Keleti Nyelvek Iskolája Alapítvány

Keleti Nyelvek Iskolája Alapítvány H-1088 Budapest, Szentkirályi u. 8., tel.: +36-1-3280988, +36-30-203-8025 www.keletinyelvek.hu, [email protected]

A kínai gazdasági környezet – kínai vállalatok – kínai menedzsment E tanulmány célja átfogó képet adni a Nemzeti Adó- és Vámhivatal munkatársai számára a kínai gazdaság jelenlegi helyzetéről, a kínai vállalatokról, a jellemző menedzsment módszerekről, gyakorlatról, kínai a gazdasági környezetről. A kínai migráns közösség gazdasági tevékenységének, üzleti és adózási szokásainak megértéséhez fontos, hogy a közösséggel kapcsolatba kerülő tisztviselők, hivatalnokok megismerjék a hazánkban élő kínaiak gazdasági, szociális hátterét, vállalati kultúráját, mivel a migráns közösség tagjai jellemzően éppen az otthonról hozott és berögzült szokásaik illetve viselkedésmintáik szerint próbálnak Magyarországon üzletet kötni, céget vezetni és a hatóságokkal kommunikálni. Mindenekelőtt röviden bemutatjuk az elmúlt évtizedek kínai gazdaságtörténetének főbb szakaszait, fontosabb állomásait is, továbbá a vállalati működést befolyásoló főbb kulturális és egyéb intézményi, társadalmi tényezőket.

Bevezető – Kína a térképen

A gazdasági szerkezet, helyzet bemutatása előtt néhány általános adat Kínáról:  

Területe: 9,6 millió négyzetkilométer (a Föld 4. legnagyobb országa). Lakossága: 1,3 milliárd fő (jelenleg a legnépesebb ország, India követi).

1


 



  

Államforma: Kínai Népköztársaság (kikiáltása: 1949. október 1.) Változatos földrajzi környezet (hegységek, felföldek, sivatagok, termékeny folyóvölgyek, síkságok, tengerparti területek) és éghajlat jellemzi (az északi szubarktikustól a déli trópusiig bezárólag). Ásványkincsekben (pl. szén, vasérc, kőolaj, földgáz, ipari és egyéb, pl. nemesfémek) és más természeti erőforrásokban (pl. vízenergia) gazdag ország, ugyanakkor területének csak kb. 15%-a megművelhető. Komoly időjárási és környezeti kihívások, problémák (pl. áradások, szárazságok, tájfunok, földrengések, illetőleg levegő-, víz-, talajszennyezés, erózió). A kínai államalkotó, meghatározó nemzet(iség) a han (összesen 56 hivatalosan elismert nemzetiség van Kínában), számos különböző nyelvjárás. Fokozatos urbanizáció az elmúlt évtizedekben, de a lakosság több mint fele még vidéken él, néhány jelentős metropolisz (Shanghai – 17 millió lakos, Peking – 12 millió lakos), sokmilliós nagyvárosok (pl. Chongqing, Shenzhen, Tianjin, Guangzhou, Shenyang), további növekvő városok, főként a keleti részeken. (Forrás: Central Intelligence Agency (2011))

A kínai gazdaság súlya, szerkezete, társadalmi háttere Kína GDP-jével 2007-ben megelőzte Németországot, 2010-ben Japánt, így jelenleg a 2. legerősebb, legnagyobb gazdaság a világon (mind nominális értékben, mind a vásárlóerőparitást figyelembe véve).

Ugyanakkor a lakosságszámot és a vásárlóerő-paritást figyelembe véve jól látható a kínai gazdasági teljesítmény, szint „fejlődő” jellege. 2


(A magyar 1 főre jutó GDP a kínai 3-szorosa, az USA / CHN arány 7-szeres különbséget mutat.)

(Forrás: Varga Polyák, Cs. (2011a) – Világbanki adatbázis feldolgozásával) A kínai gazdasági teljesítmény néhány további jellemzőjének, illetőleg társadalmi hátterének bemutatására szolgál az alábbi táblázat, mely szintén Világbanki adatok felhasználásával készült. A táblázat az utolsó oszlopban szereplő kínai értékek mellett a magyar, az amerikai, a japán, az indiai, a német és az orosz megfelelő társadalmi, gazdasági makromutatókat is közli. Ország

HUN

USA

JPN

IND

DEU

RUS

CHN

Városi lakosság aránya (2009, %)

67,9

82

66,6

29,8

73,7

72,8

44

Mezőgazdasági értékteremtés aránya a GDP-n belül (2000, %)

5,4

1,2

1,8

23,4

1,3

6,4

15,1

Mezőgazdasági foglalkoztatás aránya (2000, %)

6,5

2,6

5,1

na

2,6

14,5

46,3

Munkanélküliségi ráta (2008, munkaerő %-a)

7,8

5,8

4,0

na

7,5

6,2

4,2

3

Keleti Nyelvek Iskolája Alapítvány H-1088 Budapest, Szentkirályi u. 8., tel.: +36-1-3280988, +36-30-203-8025 www.keletinyelvek.hu, [email protected] Adóbevételek a GDP arányában (2007, %)

21,4

11,9

na

11,8

11,8

16,5

9,9

Hadi kiadások a GDP %ában (2009)

1,3

4,6

1,0

3,0

1,4

4,3

2,0

Állami egészségügyi kiadások (2007, kormányzati összkiadás %-a)

10,5

19,5

17,9

3,7

18,2

10,2

9,9

Születéskor várható élettartam (2008, év)

74

78,4

82,6

63,7

80,1

67,8

73,1

Halálozási arány 5 éves kor alatt (2009, 1000 főre)

6,3

7,8

3,3

65,6

4,2

12,4

19,1

65 év felettiek aránya (2009, %)

16,2

12,8

22,0

4,8

20,2

13,1

8,1

Nettó migráció (2005, ezer fő)

70

5 676

82

-1 540

930

964

-2 058

CO2 kibocsátás (2007, 1000 kt)

56

5 832

1 254

1 611

787

1 536

6 533

1 főre jutó elektromos áram fogyasztás (2007, kWh)

3 977

13 638

8 474

542

7 184

6 317

2 332

Internet felhasználók (2008, 100 főre)

58,5

75,8

75,2

4,5

75,5

31,9

22,5

na

702

97

50

108

38

191

Légiutasok száma (2008, millió fő)

A fenti adatok egyrészt a kínai gazdaság fejlődő jellegét támasztják alá, jelzik az állami elvonások – és szociális juttatások – alacsonyabb szintjét (pl. vidéki lakosság aránya, 5 éves kor alatti halálozási arány, internet- vagy repülőgép-használat kapcsán). Továbbá a fenti adatok rámutatnak olyan társadalmi, környezeti kihívásokra is (pl. növekvő átlagéletkor, jelentős CO2 kibocsátás), melyek különösen Kína egyéb sajátosságainak ismeretében (pl. egy-gyermek politika, gyors iparosítás és urbanizáció) fontos megoldandó kérdésekre világítanak rá. A gazdasági válság kapcsán a kínai export (is) csökkent, de abszolút értékben 2009ben így is világvezetővé vált, megelőzve Németországot. (Megjegyzés: import tekintetében a kínai gazdaság az USA után a 2. helyen állt 2009-ben abszolút értékben.)

4


(Forrás: Varga Polyák, Cs. (2011a) – Világbanki adatbázis feldolgozásával)

Az elmúlt évtizedek kínai gazdaságtörténete – címszavakban A kínai császárság kora az utolsó (még gyermek) császár trónfosztásával és a Kínai Köztársaság kikiáltásával ért véget 1912 elején. A következő éveket belső hatalmi harcok, hadurak országlása jellemezte, a 20-as évek végétől egy „konszolidált” évtized következett, majd a 30-as évek végétől a japán megszállók elleni háború. A II. világháború lezárulta után a Kínai Kommunista Párt (KKP) és a kínai nemzeti párt, a Koumintang egymás ellen fordult, csatáik végül a KKP győzelmét, s a Kínai Népköztársaság (KNK) kikiáltását hozták. (A Koumintang Tajvanra menekült.) A KNK főbb (gazdaság)történeti eseményeit foglalja össze az alábbi táblázat: Év / Időszak

Esemény(ek), jellemző sajátosságok

1949. október 1.

Mao Zedong kikiáltja a Kínai Népköztársaságot a pekingi Tiananmen téren.

5


Év / Időszak


1950-es évek Kollektivizálás vidéken, növekvő méretű, totális termelési egységek kialakítása az iparban és a mezőgazdaságban, 5 éves állami tervgazdálkodási rendszer bevezetése, lakóhely-regisztrációs (hukou) rendszer működtetése, lakosság lakhelyhez / munkahelyhez kötése A KKP növekvő szerepe a vállalatok és a gazdaság irányításában, korábbi kínai tradíciók leépítése, helyükre: az új, kommunista ideológia kerüljön Távolodás a Szovjetúniótól, a kínai szocializmus saját modelljének kiépítése 1958-tól

A „Nagy Ugrás” időszaka: az új 5 éves terv célja erőteljes ipari és mezőgazdasági fejlesztések végrehajtása, önellátásra törekvés, óriáskommunák létrehozása a mezőgazdaságban, hibás növénytermesztési eljárások, sikertelen népi kohászati és egyéb ipari programok Csökkenő gazdasági teljesítmények, de erőteljes pártpropaganda a fejlődésről kifelé Természeti katasztrófák a 60-as évek elején, éhínségek, sok millió halott

1960-as évek Kármentés és konszolidáció, pragmatikus, racionális intézkedések a első fele gazdasági helyzet normalizálására – Mao Zedong háttérbe szorulása 1966-tól

„Kulturális Forradalom”: ideológiavezérelt, a politikai kérdéseket előtérbe helyező időszak, Mao Zedong visszatérése a hatalomba, leszámolás a belső ellenfelekkel, személyi kultusz építése Köz- és felsőoktatás évekig szünetel, értelmiség „átnevelése” vidéken, harc a „régi rossz” dolgok ellen – szemben a konfuciánus gyökerekkel Gazdasági teljesítmények csökkenése, újbóli recesszió, társadalmi (érték)válság

1976

Mao Zedong halála, hatalmi csaták kezdete a KKP-n belül

1978-tól

Deng Xiaoping korszaka: „Reform és Nyitás”, 4 Modernizáció Politikája (a mezőgazdaság, az ipar, a tudomány és a technológia, valamint a védelmi- és hadügyek átfogó korszerűsítése) Kimondták a maoista gazdaságpolitika sikertelenségét (ugyanakkor Mao tisztelete fennmarad) és a szovjet tervrendszer elvetését Hivatalosan: a kínai típusú szocializmus, szocialista piacgazdaság építése, ténylegesen: sajátos, kínai kapitalizmus elindulása Széles körű állami beavatkozási lehetőség a gazdaságba, azonban a jóléti funkciók leépítése / hiánya / minimális szintje

1989

Tiananmen téri események, gazdaságpolitikai útkeresés, viták

6

társadalmi

feszültségek,


Év / Időszak


1990-es évek Hatalmi váltás: Deng Xiaoping után Jiang Zemin vezeti Kínát – és a KKP-t Fennmaradó Deng-i gazdaságpolitikai irány, növekvő társadalmi problémák (egyenlőtlenség: vidék-város, szegény-gazdag, belsőtengerparti részek közt, jóléti funkciók hiánya), környezetszennyezés Aktív nyitás a vállalkozók, az üzletemberek felé a KKP-n belül 10%-os évi átlagos gazdasági növekedés, a kínai kapitalizmus gyorsuló fejlődése, térnyerése 1997-ben visszakerül a KNK-hoz Hongkong, 1999-ben Makaó: 1 ország – 2 rendszer elv bevezetése 1997-98-as válságból relatív megerősödéssel kerül ki Kína a térség más országaihoz képest A 2000-es évek sikereit megalapozó intézkedések (pl. tagságok, szervezési jogok) 2000-es évek Újabb vezetői generáció: Hu Jintao, Wen Jiabao Új gazdaságpolitikai, társadalmi tudományosan megalapozott fejlődés

prioritások:

harmonikus,

Ideológia: szerény jólét megteremtése, békés felemelkedés, be nem avatkozás 10%-os évi átlagos gazdasági növekedés, a kínai kapitalizmus további fejlődése, térnyerése Kína szinte minden jelentős nemzetközi szervezetben tag (pl. 2001 – WTO) és nagyhatalmi szerepkörrel bír (G2: USA és Kína) Emlékezetes pillanatok: pl. Olimpia, Shanghai-i Világkiállítás, KNK kikiáltásának 60. évfordulója Kritikus helyzetek: SARS járvány, földrengés Sichuan-ban, gazdasági világválság és ennek kezelése További kihívások: súlyos belső egyenlőtlenségek, környezeti károk, korrupció, felnövekvő generációk (pl. kiskirályok, Y generáció) kapcsán (Források: Child, J. (1994), Gernet J. (2005), Hirn, W. (2006), Inotai, A., Juhász, O. (2010), Leonard, M. (2008), Marosi, M. (2003), Redding, G. (1993), Redding, G., Witt, M. A. (2007), UNCTAD (2005), UNCTAD (2010), Varga Polyák, Cs. (2011b), Varga Polyák, Cs. (2011d), Varga Polyák, Cs. (2011e), World Bank (2000))

7


A kínai gazdasági reformok, változások rövid jellemzése Mao Zedong kormányzása a bezártság időszakaként (is) jellemezhető: az 50-es évektől a 70-es évek végéig alacsony szinten volt az export és az import nemzeti jövedelemhez viszonyított aránya Kínában A Cambridge History of China ezen időszakkal foglalkozó kötete alapján (MacFarquhar R., Fairbank J. K. (1991)). Jelentős elmozdulás következett be az 1980-as évek reformjainak hatására: 1986-ra az exportarány 14, az importarány csaknem 20%-ra nőtt. A változásokat hozó kínai új nemzetgazdasági program a „Reform és nyitás” (Gaige kaifang) jelszavával született meg. A Deng Xiaoping vezetésével végrehajtott 4 Modernizáció Programja (a mezőgazdaság, az ipar, a tudomány és a technológia, valamint a védelmi- és hadügyek átfogó korszerűsítése) új pályára állította Kínát. E pályán a következő állami és pártvezetői generációk, Jiang Zemin, majd pedig Hu Jintao és Wen Jiabao gazdasági intézkedései révén továbbra is eredményesen halad előre – bár ezen intézkedések gazdaságpolitikai szemléletükben, hangsúlyaikban bizonyos pontokon egymástól különbözőek. Óriási gazdasági növekedés indult el, a 80-as évektől kezdve Kínában a gazdasági növekedés évente átlagosan 10% körül volt. A politikai rendszer viszont nem – vagy csak nagyon szigorúan felügyelt keretek között – változhat. A reformok során a kormányzat – a Kínai Kommunista Párt – megtartotta a jogot és lehetőséget arra, hogy közvetlenül és hatásosan be tudjon avatkozni bármely gazdasági folyamatba, ha szükséges. Az Alkotmány szerint Kína (továbbra is) szocialista ország: a kínai típusú szocializmus, illetőleg szocialista piacgazdaság működik jelenleg. (P. Szabó, S., Varga Polyák, Cs. (2010)) A 80-as évektől kezdve a gazdasági reformok nem egységes csomagként és egy időben kerültek bevezetésre, hanem térben és időben fokozatosan, a tapasztalatokra építve, a hibák korrekciójával. (Child, J. (1994)) A modernizáció először a mezőgazdaságban hozott látványos változásokat: bevezették az ún. családi felelősségi rendszert. A kommunákat feloszlatták, a létrejövő helyi munkacsoportok pedig jellemzően családi közösségek, gazdaságok voltak. A földet hosszú távú (több évtizedes) bérletbe kapták a parasztok, s terményeik fokozatosan növekvő részével, végül egészével maguk rendelkezhettek. A változások decentralizált irányítás mellett mentek végbe, összhangban a kormányzat törekvéseivel. Ez dinamizálta a vidéket, de teret adott a helyi korrupciónak, önkénynek is. A mezőgazdasági reform sikerei összességében jelentősek: az éhínséggel terhes évek után Kína önellátóvá vált (ez később éppen a javuló fogyasztási adatok miatt szűnt meg). (Számos további forrás feldolgozásával: Marosi, M. (2003)) A városi / ipari reform keretében a 80-as évek elejétől engedélyezték a vállalatok számára a központi terven felüli termelést, s az ezáltal elért profit (egy részét) visszaforgathatták, illetve teljesítményösztönzésre használhatták fel. Ezzel párhuzamosan leépítették a vállalatok, mezőgazdasági üzemek támogató és szociális egységeit, megszűnt az élethosszig tartó foglalkoztatás. A vállalatvezetők önállósága

8


növekedett, ugyanakkor csökkent / átalakult a központi beavatkozás mértéke. Az állami nagyvállalatokból vállalatcsoportok, holdingok által irányított konszernek alakultak. Továbbá speciális gazdasági övezeteket hoztak létre először a tengerparti területeken, ahol kedvezőbb feltételekkel, ugyanakkor államilag kontrolláltan ösztönözték a külföldi befektetők letelepedését, működését. Eltörölték az exportmonopóliumokat, fokozatosan egyre nagyobb teret adtak a decentralizált kormányzati, helyi hivatali szervezeteknek, hogy a külső partnerekkel, így pl. külföldi cégekkel tárgyaljanak. A belső árrendszerben is fokozatosan nőtt a piaci mechanizmusok szerepe (csökkent az állami dotáció, az árvédelem). (Számos további forrás feldolgozásával: Varga Polyák, Cs. (2011e)) Akik nem jutottak földhöz, illetve elveszítették állásukat (pl. a totális mezőgazdasági üzemek vagy az állami vállalatok, háttérüzemek, szociális intézmények) megszűnte miatt, munkát keresővé váltak, s összességében 100 milliós kínai migránstömeg indultak meg a városok, illetőleg a fejlődésben előrébb tartó déli és keleti (tengerparti) területek felé. Kína csatlakozott a legfontosabb nemzetközi szervezetekhez (pl. WTO), ezzel együtt harmonizálta, korszerűsítette jogi és gazdasági szabályozási rendszerét, illetőleg lépéseket tett ezen irányba. Tőzsdéket alapítottak, fejlesztették, lassan liberalizálták és megnyitották a pénzügyi szektort is a gazdaságon belül, kialakították a gazdasági szabályozás és felügyelet korszerű intézményrendszerét. A központi kormányzat a stratégiai iparágakra és a kiemelt vállalatokra koncentrál(t), a többi köztulajdonú céget decentralizáltan (tartományi, városi szinten) felügyelik, sok állami kis- és középvállalkozást nyíltan vagy burkoltan magánosítottak. A kínai kormányzat a reformok időszakában sem szüntette meg az ötéves tervezési rendszert, bár tartalma, mélysége a Mao alatt alkalmazott modellhez képest sokat változott (pl. 2006 óta 5 éves irányelvekként nevesítik őket). (Számos további forrás feldolgozásával: P. Szabó, S., Varga Polyák, Cs. (2010))

Főbb vállalati típusok Kínában A kínai vállalatok működése, menedzsmentje nagy változatosságot mutat többek között a következő dimenziók mentén: méret, tulajdonosi szerkezet, kor, országon belüli elhelyezkedés, alaptevékenység / technológia stb. Alapvető típusok a tulajdonlás szempontjából  



Állami tulajdonban lévő vállalatok Kollektív / közösségi tulajdonban lévő vállalatok (vidéken és városokban egyaránt) o TVE (Township and Village Enterprise): tipikusan kollektív tulajdonú, vidéki vállalatok – a 90-es években „shareholding cooperative enterprise” formába alakulnak át Kínai magántulajdonú vállalatok, vállalkozások o Családi vállalkozások

9


 

Külföldi tulajdonban lévő, Kínában működő vállalatok Kínai-külföldi vegyesvállalatok (különböző altípusokkal)

Általában igaz, hogy a tulajdonjogok rendszere Kínában nehezen átlátható, változások zajlottak le a 80-as, 90-es, 2000-es években, az irányítás, a felügyelet és tulajdonlás a nyugati formáktól eltérő módon valósulhat meg (pl. a kollektív vállalatok tulajdonosa hivatalosan a közösség, ahol működnek, de valójában a tulajdonosi jogokat inkább a helyi (ön)kormányzat gyakorolja.) (Varga Polyák, Cs. (2011c)) A kínai menedzsment legfontosabb sajátosságai jól szemléltethetőek egy kínai családi tulajdonban lévő kisebb vagy közepes méretű vállalat példáján keresztül – ezzel foglalkozunk majd „A kínai menedzsment átfogó jellemzése” c. fejezetben. Az országba beáramló tőkebefektetések, a létrehozott külföldi tulajdonú vállalatok fontos, de nem kizárólagos szerepet játszottak Kína elmúlt évtizedekben lezajlott gazdasági fejlődésében. Az 1980-as évek közepéig az általános infrastruktúra és a környezeti feltételek súlyos hiányosságai miatt viszonylag alacsony szintű volt az FDI beáramlása. Azután (a speciális gazdasági övezetek fejlesztésével, a szabályozási környezet kialakításával) az 1990-es évek elejéig jelentős felfutás volt megfigyelhető, Kína a fogadóországok élcsoportjába került. Az 1990-es években azután egyfajta konszolidáció volt tapasztalható, de a 2000-es években továbbra is komoly szerepet játszottak a részben vagy teljesen külföldi tulajdonban lévő cégek a kínai GDP-n, s különösképpen a magas hozzáadott értéket teremtő tevékenységeken és az exporton belül. (UNCTAD (2005), UNCTAD (2010), Child, J. (2001), Ali, S., Guo, W. (2005), Varga Polyák, Cs. (2011e)) A külföldi befektetések tiltott, tűrt és támogatott célterületeit a kínai gazdaság fejlődésével párhuzamosan szabályozták, a külföldi cégeket a technológia megosztására és a magasabb hozzáadott értékkel bíró tevékenységek Kínába helyezésére ösztönözték. Külön szakirodalom foglalkozik annak értékelésével, hogy milyen előnyökkel, hátrányokkal jár a kínaiakkal közös vállalat alapítása egy kizárólagosan külföldi tulajdonban lévő céghez képest. Az együttműködések két legfontosabb jellemzőjeként a kínai partner helyismeretéből, kapcsolatrendszeréből adódó előnyök kiaknázhatóságát, ugyanakkor a partnerek érdekellentétét, konfliktusait szokták kiemelni („közös ágyban alszanak, de külön álmot álmodnak”). (Jie, T., Ward A. (2003), Marosi, M. (2003)) A kínai állami vállalatok reformja, átalakulása több lépésben zajlott le az elmúlt évtizedek folyamán. 1995-ben összesen körülbelül 300.000 állami vállalat működött, a profit 2/3-a az 5%-nyi legnagyobb állami vállalatból származott. A nagyok cégek központi kormányzati, a kisebbek decentralizált kormányzati, önkormányzati felügyelet alatt álltak. Jellemzően a kisebb vállalatok gyengébben teljesítettek, az erős nem-állami versenyzőkkel szemben nem tudtak eredményesen helyt állni. (Child, J. (2001), Redding, G., Witt, M. A. (2007)) A 90-es évek végén az állami vállalatok átszervezésénél a jelszó “a kicsik elengedése, a nagyok megtartása” volt. A nagy cégek államilag fontos, stratégiai iparágakban működtek, számottevő bevételi forrást 10


és technológiai fejlesztési keretet jelentettek. Lényeges cél volt az állami tulajdon letisztázása, majd pedig lehetővé vált más tulajdonosok beengedése – a kicsik nyílt vagy burkolt privatizációja, a nagyobb cégek kisebb részvénypakettjeinek tőzsdére vitele. A legnagyobb állami vállalatok adják az állami bevétel, vagyon kb. 50%-át. Napjainkban a kínai kormányzat kiemelten kezeli az ún. „nemzeti team”, “nemzeti bajnok” cégcsoportokat, kb. 100 óriási állami konglomerátumot. Kísérleti és a központi kormányzat által kiemelten támogatott – ún. pillér – cégcsoportok ezek. (Larcon, J-P. ed (2008), Child, J., Rodrigues, S. B. (2005), Varga Polyák Cs. (2011e)) A 2000-es években a kínai állami – s néhány felnövekedett magán – nagyvállalat további – gyorsuló – növekedése volt tapasztalható. A kínai kormányzat hazai vállalatok nemzetközivé válását előmozdító stratégiai programja „Go(ing) global” néven vált ismertté. Az ezredforduló időszakában meghirdetett stratégia    

finanszírozási alapokat, hiteleket, biztosítást, technikai és információs támogatást, adókedvezményeket jelent az érintett vállalatok számára, valamint azt is, hogy a kormányzat gazdaság- és külpolitikai döntéseinél is figyelemmel van arra, hogy lehetőség szerint segítse a nemzetközi piacokra igyekvő vagy már ott működő vállalatait.

A program céljai:    

térnyerés globális piacokon, hozzáférés külföldi erőforrásokhoz, nyersanyagokhoz, technológiai fejlődés új eljárások, eszközök révén, valamint a kínai márkák megerősítése.

E program elsődlegesen a kínai nagyvállalatok támogatását szolgálja, nem kizárólagosan az állami nagyvállalatokét. (OECD Working Group on Privatisation and Corporate Governance of State Owned Assets (2009), P. Szabó, S., Varga Polyák, Cs. (2010), Varga Polyák, Cs. (2011e)) A dél-, kelet- és dél-kelet-ázsiai térséget érintette legkevésbé az aktuális világgazdasági válság, s az itteni országok elsőként mutatják a kilábalás jeleit, a be- és kiáramló FDI vonatkozásában egyaránt. Ezen belül is kiemelhető Kína szerepe: (nem-pénzügyi), főként természeti erőforrások megszerzésére és vállalati felvásárlásokra koncentráló erőfeszítései, befektetései a válság időszakában is tovább bővültek, hozzájárulva a globális ipar újrastrukturálásához – miközben Kína napjainkban a térségben az 1., világszinten pedig a 2. legnagyobb tőkebefektetési célpont is egyben. (UNCTAD (2010))

A kínai menedzsmentet befolyásoló főbb tényezők Azt, hogy a kínai vezetők miként irányítanak, gyakorolnak kontrollt vagy töltenek be különféle vezetői szerepeket – s hogy ezek miért és

11


milyen mértékben különböznek az általunk megszokott formáktól – számos tényező befolyásolja. Ezen tényezők egyik fontos csoportját az ún. intézményi sajátosságok adják, melyek közé pl. az ország politikai, társadalmi, gazdasági jellemzőit, szabályozási rendszerét érthetjük. A korábbi fejezetek rávilágítottak – e tanulmány adta keretek közötti terjedelemben – ezen tényezőkre. A másik fontos tényezőcsoportot a kulturális környezet különböző jellemzői adják. A gazdálkodó szervezetek működését befolyásoló kulturális tényezők kapcsán két kutató: Geert Hofstede és Edward T. Hall munkásságának legfontosabb eredményeit tekintjük át az alábbiakban, ezáltal bemutatva a kínai vállalatok szempontjából releváns kulturális sajátosságokat. I.) Hofstede abból indult ki, hogy minden társadalom azonos alapvető kérdésekre keres választ, pl. miként viszonyuljunk a tekintélyhez, a konfliktusokhoz, a váratlan eseményekhez, de meghatározhatóak ún. kulturális dimenziók, a kultúra olyan aspektusai (témakörei, problématerületei), melyek révén a különböző kultúrák – természetesen leegyszerűsítve –, de mégis értelmes módon értelmezhetőek, egymással összevethetőek. Kínával kapcsolatban az alábbi jellemzés adható: 1. Nagy a hatalmi távolság, ami azt jelenti, hogy ország intézményeinek és szervezeteinek kevesebb hatalommal bíró tagjai a hatalom egyenlőtlen elosztását elfogadják / adott esetben: el is várják. 2. Kollektivizmus: a társadalomban az egyének születésüktől fogva erős, összetartó, zárt csoportba illeszkednek, mely hűségükért cserébe védelmet nyújt. (Ennek ellentéte pl. az amerikai társadalom individulizmusa.) 3. Maszkulin társadalom: a nemek érzelmi szerepe hagyományosan elkülönülnek, a férfiak előjogokkal bírnak, határozott és agresszív vállalati vezetők. (Azonban a „maszkulin társadalom” modellje ma már Kínában jóval kevésbé erőteljes, mint pl. Japánban. Kínában a női vezetők léte elfogadott, főként a városi, ipari területeken gazdasági, társadalmi szerepük megnőtt.) 4. Bizonytalanságtűrés: a kínaiak (pl. a magyar emberek átlagához képest) jóval kevésbé tekintik fenyegésnek a bizonytalan helyzeteket (még inkább igaz ez a Kínából a dél-kelet-ázsiai térségbe kivándorolt kínai családok leszármazottaira). 5. Hosszú távú időorientáció: fontos az olyan erények ápolása (pl. kitartás, takarékosság), melyek a távolabbi jövőben hoznak gyümölcsöt (nem csupán a rövid távú profitmaximalizálás a vállalati cél, hanem pl. a 10 év múlva elérhető piaci pozíció). (Forrás: Hofstede, G., Hofstede G. J. (2008), Varga Polyák, Cs. (2011c))

II.) Hall kutatásai során a különböző kultúrákat jellemző kommunikációs és az időkezelési szokásokat vizsgálta. 

Kínát ez alapján magas kontextusú kommunikáció, kultúra jellemzi, melyben fontosak a környezeti, szituációs, nem verbális jelek, az indirekt üzenetek, a visszafogott reakciók. Tisztelik a tradíciót, a történelmet. Erős a választóvonal a csoporthoz tartozók (család, klán, szervezet, nemzet tagjai) és a külső egyének közt. Lassan változó, mélyen gyökerező 12


kulturális szabályok élnek, hosszan tartóak és mélyek az emberi kapcsolatok is, erős kötődés épül ki együttműködő felek között. Ezért közöttük már elegendőek lehetnek a szóban kötődő, szándékra épülő megállapodások is.  További jellemző a polikróm időkezelés: több tevékenységet párhuzamosan végeznek, tevékenységeiket megszakítják, újrakezdik, s kevésbé figyelik az idő múlását. A határidők, a pontosság, a feladattervezés kevésbé fontos. Könnyen “aktualizálnak”, módosítanak terveket, lényeges a környezeti hatásokra történő reakció. Hosszú távra terveznek, építenek kapcsolatokat. Magánélet és munka nem különül el élesen. (Forrás: Hall, E. T., Hall, M. R. (1990), Varga Polyák, Cs. (2011c))

Természetesen a kínai szervezetek működését befolyásolják a kínai társadalomra jellemző filozófiai, vallási értékek, elvek, így kiemelten a konfucianizmus, a buddhizmus, a taoizmus, a legizmus, illetőleg a különböző népi gyökerekkel bíró hagyományok, szokások – de még a különböző babonák, misztikumok is. (Ezek részletes bemutatása azonban túlmutat jelen tanulmány keretein.)

A kínai menedzsment átfogó jellemzése Mint azt már korábban is jeleztük, általánosságban igaz az, hogy a kínai menedzsment legfontosabb sajátosságai jól szemléltethetőek egy kínai családi tulajdonban lévő vállalat példáján keresztül. Ilyen jellegű kínai vezetőkkel, vállalkozásokkal találkozhatunk tipikusan és leggyakrabban hazánkban is, ahol – mint egy konfuciánus családban – társadalmilag, kulturálisan meghatározott szerepek, feladatok, felelősségek és hatáskörök, hatalmi viszonyok tartoznak a különböző pozíciókhoz. Ugyanakkor mint minden átfogó jellemzés kapcsán, ez esetben is érdemes felhívni a figyelmet arra, hogy hiba lenne általánosítások, sztereotípiák, sablonok mentén beskatulyázni a kínai szervezeteket és vezetőket – személyes találkozásoknál mindenkor fontos egyedi sajátosságaik feltárása, megismerése. Átfogó jellemvonások: 

Paternalista, gondoskodó, vagyonosodásra törekvő, a problémákat holisztikusan vizsgáló és kezelő, autoriter, önállóan és centralizáltan döntéseket hozó, hosszú távra előre tekintő, az alárendeltekért – és a közösségért – felelős vezető.



Lojális, a kellő tiszteletet megadó, hálás, a „jóakaratú atya” irányítását elfogadó, a vezető döntéseit mindenkor követő, meg nem kérdőjelező alkalmazottak – akik általában kevés meghatalmazással bírnak.



Mindenről a – túlterhelt, felsőbbrendűként kezelt – vezető dönt, saját tapasztalatai és intuíciói alapján.

13




Jellemzően kevés irányítási szintet találunk ezen kínai vállalatoknál – legalábbis kevesebbet, mint egy hasonló méretű tipikus amerikai vagy európai vállalatnál. Tipikusan ha van is középvezetői réteg a cégvezető-tulajdonos és a munkások között, maximum egy szint jön létre, nincsenek komplex, több szintű szervezeti hierarchiák. Természetesen a sok tízezer főt foglalkoztató, több tartományban, országban telephellyel rendelkező, vállalatcsoportba tartozó (állami vagy magán) cégek esetében már szükségszerű több hierarchiaszint alkalmazása, de pl. az egyedi telephelyek, gyártóegységek szintjén itt is jellemzően kevésbé lesz vertikálisan tagolt a szervezet. (Hasonlóan pl. egy kínai kórház is kevesebb szervezeti, irányítási szinttel működik, mint egy hasonló méretű hazai intézmény.)



A vezetők fontosnak tartják a munkatársak megismerését, a személyes kapcsolatok lényegesek az irányításuknál – nincs egyetlen jó módszer a vezetők számára. Ugyanakkor (mint azt már az előző fejezetben jeleztük) a vezető magasan a beosztottak fölött áll – nagy a hatalmi távolság, s az alárendeltek alapvetően elfogadják, sőt: igénylik a hierarchiát.



A vezetők jellemzően „csöpögtetik” az információkat az alsóbb szintű vezetők, esetlegesen a munkatársak felé.



A hierarchia az élet minden területén fontos, lényeges az alá- és fölérendeltségi kapcsolatok (el)ismerése. A konfucinánus értékrendben 5 fő (vertikális) kapcsolat van: szülő-gyermek, férj-feleség, idősebb testvér-fiatalabb testvér, vezető-alárendelt, (fölérendelt) barát-(alárendelt) barát. Minden viszonyban mindkét fél jogokkal és kötelezettségekkel tartozik a másik fél irányába.



Nagyon jelentős tehát még a vállalati viszonyok között is a szülők és az idősebbek tisztelete. (Pl. a családi vállalatoknál a szülők irányító szerepe még felnőtt, a vállalatban vezetőként dolgozó vagy más területen önálló karriert, sikereket, vagyont elért gyermekeik számára is megkérdőjelezhetetlen.)



A közösség érdeke előnyt élvez az egyén érdekeivel szemben. A kollektivizmusból adódóan csoportorientáció a munkavégzés során. Ez, valamint a harmóniára törekvés, illetve az „arc” megőrzése miatt az egyéni teljesítményértékelés (vezetői kritika) kevésbé jellemző. Bár lehetnek kiemelten kezelt dolgozók, de sokszor nem a teljesítmény alapján lesznek kiválasztottak ők.



Bizalom, előzetes társadalmi, emberi kapcsolat szükséges tehát bármely üzleti megállapodás előtt. Gyakorta jellemző a nepotizmus: családtagok előnyben részesítése (több generációra visszamenőleg, klán szinten számon tartott kapcsolatok, kölcsönös együttműködések), valamint a barátok, egyéb saját „kapcsolatok” priorizálása pl. kinevezéseknél, üzleti partner kiválasztásánál.



Az interperszonális – személyközi – kapcsolatok fontosak a szervezetek közötti viszonyokban is. Bármely kérdés elintézése személyes kapcsolatok révén történik: a fehértől a szürke vagy fekete gazdaságig terjedhet ezen ügyek köre. A „kis kapuk”, „hátsó ajtók” kihasználásához is bizalom kell a felek között...

14




Kölcsönös kapcsolatok dinamikus és bonyolult rendszere hálózza be Kínát. A kapcsolat – a guanxi – meglétén túl annak mélysége, erőssége, a hozzá kapcsolódó bizalom is lényeges pl. egy-egy üzleti szívesség, döntés kapcsán.



A polikróm időkezelés miatt a határidők, a feladattervezés kevésbé lényeges, könnyen alkalmazkodnak. A szerződés a felek (aktuális) szándékainak rögzítését szolgálja, kevésbé terjedelmes. A keretet adó, kényszerítő, jogi klauzulák, háttér kevésbé lényegesek, gyakoribbak a szóban kötött, bizalmi viszonyra épülő megállapodások.



Alacsonyabb szintű formalizáltságot találunk a kínai kis és közepes szintű vállalatoknál – természetesen az állami, illetőleg nagyobb cégek bürokratizáltsága, standardizáltsága is magasabb szintű.



A nyugati menedzsment módszertanok alkalmazása fokozatosan történik meg, de ennek során is fontosnak tartják a kínai sajátosságok szem előtt tartását, az intuíciót és a hagyományos, a kínai társadalmi környezetben régóta bevált irányítási elvek megőrzését – a technokratikus módszerek mellett (A mai kínai vállalati vezetők közül az idősebb generáció nem rendelkezik menedzsment képzéssel.)

(Források: Chen, Ch. Ch., Lee, Y. T. eds (2008), Child, J. (1994), Hofstede, G., Hofstede G. J. (2008), Jie, T., Ward A. (2003), Kuhn, R. L. (2010), Li P., Tang, G. (2009), Marosi, M. (2003), P. Szabó, S., Varga Polyák, Cs. (2010), Redding, G. (1993), Varga Polyák, Cs. (2011c), Zhu, Y. (2005))

Végül a kínai vezetői, stratégiai szemlélet, gondolkodás érzékeltetésére következzen egy rövid idézet „A hadviselés törvényei” – vagy más fordításban „A háború művészete” – c., i.e. 5. században született kínai könyvből (Sun Zi Bing Fa):

„Minden hadviselésnek törvénye, hogy legjobb épségben hagyni az (ellenséges) országot, elpusztítani már nem olyan jó… Ezért száz harcot vívni és százszor győzni nem a legjobb a jók között. Nem is harcolni, mégis alávetni az ellenséges sereget: ez a legjobb a jók között. ... Így a legjobb hadsereg az, amelyik meghiúsítja az ellenség terveit; csak ezután következik az, amelyik szétzúzza az ellenség szövetségeseit, majd utána az, amelyik harcot vív az ellenséges sereggel, s végül az a legrosszabb, amelyik városfalakat kezd ostromolni. Városfalak ostromlásának törvénye, hogy ilyesmit csak akkor csináljunk, ha más lehetőség nincsen. …

15


Így aki igazán ért a hadviseléshez, úgy töri meg az idegen sereget, hogy nem vív csatát vele; úgy foglalja el az idegen városfalat, hogy nem ostromolja meg; úgy semmisíti meg az idegen fejedelemségeket, hogy nem tart sokáig (a háború). S minthogy a (kölcsönös) sértetlenség által igyekszik győzni az égalattiban, a fegyverek alkalmazása nélkül is biztosítani tudja magának az előnyöket.” (Forrás: Szun-Ce (1995) – MEK letöltés)

A fentiekben idézett mű mellett más hadászati klasszikusok és különböző hadicselgyűjtemények maradtak fenn évezredeken át Kínában, s az újabb korok állami és különböző szervezeti vezetői merítettek ezekből döntéseik meghozatalánál – vagy éppen meghozott döntésük indoklásakor. A kínai szervezetek mai vezetési gyakorlata nem választható el a kínai – császári – bürokrácia sok évszázados működési rendjétől, szokásaitól és módszereitől sem. Ezért – zárszóként – a témakör iránt mélyebben érdeklődők számára mindenképpen javasolható, hogy a kínai gazdaság jelenlegi működése, korábbi története mellett fordítsanak kiemelt figyelmet a kínai közigazgatási rendszer megismerésére is. Egyrészt ennek története, működési mechanizmusai segíthetnek megérteni a gazdálkodó szervezetek vezetésének, kialakításának logikáit, másrészt a kínai gazdaságra napjainkban is jellemző állami, illetőleg pártszervezeti jelenlét is jobban érthetővé válhat az államigazgatás, a kínai bürokrácia vizsgálatán keresztül.

16


Felhasznált irodalom Ali, S., Guo, W. (2005): Determinants of FDI in China, Journal of Global Business and Technology, Volume 1, Number 2, Fall 2005 Chen, Ch. Ch., Lee, Y. T. eds (2008): Leadership and Management in China – Philosophies, Theories, and Practices, Cambridge University Press Child, J. (1994): Management in China during the age of reform, Cambridge University Press Child J. (2001): China in International Business in Rugman, A. M. – Brewer, Th. L. eds (2001): The Oxford Handbook of International Business, Oxford University Press, pp. 681715. Child, J., Rodrigues, S. B. (2005): The Internationalization of Chinese Firms: A Case for Theoretical Extension?, Management and Organization Review 1:3, pp. 381–410 Central Intelligence Agency (2011): The World Factbook – China, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ch.html, letöltve: 2011. június 10. Fishman, T. C. (2008): Kína Zrt. – Az új szuperhatalom kihívása Amerika és a világ számára, Gondolat Kiadó Gernet J. (2005): A kínai civilizáció története, Osiris Kiadó, Budapest Hall, E. T., Hall, M. R. (1990): Understanding cultural differences, Intercultural Press Hirn, W. (2006): Kína – A nagy falat, HVG Kiadó Hofstede, G., Hofstede G. J. (2008): Kultúrák és szervezetek – Az elme szoftvere – Az interkulturális együttműködés és szerepe a túlélésben, McGraw-Hill – VHE Kft. Inotai, A., Juhász, O. (2010): Kína és a válság, Akadémiai Kiadó Zrt. Jie, T., Ward A. (2003): The changing face of Chinese management (Working in Asia) Routledge Larcon, J-P. ed (2008): Chinese multinationals, World Scientific Publishing Li P., Tang, G. (2009): Performance measurement design within its organisational context—Evidence from China, Management Accounting Research 20 (2009) pp. 193– 207. Kuhn, R. L. (2010): How China’s Leaders Think – The Inside Story of China’s Reform and What This Means for the Future, John Wiley & Sons (Asia)

17


Leonard, M. (2008): Mit gondol Kína?, Gondolat Kiadó MacFarquhar R., Fairbank J. K. (1991): The Cambridge History of China Vol. 15, part 2., The People's Republic, Part 2: Revolutions within the Chinese Revolution 1966–1982, Cambridge University Press Marosi, M. (2003): Japán, koreai és kínai menedzsment, Aula Kiadó OECD Working Group on Privatisation and Corporate Governance of State Owned Assets (2009): State-owned enterprises in China: Reviewing the evidence, OECD Publishing P. Szabó, S., Varga Polyák, Cs. (2010): Kínai vállalatok tervezési gyakorlata – Tervezés 2011 szakmai találkozó, előadás (2010. szeptember 23.) Redding, G. (1993): The spirit of Chinese capitalism, Walter de Gruyter Redding, G., Witt, M. A. (2007): The future of chinese capitalism – Choices and chances, Oxford University Press Rugman, A. M., Doh, J. P. (2008): Multinationals and Development, Yale University Press New Haven & London Rugman, A. M., Verbeke, A. (2001): Location, Competitiveness and the Multinational Enterprise in Rugman A. M., Brewer, T. eds (2001): Oxford Handbook of International Business, Oxford University Press pp. 150-177. Störig, H. J. (2008): A filozófia világtörténete, Helikon Kiadó Szun-ce (1995): A hadviselés törvényei, ford: Tőkei Ferenc, Balassi Kiadó, 1995. – MEK: http://mek.niif.hu/01300/01345/01345.htm, letöltés: 2011. február 10. UNCTAD (2005): China in a globalizing world, United Nations Publications UNCTAD (2010): World Investment Report 2010, United Nations Publications Varga Polyák, Cs. (2011a): Kína (gazdaság)története az ókortól a 20. század közepéig, Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, Japán, koreai és kínai menedzsment, oktatási segédanyag Varga Polyák, Cs. (2011b): Kína (gazdaság)története a 20. sz. második felében, Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, Japán, koreai és kínai menedzsment, oktatási segédanyag Varga Polyák, Cs. (2011c): Kínai vállalati típusok, kínai menedzsment, Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, Japán, koreai és kínai menedzsment, oktatási segédanyag

18


Varga Polyák, Cs. (2011d): Kína gazdasága, társadalma az ezredforduló idején, Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, Japán, koreai és kínai menedzsment, oktatási segédanyag Varga Polyák, Cs. (2011e): Kínai nemzetközi vállalatok és stratégiák, in In: Dobák, Bakacsi, Kiss (szerk): Stratégia és menedzsment, BCE Vezetéstudományi Intézet, Budapest World Bank (2000): East Asia – Recovery and beyond, World Bank, Washington World Bank (2010): Data & Research / China, Hungary, US, http://www.worldbank.org/ letöltve: 2010. november 13. Zhu, Y. (2005): China: crossing the river by feeling the stones in Warner, M., Edwards, V., Polonsky, G., Pucko, D., Zhu, Y. (2005): Management in Transitional Economies – From the Berlin Wall to the Great Wall of China, RoutledgeCurzon, pp. 107-133.

19

Keleti Nyelvek Iskolája Alapítvány

Recommend Documents