Kijk in de spiegel PAG.
INHOUD Excelleren in de veiligheidsketen
5
Vijf fundamentele kenmerken van een succesvolle organisatie
6
Negen factoren die bepalend zijn voor succes
8
Een snelle blik in de spiegel
12
De rol en taak van de NVBR
17
De rol en taak van het INK
18
© 2003 NVBR, ARNHEM
3
De auteurs van deze uitgave zijn: J.N. van Houcke HvanHoucke Consultancy B.V. Zelfstandig adviseur en tevens als senior adviseur verbonden aan het INK. T: (0186) 66 06 40 F: (0186) 66 02 47 M: 06-53 99 59 48 W: www.lerenexcelleren.nl R. Blokland Medewerker kwaliteitszorg Gemeentelijke en Regionale Brandweer Breda en voorzitter van het Netwerk Kwaliteitszorg van de NVBR. T: (076) 529 66 62 F: (076) 520 24 09 A.F. Vissers Medewerker Audit & Kwaliteitszorg, Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond. T: (010) 446 89 72 F: (010) 446 89 99
4
in samenwerking met het INK en de leden van het Netwerk Kwaliteitszorg van de NVBR.
Excelleren in de veiligheidsketen De afgelopen jaren is de brandweerorganisatie zich meer en meer bewust geworden van de noodzaak om te werken aan het vergroten van het inzicht in de kwaliteit van de te leveren producten en diensten en het doelgericht en transparant werken. Om inzicht te verkrijgen in de sterke punten en verbetergebieden van de brandweerorganisatie, is het hebben van enkele kengetallen — zoals uitrukcijfers of financiële en personele data — onvoldoende. Belangrijk is dat men alle relevante ontwikkelingen binnen de eigen omgeving en daarbuiten kent en dat men daarnaast een helder beeld heeft van de sterke en zwakke kanten van de eigen organisatie. Bij het boeken van steeds betere resultaten gaat het immers om werken met en werken aan de organisatie. Meer en meer ontstaat dan ook vraag naar een eenduidig referentiemodel voor het analyseren en verbeteren van de organisatie. Indertijd richtte het Project Versterking Brandweer zich al op het INK-managementmodel. Ook het landelijk Project Verankering Kwaliteitszorg Brandweer gaat daar momenteel vanuit. Tevens vinden dergelijke aanpakken plaats bij ketenpartners als politie, GHOR en dergelijke. Een eerste kennismaking met het model is mogelijk met behulp van dit boekje, dat is gebaseerd op het INK-spiegelboekje: ‘Leren excelleren’. Na een bespreking van vijf fundamentele kenmerken voor een succesvolle organisatie en een toelichting op het INK-managementmodel, kunt u door enkele kernvragen in dit boekje te beantwoorden, een indruk krijgen waar verbetermogelijkheden binnen uw brandweerorganisatie liggen. Het is een eerste stap — bedoeld als bewustwordingsstap — op weg naar een positiebepaling, naar zelfevaluatie en collegiale auditing, maar bovenal naar verbeteren.
5
Vijf fundamentele kenmerken van een succesvolle organisatie De resultaatgerichtheid die van brandweerorganisaties mag worden verwacht, komt voort uit een meer bedrijfsmatige benadering van de primaire processen. Naast het brandtechnische vakmanschap worden in toenemende mate eisen gesteld aan het bedrijfskundig inzicht van leidinggevenden. Sturen op resultaten vraagt om een duidelijke focus op het proces waarmee die resultaten worden geboekt. Kortom: voor een succesvolle bedrijfsvoering is het nodig uw organisatie door en door te kennen en een visie te hebben op vijf fundamentele kenmerken.
LEIDERSCHAP
MET ‘LEF’
Leider zijn is geen eenvoudige taak. Invulling geven aan de leidinggevende rol binnen een organisatie op alle niveaus vraagt moed: ‘No guts, no glory’. Leiders moeten keuzes durven maken, moeten een visie durven neerzetten, moeten de moed kunnen opbrengen om kwetsbaar te zijn en dienen zich ervan bewust te zijn dat ze een voorbeeldrol vervullen. En dat in een omgeving, waarin (politieke) belangen niet altijd sporen met rationele methodisch-technische eisen en normen. Daarbij zijn leiders niet zomaar leiders geworden. Leiders zijn over het algemeen sterke persoonlijkheden met de innerlijke drang zich te onderscheiden; ze zijn niet altijd even gemakkelijk en af en toe ook behoorlijk eigenwijs. Juist dat zijn allemaal aspecten die leiders tot leiders maken.
RESULTAATGERICHTHEID Alle inzet die medewerkers in een organisatie leveren moet ergens toe leiden. Of het nu gaat om pro-actie, preventie, preparatie, repressie, nazorg, ondersteuning of besturing van de organisatie. Daarbij moet men niet simpelweg tevreden zijn met het verkregen resultaat. In de genen van de brandweerorganisatie moet het continue gericht zijn op verhogen van de toegevoegde waarde voor klanten (bijvoorbeeld bestuurders en burgers), medewerkers, financiers en maatschappij, helder en verankerd zijn.
CONTINU
6
VERBETEREN
Streven naar continue verbetering is geen aardigheidje maar pure noodzaak. Plan-DoCheck-Act, oftewel de Deming-cirkel, is een principe dat elke organisatie onverkort dient te hanteren om niet alleen een plaats in de toekomst te houden, maar ook om simpelweg overeind te blijven in een wereld van toenemende complexiteit, waarbij de keten in brandbestrijding en hulpverlening soms pijnlijk wordt geconfronteerd met de eigen tekortkomingen. Voor de brandweer betekent dit de cirkel van het plannen maken, plannen uitvoeren, uitvoering evalueren en vervolgens het eventueel bijstellen van de plannen.
TRANSPARANTIE De inzichtelijkheid in alle delen van de brandweerorganisatie wordt steeds belangrijker voor het continue verbeteren en doorontwikkelen van de organisatie. Door gestructureerd te werken aan de organisatie zelf, wordt voor iedere medewerker duidelijk waar men mee bezig is en in welke richting (koers, visie, missie) de organisatie zich ontwikkelt. Transparantie zorgt ervoor dat de klanten, de burgers en opdrachtgevers van de brandweer, begrijpen waar de organisatie voor staat.
SAMENWERKING Samenwerking betekent de handen ineen slaan om samen een zo groot mogelijke toegevoegde waarde voor de organisatie te creëren. Deze samenwerking mag zich niet beperken tot de interne organisatie, maar dient zich ook uit te strekken tot de relaties die de organisatie heeft met partners in de veiligheidsketen en klanten.
7
Negen factoren die bepalend zijn voor succes Als methodiek voor het formuleren van een heldere visie op de organisatie en het bepalen van de weg waarlangs verbetering en vernieuwing kunnen worden gerealiseerd, heeft het INK een managementmodel ontwikkeld. Dit model, gebaseerd op het schema van de European Foundation for Quality Management (EFQM), bestaat uit negen aandachtsgebieden die samen bepalend zijn voor het succes van de organisatie. De aandachtsgebieden staan niet op zichzelf, maar zijn onderling verbonden. Immers ook hier geldt dat de keten zo sterk is als de zwakste schakel.
Waardering door medewerkers
Medewerkers
Leiderschap
Strategie en Beleid
Processen
Waardering door klanten en leveranciers
Middelen
Waardering door de maatschappij
Organisatie
Resultaat
Eindresultaten
Leren & verbeteren
Het INK-managementmodel bestaat uit twee delen: ‘Organisatie’ en ‘Resultaat’. Het deel ‘Organisatie’ omvat de interne, beheersbare factoren: ‘Leiderschap’, ‘Strategie en Beleid’, ‘Medewerkers’, ‘Middelen’ en ‘Processen’. Voor het deel ‘Resultaat’ zijn als outputfactoren benoemd: ‘Waardering door medewerkers’, ‘Waardering door klanten en leveranciers’, ‘Waardering door de maatschappij’ en — als overkoepelende outputfactor — ‘Eindresultaten’.
ORGANISATIE:
8
DE BEHEERSBARE FACTOREN
Het linkerdeel van het INK-managementmodel bestaat uit ‘interne factoren’. Deze factoren betreffen elementen van de eigen organisatie en zijn beïnvloedbaar en dus beheersbaar te maken. Met andere woorden: de organisatie bepaalt zelf hoe met
deze factoren wordt omgegaan, al of niet ingekaderd door wettelijke en/of regionale regelingen. Leiderschap
Leiderschap komt tot uitdrukking in de houding en het gedrag van alle mensen binnen de organisatie die een koersbepalende verantwoordelijkheid hebben. Dit zijn niet alleen de commandanten maar ook leidinggevenden op een lager niveau. Iedereen die zich in een leidinggevende positie bevindt, moet er van doordrongen zijn, dat hij of zij — mede door zijn of haar voorbeeld — een inspirerende en drijvende kracht is achter het continue verbeteren en enthousiasmeren van de organisatie, wat uiteindelijk moet leiden tot een excellente organisatie.
Medewerkers
Leiderschap
Strategie en Beleid
Processen
Middelen
Organisatie
Strategie en Beleid
Waar staat de organisatie voor? Welke doelen stelt zij zichzelf en hoe denkt zij die doelen te realiseren? Zonder een heldere visie, duidelijke normen en waarden, een overkoepelende missie en een gestructureerd strategisch beleid, tast de organisatie in het duister. De organisatie kan haar opdrachtgevers en geldschieters, kortom alle belanghebbenden, van alles beloven (externe oriëntatie), maar in hoeverre kan zij dat waar maken op basis van een goed georganiseerde interne werkorganisatie en processen (interne oriëntatie)? Er wordt dus een duidelijke relatie gelegd naar de resultaatgebieden van het INK-managementmodel. Het veld ‘Strategie en Beleid’ maakt duidelijk dat continu verbeteren en vernieuwen alleen mogelijk is wanneer er een concrete richting is uitgezet en iedereen in de organisatie ervan overtuigd is dat dit de juiste weg is. Deze richting is dan terug te vinden in bijvoorbeeld meerjarenplannen, een multidisciplinair regionaal beheersplan, een organisatieplan brandweer, enzovoort. Medewerkers
‘Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal’. Vaak wordt dit met de mond beleden. De praktijk wijst dat uit. Ook nu moeten organisaties in het algemeen, en brandweerorganisaties in het bijzonder, zich beraden op de mogelijkheden zich te ontwikkelen op het vlak van personeelsmanagement. Hoe krijg je de juiste persoon op de juiste plek in een organisatie die steeds meer resultaatgericht en procesmatig zal gaan werken? Hoe kan de organisatie daarbij de talenten die zij in huis heeft ontwikkelen en inzetten? Bijzonder hierbij is dat binnen brandweerorganisaties veel gebruik wordt gemaakt van vrijwilligers. Zij halen hun motivatie uit andere bronnen dan beroepskrachten. Dit brengt een situatie met zich mee die dan natuurlijk een specifieke sturing verlangt. In dit veld hoort ook thuis hoe er gecommuniceerd wordt met medewerkers over het beleid en wat dat beleid betekent voor alle medewerkers.
9
Middelen
Hoe gaat de organisatie met haar — vaak beperkte — middelen om? Onder ‘Middelen’ verstaat men naast de financiële middelen ook de voertuigen, materialen, gebouwen, technologie en beschikbare informatie om het proces te sturen en te verantwoorden. In bredere zin is het ook de vraag hoe de organisatie haar kennis beheert, ontwikkelt en vasthoudt. Daarnaast gaat het hier om de wijze waarop men met leveranciers omgaat. Processen
Hoe goed beheerst de organisatie haar processen? Hoe effectief en efficiënt werkt de organisatie en hoe wordt er met het kwaliteitszorgsysteem omgegaan? ‘Processen’ omvat de manier waarop binnen de organisatie de processen worden beheerst en geoptimaliseerd. Hierbij moet tevens worden bekeken hoe de procesresultaten worden gemeten en in hoeverre de organisatie flexibiliteit, creativiteit en professionaliteit waardeert en stimuleert om verbeteringen te realiseren. Enkele mogelijke voorbeelden van processen binnen een brandweer zijn: het verlenen van gebruiksvergunningen en het verzorgen van opleidingen.
RESULTATEN:
FINANCIEEL EN NIET-FINANCIEEL
De hiervoor genoemde vijf velden hebben allemaal te maken met de organisatie. Alle velden die binnen dit deel van het model vallen, bevatten zogenaamde beheersbare factoren. Wanneer een organisatie uitstekend presteert of excelleert op deze gebieden, zijn de resultaten daarvan ‘zichtbaar’ binnen de vier velden die samen de resultatenkant van het INK-managementmodel vormen. Aan de hand van deze velden wordt geïnventariseerd welke doelen gesteld zijn, wat er wordt gemeten en hoe de prestatie van de organisatie is te vergelijken met resultaten die anderen behalen. Belangrijk daarbij is natuurlijk te monitoren wat met deze resultaten wordt gedaan (PDCA-cirkel).
Waardering door medewerkers
Waardering door klanten en leveranciers
Eindresultaten
Waardering door de maatschappij
Resultaat
Waardering door medewerkers
Hoe tevreden zijn de medewerkers? Aan de basis van het succes van de organisatie staat medewerkerstevredenheid. Immers medewerkers bepalen hoe producten worden gerealiseerd, hoe dienstverlening en hulpverlening worden uitgevoerd, hoe effectief en efficiënt de organisatie haar middelen aanwendt en hoe tevreden de ‘afnemers’ zijn. Vragen die in dit deel van het model een rol spelen zijn: ‘Welke maatregelen neemt de organisatie ter bevordering van medewerkerstevredenheid?’, ‘Hoe wordt medewerkerstevredenheid gemeten?’, ‘Wat doet de organisatie met de resultaten van de medewerkerstevredenheidsmeting?’. Waardering door klanten en leveranciers
10
Klanttevredenheid is de cruciale factor. De vragen waar het hier om gaat zijn dan ook: ‘Zijn onze klanten tevreden met wat we doen en wat we leveren?’ en ‘In welke mate sco-
ren we op klanttevredenheid?’. Er moet dan wel duidelijk zijn wie door de organisatie als klant wordt gezien. Voor een brandweerorganisatie zijn dat bijvoorbeeld: burgers, hulpvragers, ketenpartners, e.d. Om excellent te scoren op klanttevredenheid moet hier niet alleen gekeken worden naar datgene wat de klant zegt te willen; er zal ook onderzocht moeten worden wat de achterliggende behoeften van die klanten en klantengroepen zijn. Zaken als bejegening, snelheid van reageren en informatieverschaffing aan klanten en hulpvragers enzovoort, spelen een belangrijke rol. Meten van klanttevredenheid is één ding; het interpreteren en aanvaarden van de consequenties van de meting is een andere zaak! En toch is juist dat van essentieel belang. Het is het vertrekpunt voor verbeteren. Naast afnemerstevredenheid is er ook tevredenheid van leveranciers. Deze is mede bepalend voor het eindresultaat van de organisatie. Steeds meer zaken worden uitbesteed of steeds vaker speelt de aanbodzijde van de keten, de inkoopzijde, een belangrijke rol. Service Level Agreements worden afgesloten en de mate waarin die beheerst en verbeterd worden bepalen in steeds hogere mate het eindresultaat. Waardering door de maatschappij
De brandweer heeft een vanzelfsprekende maatschappelijke rol. Haar legitimiteit haalt zij uit de samenleving. Er is sprake van een overlap met klanttevredenheid. In de strategische keuze van de doelstellingen moet hier rekening mee gehouden worden. Hier gaat het erom in hoeverre de organisatie naast de reguliere resultaten iets extra’s doet voor de maatschappij: het is een kwestie van ‘halen’ en ‘brengen’. In welke mate wordt kennis gedeeld met andere groepen met het oogmerk van maatschappelijk nut? Wat draagt de organisatie bij aan werkgelegenheid en maatschappelijke ontwikkeling? En in hoeverre heeft de organisatie zorg voor een duurzame samenleving? Eindresultaten
Uiteindelijk leidt al het voorgaande tot een eindresultaat: de mate waarin de realisatie van de organisatiedoelstellingen uit de strategie en het beleid worden bereikt. Bij elkaar vormen de negen velden van het INK-managementmodel een waardevol hulpmiddel om zicht te krijgen in de prestaties van de organisatie. Het model is een logische opbouw van kritische succesfactoren die van toepassing zijn op zowel gemeentelijke als regionale brandweren. Het model biedt managers houvast en een vertrekpunt in hun streven naar excellentie.
11
Een snelle blik in de spiegel ‘Kijk in de spiegel’ luidt de titel van dit boekje met de toevoeging: ‘voor een helder beeld van uw brandweerorganisatie’. Het INK-managementmodel biedt door middel van de navolgende vragenlijst een eerste inventarisatiemogelijkheid op zoek naar aanknopingspunten voor het verbeteren van de organisatie.
SUBJECTIEF
OF OBJECTIEF
Managers en medewerkers hebben vaak een enigszins subjectief beeld van de eigen organisatie. Afhankelijk van de ‘bril’ die men draagt worden omstandigheden positief of negatief beoordeeld. Het beeld wordt objectiever naarmate collega-managers en buitenstaanders (ketenpartners) worden betrokken bij het invullen van de vragenlijst.
EXCELLENTIE:
VAN FASE
I
NAAR FASE
V
Het INK-managementmodel onderscheidt vijf stadia van ontwikkeling voor een organisatie. Het eindstadium hoeft niet per se fase V te zijn; ook in de andere fasen kan men excelleren! De fase van ontwikkeling moet passen bij de optimale beheersing en vernieuwing van de keten waarin men zich als organisatie bevindt. Het ontwikkelen van de organisatie langs de fasen heeft consequenties voor de wijze van werken, de rolverdeling van de medewerkers en de stijl van aansturing. Fase I: Activiteit georiënteerd In zijn werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert het bedrijf deze te verhelpen. Fase II: Proces georiënteerd Het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd; taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.
12
Fase III: Systeem georiënteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van het bedrijf als geheel. De Plan-Do-Check-Act-cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen.
Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase IV: Keten georiënteerd Samen met partners in de keten wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is voor een bepaalde taak. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase V: Excelleren en transformeren In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis van een lange termijn visie worden echter tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten. Echter, bedacht moet worden dat meer en meer duidelijk wordt dat organisaties een eigen streefniveau dienen te bepalen. In sommige gevallen is een goed lopende organisatie in fase I de ideale situatie. Er is dan sprake van zeer effectief en doelmatig werken. Conclusie: excelleren per fase is dus absoluut een mogelijkheid!
STERKE
PUNTEN EN VERBETERPUNTEN
De vragenlijst bestaat uit vijfentwintig vragen waarin de meest essentiële zaken die in het INK-managementmodel aan de orde komen zijn verwerkt. Soms bestaat een vraag uit twee delen; dan moet bedacht worden dat het gaat om de achterliggende gedachte. Elk van deze vragen biedt een keuze uit vier antwoorden. Kies het antwoord dat volgens u het meest past bij de stand van zaken in uw organisatie: A: Volledig van toepassing (dat wil zeggen dat de PDCA-cirkel volledig is gesloten en dat er systematisch en structureel wordt gewerkt op het aspect dat in de vraag aan de orde is) B: Vaak van toepassing (dat wil zeggen dat soms de PDCA-cirkel gesloten is; genoemde zaken gelden voor het primaire proces en nog niet voor de ondersteunende en /of bestuurlijke processen) C: Beperkt van toepassing (de plannen zijn er, doch implementatie is niet compleet of over de gehele bedrijfsvoering) D: Niet van toepassing Plaats achter iedere vraag als antwoord: de score A, B, C of D.
13
B
C
D
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
1.
14
Heeft de leiding van de organisatie een duidelijke visie op de vraag waar de organisatie over drie jaar hoort te staan in relatie tot kwaliteit, kwantiteit, efficiency en effectiviteit? 2. Is deze visie gebaseerd op de gedegen kennis van de branche, een grondige analyse van de wet- en regelgeving, de politieke-, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en mogelijke samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld met milieudiensten)? 3. Spannen de leiding en het management zich persoonlijk en zichtbaar in om medewerkers (interne oriëntatie), partners, omgeving (gemeente, provincie, industrie, enzovoort) te betrekken bij het formuleren van strategie en beleid van de organisatie? 4. Komen verbeterideeën uit alle lagen van de organisatie en kunnen andere partijen daar ook mee komen. Worden de ideeën tevens serieus genomen? 5. Wordt er systematisch gemeten bij de verschillende groepen belanghebbenden hoe zij de activiteiten van de organisatie beoordelen en waarderen, waarbij de uitkomsten van die metingen worden gebruikt om het beleid tijdig bij te stellen? 6. Hanteert de organisatie maatstaven om de efficiency te kunnen meten, zoals bestede tijd versus norm, uitruktijd, directe/indirecte uren, enzovoort? 7. Worden deze metingen systematisch gebruikt om de slagvaardigheid van de organisatie te verbeteren? 8. Blijkt uit diverse metingen dat het met uw organisatie steeds beter gaat? 9. Worden ondersteunende en stafdiensten (zoals bijvoorbeeld administratie of financiën) als interne leverancier behandeld en wordt hun prestatie door de interne afnemer gemeten? 10. Is er een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt? 11. Blijft de organisatie binnen haar begroting en is er speelruimte gecreëerd om aan de verbetering van de organisatie te kunnen werken? 12. Presteert de organisatie op grond van maatstaven als toegevoegde waarde en een gezonde financiële bedrijfsvoering beter dan anderen in de branche?
A
13. Is het financiële beleid er op gericht de doelen uit de strategie en het beleid te halen? 14. Is er een systeem om te kunnen bepalen wat er uitbesteed kan worden, zoals bijvoorbeeld klein en groot onderhoud, garage, enzovoort? 15. Is er voldoende aandacht voor kennismanagement, vanuit het besef dat kennis een belangrijke waarde vertegenwoordigt? 16. Worden er metingen verricht om de relatie met klanten en partners te evalueren (bijvoorbeeld klanttevredenheidsonderzoek, reactietijd, opkomsttijd van eenheden)? 17. Voert de organisatie klanttevredenheidsmetingen uit ter bijsturing van het beleid? 18. Leiden contacten met partners in de keten, klanten en leveranciers tot aantoonbare verbeteringen voor de eigen organisatie bijvoorbeeld voor vergunningen en preventie-adviezen? 19. Kan de organisatie steunen op een goede reputatie in de maatschappij en hoe wordt dat aangetoond? 20. Zijn de informatiesystemen van uw organisatie afgestemd op die van de partners in de (veiligheids)keten om efficiënter en effectiever en met minder fouten te kunnen werken? 21. Beschikt de organisatie over een manier van werken die zeker stelt dat alle medewerkers betrokken worden bij verbetering? Wat is de bevoegdheid van de medewerkers daarbij? Worden zij erkend voor die bijdrage? 22. Worden intern metingen verricht op grond waarvan trends in de personeelstevredenheid zichtbaar worden? 23. Kent de organisatie een systematisch proces om de tevredenheid direct bij het personeel te meten? 24. Worden de hiermee verkregen gegevens gebruikt om het personeelsbeleid bij te sturen? 25. Kan de organisatie aantonen dat de resultaten in het kader van personeelsbeleid zich positief ontwikkelen en tenminste gelijkwaardig zijn aan die van vergelijkbare organisaties in de branche?
A = 4 punten, B = 2 punten, C = 1 punt en D = 0 punten
A
B
C
D
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
15
0 – 20 punten: Er zijn veel zaken binnen uw organisatie voor verbetering vatbaar. Integraal werken is binnen de organisatie nog niet aan de orde. Het is aan te bevelen kennis en kunde op te bouwen op het gebied van bedrijfskunde. U zou dat kunnen doen aan de hand van het INK-managementmodel. De NVBR kan u hierin een mogelijke weg wijzen. Op naar de toekomst… 20 – 50 punten: Uw organisatie is goed op weg! Uitvoeren van een positiebepaling op basis van het INKmanagementmodel kan u meer inzicht geven en u verder op weg helpen met het verbeteren en vernieuwen van uw organisatie. Ook het uitvoeren van een zelfevaluatie — het ’in de spiegel kijken’ — behoort tot de mogelijkheden. Beide activiteiten kunnen leiden tot het opstellen van een goed onderbouwd verbeterplan. Zowel voor het uitvoeren van de positiebepaling als de zelfevaluatie zijn hulpmiddelen beschikbaar. U kunt hiervoor contact opnemen met de NVBR. Meer dan 50 punten: Het kan altijd beter, maar uw organisatie behoort wel tot de groep waar al veel verbeteringen hebben geleid tot een goed functionerende organisatie. Wanneer u een zelfevaluatierapport vervaardigt kunt u op basis daarvan een externe toets door een auditteam laten uitvoeren. Ook deze objectieve beoordeling van de organisatie kan input leveren voor verdere ontwikkeling van uw organisatie. Tot slot is het een reële mogelijkheid u aan te melden voor het INK-verbetercertificaat, de Nederlandse Kwaliteitsonderscheiding of de Nederlandse Kwaliteitsprijs. Blijf in contact met de NVBR hieromtrent… andere organisaties kunnen van u leren!
16
De rol en taak van de NVBR De Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) is de branchevereniging van en voor de brandweer en rampenbestrijding in Nederland. Zij vervult hierin een bindende rol en ondersteunt de brandweer en alle bij de rampenbestrijding betrokken organisaties bij hun zorg voor de fysieke veiligheid van onze samenleving. De NVBR heeft tot doel het behartigen van de belangen van de brandweer in Nederland in de meest ruime zin: • De NVBR steekt haar voelhorens uit in heel brandweerland, signaleert knelpunten en draagt oplossingen aan; • De NVBR bevordert de kwaliteit van de Nederlandse brandweer door gezamenlijke beleidsvorming; • De NVBR zorgt ervoor dat brandweer Nederland op de politieke agenda komt en blijft; • De NVBR biedt een platform aan voor discussie en uitwisseling van kennis en ervaring; • De NVBR draagt bij aan de versterking van de brandweerorganisatie en al haar medewerkers, onder meer op het gebied van veiligheid, technische ontwikkelingen, managementvraagstukken en kwaliteit; • De NVBR werkt graag samen met andere verenigingen en organisaties die actief zijn binnen de Nederlandse brandweer. Om de complexe fysieke veiligheidsvraagstukken in onze samenleving het hoofd te kunnen bieden, focust de NVBR zich de komende jaren op drie strategische kernthema’s, waaronder ‘Kwaliteitszorg’.
Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) Postbus 7010 6801 HA ARNHEM tel.: (026) 355 24 55 fax: (026) 351 50 51 website: www.nvbr.nl
17
De rol en taak van het INK Het INK is een stichting waarvan het bestuur bestaat uit managers die hun sporen verdiend hebben in het bedrijfsleven en de non-profit sector, aangevuld met vertegenwoordigers van de kennisinfrastructuur. Mensen die de praktijk kennen, die weten wat en hoe ondernemers en bestuurders denken en voelen. Daarmee is het INK een organisatie die gericht is op de praktijk. Het INK stelt zich ten doel Nederlandse organisaties — profit en non-profit — op alle manieren behulpzaam te zijn bij het ontwikkelen van succesvolle strategieën. Het INK geeft voorlichting in de vorm van brochures en folders, organiseert congressen, adviseert en verzorgt opleidingen en trainingen. Zij wordt daarbij gesteund door een aantal geselecteerde adviesbureaus: de INK Kennispartners. INK Postbus 2083 5300 CB ZALTBOMMEL tel.: (0418) 57 61 61 fax: (0418) 57 61 66 website: www.ink.nl
01082003
18
