ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola PRAKTICKÝ PŘÍNOS MODULOVÉ STRATEGIE PRO SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ V KONCERNU VOLKSWAGEN GROUP Martina Najmanová

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

PRAKTICKÝ PŘÍNOS MODULOVÉ STRATEGIE PRO SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ V KONCERNU VOLKSWAGEN GROUP

2012

Martina Najmanová

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu

PRAKTICKÝ PŘÍNOS MODULOVÉ STRATEGIE PRO SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ V KONCERNU VOLKSWAGEN GROUP

Martina NAJMANOVÁ

Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.

Martina Najmanová

Praktický přínos modulové strategie v koncernu VW

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Dolním Bousově, dne 7. května 2012 3

Martina Najmanová


Poděkování Děkuji doc. Ing. Romaně Čižinské, Ph.D. za konzultace a metodické vedení bakalářské práce. Velké poděkování patří i pracovníkům oddělení TM - vývoj elektriky, elektroniky a servis ve společnosti Škoda Auto, a.s., kteří mi poskytli potřebné informace a konzultace týkající se daného tématu. 4

Martina Najmanová


OBSAH: SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ ................................................... 7 ÚVOD ..................................................................................................................... 8 1

TEORETICKÉ ASPEKTY ŘÍZENÍ NÁKLADŮ ............................................... 10 1.1

Třídění nákladů ....................................................................................... 11

1.1.1

Druhové členění nákladů .................................................................. 12

1.1.2

Účelové členění nákladů ................................................................... 12

1.1.3

Kalkulační členění nákladů ............................................................... 14

1.1.4

Klasifikace nákladů ve vztahu k objemu prováděných výkonů.......... 15

2 STRATEGICKÉ PARTNERTSVÍ VČETNĚ JEHO VYUŽITÍ PRO ÚČELY MODULOVÉ STRATEGIE .................................................................................... 17 2.1

Strategické aliance .................................................................................. 17

2.1.1

Koncern ............................................................................................ 18

2.1.2

Holding ............................................................................................. 19

2.1.3 Strategické partnerství koncernu Volkswagen Group a společnosti Škoda Auto, a.s. ............................................................................................ 20 2.2

Úspory z rozsahu v důsledku strategického partnerství .......................... 21

3 MODULOVÁ STRATEGIE V AUTOMOBILOVÉM PRŮMYSLU VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO ........................................................................... 22 3.1

Modul ...................................................................................................... 22

3.2

Princip modulové strategie ...................................................................... 23

4 PROCES ŘÍZENÍ NÁKLADŮ VE ŠKODA AUTO, A.S. V OBLASTI TECHNICKÉHO VÝVOJE (PŘÍPADOVÁ STUDIE) .............................................. 25 4.1

Třídění nákladů dle odpovědnosti za vznik ............................................. 25

4.2

Třídění režijních nákladů ......................................................................... 26

4.3

Třídění nákladů na projekt ....................................................................... 27

4.3.1

Projekt .............................................................................................. 27

4.3.2

Projektové náklady ........................................................................... 27

5 ŘÍZENÍ NÁKLADŮ MODULU I DESIGNOVÉ ČÁSTI VČETNĚ UŽITÍ V OBLASTI VÝVOJE ELEKTRIKY, ELEKTRONIKY ............................................ 30 5.1

Vývoj elektriky/elektroniky ....................................................................... 30

5.2

Modulová strategie v praxi ...................................................................... 30

5.3

Odlišnosti sdruženého přístroje Škoda oproti dalším značkám ............... 32

5.4

Projekt základní modul sdruženého přístroje pro variantu Basic ............. 33

5.5

Projekt SK371 ......................................................................................... 34

6 ZHODNOCENÍ A DŮSLEDKY MODULOVÉ STRATEGIE PRO SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ ............................................................................................................ 35

5

Martina Najmanová


6.1

Úspora v oblasti nákupu .......................................................................... 35

6.2

Úspora v oblasti vývojových nákladů....................................................... 37

6.3

Podílové dělení nákladů .......................................................................... 39

6.3.1

Podíl na obratu v koncernu ............................................................... 40

6.3.2

Celkové náklady do 10 milionů € ...................................................... 41

6.3.3

Vývojové náklady nad 10 milionů €................................................... 41

6.4

Porovnání modulového a nemodulové projektu ...................................... 43

6.5

Výhody modulové strategie ..................................................................... 47

6.6

Rizika modulové strategie ....................................................................... 48

6.7

Vlastní návrhy a doporučení .................................................................... 49

ZÁVĚR ................................................................................................................. 52 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ....................................................................... 54 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ....................................................................... 55 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................ 56

6

Martina Najmanová


SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ %

procento

€

měna – euro

aj.

a jiné

apod.

a podobně

atd.

a tak dále

cca

zhruba

č.

číslo

E/E

elektrika/elektronika

e4t

electronics for transportation

HMI

Humanmaschine interface

KI

Kombiinstrument, sdružený přístroj

K-SK-M

KonzernSteuerkreis Module

mil.

milionů

MML

Modul Master Liste

MS

modulová strategie

MQB

ModularerQuerbaukasten

např.

například

popř.

popřípadě

PQ

PlattformQuer

PKW

Personenkraftwagen

PSK

ProductSteuerkreis

SAP

integrovaný systém pro řízení podniku

resp.

respektive

ŠA

Škoda Auto, a.s.

tis.

tisíc

tj.

to jest

TM TR

oddělení vývoje elektriky, elektroniky a servis oddělení vedení projektu

tzn.

to znamená

tzv.

tak zvaný

VW

Volkswagen

VW Group

koncern Volkswagen Group 7

Martina Najmanová


ÚVOD V dnešní dynamicky se rozvíjející ekonomice je nutné, aby každý účastník trhu dbal na co nejefektivnější využití financí. Každý z nás svůj důchod využívá k nákupu různých komodit. Během nákupu komodit se zaměřujeme na fakt, jak získat komodity v dobré kvalitě za rozumnou cenu. Důležitý je tedy poměr ceny a kvality. Podnikatelé, kteří se chtějí prosadit, musí své aktivity přizpůsobit požadavkům

trhu

tj.

požadavkům

zákazníka,

což

v současném

vysoce

konkurenčním prostředí není lehký úkol. Jedním z nejdůležitějších aspektů je potřeba dbát na to, aby výrobky či služby přinášely vysokou užitnou hodnotu s relativně nízkými náklady na jejich výrobu (samozřejmě s ohledem na vlastní strategii značky). Tímto tématem se v posledních několika letech zabývá i koncern Volkswagen, který se již v minulých letech zaměřil na nový způsob, jak zvyšovat kvalitu svých vozů se stále nižšími náklady na vývoj i výrobu, s cílem dostat se do roku 2018 na absolutní špici automobilového průmyslu1 Ve své práci se zaměřuji na jednu z možností snižování nákladů v oblasti automobilového průmyslu tj. modulovou strategii a její přínosy v koncernu Volkswagen. Modulová strategie je název pro synergii koncernových značek Volkswagen v podobě částí dílů, modulů, které značky společně vyvíjejí a užívají ve svých vozech. Jeden díl tak lze užívat ve vozech většiny značek koncernu a to nejen v rámci jedné automobilové třídy, ale i napříč automobilovými třídami. Cílem mé práce je identifikovat a zhodnotit přínosy a rizika modulové strategie a její vliv na náklady v podmínkách Škoda Auto, a.s. (dále jen Škoda Auto) a koncernu Volkswagen Group. Abych mohla reálně zhodnotit vliv modulové strategie na výši nákladů, tj. jak se projevuje aplikace této strategie při vývoji jednotlivých modulů, zaměřila jsem se nejprve na jednotlivé skupiny nákladů a jejich obecnou klasifikaci společně s fakty, které předcházely a napomohly vzniku této strategie právě v koncernu Volkswagen. Obecné poznání nákladů však k identifikaci přínosů a rizik nestačí, proto se v další části věnuji představení pojmu modulová strategie, navazující analytická část práce se věnuje třídění nákladů v technickém vývoji podniku Škoda Auto a to zejména s důrazem na možnost 1

Tento cíl byl prezentován v brožuře 20 let Volkswagen a Škoda Auto v roce 2011. 8

Martina Najmanová


porovnat třídění nákladů u vlastních projektů, tak i u koncernových projektů, v rámci nichž dochází k vývoji modulů. Ráda bych upozornila, že každá technická změna se odráží v nákladech, proto je pro absolutní poznání této strategie nutné detailně vnímat komponentové složení dílu i veškeré technické možnosti a informace, které by se později mohly odrazit ve výši nákladů. V závěru své práce hodnotím nejprve jednotlivé úspory, které vznikají užíváním modulové strategie v praxi, analyzuji hlavní rozdíly, které se objevují při vývoji modulu z hlediska jednotlivých nákladových skupin a poukazuji na výhody a rizika, které modulová strategie přináší celému koncernu Volkswagen. Na závěr své bakalářské práce reaguji na analýzou zjištěná rizika a navrhuji opatření jak rizikům předejít. Zároveň doporučuji možnost využít modulovou strategii i v jiných průmyslových oborech.

9

Martina Najmanová


1 TEORETICKÉ ASPEKTY ŘÍZENÍ NÁKLADŮ Jedním z klíčových cílů každého podnikatele je zisk. Z účetního pohledu můžeme zisk definovat jako rozdíl výnosů a nákladů vztažených k určitému výkonu podniku. Můžeme mluvit o výnosech a nákladech spojených s výrobkem, službou nebo komplexně s celým podnikem. Jak výnosy, tak náklady musí být vztaženy k určitému časovému intervalu, zpravidla se může jednat o měsíc, čtvrtletí či rok. Aby podnik mohl dosáhnout zisku, tedy kladného výsledku hospodaření, musí se management podniku naučit řídit náklady a pomocí této techniky rozpoznávat a analyzovat dopady jednotlivých rozhodnutí i předpokládanou výši výnosů z dané aktivity.

Zi = Vi - Ni

(1)

Z…… zisk V……výnosy N……náklady i……období, ke kterému se hodnoty vztahují (rok, čtvrtletí, měsíc) Jak vyplývá z definice nárůst zisku lze jednoduše dosáhnout dvěma způsoby: a) zvýšením objemů výkonů, které se projeví v nárůstu velikosti tržeb Zi ↑= Vi↑- Ni↑ b) nebo snížením nákladů za stejného objemu výkonů Zi↑ = Vi - Ni↓

Pokud se podnik rozhodne pro zvýšení zisku možností a), tj. zvýšit objemy výkonů, změna se projeví nejen nárůstem tržeb, ale i nárůstem variabilních nákladů. „Je zřejmé, že cestou zvyšování výkonů (tržeb) nelze jít v každém případě, neboť firmy jsou omezeny svou kapacitou. Jistě lze také namítnout, že zvýšení tržeb mohou firmy zabezpečit prostřednictvím zvýšení cen produktů. Otázkou v tomto případě však je, zda v dnešním, vysoce konkurenčním prostředí je takovýto cenový skok vůbec možný bez toho, aby to poznamenalo objemy prodejů. S velkou pravděpodobností toto trh akceptovat nebude a firma by se tak dostala do zjevných problémů (Novák, 2009, str.18).“ Druhou možností jak dosáhnout vyššího zisku je snižování nákladů za stejného objemu výkonů. Pro 10

Martina Najmanová


podnik to představuje nutnost poznat jednotlivé nákladové skupiny, analyzovat, v jakých nákladových skupinách by bylo možné ušetřit a jakým způsobem (nakupovat

levnější

materiál

či

služby,

využívat

množstevních

slev,

či

zoptimalizovat výrobní proces apod.). I snižování nákladů má svá negativa. Nakupováním levnějších surovin či služeb může dojít ke zhoršení kvality výrobku, které povede ke snížení zájmu o tento výrobek. Zdaleka ne o všech podnicích, které tvoří zisk, však můžeme mluvit jako o hospodárných podnicích. Některé produkty portfolia mohou přinášet zisk, jiné jsou naopak ztrátové. Úkolem managementu podniku je přijmout taková opatření, která povedou k poznání nákladů, k dlouhodobému hospodárnému využití všech zdrojů a zaměřit se na to, jak efektivně náklady snížit. Podniky by měly pro dosažení vyšší konkurenceschopnosti vedle inovativnosti dbát také na neustálé sledování nákladů a jejich optimalizaci, což může vést ke konkurenční výhodě na některém z cílových trhů. Celý proces řízení nákladů je mnohdy brán na lehkou váhu, a proto se často stává, že se na úkony spojené s řízením nákladů zapomíná a to zejména během hospodářské prosperity podniku. Z průzkumu2 firmy Ernst&Young, která patří mezi nejvýznamnější celosvětové firmy v oblasti podnikového poradenství, vyplývá, že bez ohledu na přetrvávající zpomalení ekonomiky nezavedlo přes 60 procent nadnárodních společností žádný aktivní program na snižování nákladů. Čtvrtina firem o tom ani neuvažuje a pouze 17 procent pokládá trvalé prosazování úsporných opatření za jednu ze svých priorit. Průzkum byl proveden mezi 561 vrcholovými manažery v 11. odvětvích. 1.1

Třídění nákladů

Aby byly podniky schopné efektivně řídit náklady, je nutné náklady podrobněji členit (klasifikovat). Klasifikací nákladů se rozumí jejich členění do stejnorodých skupin. Existuje několik možností jak náklady třídit, v praxi se však nejčastěji

2

E&Y: Přes 60 pct firem nezavedlo žádný program snižování nákladů [online] [cit. 20.11.2011].

Dostupné z www:.

11

Martina Najmanová


využívají kombinace různých členění, které více odráží potřeby jednotlivých podniků a které více napomáhají nákladové optimalizaci. 1.1.1 Druhové členění nákladů Mezi nejběžnější klasifikaci nákladů v podniku patří druhové členění nákladů, které jednoduše odpovídá na otázku ′Co bylo spotřebováno′. Náklady jsou zde tříděny dle druhu spotřebovaného externího vstupu během výrobního procesu. Mezi nákladové druhy patří zejména: 

spotřeba materiálu, energie a externích služeb,



osobní náklady (mzdy, sociální náklady..),



odpisy hmotného a nehmotného investičního majetku,



použití externích prací a služeb,



finanční náklady.

„Relativní podíl jednotlivých nákladových druhů nám může u jednotlivých organizací napovědět, jakou roli hraje určitý nákladový druh a jaký je jeho význam. Tím nám také pomůže poznat, na jaké nákladové druhy se máme zaměřit při snaze o nákladovou optimalizaci nebo jak se v absolutní hodnotě projeví relativní úspora určitého nákladového druhu. Na druhé straně nám ovšem takové členění nákladů neříká nic o tom, jak a k jakému účelu byly tyto náklady vynaloženy. Z druhového členění nákladů nezjistíme, k jakým činnostem nebo aktivitám se tyto náklady vztahují a jaká je jejich vazba na podnikové výkony (Popesko, 2009, str. 34-35).“ 1.1.2 Účelové členění nákladů Další způsob klasifikace nákladů tj. účelové členění nákladů odpovídá na otázku ′Za jakým účelem byl náklad vynaložen′. Způsob, jakým dochází k třídění nákladů, odráží přímý vztah nákladů k účelu, k němuž byly suroviny či služby vynaloženy během transformačního procesu. „Jinak řečeno, co má být výsledkem procesu, v němž budou náklady spotřebovány. Je jednoznačné, že každý náklad musí mít již při svém vzniku vymezenou účelovost, jinak by bylo zcela nesmyslné jej vůbec vynakládat. Proto je velmi důležité vědět, k jakému konečnému účelu chceme

12

Martina Najmanová


určité peněžní prostředky vynaložit. Z hlediska účelovosti pak lze náklady sledovat ve vztahu k výkonům nebo ve vztahu k útvarům (Čechová, 2011, str. 75).“ Ve vztahu k výkonům rozlišujeme dle Popeska, 2009: 

náklady technologické,



náklady na obsluhu a řízení,



náklady jednicové,



náklady režijní.

„Náklady technologické jsou náklady, které jsou bezprostředně vyvolány nějakou technologií nebo s ní nějakým způsobem souvisí. Jedná se např. o náklad na spotřebu materiálu určitého množství a kvality nebo i náklad, kterým jsou odpisy zařízení sloužícího k výrobě v rámci určité výrobní technologie. Druhou skupinou nákladů, definovanou v rámci tohoto členění, jsou náklady na obsluhu a řízení. Tyto náklady, jak jejich označení ukazuje, slouží k zajištění doprovodných činností technologického procesu. Jedná se o náklady zajišťující podmínky a infrastrukturu samotného výrobního procesu. Jde např. o náklady na spotřebu energie v kancelářích, na vytápění budov nebo mzdy administrativních pracovníků. Pro praktické využití při rozhodovacích procesech se ovšem toto členění jeví jako příliš obecné. Často je velmi obtížné definovat, která nákladová položka ještě souvisí bezprostředně s technologií a která položka je vyvolána obsluhou transformačního procesu jako celku. Na druhé straně je ovšem toto rozdělení výchozím bodem pro určení nákladů ve vztahu k jednotce výkonu dané organizace. Náklady jednicové jsou tou částí nákladů technologických, které nejenom že souvisí s technologickým procesem jako takovým, ale souvisí přímo s jednotkou prováděného výkonu, jakou je např. jeden výrobek. Na druhé straně, náklady režijní v sobě zahrnují náklady na obsluhu a řízení a tu část technologických nákladů, které nesouvisí je jednotkou výkonu, ale s technologickým procesem jako celkem (Popesko, 2009, str. 37).“ Třídění nákladů podle místa vzniku a odpovědnosti není nic jiného než klasifikace nákladů podle vnitropodnikových útvarů. „Základními vnitropodnikovými 13

Martina Najmanová


útvary, ve kterých se sledují náklady, výnosy a výsledek hospodaření jsou hospodářská střediska (profit center). Vytvářejí se v oblasti hlavní činnosti, pomocných a obslužných činností, správy, zásobování a odbytu. V některých podnicích se vytvářejí i tzv. nákladová střediska (cost center), která jsou řízena podle nákladů (výkony zde lze obvykle obtížně plánovat a vykazovat). Bývají jimi jednotlivé dílny nebo jejich části a ve správě podniku ta oddělení, která jsou hodnocena podle úspor či překročení plánovaných (standardních) nákladů. Několik nákladových středisek obvykle vytváří středisko hospodářské. K vytvoření středisek musí být splněny určité organizační a jiné předpoklady: musí být vymezeny činnosti prováděné střediskem, výkony, které si střediska předávají, musí být měřitelné, měřitelné musí být i náklady, které středisko vynakládá, výkony musí být oceněny vnitropodnikovými cenami (Synek a kol., 2000, str. 82).“ Řízení (tj. sledování a kontrola) těchto nákladů spadá do zodpovědnosti jednotlivých hospodářských středisek. Smyslem třídění nákladů podle místa vzniku a odpovědnosti je hodnocení, zda jsou spotřebované náklady přiměřené či nikoli (nejčastěji vzhledem k plánu). 1.1.3 Kalkulační členění nákladů Kalkulační členění nákladů „je pro podnik rozhodující; umožňuje zjistit rentabilitu (zisk) jednotlivých výrobků (služeb) a řídit výrobkovou strukturu, neboť jednotlivé výrobky přispívají různou měrou k tvorbě zisku podniku. Je podkladem pro řadu dalších manažerských rozhodování např. zda výrobek vyrobit nebo koupit, zda určenou činnost zajistit vlastními silami nebo zajistit dodavatelky (outsourcing) (Synek a kol., 2000, str. 82).“ Dle přiřazení nákladů k nákladovému objektu rozlišujeme dvě kategorie: 

přímé náklady,



nepřímé náklady.

Přímé náklady jsou takové náklady, které souvisejí s jedním konkrétním druhem výkonu. Mezi přímé náklady můžeme zařadit například kůži, ze které je vyroben jeden pár obuvi nebo dřevo, ze kterého je vyrobeno jedno okno. Oproti tomu nepřímé náklady nelze přiřadit ke konkrétnímu druhu výkonu, neboť se vztahují k více druhům výkonu a obvykle zabezpečují výrobu jako celek. Může se jednat o 14

Martina Najmanová


náklady za pronájem haly, osvětlení nebo také mzdové náklady administrativních pracovníků apod. (Synek a kol., 2000) 1.1.4 Klasifikace nákladů ve vztahu k objemu prováděných výkonů „Členění nákladů ve vztahu k objemu prováděných výkonů je vnímáno jako jeden z nejvýznamnějších nástrojů řízení nákladů. Toto členění bývá považováno za specifický nástroj manažerského účetnictví, protože na rozdíl od výše uvedených klasifikací, které byly zaměřeny v podstatě na minulé, již spotřebované náklady, je cílem členění ve vztahu k výkonům zaměřit se na zkoumání chování nákladů za předpokladu různých variant objemu budoucích výkonů. Poznání toho, jak budou náklady reagovat na změnu v objemu výkonů, se stává jedním ze základních nástrojů pro tvorbu manažerských rozhodnutí. Objem výkonů může být v praxi měřen celou řadou ukazatelů, jako je počet prodaných nebo vyrobených kusů, odpracovaných hodin, ujetých kilometrů nebo jakýchkoli jiných měřítek výkonu aktivity organizace (Popesko, 2009, str. 39).“ V rámci členění rozlišujeme tyto základní kategorie nákladů: 

Variabilní náklady,  Proporcionální  Nadproporcionální  Podproporcionální



Fixní náklady,



Smíšené náklady.

Náklady, které se mění v závislosti na objemu produkce, označujme jako variabilní náklady. Ty se dále člení podle toho, jak rychle rostou ve vztahu k růstu objemu produkce na proporcionální, nadproporcionální a podproporcionální. Nejvíce se v praxi setkáváme s proporcionálními náklady. Tato skupina nákladů je vyvolána jednotkou výkonu a roste stejnou rychlostí jako objem produkce. Znamená to, že náklady na jednotku výkonu jsou konstantní a jejich celkový objem roste přímo úměrně počtu prováděných výkonů. Mezi proporcionální variabilní náklady řadíme například mzdu dělníků (např. 100Kč/hod.) nebo spotřebu přímého materiálu (např. 1m2 látky na oděv) (Král, 2006).

15

Martina Najmanová


„Ne všechny variabilní náklady podniku budou mít striktně proporcionální charakter. V některých případech může nastat situace, kdy náklady rostou rychleji nebo pomaleji než objem produkce. V případě, že náklady rostou rychleji než objem produkce, hovoříme o tzv. nadproporcionálních nákladech. V praxi se může jednat např. o mzdové náklady výrobních dělníků, kde při růstu objemu produkce je zaměstnavatel nucen zavádět noční a víkendové pracovní směny, při kterých budou jednotkové variabilní náklady, tedy hodinové tarify dělníků, vyšší než při standardních denních směnách. Na druhé straně náklady, které rostou pomaleji než objem produkce, označujeme jako tzv. podproporcionální náklady. Jejich příkladem mohou být některé položky materiálových nákladů, kdy při růstu objemu výkonů a nákupu většího množství materiálu nám dodavatel může nabídnout množstevní slevy (Popesko, 2009, str. 39-40).“ Jako Fixní náklady označujeme takové náklady, které se s objemem produkce nemění. V určitém časově omezeném období mají tyto náklady konstantní charakter; zajišťují efektivní chod výrobního procesu. Do fixních nákladů bývají obvykle započítávány např. odpisy budov, leasing automobilů nebo mzdy manažerů podniku. Smíšené náklady jsou náklady, které v sobě zahrnují obě složky a to jak fixní náklady tak variabilní. Jedním z příkladů je spotřeba energie, která se používá nejen k provozu výrobní linky, ale zajišťuje také osvětlení a vytápění haly, včetně napájení výpočetní techniky. První část nákladů se spotřebovává k zajištění chodu celého transformačního procesu, má tedy fixní charakter (osvětlení a vytápění haly, napájení výpočetní techniky), zatímco druhá část energie se spotřebovává během provozu výrobní linky. Má tedy variabilní charakter, neboť lze při plynulosti výroby přiřadit část spotřeby jednotce výkonu (Popesko, 2009).“ „Klasifikace nákladů dle objemu výroby je velmi významná pro celou řadu nástrojů umožňujících

modelování

průběhu

nákladů

a

pro

samotné

manažerské

rozhodování. Při klasifikaci nákladových položek v podniku je zpravidla velmi obtížné rozdělit náklady na čistě variabilní a fixní. Znamená to, že velká část nákladových položek podniku bude vykazovat určitý smíšený charakter (Popesko, 2009, str.40 - 41).“

16

Martina Najmanová


2 STRATEGICKÉ PARTNERTSVÍ VČETNĚ JEHO VYUŽITÍ PRO ÚČELY MODULOVÉ STRATEGIE Vzhledem k velmi tvrdým konkurenčním podmínkám v moderní globalizující se ekonomice se stále častěji objevují různé formy strategického partnerství, které napomáhají

zvyšovat

konkurenceschopnost

podniků

v různých

oblastech.

Strategické partnerství je postaveno na vzájemné spolupráci, při níž firmy využívají své vlastní zdroje k dosažení společných cílů. Cílem strategického partnerství mohou být určité technologie, vstup na nové trhy, omezení podnikatelského rizika, získání dovednosti ve specifickém oboru, avšak jako nejvýznamnější důvod vzniku strategického partnerství z hlediska této práce bych označila snížení nákladů na hlavní vývojové projekty. Tento fakt využívají firmy v různých oborech, nejčastěji se však s podílovým dělením nákladů můžeme setkat u automobilového průmyslu a IT. Do strategického partnerství jednoznačně patří strategické aliance. Jednotlivé formy strategických aliancí přinášejí značné výhody a jsou v současné době často klíčovým krokem k úspěchu firem v současném vysoce konkurenčním prostředí. Strategické aliance

2.1

„V poslední době roste v hospodářské praxi význam mezipodnikové kooperace k zajištění existujících nebo k vytvoření nových potenciálů úspěchu – strategické aliance. Cílem strategických aliancí je pomocí kombinací komplementárních silných stránek a zdrojů posílit konkurenceschopnost podniků, které se na nich podílejí. Ve strategických aliancích se stále častěji vidí inteligentní střední cesta mezi osamoceným podnikáním a totálním sloučením ve fázi fúze nebo akvizice. Strategické aliance podstatně rozšiřují možnosti pro uspořádání podnikových hodnotových řetězců. Strategické aliance se vyznačují těmito znaky: 

Cíl kooperace spočívá ve tvorbě trvalých konkurenčních výhod k zajištění existence (zajištění růstu a zajištění zisku) ne k zajištění krátkodobých operativních výhod.

17

Martina Najmanová




V podstatě zůstávají kooperující partneři právně a hospodářsky samostatní, strategická aliance nevede ke ztrátě autonomie jednání partnerů. Omezení volného prostoru pro rozhodování se děje pouze na poli kooperace.



Strategické aliance vyžadují vědomé svolné svolení k závislosti. To předpokládá odpovídající důvěru mezi kooperujícími partnery.



Mimo pole kooperace si často partneři aliance konkurují.



Strategické aliance se rozvíjejí evolučně, a proto jsou pouze podmíněně plánovatelné.

Vstupem do strategických aliancí sledují podniky především tyto cíle: 

Redukce doby vývoje (time to market) v důsledku partnerství při vývoji, rychlejší reakce na změny díky vzájemné fúzi se zákazníky a dodavateli.



Zpřístupnění nových technologických kompetencí a zlepšení zvládnutí procesů pomocí vzájemného učení se.



Využití degrese nákladů a synergií spojením určitých aktivit partnerů.



Zpřístupnění nových odbytišť a odbytových kanálů kooperací s partnerem, který disponuje dobrou znalostí trhu a přístupem k odbytovým kanákům.



Redukce rizika výzkumu a vývoje společnými výzkumnými a vývojovými pracemi, společné prosazování průmyslových norem (Eschenbach, 2004, str. 337-339).“

V praxi můžeme mezi formy strategické aliance zařadit trust, joint-venture, zájmové sdružení právnických osob, koncern, holding, syndikát, kartel a konsorcium. V další části je text zaměřen pouze na formu koncernu a holdingu, neboť tyto dvě formy jsou klíčové pro modulovou strategii využívanou v koncernu Volkswagen Group. 2.1.1 Koncern „Koncern je relativně volné sdružení obvykle většího množství vzájemně si nekonkurujících podniků, které nadále fungují samostatně, ale mají společné vedení. Typicky se jedná o firmy, které podnikají v příbuzných oborech a vzájemným volným spojením mohou získat určitou konkurenční výhodu – typicky 18

Martina Najmanová


mají třeba stejné zákazníky, takže na jejich obsluhu mohou vynaložit menší objem prostředků, mají stejné dodavatele, takže si společně mohou vyjednat lepší ceny, podnikají ve stejném odvětví, a společně mají vůči vládě lepší vyjednávací pozici. Koncept koncernu vychází z německého práva, kde je také zakotven. Podle toho, za jakým účelem koncern vzniká, rozlišujeme tři druhy koncernů – vertikální, horizontální a laterární. Vertikální koncerny sdružují firmy z jednoho odvětví např. energetiky, kdy se každá z nich v daném odvětví pohybuje v jiném podoboru – např. jedna vyrábí turbíny, druhá řídící systémy pro elektrárny, třetí transformátory, čtvrtá větrné elektrárny atd. a dohromady mohou sdílet know-how, obsluhovat společně velké zákazníky atd. Příkladem takového koncernu může být svým způsobem Siemens, který díky svému přesahu do řady dalších oborů funguje spíše jako laterární koncern (viz níže). Horizontální koncerny sdružují firmy, které podnikají ve svém oboru např. automobilový průmysl i podoboru např. prodej osobních aut, ale liší se třeba produktovým portfoliem a tím i zákazníky, které oslovují. Díky spojení v jednom koncernu mají pak výrazně lepší vyjednávací pozici se všemi obchodními partnery, mohou si vzájemně vypomáhat výrobními kapacitami, mohou sdílet některé součásti svých výrobků jako např. podvozky, motory apod. a mohou tím pádem dosahovat i velkých úspor z rozsahu. Typickým příkladem je koncern Volkswagen, který využívá pro auta různých značek stejné komponenty. Laterární koncerny jsou příkladem průniku vertikálního a horizontálního koncernu, kdy jsou v koncernu sdruženy firmy z různých oborů a zároveň firmy ze stejných oborů a podoborů, které si mohou i navzájem částečně konkurovat. Zde je typickým příkladem Siemens, který kupříkladu v oblasti domácích spotřebičů v rámci koncernové společnosti Bosch Siemens Hausgeräte prodává značky Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff a mnohé další, které jsou však obvykle tvořeny samostatnými dceřinými společnostmi a které také obsluhují různou klientelu (Zikmund, 2012).“ 2.1.2 Holding „Holding je specifický příklad koncernu, kdy koncernovou strukturu se společným vedením zastřešuje mateřská společnost, která má v jednotlivých členech 19

Martina Najmanová


koncernu majetkovou účast. Je tedy zřejmé, že jak Siemens, tak Volkswagen jsou nejen koncerny, ale zároveň holdingy (Zikmund, 2012).“ 2.1.3 Strategické partnerství koncernu Volkswagen Group a společnosti Škoda Auto, a.s. Automobilka Škoda Auto má již více než stoletou tradici výroby osobních automobilů v České republice. Její novodobá éra má počátek v roce 1991, kdy Volkswagen přebírá 31%-ní podíl a Škoda Auto se tak stává vedle VW, Audi a Seatu čtvrtou a zároveň nejstarší značkou koncernu. Postupně pak Volkswagen získává další podíly a v roce 2000 odkupuje i poslední část a stává se tak jediným vlastníkem automobilky Škoda Auto. Koncern Volkswagen chtěl využít vysokého potenciálu Škoda Auto, a proto nejprve v prvních letech svého partnerství investoval značné prostředky do modernizace výroby, zvyšování kapacity a do ekologie. První model pod křídly Volkswagenu s názvem Škoda Felicia se objevil již v roce 1994. Strategické partnerství a jeho výhody se však výrazně projevili až u modelu Octavia I. generace v roce 1996. Octavia byla postavena na stejně platformě 3 (platforma PQ34) jako Golf čtvrté generace. Tato platforma byla využita také v Audi A3, Audi TT nebo Seat Toledo. Nadčasový design modelu Octavia I. generace společně s vynikajícím poměrem ceny a kvality zaznamenal takové úspěchy, že se tento model stal jedním z nejdéle vyráběných vozů v koncernu (14 let) (Vaverka, 2012). Spojení automobilových značek resp. know-how a moderních technologií bylo stále ještě v počátcích a tak se dále budovalo úspěšné partnerství v oblasti vývoje tentokrát na platformě PQ35. Oproti původní platformě PQ34 má platforma PQ35 dalekosáhlejší využití (Škoda Octavia II. generace, Škoda Yeti, VW Golf V a VI. generace, Seat Leon, Audi TT II. generace, VW Touran a mnoho dalších). V současné době již existuje daleko více koncernových platforem – jejich využití závisí na zařazení vozu do určitého automobilového segmentu. Příběh tohoto úspěšného partnerství tedy příběh automobilových značek koncernu Volkswagen pokračuje stále dál. Ve snaze stát se nejúspěšnějším automobilovým koncernem současnosti představí koncern v budoucnu vozy, které nebudou vyvíjeny pouze na společné platformě, ale budou mít společné daleko více. 3

Platforma = jednolitý díl v oblasti podvozku, který tvoří základu pro stavbu celého vozu. 20

Martina Najmanová


Nová platforma označována jako MQB (Modularer Querbaukasten) využívá princip modulové strategie se stavebnicovou architekturou. Platforma je určena pro vozy VW, Audi, Škoda Auto a Seat a bude moci být využita jak v kategorii malých, tak i v kategoriích středních vozů a to díky faktu, že je postavena z komponentů, jejichž části jsou unifikované pro všechny zmíněné značky. Oproti předchozím platformám nová platforma MQB umožňuje měnit rozchod i rozvor kol tj. rozměry vozidla, tato technická „vychytávka“ značkám přináší vysokou variabilitu a možnost vyvinout další modely daleko rychleji než dosud. 2.2

Úspory z rozsahu v důsledku strategického partnerství

Díky začlenění společnosti Škoda Auto do koncernu Volkswagen a následné spolupráci v oblasti vývoje a výroby komponent se automobilkám otevírají nové možnosti snížení nákladů. Jednou z několika úspor, které můžeme zařadit mezi primární, jsou úspory z rozsahu. Díky moderním technologiím a inovacím vyvíjejí automobilky komponenty, které mohou

být

využity

ve

vozech

všech

značek.

Vyšší

objem

produkce

z ekonomického pohledu znamená jasnou úsporu, tj. když podnik dosahuje úspor z rozsahu, pak průměrné náklady s růstem objemu výroby klesají. Podívejme se na to z pohledu nákladů; fixní náklady se v krátkém období nemění, v dlouhém období žádné fixní náklady neexistují, neboť se mění všechny výrobní vstupy. Oproti tomu variabilní náklady se mění s objemem produkce. Při zvýšení objemu výroby fixní náklady rozpočítáme mezi více výrobků. Úsporu z rozsahu můžeme tedy kvalifikovat jako rozdíl průměrných nákladů před zvýšením produkce a po zvýšení produkce. V oblasti automobilové produkce si můžeme fixní náklady představit v podobě vývojových nákladů, které se později rozpočítají do celkového objemu produkce. Úspory z rozsahu bývají klíčové také v oblasti IT, kde v posledních letech došlo k rapidnímu nárůstu strategických aliancí.

21

Martina Najmanová


3 MODULOVÁ STRATEGIE V AUTOMOBILOVÉM PRŮMYSLU VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO Modulová strategie (dále jen MS) stojí na principu spolupráce několika značek. Škoda Auto v roce 1991 začlenila do koncernu Volkswagen Group (dále jen VW Group) a vytvořila si tak široké spektrum možností partnerství. Díky vysoké konkurenceschopnosti ostatních automobilek byly jednotlivé značky nuceny začít spolupracovat i na poli vývojových aktivit. Značky se rozhodly sjednotit některé díly a komponenty vozu a ušetřit tak náklady na vývojové aktivity. Dalším krokem jsou kompetence. Vývoj každého dílu je jednotlivě diskutován a zadán kompetentní značce. Tato značka je označována jako „hlavní vývojář“ tzv.„Leadentwickler“. Ostatní značky si specifikují požadavky a funkce dílu, které Leadentwickler v rámci pravidel MS zohledňuje při definici požadavků na díl. Požadavky jsou následně zahrnuty do konceptu dílu. Je patrné, že každá značka koncernu má svá základní specifika, která se ve vozech objevují a tvoří image značky. Tato specifika mohou být zahrnuta v modulu i v designové části dílu. Aby žádná automobilová značka nebyla zvýhodněna, jsou ustanovena pravidla MS, podle kterých se jednotlivé značky řídí při zadávání svých požadavků. Tyto požadavky se diskutují a zohledňují podle uskutečnitelnosti a možností využití všech ostatních značek. V případě, že se automobilky nedohodnou, koná se grémium označované K-SK-M (Konzern Steuerkreis Module). Na tomto grémiu se setkávají členové představenstva jednotlivých značek, kteří hájí zájmy svých automobilek při vyjednávání o možnostech zahrnutí požadavků do modulu. Rozhodnutí na tomto grémiu jsou konečná. 3.1

Modul

Modul je označení pro část dílu, který se vyvíjí cíleně pro širší užití v koncernu VW Group. Jde o definovaný funkční celek se stanoveným rozhraním. Začal se vyvíjet především z důvodů snížení jednicových nákladů na díl a zajištění maximální spokojenosti zákazníka. Samotný díl se zpravidla skládá z modulu a ze specifických prvků značky. Modul zajišťuje snížení nákladů a uspokojení v oblasti ceny vozu, zatímco specifické prvky značky mají estetickou funkci. Jde o design dílu, jak ho očima vnímá zákazník ve voze.

22

Martina Najmanová

3.2


Princip modulové strategie

Automobilové díly a komponenty je možné rozdělit do tří skupin podle stupně modularizace. Díly, které se dají stoprocentně modularizovat, se nazývají designově nezávislé. Mezi takové díly řadíme například motorovou řídící jednotku nebo motorek stěrače. Designově nezávislé díly nenesou prvky specifické pro značku, díky tomu je možné vytvořit modul celého dílu dle pravidel MS. Z pohledu spotřebitele se jedná o díly, které netvoří design produktu a které de facto konečný zákazník nevidí.Vývoj zmíněných komponentů je plně financován z modulového rozpočtu Leadentwicklera(viz obr. 1). Další skupinou jsou díly designově relevantní. Designově relevantní díl lze rozdělit na část modulovou a část designovou. U těchto dílů je možnost využití MS omezená pouze na část modulovou. Z pohledu zákazníka se opět jedná o část dílu, která není vidět a technicky se nachází pod designovou částí. Rozpočet jednotlivých značek

Specifické funkce značky Extra funkce

Funkce mimořádných výbav

Modulové funkce

Základní funkce

Modulový rozpočet Leadentwicklera

Obr. 1 Znázornění rozdělení funkcí v rámci modulové strategie

Designovou část designově relevantního dílu tvoří specifické prvky pro danou značku a znaky příslušné automobilové značky. Do této skupiny dílů můžeme 23

Martina Najmanová


zařadit například rádio, navigaci nebo sdružený přístroj. Mezi specifické prvky pro značku bychom mohli zařadit vzhled čelního panelu rádia (popřípadě navigace) a z oblasti HMI (Human Maschine Interface) specifický tvar spínačů. Vývoj těchto částí je financován z rozpočtu automobilky Škoda Auto. Poměr mezi designovou a modulovou částí je dán konceptem dílu. U každého dílu se tento poměr mění. Vývoj modulové i designové části je financován z příslušných rozpočtů značek koncernu VW Group. (viz obr. 1) Poslední skupinou jsou díly ryze designové. Tato skupina dílů není vhodná pro modularizaci, a to z důvodů nutnosti diferenciace jednotlivých produktů i automobilových značek. V praxi se jedná o karoserii, světla, interiér apod.

24

Martina Najmanová


4 PROCES ŘÍZENÍ NÁKLADŮ VE ŠKODA AUTO, A.S. V OBLASTI TECHNICKÉHO VÝVOJE (PŘÍPADOVÁ STUDIE) Základem třídění nákladů ve společnosti Škoda Auto je aktuální organizační struktura celé společnosti. Každé oddělení označované jedním nebo dvěma písmeny (čím méně písmen tím vyšší pozice) tvoří hospodářské středisko označované obvykle třemi číslicemi. Jednotlivá hospodářská střediska pak začleňují různý počet nákladových středisek, označovaných obvykle čtyřmi číslicemi. V následujících kapitolách přibližuji princip modulové strategie na díle s názvem sdružený přístroj neboli Kombiinstument (dále jen KI). Tento díl je vyvíjen v kompetencích oddělení s názvem elektrika, elektronika a servis, a proto i třídění nákladů bude představeno právě na oddělení elektriky, elektroniky a servis, které je zodpovědné za vývoj téměř většiny elektrických komponent vozu. 4.1

Třídění nákladů dle odpovědnosti za vznik

Oddělení vývoje elektriky, elektroniky a servis (dále jen TM) je jedním z desíti hlavních vývojových oddělení v oblasti technického vývoje. Je označováno hospodářským střediskem 608. Stejně jako ostatní oddělení má i oddělení TM své číselné označení nákladového střediska, pod kterým vystupuje navenek v případě jakékoli manipulace s penězi. Celkem spravuje oddělení TM další 4 pododdělení a 2 koordinátorské skupiny. Koordinátorské skupiny TM/2 a TM/3 se nákladově řadí k nákladovému středisku 6081, zatímco každé ze 4 pododdělení má své odlišné označení nákladového střediska, konkrétně jsou to střediska 6082, 6083, 6084, 6085.Toto členění slouží k bližšímu a detailnějšímu sledování a kontrolování vývojových i personálních nákladů. Pro vývoj modulů bylo v oddělení vývoje elektriky/elektroniky vytvořeno speciální konto s názvem 6089. Na toto konto se navádějí náklady spojené s vývojem koncernového modulu. Jedná se o fiktivní středisko, které bylo vytvořeno, aby nedocházelo k zatěžování příslušného hospodářského střediska vysokými náklady za vývoj modulu pro celý koncern. V současné době jsou na toto konto v oddělení TM naváděny náklady spojené s vývojem nového modulu sdruženého přístroje pro platformu MQB, který by měl být užíván v budoucích modelech Škoda Auto. 25

Martina Najmanová

4.2


Třídění režijních nákladů

Třídění nákladů je dále závislé na faktu, zda se náklady dají nebo nedají přiřadit k určitému projektu. Pokud se náklady vztahují ke konkrétnímu projektu, nazýváme je vývojovými náklady. Pokud se náklady k projektům nevztahují, mluvíme o režijních nákladech a ty musí být správně přiřazeny do jedné ze tří následujících skupin: 

Režijní materiál,



Inventář,  od 2. do 20. tisíc Kč,  od 20. do 40. tisíc Kč,



Investice,  od 40. tisíc Kč.

První skupinou je režijní materiál. Tato skupina nákladů je poměrně obsáhlá, proto byl v systému SAP4 vytvořen seznam jednotlivých kont (viz příloha č. 1). Cílem je zpřehlednění a snadnější přiřazení konta k objednávkám režijního materiálu. Konkrétně jde o náklady spojené se služebními vozy, náklady na údržbu, náklady na občerstvení v případě interních i koncernových jednání, různá školení, přepravné, clo, cestovné během služebních cest, kancelářský materiál, propagační předměty apod. Druhá skupina nákladů je označována jako inventář. Jedná se o drobný hmotný majetek, který má dobu použitelnosti vyšší než jeden rok a pořizovací cena je nižší než 40 tisíc Kč. V podmínkách Škoda auto je inventář dále členěn na majetek s pořizovací cenou od 2 do 20 tisíc Kč a majetek s pořizovací cenou od 20 do 40 tisíc Kč. Je nutné uvést, že k aktivaci majetku dochází pouze u druhé skupiny (majetek s pořizovací cenou od 20 do 40 tisíc Kč). Zbytek drobného hmotného majetku se nikde neeviduje. Poslední skupinou jsou investice. Jde o dlouhodobý hmotný majetek s pořizovací cenou vyšší než 40 tisíc Kč. Majetek je evidován pod příslušným nákladovým střediskem, které provádí aktivaci majetku i nezbytnou každoroční inventuru. Pořízení tohoto majetku podléhá složitému procesu schvalování, během kterého si 4

Integrovaný informační systém pro řízení podniku ve společnosti Škoda Auto 26

Martina Najmanová


musí každé nákladové středisko obhájit nutnost pořízení investice. V opačném případě je investice zamítnuta. Proces plánování investic probíhá jednou ročně a realizace se uskutečňuje následně v průběhu zbytku roku. 4.3

Třídění nákladů na projekt

Další kategorií nákladů jsou ty, které jsou spojené s příslušným projektem. Jsou označovány jako vývojové náklady. 4.3.1 Projekt Na počátku celého procesu řízení vývojových nákladů stojí schválený projekt. Ve své podstatě jde o technické a ekonomické informace spojené s vývojem zcela nového modelu auta. V oblasti technického vývoje se projektem nazývá každý model vozu, resp. provedení modelu vozu. Každý automobilový trh má svá specifika, a protože cílem podniku Škoda Auto je absolutní spokojenost zákazníka, jednotlivé modely vozů jsou dále upravovány dle aktuálních trendů a požadavků na příslušných trzích. Aby celý proces řízení nákladů byl efektivnější, projekty jsou dále členěny na zakázky. Čím blíže jsou zakázky specifikované, tím lépe se kontroluje průběžné čerpání nákladů. Tuto činnost si provádí každé středisko samostatně zpravidla každý měsíc prostřednictvím zodpovědné osoby. V případě jakýchkoli výkyvů čerpání vývojových nákladů na projekt je vydáno upozornění o nutnosti snížení nákladů. Pokud dojde k neočekávaným výdajům díky změně technického zadání případně dalším neočekávaným potřebám, musí příslušné oddělení zažádat o navýšení rozpočtu oddělení TR – vedení projektu (dále jen TR). Pro tyto případy je již při vzniku projektu vytvořena rezerva, kterou spravuje právě oddělení TR, které má na starosti plánování, schvalování a sledování projektových rozpočtů pro celý Technický vývoj. 4.3.2 Projektové náklady Rozpočet schválený na konkrétní projekt musí odrážet požadavky celého oddělení TM.

Proto

již

před

schválením

a

realizací

projektu

dochází

ke

konkrétnímu ohodnocení potřebných zdrojů (viz příloha č. 2). Ohodnocení je pouhým odhadem potřebných vývojových nákladů na základě předchozích 27

Martina Najmanová


zkušeností, obdobného projektu nebo na základě informací od předpokládaného dodavatele. Není to jednoduchý úkon díky faktu, že v době ohodnocování projektu sami technici mnohdy nemají dostatečné množství informací, popřípadě se mohou objevit během realizace nové potřeby a požadavky. Do skupiny vývojových nákladů patří: 

Materiál,



Spolupráce s koncernem VW,



Vývoj u dodavatele,



Externí kooperace,



Interní personál.

Vývoj nových dílů se neobejde bez nákupu materiálu. Nejedná se o materiál, ze kterého jsou díly vyrobeny, ale materiál který technici používají k testování dílů. Pro tyto účely dělíme materiál na materiál od nominovaného sériového dodavatele neboli prototypové díly, materiál od ostatních dodavatelů a odběr materiálu z vlastní výroby (ze série). Jednotlivé skupiny materiálu jsou účtovány samostatně na jedno ze tří příslušných kont. V případě, že oddělení TM nemá dostatečné technické prostředky k vykonání potřebné zkoušky či měření, může se obrátit na ostatní značky koncernu s žádostí o spolupráci a vykonání této zkoušky. Náklady takto vzniklé jsou účtovány právě k tíži konta spolupráce s koncernem Volkswagen. Náklady na vývoj dílu u dodavatele patří k nákladům vztahujícím se k projektu. Jednotlivé komponenty potřebné k vývoji dílu si Škoda Auto nevyvíjí samostatně, ale zadává tuto práci nominovanému dodavateli na základě technického zadání. Příslušné náklady jsou evidovány na kontě vývoj u dodavatele. Za zmínku stojí i oblast externí kooperace. Škoda Auto využívá možnost si úkon, pro který nemá zázemí, kapacitu nebo dostatek technického vybavení objednat u externí firmy. Mezi externí výkony patří také výpomoc specialisty zaměstnaného u externí firmy. Zpravidla jde o časově omezenou výpomoc po dobu vývoje projektu. Zvláštní skupinou nákladů jsou náklady na interní personál. Náklady na interní personál jsou stejně jako ostatní náklady naváděny na příslušné projekty. V oblasti

28

Martina Najmanová


technického vývoje rozlišujeme pouze technické a dělnické pozice. Od této skutečnosti se pak odvíjí hodinová sazba za zprostředkovanou práci. Stává se, že příslušné projekty se navzájem prolínají, proto jsou vývojové náklady (ať už se jedná o materiál, prototypové díly, spolupráci s koncernem VW Group, vývoj u dodavatele, externí výpomoc nebo interní personál) naváděny na jednotlivé projekty procentuálně.

29

Martina Najmanová


5 ŘÍZENÍ NÁKLADŮ MODULU I DESIGNOVÉ ČÁSTI VČETNĚ UŽITÍ V OBLASTI VÝVOJE ELEKTRIKY, ELEKTRONIKY V koncernu VW Group existuje jedna modulová stavebnice, která se skládá ze čtyř modulových oblastí. Jedná se o oblast elektrika a elektronika (dále jen E/E), oblast podvozku, oblast agregátu a oblast karoserie, která zahrnuje interiér i exteriér. Všechny tyto oblasti celkem čítají 33 montážních stavebnic, např. asistenční systémy, převodovka, přední náprava atd. Dalším podsouborem jsou modulové řady, kterých je cca 200. Mezi modulové řady řadíme například spalovací motor, středový výfukový tlumič, katalyzátor aj. Modulové řady se člení na základní moduly, kterých je v současnosti okolo patnácti set a neustále přibývají (interní materiály Škoda Auto, 2011). 5.1

Vývoj elektriky/elektroniky

Díly vyvíjené v oddělení vývoje elektriky a elektroniky ve ŠA patří v systému MS do modulové oblasti E/E. Do této oblasti je zahrnuto celkem 8 montážních stavebnic (Teilbaukasten): 

Síťová architektura,



Infotainment,



Elektronika karosérie,



Kabeláž vozidla,



Energetické soustavy,



Asistenční systémy,



Světla a vidění,



Panel přístrojů a ovládací prvky.

Během vývoje každého specifického projektu je vytvořen seznam modulů se začleněním do jednotlivých skupin celé modulové stavebnice. Tento list se v koncernu VW Group nazývá Modul Master Liste (viz příloha č. 3). 5.2

Modulová strategie v praxi

V závislosti na množství komponentů, které jsou součástí modulu, můžeme mluvit o malé a velké modularizaci. Pro lepší uchopení problematiky využijeme dílu 30

Martina Najmanová


s názvem sdružený přístroj, který patří do vývojové zodpovědnosti oddělení vývoje elektriky, elektroniky a servis ve ŠA. Tento díl je součástí přístrojové desky ve voze a je význačný viditelnými tubusy s tachometrem, otáčkoměrem, palivoměrem a světelnými kontrolkami (viz příloha č. 4). Sdružený přístroj se skládá z jednotlivých komponentů (viz příloha č. 5). První část komponentů dílu patří k modulu. Druhá část komponentů představuje znaky specifické pro značku, proto můžeme mluvit o zařazení dílu mezi designově relevantní. Pro lepší představu rozdílů malé a velké modularizace nejprve shrnu jednotlivé komponenty sdruženého přístroje. Jednotlivé komponenty jsou brány od spodní části směrem k řidiči: 

zadní kryt,



deska plošných spojů,



světlovodič,



display,



číselníky,



ručičky,



sklo,



přední maska,



chromové kroužky.

Do modulu v případě malé modularizace zahrnujeme dva komponenty KI a společný základní software. Mezi tyto komponenty řadíme display a součástky na desce plošných spojů. Jde o elektronické součástky, jako jsou rezistory, kondenzátory, cívky, mikroprocesor, řadič displaye, LED diody nebo krokové motorky. Automobilka Škoda Auto malou modularizaci využívala v předchozích letech. Podle této koncepce byly vyvíjeny sdružené přístroje, které jsou zabudovány v modelu Fabia I. generace nebo v modelu Octavia I. generace. Aby se automobilka mohla stále více rozvíjet a nadále snižovat náklady, bylo nutné přistoupit k inovacím a proto komponenty, které jsou součástí malé modularizace, byly rozšířeny o samotnou desku plošných spojů, zadní kryt,

31

Martina Najmanová


světlovodič a polohu tlačítek (tlačítko pro nastavení a nulování). Rozšířená verze je označována jako velká modularizace. 5.3

Odlišnosti sdruženého přístroje Škoda oproti dalším značkám

Jak již bylo řečeno výše, každá značka si specifikuje požadavky, které by chtěla zahrnout do modulu dílu. Tyto požadavky jsou podle pravidel MS zohledňovány a vývoj probíhá prostřednictvím hlavního vývojáře. Pro dosažení maximální spokojenosti značek jsou do konceptu modulu zahrnovány také znaky specifické pro konkrétní automobilku. Tento znak může a nemusí každý uživatel dílu využít při vývoji designové části dílu. Aby každá automobilka byla originál, musí se designové části dílu lišit. V případě dílu sdruženého přístroje je patrné hned několik základních odlišení od značky Volkswagen. Mezi designové části patří prosvětlení číselníků a ručičky KI. Škoda Auto má ve svých vozech bílé ručičky s bílým prosvětlením číselníků, VW červené ručičky s bílým prosvětlením číselníků. Liší se také intenzita prosvětlení v nočních hodinách. Další specifickou funkcí jsou kontrolky. Většina kontrolek zabudovaných v modulu je využívána všemi automobilkami, avšak existují i výjimky. Například Škoda Auto využívá kontrolku tlumených světel zahrnutou v konceptu modulu, zatímco Volkswagen umístil stejnou kontrolku do otočného spínače světel nalevo od řidiče. Zde bych ráda upozornila na propojení modulu s designovou částí. Samotná funkce a komunikace kontroly s řídící jednotkou je zahrnuta již v konceptu, vlastní vzhled kontrolky (barva, zvýraznění apod.) je pak individuální dle specifických znaků automobilky. Na závěr se zmíním o zobrazení informací na displeji sdruženého přístroje. Oblast označována jako HMI (neboli Human Maschine Interface) představuje specifické zobrazování informací. Cílem této funkce je snadné ovládání, stejně jako zachování vysoké estetické úrovně zobrazování. Zákazníkovi se musí líbit způsob, jakým jsou předávány informace o stavu či provozu vozidla prostřednictvím řídící jednotky. V praxi se může jednat o zobrazení informací na displeji panelu přístrojů ve sloupcové nebo kruhové podobě, odlišná velikost i styl písma, součástí jsou i navigační obrázky. Díky moderním technologiím lze v současné době zobrazovat na display také dodatečné informace např. z radia, navigace či handsfree. Logika 32

Martina Najmanová


a grafické provedení HMI bude zvláště v budoucnu patřit mezi dominantní charakteristiky značky. 5.4

Projekt základní modul sdruženého přístroje pro variantu Basic

V této podkapitole představím projekt, v rámci kterého došlo k vývoji modulu sdruženého přístroje MQB. Tento projekt je označován jako základní Modul KI pro variantu Basic, kde v konceptu byla využita velká modularizace. Jedná se o sdružený přístroj, který by se na trhu měl objevit v nejbližších letech. Vzhledem k tomu že většina informací, se kterými pracuji, podléhají stále utajení, nebudu zmiňovat konkrétní aspekty vývoje dosud neukončených projektů. Náklady spojené s vývojem modulu jsou naváděny na dvě konkrétní zakázky podle specifického zařazení. Na první zakázku jsou naváděny náklady na konstrukci a projektové vedení modulu sdruženého přístroje, zatímco druhé zakázce jsou přiřazovány náklady za různá měření, zkoušky apod. Pro tento projekt byla Škoda Auto ustanovena jako hlavní vývojář. Náklady na vývoj tohoto modulu jsou tedy dle zakázek naváděny na fiktivní nákladové středisko

6089.

Konečné

vývojové

náklady

modulu

jsou

vyúčtovávány

prostřednictvím controllingu dle podílu všech zúčastněných značek resp. uživatelů modulu. Podrobněji se touto problematikou budu zabývat v kapitole 6.3. Pro vývoj koncernového modulu musí být rozpočet projektu schválený na koncernovém jednání s názvem PSK. Schválená suma pro vývoj dílu je přeúčtována na středisko hlavního vývojáře avšak tato suma se za žádných okolností nesmí přečerpat. Hospodářské středisko zodpovědné za vývoj dílu má rozpočet ve vlastní režii a musí sledovat a kontrolovat procentuální čerpání. Může se stát, že během realizace projektu dojde k neočekávané potřebě navýšení rozpočtu. I pro tento případ existuje řešení. Hlavní vývojář zažádá na nejbližším koncernovém jednání PSK o navýšení rozpočtu. Aby navýšení bylo schváleno, musí zodpovědné oddělení představit a náležitě obhájit změny, které povedou k vyššímu zatížení projektu. Z nejčastějších důvodů mohu jmenovat změnu technického popisu výrobku nebo požadavek na rozšíření počtu vývojových dodavatelů. Ke schválení je nutné předložit také ohodnocení potřebné investice.

33

Martina Najmanová

5.5


Projekt SK371

V rámci projektu Kombiinstrument Basic je vyvíjen modul sdruženého přístroje. Aby byl díl kompletní, musí si Škoda Auto vyvinout svůj vlastní design ostatních komponentů dílu. Jedná se o komponenty: 

Číselníky,



Ručičky,



Sklo KI,



Přední maska,



Chromové kroužky.

Všechny tyto komponenty jsou vyvíjeny prostřednictvím vlastního projektu Škoda Auto s názvem SK371. Náklady na vývoj designové části sdruženého přístroje MQB jsou účtovány k zakázce označované jako Kombiinstrument. Tyto náklady zatěžují oddělení TM, resp. nákladová střediska608x, v plné výši. Hlavní vývoj tohoto dílu probíhá v oddělení vývoje elektriky, elektroniky a servis. Samotný projekt však zasahuje i jiné vývojové oblasti. Každá oblast má pro projekt vlastní

rozpočet

a

ne

vždy dojde

k plnému

vyčerpání.

Pokud

dojde

k stoprocentnímu vyčerpání rozpočtu, nákladové středisko může potřebnou sumu přečerpat. Zodpovědná osoba v oddělení TM upozorní na tuto skutečnost vedení projektu. Potřebné peníze jsou získány buď na základě solidárnosti z rozpočtů ostatních oddělení na stejný projekt, nebo z rezervy, která byla vytvořena již na počátku projektu pro tyto případy. Tento způsob přelévání peněz v rozpočtu mezi jednotlivými nákladovými středisky pomáhá efektivněji nakládat se získanými zdroji a patřičně je využívat tam, kde je potřeba.

34

Martina Najmanová


6 ZHODNOCENÍ A DŮSLEDKY MODULOVÉ STRATEGIE PRO SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ Z provedené analýzy vyplývá, že modulová strategie značně přispívá ke snížení nákladů hned ve dvou oblastech. První oblastí je nákup. Zde dochází ke snížení jednicové ceny dílu. Na druhou stranu také dochází prostřednictvím MS ke snížení vývojových nákladů. 6.1

Úspora v oblasti nákupu

První oblastí, ve které se dají ušetřit náklady, je nákup. Díky spolupráci a vyšší využitelnosti dílů prostřednictvím standardizace lze ušetřit náklady přímo u dodavatele. Nákup zajišťuje nejen hledání vhodného dodavatele, ale také zadává zakázky na předem stanovené množství dílů. V závislosti na velikosti zakázky nákup vyjednává o ceně. V případě MS je patrné, že počty dílů, které dodavatel dostane vyrobitna zakázku, budou několikanásobně vyšší. Čím vyšší objem zakázky, tím náklady na výrobu dílu klesají a dodavatel je ochoten přistoupit na nižší jednicovou cenu, tedy cenu za jeden vyrobený kus. Mezi faktory, které se podílejí na tvorbě ceny dílu, řadíme: materiál, z kterého je díl vyroben, vývojové náklady dodavatele, výrobní náklady dodavatele, zisk a náklady spojené s rizikem změny cen vstupních zdrojů na trhu. Zajímavou položkou jsou výrobní náklady dodavatele. Každý stroj, který je každodenně využíván ve výrobě, má svou životnost. Do ceny dílu se rozpouštějí nejen prvotní náklady na nové stroje a zařízení, ale také náklady na obnovu strojů i nářadí v průběhu výroby dílu. Vznikající úspora je značně ovlivněna velikostí zakázky neboli objemem dílů. Aby automobilka ušetřila co nejvyšší sumu, jsou pořádána grémia, kde podle složitých dohadů a výpočtů dochází k odsouhlasení navržené plánované velikosti zakázky v závislosti na požadavcích jednotlivých značek. Tyto sumy jsou vždy jen odhadem a mění se v závislosti na situaci na trhu. Pokud se zvýší objem zakázky, náklady u dodavatele klesnou a naopak. Podle předpokladů a zkušeností ve Škoda Auto z předchozích let je zřejmé, že v současné době se dá ušetřit v průměru okolo 25% z ceny dílu právě díky modulové strategii.

35

Martina Najmanová


Úsporu pak lze vyjádřit dle vzorce:

un  0,25 y

(2)

un…… úspora v oblasti nákupu y……..cena dílu. Dle průzkumu oddělení vývoje elektriky, elektroniky a servis došlo během vývoje kombiinstrumentů k rapidním poklesům jednicové ceny právě díky vyššímu objemu zakázky na vývoj a výrobu kombiinstrumetu viz obrázek č. 2.

Cena v €

€

100 %

57 % 43 % 40 %

2004 2008

2011

Úspora jednic v letech

Zdroj: Interní materiály Škoda Auto Obr. 2 Graf úspory jednic v letech 2004-2011

Z grafu je patrný pokles ceny dílu v období od roku 2004 do 2008 o 43% původní ceny dílu. Toto období předznamenává počátek modulové strategie ve ŠA, její počáteční implementaci a první výsledky snižování nákladů. Následný pokles v letech 2008 až 2011 je již daleko mírnější. Modulová strategie již plně funguje, většina zúčastněných značek zvyšuje podíl na svých trzích a vyrábí se stále více automobilů. Tento fakt přispívá k vyššímu tlaku na výrobu u dodavatele a značky

36

Martina Najmanová


tak často musí přistoupit na výrobu dílu u více dodavatelů, neboť jeden dodavatel nemá dostatečné kapacity, aby dokázal uspokojit požadavky koncernu. 6.2

Úspora v oblasti vývojových nákladů

Další část úspory patří do oblasti vývojových nákladů. V případě modulové strategie si jednotlivé značky již díl nevyvíjejí samy, ale jejich požadavky jsou zajištěny prostřednictvím hlavního vývojáře. Celková suma nákladů na vývoj se pak podílovým dělením nákladů rozpočítává mezi jednotlivé značky, a tím je zajištěno snížení nákladů v oblasti vývoje. Konečné vyúčtování podílových nákladů mezi značky zajišťuje po uvolnění dílu do sériové výroby oddělení controllingu. Pomocí tabulky č. 1 lze jednoduše vysvětlit, k jaké úspoře nákladů dojde v případě, že podnik ŠA bude chtít vyvinout díl prostřednictvím MS. Tab. 1 Tabulka pro výpočet úspory vývoj. nákladů MS

x1- x4 …… vývojové náklady jednotlivých automobilek v případě vývoje stejného dílu j1 -j4 …… plánované množství dílů v automobilce po dobu produkce r1-r4 …… relativní četnost plánovaných dílů automobilky v celém koncernu v %, 0,2x1 …… hodnota, o kterou se zvýší vývojové náklady v případě MS Jako hlavního vývojáře tj. Leadentwicklera jsem zvolila koncernovou značku Audi. Tato značka je schopna pro sebe vyvinout díl s celkovou sumou vývojových nákladů – x1. Ovšem každá automobilová značka má odlišné možnosti. Jednoduše řečeno, pokud by tentýž díl vyvíjela jiná značka než Audi, např. Škoda Auto, celková suma nákladů bude odlišná. Tato hodnota reflektuje zejména 37

Martina Najmanová


technické zázemí, personál, možnosti uskutečnění potřebných vývojových zkoušek apod. V tabulce jsou vývojové náklady ostatních značek označeny x2, x3a x4. Hodnota označená jako j1 až j4představuje plánované množství dílů v kusech, které automobilka vyrobí za rok. Plány, které stanovují, kolik aut je třeba vyrobit za rok, jsou vytvářeny na základě podílů automobilky na jednotlivých trzích a předpokládaném odbytu.

Celý tento proces je součástí dlouhodobého

strategického plánu, při kterém dochází k analýze minulých, stávajících i odhadovaných budoucích údajů odbytů a analýze uspokojení poptávky na jednotlivých trzích. Ve čtvrtém sloupci je uvedena relativní četnost plánovaného množství dílů v rámci všech zúčastněných značek MSr1 až r4. Jedná se o hodnotu, která znázorňuje podíl plánovaných dílů v jednotlivých automobilových značkách na celkovém množství dílů koncernové zakázky. Jak již vyplývá z definice, relativní četnost plánovaného množství dílů lze

vypočítat dle vzorce:

ri 

ji ,

4

j

(3)

i

i 1

ri…… relativní četnost plánovaných dílů automobilky v celém koncernu v %. ji…… plánované množství dílů v automobilce po dobu produkce. Jedním z prvotních kroků MS je stanovení požadavků na díl. Tento krok má značný vliv na vývojové náklady dílu. Aby byly uspokojeny všechny značky, musí hlavní vývojář tj. Leadentwickler vyvinout i funkce, které některé automobilky nevyužijí. Tím se vývojové náklady zvýší. V tabulce č. 1 je zvýšení nákladů představováno navýšením původních vývojových nákladů (bez MS) o 20%. Celkové vývojové náklady tedy stoupnou na 1,2 x1. Vraťme se ale na začátek, kde je jako hlavní vývojář označena značka Audi. Protože značka Audi nevyvíjela díl pouze pro svá auta, je nutné vývojové náklady mezi značky spravedlivě rozdělit. Jedno z hlavních kritérií je opět relativní četnost plánovaného množství dílu v jednotlivých automobilkách. Touto hodnotou vynásobíme celkové vývojové náklady s použitím MS[(x1+0,2x1)*r1]. Výsledná 38

Martina Najmanová


hodnota reflektuje přibližnou část vývojových nákladů, které by měly jednotlivé automobilky zaplatit za vývoj dílu právě značce Audi jako Leadentwickler. Podílové dělení nákladů v praxi je však daleko složitější výpočet, proto se podrobněji touto problematikou budu zabývat v následujících kapitolách. Celková úspora nákladů má dvě složky – úspora v oblasti vývoje a úspora v oblasti nákupu. Obě dvě složky jsou ovlivněny různými vedlejšími faktory jako tržní situace v daných zemích, technická a technologická vyspělost, využití inovací, know-how značky apod. Samotná úspora se pak jednicově vztahuje na každé auto jednotlivě.

Uvn=

x1  [( x1  0,2 x1) * r i ] ji

(4)

Uvn… jednicová úspora x1….. vývojové náklady značky Audi bez MS ri…… relativní četnost plán.množství dílů automobilky v celém koncernu v % ji…… plánované množství dílů v automobilce po dobu produkce

6.3

Podílové dělení nákladů

V konečné fázi vývoje modulu jsou vývojové náklady kontrolovány a popřípadě očištěny od nákladů nespadajících věcně k projektu. Cílem je reálné přiřazení nákladů projektu z důvodů podílového dělení mezi jednotlivé značky. Hlavní vývojář musí průběh čerpání vývojových nákladů modulu zdokumentovat a předložit k nahlédnutí všem ostatním značkám. Po ukončení projektu musí být náklady podílově rozděleny. Celý tento úkon má na starosti oddělení controllingu. Zde se celková suma dělí a vyúčtovává mezi příslušné značky. Důležitou informací je počet uživatelů modulu. Tento počet nemusí být vždy stejný jako na počátku. Jednotlivé značky mohou k projektu dle stanovených pravidel přistupovat i odstupovat, záleží jen na konkrétní strategii značek. Konečné vyúčtování podílových nákladů se provádí k datu, kdy se modul

39

Martina Najmanová


reálně objeví v některém z modelů aut, pro který byl vyvíjen, na automobilovém trhu. Dělení nákladů má svá pravidla. Jako jednu z klíčových hodnot můžeme označit plánované množství dílů. Tato hodnota je plánována a známa již před uvedením produktu na trh. Při podílovém dělení nákladů v koncernu VW Group je tato hodnota doplněna o podíl na obratu v koncernu. K výpočtům jsou využity obě tyto hodnoty v závislosti na velikosti celkových vývojových nákladů. 6.3.1 Podíl na obratu v koncernu Pro účely vypořádání nákladů na vývoj modulu je vytvořen tajný dokument, ve kterém jsou zveřejněny částky, kterými se jednotlivé značky podílely na obratu koncernu v konkrétním roce. Platnost dokumentu začíná dnem zveřejnění a končí zveřejněním dokumentu platného pro následující rok. Doba platnosti je zpravidla jeden rok. Obrat je stanoven v miliardách eur €. Pro potřeby koncernu VW Group jsou některé značky rozlišeny i podle země působnosti na jednotky. Celkový počet jednotek, které se podílí na obratu v koncernu, je jedenáct. Těchto jedenáct účetních jednotek, značek, se podílí na obratu sto procenty. Mezi ně spadají VW PKW, VW de Mexico, VW deBrasil, VW Argentina, VW South Afrika, VW Nutzfahrzeuge, Škoda Auto, Bentley, Audi, Lamborghini, Seat. Při vývoji sdruženého přístroje jsem za uživatele modulu zvolila pouze čtyři účastníky z celkových jedenácti (viz tabulka č. 1). Abych docílila hodnoty 100% pro tento konkrétní projekt vývoje modulu, je nutné sečíst procentní hodnoty obratu těchto čtyř značek, poté jednoduchou trojčlenkou přepočítat hodnoty tak, aby výsledný obrat byl opět 100%. Konečná hodnota v % slouží k přepočtu podílových nákladů. Níže uvedená čísla slouží jen jako příklad výpočtu a jsou fiktivní.

40

Martina Najmanová

Praktický přínos modulové strategie v koncernu VW Tab. 2 Podíl na obratu v koncernu VW Group

Značka

Podíl na obratu v %

Podíl na modulu v %

VW PKW

5,5 % obratu

7,8 %

Škoda auto

32,8 % obratu

46,3 %

Audi

19, 7% obratu

27,8 %

Seat

12,8% obratu

18,1 %

Celkem

70,8 % obratu

100%

6.3.2 Celkové náklady do 10 milionů € Celkové náklady modulu jsou kategorizovány do dvou skupin. Do první skupiny řadíme náklady, jejichž celková suma se pohybuje do deseti milionů euro. Touto sumou se míní vývojové náklady i náklady nákupu. Každá z těchto složek se rozpočítává podle odlišného kritéria. Vývojové náklady v celkové výši pod deset miliónů euro se dělí dle podílu na obratu v koncernu, např. pokud by se Škoda Auto v tomto roce podílela na obratu v koncernu 32,8 %, zaplatila by také 32,8 % celkových vývojových nákladů. Vypořádání nákladů nákupu probíhá dle objemového kritéria tedy již zmíněnou veličinou plánované množství dílů v automobilce během produkce. A to v obou dvou variantách vyúčtování podílových nákladů (do 10 mil. € i nad 10 mil €). 6.3.3 Vývojové náklady nad 10 milionů € Druhou skupinou jsou vývojové náklady nad 10 mil. €. Podíl jednotlivých značek na celkových nákladech už není stanoven jen na základě jedné veličiny. Opět se zde objevují vývojové náklady i náklady nákupu. Vývojové náklady se dělí na dvě složky. První složka obsahuje ⅓ vývojových nákladů. Ty se mezi značky dělí poměrově. V našem případě máme 4 značky, podíl každé značky musí být tedy jedna dvanáctina celkových vývojových nákladů. Druhá složka zahrnuje zbytek, konkrétně ⅔ vývojových nákladů. Zde pro výpočet nákladů využívá koncern objemového klíče stejně tak jako u nákladů nákupu. Rozdělní nákladů nad 10 mil. € ilustruji na příkladu vývoje modulu se 4 uživateli. Uvedená čísla jsou fiktivní. 41

Martina Najmanová

Praktický přínos modulové strategie v koncernu VW Tab. 3 Tabulka pro výpočet podílů značek

Zdroj: vlastní zpracování

Tab. 4 Dílčí podílové náklady

∑vývoj. nákladů

⅓

12 mil. €

= 4 mil. € €€€€€€ €

Audi

1 mil. €

Volkswagen

1 mil. €

Škoda Auto Seat

1 mil. €

Audi

4.320 tis. €

Volkswagen

320 tis. €

Škoda Auto Seat

2.560 tis. €

Audi

2.160 tis, €

Volkswagen

160 tis. €

Škoda Auto Seat

1.280 tis. €

⅔

8 mil. €

∑ nákladů nákupu 4 mil. €

1 mil. €

800 tis. €

400 tis. €

V celém procesu účtování celkových nákladů modulu je několik kroků. Vývojové náklady jsou nejprve plánovány. Na základě plánu je prováděno vyúčtování jednotlivých podílů dopředu a to po dobu tří let. Tato doba je závislá na roku uvolnění dílu do sériové výroby časově prvním uživatelem modulu. Rok uvolnění dílu do sériové výroby je posledním rokem účtování.

42

Martina Najmanová


Jak již bylo řešeno v jedné z předchozích kapitol, uživatelé modulu mohou během vývoje přistupovat a odstupovat dle stanovených pravidel. Protože vývojové náklady jsou vyúčtovávány dopředu dle plánu a možnost přistoupit k projektu je stále otevřená i po ukončení projektu, musí dojít k reálnému vyúčtování. Datum pro reálné vyúčtování nákladů je stanoveno na dva roky po uvolnění dílu do sériové výroby. Tímto krokem je ukončen celý proces řízení nákladů na projekt vývoje modulu. 6.4

Porovnání modulového a nemodulové projektu

Rozdílů mezi projektem zaměřeným na vývoj modulu a nemodulovým projektem může být hned několik. V širším pohledu můžeme za nemodulový projekt považovat automobily, které jsou vyvíjeny na společné platformě. Platforma je jednolitý díl v oblasti podvozku, který tvoří základnu pro stavbu celého vozu (viz obrázek č.3)

Zdroj: Interní materiály Škoda Auto Obr. 3 Platforma vs. modul

Vývoj automobilů na bázi společné platformy se uskutečňuje ve většině dnešních automobilek. Vývoj modulů je vizí budoucnosti. Jak je z obrázku patrné v budoucnu bude možné poskládat automobil z modulů, což předznamenává velké množství výhod. Mezi nejvýznamnější výhody můžeme zařadit časové hledisko - tj. automobil bude možné poskládat a otestovat v kratším časovém horizontu a jednotlivé moduly budou k využití jak v jednotlivých automobilových třídách tak i napříč automobilových tříd. Znamená to, že modul určený k využití v kategorii středních vozů bude moci být použit i v třídách malých a velkých vozů, což při vývoji na bázi platformy nelze. Tento aspekt je označován jako synergie.

43

Martina Najmanová


V užším pohledu můžeme nemodulové projekty označit jako vlastní projekty ŠA, během kterých dochází k vývoji vlastních dílů určených pouze pro vozy ŠA, ale také k vývoji designových částí v případě, že se jedná o modulový díl. Rozdíly mezi modulovým a nemodulovým projektem existují také v oblasti nákladového účetnictví. Z pohledu nákladů můžeme rozdíly hledat v čerpání peněz v jednotlivých zkoumaných kategoriích vývojových nákladů tj. interní personál, materiál, vývoj u dodavatele, ext. kooperace (včetně spolupráce s koncernem) a závazky. Na grafu na obrázku č. 4 je zachyceno procentuelní čerpání dvou projektů – modulového a nemodulového projektu. Na první pohled je viditelné vyšší čerpání nákladů u modulového projektu v kategoriích externí kooperace vývoj u dodavatele, a materiál. Jde o kategorie, které jsou nákladově nejvíce ovlivněny právě modulovou strategií a jejími pravidly v oblasti technického konceptu výrobku. Z názvu externí kooperace je patrné, že součástí této skupiny nákladů jsou náklady na externí personál, externí práce, služební cesty a spolupráce s koncernem. Během vývoje modulu dochází k daleko častějším potřebám cestovat, tj. nutnost účastnit se koncernových jednání, na kterých se projednává technická specifikace modulu a to jak na začátku projektu, tak v i průběhu projektu. Tyto náklady značně ovlivňují průběh celého modulového projektu a jejich výše je odražena v procentuálním nárůstu vývojových nákladů tzn. ve výše odhadovaném dvaceti-procentním nárůstu vývojových nákladů oproti situaci, kdy by si jednotlivé značky vyvíjely díl samy. Vývoj modulu je v zodpovědnosti hlavního vývojce a ten musí zajistit, aby veškeré práce spojené s vývojem byly včas uskutečněny a jednotlivé značky mohly díl nasadit ve svých vozech v době, kdy ho potřebují. Interval vývoje modulu je však pouze krátká doba zpravidla 2-5 let a proto se vyšší pracovní vytížení během tohoto časového horizontu zpravidla řeší využitím externího personálu popř. zadáním potřebných prací externí firmě. Tato skutečnost se může měnit dle aktuální strategie společnosti Škoda Auto avšak současný trend je využívat interní

44

Martina Najmanová


Modulový vs. nemodulový projekt %

0,5 0,45 0,4 0,35 nemodulový projekt

0,3 0,25

modulový projekt

0,2 0,15 0,1 0,05 0 int. personál

materiál

vývoj u dodavatele

ext. kooperace

závazky

Zdroj: Interní materiály Škoda Auto Obr. 4 Porovnání modulového nemodulového projektu

personál tj. know-how interní zaměstnanců zejména na interní projekty a externí personál využívat na pokrytí krátkodobějších personálních potřeb. Z obrázku č. 4 je patrné vyšší čerpání nákladů na interní personál u nemodulového projektu, zatímco u modulového projektu jsou náklady na personál částečně zahrnuty v oblasti externí kooperace. Nákladová oblast vývoj u dodavatele je také poměrně klíčová a jednoznačně ovlivněná modulovou strategií. Vyšší čerpání nákladů oproti nemodulovému projektu je způsobeno náročností na velikost zakázky. Obvykle při vývoji modulu nemluvíme o jednom nominovaném dodavateli, ale o více, zpravidla mohou být dva až tři dodavatelé jednoho jediného dílu. Negativem při vstupu více dodavatelů do zakázky je jednoznačně vyšší finanční náročnost způsobená faktem, že si každý dodavatel musí vyvinout fungující výrobní linky a dostatečnou kapacitu na pokrytí svého podílu zakázky. Naopak výhodou tohoto kroku je zachování výroby při krachu či jiných problémech jednoho z nominovaných dodavatelů. 45

Martina Najmanová


V závislosti na výši vývojových nákladů dodavatele, ceně materiálu a riziku změn ceny vstupních zdrojů si každý dodavatel určuje jednicovou cenu. Aby se vývojové náklady u dodavatele daly udržet v „rozumné“ výši, často se přistupuje k rozpuštění části vývojových nákladů přímo do jednic. Ovšem zde se již nedá mluvit o rozdílu mezi modulovým a nemodulovým projektem, neboť tento postup se využívá u obou projektů. Vyšší čerpání je tedy způsobeno spíše vlastním vstupem více dodavatelů k zakázce a jejich náročností na přípravu výroby dílu. Materiálem v grafu na obrázku č. 4 se nemyslí materiál, z kterého je díl vyroben, nýbrž materiál určený k testování (prototypové díly, sériové díly apod.). U modulu je nutné otestovat i funkce, které byly specifikovány ostatními značkami, proto bývají náklady na modulový projekt zpravidla o něco vyšší než na nemodulový projekt. Procentní rozdíl závisí na testovacích možnostech hlavního vývojce. Pokud

má hlavní vývojce k dispozici dostatek stoprocentně vybavených

testovacích pracovišť, využívá v podstatě stejné množství materiálu jako u nemodulového projektu a dokáže tak otestovat i mimořádné funkce. Pokud má ale díl podstatně více funkcí, musí se nakoupit více testovacího materiálu a testovací pracoviště upravovat dle potřeb což opět zvyšuje finanční zatížení projektu. Množství

nakoupeného

materiálu

k testování

ovlivňuje

také

množství

neúspěšných zkoušek, během kterých může dojít k poškození dílu. V našem případě dle grafu na obrázku č. 4 je nákladové zatížení modulového projektu materiálem vyšší, avšak rozhodně nemůžeme mluvit o zákonitosti. Tato skupina nákladů se může lišit projekt od projektu. Poslední zkoumanou skupinou nákladů jsou závazky. Jedná se o skupinu nákladů, která představuje objednané, ale nevyfakturované výkony. Rozpočty jednotlivých projektů jsou vždy plánovány na jeden kalendářní rok, proto je nutné sledovat i výkony, které hospodářské středisko nestihne do konce kalendářního roku proplatit ať už úmyslně nebo vlivem nedodržení doby realizace výkonu. Závazky pak plynule přecházejí vždy do dalšího kalendářního roku, ve kterém jsou proplaceny. Při zkoumání rozdílů mezi modulovým a nemodulovým projektem je tato skupina nákladů naprosto nerelevantní.

46

Martina Najmanová

6.5


Výhody modulové strategie

Mezi hlavní výhody modulové strategie patří úspora nákladů, ať už mluvíme o úspoře vývojových nákladů, nebo rapidnímu snížení jednicové ceny dílu. Úsporu v oblasti jednicové ceny dílu lze jednoduše vyjádřit, neboť se v průměru pohybuje okolo 25 % z původní ceny dílu. Vyjádření úspory vývojových nákladů je poměrně složité. Jinak se počítají podílové náklady u vývoje pod 10 milionů euro a jinak nad 10 milionů euro. Pokud budou vývojové náklady pod 10 miliónů euro, závisí úspora na podílu na obratu v koncernu nikoli na plánovaném množství dílů. Pro značku s vysokým podílem na obratu v koncernu to znamená, že pokud k vývoji modulu přistoupí jen s malými požadavky na množství dílů, zaplatí vysoký podíl vývojových nákladů a úspora tak bude minimální. Pokud však přistoupí značka s malým podílem na trhu a bude žádat velké množství dílů, úspora bude maximální. Úspora tak může dosáhnout až hodnoty okolo 60%, avšak procentní rozpětí této úspory je opravdu široké. Interval, ve kterém se pohybuje úspora v případě vývojových nákladů nad 10 miliónů, již není tak široký a úspora se nepohybuje v tak vysokých číslech jako v předchozím případě. Aby nebyly znevýhodněny značky s vysokým podílem na obratu v koncernu, počítají se podílové náklady složitějším způsobem a to pomocí skutečného požadovaného množství dílů. Tento postup zamezuje (oproti podílovým nákladům pod 10 miliónů euro) tomu, aby značky s vysokým podílem na obratu v koncernu „dotovaly“ vývoj pro značky s malým obratem v koncernu. Podílové náklady u vývoje nad 10 miliónů euro se tak daleko více přibližují skutečnosti. Protože u každého dílu je požadovaný počet dílů tj. procentní podíl na celkové zakázce různý, úspora bude u každého projektu naprosto odlišná. Modulová strategie prochází v současné době stále vývojem. Je to poměrně nový způsob spolupráce, který sebou přináší značný potenciál v podobě nových modulů. Automobilky, které jsou součástí koncernu VW Group, využívají moduly v rámci jednotlivých automobilových tříd i napříč jednotlivými třídami. Tím se sníží náklady a zároveň zůstává automobilce prostor pro vlastní diferenciaci značky. Širší využití modulů přispívá k snadnému a cenově výhodnému odvozování rozšířeného počtu individuálních modelů. V praxi to znamená, že mohou vznikat podobné nebo úplně nové modely v mnohem kratším časovém horizontu. Náklady 47

Martina Najmanová


opět klesají vlivem faktu, že díl se nemusí vyvíjet ani testovat znovu pro další projekty. V souvislosti s tímto faktem zároveň dochází ke zkrácení období „Time to Market“ pro uvedení nového modelu na trh. Účinkem modulové strategie je také zvyšování kvality vozidel. Při testování vyvinutého dílu dochází k analýze komplexní součinnosti s vozidlem. Během tohoto procesu se mohou objevit případné nedostatky, chyby apod. Odstraněním jedné chyby dojde k odstranění chyby nejen v konkrétním modelu, ale i v ostatních vyvíjených modelech jiných automobilek. I v této oblasti dochází v koncernu ke spolupráci, zejména zpětné vazbě. 6.6

Rizika modulové strategie

MS má i své záporné stránky. Pokud se během vývoje modulu objeví chyba, je odstraněna. Mohou však nastat i případy, kdy se tato chyba nepodaří během vývoje analyzovat a zůstane skryta až do doby, než ji objeví zákazník. Jsou tak postiženy všechny automobilové značky, které se rozhodly modul ve svých autech užívat. Díky vysokému počtu kusů by na odstranění závady musel koncern vynaložit nemalé finanční prostředky. Dalším záporem je menší volnost v designovém provedení. Automobilky musí navázat na koncepční provedení modulu, což má za následek unifikaci dílu. Díly jednotlivých automobilek jsou si tak více podobné. Například u velké modularizace je součástí modulu deska plošných spojů. Na desce plošných spojů jsou elektronické součástky pro ručičky. Díky tomu je dána jejich poloha a nelze ji v designové části změnit. Z oblasti nákladů bych ráda zmínila riziko spojené s ustanovením značky jako Leadentwickler. Každá značka má jiné prostředky, kapacity a technické zázemí. Od těchto kritérií se odvíjejí náklady spojené s projektem, jejichž součástí je i personál. Některé značky koncernu mají vyšší hodinou sazbu na zaměstnance než jiné. Proto zde vzniká riziko, že podílové náklady mohou být pro ŠA vyšší, než kdyby je vyvíjela jiná automobilka s nižšími náklady a to nejen na personál. Riziko shledávám také v oblasti plánování rozpočtu pro vývojové náklady. Může se stát, že hlavní vývojce během tvorby odhadu vývojových nákladů udělal chybu. Protože však navýšení nákladů nechce znovu projednávat v koncernu, často se

48

Martina Najmanová


značky uchylují k náhradnímu řešení a financují náklady nad rámec z interních projektů, neboť rozpočet stanovený a schválený koncernem se nesmí za žádnou cenu přečerpat. Mezi značná rizika patří i čas. V případě nesplnění termínu stanoveného pro uvolnění dílu do sériové výroby, jsou tímto problémem postiženy všechny automobilky. Musejí pak v krátkém časovém horizontu nalézt náhradní řešení, což způsobuje opět nemalý nárůst nákladů. Důležité díly a jejich vývoj jsou proto pečlivě sledovány napříč celým koncernem. Jako další časové a finanční riziko bych uvedla problém spojený s vývojem dílů s nižší jednicovou cenou i vývojovými náklady. Každý projekt má stanoven jednotlivé kroky vývoje, tzv. milníky, jejichž časový plán se musí dodržovat. Leadentwickler musí na základě těchto kroků podávat zprávy (reporty) o postupu vývoje všem zúčastněným značkám. Jakékoli změny technického popisu výrobku musejí projít systémem schvalování napříč celým koncernem. Zvyšují se tak náklady na administrativu, cestovní náklady apod. U dílů s malou jednicovou cenou může případný podíl na vývojových nákladech vystoupat až nad cenu, za kterou je automobilka schopná si díl vyvinout sama. 6.7

Vlastní návrhy a doporučení

Na základě analýzy výhod a rizik užívání MS se pokusím v této podkapitole zformulovat svoje návrhy a doporučení. Zajímavou a málo prozkoumanou oblastí modulové strategie jsou díly s nízkými vývojovými náklady popřípadě s nízkou jednicovou cenou, mezi něž řadíme například různé spínače a konektory. V současné době dochází k modularizaci dílů, které by být modularizovány nemusely, neboť to nešetří náklady. U dílů s nízkými

vývojovými

náklady

popř.

s nízkou

jednicovou

cenou

dochází

k rapidnímu nárůstu nákladů. Nevýhodou je také čas. Pokud musím do dílu zakomponovat požadavky ostatních značek, vývoj dílu se značně protáhne. Z pohledu nákladů je patrné, že se již nedá mluvit o růstu nákladů ve výši 20% oproti situaci, kdy by si značka díl vyvíjela sama, ale i o 50% až 60%. Důležitá je také skutečnost, kdo je ustanoven hlavním vývojcem. Každá značka má jinou hodinou

sazbu

pro interní

a

externí personál,

49

což samozřejmě

může

Martina Najmanová


znevýhodňovat značky s nižší hodinou sazbou, neboť personál představuje zhruba ¼ celkových nákladů. Značky, které mají nižší hodinovou sazbou, jsou si schopné díl s malými vývojovými náklady vyvinout samy - značku to stojí méně času, díl si dokážou vyvinout s téměř totožnými vývojovými náklady a mohou si zvolit jakékoli technické provedení, které bude více prezentovat specifika značky. Navrhuji stanovit hranici vývojových nákladů popř. jednicové ceny, pokud by vývojové náklady či jednicová cena klesly pod stanovenou hranici, automobilky by se mohly rozhodnout, zda si chtějí nebo nechtějí díl vyvíjet na vlastní náklady. Stanovit jednu jedinou hranici vývojových nákladů pro všechny stejnou nelze, neboť každá značka má jiné technické požadavky, jiné náklady i jinak vybavená testovací pracoviště. Každá značka si tak svou hranici musí stanovit sama. Aby nadále fungovala spolupráce mezi značkami a docházelo k úspoře nákladů, vytvořila bych seznam, do kterého by automobilky vkládaly technické popisy jimi vyvinutých dílů s nízkou jednicovou cenou. Ty by byly bezplatně (včetně jakýchkoli derivátů) k dispozici pro potřeby ostatních členů koncernu. V současné

době

se

s modulovou

strategií

můžeme

hojně

setkat

také

v počítačovém průmyslu, kde se aplikace modulové strategie objevuje zejména u počítačových komponentů ale i softwaru. Částečně můžeme její prvky objevit i v oblasti nábytkářství zejména u zboží značky IKEA. I zde můžeme pozorovat standardizaci některých částí nábytku vyráběných jako univerzální část pro více typů konkrétního nábytku (např. dřevěné boky skříní a skříněk, kování apod.). Princip modulové strategie je jako předurčen pro užívání i v dalších oborech. MS se dá jednoduše využít v oblasti elektroniky, ale daleko zajímavější oblastí jsou hromadné dopravní prostředky resp. kolejová vozidla. Pokud by výrobci tramvají či vlaků spojili své síly a vyvinuli moduly, resp. modulovou platformu, ve které by se dal měnit jak rozvor, tak i rozchod soukolí, komponenty pohonu a řízení v závislosti na typech kolejí v dané zemi, přineslo by to značnou úsporu nákladů, která by se projevila zlevněním daných komponent a získáním konkurenční výhody na některém z cílových trhů. Doporučuji tedy, aby byla modulová strategie aplikována i na další obory, neboť univerzálnost této strategie je předurčena pro modifikaci dle potřeb jednotlivých

50

Martina Najmanová


průmyslových oborů. A apeluji na současné podniky na trhu, aby více využívali možností a výhod strategického partnerství.

51

Martina Najmanová


ZÁVĚR Zavedení modulové strategie patří v koncernu Volkswagen Group k důležitým krokům v historii. Vysoká inovativnost spojená s cílevědomým manažerským rozhodováním, sdílení know-how, cit pro přání a potřeby zákazníků toto vše odráží úspěchy jednotlivých značek koncernu, zejména automobilky Škoda Auto. Modulová platforma MQB jako první využívá novodobého stavebnicového principu. Tato platforma je poskládána z modulů a jako první přichází s novinkou – tj. umožňuje měnit rozchod i rozvor kol, což u dosavadních platforem nebylo možné. Jednotlivé moduly jsou kromě platformy vyvíjeny také pro ostatní části vozu a dají se využívat napříč automobilovými segmenty. Platformu MQB lze využívat jak segmentu A0 (VW Polo), tak i v segmentu A (nástupce vozů Škoda Octavia I. generace a Golfu VI. generace) nebo B (následník VW Passat VII. generace). Cílem mé práce je identifikovat a zhodnotit přínosy a rizika modulové strategie a její vliv na náklady v podmínkách Škoda Auto a koncernu VW Group. Z analýzy celé problematiky je patrné, že nejdůležitějším a nejvýznamnějším důvodem zavedení této strategie v koncernu bylo snížení nákladů společně s faktem získat obrovskou konkurenční výhodu a stát se tak jedničkou v oblasti automobilového průmyslu. Snížení

nákladů

v jednotlivých

oblastech

bylo

posuzováno

konkrétně

v podmínkách Škoda Auto v oblasti technického vývoje, kde analýza nákladů potvrdila průměrnou úsporu okolo 25 % z ceny dílu. Vyčíslit konkrétní úsporu vývojových nákladů lze jen obtížně, neboť závisí na velikosti podílu, který automobilka Škoda Auto zaplatí za vývoj konkrétního modulu. Obecně však lze říci, že úspora odráží buď hodnotu podílu automobilky na obratu celého koncernu, nebo odráží hodnotu plánovaného množství dílů. Je patrné, že pokud bude mít značka nízký podíl na obratu v koncernu a bude při vývoji modulu požadovat vysoké množství dílů, může být úspora vyčíslena až na 60 % vývojových nákladů, což předznamenává možnost uvést automobil na trh s nižší cenou. V opačném případě, tedy pokud podíl automobilky závisí na požadovaném množství dílu, úspora více odráží skutečnost a již nemůže dosahovat takové velikosti jako v předchozím případě. 52

Martina Najmanová


Spolupráce značek koncernu má i své negativní stránky. Pokud se skryté chyby (neobjevené během doby vývoje) objeví až při provozu vozidla zákazníkem, jsou problémem zasaženy všechny automobilky. Stejně tak je tomu v případě, že hlavní vývojce pochybí a nedokáže splnit termín uvolnění dílu do sériové výroby. Jako rizikovou skupinu shledávám díly s nižší jednicovou cenou i vývojovými náklady. Finančně náročný vývoj modulu se stává u těchto dílů neefektivní, neboť by si některé značky koncernu byly schopné díl vyvinout se stejnými či nižšími náklady s výhodou naprosté technické volností provedení. Modulovou strategii hodnotím velice pozitivně, neboť dle mého názoru přínosy jasně převažují nad riziky, přičemž jednotlivá rizika se dají eliminovat na minimum včasným zásahem popř. častou kontrolu a sledováním jak nákladů, tak i neustálým testováním a zjišťováním případných chyb. Modulová strategie se stavebnicovým principem má sama o sobě dosud nevyčerpaný potenciál, který bude v budoucnu moci koncern Volkswagen využívat ve svůj prospěch a rozšiřovat tak dále svoji „stavebnici“ na další a další díly. Vysokého potenciálu modulové strategie by v budoucnu mohly využívat i další podniky v jiných oborech než v automobilovém průmyslu, například dle mého doporučení podniky v oblasti kolejových vozidel či nábytkářství.

53

Martina Najmanová


SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

Čechová, A.: Manažerské účetnictví. 2. aktualizované vydání. Brno : ComputerPress, 2011, s. 200. ISBN 978-80-251-2831-2.

[2]

E&Y: Přes 60 pct firem nezavedlo žádný program snižování nákladů [online]. [cit. 20.11.2011]. Dostupné z www:.

[3]

ESCHENBACH, R.: Controlling. 2. vydání. Praha : ASPI Publishing, 2004, s 816. ISBN 80-7357-035-1.

[4]

Interní materiály Škoda auto.

[5]

KRÁL, B. a kol.: Manažerské účetnictví. 2. rozšíř. vyd.Praha : ManagementPress, 2006, s. 664. ISBN 80-7261-141-0.

[6]

NOVÁK, Petr. Problematika řízení a alokace režijních nákladů v podmínkách výrobních podniků. Zlín, 2009, s. 185. Dizertační práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně.

[7]

POPESKO, B.:Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, 2009, s. 233. ISBN 978-80-247-2974-9.

[8]

Strategické aliance od trustu po konsorcium. In: Business vize [online]. Martin Zikmund, 07.2.2012 [cit. 24.3.2012]. Dostupné z www: .

[9]

SYNEK M. a kol.:Manařerskáekonomika. 2. vydání. Paha :Grada Publishing, 2000, s. 475.ISBN 80-247-9069-6.

[10]

VW MQB- platforma pro nový Golf i Octavii [online]. Lukáš Vaverka, 2.2.2012 [cit. 20.11.2011]. Dostupné z www: .

54

Martina Najmanová


SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Seznam obrázků Obr. 1 Znázornění rozdělení funkcí v rámci modulové strategie ………………… 23 Obr. 2 Graf úspory jednic v letech 2004-2011……………………………………… 36 Obr. 3 Platforma vs. Modul……………………………………………………………. 43 Obr. 4 Porovnání modulového a nemodulového projektu…………………………. 45

Seznam tabulek Tab. 1 Tabulka pro výpočet úspory vývoj. nákladů MS …………………………… 37 Tab. 2 Podíl na obratu v koncernu VW Group……………………………………… 41 Tab. 3 Tabulka pro výpočet podílů značek……………………………………......... 42 Tab. 4 Dílčí podílové náklady…………………………………………………………. 42

55

Martina Najmanová


SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1

Část seznamu kont režijního materiálu………………………………. 57

Příloha 2

Formulář pro ohodnocení projektu……………………………….…… 58

Příloha 3

Modul Master List………………………………………………………. 59

Příloha 4

Kombiinstrument neboli sdružený přístroj, verze Low Line………… 59

Příloha 5

Rozpad sdruženého přístroje na jednotlivé komponenty…………… 60

56

Martina Najmanová


Příloha 1 - Část seznamu kont režijního materiálu

57

Martina Najmanová


Příloha 2 - Formulář pro ohodnocení projektu

58

Martina Najmanová


Příloha 3 - Modul Master Liste

Příloha 4 - Kombiinstument neboli sdružený přístroj, verze Low Line

59

Martina Najmanová


Příloha 5 - Rozpad sdruženého přístroj na jednotlivé komponenty

60

Martina Najmanová


ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Martina Najmanová

STUDIJNÍ OBOR

Podniková ekonomika a management obchodu

NÁZEV PRÁCE

Praktický přínos modulové strategie pro snižování nákladů v koncernu Volkswagen Group

VEDOUCÍ PRÁCE

doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.

INSTITUT

IUF

POČET STRAN

62

POČET OBRÁZKŮ

4

POČET TABULEK

4

POČET PŘÍLOH

5

ROK ODEVZDÁNÍ

2012

STRUČNÝ POPIS (ZAMĚŘENÍ TÉMA, CÍL, ZPŮSOB ŘEŠENÍ, ZÁVĚRY v rozmezí 10 až 15 řádků do anotačního listu se tato nápověda nevpisuje!!)

KLÍČOVÁ SLOVA

Cílem této bakalářské práce je identifikovat a zhodnotit přínosy a rizika modulové strategie a její vliv na náklady v podmínkách Škoda Auto, a.s. a koncernu Volkswagen Group. Na principu modulové strategie je poukázáno, jak efektivní může být spolupráce značek v koncernu Volkswagen Group a jaký přínos přináší aplikace této metody zejména v oblasti snižování nákladů. Aby bylo možné identifikovat přínosy a rizika, byla provedena analýza nákladů ve Škoda Auto, a.s. na případové studii konkrétního projektu vývoje dílu s názvem sdružený přístroj. Na základě této analýzy jsou následně zhodnoceny jednotlivé úspory včetně technických i ekonomických důsledků aplikace modulové strategie v koncernu Volkswagen Group.

Modul, modulová strategie, jednicové náklady, vývojové náklady, sdružený přístroj, úspora.

61

Martina Najmanová


ANNOTATION AUTHOR

Martina Najmanová

FIELD

Business Economicsand Management

THESIS TITLE

Practical contribution of module strategy for cost reduction in concern Volkswagen Group.

SUPERVISOR

doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.

INSTITUTE

IUF

YEAR

NUMBER OF PAGES

62

NUMBER OF PICTURES

4

NUMBER OF TABLES

4

NUMBER OF APPENDICES

5

2012

SUMMARY The purpose of my bachelor project is to identify and to evaluate benefits and risks of modul strategy, especially its impact on costs in Skoda Auto, a.s. and Volkswagen Group trust. Principle of module strategy is demonstrated by an effectiveness of mark cooperation within the trust of Volgswagen Group. It is pointed how big benefit has an application of this method to decrease cost items. A cost analysis of a specific project of Instrument cluster was used to identify benefits and risks of mentioned module strategy in Skoda Auto. Based on this analysis, a particular savings, all technical and economic aspects were evaluated to scale an effect of module strategy within the trust of Volkswagen Group.

KEY WORDS

Module, module strategy, individual costs, development costs, instrument cluster, saving costs.

62

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola PRAKTICKÝ PŘÍNOS MODULOVÉ STRATEGIE PRO SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ V KONCERNU VOLKSWAGEN GROUP Martina Najmanová

Recommend Documents