíření znalostí personalistiky a personálního řízení i prohloubení znalostí o neziskovém sektoru ekonomiky a využívání prostředků strukturální politiky EU. Druhý kurz zaměřený na řadové pracovníky zúčastněných zaměstnavatelských organizací se skládal pouze ze tří modulů (Rukodělné práce, BOZP, Sociální práce) a trval 4 a půl dne, které byly rozděleny do teoretických seminářů a praktických cvičení. Zúčastnilo se ho 33 zaměstnanců. 43
Všichni zaměstnanci, kteří se zúčastnili těchto kurzů, dostali po závěrečném pohovoru osvědčení o jejich absolvování. PP 18 a 19 – Psychosociální služby Mostecka – odborný a základní personál Poskytovatelem vzdělávání v těchto dvou PP byl Sociálně právní institut, s.r.o., který pro potřeby těchto projektů vyvinul na míru šitý vzdělávací program. Tento program byl primárně vyvinut pro PP 18 zaměřený na odborný personál a zahrnoval tři moduly: Sociální práce a praxe (128 hodin), Moderní řízení (64 hodin) a Práce na PC (64 hodin). Z modulu Sociální práce a praxe se vycházelo při přípravě programu Základy sociální práce pro PP 19, kdy byl jeho obsah zúžen, aby lépe odpovídal potřebám vzdělávání základního personálu společnosti Emauzy ČR – středisko Most, která v tomto PP vystupovala jako zaměstnavatel. Modul Sociální práce a praxe byl postaven jako interaktivní kurz spojený se sebezkušenostním tréninkem se zaměřením na tyto oblasti: smysl sociální práce, přebírání kontroly a nabízení pomoci, profesionální způsoby práce, průběh práce s klientem (otevření, dojednávání, zakázka, zplnomocnění, udržení pracovního kontaktu, ukončení), práce se spisy, etika sociální práce, profesionální role. Tento modul byl ukončen samostatnou prací a závěrečným pohovorem. Seminářový modul Moderní řízení, kterému bylo věnováno 64 hodin, pokrýval následující témata: vývoj managementu, sociální a etická úloha vedoucích pracovníků, manažerské kompetence, manažerské rozhodování, řízení lidských zdrojů, motivace, řízení pracovních skupin, týmová práce, organizační řízení, řízení změn, nástroje manažerského rozhodování, plánování, strategické řízení, operační řízení. Ukončen byl samostatnou prací účastníků. Posledním z modulů pro odborný personál byla Práce na PC, které bylo formou interaktivních seminářů propojených s praxí věnováno 64 hodin. Účastníci se během tohoto modulu naučili pracovat s kancelářskými aplikacemi MS Office (Word, Excel) a s Internetem. Tento modul byl ukončen závěrečným testem. Modulu Základy sociální práce a praxe určenému pro PP 19 byla dána časová dotace 128 hodin. Na rozdíl od modulu pro odborný personál se jednalo spíše o praktický výcvik s těmito tématy: smysl sociální práce, profesionální role, způsoby 44
práce, navázání a vedení kontaktu s klientem, komunikační zátarasy, užitečné otázky, ocenění a potvrzení, bezpečí, určení problému, dobře zformulované cíle, základní pracovní témata (zakázka, stížnost, návštěva), zplnomocňování, udržování a ukončování kontaktu. Stejně jako modul pro odborné pracovníky byl i tento ukončen samostatnou prací účastníků a závěrečným pohovorem. PP 24 – ZŠ Integra, PP 25 – Agentura Exodus a PP 26 – Masarykova veřejná knihovna Vsetín V rámci všech těchto PP byl využit vzdělávací program probíhající na MěÚ Vsetín – Tutor náhradníků, protože zapojené organizace neměly s příjmem náhradníků nebo stážistů zkušenosti. V PP 24 bylo dále využito vzdělávacích kurzů pro pedagogy, které v regionu poskytuje Středisko služeb školám Zlínského kraje. Jednalo se o kurzy pro učitele v rámci vzdělávání pedagogů zaměřené na speciální pedagogiku a didaktiku a o kurz pro vedoucí klubů a družin zaměřený na volnočasové aktivity školní mládeže v rozsahu čtyřikrát 6, resp. 4 hodiny. I v ostatních dvou PP koordinátoři využili již osvědčených vzdělávacích kurzů pro kmenové zaměstnance. Jmenovitě se jednalo v PP 25 o obecný čtyřdenní kurz osobnostního růstu zaměstnance poskytovaný společností Grafia zaměřený na výuku manažerských vlastností a dovedností, výuku coachingu, leadershipu a asertivity a o specializované profesní kurzy užité grafiky školené Institutem digitální fotografie. Zaměstnanci zapojení do PP 26 se účastnili odborných seminářů poskytovaných Národní knihovnou, Knihovny v pavučině spolupráce, zaměřených na možnosti spolupráce knihoven na poli vzdělávání, komunikace, projektového řízení a knihovnictví a také cyklických seminářů pořádaných nadací OSF, Neziskové organizace na cestě do Evropské unie, které se zabývaly pozicí neziskového sektoru v integrované
Evropě,
možnostmi
financování,
projektovým
managementem,
možnostmi nadnárodní spolupráce a kooperace. PP 27 – Černá louka Poskytovatelem vzdělávání v tomto PP, jehož mechanismus byl popsán v kapitole 2, byl jeho koordinátor, Tempo Training & Consulting, který využil pro potřeby PP své 45
standardní kurzy, kterých se zúčastnilo celkem 16 zaměstnanců (od 9 do 14 po každém kurzu). Jednalo se o jednodenní semináře na témata prodejní dovednosti, prezentační dovednosti a asertivita, dvoudenní seminář o komunikaci, 40-hodinový kurz angličtiny a 56-hodinový kurz obsluhy PC. PP 29 – Diakonie Zaměstnanci středisek Diakonie ČČK na severní Moravě se zapojili do vzdělávacího kurzu „Komunikace s klientem a v pracovním týmu“, který pro potřeby PP pořádal jeho koordinátor S2S plus. Při přípravě tohoto kurzu se vycházelo z modulů připravených
v rámci
PP 18,
které
byly
upraveny
pro
aktuální
potřebu
zaměstnavatelů. Obsah tohoto kurzu se zaměřil na oblasti: efektivní přístupy komunikace s klientem, profesionální způsoby práce, průběh práce s agresivním klientem, rozvoj komunikace v pracovním týmu, problematika burn-out syndromu. Do vzdělávání se zapojilo 17 pečovatelů a pečovatelek ze 4 středisek. Kurz byl ukončen závěrečným pohovorem s lektorem. PP 30 – K-centra V tomto projektu byl využit vzdělávací modul vytvořený pro PP 19 „Sociální práce a praxe“, jehož hodinová dotace však byla snížena na 60 hodin. Obsahová náplň zůstala stejná i způsob ukončení. Celkem se ho zúčastnili dva sociální pracovníci, jeden kontaktní pracovník a jeden terénní pracovní ze čtyř organizací působících na Litoměřicku.
6.3
Shrnutí vzdělávacích programů pro zaměstnance
Školení kmenových zaměstnanců proběhla v 15 z 19 realizovaných PP. Celkem bylo speciálně pro projekt „Flexibilní pracoviště“ vytvořeno 9 vzdělávacích programů, z čehož byly čtyři akreditované MŠMT ČR. Obsahové zaměření těchto programů bylo velice rozmanité, jak byly rozmanité potřeby zapojených zaměstnavatelů. V devíti projektech zaměstnavatelé pociťovali potřebu rozvinout měkké manažerské dovednosti svých zaměstnanců. Ve stejném počtu projektů se zaměstnanci účastnili odborných kurzů, které se nevázaly přímo činnosti vykonávané na jejich současné pozici, ale v nich získané znalosti je možné v daném oboru obecně využít. Pouze v pěti případech se zaměstnanci zapojili do tzv. specifického vzdělávání, tedy do 46
kurzů, které zprostředkovávají znalosti, jež jsou u jiných zaměstnavatelů obtížně uplatnitelné (např. školení na využití jedné specifické technologie). Souhrnná tabulka stručně představující vzdělávací programy pro zaměstnance v jednotlivých PP je součástí přílohy 7. Plánované vzdělávací aktivity nebylo třeba v průběhu realizace jednotlivých PP měnit po obsahové stránce. Jediné změny se týkaly buď počtu účastníků, které byly ve většině případů nižší než plánované, nebo délky trvání kurzů, kdy bylo vyhověno požadavkům zaměstnavatelů a některé kurzy trvaly kratší dobu a jiné delší, než se původně plánovalo.
47
7. Práce s náhradníky Zavádění flexibilních forem zaměstnávání je mimo jiné motivováno i kladnými přínosy pro zapojené nezaměstnané, proto byla práci s nezaměstnanými v každém PP věnována mimořádná pozornost. V rámci projektu „Flexibilní pracoviště“ byly vypracovány metodiky, které se přímo soustředí na výběr a přípravu uchazečů na úřadech práce i na následnou podporu uchazečů po skončení jejich účasti v projektu. V průběhu pilotních projektů prošla většina náhradníků z řad nezaměstnaných nějakou formou přípravy na výkon dané pozice (zaškolení, úvodní školení či rekvalifikace) a během zapojení do flexibilního pracoviště dále rozšiřovali všichni nezaměstnaní své zkušenosti a kvalifikaci, čímž zvyšovali své šance na uplatnění na trhu práce.
7.1
Možnosti a potřeby
7.1.1 Počet náhradníků z řad nezaměstnaných úmístitelných v PP Cílem projektu „Flexibilní pracoviště“ bylo zapojit do pilotních projektů sdílení a rotace práce 85 uchazečů o zaměstnání, kteří zvýší svou šanci na získání udržitelného
zaměstnání
ve
zúčastněných
nebo
jiných
zaměstnavatelských
organizacích v důsledku absolvování přípravy, vlastního sdílení a rotace práce a následné péče. Dle projektových dokumentací se do jednotlivých PP zapojilo celkem 362 nezaměstnaných, což představuje 40 % osob, kterým byla účast v projektu nabídnuta. Cílový počet nezaměstnaných zapojených do nějaké formy flexibilní práce byl
tedy
více
nezaměstnaných
než
čtyřnásobně
registrovaných
překročen. na
ÚP.
Celkem Procento
bylo
osloveno
úspěšnosti
895
oslovení
nezaměstnaných se v jednotlivých projektech lišilo (průměr za všechny PP činí 59 %). Bližší informace o počtech oslovených osob a počtech náhradníků v jednotlivých PP podává tabulka 8.
48
Číslo PP
1
2
5
8
10
11
12 13 14 16
Počet oslovených osob 49 30 400 6 21 151 27 registrovaných na ÚP Skutečný 41 7 63 3 12 124 9 počet náhradníků Procento 84 23 16 50 57 82 33 zapojených náhradníků Zdroj: Výstupní dokumentace pilotních projektů
17
18 19 22 23 24
25
26 27 29
30
Celkem
16
16
15
13
19
28
30
16
7
2
4
15
27
3
895
12
5
0
13
10
14
14
5
2
2
2
3
13
8
362
75
31
0
100 53
50
47
31
29 100 50
20
48 267
40 %
Tabulka 8: Počty nezaměstnaných zapojených do PP
Dotazník po skončení projektu vyplnilo 158 náhradníků, kteří zhodnotili své působení v projektu, přínosy, které jim projekt dal, a jeho další aspekty. Před nástupem do projektu hodnotila téměř polovina z dotazovaných své vyhlídky na získání zaměstnání jako špatné a dalších 40 % je označilo za průměrné. Mezi hlavními důvody pro pesimistické vyhlídky na trhu práce uváděli účastníci nedostatečnou nebo žádnou praxi, malou poptávku po zaměstnancích v jejich oboru, invaliditu, samotnou nezaměstnanost a nízké dosažené vzdělání či kvalifikaci. Přehled uváděných důvodů s jejich četnostmi shrnuje tabulka 9.
Pokud hodnotíte své vyhlídky získat zaměstnání v době před nástupem do projektu „Flexibilní pracoviště“jako špatné nebo spíš špatné, co byl hlavní důvod? Platná
Počet
%
málo nebo žádná praxe
14
18,9
malá poptávka po oboru
14
18,9
moje invalidita
11
14,7
nezaměstnanost
10
13,5
nízké dosažené vzdělání, nízká kvalifikace
8
10,8
věk
6
8,1
neochota společnosti integrovat lidi se ZTP
3
4,1
malé dítě
3
4,1
drogy
1
1,4
neschopnost práce v kolektivu
1
1,4
Vynechaná
3
4,1
Celkem
74
100,0
Zdroj: Souhrnná zpráva za PP. SC&C, březen 2005
Tabulka 9: Důvody špatných vyhlídek náhradníků na získání zaměstnání
49
Od vnímaných důvodů pro nízké vyhlídky na získání trvalého zaměstnání se odvíjela i motivace nezaměstnaných pro vstup do projektu. Dva nejčastěji uváděné důvody pro účast v projektu „Flexibilní pracoviště“ byly získat zkušenosti a dovednosti (přes 60 % dotazovaných) a získat stálé pracovní místo (53 %).
7.1.2 Specifikace cílové skupiny náhradníků Do pilotních projektů se zapojili nezaměstnaní všech charakteristik, včetně osob patřících mezi znevýhodněné skupiny na trhu práce. Někteří ze zúčastněných splňovali více charakteristik znevýhodněných skupin najednou (např. dlouhodobě nezaměstnané matky s dětmi do 15 let). Celkem se PP zúčastnilo 96 uchazečů o zaměstnání starších 40 let, 90 dlouhodobě nezaměstnaných, 91 nezaměstnaných absolventů, 30 matek s dětmi do 15 let a 18 osob se zdravotním omezením. Další uváděné charakteristiky cílové skupiny vycházejí z dotazníkového šetření, prováděného se 158 náhradníky po skončení PP, a dokazují, že projekty rotace práce jsou vhodné pro zapojení všech skupin nezaměstnaných. Do PP se zapojily dvě třetiny žen a jednu třetinu náhradníků tvořili muži. Nejvíce náhradníků bylo ve věku mezi 21 a 30 let (46 %), 23 náhradníků bylo mladších 20 let, 26 náhradníků bylo starších než 40 let a 12 náhradníkům bylo v době projektu více než 50 let. 41 % všech náhradníků bylo nezaměstnáno déle než 1 rok, přičemž 4 z nich uvedli délku nezaměstnanosti nad 3 roky, 3 uvedli nezaměstnanost nad 5 let a dva dokonce nezaměstnanost delší než 10 let. Při dotazu na celkový úhrn všech období, kdy účastníci byli nezaměstnaní, odpověděla více než polovina z nich, že déle než jeden rok, z toho 12 déle než 5 let. Průměrná doba nezaměstnanosti před nástupem na místo náhradníka byla u respondentů téměř 13 měsíců a průměrná doba celkové nezaměstnanosti činila 21 měsíců. Celkem 50 náhradníků uvedlo, že byli opakovaně nezaměstnaní, a 5 nastoupilo do projektu, aniž by mu předcházelo období, kdy byli nezaměstnaní. Některou ze znevýhodněných skupin uchazečů preferovala necelá polovina zapojených zaměstnavatelských organizací. Každý čtvrtý zaměstnavatel preferoval absolventy, téměř každý pátý matky s dětmi do 15 let nebo ženy přímo po mateřské dovolené.
Dlouhodobě
nezaměstnané
zvýhodňovalo
14
%
zaměstnavatelů.
Podrobnější analýza ukázala, že upřednostňování znevýhodněných skupin souviselo 50
s typem organizace. Zatímco čtyři z pěti nestátních neziskových organizací preferovali některou ze znevýhodněných skupin, u soukromých podniků byl poměr opačný – znevýhodněným uchazečům dával přednost pouze jeden z pěti. Ze zaměstnavatelů z veřejného sektoru upřednostňovala znevýhodněné uchazeče zhruba třetina. Vzdělanostní strukturu náhradníků ukazuje následující graf (viz obr. 9).
Vzdělanostní struktura náhradníků
12%
1%
základní, nevyučen/a
12%
střední bez maturity (včetně vyučen/a) 25%
střední úplné s maturitou vysokoškolské
50%
neodpověděli
Zdroj: Souhrnná zpráva za PP. SC&C, březen 2005
Obr. 9: Vzdělání náhradníků
7.1.3 Výběr náhradníků Navržení metodického postupu výběru a přípravy náhradníků bylo jedním z plánovaných výstupů projektu „Flexibilní pracoviště“. Zkušenosti získané při realizaci PP byly zohledněny v metodice, která je volně dostupná na webových stránkách projektu. Koordinátorům PP se nejlépe (vzhledem ke srovnání postupů výběru a úspěšnosti jednotlivých PP)2 osvědčilo nechat zaměstnavatelům zadat požadavky, které musí náhradníci splňovat a poté provést ve spolupráci s ÚP předvýběr z jeho databáze. Vybraní uchazeči jsou pozváni na informativní schůzku, kde je jim představen projekt, jeho souvislosti a přínosy z pohledu uchazečů o zaměstnání. Se zájemci se následně dále pracovalo. Pokud byla třeba jejich příprava
2
Zdroj výstupní dokumentace PP a jejich analýza autory.
51
pro nástup na náhradnické místo, nastoupili do vzdělávacích kurzů (rekvalifikace, zaškolení atd.) nebo nastupovali přímo na flexibilní pracoviště. Užší spolupráce se zaměstnavatelem již v této fázi výběru náhradníků se ukázala jako klíčová pro úspěšnost náhradníků v získání trvalého pracovního místa ve stejné organizaci. Kromě tohoto postupu využívali koordinátoři k oslovení nezaměstnaných s nabídkou účasti v projektu inzerce v místním tisku, informační letáky, prezentací na pravidelných setkáních nezaměstnaných na ÚP a v neposlední řadě i svých osobních kontaktů. Ojedinělý, avšak účinný způsob oslovení uvedl jeden z koordinátorů, který pro získání náhradníků využil i kontaktů klientů zaměstnavatele působícího v sociálních službách. Jako neúspěšná se ukázala strategie nechat výběr náhradníků na spolupráci ÚP přímo se zaměstnavatelem bez zásahu koordinátora. Bez „hnacího motoru“, kterým koordinátoři byli ve všech PP, se nepodařilo získat a motivovat pro účast dostatečný počet nezaměstnaných.
7.1.4 Příprava náhradníků Nějakou formu vstupní přípravy absolvovalo více než 90 % všech náhradníků. Jednalo se buď o vstupní školení (46,5 %), často spojená se zácvikem přímo na pracovišti, nebo o rekvalifikační kurzy (44,2 %). Forma přípravy závisela na náročnosti
či
specializovanosti
nahrazované
pozice.
V případě
zapojení
dobrovolníků, kteří nenahrazovali přímo konkrétní zaměstnance se jednalo o krátkou přípravu nepřesahující půl dne. Délku přípravy náhradníků shrnuje tabulka 10. Délka přípravy náhradníka před nástupem na pracovní místo 1 den 9 týdnů 8 týdnů 6 týdnů 1,5 dne neodpověděl Celkem
Počet
%
12 11 5 1 1 13 43
27,9 25,6 11,6 2,3 2,3 30,2 100,0
Zdroj: Souhrnná zpráva za PP. SC&C, březen 2005
Tabulka 10: Délka přípravy náhradníků
52
Ve třech PP bylo náhradníkům poskytnuto další školení nad rámec vstupní přípravy. Jednalo se o kurzy „Sociální práce a praxe“, „Základy sociální práce“, „Základy obsluhy PC“, „Anglický jazyk“ a „Komunikace“. Během práce s náhradníky byli koordinátoři nuceni provádět více operativních změn než při práci se zaměstnanci. Ve třech PP se musel snížit počet plánovaných náhradnických míst kvůli nedostatečnému zájmu a motivaci nezaměstnaných. Během přípravy náhradníků v dalších třech projektech si našli účastnící trvalé zaměstnání v jiných organizacích či nastoupili k dennímu studiu, což byl další důvod pro snížení počtu vytvořených flexibilních pracovních míst. V jednom PP musel koordinátor čelit nedostatečnému počtu registrovaných nezaměstnaných v databázi ÚP, kteří splňovali kritéria cílové skupiny požadované zaměstnavatelem (dlouhodobě nezaměstnaní se zdravotním omezením). V jednom PP byli během vstupní přípravy náhradníků zjištěny vážnější nedostatky ve znalostech práce s internetem, kterou zaměstnavatel požadoval, a proto byla příprava rozšířena o výuku těchto dovedností. Problémy, které při práci s náhradníky vyvstávaly, popsal jeden z koordinátorů ve výstupní dokumentaci takto: „Záměr projektu předpokládal přípravu a zapojení do činnosti na pracovištích třiceti náhradníků. Po první skupině, kdy bylo zařazeno do vstupního školení osmnáct náhradníků a do pracovního procesu byly ochotni a skutečně se zapojili dva, byli ve spolupráci s Úřadem práce osloveni další uchazeči o zaměstnaní. Ze druhé skupiny třinácti osob se po vstupní přípravě zapojily do praktické činnosti tři. Proto následovalo další oslovení uchazečů o zaměstnání. Do vstupní přípravy bylo vybráno deset osob, do praktické přípravy odmítli nastoupit všichni.Prezentace i zpracovaný leták poslání pilotního projektu a jeho záměru z hlediska přínosu pro uchazeče o zaměstnání měl pozitivní dopad. Oproti plánu bylo do přípravy zařazeno o jedenáct osob více. Výsledek pěti proškolených náhradníků oproti třiceti plánovaným byl nejvýrazněji ovlivněn tím, že uchazeči o zaměstnání očekávali jistý finanční přínos za dobu praktické činnosti. 76 % uchazečů o zaměstnání zařazených do projektu bylo z řad dlouhodobě nezaměstnaných. Těm platná pravidla neumožňovala poskytnout zvýšené hmotné zabezpečení po dobu rekvalifikace. Z pěti náhradníků, kteří absolvovali kompletní přípravu podle projektu, byli tři uchazeči o zaměstnání s dobou nezaměstnanosti do 6 měsíců (pobírali zvýšené hmotné zabezpečení) a dva uchazeči o zaměstnání s dobou
53
nezaměstnanosti delší šesti měsíců. Ti vykonávali praktickou část zdarma.“3 Jak vyplynulo i z ostatních výstupních dokumentací, byla při práci s náhradníky rozhodující míra jejich motivace pro zapojení do projektu. Zde opět sehrávali důležitou roli koordinátoři, kteří nacházeli další způsoby oslovení cílové skupiny nezaměstnaných a možnosti udržování a zvyšování jejich motivace.
7.2
Přínosy projektu pro nezaměstnané
Pro náhradníky byly přínosy projektu všestranné. Nehledě na to, že pro ně účast v PP představovala možnost krátkodobého zaměstnání, pro dvě třetiny z nich byl projekt hodnocen jako cesta k trvalému zaměstnání. Pro většinu náhradníků mimo to projekt odkryl nové možnosti zaměstnání, zlepšil jejich kvalifikaci, pomohl získat zkušenosti a dal větší jistotu pro hledání zaměstnání do budoucna. Hodnocení přínosů účasti v pilotních projektech projektu „Flexibilní pracoviště“, jak jej uvedli náhradníci při dotazníkovém šetření, shrnuje následující tabulka. výborné Počet
finanční přínos
%
4
možnost krátkodobého zaměstnání
Počet
byla to cesta k trvalému zaměstnání
Počet
pracovní zkušenosti, dovednosti
Počet
zlepšení kvalifikace
% % % Počet %
větší jistotu při hledání místa v budoucnu
Počet
nové možnosti zaměstnání v budoucnu
Počet
%
ani dobré ani neuspokojivé
dobré
spíše neuspokojivé
zcela neuspokojivé
10
19
11
5
87
7,6%
14,4%
8,3%
3,8%
65,9%
64
44
21
3
11
44,8%
30,8%
14,7%
2,1%
7,7%
51
31
32
8
24
34,9%
21,2%
21,9%
5,5%
16,4%
88
48
17
1
2
56,4%
30,8%
10,9%
,6%
1,3%
68
50
25
6
5
44,2%
32,5%
16,2%
3,9%
3,2%
51
66
28
9
33,1%
42,9%
18,2%
5,8%
53
55
31
9
2
36,7%
20,7%
6,0%
1,3%
29
17
2
6
19,6%
11,5%
1,4%
4,1%
% 35,3% lepší způsob, jak trávit Počet 94 dobu, kdy jsem bez % 63,5% místa Zdroj: Souhrnná zpráva za PP. SC&C, březen 2005
Tabulka 11: Hodnocení přínosů projektu pro nezaměstnané
3
Výstupní dokumentace PP 1.
4
% jsou počítána pouze z těch respondentů, kteří odpověděli na otázku
54
Jako jednoznačný přínos lze uvést, že při ukončení PP mělo 28 % účastníků trvalé místo a 27 % příslib místa. Ze zbývajících, kteří místo nezískali při ukončení projektu (necelá polovina účastníků), 35 % uvedlo, že projekt rozhodně zlepšil jejich vyhlídky na získání místa, a 56 % uvedlo, že spíše zlepšil tyto vyhlídky. Ti, kteří místo nezískali, uvedli tedy v 90 % případů, že projekt nicméně zvýšil jejich vyhlídky na získání místa v budoucnu. Konečně nutno vidět vedle toho i přínos této pracovní možnosti ke kvalitě života nezaměstnaných, i když finanční přínos nebyl většinou hodnocen příznivě. Prokázalo se přitom, že projekt byl přínosný z hlediska získání místa či příslibu bez ohledu na individuální charakteristiky nezaměstnaných, a to i pro dlouhodobě nezaměstnané (viz tabulka 12). Potvrzuje se i v našich podmínkách, že právě možnost ověřit si kvality dlouhodobě nezaměstnaných potlačuje u zaměstnavatelů tzv. signalizační efekt a předsudky vůči dlouhodobě nezaměstnaným. Situace náhradníků po ukončení PP bez místa má příslib 40 18 nezaměstnán méně než rok 44,4% 20,0% 31 24 nezaměstnán více než rok 46,3% 35,8% 71 42 celkem 45,2% 26,8%
má místo 32 35,6% 12 17,9% 44 28,0%
celkem 90 100,0% 67 100,0% 157 100,0%
Zdroj: Hodnotící zpráva za projekt „Flexibilní pracoviště“. prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc., duben 2005
Tabulka 12: Hodnocení přínosů projektu pro nezaměstnané
Dokonce u těch účastníků projektu, kteří hodnotili své vyhlídky na získání zaměstnání na začátku projektu jako velmi špatné, získalo místo celých 30 % a jeho příslib 38 %. Účastníci byli dotazováni následně s odstupem měsíc až rok po ukončení projektu (polovina s odstupem do 3 měsíců), a zjištění o přínosech projektu získaná na jeho konci se potvrdila: 55 % mělo placené zaměstnaní, nezaměstnaných bylo 30 % (zbytek mimo pracovní sílu). Opět byl projekt přínosný pro všechny skupiny nezaměstnaných, přičemž muži byli o něco úspěšnější než ženy v získání místa. Ti, kteří místo získali, považovali je z různých hledisek (finanční, náplň, pracovní podmínky, stabilita) až na výjimky za výborné nebo dobré.
55
Pro získání místa na konci projektu byla rozhodující forma podpory poskytnuté při hledání zaměstnání v průběhu projektu. Projekt byl nejúčinnější u těch, jimž byla souběžně poskytnuta podpora radou i praktická podpora při hledání místa. Je totiž třeba brát v úvahu, že jen necelá polovina z těch, kteří místo získali při ukončení projektu, je získala u téhož zaměstnavatele. Při následném dotazování se pak dokonce ukázalo, že až 75 % těch, kteří dostali všestrannou podporu, má místo ve srovnání se 32 % těch, kteří žádnou podporu při hledání místa nedostali. Vedle toho se také zdá, že delší doba trvání místa vytváří o něco lepší předpoklady k získání trvalého místa na konci projektu.
Trvání místa do 3 měsíců 3 až 6 měsíců celkem
nemá místo 38 56,7% 33 37,1% 71
má příslib 14 20,9% 28 31,5% 42
má místo 15 22,4% 28 31,5% 43
celkem 67 100,0% 89 100,0% 156
45,5%
26,9%
27,6%
100,0%
Zdroj: Hodnotící zpráva za projekt „Flexibilní pracoviště“. prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc., duben 2005
Tabulka 13: Získání zaměstnání na konci projektu v závislosti na trvání dočasného pracovního místa
Nepotvrdilo se, že by byli při získání trvalého místa úspěšnější ti účastníci, jimž byla poskytnuta rekvalifikace. To proto, že rekvalifikace měla kompenzovat kvalifikační deficit a že účastníci, kteří nebyli zařazováni do rekvalifikací, od počátku odpovídali požadavkům zaměstnavatelů (jejich výběr byl zajištěn odpovídajícím způsobem, viz výše). Ovšem rekvalifikace byla předpokladem pro uplatnění těch, kteří měli kvalifikační deficit, a nakonec čtvrtina z rekvalifikovaných místo získala a další čtvrtina získala příslib zaměstnání.
56
8. Plánování projektových aktivit 8.1
Obsah jednotlivých aktivit
Vzhledem k různorodosti realizovaných pilotních projektů je samozřejmé, že specifické aktivity každého z nich se lišily. Přesto je možné identifikovat ty, které jsou společné pro všechny PP, i další aktivity, které je vhodné do plánu realizace zařadit, aby se zvýšila pravděpodobnost úspěchu projektu. V prvotním stádiu přípravy projektu rotace práce je vhodné v závislosti na zkušenostech koordinátora a jeho znalosti situace na místním trhu práce zařadit konzultace s místním úřadem práce. Jak již bylo několikrát řečeno, úřad práce je klíčový aktér, na jehož spolupráci často závisí výsledky připravovaného projektu. Úřad práce může koordinátorovi poskytnout aktuální informace o struktuře a kvalitách nezaměstnaných, kteří jsou registrováni v jeho databázi, čímž se nejsnáze zajistí, aby projekt odpovídal jejich potřebám. Dále mají ÚP poměrně dobrý přehled i o poptávkové straně lokálního trhu práce, tedy o zaměstnavatelích v regionu, a mohou být značně nápomocny při vytipování zaměstnavatelů vhodných pro oslovení ke spolupráci. Ukázalo se, že velká část zaměstnavatelů nemá vůbec žádné zkušenosti se spoluprací s úřady práce, ať už za to mohu jejich předsudky vůči nezaměstnaným či jen nedostatek informací na jejich straně. Proto je velice důležité, aby koordinátoři hráli aktivní roli ve zprostředkování spolupráce zaměstnavatele a ÚP. Pokud není v možnostech koordinátora zajistit přípravu nezaměstnaných či vzdělávání zaměstnanců vlastními silami, je potřeba předem zajistit organizaci, která tyto činnosti zrealizuje. Po změně zákona č. 435/2004 Sb. o zaměstnanosti je velkou výhodou, pokud vybraná vzdělávací instituce získá akreditaci připravovaných vzdělávacích programů nebo již disponuje vhodnými akreditovanými vzdělávacími programy. Usnadní se tak zařazení nezaměstnaných do programu, kdy je možné nadále využívat rekvalifikace se všemi výhodami z toho plynoucími, včetně zvýšení finanční podpory nezaměstnaných. Není třeba zdůrazňovat, že z této pozice je také snadnější nezaměstnané pro účast v projektu motivovat.
57
Krok, který je zásadní a nesmí se podcenit, je získání vhodných zaměstnavatelů pro uplatnění metod sdílení práce a job rotation v praxi. Motivace a důvody zaměstnavatelů pro zapojení do projektu byly již přiblíženy v kapitole 3. Rozvojové partnerství projektu „Flexibilní pracoviště“ čelilo v prvních fázích problémům při oslovování a získávání zaměstnavatelů. Proto byla v průběhu projektu vypracována strategie
pro
oslovování
zaměstnavatelů,
kterou
posléze
využívali
všichni
koordinátoři. Způsobu oslovování zaměstnavatelů počínaje prezentací metody job rotation, přes kritéria pro výběr vhodných subjektů, až po závěrečnou fázi stvrzení zájmu na spolupráci se věnuje samostatná část „Metodiky realizace projektů Job Rotation v praxi“ vyvinuté v rámci projektu „Flexibilní pracoviště“. Tato metodika je, stejně jako ostatní materiály, dostupná na www.job-rotation.cz. Další stádium přípravy projektu již předpokládá spolupráci vybraných subjektů, v tomto případě minimálně koordinátora, zaměstnavatele a úřadu práce. Jedná se o definici optimálního modelu flexibilních forem práce, který bude využit, a prostředků APZ, jimiž bude možné projekt podpořit. Model je třeba upravit, aby vyhovoval potřebám zaměstnavatele, jeho zaměstnanců i zapojených nezaměstnaných. Část možností, které se nabízejí, byla představena v kapitole 4 a podrobnější informace najdou zájemci v již zmíněné „Metodice realizace projektů Job Rotation v praxi“ a v „Metodice využití flexibilních forem práce – částečné pracovní úvazky, sdílení práce a přerušení práce“, jež byly v rámci projektu rovněž vyvinuty. V ČR dávají zaměstnavatelé obecně přednost modelům, kdy zaměstnanec odchází z pracoviště pouze na kratší dobu a již zaškolený náhradník zastupuje postupně více zaměstnanců. Ze zkušeností koordinátorů PP vyplývá, že velmi důležitým prvkem konkrétního nastavení modelu JR je spolupráce a motivace náhradníků, ale i spolupráce a komunikace se zaměstnavatelem, resp. se zaměstnanci zodpovědnými za práci s náhradníky. Vhodná a adekvátní komunikace usnadňuje zapojení náhradníků do pracovního kolektivu a zvyšuje nejen jejich efektivitu, ale i šance na trvalé zapojení. Nedílnou součástí přípravy projektu je specifikace pozic v zaměstnavatelském subjektu, u nichž bude třeba nebo možná náhrada zaměstnanců náhradníky. Tento krok úzce souvisí s definicí konkrétního modelu, který se bude u zaměstnavatele uplatňovat. V závislosti na vybraných pozicích se bude jednat o přímou náhradu 58
zaměstnance
náhradníkem
či
o
„dominový
efekt“,
kdy
dochází
k posunu
zaměstnanců na vyšší pozice a náhradníci nenastupují přímo za školeného zaměstnance, ale níže do organizační hierarchie na méně náročná místa. Na výběru pozic také závisí nutnost a délka případné přípravy náhradníků před nástupem na pracoviště i případná nutnost dalšího vzdělávání náhradníků v průběhu projektu. Přípravná fáze realizace projektů je zakončena uzavřením nutných smluv a dohod. Ve všech projektech byla uzavřená určitá forma smlouvy či dohody mezi koordinátorem projektu a úřadem práce. V případech, kdy byl koordinátor zároveň i organizací poskytující vzdělávání a další okolnosti tomu nebránily, jednalo se o Dohody o zabezpečení rekvalifikace – stáže. V ostatních případech se jednalo o „Smlouvy o realizaci pilotního projektu“, kromě jednoho, kde partner s ÚP uzavřel pouze neformální dohodu o spolupráci. Vzor této smlouvy je součástí přílohy 4. Potenciální zaměstnavatele a případné vzdělávací organizace je také vhodné písemně zavázat ke spolupráci na projektu. Praxe projektu „Flexibilní pracoviště“ ukázala jako nejúčinnější řešení zahrnout tyto subjekty do vícestranné smlouvy o realizaci PP. Dále bylo využito dvoustranných dohod o spolupráci na realizaci PP nebo dohod o zajištění flexibilního pracovního místa mezi koordinátory a zaměstnavateli. V případech, kde náhradníky nezavazoval k účasti v projektu ÚP uzavřením Dohody o rekvalifikaci nebo zaměstnavatel uzavřením krátkodobé pracovní smlouvy, uzavíral koordinátor s náhradníky dohodu o spolupráci. Tento typ dohody se využíval převážně v PP využívající práci dobrovolníků, protože i ty je vhodné určitým způsobem zavázat (viz. Metodika využití dobrovolnictví na www.job-rotation.cz). Ve fázi po podpisu potřebných smluv a zavázání aktérů ke spolupráci, již přistupujeme k faktické práci na specifickém projektu. Definují se požadavky na vzdělávání zaměstnanců, tedy konkrétní obsah vzdělávacích kurzů, pokud se připravují v rámci PP. Zaměstnavatel vybírá nejpozději v tomto bodě, kteří konkrétní zaměstnanci se vzdělávání zúčastní a jakým způsobem se budou nahrazovat. Nejdůležitější
činností
v této
fázi,
kdy
je
již
navázána
spolupráce
se
zaměstnavatelem i ÚP, je definování požadavků na náhradníky za účasti obou zmíněných aktérů. Logickým vyústěním této části je výběr náhradníků z evidence 59
ÚP, nejlépe za účasti koordinátora i zaměstnavatele. Jak se ukázalo, pokud se na výběru podílí všichni aktéři, tedy ÚP, koordinátor i zaměstnavatel, je šance na dlouhodobé uplatnění náhradníků v zaměstnavatelské organizaci mnohem vyšší. Koordinátoři PP obecně hodnotili jako problematický malý zájem zaměstnavatelů i zaměstnanců o další vzdělávání, které je ve většině společností řešeno značně nekoncepčně. Souběžně s výběrem náhradníků je třeba připravit potřebné vzdělávací programy či upravit ty již existující konkrétním potřebám náhradníků a zaměstnavatelů, čímž se dostáváme do stádia faktické realizace projektu flexibilních forem práce. Provede se nutná příprava náhradníků pro nástup na pracoviště, čímž se otevře prostor pro odchod kmenových zaměstnanců do vzdělávacích programů. Zde je třeba poznametat, že je nutné mít při plánování aktivit na paměti, že i sebelépe připravený náhradník vždy potřebuje určité zaškolení přímo na místě u zaměstnavatele. Jak již bylo řečeno výše v odstavci věnujícím se definování optimálního modelu JR. Nedílnou součástí každého projektu musí být hodnocení, které by mělo probíhat průběžně po celou dobu jeho trvání a zpětně po ukončení realizace. Průběžně by se mělo sledovat, zda a jak se daří naplňovat cíle, které si PP stanovil, aby bylo možné provádět případné korekce postupu i aktivit. Podstatné je i získávání průběžné zpětné vazby od všech účastníků projektu, jež pomůže předcházet případným problémům, které by eventuelně mohly vést k neúspěchu celého PP, již v jejich zárodcích. Závěrečné hodnocení by mělo obsahovat kromě sledování stanovených indikátorů i přínosy, které jednotlivým účastníkům z projektu plynuly. Zde je vhodné již ve smlouvě o realizaci projektu zavázat zaměstnavatele i náhradníky k vyplnění dotazníků mapujících přínosy, které jim projekt dal, i případné náměty na vylepšení a připomínky. Pro potřeby celého projektu a možnost srovnat výsledky jednotlivých PP bylo součástí hodnocení všech PP dotazníkové šetření, kterého se účastnili náhradníci z řad nezaměstnaných a zaměstnavatelé. Orientační přehled projektových aktivit uvádí tabulka 14, kde jsou červeně označeny aktivity, které by v projektu, jak se ukázalo, určitě neměly chybět. Ostatní je možné doplňovat či vypouštět podle konkrétní potřeby každého projektu. 60
Aktivity realizace projektu rotace práce Konzultační jednání se zástupci úřadu práce Vyhledání partnera/ů – vzdělávací instituce zastřešující vzdělávací program Výběr zaměstnavatelů Podpis smluv o realizaci pilotního projektu (koordinátor, zaměstnavatel, ÚP) 5. Specifikace pozic, u nichž bude třeba a možná náhrada 6. Návrh modelu rotace a výběr vhodných prostředků APZ 7. Požadavky na vzdělávání kmenových zaměstnanců 8. Výběr kmenových zaměstnanců, kteří se budou vzdělávat 9. Definování požadavků na náhradníky 10. Výběr náhradníků 11. Tvorba vzdělávacích programů 12. Příprava náhradníků – vstupní příprava 13. Rozšířená příprava náhradníků 14. Nástup náhradníků do zaměstnavatelské organizace 15. Příprava vzdělávacího programu pro zaměstnance 16. Vzdělávání kmenových zaměstnanců 17. Další průběžné vzdělávání náhradníků 18. Vyhodnocení Zdroj: Výstupní dokumentace pilotních projektů 1. 2. 3. 4.
Tabulka 14: Aktivity realizace PP
8.2
Časový plán
Aktivity, které byly blíže popsány v předchozí části Kompendia, je možné rozdělit do několika skupin. Pro snadnější srovnávání jednotlivých projektů byly tyto aktivity seskupeny následovně: •
Přípravné aktivity – konzultace s ÚP, vyhledání partnerů a zaměstnavatelů, návrh modelu rotace práce, specifikace pozic, podpis smluv, definice vzdělávacích potřeb, definice požadavků na náhradníky, výběr náhradníků
•
Předvstupní příprava náhradníků
•
Pobyt náhradníků v zaměstnavatelských organizacích
•
Vzdělávání zaměstnanců
•
Jiné
aktivity – diseminace
projektových
výsledků,
propagace
projektu,
vzdělávání náhradníků nad rámec vstupní přípravy, průběžné vyhodnocování PP a další nezařazené aktivity •
Hodnocení – v analýze je zahrnuto pouze závěrečné hodnocení
Z analýzy výstupních dokumentací jednotlivých PP vyplývá, že průměrná délka trvání PP byla 52 týdnů. Do této doby jsou započítány veškeré realizační aktivity. Nejdelší projekt trval 112 týdnů a nejkratší 10.
61
Průměrně bylo přípravným aktivitám věnováno 19 týdnů (min. 2; max. 68) a přípravě náhradníků 14 týdnů, což v průměru představovalo 25 % doby, po kterou trvala celá práce na PP. Ve většině PP strávili náhradníci u zaměstnavatelů kolem poloviny délky projektu, což představovalo dobu od 4 do 64 týdnů, přičemž průměr činil 24 týdnů. Vzdělávání zaměstnanců zaujímalo o něco kratší část projektů (průměrně 40 % délky projektu). Hodnocení výsledků projektů bylo věnováno kolem desetiny času stráveného prací na nich. Harmonogram průměrného realizovaného projektu s aktivitami rozčleněnými do výše uvedených skupin ukazuje obr. 10. Harmonogram průměrného projektu Týden 0
10
30
40
50
18
Přípravné aktivity Skupina aktivit
20
Příprava náhradníků
13
Náhradníci u zaměstnavatele
25
Vzdělávání zaměstnanců
24 5
Další aktivity Hodnocení
6
Zdroj: Výstupní dokumentace PP a výpočty autora
Obr. 10: Harmonogram průměrného PP
Časová dotace jednotlivých aktivit znázorněná grafickým harmonogramem na obr. 10 zhruba odpovídá i optimu pro dosažení dobrých výsledků při následném pracovním uplatnění nezaměstnaných i pro celkově nejlepší efektivitu PP. Jak vyplynulo z dotazníkového šetření po ukončení PP, delší doba působení náhradníků u zaměstnavatele zvyšuje jejich šance na získání trvalého zaměstnání (viz tabulka 13). Podrobný rozbor harmonogramů jednotlivých projektů je součástí přílohy 5, kde jsou délky jednotlivých aktivit ve všech PP i jejich procentní podíly na celkovém trvání projektu uspořádány do přehledných tabulek.
62
9. Kapacity a prostředky využité na realizaci PP V průběhu celého projektu byly monitorovány náklady vynaložené na řízení jednotlivých PP. Nebylo v možnostech projektového týmu vysledovat náklady vynaložené úřady práce na využité prostředky APZ ani další náklady, které partnerské organizace vynaložily ze svých rozpočtů, aniž by je nárokovaly vůči projektu „Flexibilní pracoviště“. Přesto je však možné z části vyčíslit náklady, jež se vztahují ke koordinaci PP, tedy k aktivitám představeným v předchozí kapitole. Do nákladové analýzy byly zahrnuty úspěšně zrealizované PP, kde došlo k nástupu náhradníků do zaměstnavatelských organizací. Z údajů, s kterými mohl projektový tým pracovat, bylo možné zjistit přímé personální náklady na vlastní řízení projektu. Na management PP bylo celkem vynaloženo 1764 expertních dní, což představuje průměr 88 dní na řízení jednoho projektu, přičemž tyto hodnoty se pohybovaly mezi 226 a 32 dny (viz tabulka 15). Z rozboru nákladů vyplynulo, že v průměru bylo třeba věnovat řízení projektu cca 34 % doby jeho trvání (tzn. že pokud projekt trvá 52 týdnů, je třeba věnovat jeho managementu cca 88 pracovních dní). V peněžním vyjádření činily náklady na management PP 1.483.160,- Kč. Náklady na aktivity
Trvání Počet čd na v týdnech aktivitu
Přípravné aktivity
18
25,4
Příprava náhradníků
13
11,6
Náhradníci u zaměstnavatele
25
19,7
Vzdělávání zaměstnanců Další aktivity Hodnocení Celkem
24 5 6 52
19,2 3,7 8,5 88,0
Zdroj: Výstupní dokumentace PP a výpočty autora
Tabulka 15: Alokace dnů na management modelového PP
Další nákladové položky bylo mnohem obtížnější vyjádřit, protože někteří partneři buď hradili část nákladů ze svých prostředků (tyto náklady nenárokovali nebo je nemohli nárokovat) popřípadě některé náklady hradili zaměstnavatelé. Režijní 63
náklady spojené s managementem PP lze stanovit pouze aproximací, protože někteří partneři v konečném důsledku nenárokovali jejich skutečnou výši. Podle kvalifikovaných odhadů vychází tato částka zhruba na 343 000,- Kč. Celkem je možné náklady na management všech úspěšných PP v rámci projektu „Flexibilní pracoviště“ vyčíslit na 1 826 000,- Kč. Tato částka představuje odměny koordinátorů projektu na vlastní koordinaci, plus náklady na režii související s řízením PP. V této částce nejsou zohledněny personální ani jiné náklady vztahující se k řízení a administraci projektu samotného (ve vztahu k MPSV), není zohledněna příprava metodik ani žádných jiných přípravných prací a není zahrnuto žádné školení (náhradníků ani zaměstnanců) v rámci PP. Průměrná cena samotného managementu projektu na jednoho zapojeného nezaměstnaného byla 5 044,- Kč a průměrné náklady na jednoho zapojeného účastníka (náhradníci a zaměstnanci zapojení do PP) činily 2 166,- Kč. Cena PP na jednoho zapojeného účastníka se pohybovala v intervalu od 151 do 14 244 Kč v závislosti na propracovanosti projektu a rozsahu služeb poskytnutých účastníkům projektu. „Nejlevnější“ byly projekty, kde v roli zaměstnavatele vystupovala organizace koordinátora PP, což vyplývá z faktu, že zde nebylo třeba vynaložit žádný čas na akvizici zaměstnavatelů. Tabulka nákladů na jednotlivé PP je uvedena v příloze 6. Z této analýzy vyplývá, že na řízení modelového projektu z předchozí kapitoly je třeba počítat 88 pracovních dní koordinátora rozvržených do 52 týdnů. Celková částka alokovaná na samotný management by činila necelých 229 tisíc korun, což představuje cca 2 608,- Kč na týden. Pokud se tohoto projektu zúčastní průměrný počet náhradníků, tj. 17, a průměrný počet zaměstnanců (22, z čehož se 19 zúčastní vzdělávání), bude cena tohoto projektu na jednoho náhradníka necelých 13,5 tisíce koruna cena na jednoho účastníka bude cca 6 tisíce korun. Pro případ nastavování rozpočtu pro další projekty je nutné brát tyto údaje pouze jako orientační. Uváděná cena se vztahuje jen k samotnému managementu PP a nezohledňuje celou řadu nákladů (viz výše), které mohou být pro úspěšnou realizaci projektu mnohdy rozhodující.
64
10. Role koordinátora Ve výstupních dokumentacích jednotlivých PP hodnotili samotní koordinátoři svou roli v projektech, kdy bylo cílem zjistit jejich přínos k realizaci projektu, ale také se vyjadřovali k problematickým otázkám, které ze své pozice museli řešit. Nejen z výstupní dokumentace, ale i z pravidelných hodnocení projektu „Flexibilní pracoviště“ vyplývá, že aktivní a zkušený koordinátor všech aktivit je pro uskutečnění těchto
projektů
nezbytný.
Koordinátoři
byli
klíčovými
osobami
pro
řešení
problematických otázek, které při realizaci PP logicky vyvstávaly. Při realizaci projektu se již v první fázi projevily dva klíčové problémy. Prvním byla otázka motivace zaměstnavatelů pro zapojení do projektů flexibilních pracovišť a využívání jeho přínosů. Druhým problémem byla motivace a pracovní kompetence náhradníků
z řad
nezaměstnaných,
což
platilo
obzvláště
pro
dlouhodobě
nezaměstnané. Otázka nízké motivace zaměstnavatelů souvisí s nízkou mírou zavádění nových technologií a moderních forem organizace práce v podnicích. Potíže s motivací a kompetencemi nezaměstnaných vyvěraly hlavně z okolnosti, že většina PP byla realizována v režimu rekvalifikace podporovaném APZ, kde je finanční ohodnocení náhradníků velmi nízké. Jedná se v podstatě pouze o desetiprocentní navýšení hmotného zabezpečení v nezaměstnanosti u osob, které na něj ještě mají nárok. Dlouhodobě nezaměstnaných se netýká ani toto malé navýšení. Tento problém souvisí rovněž s profilem a předpoklady nezaměstnaných z rizikových skupin, jež se účastnily projektu, uplatnit se jako náhradníci. Obtížné bylo proto sladit požadavky zaměstnavatelů na jedné straně a nabídku uchazečů na straně druhé. Z těchto
důvodů
nejnáročnějšími
fázemi
projektu
byla
akvizice
a
získání
zaměstnavatelů – partnerů a výběr a příprava náhradníků pro flexibilní pracoviště. Zvládnutí těchto činností si vyžádalo enormní úsilí a jeho pozitivní výsledek byl většinou přímo úměrný osobnímu nasazení koordinátorů jednotlivých projektů a hlavního koordinátora (respektive týmu hlavního koordinátora). Je třeba si uvědomit, že toto úsilí překračovalo běžné meze, přitom ovšem vycházelo z jasně definované role koordinátora a z jeho finanční motivace. Přes nepříznivé kontextuální podmínky byly však kvantitativní cíle výrazně (v podstatě čtyřnásobně) překročeny. Lze to 65
podle všech indicií přisoudit právě úsilí koordinátorů a tomu, že projekt byl hlavním koordinátorem rozvíjen jako „učící se projekt“, jenž rychle přizpůsoboval své strategie získávaným zkušenostem. Jako rozhodující faktory naplnění cílů projektu byly externím evaluátorem, prof. PhDr. Tomášem Sirovátkou, CSc. vyhodnoceny kvalitní management projektu, dobře zvládnutá role koordinátorů pilotních projektů i hlavního koordinátora a jejich finanční i nefinanční motivace. Za druhé, což souvisí s předchozími jmenovanými faktory, byl podstatný kvalitní výběr a akvizice zaměstnavatelů, stejně jako výběr a příprava náhradníků. Obecně vzato, nejvýznamnějším úkolem koordinátorů je vyhledat partnery a subjekty, které mají motivaci a předpoklady k účasti v projektu. Tyto jejich potence musejí identifikovat a vést partnery k tomu, aby si je uvědomili, podpořit je a dále je motivovat, napomoci jim tyto potence, ať zjevné či skryté, nakonec využít. Z toho pohledu bylo po získání zaměstnavatelů a identifikaci jejich vzdělávacích a dalších potřeb podstatné, že se podařilo, a to i při zařazení nezaměstnaných z rizikových skupin, dobře vybrat náhradníky. V podstatě všichni zaměstnavatelé byli s výběrem náhradníků více či méně spokojeni a, jak již bylo řečeno, asi polovina z nich nabídla některým náhradníkům další zaměstnání po skončení projektu. Výběr se dařil zejména díky spolupráci s úřady práce. V případech, kde se navíc aktivně účastnil zaměstnavatel (byla jich asi pětina) se zvyšoval podíl těch, jimž bylo nabídnuto setrvání na pracovním místě. Na těchto závěrech se v podstatě shodli všichni koordinátoři PP. Hlavní problém s motivací zaměstnavatelských organizací spatřovali v tom, že organizace se obvykle zaměřují pouze na krátkodobé cíle, navíc převážně z hlediska finančního plánu organizace pro nejbližší období. Středně a dlouhodobé plánování, zájem o průběžné zvyšování kvalifikace zaměstnanců či zavádění nových metod práce leží často mimo horizont zájmu managementu i zaměstnanců. Problematickou se také ukázala komunikace mezi jednotlivými úrovněmi managementu v zaměstnavatelských organizacích a někde i nedostatečné vytvoření podmínek pro studující zaměstnance ze strany zaměstnavatele (např. noční směny před a po dni kurzu).
66
Role koordinátora při realizaci PP tohoto typu je nezastupitelná v přípravných fázích projektu, kdy je jediným spojovacím článkem připravovaného projektu. Tuto roli koordinátora potvrdil i další z partnerů, kterému se navíc podařilo propojit cíle projektu s dalšími běžícími aktivitami ve prospěch zvyšování zaměstnanosti na území regionu, k čemuž přispěla i solidní znalost lokální situace a možnost na ni pružně reagovat. V realizační fázi projektu je koordinátor důležitým prvkem při případných korekcích postupu řešení PP. Po celou dobu průběhu PP by měl sledovat přípravu náhradníků a hlavně průběh práce s náhradníky, aby mohl okamžitě reagovat na případně vzniklé problémy jak ze strany zaměstnavatelů, tak i náhradníků. Při zapojení více zaměstnavatelských organizací je to právě osoba koordinátora, která je jediným článkem, který může skloubit potřeby různých zaměstnavatelů a přiblížit je nabídce na trhu práce. V evaluační fázi projektu může s dostatečným nadhledem vyhodnotit výsledek realizace PP. V projektu „Flexibilní pracoviště“ se jedině díky nasazení koordinátorů podařilo najít možnosti realizace PP i v nových podmínkách vyplývajících ze změny zákona o zaměstnanosti.
67
11. Závěr Obecné podmínky a situace na českém trhu práce nejsou zatím příliš stimulující pro aplikaci programů flexibilních pracovišť, zejména rotace práce. Chybí zde legislativní rámec pro odpovídající formy educational leave, možnosti finanční podpory v rámci nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti nejsou příliš masivní, v dlouhodobějších formách školení se v podnicích, zejména malých firmách, účastní jen velmi malá část zaměstnanců, malá je z více důvodů poptávka po částečných úvazcích atd. Tyto skutečnosti byly potvrzeny i průzkumem potřeb flexibilních forem zaměstnávání, jenž byl realizován v rámci projektu „Flexibilní pracoviště“. Přesto, určitý prostor pro aplikaci flexibilních forem zaměstnávání byl již na počátku projektu identifikován a následně také využit. Celkově lze hodnotit PP a jejich výsledky velice pozitivně. Kvantitativní cíle projektu „Flexibilní pracoviště“, jež se vztahovaly k pilotním projektům, byly překročeny. Úspěšně proběhlo až do závěrečné fáze 19 projektů ze 30 zahájených. Celkem se do nich zapojilo 362 náhradníků a 857 zaměstnanců u více než 50 zaměstnavatelů. Toto překročení cílů lze přisoudit profesionálnímu projektovému managementu ze strany koordinátorů i strategii neustálé zpětné vazby a upravování přístupu k PP v průběhu celého projektu v závislosti na dosahovaných výsledcích. Stejně jako kvantitativní i kvalitativní cíle projektu se podařilo naplnit. V prvé řadě se jednalo o zvýšení zaměstnatelnosti znevýhodněných skupin nezaměstnaných na trhu práce. Cílové skupiny definované pro projekt se sice v některých případech překrývaly, přesto je vidět, že se je podařilo do projektu začlenit. 325 účastníků projektu splňovalo kritéria pro zařazení do jedné nebo více z definovaných skupin. Jednoznačným pozitivem bylo aktivní zapojení 90 dlouhodobě nezaměstnaných. Při realizaci PP se podařilo získat několik důležitých poznatků, které jsou pro širší aplikaci metody JR a ostatních flexibilních forem práce v ČR zásadní. Na základě zjištění a dat prezentovaných v této zprávě, lze tvrdit, že v rámci realizovaných PP se podařilo: •
zainteresovat k účasti na projektech zaměstnavatele i náhradníky z řad nezaměstnaných, 68
•
dokázat, že využívání metody JR je přínosné pro zaměstnavatele, což platí pro různé typy zaměstnavatelských organizací,
•
potvrdit, že i v ČR využití metody JR může zvyšovat zaměstnanost,
•
podložit tvrzení, že metoda JR se hodí pro začleňování rizikových skupin na trh práce,
•
potvrdit, že metoda JR se úzce váže na celoživotní vzdělávání, a proto je vhodné ji navázat na potřeby vzdělávání v zaměstnavatelských organizacích.
Nad rámec těchto zjištění, jejichž ověření si projekt kladl za cíl v samém počátku, vyplynulo z realizování PP ještě několik fakt, která je vhodné zde zdůraznit: •
Všechny projekty flexibilních forem práce je třeba řádně připravit. Důležitá je kvalitní koordinace akcí všech spolupracujících subjektů a znalost procesů projektového managmentu. Nedílnou součástí úspěšného řízení těchto porjektů je i kreativita a flexibilita všech zúčastněních a zejména koordinátora.
•
Vzhledem k nutné úzké spolupráci všech subjektů, tedy koordinátora, ÚP a zaměstnavatele, vytváří realizace projektů flexibilních forem práce dobrou základnu
pro
posilování
či
dokonce
první
navázání
spolupráce
zaměstnavatelů s úřady práce. Jak se ukázalo, velká část zaměstnavatelů s ní nemá žádné nebo jen malé zkušenosti a často nemají zaměstnavatelé ani dostatek informací, které by je k takové spolupráci motivovali. •
Z analýzy výsledků PP vyplynulo, že novela zákona o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb. v mnoha ohledech zkomplikovala možnou aplikaci metody JR v praxi. Jako nejvhodnější varianta pro její budoucí uplatnění se ukazuje ustanovení Cíleného programu celostátního charakteru podle §120 tohoto zákona, který podle našeho názoru může danému účelu vhodně posloužit
11.1
Motivace zaměstnavatelů k účasti v projektu
Po vytvoření konkrétní strategie oslovování zaměstnavatelů se je poměrně dobře dařilo motivovat k účasti na realizaci PP. Jak se ukázalo, u zaměstnavatelů bylo třeba vyzvednout přínosy projektu pro jejich organizaci. Po překonání jejich 69
počáteční nedůvěry a náležitém vysvětlení podstaty a přínosů projektu se je dařilo zapojovat do projektu o něco lépe. Problémem v českých podmínkách je poměrně řídké zavádění nových technologií a moderních forem organizace práce. Během projektu se ukázalo, že je třeba oslovit až 130 zaměstnavatelských subjektů k tomu, aby bylo možné realizovat a dokončit úspěšně asi v 15 % z nich pilotní projekty, když nejmenší tendence k účasti v PP byly zjištěny v komerčních podnicích. Z oblasti státní správy a neziskových organizací se zapojila čtvrtina až třetina oslovených organizací. Z hlediska zúčastněných organizací se v českých podmínkách ukázala jako relativně slibná role neziskového sektoru. Na rozdíl od komerčních subjektů jsou neziskové organizace více motivovány jak svými sociálními cíly, kdy jsou více ochotné zaměstnávat znevýhodněné uchazeče o zaměstnání, tak i finančně. Obecně se neziskové organizace působící v sociální sféře ukázaly být nejotevřenější zkoušení nových flexibilních forem práce. Práce s komerčními subjekty vyžaduje pečlivější vedení projektů koordinátory. Projekty je často potřeba zrealizovat v poměrně krátké době i s přípravnou fází, protože komerční subjekty se snaží co nejrychleji reagovat na změny okolních podmínek a často sledují více než cíle dlouhodobé cíle střednědobé nebo krátkodobé. Na druhou stranu komerční organizace jmenovaly více různých motivů pro svou účast v PP: náhrada za dočasně chybějící pracovníky či za pracovníky odcházející do vzdělávacích programů, snaha podpořit inovace či rozvoj aktivit organizace. Ty je třeba všechny mít na paměti a podle okolností je využívat pro motivaci k zapojení do podobných projektů. Zejména nadějné jsou menší organizace, jimž se při společném zapojení do projektu daří lépe naplnit své vzdělávací a rozvojové potřeby.
11.2
Motivace nezaměstnaných
Při získávání nezaměstnaných pro účast v projektu bylo třeba vyřešit nejen otázku jejich motivace, ale i (ne)dostatečnost jejich kompetencí a schopností pro nástup na flexibilní pracoviště. Bylo třeba řádně vysvětlit nefinanční přínosy projektu, jako je získání další praxe, rozšíření kvalifikace, získání možnosti předvést své schopnosti potenciálnímu zaměstnavateli a zvýšit tak své šance na získání stálého zaměstnání. 70
Tyto
nefinanční
přínosy
byly
poměrně
vysoce
hodnoceny
samotnými
nezaměstnanými, kteří se do PP zapojili. Podobně jako u zaměstnavatelských organizací bylo při získávání nezaměstnaných i po předběžném vytipování potřeba oslovit asi dvojnásobek potenciálních náhradníků k tomu, aby bylo možno pokrýt potřeby zaměstnavatelů a získat účastníky se zájmem o nabízené činnosti a s předpoklady je vykonávat. I přes problémy s motivací náhradníků se podařilo, jak již bylo řečeno, překročit jejich plánovaný počet. Velká většina z nich však nebyla spokojena s finančním ohodnocením své účasti v projektu, jak vyplynulo z dotazníkového šetření. Tento výsledek není nijak překvapující, uvědomíme-li si, že pro jejich zařazení do projektu byly většinou využity levnější formy APZ: rekvalifikace – stáže a praktické rekvalifikace, kde není účastník odměňován podle vykonávané práce, protože účast v projektu je považována za součást pracovního výcviku. Jen ve dvou případech byli náhradníci zařazeni formou veřejně prospěšných prací, kde je odměna poskytnuta podle průměrné mzdy v profesi a více motivuje. Přes tuto okolnost byli zařazení náhradníci motivováni i jinými aspekty projektu, zejména možností získat pracovní zkušenost, zlepšit si šanci na trhu práce a pod. Taková motivace nemusí být však dostatečná v případě takových skupin, jako jsou živitelé rodin nebo lidé, kteří se orientují na zaměstnání především podle krátkodobé perspektivy a porovnání finančního přínosu se sociálními dávkami. Nedostatečná motivace náhradníků se proto projevila v některých projektech ve ztrátě jejich zájmu o projekt a v nižší účasti náhradníků na pracovních místech, než bylo původně předpokládáno a než bylo teoreticky proškoleno náhradníků.
11.3
Přínosy pro zaměstnavatelské organizace – zvýšení konkurenceschopnosti, vazba na potřebu vzdělávání
Všichni zaměstnavatelé se shodly v názoru, že realizace projektů rotace práce pro ně byla přínosem. Naprostá většina se vyjádřila, že jim tyto projekty pomohly s jejich rozvojovými záměry. Zaměstnavatelé zvláště oceňovali možnost získat náhradu za dočasně uvolněné zaměstnance, aniž by jejich odchod způsobil výpadky v pracovní aktivitě organizace. Jako další z přínosů se ukázala možnost „otestovat“ případné nové zaměstnance právě v rámci projektu rotace práce. 71
Podle názoru zaměstnavatelů se podařilo v rámci projektů dobře naúplnit jejich požadavky a očekávání. Většina zaměstnavatelů byla spokojena s vybranými náhradníky a více než polovina zaměnstavatelů nabídla alespoň jednomu z nich trvalé pracovní místo. Dále měly PP přispět ke zvýšení konkurenceschopnosti podniků s důrazem na celoživotní učení a princip rovných šancí mužů a žen. Z výstupních dokumentací i z dotazování zaměstnavatelů a náhradníků vyplývá, že projekty přinesly ve velké části zapojení zaměstnanců i náhradníků do programů vzdělávání. Do vzdělávání byla zapojena velká většina zaměstnanců (408), tj. 85 %, a podobně 90 % náhradníků, přičemž skoro polovina z nich se zúčastnila rekvalifikačních kurzů a ostatní alespoň vstupních školení. V rámci PP bylo vytvořeno devět vzdělávacích programů zaměřených na zaměstnance, čtyři z nich byly akreditovány MŠMT ČR. Další čtyři vzdělávací programy byly v rámci projektu upraveny potřebám zaměstnavatelů. I když téměř všechny projekty byly spojeny se vzděláváním zaměstnanců i náhradníků, doba školení byla většinou dost krátká. Nejčastěji se pohybovala kolem 40 hodin, méně často trvala školení 80 hodin (týden až dva) a v některých nepříliš četných případech až kolem 150 hodin (měsíc) či více. Potvrzuje to předběžné zjištění o malé potřebě zaměstnavatelů systematicky a náročně školit zaměstnance To však znamená, že z hlediska možnosti zapojení náhradníků se stává projekt méně efektivním: bylo totiž možné zapojit v porovnání s počty zaměstnanců nižší počty náhradníků, kteří museli jako jednotlivci často nahrazovat zpravidla více zaměstnanců. Rovněž z motivačního hlediska bylo lepší, pokud náhradníci mohli nahrazovat více zaměstnanců odcházejících na školení po sobě, aby se jim mohla nabídnout delší než dvoutýdenní pracovní příležitost. Nicméně i tak, doba jejich účasti na pracovišti v rámci projektu byla za těchto okolností nejčastěji kolem tří měsíců, což není tak mnoho, když se v podstatě jedná o délku zkušební doby. V tomto ohledu se zdály být adekvátní zejména programy vzdělávání v sociální práci asi měsíční hodinová dotace, programy vzdělávání v PC dovednostech a manažerské kurzy.
72
11.4
Kladné působení metody JR na zaměstnanost
Jak již bylo řečeno výše více než polovina zaměstnavatelů zapojených do PP nabídla alespoň některým z náhradníků trvalá pracovní uplatnění. Zejména lze hodnotit jako velký úspěch, že při ukončení projektu 28 % účastníků mělo trvalé místo a 27 % příslib místa. Ze zbývajících, kteří místo nezískali při ukončení projektu (necelá polovina účastníků) 35 % uvedlo, že projekt rozhodně zlepšil jejich vyhlídky na získání místa a 56 % uvedlo, že spíše zlepšil tyto vyhlídky. Ti, kteří místo nezískali, uvedli tedy v 90 % případů, že projekt nicméně zvýšil jejich vyhlídky na získání místa v budoucnu. Konečně je nutno vidět vedle toho i přínos této pracovní možnosti ke kvalitě života nezaměstnaných, když pouze finanční přínos nebyl většinou hodnocen nijak příznivě. Prokázalo se přitom, že projekt byl přínosný z hlediska získání místa či příslibu bez ohledu na individuální charakteristiky nezaměstnaných, a to i pro dlouhodobě nezaměstnané. Potvrzuje se i v našich podmínkách, že právě možnost ověřit si kvality dlouhodobě nezaměstnaných potlačuje u zaměstnavatelů tzv. signalizační efekt a předsudky vůči dlouhodobě nezaměstnaným.
11.5
Začleňování rizikových skupin na trh práce
Doplnit rozbor z hodnoceni od sirovatky
11.6
Potřeba efektivního projektového řízení
Lze shrnout, že mezi hlavní charakteristiky projektu, jež ovlivňují jeho přínos patří: •
dobrá analýza a identifikace potřeb zaměstnavatelů
•
vhodný výběr náhradníků
•
kvalitní příprava náhradníků tam, kde je to třeba
•
podpora náhradníků při hledání zaměstnání radou i prakticky v průběhu projektu
•
spíše delší doba zařazení náhradníků na dočasná místa
73
Prokázalo se, že při jejich naplnění je projekt přínosem pro různé skupiny nezaměstnaných, včetně dlouhodobě nezaměstnaných a skupin se špatnými vyhlídkami na získání zaměstnání. S těmito faktory se počítalo od samého počátku realizace pilotních projektů a průběžně se pracovalo na jejich vylepšování. Podařilo se tak ověřit možnosti projektu „Flexibilní pracoviště“, podmínky pro jeho úspěšnou realizaci i existenci všestranných přínosů pro zúčastněné strany. Projekt „Flexibilní pracoviště“ prokázal přes počáteční obtíže v získávání zaměstnavatelů a při výběru náhradníků své potence. Jeho zkušenosti jsou příslibem i výzvou pro aktivní politiku zaměstnanosti v České republice. Jak vyplývá z předchozích částí, hlavní důraz musel být kladen na akviziční aktivity, a to na obou stranách trhu práce – u zaměstnavatelů i nezaměstnaných. To samozřejmě kladlo vysoké nároky na kvalitní projektový management, bez něhož realizace PP skončila většinou již v přípravném stádiu. Bez dostatečného nasazení a pochopení koordinátorů nebylo možné sladit potřeby zaměstnavatelů a potřeby a nabídku nezaměstnaných. Jak je vidět úspěch projektů rotace práce závisí na dobrém výběru zaměstnavatelů i náhradníků a zásadní je hlavně dobrý výběr koordinátora, jehož role je pro projekty zavádění flexibilních forem práce klíčová. Koordinátor je také, zejména v prvních stádiích realizace projektu, jediným spojujícícm článkem mezi subjekty, které je do realizace potřeba zapojit: úřadem práce, zaměstnavateli a vzdělávacími organizacemi. Měl by to být profesionál, který má zkušenosti s projektovým managentem a je schopný sladit potřeby několika různých partnerů.
11.7
Možnosti a důvody pro využití §120 zákona č. 435/2004 Sb.
Většina pilotních projektů byla realizována v rámci podmínek starého zákona o zaměstnanosti. S příchodem nového zákona o zaměstnanosti vyvstaly mnohé problematické otázky, které aplikaci metody job-rotation v praxi značně komplikují. Na realizaci pilotních projektů nejvíce dolehly následující změny:
74
•
Podmínky APZ rekvalifikace: Podle starého zákona mohl náhradník vstoupit do projektu v rámci rekvalifikace. Tímto způsobem mohl získat příspěvek na hmotné zabezpečení, což napomáhalo tomu, aby zaměstnavatel neplatil za jedno místo dvojí mzdu. Podle nového zákona to lze sice také, ale příspěvek může být poskytnut pouze tehdy, pokud rekvalifikaci provádí subjekt, který má na danou rekvalifikaci akreditaci MŠMT. Z toho vyplývá, že tento systém je zcela neflexibilní vůči různorodým potřebám zaměstnavatelů a dá se jen velmi obtížně uplatnit ve větším měřítku.
•
Podmínky APZ VPP: Jiným způsobem uplatnění náhradníka byly pro specifické zaměstnavatele veřejné prospěšné práce. Ty jsou sice v novém zákoně též obsaženy, ale aby mohl zaměstnavatel přijmout takto placené náhradníky, musí nově podstoupit náročnou proceduru dokladování, která se zaměstnavateli nemůže pro projekty menšího rázu vůbec vyplatit.
•
Podmínky agenturního zprostředkování: Pro projekty JR lze za jistých okolnosti využít agenturní zprostředkovaní, ale v tomto případě nemůže ÚP poskytnout téměř žádné prostředky. Otázkou je, jestli organizace poskytující v současné době agenturní zprostředkování, budou mít zájem takovéto služby poskytovat i pro znevýhodněné skupiny.
Dle §120 se problémy obecního, okresního, krajského a celostátního charakteru v oblasti zaměstnanosti mohou řešit prostřednictvím cílených programů, které představují soubor opatření zaměřených ke zvýšení možnosti osob uplatnit se na trhu práce. Součástí cíleného programu je stanovení podmínek pro jeho provádění a harmonogram čerpání. Cílené programy celostátního charakteru schvaluje vláda ČR a programy obecního, okresního a krajského charakteru ministerstvo. Při plnění cílených programů mohou úřady práce spolupracovat i s jinými subjekty nebo je mohou na základě smluvního vztahu zajišťovat prostřednictvím jiných právnických nebo fyzických osob. Vzhledem k výše zmíněným okolnostem považuje projektový tým za nejvhodnější variantu pro uplatňování metody JR v praxi právě vytvoření cíleného programu v režimu §120 zákona o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., který by vzal v úvahu
75
specifika této metody a stanovil i jasná pravidla pro její implementaci. To by umožnilo i její podstatně větší rozšíření.
11.8
Podmínky pro využívání flexibilních forem práce v praxi
Pro realizaci dalších podobných projektů – schémat pracovní rotace se při realizaci PP ukázalo v podmínkách ČR za potřebné: •
vycházet z modelu projektového řízení, kdy klíčová je role koordinátora, a proto i jeho finanční motivace, stejně jako jeho výběr
•
orientovat se ve velké míře na neziskový sektor a na malé organizace
•
koncentrovat se na vyhledání zaměstnavatelů, kde jsou programy vzdělávání plánovány jako několika týdenní (měsíční a delší)
•
využívat více typů – modelů rotace či sdílení práce (flexibilně)
•
klást důraz na další vzdělávání zaměstnanců i náhradníků
•
zapojovat více zaměstnavatele do výběru náhradníků
•
využívat více, i když selektivně, „silnější“ formy motivace náhradníků (jako jsou společensky účelná pracovní místa, veřejně prospěšné práce)
Tyto zásady je možné zrealizovat při využití zákona o zaměstnanosti (viz 10.7) či umožněním out sourcování řízení podobných projektů mimo úřady práce nebo v neposlední řadě využíváním prostředků z Evropských strukturálních fondů.
76
12. Seznam zkratek APZ – aktivní politika zaměstnanosti ČČK – Český červený kříž ČVUT – České vysoké učení technické v Praze JR – rotace práce, job rotation MŠMT ČR – Ministerstvo mládeže a tělovýchovy ČR NNO – nestátní nezisková organizace OSVČ – osoba samostatně výdělečně činná PP – pilotní projekt ÚP – úřad práce VPP – veřejně prospěšné práce VŠCHT – Vysoká škola chemicko-technologická
77
13. Přílohy Příloha 1: Seznam pilotních projektů Příloha 2: Seznam zapojených zaměstnavatelských organizací Příloha 3: Seznam zapojených vzdělávacích organizací Příloha 4: Vzor smlouvy o realizaci pilotního projektu Příloha 5: Rozbor harmonogramů PP Příloha 6: Rozbor nákladů na management pilotních projektů Příloha 7: Přehled vzdělávacích programů pro zaměstnance podle pilotních projektů
78
Příloha 1: Seznam pilotních projektů Realizované pilotní projekty Č. PP
Název PP
Koordinátor
Lokalizace PP
1
Masarykova nemocnice
SPD ČR
Ústí nad Labem
2
Peguform Bohemia a.s.
SPD ČR
Nymburk
5
Rotace nezaměstnaných dobrovolníků a zaměstnanců veřejně prospěšných služeb
Hestia
Kroměříž
8
VŠCHT
Vuste Envis
Praha
10
Dobrovolnické centrum pro region Vsetínsko
MěÚ Vsetín
Vsetín
11
Stážisté na MěÚ Vsetín
MěÚ Vsetín
Vsetín
12
Pilotní projekt pro TS Vsetín
MěÚ Vsetín
Vsetín
13
Adaptabilní pracovník v administrativě
Aabyss
Liberecký kraj
17
Kiwanis klub
Kiwanis
Cheb
18
Psychosociální služby Mostecka - odborný personál
SPI
Mostecko
19
Psychosociální služby Mostecka - základní personál
SPI
Mostecko
22
Adaptabilní pracovník v administrativě II.
Aabyss
Liberecký kraj
23
Pracovník pověřený řízením jakosti II.
Aabyss
Liberecký kraj
24
ZŠ Integra
MěÚ Vsetín
Vsetín
25
Agentura Exodus
MěÚ Vsetín
Vsetín
26
Masarykova veřejná knihovna
MěÚ Vsetín
Vsetín
27
Černá louka
Tempo
Ostrava
29
Diakonie
S2Splus
Most+vybrané z ČR
30
K-centra
S2Splus
Mostecko
3
Železárny a drátovny Bohumín a.s.
Nerealizované pilotní projekty SPD ČR
Bohumín
9
Pracovníci provádějící odečty
Vuste Envis
Praha
28
Dopravní podnik města Brna (DPMB)
SPD ČR
Brno
20
Pojišťovna České spořitelny
HK CR
Pardubice Praha
4
Makro CR
ČMKOS
15
Ústav sociální péče Janov
DHV CR
Ústecký kraj
6
Pracovník sociálních služeb
Comenius
Ústecký kraj
7
Pracovníci v sociální péči
Vuste Envis
Praha + vybrané z celé ČR
21
Job rotation pro střední management
HK ČR
Jihočeský kraj
14
Pracovník pověřený řízením jakosti
Aabyss
Liberecký kraj
16
Kovohutě Příbram
ISP
Příbram
Zdroj: Výstupní dokumentace pilotních projektů
PP v podnicích PP v sociální oblasti PP v oblasti samosprávy, vzděl.
79
Příloha 2: Zaměstnavatelské organizace zapojené do pilotních projektů Zaměstnavatelé zapojení do PP PP
Zaměstnavatel
Kontaktní osoba
PP 10
Adorea
Mgr. Helena Petroušková
PP 25
Agentura Exodus
Daniel Fojtů
PP 23
Airs manufacturing Czech, s. r. o.
Ing. Pavel Boček
PP 23
Auto Závod Český Dub,s.r.o.
Miroslav Dvořák
PP 10
Auxilium
Božena Mikulíková
PP 27
COPY STAR
Šárka Hrbáčková
PP 30
ČČK Litoměřice – Kontaktní centrum
Jiří Kratochvíl
PP 17
Dětský domov Cheb
Bc. Jana Neumannová
PP 29
Diakonie ČCE - středisko v Sobotíně
Ing. Hana Řezáčová
PP 29
Diakonie ČCE – středisko v Ostravě
Ing. Josef Rzyman
PP 29
Diakonie ČCE – středisko v Příboře
Kateřina Fiedlerová
PP 29
Diakonie ČCE – středisko v Rýmařově
Marcela Staňková
PP 18
Diakonie ČCE-SESA
Margita Pištorová
PP 17
Dům dětí a mládeže SOVA Cheb
Ing. Miloslav Šverdík
PP 10
Elim - Agentura podporovaného zaměstnávání
PP 18
Emauzy ČR – středisko Most
Tomáš Stríž
PP 17
Chráněné dílny JOKER Cheb
Karel Mašek
PP 17
KIWANIS klub Friedrich Barbarossa Cheb
Karel Mašek
PP 16
Kovohutě Příbram, a.s.
Petr Janda
PP 22
KÚ Libereckého kraje
Bc. Marie Filipová
PP 1
Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem
Ing. Tomáš Pohořský
PP 26
Masarykova veřejná knihovna
PhDr. Helena Gajdušková
PP 10
Mateřské centrum Sluníčko
Pavla Fojtíková
PP 19
Městská správa sociálních služeb v Mostě
Lýdia Pavlicová
PP 13
MěÚ Český Dub
Eva Svobodová -
PP 11
MěÚ Vsetín
Ing. Milan Půček, MBA
PP 23
MIPECOM, s. r. o.
RNDr. Petr Cabadaj
PP 30
MONA o.s.
Karel Komárek
PP 18
Most k naději
Karel Komárek
PP 22
MZ Liberec, a. s.
RSDr. Zdeněk Potoček
PP 10
Naděje - pobočka Vsetín
Věra Hlinská
PP 30
o. s. Světlo Kadaň
Jan Hudák
PP 27
Ostravské výstavy
Ing. Tomáš Výtisk
PP 13
OÚ Křižany
Ing. Jan Zitko
PP 13
OÚ Nová Ves
Jaroslav Randáček
PP 13
OÚ Proseč pod. Ještědem
Jana Švehlová -
PP 13
OÚ Rynoltice
Pavel Kačena -
PP 2
Peguform k.s.
Ing. Zdeněk Netřebský
PP 2
Peguform Plastic s.r.o.
Ing. Jiří Bulíček
PP 22
Pozemkový fond
PP 23
REMONT, s. r. o.
Ing. Jarmila Vitoušová
PP 13
SKI Klub Jizerská padesátka
Martin Koucký
PP 5
Sociální služby Kroměříž
Mgr. Ivo Vojtek
PP 10
Sociální služby Vsetín - DD Podlesí
Ing. František Dřevojánek
PP 10
Stacionář - týdenní domov pro postižené děti
PP 22
Statutární město Liberec
Mgr. Marek Řeháček
PP 12
Technické služby města Vsetín
Ing. Lubomír Střelec
PP 23
UNO Praha, s. r. o.
Ing. Iva Kubišová
PP 8
Vysoká škola chemicko-technologická Praha
PhDr. Anna Součková
PP 24
ZŠ Integra
Ing. Libor Podešva
partner projektu „Flexibilní pracoviště“
80
Příloha 3: Seznam vzdělávacích organizací zapojených do PP AABYSS s. r. o. Agentura BOVA Praha 4 Akademie J. A. Komenského Karviná ANAG, spol. s r. o. Olomouc Atestační středisko Equica a. s. Praha 9 Bankovní institut vysoká škola a. s. Praha 3 Centrum služeb pro silniční dopravu Praha 9 Centrum spotřebitelsko-podnikatelských vztahů a ochrany spotřebitele Třebíč Česká vědeckotechnická vodohospodářská společnost EKOMONITOR vodní zdroje, s. r. o. EuroProfis, s. r. o. Fakta v. o. s., Žďár n. S. Grafia, s. r. o. Hestia, o. s. Institut celoživotního vzdělávání Havířov o. p. s. Institut digitální fotografie Institut pro místní správu Praha Institut Svazu průmyslu ČR INTELLEGO Olomouc IREAS – Institut pro strukturální politiku, o. p. s. Praha JUSTITIA, s. r. o. Olomouc Marlin B&V, s.r.o Marlin B&V, s.r.o. Masarykova univerzita v Brně VPC Minolta MOSKA Praha Nadace Open society fund Praha Národní knihovna Praha odbor vzdělávání NOVEKO 96 spol. s r. o. Brno OSVČ - Jitka Rozhonová OSVČ - Ing. Miroslav Pavlák, P.D. OSVČ - Bc. Jana Neumannová OSVČ - Alena Fialová OSVČ - Mgr. Petra Lhotáková OSVČ - Jiří Mašl Regioinfo, s. r. o. REGIONSERVIS Brno S2Splus, spol. s r.o. SILMA-PASK Kroměříž Sociálně-právní institut,s.r.o. SOU obchodu a služeb Vsetín SOU Vsetín Středisko služeb školám Zlínského kraje Střední zdravotnická škola Kroměříž TAX AZ KORT Liberec Tempo Training & Consulting TRIALOG Brno TSM, spol. s r. o. Vyškov Ústav všeobecného lékařství 1. LF UK Vysoká škola ekonomická v Praze, Institut krizového managementu Vysoká škola chemicko-technologická Praha Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o. p. s. Praha 8 Zlínský kraj - Krajský úřad Zlín Zprostředkovatelský servis Hluk
81
Příloha 4: Vzor smlouvy o realizaci pilotního projektu
SMLOUVA o realizaci pilotního projektu: Projekt rotace náhradníků pro uchazeče o zaměstnání evidované při Úřadu práce v …...
Uzavřená mezi: Řešitelem projektu Název: XXX Adresa: ……… Telefon: ……… E-mail: ……… IČO: ……… Zastoupeným ……… Zaměstnavatelem Název: YYY Adresa: ……… Telefon: ……… E-mail: ……… IČO: ……… Zastoupeným ……… a Úřadem práce v .…… Adresa: ……… Telefon: ……… E-mail: ……… IČO: ……… Zastoupeným ……… Článek 1 Charakteristika Projektu rotace náhradníků pro nezaměstnané (dále jen náhradníků) při Úřadu práce v ……… a zaměstnance YYY Projekt rotace náhradníků (dále jen Projekt) je realizován pod metodickým vedením XXX a záštitou DHV ČR za spolupráce Úřadu práce v ……… a vzdělávací agenturou EuroProfis Praha. Program je také podporován Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR. Cílem Projektu je odborně připravit vybrané náhradníky podle zadání YYY, zvýšit jejich možnost zaměstnatelnosti a předcházet vzniku psychosociální krize plynoucí ze stavu 82
nezaměstnanosti. Součástí Projektu je zvýšení kvalifikace vybraných vlastních zaměstnanců a tím vytvoření pracovních míst pro náhradníky. V případě uchazečů o zaměstnání z řad absolventů umožňuje získání potřebné praxe, ale také znovuobnovení, či získání pracovních návyků, důležitých kontaktů a nových životních zkušeností. Článek 2 Pracoviště realizace Projektu Projekt bude realizován ve spolupráci s ÚP ……… v YYY, za souhlasu ředitele na základě vypracovaného a schváleného programu možností zapojení náhradníků. Článek 3 Závazky účastníků projektu XXX 1) Zavazuje se zajistit organizační podmínky sjednávání přípravy Projektu – management Projektu 2) Zavazuje se koordinovat činnost účastníků Projektu 3) Zavazuje se zpracovat administrativní podklady Projektu 4) Zavazuje se stanovit podmínky vyhodnocení Projektu a na vyhodnocení se podílet Úřad práce v ……… 1) Zavazuje se provést výběr náhradníků z řad nezaměstnaných pro práce v oboru činnosti YYY podle zadání YYY. 2) Zavazuje se provést následnou kontrolu jejich odborné přípravy ve spolupráci s YYY. 3) Zavazuje se všechny náhradníky zařazené do tohoto Projektu pojistit se zaměřením na odpovědnost za škodu. 4) Zavazuje se uhradit náhradníkům náklady na cestovné, za splnění podmínky odevzdání všech dokladů za cestu a předložení přehledu docházky do zařízení potvrzených YYY. YYY 1) Zavazuje se zpracovat přehled potřebných náhradníků s uvedením odborného zaměření a počtu. 2) Zavazuje se vytvořit vhodné podmínky pro odbornou přípravu náhradníků. 3) Zavazuje se průběžně informovat zaměstnance pracoviště, na kterém bude realizována odborná příprava, o cílech a průběhu Projektu náhradníků. 4) Zavazuje se, že v případě zveřejnění, či jiné prezentace Projektu náhradníků bude uvádět všechny spolupracující organizace uvedené v článku 1 této smlouvy Článek 4 Hodnocení Projektu Řešitel Projektu poskytne řediteli Masarykovy YYY podrobnou informativní zprávu o realizaci Projektu, vždy před zahájením a po ukončení odborné přípravy náhradníků a vlastních zaměstnanců.
83
Článek 5 Zdroje pro realizaci projektu Hrazení nákladů spojených s realizací projektu zajistí po dohodě s DHV CR, Úřadem práce v ……… a YYY řešitel projektu. Východiskem jsou podklady zabezpečení finančních nákladů pilotních projektů EQUAL a pravidla Aktivní politiky zaměstnanosti. Článek 6 Závěrečná ustanovení 1) Tato smlouva je vyhotovena ve třech exemplářích a nabývá účinnosti dnem podepsání všemi stranami. 2) Jakékoliv změny této smlouvy jsou platné pouze po projednání smluvními stranami formou písemných podepsaných dodatků. 3) Ukončení smlouvy je možné po vzájemné dohodě všech stran, nebo na základně písemné výpovědi jedné strany s měsíční výpovědní lhůtou. V ……… dne ………
NN za XXXX
NN za YYY
………………………………
………………………………
NN za ÚP v ……… ………………………………
Přílohy Příloha č.1 Příloha č.2 Příloha č. 3 Příloha č. 4 Příloha č. 5
Vstupní údaje náhradníka Dohoda mezi náhradníkem, organizací a Úřadem práce Údaje o průběhu Projektu rotace náhradníků Osvědčení o účasti v Projektu Dotazník pro zaměstnavatele a řešitele projektu
84
Příloha 5: Rozbor harmonogramů PP Trvání jednotlivých aktivit v týdnech Přípravné Příprava Náhradníci u Vzdělávání aktivity náhradníků zaměstnavatele zaměstnanců
PP 1
21
17
22
Další aktivity 6
Celkem týdnů na projekt
Hodnocení
0
1
47
2
4
4
4
4
0
1
10
5
30
30
60
33
31
7
60
8
15
8
8
3
0
5
96
10
28
56
28
44
0
12
84
11
32
12
64
64
0
16
112
12
20
8
24
12
0
16
60
13
19
9
18
0
0
1
34
14
10
6
0
0
0
2
19
17
24
8
8
7
4
2
47
18
2
1
25
24
24
6
32
19
2
1
25
24
24
6
32
22
8
2
13
16
0
1
29
23
9
9
12
0
0
2
34
24
52
64
52
56
0
12
72
25
68
28
28
52
0
12
72
26
20
20
36
68
0
12
72
27
4
0
15
14
0
3
72
29
2
1
17
7
0
2
32
30
2
1
17
7
0
2
32
Průměr
19
14
24
22
4
6
52
Max
68
64
64
68
31
16
112
Min
2
0
0
0
0
1
10
Poměr aktivity na celkovém trvání PP Přípravné aktivity
PP
Příprava náhradníků
1
45%
37%
2
40%
5
50%
8
Náhradníci u Vzdělávání zaměstnavatele zaměstnanců 47%
13%
40%
40%
50%
100%
16%
9%
10
34%
11
29%
12
Další aktivity
Hodnocení
0%
3%
40%
0%
10%
55%
52%
12%
9%
4%
0%
6%
67%
34%
53%
0%
15%
11%
58%
58%
0%
15%
34%
14%
40%
20%
0%
27%
13
56%
27%
53%
0%
3%
14
53%
32%
0%
11%
17
52%
18%
18%
15%
9%
5%
18
7%
4%
79%
75%
75%
19%
19
7%
4%
79%
75%
75%
19%
22
28%
7%
45%
56%
0%
4%
23
27%
27%
36%
0%
6%
24
73%
89%
73%
78%
0%
17%
25
95%
39%
39%
73%
0%
17%
26
28%
28%
50%
95%
0%
17%
27
6%
0%
21%
20%
0%
5%
29
7%
4%
54%
22%
0%
7%
30
7%
4%
54%
22%
0%
7%
Průměr
35%
26%
49%
46%
11%
11%
Max
95%
89%
100%
95%
75%
27%
Min
6%
0%
9%
4%
0%
3%
Modus
7%
4%
40%
20%
0%
17%
85
Příloha 6: Rozbor nákladů na management pilotních projektů číslo PP
1
2
5
8
10
11
12
13
14
17
18
19
Celkem týdnů na projekt
47
10
60
96
84
112
60
34
19
47
32
32
Expertní dny na projektový management
50
49,5
111
81,25
21,9
21,8
21,8
16,5
16,5
28
56,75
56,75
21%
99%
37%
17%
5%
4%
7%
10%
17%
12%
35%
35%
99 750
99 750
233 100
159 607
29 215
29 212
29 212
20 790
20 790
26 600
172 407
172 406
24 500
24 255
54 390
39 813
10 731
10 682
10 682
8 085
8 085
13 720
27 808
27 808
Podíl manažerských dní na celkovém trvání projektu Personální náklady režijní projektové náklady Cena PM
124 250
124 005
287 490
199 420
39 946
39 894
39 894
28 875
28 875
40 320
200 215
200 214
Cena za týden projektu
2 644
12 401
4 792
2 077
476
356
665
849
1 520
858
6 257
6 257
Cena na náhradníka
3 030
17 715
4 563
66 473
3 329
322
4 433
2 406
5 775
3 102
20 021
14 301
Cena na zaměstnance
8 283
10 334
7 187
18 129
1 664
285
3 069
2 406
5 775
683
3 926
6 674
Cena na účastníka
2 219
6 527
2 791
14 244
1 110
151
1 813
1 203
2 888
560
3 282
4 550
23
24
29
30
číslo PP Celkem týdnů na projekt Expertní dny na projektový management Podíl manažerských dní na celkovém trvání projektu Personální náklady režijní projektové náklady
22
25
26
27
Průměr
Max.
Min.
Celkem
29
34
72
72
72
72
32
32
51,875
72
29
415
16,5
16,5
7
7
7
46
34
34
21,00
46
7
168
11%
10%
2%
2%
2%
13%
21%
21%
10%
13%
5%
8%
20 790
20 790
9 737
9 737
9 737
128 010
95 760
95 760
48 790
128 010
9 737
390 321
8 085
8 085
3 430
3 430
3 430
22 540
16 660
16 660
10 290
22 540
3 430
82 320
28 875
28 875
13 167
13 167
13 167
150 550
112 420
112 420
59 080
150 550
13 167
472 641
996
849
183
183
183
2 091
3 513
3 513
1 439
3 513
183
1 139
Cena na náhradníka
2 063
5 775
6 584
6 584
6 584
50 183
8 648
14 053
12 559
50 183
2 063
1 306
Cena na zaměstnance
4 813
5 775
4 389
13 167
2 633
9 409
6 613
7 026
6 728
13 167
2 633
983
Cena na účastníka
1 444
2 888
2 633
4 389
1 881
7 924
3 747
4 684
3 699
7 924
1 444
561
Cena PM Cena za týden projektu
86
Příloha 7: Přehled vzdělávacích programů pro zaměstnance podle pilotních projektů Č. PP
Název PP
název vzdělávacího programu
Poskytovatel
stručný popis
délka trvání
forma
1
Masarykova nemocnice
vzdělávání vedoucích pracovníků - vedení týmu
EuroProfis
vedení lidí, efektivní komunikace, krizové situace, týmová práce, řízení konfliktů
64 hodin
tréninky, přednášky
2
Peguform Bohemia a.s.
vzdělávání vedoucích pracovníků - vedení týmu
Jitka Rozhonová
vedení lidí, efektivní komunikace, krizové situace, týmová práce, řízení konfliktů
64 hodin
tréninky, přednášky
5
Rotace nezaměstnaných dobrovolníků a zaměstnanců veřejně prospěšných služeb
Pracovník sociální péče a obslužné péče
SZŠ Kroměříž
základní obslužná péče, zdravověda, základy sociální péče, hygiena, psychologická propedeutika, právní minimum, první pomoc, praktická výuka v zařízeních sociální péče
180 hodin
teoretická výuka a praxe v zařízeních sociální péče
8
VŠCHT
Kurz pro "kmenové zaměstnance"
VŠCHT, ČVUT
knihovnický elektronický systém katalogizace, katalogizace, internet, editace
40 hodin
interní kurz
Koordinátor dobrovolníků
Hestia
informace o dobrovolnictví a jeho metodice
3 dny
vzdělávací kurz
Syndrom vyhoření
lektor zajištěný ÚVL
stres a syndrom vyhoření, prevence, antistresové techniky pro pracující s lidmi v různých obtížných životních situacích, umění odpočívat a doplňovat energii
2 dny
vzdělávací akce, seminář, praqktické procvičení
Efektivní komunikace
lektor zajištěný Marlinem
efektivní komunikace se zaměřením na zvládání konfliktů s problémovým klientem, s tělesně a duševně postiženými
2 dny
vzdělávací akce, seminář, praktické procvičení
Podvojné účetnictví NNO
lektor zajištěný Marlinem
daně a podvojné účetnictví neziskových organizací, účtování drobného majetku, vyúčtování dotací a grantů, tvorba rozpočtů, plánů atd.
2 dny
vzdělávací akce, seminář, praqktické procvičení
Pečovatelka ve věku od 3 do 15 let
Marlin
rozvoj účinné komunikace s dětmi, metody navázání kontaktu s dětmi, využívání nonverbální a otevřené komunikace, získání důvěry
4 dny
vzdělávací akce, praktická procvičení
Pracovnice v sociálních službách
Marlin
komunikace a vyjednávání s klientem, problematika pečujícího personálu, 4 dny zvládání pracovní zátěže, relaxační techniky
vzdělávací akce, praktická procvičení
Vstupní vzdělávání
různí
vstupní vzdělávání podle zákona 312/2002 Sb. a interní vstupní vzdělávání
5 dní
přednášky
Průběžné vzdělávání
různí
průběžné vzdělávání podle zákona 312/2002 Sb. a další necertifikované vzdělávání organizovaná krajem, ministerstvy
1 - 5 dní
školení, výcvikové semináře
Vzdělávání vedoucích pracovníků
různí
vzdělávání vedoucích pracovníků podle zákona 312/2002 Sb. a další necertifikované vzdělávání vedoucích pracovníků
1 - 6 dní
školení, výcvikové semináře
Příprava na ZOZ
různí
příprava na ZOZ podle zákona 312/2002 Sb
5 - 15 dní
vzdělávací akce
další akce
různí
dosud neuvedené vzdělávací akce jako např. interní školení k systému kvality
1 - 5 dní
vzdělávací akce
10
11
Dobrovolnické centrum pro region Vsetínsko
Stážisté na MěÚ Vsetín
87
EuroProfis
vedení, motivace, odpovědnost, krizové situace, vyjednávání, 3x2 dny + stanovení cílů, management konfliktů, 2x 0,5 dne sebeprezentace
školení, semináře, coaching
Obsluha různých nástrojů a zařízení
CENTRUM
obsluha nástrojů a zařízení různého typu, konkrétně kurzy obsluhy motorové pily, plotořezu a drtiče větví, práce s motorovou pilou ve výškách, 1 - 5 dní kurz k získání řidičského oprávnění pro různé skupiny a podskupiny, školení na práci vazač, řidič-jeřábník, na přepravu nebezpečných látek
výcvikový kurz
Školení pro vedoucí pracovníky
Ing. Miroslav Pavlák, PhDr., Mgr. Petra Lhotáková, Jiří Mašl
rozvíjení manažerských schopností, rozšíření znalosti personalistiky a personálního řízení, prohloubení znalostí o neziskovém sektoru ekonomiky a využití prostředků strukturální politiky EU
přednáška, trénink, hraní rolí
Školení pro zaměstnance
Ing. Miroslav Pavlák, Ph.D., Alena Filaová, Bc. Jana Neumannová
rukodělné práce, BOZP, sociální péče 36 hodin
semináře, praktická rukodělná práce
SPI
smysl sociální práce, přebírání kontroly a nabízení pomoci, profesionální způsoby práce, průběh 128 hodin práce s klientem, práce se spisy, etika sociální práce, profesionální role
trénink
Moderní řízení
SPI
vývoj managementu, sociální a etická úloha vedoucích pracovníků, manažerské kompetence, manažerské rozhodování, řízení lidských zdrojů, motivace, řízení týmu, strategie
64 hodin
semináře
Práce na PC
SPI
Worl, Excel, internet
64 hodin
interaktivní semináře spojené s praxí
SPI
smysl sociální práce, profesionální role, způsoby práce, navázání a vedení kontaktu s klientem, komunikační zátarasy, udržování a ukončení kontaktu, dobře zformulované cíle, základní pracovní témata
128 hodin
výcvik
Tutor náhradníků
EuroProfis
vedení, motivace, odpovědnost, krizové situace, vyjednávání, 3x2 dny + stanovení cílů, management konfliktů, 2x 0,5 dne sebeprezentace
školení, semináře, coaching
Kurz pro učitele v rámci vzdělávání pedagogů
Středisko služeb školám Zlínského kraje
kurzy speciální pedagogiky a didaktiky v závislosti na zaměření tohoto školského zařízení
4x6 hodin
školení, semináře
4x4 hodiny
školení, semináře, pracovní dílny, výměny zkušeností, konference
Tutor náhradníků
12
17
Pilotní projekt pro TS Vsetín
Kiwanis klub
Sociální práce a praxe
18
19
24
25
Psychosociální služby Mostecka odborný personál
Psychosociální služby Mostecka základní personál
ZŠ Integra
Agentura Exodus
Základy sociální práce
56 hidin
Kurz pro vedoucí klubů a družin
Středisko služeb školám Zlínského kraje
volnočasové aktivity školní mláděže
Tutor náhradníků
EuroProfis
vedení, motivace, odpovědnost, krizové situace, vyjednávání, 3x2 dny + stanovení cílů, management konfliktů, 2x 0,5 dne sebeprezentace
88
školení, semináře, coaching
26
Masarykova veřejná knihovna
29
30
Černá louka
Diakonie
K-centra
4x 1 den
školení, semináře
Kurz osobního růstu zaměstnance
Grafia
Profesní kurzy užité grafiky
Institut digitální fotografie
semináře profesního růstu - taje reklamní fotografie, nové metody zpracování digitální fotografie
Tutor náhradníků
EuroProfis
vedení, motivace, odpovědnost, krizové situace, vyjednávání, 3x2 dny + stanovení cílů, management konfliktů, 2x 0,5 dne sebeprezentace
školení, semináře, coaching
Národní knihovna
možnosti spolupráce knihoven na poli vzdělávání, komunikace, projektového řízení a knihovnictví
2x5 hodin
přednášky, semináře, výměny zkušeností
Nadace OSF
pozice neziskového sektoru v integrované Evropě, možnosti financování, projektový management, možnosti nadnárodní spolupráce a kooperace
6x6x hodin
cyklické semináře
Prodejní dovednosti
Tempo Training & Consulting
efektivní prodej, account management, současné trendy, psychologie prodeje, dovednost kladení otázek a aktivního naslouchání, zvládání námitek, význam neverbální komunikace
7 hodin
seminář
Prezentační dovednosti
Tempo Training & Consulting
příprava prezentace, pomůcky a technika při prezentaci, praktické rady, strategie, taktika
7 hodin
seminář
Tempo Training & Consulting
rétorika v praxi, její uplatňování dnes, technika výslovnosti, příprava textu, sjednání pozornosti, zaujetí posluchače, proxemika, mikrofon, gestikulace, tréma, praktická cvičení, jazykové projevy
14 hodin
seminář
Asertivita
Tempo Training & Consulting
rozdíly mezi pasivním, agresivním a asertivním jednáním, asertivní lidská práva, umění říct NE, kritika a manipulace, techniky asertivity, asertivní jednání při řešení konfliktů
7 hodin
seminář
Angličtina
Tempo Training & Consulting
výuka jazyka - gramatika, konverzace
40 hodin
seminář
Výuka PC
Tempo Training & Consulting
Word, Excel, Power Point, Internet, Outlook
56 hodin
seminář
S2S plus, s.r.o.
efektivní přístupy komunikace s klientem, profesionální způsoby práce, průběh práce s klientem, práce 60 hodin se spisy, etika sociální práce, profesionální role
trénink
S2S plus, s.r.o.
smysl sociální práce, přebírání kontroly a nabízení pomoci, profesionální způsoby práce, průběh 60 hodin práce s klientem, práce se spisy, etika sociální práce, profesionální role
trénink
Knihovny v pavučině spolupráce
Neziskové organizace na cestě do Evropské unie
27
4 dny
školení, semináře, výměny zkušeností, manažerské hry
výuka manažerských vlastností a dovedností, výuka coachingu, leadershipu, asertivity
Komunikace
Komunikace s klientem a v pracovním týmu
Sociální práce a praxe
89
