ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Bc. Lucie Praženková
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
Analýza stylů vedení používaných v oddělení TP Škoda Auto, a. s.
Bc. Lucie PRAŽENKOVÁ
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 13. května 2013
3
Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. Děkuji Ing. Pavlovi Štrachovi, Ph.D. et Ph.D. a Ing. Tomášovi Kinclovi, Ph.D. za přínosné konzultace k mé diplomové práci. Mé díky patří také všem respondentům, kteří se trpělivě podíleli na empirickém výzkumu. Ráda bych touto cestou poděkovala také mým nejbližším – mé rodině, která mě podporovala nejen během psaní diplomové práce, ale také po celou dobu mého studia, a přítelovi Ing. Janu Buričovi též za podporu i za jeho věcné připomínky k tématu. 4
Obsah Úvod ....................................................................................................................... 7 1
Vedení a řízení lidí v organizaci ....................................................................... 8 1.1
1.1.1
Význam a úkoly manažera ................................................................ 9
1.1.2
Osobnost manažera ........................................................................ 16
1.2
2
3
4
5
Manažer v organizaci ............................................................................... 8
Manažerské styly ................................................................................... 17
1.2.1
Autokratický styl řízení .................................................................... 18
1.2.2
Liberální styl řízení .......................................................................... 20
1.2.3
Demokratický styl řízení .................................................................. 20
1.2.4
Autokraticko-demokratický styl řízení.............................................. 21
1.2.5
Autokraticko-liberální styl řízení ...................................................... 22
1.2.6
Srovnání stylů řízení ....................................................................... 22
1.2.7
Likertovo rozčlenění stylů řízení...................................................... 23
1.2.8
McGregor – Teorie X a Y ................................................................ 27
Nové přístupy k problematice řízení a vedení ................................................ 31 2.1
Koučování .............................................................................................. 31
2.2
Mentoring ............................................................................................... 32
2.3
Poradenství v činnosti manažerů ........................................................... 33
2.4
Transformační přístupy k vedení a řízení ............................................... 35
2.5
Transakční přístupy k vedení a řízení .................................................... 35
2.6
Versatilní vedení .................................................................................... 36
2.6.1
Tři základní principy ........................................................................ 38
2.6.2
Základní návrhy k rozvoji versatilních dovedností k vedení lidí ....... 44
Charakteristika oddělení TP........................................................................... 46 3.1
Charakteristika útvaru TP – Vývoj podvozku a agregátu........................ 48
3.2
Popis kompetencí jednotlivých oddělení v rámci útvaru TP ................... 49
Empirický výzkum .......................................................................................... 51 4.1
Výsledky výzkumu.................................................................................. 52
4.2
Celkové vyhodnocení ............................................................................. 63
Návrh opatření ............................................................................................... 65
Závěr .................................................................................................................... 67 Seznam literatury ................................................................................................. 69
5
Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 72 Seznam příloh ...................................................................................................... 74
6
Úvod Tato práce je zaměřená na problematiku vedení. Jejím cílem je analyzovat používané styly vedení v oddělení Vývoje podvozku a agregátu ve společnosti Škoda Auto, a. s. a navrhnout opatření se zaměřením na jejich zefektivnění. Organizace tento útvar označuje zkratkou TP a je zařazen do jedné ze sedmi oblastí společnosti, a to do oblasti Technického vývoje. Práce je rozdělena do pěti hlavních kapitol. Obsahem první kapitoly je vymezení pojmu manažer, jeho úkolů, jeho významu ve společnosti a také to, jak je důležitá i jeho osobnost, jeho charakter. Zda má daný jedinec všechny předpoklady stát se manažerem nebo co by měl udělat pro to, aby se manažerem mohl stát. V další části první kapitoly jsou zmíněny základní styly vedení, mezi které patří autokratický, liberální a demokratický styl vedení a jejich kombinace. Účelem bylo získat povědomí o jednotlivých stylech vedení, získat přehled o vhodnosti použití konkrétních stylů a zjistit vliv manažera na své podřízené prostřednictvím používaného stylu vedení. Navazující druhá kapitola nám ukazuje novější metody vedení, které manažer může ve své pracovní funkci využívat. Jsou zde vysvětleny následující metody: koučování, mentoring, poradenství, transformační a transakční přístupy k vedení a řízení zaměstnanců a jako poslední je zde uvedeno versatilní vedení. Zmíněnému versatilnímu vedení je věnována větší část této druhé kapitoly, protože v této problematice napomáhá k určení a vysvětlení, jakým způsobem by se měl manažer v organizaci chovat či vést a řídit své podřízené. Třetí kapitola se zaobírá společností Škoda Auto, a. s. Stěžejním tématem je zde charakteristika vybraného oddělení, ve kterém byl prováděn empirický výzkum. Konkrétní útvar, vybraný pro analýzu aktuálně používaných stylů vedení, nese název Vývoj podvozku a agregátu, které se značí TP a je součástí oblasti Technického vývoje. Ve čtvrté kapitole se práce zabývá empirickým výzkumem, který byl proveden prostřednictvím elektronicky rozeslaných dotazníků. Tato metoda byla využita s ohledem na pracovníky zejména kvůli své časové nenáročnosti. Jsou zde uvedené odpovědi a ze získaných výsledků se dále odvíjí pátá kapitola, která obsahuje návrh opatření. 7
1 Vedení a řízení lidí v organizaci Řídící schopnosti jsou chápány jako běžná součást vedoucího postavení v kterékoliv organizaci. Vedoucí pracovník by měl být schopný efektivně působit na myšlení vedených lidí, následně na jejich jednání (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010), a to by mělo vést k pozitivním výsledkům. V těchto dovednostech a schopnostech se v dnešní době může každý člověk vzdělávat. Mohou k tomu dopomoci např. různá školení, kurzy nebo semináře. Tyto aktivity se soustředí právě na zlepšení toho, jak vést ostatní lidi, nebo také jak se stát takovou autoritou, aby byli lidé respektováni svým okolím a jejich názory byly brány za důležité. A to má v oblasti vedení lidí značný význam. Jeden z problémů vedení a řízení lidí v organizaci souvisí s tím, že každý člověk je jiný. To znamená, že každý přemýšlí jinak a také si bere směrem ke své osobě vyřčené věty jinak. Buď se bude vedený člověk chovat tak, že názor bez námitek přijme a vezme ho za svůj, nebo ho také přijme, i když s návrhem nesouhlasí a neztotožní se s ním, nebo jako třetí volbu v přijímání mínění druhých je možné uvést případ, kdy se tito lidé vyjadřují odmítavou reakcí, nechtějí se přizpůsobit a dávají najevo nelibost (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010). Následující text se věnuje otázkám vedení a řízení lidí v organizaci, charakteristice jednotlivých stylů vedení, analyzování manažerského chování ve vybraných situacích, dále potom i významu a úkolům manažera v organizaci. Objasněn bude také rozdíl mezi vedením a řízením.
1.1 Manažer v organizaci V každé skupině lidí bývá začleněno mnoho různých povah. Ty na sebe mohou vzájemně působit a komunikovat spolu. Jde o tzv. horizontální vztahy, jsou to například spolupracovníci, spolužáci, lidé na stejné jak pracovní, tak i osobní úrovni (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Kromě horizontálních vztahů existují i vertikální vztahy. Tyto pozice jsou nazývány jako řídicí a je možné se s nimi setkat jak v dětství, kdy rodiče právě tuto pozici využívají k výchově svých potomků, tak například ve školství ve vztahu pedagogů a žáků či studentů, nebo potom samozřejmě na pracovišti ve vztahu manažerů k jeho řízeným pracovníkům. Ve všech vytipovaných profilech vztahů má vždycky
8
jeden člověk z partnerství výsostnější postavení. To se projevuje tak, že disponuje většími pravomocemi než partner, na kterého právě působí. Na tomto základě je schopen ovlivňovat utváření osobnosti ostatních lidí, zasahovat do jejich chování, usměrňovat vývoj a dosažené výsledky vykonávaných činností a eventuálně motivovat k dalšímu rozvoji těch lidí, které osobně řídí. Manažeři, kteří se uplatňují v profesním zařazení určité organizace, působí na své podřízené tak, aby je navedli k výsledku, jehož cílem je zefektivnění a zkvalitnění pracovního výkonu. I tak ale musí být připraveni na to, že se od nich očekává, že budou působit na další rozvoj osobnosti svých pracovníků a také to, že budou dotvářet jejich pracovní potenciál (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Komunikaci, která je potřebná ke vzájemné spolupráci v pracovním prostředí, je věnován následující obr. 1.
Zdroj: Plátek, 2012 Obr. 1 Typy komunikací v pracovním prostředí
1.1.1 Význam a úkoly manažera U vedoucí pozice je možné rozeznávat dva typy vykonávání manažerské funkce. Jde o rozdíl mezi vedením a vůdcovstvím. Vedoucí dané pracovní skupiny ještě nemusí být jejím opravdovým vůdcem. A to platí i naopak. Ten, kdo velice 9
ovlivňuje a působí na svou skupinu, nemusí být vedoucím dané skupiny. Pozice manažera se dá specifikovat pouze z popisu výkonu práce. Ale ve vůdcovství to spíše závisí na osobnostních kvalitách, na vyjádřeném chování, na projevu jednání anebo na stylu rozhodování (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Od manažerů se očekává takové chování, s kterým především dokáží předejít případným nedorozuměním ve skupině, odpovídá současně jak potřebám a požadavkům zúčastněných jedinců, tak i potřebám dané organizace. Manažer by se měl chovat tak, aby v organizaci určoval tempo a uváděl všechno v pohyb. Měl by tomuto pracovnímu běhu dávat řád a také motivovat všechny k činnosti a podporovat veškeré procesy, které v organizaci probíhají ke splnění daných cílů. Pro manažera v jeho pracovní pozici jsou důležité zejména činnosti v oblasti plánování, organizování, vedení pracovníků a kontrolování. Tyto aktivity směřují k dosažení vytyčených cílů dané organizace, fungují navzájem provázaně a vyznačují se svým vlastním řádem. Jsou vykonávány takovým způsobem, který ostatní členové ve společnosti akceptují a bez námitek uznávají. Dle schopností a také dle toho, čemu manažer dává přednost nebo také dle požadavků organizace je možné, že jednotlivé aktivity – plánování, organizování, vedení pracovníků a kontrolování – mohou být upřednostňovány. Avšak každá z těchto činností je nedílnou složkou procesu řízení ve všech organizacích: ·
plánování – obsahuje definování úkolů a posloupnost jejich realizace tím způsobem, aby bylo možné dosáhnout cílů konkrétní společnosti,
·
organizování – zahrnuje rozdělování úkolů pracovníkům či útvarům organizace. Představuje také přidělování a distribuci zdrojů nutných k uskutečnění daných úkolů,
·
vedení pracovníků – vyznačuje se motivováním podřízených zaměstnanců a ukazuje způsoby, jak ovlivňovat jejich aktivity tak, aby konali odpovídající činnosti k uskutečnění stanovených povinností,
·
kontrolování – součástí je sběr, vyhodnocování a porovnávání výsledků s naplánovanými
cíli.
Tento
postup
umožňuje
vypracovat
nápravu
případného nesprávného provedení úkolů (Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2001).
10
Motivace je v pracovním prostředí velmi důležitým prvkem pro dosahování cílů organizace. Běžně se v této souvislosti berou v úvahu postoje člověka k práci. Motivace se může lišit podle dvou hledisek: ·
přímé (vnitřní) motivy, které například uvádějí potřebu mít kontakt s ostatními lidmi, potřebu práce jako takové či další potřeby jako samostatné rozhodování, získat moc, seberealizace nebo motivace výkonem. U vnitřních motivů práce sama o sobě působí uspokojení.
·
nepřímé (vnější) motivy jsou zastoupeny především mzdou, která uspokojuje i další potřeby, mezi další nepřímé motivy patří například potřeba uplatnění se, pocit bezpečí a jistoty či potřeba vědomí vlastní důležitosti. Zde práce působí jako prostředek k uspokojení dalších potřeb (Bělohlávek, 2000).
Jestliže pracujeme v oboru, který nás baví jde o přímé motivy a k tomu dostává pracovník odměnu, tj. nepřímé motivy. Problém nastává tehdy, když vykonáváme práci, která nesplňuje naše představy a nebo ji vidíme pouze jako prostředek, skrze který uspokojujeme další potřeby. Potom je důležité pracovníka podpořit a motivovat. I to je podstatou manažerské funkce (Bělohlávek, 2000). Americký psycholog Abraham H. Maslow stál u jedné z teorií motivace. Dal vzniknout teorii hierarchii potřeb, která je známá pod označením Maslowova pyramida. S touto myšlenkou vysvětloval hierarchizaci lidských potřeb. Tato teorie je i v současné době stále užívána, a to i možná proto, že je přehledná, srozumitelná i lehce aplikovatelná, což uvádí obr. 2 (tamtéž). Z obr. 2 můžeme vypozorovat rozdělení potřeb mezi pět vzestupně seřazených skupin.
Z toho
fyziologické
potřeby
společně
s potřebami
bezpečí
jsou
pojmenovány také jako potřeby nižší (nebo také nedostatkové) a ostatní tři skupiny potřeb patří mezi potřeby vyšší (nebo také růstové). Jak v osobním životě, tak i v podniku se lidé snaží uspokojovat své potřeby, které můžeme z Maslowovy pyramidy potřeb vyčíst:
11
Zdroj: Franěk, 2012 Obr. 2 Maslowova teorie hierarchie potřeb
·
pod fyziologické potřeby spadá například úsilí zajistit si pravidelnou mzdu nebo plat a k tomu odpovídající pracovní a organizační podmínky,
·
potřeby jistoty a bezpečí jsou uspokojovány skrze prostředky bezpečnosti a ochrany zdraví při pracovní činnosti a také jistotou pracovního místa,
·
sociální potřeby (potřeba sounáležitosti) jsou zastoupeny hlavně možností sociálního kontaktu s dalšími spolupracovníky, sounáležitostí k určité skupině nebo vypracováním se ke chtěné pracovní pozici v dané skupině,
·
potřeba uznání a úcty nemusí být pro všechny lidi tak důležitá, protože k ní nemusejí všichni dospět. Nicméně tyto potřeby jsme schopni uspokojit naší spokojeností v práci, pracovním postavením, i tím, že ostatní zaměstnanci hodnotí náš pracovní výkon pozitivně. Zde hrají roli i různé formy nehmotného odměňování,
·
a potřebu seberealizace (nebo také sebeaktualizace) uspokojujeme skrze možnost vzdělávání a rozvoje. Jde o zdokonalování se jak v odborných 12
tématech,
tak
osobnostně.
Potřeba
seberealizace
se
nemusí
bezprostředně vázat k určitému pracovnímu výkonu nebo pracovní profesi. Může jít také o pozitivní pocit z dobře vykonané práce nebo o možnost samostatně rozhodovat (Bělohlávek, 2000). Maslow
seřadil
potřeby
hierarchicky
tak,
že
začíná
nejnižšími
(těmi
nejdůležitějšími) a pokračuje k nejvyšším potřebám (u nich jejich význam klesá, protože ne všichni lidé k nim „dorostou“). Abychom mohli uspokojovat potřeby ve vyšší vrstvě, musíme nejdřív uspokojit potřebu v té nižší vrstvě. Ale protože má každý člověk jiné představy o svém životě a jiné potřeby, musí se tento model brát dynamicky (tamtéž). V dnešní době se nazývá manažerem každý, kdo řídí a vede. Manažerské činnosti mají na řadové pracovníky někdy značný dopad, avšak tito podřízení jsou ovlivňováni mnohdy jen zprostředkovaně. Odlišně se vysvětluje již označení vedoucí pracovník. Tento termín je v současnosti používán i ve formě počeštělého výrazu „leader“ přejatého z anglického jazyka. U vedoucího postavení se vyjadřuje spíše skutečnost, že cílem jeho účinku nebo vlivu je způsob práce s lidmi. To zahrnuje podněcování svých podřízených k práci, motivování a regulování jejich výkonu, kontrolování jich samotných a poté jim podávat hodnocení, odměňovat je za splněné úkoly a řídit jejich profesní kariéru. Pozice manažera, která se nachází v roli vedoucího pracovníka, je s přihlédnutím na okolnosti větší, a to díky tomu, že má přímo vliv na každodenní jednání s lidmi na pracovišti. Člověk se v takové pozici snaží ovlivňovat určitým způsobem své okolí, aby ukázal směr, který povede k vysokým výkonům a k práci s ostatními zaměstnanci, chce dosáhnout prosperity organizace a to s ohledem na spokojenost všech zúčastněných i s vidinou a nasměrováním na jejich další rozvíjení se. Jde o kvality manažera, které jsou významné pro vedení lidí a také o jeho činnosti, které jsou ve vztahu k lidem směrem od vedoucího realizovány (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Manažera je také možno chápat nejen jako vedoucího, ale i jako kvalitativně jinak rozlišeného lídra, dále také jako kouče, mentora nebo poradce. Tito lidé jsou schopni sami v sobě rozpoznat své hodnoty i potenciál. Dívají se nejen směrem na svou osobu, ale berou v úvahu také vše, co se jeho podřízeného (popřípadě podřízených) týká – a to jak po pracovní stránce, tak po stránce jeho osobní, o co se zajímá. Takový poradce si všímá názorů, hodnot, ale i představ a citů ostatních 13
lidí, které má na starosti. Tím se stává úspěšným a získává tak pocit spříznění s druhými. Důvěra v jeho osobu roste, jestliže umí dobře poradit, vybrat správná a klíčová slova, porozumět souvislostem a navodit motivaci pro další veškeré činnosti. Měl by svým svěřencům ukázat správný směr, současně umožnit jejich seberealizaci a podržet je v zátěžových situacích. Manažer by měl využívat i svých vlastních zkušeností za cílem podpory podřízených a vycházet z toho, že by měl být vhodným příkladem pro druhé. Jde o jeho osobní příklad k vnějšímu okolí. Snadněji se mu potom může komunikovat s lidmi. Také je možné v souvislosti s jeho osobou mluvit o tzv. charismatu nebo osobním kouzlu. Je to v podstatě navození takového dobrého pocitu u druhých lidí, že začnou smýšlet o dané konkrétní osobě v dobrém slova smyslu a to většinou hned při prvním osobním setkání, též může být tato situace označena jako zaujmutí na první pohled. Takový člověk musí vědět a mít pod kontrolou vše, co dělá a k čemu jeho kroky povedou. Také musí brát ohledy na ostatní, aby nebyli nějakým způsobem nepříznivě ovlivněni. Měl by vědět, že pokud chce jednat s lidmi, s kterými chce mluvit na určité úrovni, musí i on sám být tím, kdo vystupuje tímto způsobem. Jestliže chce vidět druhé lidi ve svém okolí ve větší míře spokojené, i on sám by měl vyzařovat právě na toto okolí spokojenost a přenášet ji na další jednotlivce či skupiny. I ve směru rozvíjení své osoby určitě nesmí polevovat, pokud chce ukázat svým podřízeným, že i od nich očekává jejich osobní rozvoj. Tento osobnější přístup je tedy spojen se sociální kompetencí manažera a zakládá se především na participaci pracovníků v komunikační oblasti a harmonizaci vztahů v pracovní skupině (Bedrnová, Nový a kol., 2007). I když většina faktorů v pracovním prostředí nemusí okamžitě znamenat to, že by ovlivňovala výkony pracovníků, může mít vliv na jejich pracovní pohodlí a poté i jejich následující spokojenost. To, jakým způsobem dohlíží manažeři na své podřízené a jak moc se jim věnují, může přispět i k tomu, aby byl pracovník ochotný pracovat pro danou organizaci a pro tým, do kterého je začleněn. Manažer má ale i tu moc, která mu je v souvislosti s jeho profesní pozicí dána, že může pracovníky pod sebou podněcovat k jejich angažovanosti v pracovních záležitostech a ovlivňovat je za cílem větší pozornosti o jejich vlastní pracovní podmínky (tamtéž).
14
K nejdůležitějším prostředkům a činnostem manažera patří i jeho komunikace s ostatními pracovníky. Od komunikace manažera se komunikace lídra liší tím, že lídr je mnohem citlivější a na první pohled je zde jasně věnovaná pozornost pracovníkům. V popředí stojí i snaha domluvit se. I když existují rozdílné představy, pojetí úkolů, názory a nároky. Lídr vyniká v tom, že svým smyslem pro společné vyřešení jednotlivých úkolů doslova strhne pracovníky v týmu a tím roste síla při zapojení se do plánu a splnění povinností, které jsou daným úkolem nastaveny. Nadchne je pro touhu dosáhnout vyšších výkonů a zároveň dokáže ohodnotit jejich námahu a cennou snahu (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Rozdíl mezi manažerem a lídrem je v tom, že manažer musí být lídr, ale lídr je pouze většinou, ne vždy, manažerem. Manažer je vnímán jako vedoucí určité skupiny, musí umět používat postupy vedení a motivovat pracovníky. Těmito metodami zhodnocuje schopnosti a dovednosti svých spolupracovníků a přizpůsobuje jejich následující profesní rozvoj (Armstrong a Stephens, 2009) Manažer, jak již víme, je zodpovědný za dosahování stanovených cílů, které mu svěřila organizace (popřípadě organizační jednotka). Nejsou to ale pouze stanovené cíle, kterými se zabývá, ale jeho profesní pozice vyžaduje také řízení dalších členů společnosti. To vše má vliv na to, jak budou jednotlivý manažeři vnímáni prostřednictvím zařazení a postavení v organizaci: ·
Linioví (nižší) manažeři – nalezneme je na nižších úrovních organizační hierarchie. Mezi jejich činnosti patří hlavně vedení a kontrola zaměstnanců při běžných činnostech typických pro každý den. Například jde o mistry v dílnách, dispečery v dopravě či vedoucí pro administrativní oddělení.
·
Střední manažeři zodpovídají za liniové manažery ale i za řadové zaměstnance. Uvádějí cílevědomě do souladu vykonávané úkoly tak, aby byly splněny stanovené organizační cíle. Například můžeme uvést vedoucího stavby, vedoucího odboru nebo vedoucího organizačního střediska.
·
Vrcholoví manažeři (označovaní také jako top manažeři) jsou zodpovědní za provoz celé organizace. Plánují a vytvářejí organizační strategii, vedou své zaměstnance a kontrolují dosahování cílů. Ve firmách je nalezneme pod pracovními pozicemi jako jsou například generální ředitelé, ředitelé
15
pracovních úseků či ředitelé dílčích útvarů (Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2001). Proto se (díky výše uvedenému) nemůže stát manažerem každý. Vyplývá z toho, že jsou na tuto osobu kladeny mimořádné požadavky jak na osobnost, tak i na činnosti manažera. Během času stráveného v manažerské funkci by se měl každý z těchto lidí stát opravdovým lídrem. On dokáže svým pracovníkům skvěle porozumět a z části (nebo zcela) je namotivovat a orientovat k práci i nad rámec určených pracovních činností.
1.1.2 Osobnost manažera Osobnost manažera lze charakterizovat přes jeho osobní kvality. Lidé v procesu plnění pracovních úkolů by se měli chovat již tak, aby odpovídali požadovaným nárokům, které jsou kladené na to určité pracovní místo, na které jsou zařazeni. Obvykle osobnost manažera vyjadřuje také to, čím se může od ostatních lidí či pracovníků odlišit a co může přinést navíc, k jakým novým nápadům ke zkvalitnění práce určitého útvaru v organizaci nebo organizaci jako takové by mohl přispět. Mimo toho, že připadá velká část na výkonové charakteristiky jednotlivce, hodnotí se také profilující charakteristiky osobnosti. Důraz je hlavně kladen na jejich skutečné rozvinuté vlastnosti, které se projevují v jejich chování navenek. A ty jsou právě označovány jako projevy osobní kvality (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Manažer svým výkonem práce řídí činnosti, které mají vliv na relativně velkou část lidí. Měl by přitom působit nejen na jednotlivce, ale i na menší nebo větší pracovní skupiny. Určitě by měl ovládat takové činnosti, jako jsou vždy jasné a konkrétně definované záměry a cíle podávané zaměstnancům a k tomu neodmyslitelně patří i zřetelné vyjadřování svých myšlenek, které vedou ke konkrétním pokynům, návrhům nebo i příkazům a dokonce i přáním. Předpokládá se také, že bude rozhodovat ve složitých situacích, při kterých bude zároveň akceptovat názory pracovníků a bude se snažit jim porozumět a vyvodit z nich nějaké vhodné závěry. K tomu, aby mohl pomoci pracovníkům, je užitečné jim poskytovat zpětnou vazbu (Bedrnová, Nový a kol., 2007). To by ale měli tito zaměstnanci, kteří dostávají zprávy o svém pracovním výkonu od svých nadřízených, provádět i naopak - informovat vhodným způsobem manažera o krocích v pracovním koloběhu. Zpětné vazby jsou velmi důležité. Lidé se potom podle nich mohou orientovat 16
a zjistit, jak si stojí v daných úkolech, v čem by se měli zlepšit a co vykonávají již velmi dobře. Avšak předtím, než začne manažer komunikovat s pracovníky o zpětné vazbě, mělo by ho zajímat, jak jeho podřízení pracují před daným hodnocením. Může k tomu využít jak své schopnosti pro dobré organizování, tak kontrolu práce svých zaměstnanců. Určitě se sem řadí také to, že se umí dobře pohybovat v náročných situacích. I když je to nelehký úkol, manažer by měl být schopný toto určitě zvládnout. Nemusí zde vystupovat pouze náročné těžce uchopitelné situace, ale i situace nové, na které není manažer zvyklý reagovat pružně a s nadhledem. Nové nebo náročné situace nejsou ale jen negativním prvkem v pracovním procesu, ale mohou být i pozitivním, kdy totiž motivují k tvořivějším přístupům a pohledům na zadání úkolu. Zde potom manažer může využít odborných a řídících vlastností k vyřešení pracovních povinností. A na posledním, ale ne na méně důležitém místě, je schopnost jednat v souladu se svým svědomím, aby nepoškodil svou čest, byl důsledný, odpovědný a spolehlivý (tamtéž).
1.2 Manažerské styly Problematika vedení a řízení zaměstnanců zahrnuje i psychologickou stránku managementu. V této souvislosti jde o činnosti manažerů vztahující se k vedeným lidem. Pozornost se tak ubírá směrem k stylu řízení a vedení lidí, ale i k existenci novějších forem, které působí směrem od manažerů na pracovníky. Jde o koučování, mentoring, poradenství nebo problematiku vedení týmů (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Velmi důležitou součástí pracovních aktivit manažera jsou sociální vazby, které se uskutečňují pomocí interakce a komunikace s ostatními lidmi. Prostřednictvím těchto skutečností – interakce a komunikace – vykonává každý manažer jednotlivé řídicí aktivity a působí tak na své zaměstnance. Souhrnný způsob chování manažera je často označován jako styl řízení. Obvykle se v něm ukazuje jedinečnost manažera než přijmutí závazků, které vyplívají z této pozice a role. Z výzkumů a analýz stylů vedení a řízení byly odvozeny dvě základní oblasti vystupování, od kterých se potom dají vyvodit některé další a jiné. Existující dvě základní dimenze stylu chování jsou označeny jako projevy respektu a projevy strukturovanosti. Projevy respektu se vyznačují například úctou, jež manažeři 17
chovají k řízeným pracovníkům, uznáním a ohleduplností k jejich názorům a pocitům. Projevy strukturovanosti znamenají to, jak manažeři umí strukturovat svou vlastní roli a také role dalších ve skupině vztahujících se k pracovnímu cíli. Tato dimenze obsahuje takové chování, s kterým manažeři aktivně ovlivňují své skupiny. To v sobě skýtá například naplánování úkolů, zajišťování potřebných informací a také dávání veškerým pracovním aktivitám charakter, který je zaměřený na výkon skupiny. Zmíněná druhá oblast je potom ještě dále vymezena a charakterizována dvěma termíny. V prvním případě jde o zaměřenost na lidi a ve druhém případě se jedná o zaměřenost na úkoly. Jestliže chce být manažer úspěšný, tak by měl splňovat mimo jiné i tyto aktivity, které jsou výzkumem prokázané za prosperující. Opakem jsou ti neúspěšní manažeři, kteří berou v úvahu pouze úkoly anebo v obou oblastech vystupování dosahují pouze nízkých hodnot (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Existuje však ještě jedna dimenze, která zde nebyla zmíněna a tou je zaměřenost na moc. Tato oblast zdůrazňuje mocenské postavení samotného manažera. Pod tento termín spadá například vymezování pravidel a s tím i související kontrola jejich dodržování, dále odměny a naopak i tresty (tamtéž). Všechny uvedené dimenze chování daly vzniknout tzv. teorii situačního řízení, která ukazuje, že s měnícími podmínkami řízení, musí manažeři měnit také zaměřenost a konkrétní styly svého jednání (tamtéž). Mimo tyto zaměřenosti je důležitý při aktivitách manažera také rozsah akceptace zapojení řízených pracovníků a spolu s tím i jejich spoluúčast na řízení. V literatuře je možné setkat se s třemi dlouhodobě uváděnými základními styly řízení, mezi které patří autokratický (nebo také autoritativní) styl řízení, liberální styl řízení a demokratický styl řízení (Bedrnová, Nový a kol., 2007).
1.2.1 Autokratický styl řízení Autokratický styl řízení bývá označován i jako byrokratický styl řízení. Jde o styl maximálně centralizovaný a direktivní. Veškeré důležité procesy ohledně rozhodování se uskutečňují na jednom místě. Toto místo je zastoupeno vedoucím pracovníkem. Manažer, který používá autokratický styl řízení, nediskutuje s ostatními o svém rozhodnutí. Způsob tohoto řízení je v základu postaven na rozkazech a příkazech, které může vedoucí pracovník ve své pravomoci delegovat 18
na své podřízené. Při rozhodování mu pomáhají a odvolává se na přesné vyhlášky nebo směrnice (Synek a kol., 2010). Zaměstnanci tvořící pracovní skupinu, která je vedená autokratickým vedoucím, mají málo prostoru pro vyjádření svých názorů ale i podnětů, které by mohly být prospěšné například pro zvýšení efektivnosti produkce, produktivity práce a jiných dalších činností v podniku. Členové takovéto skupiny mohou být dotčeni, že manažer pro ně nemá dostatek porozumění. Jde o styl řízení uplatňovaný v mnoha společnostech. Bohužel s tím je spojena i skutečnost, že v takto vedených skupinách existují velmi často nevyrovnané a napjaté vztahy mezi spolupracovníky. Na druhou stranu se ale podobně řízené skupiny často vyznačují dosahováním vysoké výkonnosti (Synek a kol., 2010). Tento styl bývá účinný v případě nedostatečného množství času na vyřešení dané situace, kde není prostor pro debaty a zvažování dalších okolností. Autokratický styl řízení je vhodné aplikovat tehdy když: · je nezbytné jasné uspořádání a musí se přesně dodržovat dané rozkazy (např. armáda, policie), · je potřeba ve vedoucí práci dát důraz na kontrolu, například při dodržování bezpečnostních předpisů, · se nevyžaduje u plnění běžného pracovního chodu nějaká jiná zvláštní aktivita pracovníků (například u pracovních míst, kde není potřeba vysoká kvalifikace a jde o jednoduchou práci), · je nezbytná přísná pracovní kázeň (např. ve zdravotnictví), · nastane neočekávaná situace v podniku a je nutné podat pracovní výkon ve vysoké kvalitě pro splnění daného pracovního úkolu. Efektivita
autokratického
stylu
řízení
souvisí s osobností
a
schopnostmi
konkrétního vedoucího pracovníka. Typický vůdce, který zastupuje tento styl, dokáže vždycky dosáhnout svých stanovených cílů. Výsledkem je opravdu kvalitně odvedená práce a to díky tomu, že využije spojení své osobnosti se svými schopnostmi a schopnostmi svých podřízených zaměstnanců (Synek a kol., 2010).
19
1.2.2 Liberální styl řízení Liberální styl řízení je někdy nazýván i jako tzv. laissez faire. Jde o styl řízení, kde se vůdce zapojuje do rozhodování minimálně (Synek a kol., 2010). Vůdce je totiž toho názoru, že se lidé svobodně rozhodují a nesou odpovědnost za své postoje, názory a činy a on sám má především za úkol povzbuzovat a koordinovat podřízené tak, aby jim ukazoval cíl společného úsilí. Liberální manažer jen velmi zřídka zasahuje do dění skupiny a členové této skupiny jsou takřka nezávislí na svém manažerovi. Vůdce zde vystupuje spíše jen jako odborný rádce, své názory předává pracovníkům jen tehdy, je-li o to přímo zaměstnanci požádán. V takovéto
skupině
podřízených nebývají
normy nebo
předpisy chování
stanoveny, neboť každý ví, kde se nachází jeho místo a také mu je známo, čemu se má věnovat a jaké má plnit úkoly. Svoboda, která je pracovníkům daná liberálním stylem, ale nebývá pracovníky zneužívána a porušována (Synek a kol., 2010). Spíše si ji váží a snaží se nezklamat důvěru, kterou do nich vedoucí vložil. Tento styl se používá hlavně v situacích, kde jsou zaměstnanci vysoce kvalifikovaní, motivovaní a schopní. Liberální styl řízení tedy může být i efektivní bez potřeby centrálního zasahování. Nejčastěji je tento způsob vedení viděn uvnitř vědeckých pracovišť. Je možné ho použít všude tam, kde se nachází vysoce kvalifikovaní pracovníci – měli by to být odborníci, kteří vykonávají práci samostatně a s motivací a jsou osobně v přímé vazbě s výsledky této práce (Synek a kol., 2010).
1.2.3 Demokratický styl řízení Pod tímto pojmem se rozumí takový styl řízení, který vůdce vykonává se zapojením ostatních lidí do rozhodovacího procesu. Dá se říci, že tento styl se může označit za partnerský (Synek a kol., 2010). Poslední slovo má ale stále manažer, který vede diskuzi se zaměstnanci, a tak uvádí směr, kterým se bude odvíjet další činnosti v podniku. Má tedy značný vliv na konečná rozhodnutí konkrétních situací. Ovlivnění skupinou zaměstnanců je závislé na míře zapojení se do vyjednávání. Vůdce zde pouze podporuje pracovníky k participaci, i když ví, že konečné slovo bude mít on sám. Smyslem participace je zvýšení motivace podřízených.
20
Participativní manažer, na rozdíl od vůdce s autokratickým stylem řízení, se snaží v co největší míře začlenit ostatní pracovníky a dát jim takové možnosti, jako je právě zapojení do rozhodovacích aktivit. Do těchto činností mohou zasahovat jak spolupracovníci manažera, tak jeho podřízení nebo nadřízení, ale i ostatní aktéři, kteří jsou nějakým způsobem spojeni s danou problematikou, a rozhodnutí se jich samotných konkrétně dotýká. Demokratický styl řízení je v zásadě považován za nejvhodnější styl řízení u většiny skupin pracovníků. Je svým způsobem centralizovaný. Vůdce skupiny chová k jejím členům respekt a je tomu i naopak. Pracovníci jsou informováni o činnostech a cílech celé skupiny, pracují společně na rozhodování, kterého se společně i podílí. Demokratický vedoucí méně nařizuje či přikazuje zaměstnancům. Naopak, snaží se dávat pracovníkům prostor pro jejich iniciativu a přijímá jejich návrhy. Je také otevřený rozhovorům, které se netýkají právě probírané pracovní činnosti. Dokáže se vcítit do situace ostatních a debatovat i o jejich zájmech. U takto vedené pracovní skupiny je její produktivita často jen průměrná, ale zato kvalitní a v delším časovém horizontu vyrovnaná. V případě nutnosti umí tato skupina dosáhnout velmi vysokých výkonů (Synek a kol., 2010). Rozsah participace je závislý na typu rozhodování, které má být uskutečněno. Např. zatímco rozhodování o tom, jakým způsobem dosahovat stanovených cílů v podniku je možné s vysokou mírou participace, hodnocení zaměstnanců za jejich pracovní výkony a rozhodování o jejich dalších začleněních do týmu spadá do pravomocí manažera.
1.2.4 Autokraticko-demokratický styl řízení Vedení pomocí autokraticko-demokratického stylu řízení se vyznačuje tím, že vychází z aktuálních situačních faktorů, ale také z hodnotových orientací. Existují totiž situace, kdy je potřeba zavést jen zcela autokratický styl řízení nebo mohou nastat situace, které vyžadují použít pouze demokratický styl řízení, který je v daný okamžik nejvýhodnější. Autokraticko-demokratický způsob vedení je označován z hlediska řízení za naprosto optimální. Je to dáno tím, že tímto způsobem manažer může dlouhodobě dosahovat velmi vysokých výkonů v pracovní skupině. Ale také v krátkodobém časovém horizontu se tento styl projevuje jako výhodný, protože umožňuje dosáhnout extrémních výkonů v dobách nedostatku potřebného času k vykonání práce. Další předností 21
autokraticko-demokratického stylu řízení je schopnost plnit cíle v nehomogenních skupinách, ve kterých jsou zařazeni lidé se vzájemně odlišnými názory. Ve chvílích, kdy je rozhodováno, kterou strategii použít, je řízení ve směru shora dolů autokratické a naopak, když se jedná o řízení ve směru zdola nahoru, jde o demokratické řízení. Při dosahování stanovených firemních cílů s pomocí metod a postupů, které jsou uplatňovány každý den, se používá demokratický styl řízení (Synek a kol., 2010).
1.2.5 Autokraticko-liberální styl řízení Pracovní skupiny, které jsou vedeny tímto stylem, mají často řízení neuspořádané, často až protichůdné. Postupně přechází od jednoho extrému k druhému a členové pracovního týmu potom nevědí, co by si měli vybrat. Určitou dobu mají absolutní volnost, po které ale následuje období, kdy zase nemohou navrhovat a vyjadřovat své názory a jejich iniciativa je tímto negativně ovlivněna (Synek a kol., 2010).
1.2.6 Srovnání stylů řízení Následující tabulka tab. 1 obsahuje tři tradiční základní styly řízení (autokratický, liberální a demokratický) a jejich dvě kombinace (autokraticko-demokratický a autokraticko-liberální). V této souhrnné tabulce jsou uvedeny k jednotlivým stylům vedení jejich charakteristické rysy: kde je vhodné jejich použití – tedy konkrétní pracoviště, které je daným stylem vedení charakteristické; vztahy k zaměstnancům – vlastnost každého stylu vedení ukazuje na chování vedoucího ke svým podřízeným, zda jsou preferovány spíše rozkazy nebo opačně zda na pracovišti vládne spíše volnost; rozsah zapojení podřízených na řízení – je faktor, u kterého byla použita stupnice (žádný, střední, vysoký) a uvádí, jak hodně či málo se zapojují i podřízení na rozhodování v otázkách dosažení cílů podniku.
22
Tab. 1 Srovnání stylů řízení
Charakteristické rysy stylů řízení Použití
Vztahy k zaměstnancům
Rozsah zapojení podřízených na řízení
Autokratický
armáda, policie; při nedostatku času, řízení manuální práce
přesně definované rozkazy, příkazy
Žádný
Liberální
vědecké pracoviště; vysoce kvalifikovaní lidé
Demokratický
v obchodních společnostech, při dostatku času -> rozhovory
Autokratickodemokratický
v nehomogenních skupinách -> mají odlišné názory
Styl řízení
Autokratickoliberální
proces výchovy, školy; z extrému (volnost) do extrému (rozkazy)
svoboda pracovníkům, vedoucí jako konzultant+hlídá termíny spolupráce nevylučující příkazy, prostor pro iniciativu a návrhy
Vysoký
Střední
shora-dolů: autokratické
Žádný
zdola-nahoru: demokratické
Střední
z počátku volnost
Vysoký
poté období plnění rozkazů
Žádný
Zdroj: Synek a kol., 2010
1.2.7 Likertovo rozčlenění stylů řízení Rensis Likert patřil k významným americkým organizačním psychologům. Jeho nejznámějším dílem se stala identifikace jednotlivých stylů řízení/stylů vedení (Management mania, 2012). Poté dal vzniknout i takzvané Likertově škále (popsána níže v této kapitole). Likertovo
rozdělení
čtyř
stylů
vedení
v závislosti
na
úrovni
spolupráce
a komunikace: ·
Direktivně autoritativní styl vedení – manažer zde vystupuje jako autokrat, nedůvěřuje svým podřízeným. Když je chce motivovat, použije metodu
23
obav a postihů a pouze výjimečně odměňuje a chválí. Uplatňuje pouze vertikální komunikaci, tedy shora dolů. ·
Liberální autoritativní styl vedení – zde hraje podstatnou roli důvěra manažera v podřízené, spoléhá na ně. Motivuje pomocí odměn, trestů i obav, které by plynuly z nesplnění zadaných úkolů. Je umožněna komunikace zdola nahoru, ale není tolik zaměstnanci využívána. Manažer může po svých podřízených vyžadovat nápady a názory, realizuje delegování některých rozhodnutí, která současně poté kontroluje.
·
Konzultativní styl vedení – manažer důvěřuje svým podřízeným velmi avšak ne zcela. Jde mu o správné využití názorů a myšlenek jeho podřízených. K motivaci používá odměny, málokdy tresty a také spoluúčast. Panuje zde oboustranná komunikace. Významná rozhodnutí ohledně strategické povahy
jsou rozhodována
na
centrále
společnosti,
pokud
jde
ale
o specifická rozhodnutí, jsou řešena na nejvyšších úrovních v organizaci. ·
Participativně – skupinový styl vedení – zde je ukázaná plná důvěra manažera vůči podřízeným zaměstnancům v organizaci. Jejich nápady a názory
se
snaží
využít
tvůrčím
způsobem,
jedná
s nimi
jako
s rovnocennými partnery a preferuje obousměrnou komunikaci. Manažeři realizující tento participativní styl vyžadují komunikaci sami mezi sebou ale i s nižšími (tj. podřízenými) skupinami. Podle míry spoluúčasti a začlenění se skupin do aktivit vedoucích k dosažení cílů, uděluje manažer svým podřízeným ekonomické odměny. Rozhodování je uskutečňováno na všech úrovních organizace (Dědina a Cejthamr, 2005). Likertovo členění můžeme považovat za tradiční, podle něj ti manažeři, kteří uskutečňují čtvrtý styl vedení, mohou dosahovat jako lídři skutečně velkých úspěchů. To je přisuzováno tomu, že manažer prosazuje a udržuje vysokou míru spoluúčasti podřízených na řízení (Dědina a Cejthamr, 2005). Existuje také Likertova škála, což je jedna z využívaných metod pro zjišťování jistých skutečností. Té je věnována další navazující část této kapitoly. Metodologie – vymezení metod, užívaných k objevům nových skutečností, se v pohledech různých autorů, kteří si dávají za cíl jejich dělení, liší. Metody, které
24
slouží ke zkoumání určité vědy, je totiž možné rozdělit na základě rozdílného typu vědeckého postupu. Jsou tedy rozlišeny na: ·
Empirické metody, které jsou založeny především na zkušenostních principech. Ty jsou výsledkem už aplikovaných a vyzkoušených postupů hledání pomocí samotného badatele nebo s využitím nějakého z přístrojů.
·
Obecně teoretické metody, které nejsou výsledkem primárně z empirických zkušeností nebo měření, ale všeobecně se přijímají jako universální teoretické metody vědecké práce (Široký‚ 2010).
Samotné rozdělení metod je následující: ·
Empirické metody: o pozorování, o měření, o experiment.
·
Obecně teoretické metody: o analýza, o syntéza, o indukce, o dedukce, o generalizace, o abstrakce, o komparace, o analogie (Široký‚ 2010).
V této práci se ale zaměřujeme na empirickou metodu, prostřednictvím které je možné kvantifikovat těžce měřitelné výroky, ty se potom dají zkoumat s využitím obvyklých statistických či ekonometrických nástrojů. Touto metodou je Likertovo škálování. Likertovo škálování je užívaná metoda pro stanovení míry stupně souhlasu nebo nesouhlasu s výrokem, se kterým jsou respondenti výzkumu seznámeni. Likertova
25
škála, která byla vyvinuta roku 1932, je jednou z nejspolehlivějších metod měření postojů.
Podmínky
pro
sestavení
Likertovy
škály
jsou
chápány
docela
jednoznačně – škála je rozdvojována do opačných pólů, tedy od nesouhlasu k souhlasu. Může mít jak lichý počet stupňů, tak se používá i sudý počet stupňů. Existují však rozdílné názory na užívání odlišného počtu stupňů. Jedna ze stran se zastává názoru, že lichý počet stupňů na definované stupnici odpovědí není vhodný, protože vytváří prostor pro vyřčení indiference a následujícímu zkreslení získaných výsledků, nebo také ovlivnění reality. Protikladný přístup, který obsahuje tlak na profilaci a polarizaci názoru (což znamená buď příklon k „ano“ nebo příklon k „ne“), se z vědeckého pohledu může zdát také jako negativní, protože může zavádět k plošší distribuci výsledků. Toto plošší rozdělení výsledků je však méně kvalitní, protože má menší vypovídací hodnotu. Je to dáno i tím, že nevyjadřuje skutečné přesvědčení dotazovaných. Můžeme se ale setkat i s tvrzeními, že absence bodu indiference nemá vliv na výsledky daného průzkumu, a to i za vědomí, že u určitých prvků se musí respondenti přiklonit k jedné nebo druhé straně. Stanovení výběru konkrétních prvků (jakožto bodů, položek či podnětů pro hodnotové názory šetření) je stejně nebo i více složité než rozhodnutí o stupňů počtu sudosti či lichosti. Kdybychom si uvedli příklad na liché stupnici, můžeme stanovit například tyto hodnotové názory od pozitivních k negativním odpovědím: naprosto souhlasím - spíše souhlasím – nevím - spíše nesouhlasím - naprosto nesouhlasím (Hayes, 1998). Při vytváření Likertovy škály je velmi důležité, aby definovaná tvrzení vycházela z velmi pečlivě vybraných bodů. Postupovat by se mělo tím způsobem, že poté co je vybraným přístupem vygenerováno dostatečně velké množství bodů, které můžeme použít pro definování tvrzení, musíme tyto položky vymezit – rozdělit do několika skupin (např. pěti) ve vztahu ke zkoumané problematice. Můžeme použít například takovéto rozdělení: ·
velmi se neshoduje,
·
neshoduje se,
·
neutrální,
·
shoduje se
·
a velmi se shoduje (Hayes, 1998). 26
Toto definování položek je důležité, protože s nimi sestavíme vyvážený model s vypovídací hodnotou. Díky vybraným položkám (námětům) můžeme sestavit soubor tvrzení (oznamovacích vět), ve kterém se střídají pozitivní stanoviska se zápornými. Rozmanitost stanovisek brání respondentovi sklouznout ke stereotypu při seznamování se s danou problematikou (tamtéž). Jak už bylo zmíněno výše, můžeme se setkat s vícero názory na použití škálovacích stupnic, na zvolení jednotlivých intervalů nebo také jak přiřazovat k intervalům hodnoty pro získání výsledků k danému výzkumu. Musíme vědět, že stupnice, která je zde prostředkem škálovací metody, má určité hranice. K základním omezením patří přiřazování mnohých hodnotových soudů do intervalů,
které
ale
nemusí
odpovídat u
různých
respondentů
stejným
myšlenkovým pochodům. I tyto faktory ovlivňují rozhodnutí, jestli zařadit či nezařadit do škály odpovědí také prostřední neutrální hodnotu, neboli jestli přinutit respondenta k polarizaci názoru či ne (tamtéž). Když je model vytvořený, můžeme ho potom ve vybrané formě (např. dotazníku) předkládat jednotlivým respondentům. Závěrečné vyhodnocení modelu získáme prostřednictvím součtu jednotlivých odpovědí pro každou položku (tvrzení), tomuto se také říká sumační škálování (tamtéž).
1.2.8 McGregor – Teorie X a Y V současném managementu jde hlavně o práci s lidmi. Ta je považována za významnou náplň aktivit manažerů. Jako osvědčené východisko k různorodým postupům a způsobům vedení pracovníků existuje tzv. teorie X a Y, o kterou se zasloužil americký odborník Douglas Murray McGregor. Teorii X a Y zveřejnil v knize „The Human Side of Enterprise“ (Lidská stránka podniku) v roce 1960 (Vodáček a Vodáčková, 2006). Teorie X a Y je spojena s problematikou účinného vedení zaměstnanců a poskytuje nám důležitá východiska pro práci lídra. Je interpretována přes dva modely přístupu manažera k jeho spolupracovníkům. Definuje pár zcela odlišných předpokladů o lidském charakteru a chování v pracovním prostředí. Z nich čerpá a poté vyhodnotí modely vedení zaměstnanců. Jedna strana z těchto předpokladů se nazývá teorie X a druhá strana je označena jako teorie Y (Dědina a Cejthamr, 2005). 27
Teorie X je založena na mezní podmínce, která říká, že zaměstnance je třeba do práce nutit. Vychází z toho, že lidé jsou ze své podstaty lenošiví a mají k práci přirozený odpor, nemají ze svého zaměstnání radost a myslí si, že ho mají pouze za
účelem
k zajištění
nezbytné
obživy.
Vyhýbají
se
úkolům
v
práci
a zodpovědnosti, zadané povinnosti plní bez ctižádosti a ambicí. Jsou vedeni jen vidinou sociálního zajištění, dávají přednost pasivitě před aktivitou. Pro dosažení stanovených cílů dané organizace je potřeba u těchto zaměstnanců striktní dohled a řízení, případně hrozba trestu (Vodáček a Vodáčková, 2006). Jestliže budeme vycházet z extrémních předpokladů, které jsou typické pro teorii X, získáme takový styl vedení, který budeme realizovat prostřednictvím stanovováním popisů výkonů a příkazů, opakovanou kontrolou řízených zaměstnanců a používáním autority vedoucího pracovníka. Základním principem teorie X je tudíž vedení pracovníků tak, že disponují minimálními rozhodovacími pravomocemi. Myslí se tím styl autoritativní, kde jde tedy především o ukládání pracovních úkolů podřízeným, o opakující se důslednou kontrolu výsledků, o úsilí dodržovat disciplínu a posloupnost zachování autority vedoucího, o využívání politiky „cukru a biče“ neboli používání odměn či trestů apod. Vedení zaměstnanců podle těchto znaků, kde neexistuje rozhodovací autonomie podřízených spolupracovníků, lze označit právě jako autoritativní, autokratický nebo také jako direktivní styl vedení (Vodáček a Vodáčková, 2006). Opakem stylu vedení podle teorie X je používána teorie Y, která je definovaná prostřednictvím nepředstíraného pozitivního sklonu k práci a kladného vztahu k jejich zaměstnání i k organizaci jako takové. Zaměstnanci jsou spokojeni s posláním a cíli daného pracoviště, jsou mu oddaní a velmi zainteresováni. Své zaměstnání nevnímají pouze jako nutnost k uspokojení základních existenčních potřeb, nýbrž ho považují za místo, kde mohou využit své nabyté znalosti, schopnosti i dovednosti a kde mohou dále prohlubovat svůj potenciál. Jsou zodpovědní za svá rozhodnutí a jsou připraveni ručit za kvalitu odvedeného výkonu. Zaměstnanci se při řešení zadaných úkolů sami řídí a provádí kontrolu sama sebe (tamtéž). Teorie Y je důkazem toho, že pracovníky je možné motivovat nikoli jen skrze používání politiky odměn a trestů, ale i prostřednictvím důvěry a poskytnutím většího prostoru pro své nápady v rámci plnění zadaných úkolů. Jestliže tedy 28
vycházíme u teorie Y z extrémních předpokladů (podobně jako u teorie X), které jsou pro ni typické, získáme styl vedení, který budeme realizovat přes vytvoření svobody pro samostatné, aktivní a podněcující rozhodování, řízení sama sebe a sebekontrolu podřízených zaměstnanců. Vedení podle teorie Y vychází z existence plné rozhodovací autonomie podřízených spolupracovníků a lze ho označit za styl volný, demokratický či participativní (Vodáček a Vodáčková, 2006).
Zdroj: Adámek, 2007 Obr. 3 McGregorova teorie X a Y – mnemotechnická pomůcka
Předpoklady, které jsou uvedeny v teoriích X a Y, reprezentují extrémní situace, ke kterým se manažer přirozeně přikloní za určitých podmínek a následně přijme určitý styl chování a vedení zaměstnanců. Je tedy možné, že stejný manažer bude muset použít v odlišných podmínkách rozdílné postupy vedení a měnit rozsah autonomie rozhodování vůči stejným podřízeným (Dědina a Cejthamr, 2005). Základem McGregorova uvažování je předpoklad, že se ve společnosti využívá buď první přístup, nebo druhý. V reálném životě ale nelze najít vyhraněný styl vedení, který by používal buď pouze teorii X nebo jen teorii Y. To je příčinou, proč se hledá optimální řešení, které je často kompromisem obou modelů. Podstatou dané
kombinace
je
definování
přijatelné
míry
mezi
zmíněnými
dvěma
nefungujícím extrémy. V současnosti se uplatňují přednosti obou dvou teorií, protože tento způsob přináší lepší výsledky, přičemž moderní management se spíše přiklání k teorii Y (preferuje spíše participativní styl řízení) (Horská, 2009).
29
Tab. 2 McGregorova teorie X a Y
Zdroj: Dvořáková, 2007.
30
2 Nové přístupy k problematice řízení a vedení V oblasti leadershipu nebo v některých případech i nad rámec jeho zaměření se v dnešní době stále častěji objevuje uplatňování nových přístupů a metod. Na ně se zaměřuje tato kapitola.
2.1 Koučování Koučování se řadí mezi postupy, které rozvíjejí zejména potenciál manažerů a stále častěji se objevuje v plánu pro osobní rozvoj a to na stupni středního managementu. Termín koučování pochází původně z odvětví sportu, kde se tento pojem používal s cílem motivovat sportovce, aby dosahovali ještě vyšších výkonů než doposud. Během času se ale tyto principy začaly prosazovat i v manažerské oblasti. Obecně přijímané vymezení koučování definovala Mezinárodní federace koučů (ICF), která je založena na shodě některých různých pojetí. Když se jedná o profesionální koučování, tak jde o dlouhodobě trvající profesionální spolupráci, která lidem může dopomoci k mimořádně vysokým výsledkům ve svém životě nebo kariéře i podnikání. Díky postupům koučování si lidé mohou prohlubovat své znalosti a také zvyšovat své výkony nebo dále zlepšovat kvalitu svého života. Při každé schůzce si člověk vybírá téma, které bude rozebíráno, zatímco kouč mu naslouchá, poté mu klade otázky a snaží se mu přispět svými novými postřehy ke zvolenému námětu na konverzaci. Tato interakce přivádí osobu, které jsou rady poskytnuty, k lepší bystrosti při svých úvahách a k postupné realizaci svých dalších rozhodnutí. Koučování také dává rychlejší směr pokrokům lidem a to tím, že poskytuje širší oblast možností a podněcuje k uvědomování si, jaké mají lidé možnosti (Bedrnová, Nový a kol., 2007). V koučování se jedná o vztah dvou rovnocenných partnerů, který je založený hlavně na vzájemné důvěře, otevřenosti ale i upřímnosti. Koučova základní metoda souvisí s kladením otázek, a to s takovým úmyslem, aby přispěl k dovedení koučovaného k tomu, že si sám odpoví, pozná sám sebe lépe a také své okolí, stanoví si vize, jak by měla vypadat budoucnost, odvodí z nich cíle a potom je započne krok za krokem naplňovat. Základem koučování jsou principy jako: partnerství, vědomí cíle, podpora sebedůvěry, objektivita, odpovědnost, proaktivní přístup, poznávací procesy a vůle, vnitřní motivace a hledání alternativ (Bedrnová, Nový a kol., 2007). 31
2.2 Mentoring Mentoring nereprezentuje nový pojem, ale je často spojován se starořeckým „mentorem“. Ten z historického hlediska vystupoval jako učitel a kontroloval prince, syna Odyssea. Mentorovým úkolem bylo nejen to, aby prince vychovával, ale rovněž aby ho vedl k pochopení a k převzetí své vlastní odpovědnosti za svůj život. Pojem „mentor“ se potom tedy stal synonymem pro rádce a učitele, do kterého byla vkládána velká důvěra. I když je možné tuto metodu označit již za velmi starou, v organizační oblasti se začala převážně používat až v posledních desítkách let. Jejím úkolem je podpora a motivace druhé osoby. Je zapotřebí vytvořit takové prostředí, které bude nejlepší pro řízení a učení mentorovaného člověka tak, aby mohl svůj potenciál rozvíjet co možná nejvíce, dál rozšiřovat své schopnosti, vydávat ze sebe lepší výkon. Do aktivit mentora spadá to, že nasměruje mentorovaného k osobnímu rozvoji a také to, že pomáhá své svěřené osobě rozpoznat sebe sama a její další možnosti (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Mentoring se uskutečňuje především prostřednictvím předávání zkušeností. Proto je možné častěji vidět, že mentorem je starší spolupracovník, který nabyl zkušenosti v určitém oboru. Tento přístup ve stylu vedení kladně ovlivňuje nejen svěřeného, ale i toho, kdo se věnuje svěřenému. Ve vztahu mezi mentorem a jeho mentorovaným dochází ke vzájemnému obohacování, protože vedená osoba disponuje novým neotřelým náhledem na dění ve společnosti nebo v oboru. Oba ale mají shodnou odpovědnost za to, aby se mentoring ubíral správným směrem, což znamená, že se postarají o jeho hladký průběh a zaměří se na dosažení cíle, který byl na začátku stanoven. Je to rovnocenný vztah, který je založený na vzájemné důvěře a dobrovolnosti (tamtéž). Nejlepší využití mentoringu je možné v adaptačním období nově příchozího zaměstnance, kdy mu může pomoci při aklimatizaci v novém pracovním prostředí. Mezi činnosti, které jsou vykonávány daným podporovatelem, patří například nabízení podnětných nápadů, pomáhání při upevňování zdravé sebedůvěry, podněcování profesionálního vystupování, konfrontace negativního jednání a postojů, učení na příkladech, umožňování lepších výsledků spojených s jejich výkonem, vysvětlování, jak funguje organizace, podporování svých svěřenců v kritických případech, nabízení odborných rad a zkušeností a pomoc v kariéře.
32
Mentor se ovšem nevěnuje takovým činnostem, jako jsou například řízení výkonu, disciplíny, hodnocení či supervize (tamtéž). Existuje hodně faktorů, které je nutné vzít v úvahu, když se zvažuje zavedení mentoringu v určité společnosti. K nejdůležitějším faktorům nepochybně patří výběr vhodného člověka, který bude mentoring provádět. Při této selekci se musí dávat důraz na jeho odbornost a schopnosti. Nesmí se zapomínat ani na jeho osobnost (tamtéž).
2.3 Poradenství v činnosti manažerů Postupné vytváření kvalifikačních i rozšířených osobnostních předpokladů pracovníků je závislé také na tom, jestli jim jsou ukládány úkoly se zvyšující se úrovní obtížnosti. S tím ale souvisí i rostoucí pravděpodobnost, že zaměstnanci budou chodit častěji za manažerem a žádat ho o určitou podporu – pomoc nebo radu. Tyto postupy jsou obvykle spojeny s novými, neobvyklými nebo jinak mimořádnými, namáhavými situacemi. Manažer je dotazován a žádán o podporu svými pracovníky i v takových případech, kde se řeší nejen pracovní záležitosti, ale i jejich osobní rodinné nebo soukromé problémy a potíže. To všechno klade požadavky na poradenskou činnost manažera (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Všichni manažeři musí ve spojitosti s poradenstvím umět dobře posoudit situace a potíže, do kterých se mohou dostat jejich podřízení. V těchto případech manažer může, ale dokonce spíše musí, svým lidem pomoci vyřešit problém. Svou podporu by měl vyjádřit i tehdy, když o ni nebyl přímo požádán svými pracovníky. Všeobecně je v platnosti, že jeho ochota pomoct je namístě kdekoli, kde se budou řešit záležitosti ohledně práce, pracovního zařazení, užších nebo širších pracovních podmínek, ale i záležitosti ohledně vztahů mezi lidmi na pracovišti. Platí i to, že by manažer měl správně rozpoznat i ty situace, kde rady nemá poskytovat nebo dokonce nesmí. Vedoucí pracovníci např. nesmí nikdy radit ve velmi osobních a rodinných záležitostech (tamtéž). Nároky kladené na poradenskou činnost manažera jsou odvozeny úplně přirozeně · z vyššího stupně jeho pravomoci pro vyřešení pracovních problémů, · z jeho odpovědnosti za své pracovníky, · z jeho celkově vyšší informovanosti ohledně činností v podniku, 33
· z jeho chtění a nezbytnosti lépe pracovníky pochopit, a dopomoci jim k lépe vykonávané práci díky motivaci, se kterou se na ně manažer obrací (tamtéž). Z nároků na poradenskou činnost vyplývají určité zásady pro její realizaci: · Manažeři by se měli chovat spíše jako přátelé, kteří se umí vcítit do starostí ostatních lidí a kterým jsou dány příslušné pravomoci a zažili určité zkušenosti, aby uměli poradit lidem s vyřešením jejich problémů. · Důležitým bodem je také komunikace s pracovníky, na kterou musí mít manažer čas. Tato doba by měla být jasně vymezena, aby manažer předem věděl, kdy se má na budoucí probíranou problematiku připravit a také aby mohl v tomto časovém intervalu o daný problém projevit svůj osobní zájem. · Manažer si musí pro poradenskou činnost utvořit prostor a strávit například určitý čas v prostředí, které zaručuje přiměřené soukromí. · Manažer by měl dbát na to, aby si vytvořil vlastnosti vnímavého posluchače, který zároveň ctí důvěrnost svěřovaných lidí, kteří mu sdělují své informace. · Povinností manažera je jasně si uvědomovat své schopnosti ohledně pomoci. Proto by měl znát různorodé zdroje k odborné pomoci např. psychologické, psychiatrické, jako další lze uvést sociální, ale i právní nebo finanční. · Manažer
by
se
měl
hlídat
v souvislosti
s tím,
aby
nevyvolával
v pracovnících plané naděje. Praxe ukazuje, že už snaha naslouchat, ochota poskytnout své rady a názory a reflexi, je důležitou formou poradenství nebo psychoterapie. Účinnější přitom je, když si pracovníci objeví příčiny svých nesnází sami a dokážou si pomoci vlastními silami. · Manažer musí mít dobře promyšlené, kam až a do jakých oblastí může pomáhat se svými individuálními radami pracovníkovi, aby nepoškodil vztahy mezi sebou a všemi dalšími členy pracovní skupiny (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Poradenství je vždycky postaveno na odborné a lidské autoritě řídící osoby. Každý člověk se obrací kvůli pomoci na toho, komu věří a koho si váží. Jestliže jsou 34
splněna jejich očekávání, zvyšuje to potom i autoritu a prestiž toho, kdo radí. Poradenská činnost manažera se často stává měřítkem jeho neformální autority v pracovním prostředí a zároveň i prostředkem jejího zhodnocování (Bedrnová, Nový a kol., 2007).
2.4 Transformační přístupy k vedení a řízení Základem transformačního přístupu k vedení je jasná a sdílená vize, která se opírá o představu budoucí situace. Člověk ve vedoucím postavení dokáže o tomto budoucím stavu přesvědčit i ostatní pracovníky. Umí svou skupinu zaměstnanců ujistit, že takto definovaná vize je správná a tímto směrem je dobré se ubírat. Nadřízený je schopen strhnout své podřízené k následování. Transformační přístupy využívají vedoucí k tomu, aby vedli své pracovníky k cíli nejen pomocí svého charismatu, ale i pomocí osobní úcty nebo stimulací myšlení (Kedroutek, 2009).
2.5 Transakční přístupy k vedení a řízení Transakční přístup k vedení je založen na využívání tradičních motivačních nástrojů pro odměňování anebo postihování zaměstnanců. Jde o vzájemnou směnu či „obchod“ mezi vedoucím a pracovníkem. Jako motivační prostředky odměňování je možné si představit např. zvyšování peněžního příjmu, nabídnutí dalšího rozvoje, rozšíření pravomocí nebo i pochvalu. Postihování zaměstnanců může být založeno např. na snižování peněžního příjmu, převedení na nižší pracovní pozici nebo může být pracovník „pouze“ napomenut jeho vedoucím. Je to tedy takový pracovní vztah, který vyjadřuje „něco za něco“. Bude-li zaměstnanec schopný a bude-li odvádět odpovídající pracovní výkony, bude k němu pozitivně přistupováno, tj. vedoucí bude používat motivační prostředky odměňování. A naopak, jestliže zaměstnanec opakovaně buď nedodržuje pravidla daná uzavřenou pracovní smlouvou, nebo porušuje či neplní pracovní povinnosti, tak se vedoucí může rozhodnout pro různé prostředky postihu (Kedroutek, 2009). Transakční přístupy jsou dále rozčleněny na tzv. řízení výjimkou a tzv. podmíněné odměny. Řízení výjimkou využívá vedoucí tehdy, jestliže existuje právě takový nežádoucí stav, kdy zaměstnanec neplní své pracovní úkoly, tak jak bylo
35
stanoveno na počátku pracovního vztahu. Poté se vedoucí snaží tuto odchylku vyřešit pomocí příslušných opatření, tj. pomocí postihu (Kedroutek, 2009). Podmíněné odměny znamenají to, že pracovníci jsou odměněni pouze tehdy, když splní konkrétní již předem určené podmínky. Ti se tedy snaží odvádět své pracovní výkony co nejlépe, protože jsou motivováni příslibem výhod. Podmíněná odměna má tím silnější účinek, čím víc je patrný vztah mezi pracovním konečným výsledkem a výhodou (Kedroutek, 2009).
2.6 Versatilní vedení Zkušenosti z oblasti managementu všeobecně naznačují, že mnoho manažerů zpravidla velmi důvěřuje přístupům, které se zakládají na prosazování sama sebe a
orientují
se
na
okamžitý
výkon
anebo
se
zaměřují
na
vyřešení
taktických/operativních záležitostí. Bohužel se ale podceňují přístupy využívající zapojování pracovní síly podřízených, tito pracovníci potom mají omezený prostor pro rozhodování a pro tvorbu strategií. V menším počtu existují i manažeři zabývající se až přespříliš svými zaměstnanci, kterým přidělují neustále další a další úkoly. Začleňují své podřízené do rozhodování, avšak oni sami nejsou schopni v případě nutnosti zapůsobit na pracovníky takovým tlakem, kterým by motivovali k lepším výkonům a výsledkům. Zbývá ještě poslední nevelká část manažerů, která dává prostor kreativní tvořivosti, podporuje nové myšlenky a vize, ale zároveň velmi často zapomíná na operativní řešení otázek a na praktické souvislosti, které by měly vést k naplňování veškerých představ, plánů a cílů společnosti (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010). Tato kapitola nám například vysvětlí termíny versatilita či versatilní vedení lidí v organizacích. Porozumíme třem klíčovým principům rozvíjení versatilních činností pro vedení lidí. Budeme moci stanovit rozsah své vlastní versatility v oblasti, ve které existují dvě základní dimenze manažerského vystupování. Budeme umět definovat přístupy, na které se manažer zaměřuje přespříliš a které nevyužívá v dostatečné míře, popř. skoro vůbec (tamtéž). Pod pojmem versatilita chápeme schopnost vhodně aplikovat protichůdné metody, dovést se ubránit upřednostňování určitých způsobů vedení a řízení lidí vůči jejich protipólům. Hlavní myšlenkou versatility a versatilního přístupu v oblasti vedení lidí jsou tři základní principy: 36
1. princip: versatilní manažer nepoužívá ani jeden postup v nadměrném množství. Je obvyklé, že se běžně spoléháme obzvláště na řídící metody a techniky, které se přímo nabízejí k naší osobnosti a které se nám již dříve osvědčily v minulosti. Uvedený směr se však může projevit v nadměrném uplatňování našich předností či silných stránek. Toto souvisí s tím, že čím více používáme určitý způsob či nástroj, tím více se nám tzv. „dostane pod kůži“ a poté tento způsob (nástroj) využíváme v různých situacích ve vlastním běžném životě. Například v organizaci by se mohl manažer, používající jen své postupy a své metody k řešení pracovních záležitostí, dostat do situace, kdy se bude snažit vyřešit vše samostatně a nevezme v potaz možnost (v postavení manažera), že by tuto povinnost přenechal svým podřízeným (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010). 2. princip: versatilní manažer uplatňuje opačné postupy rovnovážně. Jestliže na nějakou svou silnou stránku nepřiměřeně hodně spoléháme, obvykle při tom dochází k potlačení používaného postupu, který ji doplňuje jako její protipól. Vedoucí v organizaci snažící se mít vše pod dohledem a zasahující neustále do veškerého dění, se většinou potýkají s problémy souvisejícími s delegováním a zapojováním podřízených do pracovních procesů. Vedoucí, kteří jsou obdařeni výbornými odbornými schopnostmi, znalostmi a kompetencemi, se mnohdy až příliš zaobírají technickými detaily u řešených úkolů. Může se tedy díky tomuto stát, že budou přehlížet širší organizační kontext a zapomenout na rozřešení strategických otázek (tamtéž). 3. princip: versatilní manažer adekvátně vyhodnotí situaci a vhodně na ni reaguje. Versatilita očekává, že vedoucí budou správně rozpoznávat situace a rozhodnou se pro optimální (adekvátní) způsoby pro jejich vyřešení. Versatilní vedoucí se nenechá ovlivnit pudově nebo návykově, ale jedná účelně – ví, v který okamžik má zakročit a v jaké chvíli má uvolnit prostor svým podřízeným; například, kdy by se měl věnovat ve svém pracovním týmu nebo v organizaci činnostem jako jsou plánování nebo zavádění rozvíjejících změn a rozpoznat, kdy je potřebné, aby se soustředil zejména na řešení daných úkolů atd. Manažeři, kteří nedokáží pružně reagovat svými metodami na potřeby a očekávání jejich podřízených 37
a zároveň odpovídat na otázky konkrétních situací, nejsou většinou z dlouhodobého hlediska efektivní (tamtéž).
2.6.1 Tři základní principy Princip č. 1 se týká toho, že versatilní manažer nepoužívá ani jeden postup v nadměrném množství. Vedoucí, kteří nemají dostatek versatility, připadají ostatním většinou jako manažeři s určitými nedokonalostmi nebo slabinami. Jeví se jako někdo, kdo nedovede přemýšlet dostatečně strategicky nebo kdo neovládá delegování pravomoci či odpovědnosti. Versatilita se neskládá pouze z potřeby disponovat určitými dovednostmi, avšak její jádro věci spočívá v používání konkrétního postupu ve správném rozsahu a ve správnou dobu. Potíže s řídícími aktivitami jsou skoro až nepochopitelně spojeny se silnými stránkami převedenými do neproduktivního extrému. Můžeme z toho tedy vyvodit, že se „silné stránky“ daného vedoucího mění na jeho „slabiny“ (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010). Význam versatility v sobě zahrnuje zručnost používat různé řídící metody a dovednosti, mít cit na to, aby se s nimi zacházelo ve správném rozsahu a v odpovídající situaci a schopnost nedovolit si nadchnout se pouze svými vlastními přednostmi (tamtéž). Manažeři, tedy lidé na vedoucích pracovních pozicích, skoro vždy využívají pouze nějaký postup, na který v přehnané míře spoléhají. V praxi je docela obvyklé to, že se setkáme s motivovanými a ambiciózními manažery. Ti kladou důraz hlavně na výkon a výsledky a to v takovém rozsahu, že jsou jejich podřízení tímto způsobem vedení zcela vyčerpáni. Opakem jsou ti vedoucí, kteří používají na své pracovníky vysokou míru vstřícnosti, ochrany a podpory. Podřízení těchto vedoucích většinou přestávají své nadřízené respektovat a brát vážně. Další skupina manažerů se ale snaží tak silně věnovat operativě, až jsou zcela zabráni technickými detaily u aktivit, které se musí běžně vyřešit každý den. Mezi možné manažerské postupy (přestože jsou významnou součástí efektivního vedení), které se používají v přehnané míře, mohou patřit například tyto: ·
manažer má přehled nad oddělením, za které odpovídá,
·
manažer deleguje – podřízeným je nabídnut prostor pro rozhodování k tomu, aby si mohli vybrat způsob, jakým budou řešit úkoly, které jim přidělil jejich nadřízený, 38
·
manažer se zaobírá plněním operativních a praktických záležitostí typické pro každý pracovní den,
·
manažer se snaží předvídat situace a poté zasáhnout potřebnými změnami, sleduje tedy nové trendy a dívá se do budoucnosti (tamtéž).
Umění rozpoznat skutečnost, že někdo jiný přehání používání některého z postupů či chování, je jen jedna strana dané věci. Mnohem složitější je ovšem to, aby si byl schopen subjekt uvědomit fakt, že s jakýmkoli postupem to přehání on sám. To je obtížné a mnoho manažerů toto neovládá. Přitom sebepoznání silných stránek a svých předností jsou nutným předpokladem pro dosažení versatility v oboru vedení lidí (tamtéž). Princip č. 2 vysvětluje to, že versatilní manažer uplatňuje opačné postupy rovnovážně. Oblast vedení je obvykle ustanovena skrze tzv. kompetenční modely. Tyto modely jsou sestaveny především ze seznamů dovedností, vědomostí, postupů a schopností, které jsou potřebné k úspěšnému osvojení si role vedoucího. Kompetenční modely jsou sestaveny tak, že mají lineární charakter a dílčí úrovně těchto modelů jsou ukázány samostatně, bez vzájemně propojených vazeb či souvislostí. Tyto modely nezachycují dynamické vztahy mezi různými úrovněmi a aspekty vedení (tamtéž). Kompetenční modely oblasti vedení je možné si také představit jako obor, který je charakterizován a vysvětlen dvojicí vzájemně spojených protikladů. Odlišné výsledky výzkumů a studií krok za krokem vedly k definování řady protikladných úrovní vedení, jako například uveďme: autokratický a k němu opak demokratický styl, orientace na úkoly a k němu protikladem je orientace na lidi, zaměření na stabilitu a opakem je zaměření na změnu, transformační a opakem je transakční přístup. Společnou vlastností těchto párů je současně fakt, že každá strana z dvojice reprezentuje významnou funkci a pro účinné vedení je nezbytná. Rozhodování se „buď/anebo“ tu není správné, protože firmy potřebují takové vedoucí, kteří uplatňují stanovisko „jak/tak“. Organizace si vybírají takové manažery, o kterých jsou přesvědčeny, že znají důležitost a význam každé ze stran (zde: každého opaku z těchto párů protikladů) určité situace (tamtéž). Za záměrem sestavení komplexního modelu manažerské práce je možné vzájemně sloučit dvě obecná rozlišení. Jedno z nich vysvětluje rozdíl mezi 39
managementem a vedením. Jde o to, že o management se jedná, když děláme věci správnými postupy a dosahujeme schopností a očekávaných výsledků skrze příkazů a kontroly. Kdežto vedení je zobrazeno děláním správných věcí a motivováním zaměstnanců skrze vize. Druhé rozlišení zahrnuje interpersonální a organizační prvky vedení. Interpersonální aspekty jsou spojeny s otázkou „jak“ vedoucí vede, z toho je možné většinu z nich připojit k oblasti sebeprosazující a k direktivnímu stylu a k tomuto protiklad zapojující a podporující styl. Ty druhé - organizační prvky - ukazují otázky týkající se toho, „co“ manažer činí, „čemu“ věnuje pozornost. Organizační aspekty je možné přiřadit k oblasti, která je zaměřená na technické a taktické prvky výkonu z krátkodobého hlediska oproti zaměření se na plánování a utváření strategií z dlouhodobého hlediska (tamtéž). Pomocí vytvoření kombinací v odlišnostech managementu a vedení a s rozlišením na interpersonální („jak“) a organizační („co“) složku je možné dostat komplexní model protikladných přístupů (Tab. 3) (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010). Tab. 3 Model protikladných přístupů
Interpersonální „Jak“
Organizační „Co“
Management
Vedení
- dosahování výkonu prostřednictvím příkazů a kontroly
- inspirování lidí prostřednictvím vizí
Sebeprosazující a direktivní styl ↔ Zapojující a podporující styl Krátkodobá exekuce a operativa ↔ Dlouhodobá strategie
Zdroj: Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010
První dvojice z uvedené tabulky nám říká, že klíčovým prvkem dvojice direktivní oproti zapojující styl vedení je otázka „jak“ vedoucí vede, jaké způsoby používá k ovlivňování pracovníků: ·
přístup „shora-dolů“: snaha manažera je obstarat odpovídající výkon a jednání ze svého postavení, které mu přináší určitou míru moci,
·
přístup manažera ke spolupráci se svými podřízenými, současně s jim vloženou důvěrou a spoléháním se na jejich odpovědnost (tamtéž).
40
Také rozlišujeme tři aspekty z uvedeného rozlišení: ·
První aspekt se týká přímo těžkého rozhodování o uplatňování autority. Jakými postupy je možné spolu spojovat potřebu přímého regulování chování a výkonu pracovníků s potřebou dávat jim vlastní prostor a autonomii k používání vlastní iniciativy.
·
Druhý aspekt se týká rozhodování a otázky míry, ve které se rozhoduje manažer zcela sám a nezávisle. Zde by ale měl manažer do svých rozhodovacích postupů zapojovat i své podřízené.
·
Třetí aspekt se týká činnosti vyhledávání rovnováhy na jedné straně mezi určováním vysokých požadavků a nároků na vystupování a výkon zaměstnanců a na straně druhé jde o pozornost o jejich spokojenost a vlastní klid (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010).
Druhá uvedená dvojice z Tab. 3 nám říká, že klíčovým prvkem exekuce a operativy oproti dlouhodobé strategii je otázka „co“ vedoucí dělá a na jaké činnosti se ve své funkci zaměřuje. Zde rozlišujeme také tři aspekty: ·
První z nich říká, že jde o řešení i takové otázky, kde uvažujeme rozpor na jedné straně mezi řízením takticko-operativních prvků se spojitostí s momentálním výkonem a na straně druhé definování širších vizí a tendencí budoucího vývoje. Jde například o otázky: zda se manažer zabývá tím, jak dosáhne výsledků z hlediska krátkodobého časového horizontu, či zda věnuje pozornost spíše opatřením, která přinesou konkurenceschopnost
organizaci
z hlediska
dlouhodobého
časového
horizontu. ·
Druhý z aspektů je spojen s rozhodnutím, zda klást důraz raději na některé vybrané specifické cíle, na hospodárnost i úsporně pracovat s existujícími zdroji nebo zda dát přednost změnám, které ovlivní rozvoj podniku a jeho další činnosti.
·
Třetí aspekt potom ukazuje rozdíl mezi tím, jestli se manažer spíše zaměřuje na stabilitu, disciplínu a řád nebo jestli preferuje podporování prostředí tvořivosti, experimentování, zdokonalování a přitom akceptuje možná rizika (tamtéž).
41
Získávání a udržování vhodného rovnovážného stavu v těchto dvou zásadních oblastech zmíněného modelu protikladných přístupů („jak“ a „co“ manažer koná) je v životě velmi obtížným úkolem. Obecně je známo, že mnoho manažerů se zastává názoru spoléhat se na používání direktivního přístupu, který je zaměřen na řešení aktuálních otázek a dosahování okamžitých výsledků. Přehlížejí ale určitou nezbytnost – řešit záležitosti týkající se strategického rozvoje a uplatňovat přitom zapojující/podporující styl vedení. Současnost ale ukazuje, že jak se vyvíjí doba, chtějí také manažeři rozvíjet své schopnosti, mají tendenci se v tomto oboru zlepšovat a chtějí získat potřebnou rovnováhu i versatilitu. Je dáno, že čím je vedoucí versatilnější, tím jeho tým a zaměstnanci vykazují vyšší produktivitu, loajálnost, odpovědnost, a dokonce jsou také spokojenější. Versatilita manažera se může také podepsat na jeho celkové efektivitě (tamtéž). Princip č. 3 předpokládá, že k dosažení kladných výsledků nestačí pouze uplatňovat protikladné metody, ale je současně potřeba vědět, kdy a za jakých okolností tyto jednotlivé metody použít. Součástí versatility je také to, že manažer adekvátně vyhodnocuje situace, zná nezbytné postupy k provedení a vyřešení úkolů a umí tedy na konkrétní záležitosti vhodně reagovat. Manažeři, kteří jsou schopní v komunikaci, vědí, za jakých okolností mají naslouchat a kdy se mají vyjádřit oni sami. Avšak mezi manažery se najdou i tací, kteří tuto komunikační schopnost neovládají. Jsou proto neefektivní, protože mluví i ve chvílích, kdy mají naslouchat. Nebo známe opačný postoj manažera, který je specifický tím, že spíše velmi pozorně naslouchá, ale bohužel jen málokdy dává najevo, co si myslí on sám, a to i tehdy, kdy pracovníci potřebují slyšet jeho názory (tamtéž). Správně se stavit ke stále vznikajícím situacím a vždy adekvátně vybrat postupy a způsoby řešení představují umění ale i vědu. Ty ale přicházejí až s přibývajícími vlastními praktickými zkušenostmi, a to i díky metodě pokusů a omylů nebo pozorováním ostatních lidí a poučením se nejen z jejich úspěchů ale i nezdarů (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010). Pro obor versatility vznikly dokonce i studie, které se soustřeďují obzvláště na interpersonální otázku - „jakým“ způsobem bychom měli působit na pracovníky při jejich vedení. Především jde o teorie situačního vedení, teorie cesty k cíli či teorie využívání rozdílné míry participace zaměstnanců na rozhodování (tamtéž).
42
Teorii situačního vedení dali vzniknout autoři Paul Hersey a Kenneth Blanchard. Zmíněná teorie vychází z potřeby (nebo také míry) uplatnění direktivního a zapojujícího (popřípadě podporujícího) stylu vedení, která je výsledkem pracovní (tj. schopnosti) a osobní zkušenosti (tj. motivace a ochota) podřízených. Jestliže pracovník nedosahuje vysoké úrovně svých schopností a motivace, je preferován a doporučován direktivní styl vedení. Pokud ale podřízený patří mezi ty, kteří jsou obdařeni odpovídajícími schopnostmi, ale necítí dostatečnou spokojenost a motivaci,
je
možné
použít
styl
zapojující.
Ten
zpravidla
napomáhá
u zaměstnanců zvyšovat zájem a zaujetí pro požadované pracovní povinnosti. V případech, kdy jsou pracovníci sice motivováni, ale jejich potřebné schopnosti a dovednosti nedosahují žádoucí úrovně, je vhodné použít direktivní styl vedení. Tímto přístupem může vedoucí sdělit svým zaměstnancům, co od nich očekává a může jim objasnit, jak si mají počínat při vykonávání pracovních činností. A nakonec musíme zmínit i pracovníky, kteří jsou velmi schopní a vysoce motivovaní. U těchto zaměstnanců si vedoucí může dovolit použít volnější styl vedení, kde poskytne větší prostor pro dosažení cílů. Nadřízený bude pouze ovlivňovat pracovníky delegováním a v určitých situacích poskytne podporu a konzultace (Hersey a Blanchard, 1996). Teorie cesty k cíli od autora Roberta Househo definuje odlišné podmínky preferování a použití různých stylů vedení. Jestliže chce vedoucí poskytovat podporu a použít povzbuzovací metody, musí jít o pracovní činnosti, které jsou buď spíše nudné, nebo naopak velmi stresující anebo jde dokonce o nebezpečnou práci. A direktivní styl vedení, podle této teorie, je používán v situacích, kdy je potřeba plnit komplexní anebo nepřehledné až zmatečně zadané úkoly a pokud jsou tyto úkoly uloženy nezkušeným pracovníkům (House, 1971). A třetí teorie využívání rozdílné míry participace zaměstnanců na rozhodování, kterou vypracovali Victor Vroom a Arthur Jago je relativně kompletní. Uvádějí, že využívání direktivního stylu a individuálních postupů je vhodné pro rozhodování v případech, kdy vedoucí disponuje všemi požadovanými informacemi, není mu dán dostatek času a je si vědom, že jeho podřízení přijmou jeho rozhodnutí bez problémů. Pokud je v některých situacích nezbytné dojít k velmi kvalitnímu řešení a manažerovi a jeho týmu je dán dostatek času, je doporučeno do rozhodovacích činností zapojovat i podřízené (Vroom a Jago, 1988). 43
2.6.2 Základní návrhy k rozvoji versatilních dovedností k vedení lidí Výchozím bodem pro osobní rozvoj je sebepoznání a zjištění vlastních silných ale také slabých stránek. V oblasti verstatility si má manažer uvědomit, které metody uplatňuje spíše málokrát nebo naopak příliš často. Aby se manažer mohl dále úspěšně rozvíjet a to i nejen v pracovní ale i osobní sféře, musí se zaměřit na vnější a vnitřní aspekty v tomto oboru (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010). · Vnější pohled na práci na osobním rozvoji se týká ochoty přijmout změnu svého chování. Měli bychom si uvědomit, které chování používat častěji a které bychom neměli využívat v tak velké míře. K častějšímu užití správného chování si musíme nejdříve osvojit úplně nové, do dnešní doby nám neznámé a chybějící dovednosti a druhý případ se týká toho, že bychom měli spíše upravit naše již známé dovednosti (tamtéž). Osvojení si nových dovedností vychází z toho, že nejdříve musíme pochopit, které metody chování musíme ovládat pro dosažení úspěchu a také jak a kdy tyto způsoby používat. Může nám pomoci například aktivní naslouchání, které předpokládá schopnost odhadnout, za jakých okolností máme mluvit a kdy je lepší partnerovi
naslouchat.
Po
období,
kdy
pozorujeme,
seznamujeme
se
s neznámým/novým chováním a výchozími zásadami pro jeho používání, bychom se měli pustit do jeho aktivního nacvičování. To můžeme zvládnout například prostřednictvím vhodných výukových kurzů nebo přímo v pracovním prostředí, protože pouze prostým sledováním a nebo učením se teorií si neosvojíme žádnou dovednost (tamtéž). Upravování a tříbení už zvládnutých dovedností se zdá být jako snazší úkol. Je to dáno tím, že jsme si již základy a význam určitého chování osvojili. Je potřeba jen doladit, kdy a v jakém rozsahu mají být dané metody používány a dosáhli jsme tak chtěné efektivity. Problém, který je zde potřeba vyřešit, spočívá v tom, že již osvojené chování můžeme používat přehnaně často a stane se z něho určitý návyk, neboli spontánní činnosti, které činíme bez velkého přemýšlení. Musíme tedy klást důraz na to, abychom si uvědomili, jak, kdy a jaké postupy použijeme pro získání daných výsledků. Jako příklad lze uvést manažery, kteří se kloní k podpoře a delegování. Ti by měli znát, jak ovlivňují svým chováním pracovní motivaci zaměstnanců a jejich výkon. Jestliže se snižuje jejich motivace či
44
pracovní výkon, může vedoucí ubrat na podpoře a spíše přidat na direktivě, náročnosti a zadávání jasných požadavků (tamtéž). · Vnitřní pohled na práci na osobním rozvoji se týká především toho, že sám manažer musí přehodnotit svůj mentální model vedení lidí i určitou dávku své individuální emocionální angažovanosti či investice. Na osobním rozvoji podle vnitřního stanoviska můžeme pracovat již tím, že si položíme například tyto otázky: Co je důvodem, že využívám určité chování v přehnané míře? Nebo: Co mi brání využívat nějaký postup v potřebné míře? Jestliže si umíme na dané otázky odpovědět opravdu upřímně a nevidíme příčiny pouze ve vnějším okolí, které na nás také působí, můžeme objevit, že některé metody používáme častěji nebo opačně, že se něčeho bojíme, a proto nevyužíváme v širším rozsahu (Pavlica, Jarošová, Kaiser, 2010). Mezi vnitřní aspekty můžeme zařadit například tyto: nepřesný odhad, polarizované preference, strach a obavy či neznalost vlastních silných stránek (tamtéž).
45
3 Charakteristika oddělení TP Společnost Škoda Auto, a. s. je zařazena k nejvýznamnějším ekonomickým uskupením v České republice. Skládá se z mateřské společnosti Škoda Auto, a. s.,
z jejích
zcela
konsolidovaných
dceřiných
společností
Škoda
Auto
Deutschland GmbH, Škoda Auto Slovensko, s. r. o., Škoda Auto Polska S. A., Škoda Auto India Private Ltd. a přidružených společností (ŠKODA AUTO, a. s., 2012). Mateřská společnost Škoda Auto, a. s., jako česká organizace, má již více než stoletou historii v oboru výroby automobilů. Značku Škodu Auto zároveň řadíme k nejstarším automobilovým značkám světa. Předmětem podnikatelské činnosti této organizace je především vývoj, výroba a prodej automobilů, s tím také související komponenty, originální díly a příslušenství značky Škoda a zároveň poskytování servisních služeb. Společnost Volkswagen International Finance N. V. se může chlubit tím, že je jediným akcionářem mateřské společnosti Škoda Auto, a. s. Společnost Volkswagen International Finance N. V. sídlí v Amsterdamu v Nizozemském království a je nepřímo 100% dceřinou společností organizace Volkswagen AG (tamtéž). Společnost Škoda Auto, a. s. je řízena těmito orgány: ·
Valná hromada v pozici nejvyššího orgánu akciové společnosti rozhoduje v otázkách, které do její působnosti jsou svěřeny stanovami a obchodním zákoníkem. Protože tato společnost – Škoda Auto, a. s. – nemá vícero akcionářů, ale pouze jediného, není svolávána valná hromada a její působnost vykonává právě tento jediný akcionář. Veškerá rozhodnutí jediného akcionáře jsou v písemné formě, v zákonem stanovených případech potom formou notářského zápisu.
·
Dozorčí rada vykonává dozor nad výkonem působnosti představenstva, a jak jsou uskutečňovány podnikatelské činnosti této společnosti, aby byly v souladu s právními předpisy, principy správy a řízením společnosti a v neposlední řadě se stanovami společnosti. Dohlíží na zajišťování odpovídajících systémů k ochraně zájmů společnosti a na to, aby byly uplatněny nároky všem oprávněně zainteresovaným stranám. Dozorčí rada Škoda Auto přezkoumává společně se zákonem účetní závěrku a zprávu 46
o vztazích, které existují mezi propojenými osobami. Dozorčí rada se také vyjadřuje k doporučení pro výběr auditora, kontroluje finanční výkaznictví a klasifikuje
všechny finanční operace se
značnými
důsledky
pro
společnost Škoda Auto. Dozorčí rada jako taková je složena ze šesti členů, čtyři z nich jsou jmenováni jediným akcionářem a ostatní dva členové jsou ve shodě se zákonem voleni zaměstnanci společnosti. Jejich funkční období jsou čtyři roky, s tím že je možná i opětovaná volba či jmenování. Předseda dozorčí rady je zvolen jejími členy. Zasedání dozorčí rady jsou konána třikrát do roka. Funkce dozorčí rady Škoda Auto je nezávislá, to je zajištěno vhodnou organizační strukturou společnosti Volkswagen AG a odpovídajícím počtem nezávislých členů, kteří jsou zastoupeny v dozorčí radě společnosti Volkswagen AG. ·
Představenstvo ve společnosti vystupuje jako statutární orgán, řídí její konání a jedná prostřednictvím jejího jména. Je zodpovědné za její dlouhodobé strategické plánování, definuje obchodní politiku a politiku řízení rizik, stará se o její obchodní vedení a operativní řízení. Činnosti představenstva jsou vymezeny stanovami, vnitřními předpisy společnosti a právními předpisy České republiky. Představenstvo je složeno ze sedmi členů podle stanov, ti jsou jmenováni jediným akcionářem a ti volí svého předsedu. Funkční období trvá tři roky, ale je zde možné i opakované jmenování.
Všichni
členové
představenstva
nepostrádají
potřebné
osobnostní, odborné předpoklady a praktické zkušenosti, které jsou důležité pro výkon jejich funkce. Za výsledky své činnosti zodpovídají v rozsahu, který je stanoven právními předpisy České republiky. Představenstvo se schází pravidelně jedenkrát za týden. Aby byl výkon funkce představenstva společnosti efektivní, deleguje relevantní pravomoci a odpovědnosti na nižší úroveň řízení, tedy na vedoucí zaměstnance (tamtéž). Společnost se organizačně člení na sedm oblastí: ·
Oblast centrálního řízení věnuje pozornost tomu, aby zajistila kvalitativní požadavky zákazníků ohledně výrobků, mezinárodního rozvoje či rozvoje zahraničních aktivit společnosti. Dále musí plnit strategické plánování, aktivně komunikovat s médii i odbornou veřejností a zvládat organizaci vrcholných grémií. 47
·
Oblast ekonomie je zodpovědná za plánování, řízení a hospodárné uplatnění finančních zdrojů. Úkolem této oblasti je také zajistit informace a systémy, které jsou potřebné pro řízení společnosti.
·
Oblast výroby a logistiky se věnuje výrobě vozů, originálním dílům a příslušenství, agregátům a jejich komponent, potom je také zodpovědná za logistické činnosti a přípravu výroby.
·
Oblast prodeje a marketingu má na starost tržní zhodnocení vyrobených vozů, originálních dílů a příslušenství.
·
Oblast řízení lidských zdrojů zodpovídá za poskytování služeb v personální oblasti, zabezpečuje optimální kvalifikaci, motivovanost a spokojenost pro všechny zaměstnance ve společnosti. Zabývá se také komunikací s různými zájmovými skupinami.
·
Oblast technického vývoje se věnuje vývoji zcela nových produktů, designu, konstrukci, zkouškám, péči o vyráběné vozy a neustálému zlepšování produktové řady značky Škoda Auto. Shodnou odpovědnost vykazuje také ve vztahu k agregátům, které jsou vyráběny pro další značky koncernu Volkswagen.
·
Oblast nákupu se zabývá nákupem výrobního a režijního materiálu, služeb a investičních celků, které firma Škoda Auto potřebuje (ŠKODA AUTO, a. s., 2012).
3.1 Charakteristika útvaru TP – Vývoj podvozku a agregátu Oddělení TP je součástí oblasti technického vývoje. Jak je již v názvu naznačeno, zabývá se vývojem podvozku a agregátu vozů Škoda Auto. Ale nejde pouze o vývoj pro značku Škoda Auto, ale také pro další značky koncernu Volkswagen (Intranet společnosti Škoda Auto, 2012). Pracovníci vývoje podvozku a agregátu zajišťují vlastní vývoj motorů, převodovek a dalších dílů podvozku a agregátu. K tomu jsou potřebné činnosti jako vytvoření konstrukční dokumentace, návrh termínového plánu vývoje, ohodnocení celkových nákladů pro ŠA, plán uvolnění agregátu do série, výroba a montáž jednotlivých prototypů, odzkoušení včetně vyhodnocení, uvolnění (použitelnost a správnost) konstrukční a výkresové dokumentace. Toto oddělení daný produkt doprovází od 48
počátku vývoje přes ukončení vývoje, ale i celým jeho životním cyklem až po ukončení výroby (tamtéž). Pro útvar TP (tj. zavedená zkratka pro oddělení Vývoje podvozku a agregátu ve firmě Škoda Auto, a. s.) pracuje přibližně 270 zaměstnanců, skládá se z šesti základních oddělení, které jsou rozděleny podle orientace na vývoj určitého funkčního celku k vozu. Tato oddělení se dále člení na svá pododdělení tzv. skupiny, jejich vedoucími jsou koordinátoři.
TP
TPA
TPC
TPH
TPM M
TPP
TPR
Obr. 4 Útvar TP
3.2 Popis kompetencí jednotlivých oddělení v rámci útvaru TP ·
TPA – Vývoj zástavby agregátu
Vývoj zástavby agregátu se zabývá implementací hnacího agregátu (motorů a převodovek) do vozů Škoda Auto, také se věnuje aplikaci a vývoji periferních systémů motoru, jde o výfukové soustavy chladicího systému, sacího systému a uložení motoru. U agregátů pro společnost Škoda Auto vyvíjí vlastní zástavbové díly s ohledem na využití v celé platformě. U koncernových agregátů se velké procento vyvíjených dílů přebírá od platformového vývojce. S vybranými dodavateli potom vyvíjí díly s ohledem na použití ve vozech Škoda Auto (Intranet společnosti Škoda Auto, 2012). ·
TPC – Technické centrum agregáty
Oddělení TPC organizuje aplikaci platformových agregátů do Škoda Auto automobilů a je ve stálém kontaktu s vývojovými odděleními v oblasti zážehových a vznětových motorů Volkswagen / Audi (Ingolstadt / Neckarsulm) (tamtéž).
49
·
TPH – Vývoj převodovky
Oddělení vývoje převodovky se zabývá konstrukcí a zkouškami převodovky, spojky, kloubových hřídelů, vnějšího řazení a řídicích pák. Uvedené činnosti oddělení TPH provádí nejen pro potřeby Škoda Auto, ale také již mnoho roků s úspěchem pro koncernové partnery (jako jsou Volkswagen Wolfsburg, Kassel). Po tom, co se díly dostanou do náběhu do série, se oddělení vývoje převodovky věnuje i technické podpoře sériové výroby těchto dílů. Zajišťuje technickou podporu převodovky pro Škoda Auto a také pro všechna výrobní místa na světě (Intranet společnosti Škoda Auto, 2012). ·
TPM – Vývoj motorů
Oddělení vývoje motorů se zabývá vývojem motorových jednotek. Spolupracuje na vývoji a zkouškách koncernových motorů a aplikaci koncernových motorů do vozů Škoda Auto. Aktivity jednotlivých pododdělení jsou rozděleny do hlavních témat: o vývoj čtyřválcového motoru, o vývoj tříválcového motoru, o použití řídicích systémů motoru (tamtéž). ·
TPP – Vývoj podvozku
TPP je zkratkou pro oddělení vývoje podvozku, které se zabývá použitím platformových dílů do vozů Škoda Auto. Do portfolia vyvíjených dílů, které se následně aplikují do vozů Škoda Auto, patří tyto oblasti: o brzdové, regulační a asistenční systémy (ABS, ESP), o kola a kryty kol, o systémy řízení (EHPS, EPS, C-EPS) a palivový systém, o pérování a tlumení přední a zadní nápravy vozu a jeho naladění (tamtéž). ·
TPR – Management agregátů
Oddělení managementu agregátů zajišťuje plánování a správu agregátové palety pro současné a také pro budoucí modely automobilů Škoda Auto (tamtéž).
50
4 Empirický výzkum Cíl empirického výzkumu je analyzovat styly vedení, které jsou používané manažery v oddělení TP (Vývoj podvozku a agregátu) ve společnosti Škoda Auto, a. s. Ke zjištění současného stavu stylu řízení v oddělení TP byla použita metoda anonymního dotazníku (viz Příloha). Dotazník se skládá z patnácti základních otázek. Poté následovaly ještě demografické otázky. Na základě získaných výsledků z dotazníků jsou navrženy žádoucí rozvojová opatření v kapitole 5. Pro empirický výzkum byl zvolen vzorek koordinátorů v rámci útvaru TP, tj. oddělení Vývoje podvozku a agregátu ve Škoda Auto, a. s. Dotazník, který byl předložen uvnitř útvaru TP, se zabývá stylem řízení na úrovni koordinátorů jednotlivých oddělení (TPA, TPC, TPH, TPM, TPP a TPR). Metoda dotazníku byla zvolena kvůli její časové nenáročnosti, nenákladnosti (ekonomické výhodnosti) a pro její snadné vyplňovaní s ohledem na zvolené respondenty: koordinátory. Také je zohledněna důvěra v dodržení anonymity dotazovaných
respondentů.
dotazník
rozeslán
byl
Logicky uspořádaný a srozumitelně sestavený
elektronicky
e-mailem
všem
koordinátorům
TPx.
Výzkumného šetření se zúčastnilo dvacet sedm zaměstnanců. Dotazník se zaměřil na analýzu stylu řízení podle McGregorovy teorie X a Y, tedy zda zaměstnanci spíše vnímají autoritářský styl nebo zda spíše pociťují participativní styl řízení od svých nadřízených. Dále byla v dotazníku uplatněna Likertova škála, která je zde vyjádřena bodovými hodnotami od 0 do 5, přičemž k jednotlivým bodům bylo přiděleno slovní ohodnocení takto: Tab. 4 Význam bodů v Likertově škále
Hodnota
Význam
0 1 2 3 4 5
Nikdy Zřídka Občas Často Většinou Vždy
Zdroj: Vlastní zpracování
51
Odpovědi získané z dotazníku byly zpracovány do tabulky a grafu ke každé otázce. U jednotlivých odpovědí byly sečteny zjištěné hodnoty (a zprůměrňovány) a celkové součty byly srovnány s hodnotícím klíčem pro posouzení preference buď teorie X, nebo teorie Y.
4.1 Výsledky výzkumu 1. Zaměstnavatel
mě
zdvořile
žádá
o
provedení
určité
práce
i s objasněním, proč je ji potřeba vykonat a přijímá mé návrhy k realizaci úkolu. Tab. 5 – Otázka 1
Hodnoty k 1.
0
Koordinátoři
1
2
3
4
5
% 0,1,2
% 3,4,5
4
5
7
9
2
33,3
66,7
Koordinátoři 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
Většina respondentů ze skupiny koordinátorů odpovídala na otázku pozitivně – nejčastěji volili hodnoty 4 a 3. Můžeme tedy ze získaných odpovědí vyvodit, že vedoucí se chovají ke svým koordinátorům většinou s respektem. Vedoucí svému podřízenému koordinátorovi většinou vysvětlí, z jakého důvodu je potřeba úkoly zvládnout a k jakému termínu. Jestliže sám koordinátor přijde za vedoucím s novými návrhy k realizaci zadaných úkolů, ten jeho návrhy obvykle přijímá.
52
2. Jsem ochoten se učit i mimo bezprostřední oblast mého zaměstnání. Tab. 6 – Otázka 2
Hodnoty k 2. Koordinátoři
0
1
2 3
3 4
4 10
5 10
% 0,1,2 11,1
% 3,4,5 88,9
Koordinátoři 12 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
Naprostá většina koordinátorů (20) se hlásí k tomu, že jsou ochotni se rozvíjet i mimo oblast svého bezprostředního pracovního zaměření. Koordinátoři jsou v tomto útvaru zřejmě přirozeně motivováni svými vedoucími. Je možné, že ochota vědět a znát více informací je dána i kreativním okolím, ve kterém zaměstnanci pracují, protože se pohybují každý den ve vývoji a zde vznikají nové nápady a myšlenky. 3. Mohu ukončit práci bez velkých překážek, pokud potřebuji odejít. U třetí otázky byli koordinátoři nejednotní. Mnoho z nich (13) se vyjádřilo tak, že označili hodnotu 2 a 1. Můžeme z toho vyvodit domněnku, že řada koordinátorů cítí tlak na dokončování započatých prací. Druhá skupina koordinátorů (celkem 14) označila nejčastěji hodnotu 3, 4 a 5. To nám ukazuje, že mnozí koordinátoři mohou odejít ze svého pracoviště bez větších problémů. Svou pracovní náplň si zřejmě rozdělí tak, aby ji stihli dokončit do stanoveného termínu bez stresu a podle toho se orientují. K plnění práce, úkolů a povinností je jim poskytnuta určitá volnost.
53
Tab. 7 – Otázka 3
Hodnoty k 3. Koordinátoři
0
1 3
2 10
3 2
4 11
5 1
% 0,1,2 48,1
% 3,4,5 51,9
Koordinátoři 12 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
4. Dostává se mi ocenění a pochvaly, když udělám dobrou práci nebo za mé zvláštní úsilí. Tab. 8 – Otázka 4
Hodnoty k 4. Koordinátoři
0
1 6
2 6
3 5
4 9
5 1
% 0,1,2 44,4
% 3,4,5 55,6
Koordinátoři 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
I když u této otázky můžeme vidět převahu (15) odpovědí u hodnot 3, 4 a 5, nemálo koordinátorů (12) takového názoru není. Podobně jako u předchozí otázky 54
se i zde ukazuje, že značná část koordinátorů pracuje pod vedoucím, který uplatňuje direktivní přístup. 5. S pracovníky, kteří opouštějí podnik, je prováděn tzv. „exit interview“, kde jsou vyslechnuty jejich názory na organizaci, kde dosud pracovali. Tab. 9 – Otázka 5
Hodnoty k 5.
0
1
2
3
4
5
% 0,1,2
% 3,4,5
Koordinátoři
5
1
4
2
4
11
37,0
63,0
Koordinátoři 12 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
Tato otázka poukazuje na informovanost podřízených o některých činnostech nadřízeného. Vyjadřuje totiž, zda ví, jestli by s nimi jejich vedoucí ještě projednával jejich výstup z organizace. Méně zastoupená skupina koordinátorů (10) volila hodnoty 0, 1 a 2, což nám udává, že takové interview zde není pravidlem, popřípadě o této skutečnosti neví. Zbývající většina v počtu 17 koordinátorů je spíše opačného názoru. 6. Jsem motivován a stimulován, abych pracoval dobře a tvrdě, ale mohu požádat o pomoc, je-li to nutné. Většina z koordinátorů (20) zvolilo při dotazování u otázky číslo 6 hodnotu 3, 4 a 5. Mnozí zaměstnanci tohoto útvaru TP ve Škoda Auto, a. s. se tady cítí být svými vedoucími motivováni a stimulováni. Což lze považovat za pozitivní zjištění. Nelze
55
však opominout zbylých 7 koordinátorů, kteří poukazují na nedostatky v oblasti motivace a podpory ze strany vedoucího. Tab. 10 – Otázka 6
Hodnoty k 6.
0
1
2
3
4
5
% 0,1,2
% 3,4,5
Koordinátoři
1
2
4
4
8
8
25,9
74,1
Koordinátoři 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0
1
2
3
4
5
7. Pokud potřebuji zvláštní kurz (trénink), nadřízený se snaží zajistit mi ho. Většina z dotazovaných respondentů (22) volila hodnoty 3, 4 a 5. Ve zkoumaném oddělení TP je tedy vidět zájem o zvláštní kurzy či tréninky, které jsou vhodné pro zlepšení pracovních schopností. Vedoucí dávají svým podřízeným prostor k osobnímu rozvoji a zajistí jim požadovaný kurz, pokud to uznají za vhodné. Ke vzdělávacím kurzům mohou například patřit tyto: kurz týmové spolupráce, kurz prezentační techniky, jazykové kurzy, projektový management, interkulturální management, kurz komunikačních dovedností, kurz počítačového softwaru – MS Access,
absolvování
assessmentu,
kurz
argumentace,
vyjednávání
a přesvědčování, kurz vedení lidí, kurz motivace, kurz ekonomického jednání, kurz rétoriky v českém jazyce, kurz sebereflexe, kurz stresové odolnosti a mentální hygieny, kurz orientace na zákazníka a strategie kvality.
56
Tab. 11 – Otázka 7
Hodnoty k 7.
0
1
2
3
4
5
% 0,1,2
% 3,4,5
Koordinátoři
1
1
3
3
11
8
18,5
81,5
Koordinátoři 12 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
8. Jestliže mám zájem o nadstandardní úkol (práci), nadřízený se snaží najít způsob, jak mi ho získat. Tab. 12 – Otázka 8
Hodnoty k 8. Koordinátoři
0 1
1 2
2 2
3 8
4 8
% 0,1,2 18,5
5 6
% 3,4,5 81,5
Koordinátoři 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
Nejen plnění běžných pracovních činností, ale i nadstandardních úkolů je součástí pracovní náplně koordinátorů ve Škoda Auto, a. s. Nejčastěji (v počtu 22 57
koordinátorů) byly voleny hodnoty 3, 4 a 5. Výsledky naznačují, že i tímto způsobem je v oddělení podporován rozvoj a učení koordinátorů. 9. Mohu si tykat se svými nadřízenými, máme dobré vztahy. Tab. 13 – Otázka 9
Hodnoty k 9. Koordinátoři
0
1
2 3
3 7
4 8
5 9
% 0,1,2 11,1
% 3,4,5 88,9
Koordinátoři 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
Dotazovaní respondenti odpověděli většinou (24) kladně. Jak je vidět z výše uvedených výsledků (Tab. 13), v útvaru TP (Vývoje podvozku a agregátu) ve Škoda Auto, a. s. panují spíše neformální a osobní vztahy mezi nadřízenými a podřízenými.
Tento
vzájemný
přístup
může
pomáhat
ke
spolupráci
a k dosahování cílů organizace. Jde v podstatě o jakési zdůvěrnění pracovního vztahu, které nabízí nadřízený svému pracovníkovi. 10. Nadřízený je ochoten se mnou diskutovat o mých pracovních obavách, starostech a návrzích. Většina odpovědí (23) byla zaznamenána u hodnot 3, 4 a 5. Můžeme z toho vyvodit, že nadřízení bývají vždy ochotni rozebírat zaměstnancovi obavy či starosti. Tím, že vedoucí poskytne prostor pro rozhovor svému zaměstnanci, dává mu tím možnost vyjádřit se k problému a být pro něj i rádcem nebo alespoň v první fázi posluchačem.
58
Tab. 14 – Otázka 10 Hodnoty k 10.
0
Koordinátoři
1
1
2
3
4
5
% 0,1,2
% 3,4,5
3
4
9
10
14,8
85,2
% 0,1,2 0,0
% 3,4,5 100,0
Koordinátoři 12 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
11. Vím, jaké jsou cíle (záměry, plány) organizace. Tab. 15 – Otázka 11 Hodnoty k 11. Koordinátoři
0
1
2
3 4
4 13
5 10
Koordinátoři 14 12 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
Všichni dotazovaní respondenti (27) se vyjádřili v horní části stanovené škály tedy od hodnoty 3 (= často) až po hodnotu 5 (= vždy). Přičemž nejvíce odpovědí se ustálilo na hodnotě 4 (= většinou). Víme, že organizace Škoda Auto, a. s. je 59
mezinárodně známou akciovou společností a nejen zaměstnanci ale i široká veřejnost ví, co je předmětem podnikání této firmy – automobilky. V této otázce č. 11 jde ale hlavně o to, zda si jsou pracovníci vědomi a zda jsou obeznámeni, co bude jejich pracovní náplní v budoucnu. Zda jsou informováni od svých vedoucích nejen o bezprostřední budoucnosti v daném roce, ale také o plánech organizace na několik let dopředu. Protože se pohybujeme v útvaru Vývoje podvozku a agregátu, je zřejmé, že u vývoje je na místě uvažovat o budoucnosti jako o delším časovém horizontu. Vývoj se totiž netýká pouze jednoho roku, ale stálého zdokonalování během několika let nebo příchodu na trh s něčím zcela novým, což také není možné v rámci několika měsíců. 12. Bylo mi řečeno, jaká jsou základní pravidla (řád) podniku. Tab. 16 – Otázka 12 Hodnoty k 12. Koordinátoři
0
1
2 3
3 1
4 3
5 20
% 0,1,2 11,1
% 3,4,5 88,9
Koordinátoři 25 20 15 10 5 0 0
1
2
3
4
5
V naprosté většině případů si koordinátoři u otázky 12 vybrali možnost označit hodnotu číslo 5 (= vždy). Organizace Škoda Auto, a. s. má svůj pracovní řád, řád Bezpečnosti zdraví a ochrany při práci a další jiné. Tyto řády si musí přečíst každý nový zaměstnanec. Jde o zvláštní formu vnitřního předpisu organizace. Vydává ho zaměstnavatel, je pro něj i pro všechny zaměstnance závazný a blíže specifikuje práva a povinnosti zaměstnanců. S těmito pracovními řády byla tedy naprostá většina pracovníků seznámena. 60
13. Byla mi dána možnost samostatně řešit problémy týkající se mé kompetence. Tab. 17 – Otázka 13 Hodnoty k 13. Koordinátoři
0
1 1
2
3 5
4 10
% 0,1,2 3,7
5 11
% 3,4,5 96,3
Koordinátoři 12 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
U otázky číslo 13 koordinátoři (26) volili zejména hodnoty 3, 4 a 5. Zde vyjádřili názor na to, že jim byla dána možnost řešit pracovní problémy, které se týkají jejich kompetence, samostatně. Tímto způsobem mohou koordinátoři například získat větší sebevědomí, nahlédnout hlouběji do konkrétní problematiky, rozvíjet své myšlenkové pochody, naučit se stát za svým názorem a umět odůvodnit správné řešení, mohou získávat informace z různých zdrojů nebo se mohou naučit správě identifikovat problém a zadávat ho potom svým zaměstnancům k vyřešení. 14. Můj nadřízený mne informuje o situaci (poměrech) v organizaci. Většina (22) koordinátorů volila hodnocení 3, 4 a 5. Koordinátoři se domnívají, že jsou informováni svými vedoucími, co se týče situace v organizaci. Každý týden se konají na pracovišti schůzky s vedoucím a jeho koordinátory a zde jsou vysloveny další pracovní úkoly, co bylo splněno a kam organizace směřuje. Zde mohou podřízení diskutovat se svým nadřízeným o zadaných úkolech, jak si v řešení počínají, zda vznikají nějaká úskalí či zda se daří tato zadání splnit a zajistit tak další plynulý chod organizace.
61
Tab. 18 – Otázka 14 Hodnoty k 14. Koordinátoři
0
1 2
2 3
3 3
4 15
% 0,1,2 18,5
5 4
% 3,4,5 81,5
Koordinátoři 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0
1
2
3
4
5
15. Mám pravidelné schůzky se svým nadřízeným, na kterých diskutujeme o mých
možnostech
zlepšovat
se
a
rozvíjet
své
schopnosti
a dovednosti. Tab. 19 – Otázka 15 Hodnoty k 15.
0
1
2
3
4
5
% 0,1,2
% 3,4,5
Koordinátoři
1
3
8
4
5
6
44,4
55,6
Koordinátoři 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0
1
2
3
62
4
5
Poslední z otázek (číslo 15) se věnovala pravidelným schůzkám vedoucího se svým konkrétním podřízeným ohledně soukromých témat. Odpovědi jsou nejednoznačné. Ukazuje se, že řadě (12) koordinátorů není dostatečně pravidelně/často poskytována možnost diskutovat se svým vedoucím.
4.2 Celkové vyhodnocení V této kapitole jsou získané odpovědi zpracovány do výsledného grafu, ten vychází z odpovědí poslaných od koordinátorů. K rozeslanému dotazníku existuje také hodnotící klíč (k němu oslovení respondenti neměli přístup), z kterého vycházejí konečné výsledky. U každého vyplněného dotazníku byly sečteny všechny hodnoty (patřící k jednotlivým otázkám) a celkový součet porovnán s hodnotícím klíčem. Hodnotící klíč byl použit v této podobě: 60 – 75b. – pravděpodobně preference silného vedení podle teorie řízení Y (participativního), 45 – 59b. – pravděpodobně běžné vedení podle Y (participativní) teorie řízení, 16 – 44b. – pravděpodobně běžné vedení podle X (autoritářské) teorie řízení, 0 – 15b. – pravděpodobně preference silného autoritativního vedení podle teorie řízení X. V obr. 5 můžeme vidět vyhodnocení dotazníků získaných od koordinátorů pracujících v oddělení Vývoje podvozku a agregátu. Tito pracovníci se v převážné většině shodli na stylu řízení podle teorie Y – tedy participativní styl řízení. Jak již víme, participativní styl se vyznačuje tím, že pracovníci jsou zapojeni do rozhodovacích aktivit, zde – na koordinátory TPx jsou delegovány určité pravomoci zejména ohledně rozhodování, jsou od svého vedoucího informováni o dalších pracovních postupech a chovají k sobě vzájemný respekt. Koordinátoři jsou podporováni ke vzájemné spolupráci, je jim poskytnut prostor pro jejich iniciativu a jejich návrhy jsou prokonzultovány s jejich nadřízeným vedoucím. V platnosti zůstává, že jejich nadřízený vedoucí má poslední slovo v rámci rozhodovacích procesů. Dotazníky od koordinátorů v počtu 12 obsahují celkové součty takové, které bychom zařadili do intervalu 45 – 59 bodů, tj. běžné vedení podle Y teorie řízení 63
(avšak nejde tu o extrém). V počtu 11 koordinátorů vyšly součty dotazníků v intervalu nad 60 bodů, tj. silná preference vedení podle teorie řízení Y. Podle teorie X jsou potom vedeni 4 koordinátoři.
15%
Koordinátoři TPx
0%
Y 41%
spíše Y spíše X
44%
X
Obr. 5 Styly vedení – koordinátoři TPx
64
5 Návrh opatření Návrh
opatření
se
opírá
o
získané
výsledky
z rozeslaných
dotazníků.
S problematikou, jaký styl vedení vybrat, jakým způsobem vybraný styl aplikovat či změnit již zavedený styl vedení na odlišný, je možné se setkávat v mnoha oborech lidské činnosti. Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 27 koordinátorů z útvaru TP (tj. oddělení Vývoje podvozku a agregátu) v automobilové společnosti Škoda Auto, a. s. Dosáhnuté výsledky byly porovnávány s McGregorovou teorií X a teorií Y. U skupiny koordinátorů můžeme závěrečné výsledky zhodnotit kladně pro McGregorovu teorii Y, která se vyznačuje participativním či demokratickým řízením. Jde o styl vedení aplikovaný směrem od vedoucích ke koordinátorům. Avšak konečný součet se nevztahuje k extrému – k úplnému využívání pouze jednoho stylu vedení, tj. participativního stylu. Což je vyhovující, protože podle teorií extrémem je to, co není ve správné normě. Koordinátoři (podle získaných výsledků) vnímají své zaměstnání nejen jako možnost, jak využít své znalosti, schopnosti a dovednosti (teorie Y), ale také jako prostředek k zajištění financí a s tím související další uspokojování (i základních) potřeb (podle teorie X). Koordinátoři jsou motivováni prostřednictvím do nich vložené důvěry i poskytnutým prostorem pro rozhodování (s vědomím, že konečné rozhodnutí provádí jejich vedoucí). Produktivita na tomto pracovišti je velmi kvalitní a v delším časovém období vyrovnaná. V případě neočekávaných situací umí vedoucí rozdělit úkoly tak, aby skupina koordinátorů dosáhla velmi vysokých výkonů. Díky demokratickému stylu řízení je potřeba mít dostatek času na rozhovory se zaměstnanci. Vedoucí poskytuje prostor koordinátorovi pro jeho námitky, názory a nápady. To může být z určitého pohledu bráno jako negativum, protože věnovaný čas rozhovorům mohl být věnován k činnosti jako takové. Avšak toto uvedené chování prohlubuje vzájemný vztah mezi podřízeným a nadřízeným. Všechny návrhy směrem k vedoucím těchto koordinátorů vycházejí z principů versatilního vedení, které se zaměřuje na to, aby manažer nepoužíval pouze jeden styl vedení, ale aby dokázal podle situace v pracovním prostředí aplikovat různé způsoby
vedení.
Tedy
jde
o
doporučení
nevyužívat
mnohdy
pouze
demokratického stylu, který je zde podle výsledků typický, ale podle situace 65
používat i opačného stylu, tj. autokratického. Vedoucí, i když má poslední slovo při rozhodování, nemusí o veškerých tématech debatovat se svými podřízenými. Některé případy by měl řešit nadřízený sám a dávat spíše příkazy, pokyny nebo když je potřeba dát důraz na vyřešení určitého stavu či vzniklé nové neočekávané situace v podniku. Při použití autokratického stylu vedení se nesnižuje kvalita odvedených výkonů, naopak díky přesně definovaným úkolům, což je základem, jsou výkony odvedené kvalitně a včas. A protože každý den přináší nové situace, měl by každý z nadřízených znát a vhodně používat uváděné styly vedení. Navrhnutá opatření vycházejí z odpovědí koordinátorů z předloženého dotazníku: například u otázky číslo 3 byli koordinátoři nejednotní v odpovědích – řešili, zda mohou ukončit práci v daný den bez velkých překážek. Doporučením může být častější
používaní
delegování
a
současně
s tím
intenzivnější
kontrola
podřízených. Dále u otázky číslo 4 inklinují vedoucí k nedostatečné motivaci svých koordinátorů. Je zde vyjádřen nedostatek pozitivní zpětné vazby se zaměřením na podporu podřízených. Měla by se tedy zlepšit komunikace mezi vedoucími a jejich koordinátory, která by vedla k omezení či vyloučení strachu či obav a následně ke kladným výsledkům zadaných činností. Otázka číslo 5 se zabývala ukončením pracovního poměru – zda je s pracovníky prováděn tzv. „exit interview“. Protože zde koordinátoři volili různé odpovědi, navrhnutým opatřením je zvýšit a sjednotit informovanost také ohledně ukončení pracovního poměru. Obecně lze vedoucím těchto koordinátorů doporučit seznámení se s direktivním a participativním vedením a s principy versatilního vedení například skrz školení.
66
Závěr Tématem této diplomové práce bylo zanalyzovat styly vedení, které jsou v současnosti používané v oddělení TP, což je podniková zkratka pro oddělení Vývoje podvozku a agregátu ve společnosti Škoda Auto, a. s. Cíl, analyzovat styly vedení a následně navrhnout opatření, byl splněn. První kapitola vysvětluje význam manažera v organizaci, jeho úkoly v dané společnosti, je také kladen důraz na důležitost komunikace mezi podřízenými a nadřízenými, jakož i motivace pracovníků. Nelze však uvažovat pouze o funkci manažera jako takové, ale i o jeho osobnosti. V další části první kapitoly jsou vysvětleny tradiční neboli základní styly vedení, to jsou autokratický styl, liberální styl, demokratický styl řízení a poté také jejich kombinace. Tyto styly vedení jsou následně srovnány kvůli přehlednosti a srozumitelnosti a ukázány příklady, kde je vhodné metody aplikovat. Dále je uvedeno rozdělení těchto základních stylů podle amerického odborníka Douglase Murraye McGregora, který se zasloužil o teorii X a teorii Y a také podle amerického psychologa Rensise Likerta a jeho pomocné škálování, které je použité v empirickém výzkumu (ve 4. kapitole). V druhé kapitole jsou popsány novější přístupy ohledně problematiky řízení a vedení lidí v organizaci. Jsou zmíněny a vysvětleny metody jako koučování, mentoring, poradenství manažera, transformační a transakční přístupy a z vetší části je prostor věnován versatilnímu vedení. Třetí kapitola nám přibližuje automobilovou společnost Škoda Auto, a. s., ve které byl proveden empirický výzkum (součástí 4. kapitoly). Zde je text v krátkosti věnován charakteristice vybrané společnosti, jejím řídicím orgánům a členění na jednotlivé oblasti v rámci organizace. Také je zde popsán útvar Vývoje podvozku a agregátu, který je součástí Technického vývoje, což je jedna ze sedmi oblastí Škoda Auto, a. s. V tomto útvaru byla prováděna analýza současného stavu používaných stylů vedení. Empirický výzkum, který je důležitou a stěžejní součástí této diplomové práce, je součástí čtvrté kapitoly. Je postaven na analýze stylů vedení v útvaru Vývoje podvozku a agregátu v oblasti Technického vývoje ve Škoda Auto, a. s. Pro tuto analýzu byl použit elektronicky rozeslaný dotazník, který obsahoval patnáct otázek 67
ohodnocených Likertovou škálou a k tomu byly připsány ještě další demografické otázky. Pro výzkum byla významná první skupina otázek, ze kterých vyplynul výsledek, který byl porovnán s McGregorovou teorií X a Y a poté byl získán aktuálně používaný styl vedení. Návrh opatření, který je obsahem páté kapitoly, se opírá o výsledky získané z odpovědí z rozeslaných dotazníků vybraným respondentům – koordinátorům. Návrhy se týkají převážně extrémů, které z dotazníků byly zřejmé. Aktuálně aplikovaný styl vedení ukazoval převážně pouze na jednu metodu. Protože každý extrém není správný, je vhodné řídit se podle versatilního vedení, které nám vysvětluje význam používání odlišných stylů vedení. V tomto případě, který byl zde zkoumán, výsledky reprezentovaly zejména McGregorovu teorii Y, kde se využívá participativního stylu vedení. Je tedy nutné přihlédnout alespoň v některých situacích k teorii X, kdy manažer použije i autokratický styl. Výhodou střídání stylů vedení je, že manažer může z dlouhodobého hlediska dosahovat velmi vysokých výkonů v pracovní skupině, jestliže používá demokratického stylu, a pokud potřebuje v krátkém časovém horizontu dosáhnout extrémních výkonů, například v období nedostatku potřebného času k vykonání práce, použije manažer
autokratického
stylu.
Dále
je
navrženo
prohloubení
vzájemné
komunikace, častější kontrola a motivace podřízených a proškolení vedoucích (těchto koordinátorů) ohledně versatilního vedení.
68
Seznam literatury ADÁMEK, Martin. www.adamek.cz [online]. 2007 [cit. 2013-04-24]. Dostupné z: http://www.adamek.cz/zlepsovaky/mcgregor-teorie-x-y/.
ARMSTRONG, Michael; Tina STEPHENS. Armstrong's Handbook of Management and Leadership. 2. vydání. Velká Británie: Kogan Page, 2009. ISBN 978-0-7494-5417-3. BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha 3: Management Press, s. r. o., 2007. ISBN 978-80-7261-169-0. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0. BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí: Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 1. vydání. Praha 7: Grada Publishing, a. s., 2010. ISBN 978-80-247-3001-1. BĚLOHLÁVEK, František; Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8. DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. 1. vydání. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1300-4.
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4.
FRANĚK, Petr. Filozofie úspěchu: Jak motivovat zaměstnance [online]. 2012 [cit. 2013-04-24]. Dostupné z: http://www.filosofie-uspechu.cz/jak-motivovatzamestnance/.
HAYES, Nicky. Základy sociální psychologie. 1. vydání. Praha: Portál, 1998. ISBN 80-7178-198-3.
HERSEY, Paul a Kenneth H. BLANCHARD. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 7. vydání. New Jersey: Prentice Hall, 1996. ISBN 0-13-244112-6. 69
HITTMÁR, Štefan a Rudolf KAMPF. Management I. 1. vydání. Pardubice: Univerzita Pardubice, 1997. ISBN 80-7194-111-5.
HOUSE, Robert. A Path-Goal Tudory of Leadership Effectiveness. Administrative science Quarterly, 1971. ISBN 1048-9843(96)90024-7.
HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. 1. vydání. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2450-8.
Intranet společnosti Škoda Auto. 2012.
KEDROUTEK, Michal. Katedra psychologických vied [online]. 2009 [cit. 2013-04-24]. Dostupné z: http://www.kpsv.fsvaz.ukf.sk/PhD_konf_zbornik_200 9/SUBORY/PDF/43_Kedroutek.pdf. KOHOUTEK, Rudolf. Psychologie v teorii a praxi [online]. 2011 [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://rudolfkohoutek.blog.cz/1106.
Management mania [online]. 2012 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rensis-likert.
PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B. KAISER. Versatilní vedení: Dynamická rovnováha manažerských dovedností. 1. vydání. Praha 3: Management Press, s. r. o., 2010. ISBN 978-80-7261-208-6.
PLÁTEK, Jiří. ICT manažer: Informace pro váš efektivnější byznys [online]. 2012 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: http://www.ictmanazer.cz/2012/04/jak-zlepsitkomunikaci-v-podnikovem-prostredi/
SYNEK, Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3.
ŠIROKÝ, Jan. Publikování ISBN 978-80-87240-41-0.
výsledků
vědy
a
výzkumu.
Olomouc,
ŠKODA AUTO, a. s. Škoda auto [online]. 2012 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://new.skoda-auto.com/cs/company/investors/annual-reports. 70
2010.
ULRYCH, Václav. Zrcadlo.blogspot.com [online]. 2008 [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://zrcadlo.blogspot.cz/2008/06/mcgregor-teorie-x-y.html.
VEBER, Jaromír a kol. Management: základní moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.
VODÁČEK, Leo a Olga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 1. vydání. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7. VROOM, Victor H. a Arthur G. JAGO. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. New Jersey: Prentice-Hall, 1988. ISBN 0-13-615030-6.
71
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Typy komunikací v pracovním prostředí ...................................................... 9 Obr. 2 Maslowova teorie hierarchie potřeb ........................................................... 12 Obr. 3 McGregorova teorie X a Y – mnemotechnická pomůcka........................... 29 Obr. 4 Útvar TP .................................................................................................... 49 Obr. 5 Styly vedení – koordinátoři TPx ................................................................. 64
Seznam tabulek Tab. 1 Srovnání stylů řízení.................................................................................. 23 Tab. 2 McGregorova teorie X a Y ......................................................................... 30 Tab. 3 Model protikladných přístupů .................................................................... 40 Tab. 4 Význam bodů v Likertově škále................................................................. 51 Tab. 5 – Otázka 1 ................................................................................................. 52 Tab. 6 – Otázka 2 ................................................................................................. 53 Tab. 7 – Otázka 3 ................................................................................................. 54 Tab. 8 – Otázka 4 ................................................................................................. 54 Tab. 9 – Otázka 5 ................................................................................................. 55 Tab. 10 – Otázka 6 ............................................................................................... 56 Tab. 11 – Otázka 7 ............................................................................................... 57 Tab. 12 – Otázka 8 ............................................................................................... 57 Tab. 13 – Otázka 9 ............................................................................................... 58 Tab. 14 – Otázka 10 ............................................................................................. 59 Tab. 15 – Otázka 11 ............................................................................................. 59 Tab. 16 – Otázka 12 ............................................................................................. 60 Tab. 17 – Otázka 13 ............................................................................................. 61 72
Tab. 18 – Otázka 14 ............................................................................................. 62 Tab. 19 – Otázka 15 ............................................................................................. 62
73
Seznam příloh Příloha č. 1 ........................................................................................................... 75
74
Příloha č. 1 Dotazník zjišťující participativní (Y) a autoritářský (X) styl řízení organizace
Dotazník X a Y teorie řízení – se zaměřuje na koncepci vědeckého a byrokratického řízení. Tato teorie hledá východisko v oblasti motivace. Vidí kompromis mezi participativním (Y) a autoritářským (X) stylem vedení v organizaci v závislosti na konkrétních podmínkách (Ulrych, 2008). Dotazník je sestaven podle teoretické koncepce Allana Chapmana a Douglase McGregora (Kohoutek, 2011). Každá položka dotazníku má bodovou škálu (0-5 bodů), z které je nutné vybrat právě jedno hodnocení: 5 bodů = vždy
3 body = často
1 bod = zřídka
4 body = většinou
2 body = občas
0 bodů = nikdy
1. Zaměstnavatel mě zdvořile žádá o provedení určité práce i s objasněním, proč je ji potřeba vykonat a přijímá mé návrhy k realizaci úkolu. 0 1 2 3 4 5 2. Jsem ochoten se učit i mimo bezprostřední oblast mého zaměstnání. 0 1 2 3 4 5 3. Mohu ukončit práci bez velkých překážek, pokud potřebuji odejít. 0 1 2 3 4 5 4. Dostává se mi ocenění a pochvaly, když udělám dobrou práci nebo za mé zvláštní úsilí. 0 1 2 3 4 5 5. S pracovníky, kteří opouštějí podnik, je prováděn tzv. „exit interview" kde jsou vyslechnuty jejich názory na organizaci, kde dosud pracovali. 0 1 2 3 4 5 6. Jsem motivován a stimulován, abych pracoval dobře a tvrdě, ale mohu požádat o pomoc, je-li to nutné. 0 1 2 3 4 5 7. Pokud potřebuji zvláštní kurz (trénink), nadřízený se snaží zajistit mi ho. 0 1 2 3 45 8. Jestliže mám zájem o nadstandardní úkol (práci), nadřízený se snaží najít způsob, jak mi ho získat. 0 1 2 3 4 5 9. Mohu si tykat se svými nadřízenými, máme dobré vztahy. 0 1 2 3 4 5
75
10. Nadřízený je ochoten se mnou diskutovat o mých obavách, starostech a návrzích. 0 1 2 3 4 5 11. Vím, jaké jsou cíle (záměry, plány) organizace. 0 1 2 3 4 5 12. Bylo mi řečeno, jaká jsou základní pravidla (řád) podniku. 0 1 2 3 4 5 13. Byla mi dána možnost samostatně řešit problémy týkající se mé kompetence. 012345 14. Můj nadřízený mne informuje o situaci (poměrech) v organizaci. 0 1 2 3 4 5 15. Mám pravidelné schůzky se svým nadřízeným, na kterých diskutujeme o mých možnostech zlepšovat se a rozvíjet své schopnosti a dovednosti. 0 1 2 3 4 5 16. Jste žena
muž
17. Váš věk méně-24
25-29
30-39
40-49
50-55
56 a víc
6-8
9-11
12-15
16-20
18. Počet let v oddělení TPx 0-2
3-5
21-25
26 a víc
19. Zařazení v pracovní struktuře:
koordinátor
x
vedoucí
20. Napište, prosím, jaké kurzy/školení bylo potřeba absolvovat pro získání současné pracovní pozice: ….
21. Počet let v současné pracovní pozici:
…
22. Počet lidí, které vedete: 0-5
6-10
11-20
21-30
31-40
41-50
51 a víc (když odpověď „51 a víc“ – napište, prosím, kolik přibližně:
76
…
)
Hodnotící klíč k dotazníku (otázky 1-15): 60 - 75 bodů -
pravděpodobně preference silného vedení podle teorie Y (participativního) řízení
45 - 59 bodů -
pravděpodobně běžné vedení podle Y (participativní) teorie řízení
16 - 44 bodů -
pravděpodobně běžné vedení podle X (autoritářské) teorie řízení
0 - 15 bodů -
pravděpodobně preference silného autoritativního vedení podle autoritářské teorie X (krátkodobě může být v dané specifické situaci i efektivní)
Zdroj: Kohoutek, 2011
77
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Lucie Praženková
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing Analýza stylů vedení používaných v oddělení TP Škoda Auto, a. s.
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
Doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUT
IMM – Institut managementu a marketingu
POČET STRAN
80
POČET OBRÁZKŮ
6
POČET TABULEK
19
POČET PŘÍLOH
1
STRUČNÝ POPIS
Diplomová práce se zabývá analýzou stylů vedení aktuálně používaných v oddělení Vývoje podvozku a agregátu ve společnosti Škoda Auto, a. s. Cílem je na základě analýzy navrhnout žádoucí rozvojové změny.
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
Teoretická část práce se zaměřuje na tradiční styly vedení, u kterých jsou zmíněny příklady jejich použití a poté následují novější metody v oblasti vedení. Pozornost je zde věnována versatilnímu vedení, důležitého i pro aplikační část. V aplikační části je stručně charakterizována společnost Škoda Auto, a. s. a oddělení Vývoje podvozku a agregátu. V tomto útvaru je proveden empirický výzkum prostřednictvím dotazníku. Výsledky tohoto šetření ukazují používaný styl vedení, podle kterého jsou navržena opatření.
KLÍČOVÁ SLOVA
Manažer, manažerské styly, McGregorova teorie X a Y, versatilní vedení, Škoda Auto, a. s.
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
78
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Lucie Praženková
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment
THESIS TITLE
Analysis of the leadership styles used in the department TP Škoda Auto
SUPERVISOR
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUTE
Institute of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
80
NUMBER OF PICTURES
6
NUMBER OF TABLES
19
NUMBER OF APPENDICES
1
SUMMARY
YEAR
2013
Diploma thesis deals with an analysis of leadership styles currently used in the development department of chassis and aggregate in Škoda Auto. The aim is on the basis of analysis to propose desirable developing changes. The theoretical part of the thesis focuses on traditional leadership styles and on the examples of their use, within this also new theories of leadership are described. Specific attention is paid to versatile leadership, important for an application part. The practical part which begins with a characterized company Škoda Auto and development department of chassis and aggregate. In this department was conducted empirical research through a questionnaire. The results of this research indicate a preference of participative leadership in the department.
KEY WORDS
Manager, management styles, McGregor Theory X and Y, versatile leadership, Škoda Auto
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
79
