Kata Kunci : Kinerja Guru, Membuat Keputusan dan Perencanaan Pendidikan

Proses Membuat Keputusan dan Landasan ... / Sri Raihana

PROSES MEMBUAT KEPUTUSAN DAN LANDASAN PERENCANAAN PENDIDIKAN GUNA MENINGKATKAN KINERJA GURU Oleh: Sri Raihana Abstrak Pengambilan keputusan merupakan suatu pendekatan yang sistematis terhadap permasalahan yang dihadapi. Pendekatan tersebut menyangkut pengetahuan mengenai esensi atas permasalahan yang dihadapai, pengumpulan fakta dan data yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi, analisis permasalahan dengan menggunakan fakta dan data, mencari alternatif pemecahan, menganalisis setiap alternatif sehingga ditemukan alernatif yang paling rasional dan penilaian terhadapahasil yang dicapai. Tujuan dari pembuat keputusan adalah manajer dapat mengarahkan pencapaian tujuan organisasi secara lancar, mudah, efektif dan efisien. Selain itu dalam dalam implementasi program yang sedang dijalankan pembuatan keputusan berperan untuk mencari dan menyelesaikan pemecahan masalah atas kendala yang dihadapi organisasi (yang efektif sering dilihat kontradiktif). Suatu perencanaan adalah proses dasar yang digunakan untuk memilih tujuan dan cakupan pencapaian. Merencanakan berarti mengupayakan penggunaan sumber daya manusia (human resource), sumber daya alam (natural resource), dan sumber daya lainnya (other resource) untuk mencapai tujuan. Perencanaan melibatkan pendefenisian tujuan, penetapan strategi untuk pencapaian tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk aktifitas kerja organisasi. Empat tujuan perencanaan adalah memberikan arah, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan pemborosan dan kekosongan, serta menciptakan tujuan atau standard dalam pengawasan. Berbagai studi telah mempelajari hubungan antara perencanaan dan kinerja, meskipun sebagian besar menunjukkan hubungan yang positif secara umum, yaitu organisasi yang secara resmi melakukan perencanaan selalu mengalahkan organisasi yang tidak melakukan perencanaan. Hal ini menunjukkan bahwa, pertama, perencanaan diasosiasikan dengan hasil keuangan yang positif, pengembalian atas aset yang lebih tinggi. Kedua, perencanaan kerja yang baik dan mengimplementasikan rencana tersebut mempunyai peran yang besar dalam menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Ketiga, hubungan perencanaan dan kinerja sangat dipengaruhi oleh kerangka waktu perencanaan. Kata Kunci : Kinerja Guru, Membuat Keputusan dan Perencanaan Pendidikan A. PENDAHULUAN Sepanjang hidupnya manusia senantiasa dibenturkan pada pilihan atau alternatif dan pembuatan keputusan. Hal ini sejalan dengan teori real life choice, yang menyatakan dalam kehidupan sehari-hari manusia melakukan atau membuat pilihan-pilihan diantara sejumlah alternatif yang ada. Pilihan-pilihan tersebut biasanya berkaitan denga alternatif yang ada. Pilihan-pilihan tersebut biasanya berkaitan dengan alternatif dalam menyelesaikan masalah yakni upaya

MAU’IZHAH AKADEMIKA/Vol.4/No.01/April 2015

1039


untuk menutup terjadinya kesenjangan antara keadaan saat ini dan keadaan yang diinginkan. Pembuatan keputusan merupakan salah satu fungsi administrasi yang penting dalam suatu organisasi. Proses pembuat keputusan bukanlah pekerjaan yang mudah dan sederhana. Hal ini telah banyak mengundang para ahli untuk memikirkan cara terbaik untuk pengambilan keputusan yang paling baik. Pengambilan keputusan merupakan bagian integral yang saling berkaitan dalam proses administrasi. Perencanaan menyangkut keputusan-keputusan sangat penting dan jangka panjang yang dibuat manajer. Dalam organisasi manajer memutuskan tujuan-tujuan organisasi yang akan dicapai, sumber daya-sumber daya yang akan digunakan, dan siapa yang akan melaksanakan setiap tugas yang dibutuhkan. Kepemimpinan seseorang sangat besar perannya dalam setiap pengambilan keputusan, sehingga membuat keputusan dan mengambil tanggungjawab terhadap hasilnya adalah salah satu tugas seorang pemimpin atau manajer. Denagan demikian, dapat dikatakan bahwa , jika pemimpin tidak dapat membuat keputusan maka dia seharusnya tidak dapat menjadi seorang pemimpin atau manajer. Pemimpin atau manajer pada semua tingkatan dan semua area organisasi pasti akan membuat keputusan, artinya mereka membuat pilihan. Sebagai contoh manajer tingkat atas membuat keputusan mengenai tujuan organisasinya, manajer tingkat menengah dan bawah mengambil keputusan mengenai jadwal pekerjaan, kualitas pekerjaan, gaji karyawan dan disiplin karyawan. Membuat keputusan bukanlah satu-satunya hal yang dilakukan manajer, semua anggota organisasi akan membuat keputusan yang mempengaruhi pekerjaannya dan organisasi tempat mereka bekerja. Perencanaan merupakan tindakan menetapkan terlebih dahulu apa yang dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, apa yang harus dikerjakan, dan siapa yang mengerjakannya. Perencanaan merupakan jembatan yang menghubungkan kesenjangan atau jurang keadaan masa kini dan keadaan yang diharapkan terjadi pada masa yang akan datang. Perencanaan pendidikan merupakan keputusan yang diambil untuk melakukan tindakan selama waktu tertentu, agar penyelenggaraan sistem pendidikan menjadi lebih efektif dan efisien, serta menghasilkan lulusan yang lebih bermutu dan relevan dengan kebutuhan pembangunan. Guru sangat menentukan keberhasilan pendidikan suatu negara. Berbagai kajian dan hasil penelitian yang menggambarkan tentang peran strategis dan menentukan guru dalam mengantarkan keberhasilan pendidikan suatu negara dapat dijabarkan “bahwa keberhasilan pembaruan sekolah sangat ditentukan oleh gurunya, karena guru adalah pemimpin pembelajaran, fasilitator dan sekaligus merupakan pusat inisiatif pembelajaran”1, karena itu guru harus senantiasa mengembangkan diri secara mandiri dan meningkatkan kinerjanya. B. Pembahasan 1. Kinerja Guru Kinerja merupakan suatu kegiatan yang dilakukan untuk melaksanakan, menyelesaikan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan harapan dan tujuan yang telah ditetapkan.2


1040


Menurut Munis, kinerja lebih sering disebut dengan prestasi yang merupakan hasil atau apa yang keluar (outcomes) dari sebuah pekerjaan dan kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi. Dalam sebuah perusahaan, persoalan kinerja yang dapat diidentifikasi dari beberapa sudut diantaranya: 1) Perusahaan harus dapat menghasilkan barang atau jasa dengan kualitas yang semakin meningkat; 2) pelayanan kepada konsumen semakin cepat dan makin efisien; 3) penekanan biaya produksi sehingga harga pokok penjualan dapat stabil sehingga dapat dirasakan oleh seluruh konsumen dan 4) peningkatan pengetahuan dan keterampilan para pekerja agar dapat berinovasi dalam memenuhi kebutuhan konsumen yang selalu berubah menyesuaikan dengan dinamika dan tuntutan zaman.3. Lebih lanjut dalam Stephen P. Robbins dinyatakan bahwa, kinerja merupakan fungsi dari intreksi antara ability (kemampuan dasar) dengan motivation (motivasi), artinya orang yang memiliki kemampuan dasar yang tinggi, tetapi memiliki motivasi yang rendah akan menghasilkan kinerja yang rendah, demikian pula halnya apabila orang yang sebenarnya memiliki motivasi yang tinggi, tetapi kemampuan dasar yang rendah maka kinerjanya pun rendah pula.4 Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan berdasarkan standar atau ukuran dan waktu yang disesuaikan dengan jenis pekerjaannya, norma dan etika yang telah ditetapkan. Kinerja seseorang sangat dipengaruhi oleh kemampuan dasar yang dimiliki individu dan motivasinya dalam bekerja. Kinerja guru merupakan kemampuan seorang guru dalam melaksanakan tugas pembelajaran di madrasah dan bertanggung jawab atas peserta didik dibawah bimbingannya dengan meningkatkan prestai belajar peserta didik. Kinerja guru tidak hanya ditunjukkan oleh hasil kerja, tetapi juga ditunjukkan oleh perilaku dalam bekerja.5 Guru merupakan penentu keberhasilan pendidikan melalui kinerjanya pada tingkat institusional, instruksional dan eksperensial.6 Peningkatan kinerja guru dimadrasah perlu dilakukan baik oleh guru sendiri melalui motivasi yang dimilikinya maupun melalui pihak kepala madrasah melalui pembinaan-pembinaan.7 Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja guru merupakan kemampuan seorang guru dalam megembangkan kemampuannya dalam bekerja yang ditunjukkan oleh perilaku dalam bekerja dan hasil kerja yang dicapai. 2. Proses Pengambilan Keputusan a. Konsep Pengambilan Keputusan Pembuatan keputusan adalah aspek yang penting dari kegiatan manajemen. Pembuatan keputusan menurut Salusu, merupakan kegiatan sentral dari manajemen, kunci kepemimpinan atau inti dari kepemimpinan, sebagai karakteristik yang fundamental, sebagai jantung administrasi, suatu yang kritis bagi tindakan administrasi8. Lebih lanjut dinyatakan oleh Higgins dalam Salusu, bahwa pengambilan keputusan adalah kegiatan yang paling penting dari semua kegiatan karena didalamnya manajer terlibat.9 Miskel dan Hoy dalam Salusu,


1041


menyatakan bahwa pengambilan keputusan merupakan pertanggungjawaban utama dari semua administrator melalui suatu proses tempat keputusankeputusan dibuat dan dilaksanakan. Pengambilan keputusan merupakan suatu pendekatan yang sistematis terhadap permasalahan yang dihadapi. Pendekatan tersebut menyangkut pengetahuan mengenai esensi atas permasalahan yang dihadapai, pengumpulan fakta dan data yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi, analisis permasalahan dengan menggunakan fakta dan data, mencari alternatif pemecahan, menganalisis setiap alternatif sehingga ditemukan alernatif yang paling rasional dan penilaian terhadapa hasil yang dicapai.10 Menurut Drucker dalam Salusu tujuan dari pembuat keputusan adalah manajer dapat mengarahkan pencapaian tujuan organisasi secara lancar, mudah, efektif dan efisien. Selain itu dalam dalam implementasi program yang sedang dijalankan pembuatan keputusan berperan untuk mencari dan menyelesaikan pemecahan masalah atas kendala yang dihadapi organisasi (yang efektif sering dilihat kontradiktif). Dalam suatu organisasi setiap pengambilan keputusan sebaiknya melibatkan bawahan dalam prosesnya, karena peran serta mereka dalam keputusan memiliki dampak meningkatnya keterkaitan mereka pada organisasi, kepuasan pekerjaan, pertumbuhan dan perkembangan pribadi, serta penerimaan inovasi. Cara manajer mempengaruhi bawahan lebih berdasarkan tukar pikiran dan kerjasama dari pada berdasarkan otoritas.11 Herbert A. Simon, telah mengembangkan klasifikasi jenis keputusan yang berbeda, yaitu keputusan yang diprogram (programmed decision) dan keputusan yang tidak diprogram (non programmed decision) : 1) Keputusan yang diprogram (programmed decision) Keputusan dapat diprogram sejauh keputusan tersebut berulang dan rutin serta telah dikembangkan prosedur tertentu untuk menanganinya.Keputusan yang diambil haruslah dilakukan tanpa mengeluarkan sumber daya organisasi yang kurang perlu. Secara tradisional, keputasan yang diprogram telah ditangani dengan norma, prosedur kerja yang baku, dan strutur organisasi yang mengembangkan prosedur spesifik untuk menanganinya. 2) Keputusan yang tidak diprogram (nonprogrammed decision) Suatu keputusan tidak diprogram manakala keputusan tersebut baru dan tidak tersusun. Karena permasalahan yang dihadapi rumit dan tingkat urgensinya yang luar biasa sehingga keputusan tersebut memerlukan manajemen yang spesifik. Keputusan yang diambil haruslah diidentifikasi dengan dengan tepat karena jenis pengambilan keputusan seringkali memerlukan alokasi dana yang sangat besar.12 Menurut Siswanto, perhatian utama manajemen puncak (top manajemen) hendaknya dipusatkan pada keputusan yang tidak terprogram. Manajemen hirarki tengah (middle management) memusatkan perhatian mereka sebagian besar pada keputusan yang diprogram, meskipun dalam beberapa hal manajemen hirarki pertama (lower management) memusatkan keputusan pada yang diprogram, karena manajemen hirarki pertama lebih banyak bertanggungjawab pada pengoperasian rencana yang telah ditetapkan dan aktifitasnya lebih banyak


1042


bersifat teknis. Dengan kata lain, karakteristik, frekuensi dan tingkat kepastian yang mengelilingi suatu permasalahan harus menentukan hirarki manajemen yang seharusnya mengambil keputusan.13 Hirarki pembuatan keputusan : Management Decision

Choosing

Leadership

Hirarki diatas menjelaskan bahwa seorang pembuat keputusan dihadapkan pada masalah-masalah yang sedang dihadapi organisasinya. Dari masalahmasalah tersebut selaku manajer perlu mencari alternatif pemecahan masalahnya. Setelah memiliki alternatif pemecahannya manejer mengambil keputusan berdasarkan kepemimpinan yang dibawanya demi kepentingan proses manajemen yang ada di organisasinya.14 b. Proses Pembuatan keputusan Menurut Stephen dan Coulter, ada delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan : Identifikasi Masalah Identifikasi Kriteria keputusan Alokasi Bobot Kriteria Pengembangan Alternatif Analisis Alternatif Pemilihan Alternatif Implementasi alternatif Evaluasi Efektifitas Keputusan15


1043


1) Identifikasi masalah Keputusan diperlukan untuk memecahkan masalah-masalah, langkah pertama yang harus dilakukan oleh pembuat keputusan adalah masalahmasalah apa saja yang harus diputuskan. Menurut Peter Drucker dalam Suryadi, seorang eksekutif yang efektif tidak membuat keputusan untuk setiap masalah, Masalah yang harus mendapat perhatian adalah masalah-masalah mendasar yang mempunyai dampak luas dan menyeluruh bagi anggota dan bagi organisasi. Masalah-masalah ini disebut dengan generic proglems. Masalah biasa tidak perlu diputuskan oleh eksekutif , tapi cukup oleh pimpinan yang lebih rendah berdasarkan aturan organisasi yang berlaku. Identifikasi masalah generic ini tidak perlu ditunjang oleh data yang lengkap, sebab bila data yang lengkap harus terkumpul terlebih dahulu, maka tidak akan ada suatu keputusan. Keputusan dapat dimulai dari Judgmen rasional dari seorang pemimpin.16 Identifikasi masalah bersifat subjektif, apa yang dianggap manajer sebagai masalah mungkin tidak dianggap masalah oleh manajer lainnya, selain itu manajer yang memecahkan masalah dengan cara yang salah sangat mungkin sama buruknya dengan manajer yang bahkan tidak mengenali suatu masalah dan tidak melakukan apa-apa. Mengidentifikasi masalah secara efektif sangatlah penting, namun tidaklah mudah.17 2) Identfikasi Kriteria Keputusan Setelah manajer mengidentifikasi masalah, dia harus mampu mengidentifikasi kriteria keputusan yang penting atau relevan untuk memecahkan masalah. Setiap pembuat keputusan mempunyai kriteria yang memandu keputusannya, walaupun tidak dinyatakan secara eksplisit.18 3) Mengalokasikan Bobot pada Kriteria Jika kriteria yang relevan tidak sama arti pentingnya, pembuat keputusan harus memberi bobot pada masing-masing kriteria agar dapat memberinya prioritas yang tepat dalam membuat keputusan, dengan cara memberi bobot tinggi pada kriteria yang paling penting, dan memberikan bobot pada kriteria yang lain dengan menggunakan standar yang telah ditetapkan.19 4) Mengembangkan Alternatif Menurut Suryadi, Kriteria suatu alternatif pemecahan sangat sulit dikembangkan secara pasti, karena sangat bergantung kepada kondisi dan visi pembuat dan pelaksana keputusan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan, namun kriteria umum dapat diungkap, seperti dibawah ini: a) Alternatif solusi itu harus tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan b) Alternatif solusi itu harus jelas dampak, resiko dan peluang yang mungkin diciptakan c) fleksible untuk dilaksanakan d) Alternatif solusi itu harus tidak bertentangan dengan nilai, etika, moral yang dipegang oleh anggota organisasi dan organisasi e) Alternatif solusi itu harus membawa perubahan bagi organisasi menuju yang lebih baik dari keadaan sekarang.


1044


Secara operasional akhirnya kriteria ini sangat ditentukan oleh pembuat keputusan. Alternatif solusi yang dipilih mungkin mempunyai resiko tinggi dan sulit dilaksanakan, tapi dpat membawa perubahan yang diinginkan. Dalam manajemen acapkali ditemukan suatu alternatif solusi yang sangat mahal yang harus diambil untuk suatu hasil yang mempunyai nilai sangat tinggi. 5) Menganalisis Alternatif Alternatif solusi atau pemecahan suatu masalah sangat penting karena setiap masalah tidak mungkin dipecahkan hanya oleh satu cara pemecahan saja. Alternatif-alternatif ini diperlukan untuk sampai kepada pilihan keputusan yang tepat dengan resiko yang sangat minimal. Identifikasi alternatif solusi ini ditentukan oleh latar belakang pendidikan, pengalaman hidup, tingkat kecerdasan, kemampuan antisipatif, kemampuan berfikir kedepan, imajinasi, cita-cita, kreatifitas dan kemampuan untuk melihat secara jeli setiap resiko dan dampak serta peluang yang mungkin diciptakan oleh suatu alternatif keputusan tertentu.20 6) Mengimplementasikan Alternatif Implementasi keputusan mencakup penyampaian keputusan itu kepada yang terkait dan mendapatkan komitmen mereka pada keputusan tersebut. Contoh : keputusan yang telah diambil perlu dikonfirmasi kepada Stakeholder agar dapat direalisasikan dengan baik. Penentuan pilihan keputusan ini dalam tahapan pembuatan keputusan merupakan tahapan yang sangat kritis dan sangat menentukan. Pembuat keputusan atas dasar semua pilihan yang tersedia, dengan berbagai resiko, dampak dan peluang akhirnya harus sampai pada suatu titik pilihan keputusan. Pilihan ini harus diambil dengan kecermatan, kejelian, keberanian, tanggungjawab dan komitmen yang besar. Tanpa sikap-sikap seperti itu suatu keputusan tidak akan mempunyai makna apa-apa. Sikap seperti inilah yang menciptakan berbagai dinamika dan perubahan dalam suatu organisasi.21 Sejalan dengan pendapat tersebut, Stephen dan Coulter menyatakan bahwa dalam proses membuat keputusan, kita harus menerapkan keputusan kedalam tindakan atau mengimplemetasikannya dalam sebuah proses. Hal lain yang harus dilakukan adalah menilai ulang lingkungan untuk setiap perubahan, terutama untuk keputusan jangka panjang.22 Implementasi keputusan merupakan aktifitas yang lebih penting daripada aktifitas nyata memilih alternatif. Meskipun suatu keputusan dapat baik dari teknis, tetapi suatu keputusan dapat dengan mudah dirusak oleh bawahan yang merasa tidak puas. Bawahan tidak dapat dimanipulasi dengan cara yang sama sebagaimana sumberdaya yang lain. Oleh karena itu pekerjaan manajer tidak hanya terbatas pada keterampilan memilih pemecahan yang baik, tetapi juga harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang perlu untuk melaksanakan pemecahan tersebut menjadi perilaku dalam organisasi.23 7) Mengevaluasi Efektifitas Keputusan Langkah terakhir dalam proses pembuatan keputusan adalah evaluashasil keputusan, yang berguna untuk melihat apakah keputusan yang diambil mampu memecahkan masalah yang ada. Manajemen yang yang efektif melakukan pengukuri an berkala mengenai keluaran yang nyata. Keluaran yang nyata dibandingkan dengan keluaran yang direncanakan dan apabila terjadi


1045


penyimpangan, perlu diadakan perubahan. Apabila keluaran nyata tidak sesuai dengan keluaran yang direncanakan, harus diadakan perubahan dalam pemecahan yang dipilih pelaksanaannya atau sama dengan Sasaran semula. Apabila sasaran semula harus diubah, proses pengambilan keputusan,secara keseluruhan perlu di ulang kembali. Hal penting adalah bahwa jika keputusan tersebut dilaksanakan, manajer tidak dapat beranggapan bahwa keluarannya akan memenuhi sasaran semula. Sistem pengendalian dan evaluasi tertentu perlu untuk menjamin keluaran nyata adalah konsisten dengan keluaran yang direncanakan pada waktu keputusan tersebut diambil.24 c. Pendekatan Pembuatan Keputusan Pendekatan pengambilan keputusan yang telah diperkenalkan oleh para ahli teori pengambil keputusan. Salusu, mengemukakan dua model, yaitu : 1) Model Brincloe Seorang eksekutif dapat membuat keputusan dengan menggunakan satu atau beberapa pendekatan, yaitu : a) Fakta, akan memberikan petunjuk keputusan apa yang akan diambil b) Pengalaman, seseorang yang menimba banyak pengalaman tentu akan lebih matang dalam membuat keputusan dibandingkan dengan yang sama sekali belum memiliki pengalaman apa-apa. c) Intuisi, tidak jarang orang menggunakan intuisinya dalam mengambil keputusan dan tidak jarang keputusan-keputusan itu dikritik sebagai immoral d) Logika, pengambilan keputusan berdasarkan logika adalah suatu studi yang rasional terhadap semua unsur pada semua sisi dlam proses pengambilan keputusan e) Analisi sistem, kecanggihan dari komputer telah merangsang banyak orang untuk berkesimpulan bahwa pengambilan keputusan kuantitatif memiliki tingkat kemampuan yang lebih tinggi sehingga ia dipandang lebih superior terhadap penilaian dan penimikiran manusia. 2) Model McGrew Mcgrew, ada tiga pendekatan dalam pengambilan keputusan, yaitu: a) Pendekatan proses pengambilan keputusan rasional, memberikan perhatian utama pada hubungan antara keputusan dengan tujuan dan sasaran dari pengambilan keputusan b) Model proses organisasional, menangani masalah yang jelas tampak perbedaanya antara pengambil k eputusan individeu dan organisasi c) Model tawar menawar politik, pengambilan keputusan kolektif sesungguhnya dilakukan dengan tawar menawar.25 Lebih lanjut dijelaskan oleh Stephen dan Couter, bahwa seorang manajer selalu terlibat dalam pembuatan keputusan, dan hal ini merupakan pekerjaan rutin seorang manajer yang merupakan bagian dari keempat fungsi manajerial yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan yang disebut sebagai pembuat keputusan yang merupakan inti dari manajemen. Dalam membuat keputusan yang harus diperhatikan oleh seorang manajer adalah :


1046


1) Rasionalitas. Asumsinya pembuat keputusan yang rasional akan sangat objektif dan logis, masalah yang dihadapi akan lebih jernih dan tidak mendua, serta pembuat keputusan akan mempunyai tujuan yang jelas dan spesifik serta mengetahui semua alternatif yang mungkin dan konsekuensinya. Pembuat keputusan yang rasional akan secara konsisten menghasilkan pemilihan alternatif yang memaksimalkan kemungkinan tercapainya tujuan tersebut. 2) Rasionalitas Terikat. Rasionalitas terikat dapat di artikan seorang manajer dalam membuat keputusan bersifat rasional namun terikat (terbatas) oleh kemampuannya memproses informasi, karena tidak mungkin mereka menganalisis semua informasi tentang semua alternatif. Pembuatan keputusan oleh manajer juga dipengaruhi oleh budaya organisasi, politik internal, pertimbangan daya,dan fenomena yang disebut eskalasi komitmen yaitu peningkatan komitmen terhadap keputusan sebelumnya walaupun ada bukti yang menyatakan bahwa keputusannya yang mungkin salah, hal ini d sebabkan karena mereka tidak mau mengakui bahwa keputusan awal mereka mungkin lemah ketimbang harus mencari altrenatif baru, mereka justru meningkatkan komitmen terhadap solusi awal. 3) Peranan Intuisi Pembuatan keputusan intuitif adalah pembuatan keputusan yang didasarkan pada pengalaman, perasaan, dan akumulasi pertimbangan.

Keputusan berdasrkan nilai atau etika

Keputusan berdasarkan pengalaman

Intuisi

Intuisi

Pemrosesan mental bawah sadar

Kepusan berdasarkan pembangkitan pengaruh Keputusan berdasrkan kognitif

Manajer yang berpengalaman dengan masalah atau situasi yang serupa seringkali dapat bertindak cepat dengan apa yang terlihat sebagai informasi yang terbatas karena pengalaman terdahulu, selain itu studi yang dilakukan baru-baru ini menemukan bahwa individu yang mengalami perasaan emosi yang mendalam ketika membuat keputusan sebenarnya mencapai kinerja pembuatan keputusan yang lebih tinggi, terutama apabila mereka memahami perasaannya ketika membuat keputusan. 26 d. Jenis Keputusan dan Kondisi pembuat keputusan 1) Jenis keputusan Manajemen disemua jenis organisasi menghadapi jenis masalah dan keputusan yang berbeda pada saat mereka melakukan pekerjaannya, bergantung pada sifat masalahnya, manajer dapat membuat satu atau dua keputusan yang berbeda.


1047


a) Masalah yang terstruktur dan keputusan yang terprogram Beberapa masalah bersifat langsung, sering dihadapi, dan informasi masalah mudah didefinisikan serta diselesaikan. Contohnya penanganan Universitas terhadap mahasiswa yang ingin membatalkan suatu kelas. Situasi seperti ini disebut masalah yang terstruktur karena jelas, dikenal dan mudah didefinisikan. Keputusan yang diambil untuk penyelesaiannya merupakan keputusan yang terprogram, yaitu keputusan yang berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan rutin atau kebiasaan. Karena masalahnya telah terstruktur, manajer tidak akan kesulitan dan membuang waktu terlibat dalam proses pengambilan keputusan, karena setiap masalah yang terstruktur didefinisikan, solusi yang diambil dari beberapa alternatif yang sudah tidak asing lagi dan telah terbukti sukses dimasa lalu. Masalah yang timbul tidak mengharuskan seorang manajer untuk mengidentifikasi dan memberi bobot kriteria keputusan atau mengembangkan daftar yang panjang menyangkut solusi yang mungkin. Manajer hanya bergantung dari salah satu dari tiga jenis keputusan terprogram; prosedur, peraturan atau kebijakan. Prosedur adalah serangkaian langkah berurutan yang digunakan manajer untuk merespon masalah terstruktur. Peraturan adalah pernyataan yang eksplisit yang memberitahu manajer apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan. Peraturan ini sering digunakan karena mudah diikuti dan memastikan konsistensi. Contohnya peraturan mengenai keterlambatan dan absensi yang memungkinkan penyelia mengambil keputusan disipliner dengan cepat dan adil. Kebijakan, merupakan pedoman dalam pembuatan keputusan, kebijakan menciptakan parameter umum bagi pembuat keputusan dan bukan menyatakan secara spesifik apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan.27 b) Masalah tak terstruktur dan keputusan tak terprogram Tidak semua masalah yang dihadapi manajer dapat dipecahkan dengan dengan menggunakan keputusan terprogram. Banyak situasi yang dihadapi organisasi melibatkan masalh tak terstruktur, yang merupakan masalah baru dan tidak biasa, yang informasinya tidak jelas atau tidak lengkap. Keputusan tak terprogram bersifat unik dan tidak berulang serta melibatkan solusi yang disesuaikan. 2) Kondisi Pembuat Keputusan Menurut Stephen & Coulter, ketika mengambil keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga kondisi yang berbeda: kepastian, resiko, dan ketidak pastian. Kepastian. Situasi yang ideal untuk membuat keputusan adalah kepastian, yaitu situasi dimana manajer dapat mengambil keputusan yang akurat karena hasil dari setiap alternatif sudah diketahui. Resiko. Situasi yang lebih umum ketimbang pembuatan keputusan menurut kepastian adalah resiko, yaitu kondisi dimana pembuat keputusan dapat mengestimasikan kemungkinan hasil yang pasti. Menurut resiko, manajer mempunyai data historis dari pengalaman pribadi dimasa lalu atau informasi sekunder yang memperbolehkan mereka menempatkan kemungkinan pada alternatif yang berbeda. Ketidakpastian. Manajer dihadapkan pada situasi pembuatan keputusan yang tidak pasti, dalam kondisi tersebut, pilihan alternatif dipengaruhi oleh


1048


terbatasnya informasi yang tersedia dan orientasi psikologi dari pembuat keputusan.28 e. Gaya Pembuatan keputusan Didalam proses pengambilan keputusan, terdapat gaya pengambilan keputusan. Gaya adalah learning habbit atau kebiasaan yang dipelajari.29 Gaya manajer dalam pembuatan keputusan sangat dipengaruhi oleh beberapa hal, seperti latar belakang pengetahuan, Perilaku, dan pengalaman.30 Menurut Riva’i dan Veithzal, gaya pengambilan keputusan seseorang dibatasi oleh 2 dimensi, yaitu : a. Cara berfikir, terdiri dari 1) Logis dan rasional; mengolah informasi secara serial 2) Intuitif dan kreatif; memahami sesuatu secara keseluruhan b. Toleransi terhadap ambiguitas 1) Kebutuhan yang tinggi untuk menstruktur informasi dengan cara meminimalkan ambiguitas 2) Kebutuhan yang rendah untuk menstruktur informasi, sehingga dapat memproses banyak pemikiran pada saat yang sama.31 Kombinasi dari kedua dimensi tersebut menghasikan gaya pengambilan keputusan sebagai berikut : 1) Direktif (toleransi ambiguitas rendah dan mencari rasionalitis), efisien (mengambil keputusan secara cepat dan berorientasi jangka pendek) 2) Analitik (toleransi ambiguitas tinggi dan mencari rasionalitas). Pengambilan keputusan yang cermat, mampu menyesuaikan diri dengan situasi baru. 3) Konseptual (toleransi ambiguitas tinggi dan intuitif). Berorientasi jangka panjang, seringkali menekan solusi kreatif atas masalah. 4) Behavioral (toleransi ambiguitas rendah dan intuitif). Mencoba menghindari konflik dan mengupayakan penerimaan. Menurut Stphen & Coulter, gaya seseorang dalam pengambilan keputusan sangat mungkin dipengaruhi oleh gaya berfikirnya, yang menunjukkan dua hal; 1) Sumber informasi yang cenderung digunakan (data eksternal dan fakta atau sumber internal seperti perasaan dan intuisi). 2) Bagaimana anda memproses informasi (linear-rasional; logis- analitis; non linear-intuitf; Kreatif). Dimensi tersebut menghasilkan dua gaya; pertama, gaya berfikir linear, yang dicrikan oleh preferensi orang untuk menggunakan data dan fakta eksternal serta memproses informasi secara rasional, berfikir logis untuk memandu keputusan dan tindakannya. Kedua, gaya berfikir non linear, yang dicirikan oleh prefensi orang untuk menggunakan data dan fakta eksternal serta memproses informasi internal (perasaan dan intuisi) serta memproses informasi ini dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal untuk memandu keputusan serta tindakan.32 f. Bias dan Kesalahan dalam Pengambilan Keputusan Ketika manajer membuat keputusan, mereka tidak hanya membuat gayanya sendiiri, tetapi juga dapat menggunakan aturan umum atau heurisatik untuk membuat keputusan. Heuristik dapat berguna karena membantu menjelaskan informasi yang kompleks, tidak pasti, mendua atau tidak jelas.


1049


Walaupun manajer dapat menggunakan aturan umum, tidak berarti aturan tersebut dapat diandalkan, karena hal tersebut dapat menimbulkan kesalahan dan bias. Menurut Stephen & Coulter, ada 12 kesalahan dan bias yang umum dilakukan manejer, yaitu : 1) Terlalu percaya diri, apabila pembuat keputusan cenderung berfikir bahwa mereka tahu lebih banyak dari yang mereka lakukan. 2) Bias Gratifikasi segera, mencerminkan pembuat keputusan cenderung menginginkan imbalan segera dan menghindari biaya segera. 3) Effect Jangkar (Anchoring effect), menggambarkan situasi ketika pembuaat keputusan menetapkan informasi awal sebagai titik awal, dan kemudian setelah ditetapkan gagal menyesuaikan secara memadai informasi berikutnya. 4) Bias persepsi selectif, ketika pembuat keputusan mengorganisasikan dan menginterprestasikan kejadian secara selektif berdasarkan persepsinya. 5) Bias konfirmasi, pembuat keputusan cenderung menerima nilai nominal informasi yang mengkonfirmasi pandangannya yang diberikan sebelumnya dn kritis serta skeptis terhadap informasi yang bertentangan dengan pandangan tersebut. 6) Bias pembingkaian, pembuat keputusanmemilih dan menyoroti aspek-aspek dan situasi tertentu tetapi membuang yang lain. Mereka mendistorsi apa yang dilihat dan menciptakan titik referensi yang salah. 7) Bias ketersediaan, menyebabkan pembuat keputusan cenderung mengingat kejadian terakhir dan yang terpatri jelas dibenak mereka, 8) Bias representatif, bias ini menggambarkan analogi dan melihat situasiyang sama yang sebenarnya tidak ada. 9) Bias ketidak teraturan, timbul apabila pembuat keputusan mencoba mencari arti dari kejadian yang bersifat acak. 10) Bias biaya tertanam, pembuat keputusan lupa bahwa pilihan saat ini tidak dapat mengubah masa lalu. 11) Bias melayani diri sendiri, pembuat keputusan yang cepat memperoleh kredit poin atas keberhasilannya dan menyalahkan kegagalan pada faktior dari luar. 12) Bias pengamatan, adalah kecendrungan pengambil keputusan untuk melakukan kesalahan karna percaya bahwa setelah hasilnya diketahui, mereka dapat secara akurat memprediksi hasil dari suatu kejadian. g. Pembuatan Keputusan yang Efektif di Dunia Dewasa ini Bisnis yang berkembang dewasa ini berkisar pada pembuatan keputusan, yang seringkali beresiko, yang biasanya dengan informasi yang tidak memadai atau tidak cukup, serta dengan waktu yang mepet. Ada beberapa pedoman yang harus dilakukan manajer untuk membuat keputusan secara efektif dalam dunia yang bergerak cepat ini, yaitu : 1) Memahami perbedaan budaya,cara terbaik pembuat keputusan adalah tergantung pada nilai,kepercayaan, sikap, dan pola prilaku dari pola yang terlibat. 2) Mengetahui kapan waktu untuk keluar, bila terbukti keputusan tidak dapat dikerjakan , jangan takut untuk menghentikannya,


1050


3) Menggunakan proses pembuat keputusan yang efektif, ada enam karakteristik, yaitu: 1) Fokus pada apa yang penting; 2) Logis dan konsisten; 3) mengakui pemikiran yang subjektif dan objektif serta campuran analitis dengan pemikiran intuitif; 4) hanya membutuhkan informasi dan analisis secukupnya yang diperlukan untuk memecahkan dilema tertentu; 5) mendorong dan memandu pengumpulan informasi yang relevan serta opini tertentu; 6) jelas, dapat diandalkan, mudah digunakan, serta fleksibel. 4) Membangun organisasi yang dapat menemukan hal yang tak terduga dan beradaptasi secara cepat lingkungan yang berubah. h. Landasan perencanaan Pendidikan Pendidikan merupakan upaya yang paling efektif dalam meningkatkan pembangunan bangsa, namun dalam perkembangannya pendidikan tak luput dari berbagai tantangan yang terjadi pada beberapa aspek: 1) Aspek peningkatan mutu, berkenaan dengan urgensi pemberian otonomi daerah, yang salah satunya adalah untuk menghadapi persaingan global, yaitu kemampuan manajemen, kemampuan teknologi dn kualitas manusianya sendiri. 2) Aspek pemerataan, berkenaan dengan peningkatan aspirasi masyarakat diperkirakan akan meningkatnya pemerataan memperoleh kesempatan pendidikan. 3) Aspek efisiensi manajemen, berkenaan dengan keterbatasan sumber pendanaan dalam pelaksanaan pendidikan 4) Aspek peran serta masyarakat, berkenaan dengan filosofi diberikannya otonomi kepada daerah. Peran serta masyarakat dalam pendidikan dapat berupa perorangan, kelompok, lembaga industri atau lembaga-lembaga kemasyarakatan lainnya. 5) Akuntabilitas, melalui otonomi pengambilan keputusan yang menyangkut pelayanan jasa pendidikan semakin dekat dengan masyarakat yang dilayaninya, sehingga akuntabilitas layanan tersebut bergeser dari yang lebih berorientasi kepada kepentingan pemerintah pusat kepada akuntabilitas yang lebih berorientasi kepada kepentingan pemerintah pusat kepada akuntabilitas yang lebih berorientasi kepada kepentingan masyarakat. Merujuk kepada kelima tantangan pendidikan diataas , dapat disimpulkan bahwa kewajiban berat yang dibebankan kepada pendidikan adalah disatu sisi pendidikan harus berfungsi sebagai pengawet kebudayaan negara yang sekaligus berorientasi pada perkembangan dan keterwujudan kemampuan manusia yang memiliki daya saing dan bermoral. Oleh sebab itu diperlukan perencanaan yang tepat guna dan terarah demi mewujudkan pendidikan yang lebih baik lagi. i. Konsep Perencanaan Pendidikan 1) Pengertian Perencanaan Perencanaan dapat diartikan sebagai proses penyusunan berbagai keputusan yang akan dilaksanakan pada masa yang akan datang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 33 Suatu perencanaan adalah proses dasar yang digunakan untuk memilih tujuan dan cakupan pencapaian. Merencanakan berarti mengupayakan penggunaan sumber daya manusia (human resource), sumber


1051


daya alam (natural resource), dan sumber daya lainnya (other resource) untuk mencapai tujuan.34 Stephen dan Coulter, menjelaskan bahwa perencanaan (planning) melibatkan pendefinisian tujuan organisasi, penentuan strategi untuk mencapai tujuan itu, dan pengembangan rencana untuk mengintegrasikan serta mengkoordinasikan kegiatan kerja mereka. Perencanaan berhubungan dengan hasil akhir (apa) dan sarana (bagaimana).35 2) Alasan manajer melakukan perencanaan Lebih lanjut Stephen & Coulter, menyatakan bahwa ada empat alasan mengapa para manajer harus melakukan perencanaan; pertama, perencanaan memberikan arah kepada para manajajer dan non manajer. Ketika karyawan mengetahui apa yang berusaha dicapai oleh organisasi atau unit kerja mereka dan apa yang harus mereka kontribusikan untuk mencapai tujuan itu, mereka dapat mengkoordinasikan kegiatannya, saling bekerjasama, dan melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuannya. Kedua, perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan mendorong para manajernya memandang kedepan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan dampak perubahan, dan mengembangkan respons yang tepat. Meskipun perencanaan tidak akan menghilangkan ketidakpastian, manajer akan tetap melakukan perencanaan hingga mereka dapat merespon secara efektif. Ketiga, perencanaan juga meminimalkan pemborosan dan kekosongan. Apabila aktifitas kerja dikoordinasikan sesuai rencana, ketidakefisienan akan menjadi jelas dan dapat diperbaiki atau dihilangkan. Keempat, perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam pengendalian. Ketika para manajer melakukan perencanaan, mereka mengembangkan tujuan dan rencana. Ketika mereka melakukan pengendalian, mereka melihat apakah rencana itu telah dilaksanakan dan tujuan terpenuhi. Tanpa perencanaan, tidak akan ada tujuan yang dapat digunakan untuk mengukur atau mengevaluasi usaha kerja.36 3) Peren canaan dan Kinerja Berbagai studi telah mempelajari hubungan antara perencanaan dan kinerja, meskipun sebagian besar menunjukkan hubungan yang positif secara umum, yaitu organisasi yang secara resmi melakukan perencanaan selalu mengalahkan organisasi yang tidak melakukan perencanaan. Hal ini menunjukkan bahwa, pertama, perencanaan diasosiasikan dengan hasil keuangan yang positif, pengembalian atas aset yang lebih tinggi. Kedua, perencanaan kerja yang baik dan mengimplementasikan rencana tersebut mempunyai peran yang besar dalam menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Ketiga, hubungan perencanaan dan kinerja sangat dipengaruhi oleh kerangka waktu perencanaan.37 j. Tujuan dan Rencana Perencanaan melibatkan dua aspek penting, yaitu tujuan dan rencana. Tujuan adalah hasil yang diinginkan atau target, hal ini memandu keputusan manajemen dan membentuk kritria terhadap hasil kerja yang diukur. Rencana adalah dokumen yang menentukan kerangka bagaimana tujuan itu akan terpenuhi. Rencana biasanya meliputi alokasi sumber daya, jadwal dan tindakan


1052


lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Ketika manajer melakukan perencanaan, mereka mengembangkan baik tujuan maupun rencana. 1) Jenis-jenis tujuan Dalam kenyataan semua organisasi mempunyai banyak tujuan, sebagi contoh, perusahaan mungkin ingin meningkatkan pangsa pasarnya, membuat karyawan tetap antusias bekerja untuk organisasi, dan bekerja untuk untuk mencapai praktik yang lebih ramah lingkungan. Sebuah lembaga pendidikan (sekolah) menjadi tempat bagi praktik kependidikan serta menjadi tempat berkumpulnya anggota sosial bagi anggota pendidikan dan membantu orangorang yang tidak beruntung secara ekonomi dalam komunitasnya. Sebagai tujuan perusahaan dapat digolongkan sebagai tujuan strategis atau keuangan. Tujuan keuangan berhubungan dengan kinerja keuangan organisasi, sementara tujuan strategis berhubungan dengan semua kinerja organisasi lainnya. Jika kita ingin mengetahui tujuan yang sebenarnya dari sebuah organisasitujuan yang secara aktual dikejar oleh organisasi-kita harus mengamati apa yang dikerjakan oleh anggota organisasi, mendefinisikan tindakan prioritas. Sebagai contoh, pada sebuah universitas bahwa tujuannya adalah membatasai ukuran kelas, memfasilitasi hubungan mahasiswa dan dosen, dan secara aktif melibatkan mahasiswa dalam proses pembelajaran, tetapi mereka pada umumnya mempunyai kelas yang mampu menampung mahasiswa dalam jumlah besar, tetapi tidak mereka lakukan karena mengetahui tujuan sebenarnya dan tetap konsisten. 2) Jenis-jenis rencana Cara yang paling populer untuk menggambarkan rencana organisasi adalah se cara mendalam (strategis versus operasional), jangka waktu (jangka pendek versus jangka panjang), spesifikasi (arahan versus spesifik), dan frekuensi penggunaan (sekali pakai versus siaga). Rencana strategik adalah rencana yang diterapkan pada organisasi secara keseluruhan dan menetapkan tujuan keseluruhan organisasi, rencana yang meliputi area operasional tertentu organisasi disebut sebagai rencana operasional. Kedua jenis rencana tersebut berbeda karena rencana strategik bersifat luas, sedangkan rencana operasional lebih sempit. Jumlah tahun yang digunakan untuk mendefinisikan rencana jangka pendek dan jangka panjang telah berkurang karena ketidakpastian lingkungan. Rencana jangka panjang adalah rencana yang mempunyai jangka waktu lebih dari tiga tahun. Rencana jangka pendek adalah yang berjangka waktu kurang dari satu tahun. Sedangkan rencana yang berada diantara kedua periode waktu tersebut disebut rencana menengah. Rencana spesifik adalah rencana yang didefinisikan secara jelas dan tidak memberikan ruang bagi interprestasi. Rencana itu mempunyai tujuan yang didefinisikan secara luas dan tidak memberikan ruang bagi interprestasi. Rencana itu mempunyai tujuan yang didefinisikan secara jelas, sehingga tidak ada ambiguitas dan tidak ada masalah dengan kesalahfahaman.


1053


Rencana arahan (directional plans) adalah rencana fleksibel yang menentukan paduan umum, rencana itu memberikan fokus tetapi tidak membatasi manajere pada tujuan spesifik atau serangkaian tindakan. Rencana sekali pakai adalah rencana yang digunakan satu kali yang ditujukan khusu untuk memenuhi kebutuhan dalam situasi yang unik. Rencana siaga adalah rencana yang terus berjalan yang memandu aktifitas yang dilakukan berulangkali. Rencana siaga termasuk kebijakan, peraturan, dan prosedur. Sebuah contoh rencana siaga adalah kasus pelecehan seksual di sebuah sekolah , sekolah tersebut memberikan panduan kepada administrasi, guru dan staf pada saat membuat rencana penerimaan. k. Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana 1) Pendekatan Penetapan Tujuan Tujuan ditetapkan oleh manajer puncak kemudian diturunkan kebawah dan menjadi sub tujuan bagi setiap area organisasi. Perspektif tradisional mengasumsikan bahwa manajer puncak mengetahui apa yang terbaik karena mereka melihat gambaran besarnya, dan tujuan ini diteruskan ke bawah kemasing-masing tingkat untuk memandu setiap karyawan ketika bekerja guna mencapai tujuan yang telah ditentukan. Manajer pada setiap tingkat mendefenisikan tujuan dan mengaplikasikan interprestasi serta biasnya sendiri pada saat menetapkan tujuan yang lebih spesifik. Namun yang sering terjaadi adalah hilangnya kejernihan pada saat tujuan bergerak dari bagian atas organisasi ketingkat bawah. Apabila hirarki tujuan organisasi didefinisikan dengan jelas seperti diatas, akan membentuk jaringan tujuan yang terintegrasi , atau means-ends chains. Tujuan tingkat yang lebih tinggi dihubungkan dengan tujuan tingkat yang lebih rendah, yang berfungsi sebagai sarana untuk mencapainya. Dengan kata lain, tujuan yang dicapai pada bagian tingkatan yang lebih akan menjadi sasaran untuk mencapai tujuan akhir pada tingkat berikutnya. Dan pencapaian tujuan pada tingkat berikutnya akan menjadi sarana untuk mencapai tujuan akhir pada tingkat berikutnya dan terus seperti itu hingga kebagian tingkat organisasi. Ada lima langkah dalam penetapan tujuan : 1. Mereview misi atau tujuan organisasi. Misi adalah pernyataan yang luas yang memberikan panduan menyeluruh atas apa yang dianggap anggota organisasi itu penting. Manajer harus mereview misi sebelu menulis menulis tujuan, karena tujuan yang baik harus merefleksi misi tersebut. 2. Mengevaluasi sumber daya yang tersedia. Menetapkan tujuan haruslah sesuai dengan sumber daya yang ada, dan realitas. Jika sumber daya yang ada tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan anda, sekeras apapun anda mencoba atau seberapa banyak usaha yang dilakukan, anda tidak boleh menetapkan tujuan tersebut, akan sia-sia. 3. Menentukan tujuan secara individu atau dengan masukan dari pihak lain Tujuan dari merefleksikan hasil yang diinginkan dan harus sejalan dengan misi organisasi serta dengan tujuan di area organisasi lainnya. Tujuan ini harus terukur dan spesifik, sert aharus mencakup kerangka waktu untuk mencapainya.


1054


4. Menulis tujuan dan mengkomunikasikannya kepada semua yang perlu tahu Menulis dan mengkomunikasikan tujuan memaksa orang untuk memikirkannya secara mendalam. Menulis tujuan juga menjadi bukti nyata dari pentingnya mengerjakan sesuatu 5. Mereview hasil dan apakah tujuan telah tercapai. Jika tujuan belum tercapai, gantilah bila diperlukan. 2) Mengembangkan Rencana Proses pengembangan rencana dipengaruhi oleh tiga faktor kontijensi dan oleh pendekatan perencanaan yang mengikutinya; pertama, tingkatan organisasi, hubungan antara tingkatan manajer dalam organisasi dan jenis perencanaan yang dilakukan. Bagi hampir semua bagian, manajer tingkat yang lebih rendah melakukan perencanaan operasional sementara manajer tingkat atas melakukan perencanaan strategis. Kedua, ketidakpastian lingkungan,ketika ketidakpastian lingkungan tinggi, rencana harus spesifik tetapi fleksibel. Manajer harus mempersiapkan untuk mengubah atau mengganti rencana setelah diimplementasikan. Ketiga,lamanya komitmen masa depan, konsep komitmen mengatakan bahwa rencana harus ditarik sejauh mungkin untuk memenuhi komitmen yang dibuat pada saat reeencana dikembangkan. Perencanaan yang terlalu lama atau terlalu singkat tidak akan efisien dan efektif. 3) Pendekatan terhadap perencanaan Ada dua apendekatan utama terhadap perencanaan, yaitu; 1) pendekatan tradisional, dalam pendekatan tradisional manajaer tingkat atas mengembangkan rencana yang diturunkan kebawah melalui tingkat organisasi yang lain. Pendekatan ini menggunakan departemen perencanaan formal. Kedua, pendekatan MBO (Management by objective), MBO melibatkan anggota organisasi yang lebih banyak dalam proses perencanaan. Dalam pendekatan ini rencana tidak diberikan kebawah dari tingkat pertama ketingkat berikutnya, melainkan dikembangkan oleh anggota organisasi pada berbagai tingkat dan unit kerja yang beragam untuk memenuhi kebutuhannya. C. Penutup Pertama, keputusan merupakan sebuah pilihan. Proses pembuatan keputusan terdiri dari delapan langkah; 1) Mengidentifikasi masalah, 2) mengidentifikasi kriteria keputusan, 3) memberikan bobot kriteria, 4) mengembangkan alternatif, 5) menganalisis alternatif, 6) memilih alternatif, 7) mengimplementasikan alternatif, 8) mengevaluasi efektifitas keputusan. Kedua, manajer dapat membuat keputusan yang efektif dengan memahami perbedaan budaya dalam pembuatan keputusan, mengetahui kapan waktu untuk keluar, menggunakan proses pembuatan keputusan yang efektif, dan membangun organisasi yang dapat menemukan hal yang tak terduga serta beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang berubah. Ketiga, perencanaan melibatkan pendefenisian tujuan, penetapan strategi untuk pencapaian tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk aktifitas kerja organisasi. Empat tujuan perencanaan adalah memberikan arah,


1055


mengurangi ketidakpastian, meminimalkan pemborosan dan kekosongan, serta menciptakan tujuan atau standard dalam pengawasan. Keempat, organisasi yang secara resmi melakukan perencanaan selalu mengalahkan organisasi yang tidak melakukan perencanaan. Hal ini menunjukkan bahwa, pertama, perencanaan diasosiasikan dengan hasil keuangan yang positif, pengembalian atas aset yang lebih tinggi. Kedua, perencanaan kerja yang baik dan mengimplementasikan rencana tersebut mempunyai peran yang besar dalam menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Ketiga, hubungan perencanaan dan kinerja sangat dipengaruhi oleh kerangka waktu perencanaan


1056


DAFTAR PUSTAKA Gaffar. Perencanaan Pendidikan: Teori Dan Metodologi. Jakarta: Depdikbud, 1987. Mulyasa, Menjadi Guru Profesional Menciptakan Pembelajaran Kreatif dan menyenangkan. Bandung: Remaja Rosdakarya. 2005. Mutis. Pendekatan Ekonomi pengetahuan dalam Manajemen Kodeterminasi: Jurus Jitu Memenangkan Persaingan. Jakarta: Grasindo, 1995. Riva’I, Veithzal. Kepemimpinan dan Perilaku organisasi. Jakarta: Raja Grafindo persada. 2014. Salusu. Pengambilan Keputusan Strategik. Jakarta: Grasindo. Siswanto. Pengantar Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara. 2005. Simon, Herbert. The New Science of Management. New York: Harfer and Rab, 1980. Stephen P. Robbins. Essentials of Organizational Behavior. New Jersey: Prenice Hall International, Inc. 2013. Suryadi, Bahan Ajar Pembutaan Keputusan http:file.upi.edu/Direktori/FIP/JUR.Administrasi Pendidikan/196807291998021/Suryadi/Bahan Ajar, 2013.

(on

line),

1

Mulyasa, Menjadi Guru Profesional Menciptakan Pembelajaran Kreatif dan menyenangkan. Bandung, Remaja Rosdakarya; 2005, hal 9. 2 Supardi, Kinerja Guru. PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta; 2013. Hal 45 3 Mutis, Pendekatan Ekonomi pengetahuan dalam Manajemen Kodeterminasi: Jurus Jitu Memenangkan Persaingan; Jakarta, Grasindo; 1995, hal 42-43. 4 Stephen P. Robbins, Essentials of Organizational Behavior. New Jersey; Prenice Hall International, Inc; 1994, hal 187. 5 OP Cit Supardi, hal 54 6 Surya, M. Sertifikasi, Kompetensi dan Kinerja” dalam Supardi, hal 55. 7 Op Cit Supardi, hal 53 8 Salusu, Pengambilan Keputusan Strategik, Jakarta: Grasindo, Hal 45. 9 Ibid Salusu, hal 45 10 Siswanto, Pengantar Manajemen, Bumi Aksara; Jakarta 2005, Hal 171. 11 Op Cit Siswanto, hal 171 12 Simon, Herbert, The New Science of Management, New York ; Harfer and Rab, 1980, hal 5-6. 13 Op Cit Siswanto, hal 172-173 14 Op Cit Salusu, hal 48


1057


15

Stephen and Coulter, Management, Tenth Edition. Pearson Education, Inc.. 2009;hal 162 Suryadi, Bahan Ajar Pembutaan Keputusan (on line), http:file.upi.edu/Direktori/FIP/JUR.ADMINISTRASI PENDIDIKAN/196807291998021/SURYADI/BAHAN AJAR, 2013. 17 Op Cit Stephen and Coulter, hal 161 18 Op Cit Stephen and Coulter, hal163 19 Op Cit Stephen and Coulter, hal 163 20 Op Cit Suryadi 21 Op Cit Suryadi 22 Op Cit Stephen dan Coulter; hal 164 23 Op Cit Siswanto, hal 176 24 James and Gibson, Organization. Fourth Edition (terj); Jakarta, 1984. 25 Op Cit, Salusu hal 64-66 26 Op Cit Stephen & Coulter, 165-169 27 Op Cit Stephen and Coulter, hal 169 28 Op Cit Stephen & Coulter, hal 171-174 29 Riva’I, Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku organisasi, Raja Grafindo persada, Jakarta. 2014; hal158 30 Op Cit Siswanto, hal 178 31 Op Cit Riva’i, Veithzal, hal 159 32 Op Cit Stphen & Coulter, hal174-175 33 Gaffar, perencanaan Pendidikan: teori dan Metodologi, Depdikbud, Jakarta, 1987, hal 14 34 Siswanto, Pengantar Manajemen, PT. Bumi Aksara, jakarta, 2005; hal 42 35 Stephen & Coulter, Manajemen , 10th Edition; Pearson Education, Inc, 2009; hal 190 36 Ibid Stephen & Coulter; hal 191 37 Ibid Stephen & Coulter; hal 192 16


1058

Kata Kunci : Kinerja Guru, Membuat Keputusan dan Perencanaan Pendidikan

Recommend Documents