KMO. Dossier. Wat maakt mijn bedrijf uniek? Strategie

KMO

Dossier

Door Johan Lambrecht, Jean Mossoux en Peter Ooms

Strategie

v.u. Roularta Media Group, Meiboomlaan 33, 8800 Roeselare

Wat maakt mijn bedrijf

uniek?

Pagina 2. Plan Drukbezette bedrijfsleiders van kmo’s nemen toch de tijd om hun strategie te bepalen. Zo krijgen ze een richtsnoer om beter beslissingen te nemen. Upignac en Vyncke zeggen hoe. Pagina 4. Doe Het zijn uiteindelijk de medewerkers die de strategie uitvoeren. Het is daarom noodzakelijk goed met hen te communiceren. Chocoladefabrikant Jean Galler vertelt hoe hij daarin slaagt. Pagina 6. Check Controle van de behaalde resultaten is de beste garantie dat de strategie goed wordt uitgevoerd. Een balanced scorecard kan een hulpmiddel zijn, zelfs voor een slagerij.

Met de steun van Microsoft

MANAGEMENT KMO door Peter Ooms, in samenwerking met Ehsal en Ichec-PME

Wat maakt mijn bedrijf uniek? Drukbezette bedrijfsleiders van kmo’s nemen toch de tijd om hun strategie vast te leggen. Zo scheppen ze voor zichzelf een richtsnoer om beter beslissingen te kunnen nemen. “Een bedrijfsstrategie is het antwoord op de vraag: waarom is ons be- Jean Mossoux: “Wanneer de personeelsleden duidelijk weten waar het drijf anders? Waarom zijn we uniek? Een goede strategie heeft een po- bedrijf naar toe wil, kunnen ze zich er veel makkelijker mee vereensitieve werking op het bedrijf gedurende een zelvigen. Er ontstaat een emotionele verankelange periode. Wanneer die strategie vertaald ring, wat ik zelfs een psychologisch eigeDE BEDRIJFSMISSIE MOET wordt in een krachtige slagzin, dan heb je een naarschap zou durven noemen. De werknemissie. De beste missies zijn kort, helder en gemers behandelen het bedrijf alsof het hun eiOVERAL AANWEZIG ZIJN. makkelijk te onthouden door iedereen in en gendom is. Nogal wat bedrijfsleiders vinden rond het bedrijf,” zegt Johan Lambrecht van dat zeer belangrijk. Dat zou bijvoorbeeld Ehsal en directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap. blijken uit het feit dat dergelijke medewerkers ook zuinig omspringen met geld, net zoals ze dat voor zichzelf zouden zijn.” TOETSSTEEN VOOR BESLISSINGEN Een missie kan ook belangrijk zijn buiten het bedrijf. Johan LambEen strategie in de zin van groter of beter worden dan de anderen recht: “Vaak oefent een helder geformuleerde missie ook een aanheeft geen zin. Dat zeggen er namelijk al zoveel. Het is bovendien erg trekkingskracht uit op klanten. Zo werd jeneverfabrikant Filliers gevluchtig en gemakkelijk te kopiëren. Een lichtend voorbeeld van een confronteerd met een distributieketen die plots drastische prijsverlafamiliebedrijf met een missie is Colruyt: ‘snel en efficiënt winkelen te- gingen begon te eisen. Filliers weigerde dat omdat haar strategie net gen de laagste prijzen.’ Johan Lambrecht: “Op die manier weet Col- steunde op een sterk merk, verbonden met vakmanschap en traditie. ruyt zich te onderscheiden, niet door de beste te willen zijn, maar Aanvankelijk heeft het bedrijf zo een klant verloren, maar daarna is door anders te zijn.” de supermarktketen teruggekomen. Aan de voorwaarden van Filliers.” Toch is het opvallend hoe Bovendien kan een duidelijk geformuleerde missie een steun vormen weinig kmo’s hun stra- in de discussies met leveranciers, de overheid of de banken. Die laattegie ook expliciet ste instantie vraagt daar trouwens expliciet om bij de onderhandelinhebben gemaakt en gen over kredieten. neergeschreven. Jean Mossoux van Ichec- OP HET NETVLIES GEBRAND PME: “Eigenaars “Een bedrijfsmissie moet overal in het bedrijf rominent aanwezig zijn. van kleine onderne- Zij moet ingekaderd worden en bij het onthaal opgehangen. Alle permingen zijn doeners soneelsleden, van de poetsvrouw tot de algemeen directeur, moeten en staan weigerachtig doordrongen zijn van die boodschap. De missie moet op het netvlies ten opzichte van ge- van alle medewerkers gebrand staan, maar ook buiten het bedrijf moet leerde woorden en duidelijk zijn waar het bedrijf voor staat,” zegt Johan Lambrecht. abstracte concepten.” Jean Mossoux: “In de praktijk volgt die communicatie naar het perEen goede strategie is soneel de evolutie van het bedrijf. Veel kmo-leiders hebben hun beeen toetssteen voor drijf in hun eentje opgestart. Als er dan enkele personeelsleden bijbeslissingen. Iedereen komen, is er vaak nog geen probleem omdat zij de chef niet in vraag binnen het bedrijf die stellen. Maar van zodra de leiding van het bedrijf uit een team bede missie kent kan staat, moet over de strategie worden gecommuniceerd. Dan moet er dan zelf beoordelen: namelijk eensgezindheid bestaan.” Het blijkt al eens tegen te vallen bevordert deze beslis- om iedereen te overtuigen. Johan Lambrecht: “Het duurt soms lansing onze strategie? ger om de mensen te overtuigen dan om de strategie uit te bouwen. Of niet? Op die ma- De weerstand zit in de eigen onderneming. Ik ken een bedrijf waar nier helpt een strate- vooral de commerciële mensen tegenspartelden en ze werden pas overgie de eigen personeel- tuigd wanneer de klanten enthousiast bleken te reageren.” sleden in hun dage- Een stuk van de communicatie moet dan gaan over waarom en hoe lijks werk. Johan de strategie is tot stand gekomen. Jean Mossoux: “Daaruit moet blijLambrecht: “Dan zie ken hoezeer de bedrijfsleider ermee is begaan. Dat verhoogt het verje dat het opbrengt. Om- trouwen. Hij kan zich laten bijstaan door externen, maar het moet dat het bedrijf de strategie dui- duidelijk zijn dat de strategie van de bedrijfsleiding komt.” delijk heeft geformuleerd, neemt Het belangrijkste stuk van de communicatie is echter het voorbeeld het betere beslissingen over hoe geld en van de bedrijfsleider. Niets blijkt slechter voor de betrouwbaarheid dan iemand die het ene zegt en het andere doet. Johan Lambrecht: tijd moeten besteed worden.” 2

■ KMO

“Een bedrijfsleider had uitgemaakt dat de strategie van het bedrijf zich moest richten op de bestaande klanten, want daar zou het grootste potentieel zitten. Op de eerstvolgende vergadering begint de nummer twee van het bedrijf met de vraag: hoe staat het met de prospectie naar nieuwe klanten? De strategische missie verliest dan onmiddellijk elke geloofwaardigheid.” Jean Mossoux: “Het gevaar schuilt ook in bedrijven die plots groot succes hebben. De bedrijfsleider moet dan vaak weg naar klanten in het buitenland. Op die momenten zie je dat de slechte gewoonten hun kop opsteken. De personeelsleden hebben het voorbeeld van de bedrijfsleider nodig om goed te blijven presteren.” VOOR DE LANGE TERMIJN Johan Lambrecht: “De strategie en de missie zijn zaken die voor de lange termijn nuttig zijn en die je dus niet om de haverklap kan wijzigen. De bedoeling is net om in goede en slechte tijden een richtsnoer te hebben. Niets is erger dan wanneer men onder druk van de omstandigheden begint af te wijken of compromissen begint te sluiten. Bedrijven die zich jaarlijks heruitvinden geven blijk van gebrekkig strategisch denken.” “Dat wil niet zeggen dat de strategie in steen is gehouwen. Het blijft een middel om een doel te bereiken en als de markt volledig omslaat, moet de strategie ook kunnen aangepast worden,” zegt Jean Mossoux. ■

Upignac: zonder de grootdistributie? Michel Petit: “De start van het bedrijf was puur toeval. Onze familieboerderij was begonnen met het kweken van eenden in opdracht van een Franse fabrikant van foie gras die de Belgische markt wilde veroveren. Maar die ging al snel failliet en wij bleven zitten met een groot aantal eenden. We hebben toen zeer snel moeten leren om eendenleverpaté te maken, in mijn eigen keuken nota bene.” Maar de strategie was al snel duidelijk. Upignac (uit het dorpje Upigny in de provincie Namen) zou zich richten op de directe verkoop op de boerderij en via eigen winkels van foie gras van hoge kwaliteit geproduceerd in een verticaal geïntegreerde keten, waar het bedrijf de volledige controle heeft van de kweek van de eenden tot en met de verwerking en verpakking. Intussen heeft het bedrijf ook zes eigen restaurants (uitsluitend eend) en organiseert het kooklessen. Bij deze aanpak hoort ook het aanwerven van personeel uit het dorp en het samenwerken

met kwekers uit de streek. De groei was opmerkelijk en dus drong zich na verloop van een tijd een dwingende beslissing op. Moest Upignac samenwerken met de supermarkten om verder te groeien? Michel Petit: “In die tijd zagen we de distributeurs als onze vijanden. We hebben daar vier jaar over nagedacht omdat de gevolgen voor onze logistiek, onze productie en ons eigen verkoopnet zo groot waren. Dan hebben we een contract gesloten met Delhaize, dat onze producten verkoopt aan dezelfde prijzen die wij hanteren in onze winkels. Een veeleisende klant als Delhaize heeft ons nog heel wat geleerd op het vlak van kwaliteitszorg, zodanig zelfs dat we nu veel makkelijker kunnen exporteren omdat we voldoen aan strenge normen. We hebben bijvoorbeeld vrij concrete plannen voor Japan. Achteraf beschouwd hebben we onze strategie ook niet echt veranderd en zijn we zeer dicht bij onze beginwaarden gebleven.” www.upignac.be

Zoon Peter en vader Dirk Vyncke. “Ik wil klaar zijn met de nieuwe strategie op het moment dat mijn vader de firma loslaat,” stelt Peter Vyncke.

Vyncke: het credo bij elke offerte Dirk Vyncke van Vyncke Energietechniek werd door zijn professor aangespoord om een strategisch plan voor zijn bedrijf te schrijven. “Ik had net een uiteenzetting gehouden over de eerste tien jaar in het bedrijf en hij raadde me aan om vooruit te kijken en de plannen voor de volgende tien jaar ook echt op papier te zetten. In 1982 resulteerde dat in een missie bestaande uit twee punten: Hinderlijk afval omzetten in schone energie, en Klantvriendelijke energieservice op maat. Die missie werd dan nog aangevuld met drie doelstellingen en een opsomming van de belangrijke waarden. Die zaken hangen allemaal duidelijk zichtbaar in ons bedrijf en de klanten kregen ze toegestuurd bij elke offerte. Voor mij is het ook belangrijk dat de strategie onze flexibiliteit niet beperkt. De markt van de verbranding van alternatieve brandstoffen waarin wij werken is bijzonder volatiel en beweegt o.a. mee met de prijs van de olie. Nu die olieprijs zeer hoog is, hebben we veel bestellingen, maar in’ 86 kenden wij een historische daling waardoor onze mooie plannen in één klap van de tafel werden geveegd. Toen moesten we het hebben van ons allereerste product: de stoomketel.”Intussen is de volgende generatie in het bedrijf gekomen. Peter is CEO, Dieter werkt in het kantoor in China. Ook zij zijn grote voorstanders van het communiceren van de strategie. Peter Vyncke: “De strategie die mijn vader had opgesteld, wil ik wel eerst aanpassen. Ik ben daar al twee jaar aan bezig. Elke week heb ik daarover wel gesprekken met klanten en werknemers. Ik wil klaar zijn op het moment dat mijn vader de firma loslaat. Voor mij is een missie noodzakelijk om misverstanden tussen mezelf en mijn broer Dieter te voorkomen. Daarnaast denk ik dat een bedrijf met een duidelijke strategie minder nood heeft aan procedures en controles. Iedereen neemt dan vanzelf de juiste beslissingen.” Zowel vader als zoon leggen de lat hoog. Dirk Vyncke: “Ik had voor mezelf ook cijfermatige vooruitzichten vastgelegd: groeien tot 1 miljard frank omzet. In de praktijk heeft dat wel tien jaar langer geduurd dan gedacht. Ondertussen hadden ik en alle mensen in het bedrijf wel een ankerpunt waarop we ons konden baseren.” Peter Vyncke: “Ik was net in het bedrijf toen de kaap van de 1 miljard omzet in het vizier kwam en het is ons gelukt om het te halen. Wat een gevoel! Maar de volgende dag al denk je: en wat nu?” Dirk Vyncke: “Een puur cijfermatige doelstelling blijft hol. Liever een kwalitatieve invulling. In ons familiebedrijf noemen we dat het Apolloproject, naar analogie met de uitdaging die John F. Kennedy stelde (“We will put a man on the moon and bring him back safely”). www.vyncke.com

KMO ■

3

MANAGEMENT KMO door Peter Ooms, in samenwerking met Ehsal en Ichec-PME

Medewerkers realiseren Weinig bedrijven hebben hun strategie expliciet geformuleerd en slechts een klein gedeelte daarvan voert die ook uit. Reden: het is niet gemakkelijk. “Om een nieuwe strategie ingang te laten vinden in een bedrijf, moet de leiding daar heel wat energie in steken. In de eerste plaats moet ze communiceren met de personeelsleden en de externe partners. Maar bedrijfsleiders mogen niet vergeten dat hun eigen voorbeeld de grootste invloed heeft. Daarom moeten ze erop letten dat al hun acties coherent en consistent zijn en dat uit hun gedrag de discipline en de passie spreekt,” zegt Johan Lambrecht, directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap en professor aan Ehsal. Het is zijn overtuiging dat het meten van de verwezenlijking van de strategie een van de beste manieren is om de strategie daadwerkelijk te realiseren. Daarom zullen we volgende keer deze rubriek volledig daaraan wijden. KRITISCHE PERSONEELSLEDEN OVERTUIGEN Jean Mossoux van Ichec-PME: “Een strategische doelstelling kan alleen bereikt worden wanneer de medewerkers erachter staan en ze willen uitvoeren. De bedrijfsleider moet hen dus overtuigen. Om dat goed aan te pakken heb je verschillende mogelijk-

■ KMO

Daarbij komt het erop aan om goede argumenten te hebben. Johan Lambrecht: “De bedrijfsleider moet aan zijn medewerkers kunnen aantonen dat die strategie zal werken. Heel wat personeelsleden staan vaak kritisch tegenover veranderingen. Daarom moet de bedrijfsleider ook feiten en cijfers op tafel leggen. Hij moet aantonen dat hij zijn huiswerk heeft gemaakt. De strategie kan eerst worden toegepast in één afdeling. Met de resultaten in de hand zal het daarna veel makkelijker zijn om de rest van het bedrijf te overtuigen. Dan zie je ook dat de mensen die aanvankelijk het meest kritisch waren, kunnen veranderen in echte believers. Dat is ook nodig. Personeelsleden die na verschillende inspanningen niet geloven in de strategie of die zelfs actief tegenwerken, moeten weg. Zij besmetten anders de anderen.”

ACTIES IN FUNCTIE VAN DE STRATEGIE “Een bedrijfsleider moet ervoor zorgen dat al zijn acties de strategie dienen. Wanneer hij ieDE BEDRIJFSLEIDER MOET mand aanwerft, moet dat passen in de missie AAN ZIJN MEDEWERKERS die is vooropgesteld. Wanneer het bedrijf een promotiecampagne voert, moet de boodAANTONEN DAT DE schap de strategische doelstelling ondersteuSTRATEGIE ZAL WERKEN. nen,” zegt Johan Lambrecht.

heden. Wanneer men de tijd heeft om de missie ingang te doen vinden, kan de bedrijfleider ze via de klassieke manier verspreiden in het bedrijf, met toespraken, via de bedrijfskrant enzovoort. Maar je kunt ook beginnen met een kleine groep. De mensen waarvan je verwacht dat je ze snel kan overtuigen. Die gaan

4

dan als apostelen de boodschap verder verspreiden. Zeker in crisissituaties is dit een vaak voorkomende methode.”

Nogal wat familiebedrijven worden geconfronteerd met aanbiedingen die mooie perspectieven bieden, maar die wel de strategie ondermijnen. Kmo’s die leveren aan de grootdistributie krijgen wel eens de vraag of ze niet willen produceren voor het huismerk van de supermarkten. Dat is aantrekkelijk, want het biedt uitzicht op een forse omzetstijging. Maar in vele gevallen gaat dit lijnrecht in tegen de merkenpolitiek en de strategie van hoge kwaliteit van het bedrijf. Johan Lambrecht citeert Porter: “Strategie betekent het aanhouden van de unieke richting. Een bedrijf moet bepalen hoe het zich wil onderscheiden, ook al brengt dat met zich mee dat bepaalde zaken niet meer kunnen worden gedaan. Zonder het aanhouden van de unieke richting is het moeilijk voor bedrijven om unieke vaardigheden en troeven te ontwikkelen of een sterke cliëntenreputatie op te bouwen. Het frequent heruitvinden van het bedrijf is vaak een teken van gebrekkig strategisch denken. De strategische agenda vraagt discipline en continuïteit”. COMPROMISSEN ZIJN DODELIJK Belangrijk is ook dat de boodschap altijd dezelfde blijft en dat verschillende boodschappers dezelfde boodschap verkondigen. Compromissen en aanpassingen zijn dodelijk voor de realisatie van een missie. CEO Peter Vyncke van Vyncke Warmtetechniek werkt daarom aan een expliciete formulering van de strategie. “Wanneer mijn vader straks de firma verlaat, zal ik samen met mijn broer Die-

de strategie Galler: Chocoladefabrikant Galler- een kmo met 80 mensen - buigt zich om de twee maanden over de opportuniteiten die zich voordoen. Meestal passen ze echter niet in de strategie. “Van in het begin steunde mijn strategie op het leveren van kwalitatieve chocolade die ik aan een betere prijs kon verkopen,” zegt Jean Galler. Al heel snel heeft het bedrijf aan die marktstrategie een ethisch imago gekoppeld, dat met de tijd ook sterker en sterker wordt ontwikkeld. “Zo steunen we al 18 jaar de acties van de Multiple Sclerose Liga waarvoor vrijwilligers repen verkopen. Vorig jaar in september hebben ze meer dan een miljoen stuks verkocht. Enkele jaren geleden zijn we ook begonnen met Max Havelaar-chocolade die de eerlijke handel met de grondstofproducenten garandeert.”

GF

de strategiecommissie zegt vaak nee

Jean Galler wil marge creëren met een goed merk en dus niet ingaan op de vraag van de grootdistributie om chocolade te leveren voor het huismerk.

Op basis van die uitgangspunten komt om de twee maanden de strategiecommissie van Galler bijeen. De vergadering bestaat naast Jean Galler en enkele kaderleden van het bedrijf, nog uit twee externen: een professor van de Luikse universiteit en een consultant. Eén van de taken van de commissie is te beslissen welke nieuwe producten er het volgende jaar zullen worden gelanceerd. Jean Galler: “Dat gebeurt telkens in februari. We zorgen ervoor dat we elk jaar twaalf voorstellen hebben waaruit we er dan drie kiezen. Die selectie is nodig omdat we als klein bedrijf over beperkte middelen beschikken voor het promoten van een nieuwigheid. Daarbij zorgen we voor een gevarieerde keuze zodat onze verkoopkanalen (grootdistributie, eigen winkels, horeca, export, Belgische markt) regelmatig over nieuwe producten beschikken. Ook de verpakking komt daarbij ter sprake.” Eén van de succesvolle beslissingen van Galler was de renaissance van de kattentongen. Daarbij ging het bedrijf uit Chaudfontaine een verbintenis aan met de striptekenaar Philippe Geluck om de figuur van de Kat te gebruiken op de verpakkingen en de chocoladevormen. Jean Galler: “Dankzij deze samenwerking konden we op een redelijk goedkope manier het nieuwe product lanceren met een eigen apart gezicht. De kattentongen in de vorm van de vrolijke stripheld contrasteren volledig met de pralines in een strakke, klassieke verpakking. Op die manier kunnen we ze beide promoten zonder dat ze elkaar gaan kannibaliseren. Toen we die operatie wilden herhalen met een ander nieuwe product, in combinatie met een andere stripfiguur, hebben we dat op het allerlaatste moment stopgezet. De strategiecommissie heeft toen gezien dat de figuur niet paste bij onze ethische grondhouding die de mens voorop plaatst.” Een van de problemen waar Galler zich over moet buigen is de voortdurende vraag van de grootdistributie om chocolade te leveren voor het huismerk. Jean Galler: “Daar gaan we echter niet op in. We willen de kwaliteit blijven leveren en dankzij een goed merk ook de marge kunnen creëren. Toen we begonnen met eigen winkels deden we dat net om onafhankelijk te kunnen blijven en te groeien op ons eigen ritme. Nu we sterk staan in eigen land, zullen we ons nog meer gaan concentreren op de export (Galler heeft o.a. reeds zeven winkels in Japan, nvdr). In de discussie over het meer of minder gebruik van cacaoboter, zullen we onze kwaliteit nog meer benadrukken door de vermelding Pure Cacao in het logo op te nemen.” www.galler.com

ter instaan voor de leiding van het familiebedrijf. Daarom is het absoluut noodzakelijk dat we aan één zeel trekken en dezelfde boodschap verkondigen.” Johan Lambrecht: “Om een strategie te doen slagen, moet ze goed bekend zijn. Daarom mag ze niet om de haverklap veranderen en moet ze over een lange periode voortdurend herhaald worden. Die continuïteit is belangrijk. Maar dat wil ook niet zeggen dat de strategie nooit mag aangepast worden. Als de marktomstandigheden volledig veranderen, mag het bedrijf niet blijven vasthouden aan een missie die in het verleden wel succes had. Kijk naar de camerafabrikant Leica. Die heeft de boot van de digitale fotografie volledig gemist en verkeert nu in zware moeilijkheden.”

Misschien nog belangrijker is de passie die de bedrijfsleider uitstraalt. Hij moet er 100% in geloven, want anders kan hij de boodschap niet geloofwaardig overbrengen en zullen de medewerkers geen geloof hechten aan de strategische missie. De producent van eendenleverpaté Upignac voert daarom bijvoorbeeld promotie door mensen te ontvangen op de boerderij annex winkel en restaurant. “De mensen die in direct contact komen met het product zijn onze grootste ambassadeurs. Daarom zijn we nu ook begonnen met kooklessen. Al die zaken helpen om onze eigen passie voor het product over te brengen naar onze klanten.” ■

KMO ■

5

MANAGEMENT KMO door Peter Ooms, in samenwerking met Ehsal en Ichec-PME

Een slagerij met een balanced Een regelmatige controle van de behaalde resultaten, is de beste manier om ervoor te zorgen dat een strategie wordt uitgevoerd. Slagerij Peters uit Ravels bewijst dat ook kleine bedrijfjes met een balanced scorecard resultaat kunnen boeken. Bij de opening van een nieuwe slagerswinkel in Ravels heeft de fami- indicatoren te veel is. Beter is het om maximum 10 als richtcijfer te lie Peters een beperkt meetinstrument ontworpen om de lancering in hanteren.” goede banen te kunnen leiden en snel bij te sturen Susanne Peters: “Wij doen het dus met zes indicatowanneer er problemen zouden opduiken. Susanne Twee dimensies uit het officiële model – interne 10 INDICATOREN ren. Peters: “We concentreerden ons alleen op de finanprocessen en personeel – volgen we zelfs helemaal niet IS EEN MAXIMUM op. Dat heeft in ons geval ook niet veel zin: in de winciële en commerciële aspecten. Op het financiële vlak keken we naar de winst, de terugbetaling van leninkel werken maar twee medewerkers naast de leden van gen en de investeringen voor nieuwe producten. Commercieel volg- de familie. Ook qua processen zien we niet veel problemen.” den we nauwkeurig het aantal klanten op De winkel is één van de activiteiten van de familie Peters, die daaren het bedrag dat ze besteedden.” naast ook actief is in de groothandel van vlees en de bereiding van vleeswaren. Die groothandel is de voornaamste leverancier van de winAFGESLANKT kel. Daarom wordt in de balanced scorecard geen bijzondere aandacht MEETINSTRUMENT besteed aan de kosten. De familie bestaat uit vader en moeder met Johan Lambrecht van Ehsal: drie dochters. De kinderen zijn eigenaar van de onderneming, maar “Het balanced scorecard model werken er niet zelf. Zij beslissen echter wel samen met de ouders over van Kaplan en Norton bevat de gang van zaken in de winkel. Het hele meetproject is ook het eigenlijk vier dimensies: fi- onderwerp geweest van de verhandeling waarmee Susanne Peters is nanciën, klanten, interne pro- afgestudeerd aan de Ehsal. Zoals gezegd concentreert ze zich erg op cessen en personeel. Het is de klanten. “Ons doel was de omzet te laten stijgen en we gingen erevenwel niet nodig om voor van uit dat naarmate klanten langere tijd bij ons kopen, ze meer zulelk van die dimensies een aan- len uitgeven. Daarom bekijken we de gemiddelde besteding per klant tal meetindicatoren of maat- die we afleidden uit het aantal klanten en de totale omzet per maand.” staven te bepalen. Het is VEEL ZORG VOOR INDICATOREN wel zeer Het model dat ze heeft gebruikt komt van haar promotor, professor b e l a n g - Noël Van Robaeys, die de balanced scorecard heeft aangepast voor rijk dat kleine bedrijven. Hij heeft er ook een softwaretoepassing van gemaakt een be- in Excel. Susanne Peters: “We hebben uiteindelijk het meeste tijd gedrijf indica- stopt in het vastleggen van de indicatoren. Iedereen deed voorstellen toren vastlegt over wat we zouden kunnen meten en hoe we het kunnen opvolgen. die nauw verbonden Maar we zijn erg streng geweest bij het kiezen van de gepaste indicazijn aan de strategie. Als toren. In de eerste maanden nadien hebben we daar nog aanpassineen bedrijf dat niet doet, ris- gen aan verricht. Ik had een indicator voorzien om de evolutie van keert het om veel energie te ste- het aantal klanten in de winkel goed te kunnen opvolgen. Die hebken in een bonte verzameling ben we afgevoerd. Het is niet het doel om zoveel mogelijk klanten te maatstaven, die uiteindelijk hebben. Als de bestaande klanten meer kopen, kunnen we ons uitniet gelinkt zijn aan de strate- eindelijke doel – meer winst – ook bereiken. Dergelijke reflecties hebgie. Een bedrijf mag niet te veel ben ertoe geleid dat we voortdurend zijn blijven nadenken over de indicatoren bepalen. Het moet juiste strategie.” Johan Lambrecht: “De keuze van wat je gaat meten overzichtelijk blijven en de is inderdaad cruciaal. Zo was er een luchtvaartbedrijf dat absoluut af maatstaven moeten onthouden wilde van haar slechte imago op het vlak van stiptheid. Het stelde kunnen worden. Zelfs daarom een indicator op die de afwijkingen van het aangeduide verKaplan en Norton trekuur vastlegde en volgde dat cijfer nauwgezet op. Daardoor is het beweren dat er ook in geslaagd om de klanten op tijd op hun bestemming te krijvoor een gen, helaas wel vaak zonder dat de bagage was meegekomen. Die had onderne- de snelle overstap niet gehaald. Dit voorbeeld toont de macht van het m i n g meetsysteem goed aan, maar tegelijk wijst het op de gevaren van een 5 0 slecht gekozen indicator die de focus weghaalt van het totaalbeeld.” 6

■ KMO

BESLISSEN OP BASIS VAN CIJFERS Het voordeel van het verzamelen van cijfermateriaal is dat grote trends duidelijk zichtbaar blijven. Johan Lambrecht: “De mensen die op het terrein werken laten zich vaak leiden door de meest opvallende fenomenen. Ze fixeren zich op de extremen en laten het algemene beeld daardoor beïnvloeden. Met indicatoren die je goed opvolgt kan je die misvatting bijsturen omdat cijfers veel meer de grote onderliggende trends volgen. Je mag ook niet vergeten dat de cijfers uiteindelijk de keuze van de strategie mee bepalen. Ik heb eerder al het voorbeeld gegeven van de bedrijf dat zich wilde toeleggen op de bestaande klanten, in casu de familiebedrijven. Tegenover het personeel hebben zij moeten kunnen aantonen dat dit klantensegment inderdaad een grotere bijdrage tot de winst opleverde dan de andere. Daarop is de hele strategie gesteund. Het bedrijf heeft daarom ook een verfijnd meetsysteem opgezet om alle klanten te kunnen volgen op het vlak van hun winstgevendheid. Dan zien ze duidelijke evoluties van klanten die evolueren van de ene klasse naar de andere. Het voordeel is dat de commerciële medewerkers op basis van die cijfers heel gericht acties kunnen ondernemen. Ze kunnen de klanten die in negatieve zin evolueren meteen gaan contacteren.” Dat heeft de familie Peters ook gedaan in de slagerij. Susanne Peters: “Al snel bleek dat we een aantal indicatoren en streefdoelen verkeerd hadden ingeschat. De omzet was te laag omdat er minder klanten kwamen dan vooropgesteld. Die gaven echter wel meer uit dan we hadden gedacht. Hiervoor hebben we ook een enquête gehouden bij de klanten. Daaruit bleek dat de bestaande klanten erg tevreden waren, maar ook zagen we dat ze onze promotieacties niet kenden. Zo verkopen we elke dag een andere bereide maaltijd, maar dat was niet goed doorgedrongen. Bovendien hebben we ook voedingswaren voor mensen die een dieet moeten volgen. Dat hebben we aangepakt door meer te adverteren in de lokale media en ook in de gespecialiseerde tijdschriften van verenigingen van patiënten die een dieet volgen.” EEN BEDRIJF, EEN WAARHEID Johan Lambrecht wijst erop dat een strategie uitvoeren alleen kan wanneer de medewerkers goed op de hoogte zijn van de tussentijdse resultaten. “De balanced scorecard moet dus goed gecommuniceerd worden. Het werkt ook alleen als er niet te veel indicatoren zijn en als ze eenvoudig en logisch in elkaar passen. Misschien nog belangrijker is dat het verzamelen van de resultaten geautomatiseerd is en dat de resultaten op regelmatige tijdstippen gepubliceerd worden.” In slagerij Peters fungeert de kassa als centraal punt voor het verzamelen van de informatie. Daar kunnen de familieleden dagelijks zien hoeveel klanten er geweest zijn en hoeveel geld er is binnengekomen. Bovendien zien ze daar ook welke producten uit het assortiment (runds- of varkensvlees, charcuterie) en hoeveel verschillende producten per bestelling er gemiddeld worden afgenomen. In grotere bedrijven kan de communicatie van de resultaten soms een probleem worden. “Daar is het vaak zo dat een klein aantal mensen moet instaan voor het verzamelen van de gegevens. Die hebben daar een machtspositie mee opgebouwd. Logisch dat ze hun kennis niet zomaar willen delen,” zegt Johan Lambrecht.

GF

scorecard

Susanne (rechts) en moederTonnie Peters. De kassa vertelt hen niet alleen hoeveel klanten er geweest zijn en hoeveel geld er is binnengekomen, maar ook welke producten uit het assortiment en hoeveel verschillende producten per bestelling er gemiddeld worden afgenomen.

Het invoeren van een balanced scorecard kan ook op weerstand stuiten van het personeel. “Vooral de commerciële mensen zien het gauw als een vorm van spionage. Big Brother komt hen controleren. Daarom moet het bedrijf de voordelen ervan goed uitleggen, zodat ze inzien dat ze er zelf ook hun voordeel mee doen. Een bedrijf moet ook nadenken over de graad van detail dat het wil meten. Het mag wel gaan over aparte afdelingen of filialen die dan met elkaar kunnen worden vergeleken. Ze moeten er wel voor zorgen dat consequent dezelfde maatstaven worden gehanteerd. Maar dusdanig gedetailleerd te gaan werken dat de prestaties van individuele mensen met elkaar kunnen worden vergeleken, is niet goed. Want dan gaat iedereen alleen werken voor zijn eigen indicator en zijn doelstellingen. Dat is altijd in het nadeel van het groepsresultaat.” Bovendien moet de verkregen informatie goed geanalyseerd en geïnterpreteerd worden. “Ik ken het voorbeeld van een bedrijf met twee productgroepen. De ene groep was verlieslatend terwijl het bedrijf met de andere producten een mooie winst realiseerde. Na een oppervlakkige analyse zou het bedrijf kunnen besluiten om volledig te stoppen met de eerste productgroep. Dat zou echter catastrofale gevolgen hebben gehad. Want het was namelijk met die producten dat het bedrijf zich een ingang verschafte bij zijn klanten. Die maakten zo kennis met de producten en begonnen in tweede instantie ook de andere, winstgevende producten te kopen. Dergelijke verbanden zijn vaak heel moeilijk te achterhalen op basis van de cijfertjes. Je moet de gegevens van verschillende kanten bekijken,” zegt Johan Lambrecht. ■ KMO ■

7

<*?.*3

)&9-*9,*'7:.0;&3(425:9*78&182&&7;*.1.,*7*3'*974:<'&&7)*7<47)9

A]WfcgcZh›
aUU_h
nY`Z
ghYYXg
jY]`][Yf
dfcXiWhYb"
AUUf
kY
kYf_Yb
cc_
gUaYb
aYh
UbXYfY
VYXf]^jYb
XY
cjYf\Y]X
Yb
^igh]h]Y
ca
U``Yf`Y]
VYXfY][]b[Yb
\Yh
\ccZX
hY
\Y`dYb
V]YXYb"
HY[Y`]^_
gdcfYb
kY
U``YaUU`
gUaYb
XY
Wf]a]bY`Yb
cd
X]Y
XUUfjccf
jYfUbhkccfXY`]^_
n]^b"
Nc
\Y`dh
A]WfcgcZh›
XY
YWcbca]Y
jccfhXifYbX
jccfi]h"
I
j]bXh
Yf
aYYf
cjYf
cd
kkk"a]WfcgcZh"Wca#VY`il#dchYbh]U`

'%%*B^Xgdhd[i8dgedgVi^dc#6aag^\]ihgZhZgkZY#B^Xgdhd[iVcYÅNdjgediZci^Va#DjgeVhh^dc#ÆVgZZ^i]Zg gZ\^hiZgZYigVYZbVg`hdgigVYZbVg`hd[B^Xgdhd[i8dgedgVi^dc^ci]ZJc^iZYHiViZhVcY$dgdi]ZgXdjcig^Zh#