Kapitola 3. Zdolejte obavu z rizika ~ 47 ~

Kapitola 3 Zdolejte obavu z rizika Hodilo by se vám pár dolarů? Tady je návrh. Hoďte si mincí. Když padne orel, pošleme vám tisíc dolarů. Když padne panna, napíšete nám šek na 500 dolarů. Šli byste do takového hazardu? Pravděpodobně ne. Daniel Kahneman, psycholog z Princetonu, klade takovéto otázky často a většina lidí hazard odmítne, i když jsou výhody zjevně na jejich straně. „Lidé takovéto hazardní hry nemají rádi, protože by mohli ztratit,“ říká Kahneman. „Náš mozek je naprogramován tak, že máme velké obavy z možnosti ztráty, a ne dostatečně z velikosti ztráty v poměru k zisku. Neradi prohráváme.“ Kahneman to nazývá averze vůči ztrátě. Je to silný psychologický impulz, který způsobuje, že lidé připisují mnohem větší váhu ztrátě než zisku. Kahnemanovy studie ukazují, že lidé prožívají bolest ze ztráty téměř dvakrát tak silněji než radost ze zisku stejné hodnoty.1 Vyhýbat se hazardu s házení mincí je jedna věc. Ale pokusit se vyhnout ztrátě může být velký problém v byznyse. Mnozí manažeři mohou uvíznout v možnosti ztráty tak, že ignorují realitu. Obava ze ztráty naprosto zastře jejich myšlení, i když pravděpodobnost velkého zisku je vysoká. Averze vůči ztrátě je typická na každé úrovni ve většině společností. Lidé se bojí riskovat, protože se domnívají, že špatný výsledek zmaří jejich šance na povýšení a zvýšení pla-

~47~ KE0522_sazba.indd 47

5.3.2009 11:44:26

Jak se rozhodují moudří

tu. Výsledkem je, že naprostá většina společností raději utrácí obrovské sumy peněz, času a energie na hledání nejbezpečnějších možností, místo aby hledaly alternativy nabízející největší poměr rizika a výnosu. „Pokud lidé cítí, že by mohli přijít o místo, když se jim něco nepovede, je přirozené, že budou mít větší averzi vůči riziku než jejich nadřízení,“ vysvětluje Kahneman, který v roce 2002 obdržel Nobelovu cenu za svou průkopnickou práci v oblasti behaviorální ekonomie. „Prosadit ve firmách větší míru riskování je nelehký úkol.“ Co kdybyste se mohli naprosto normálně vypořádat s averzí vůči riziku? Představte si ty možnosti. Vaše konkurence by se vyhýbala obchodním krokům z obavy ze ztrát, zatímco vy byste věděli, že máte velmi dobrou šanci na úspěch. Jaká konkurenční výhoda! Moudří lídři neustále hledají cesty k využití těchto výhod. Bedlivě se dívají na stejné možnosti zisku a rizika, které jiní, z neopodstatněných obav z potencionálních ztrát, neberou v úvahu. Moudří lídři chtějí přijít na to, jestli je vnímané riziko větší než reálné. Zaměřují se na největší ohnisko rizika, používají různé výzkumy od odborníků, experimenty a dotazování, které často mění konvenční myšlení v jejich hlavách na změření nevýhod rozhodnutí. Ve vzácných případech, kdy trefí jackpot, jsou schopni posunout možnosti ze „zóny nebezpečí“ (horní levý čtverec diagramu) do „zóny zisku“ a vytvořit tak obrovský zisk. Když se nacházejí v zóně zisku, ostatní možná kroutí hlavou ohromením nad mírou rizika, které podstupují, ale oni vědí, že jejich rozhodnutí představuje „rozumné riziko“ – ne příliš velké riziko, které obsahuje potenciál pro velký zisk.

Vysoký

Zóna zisku

Hledání optimální míry rizika

Zóna nebezpečí

Zisk

Nízký

Zóna komfortu Nízké

Zóna smrti Riziko

Vysoké


5.3.2009 11:44:26

Zdolejte obavu z rizika

Můžete použít stejný přístup, který se osvědčil těmto moudrým lídrům. Protože ideální příležitosti nízkého rizika a vysokého zisku jsou relativně vzácné, potřebujete nasměrovat celý svůj tým na hledání těchto možností. Za prvé, nechejte zaměstnance vymýšlet vysoce potencionální nápady na pravidelné bázi. Abyste toho docílili, je nutné vytvořit atmosféru, ve které budou vědět, že mohou navrhovat takové nápady, aniž by byli zesměšněni nebo postiženi. Za druhé, podpořte svůj tým, aby dělal vlastní ohodnocení nápadů. V závislosti na vašich projektech a stimulech, které můžete zavést, můžete zvolit některý z mnoha přístupů, které dobře fungovaly moudrým lídrům: bonusy za rozumné riskování, extra čas a finanční dotace pro zaměstnance na realizaci jejich vlastních nápadů a možná to nejdůležitější – systém povýšení, který odmění lidi za chytré riskování, i když výsledky nejsou optimální. Moudří lídři a jejich týmy zdolávají obavy z rizika použitím neemotivní analýzy k objevení rozumného rizika a vysokých zisků. Když najdou příležitost v „zóně profitu“, dovedou ji uchopit. Kdyby se moudří lídři, o kterých budeme v této kapitole hovořit, vyhýbali riskování, svět by možná neměl přenosnou dialýzu, Shelly Lazarus by možná nebyla jednou z padesáti nejmocnějších podnikatelek a finanční skupina The Blackstone Group by možná neměla tak obrovský úspěch jak finanční, tak z hlediska prestiže.2

Posvícení na strašáka Azbest. Po staletí byl považován za téměř zázračný nerost. Dnes se ale většině lidí při vyslovení tohoto slova vybaví horníci a dělníci trpící zaprášením plic, které ztěžuje dýchání, nebo mezoteliomem, druhem rakovinového onemocnění způsobeného především vdechováním částeček azbestu. „Azbestové“ soudní spory zahrnují statisíce nároků na odškodnění vedených proti tisícům společností; současně jde o nejdelší hromadný soudní spor v historii Spojených států.3 Asi nikoho nepřekvapí, že když se junior analytici z Blackstone Group doslechli, že výrobní společnost Blackstone zvažovala obchodování s azbestem, doporučili od obchodu odstoupit.


5.3.2009 11:44:26


„První reakce byla: je to azbest, pryč od toho, zničí to celou firmu,“ vzpomíná Steve Schwarzman, který spolu s Petem Petersonem v roce 1985 založili Blackstone s vlastním vkladem 400 000 USD. Dnes je Blackstone všeobecně uznávaná jako jedna z nejprozíravějších, vlivných a úspěšných kapitálových firem na světě, která kontroluje majetek v hodnotě více než sto miliard USD.4 Schwarzman se doslova vyžívá v napjatých situacích, které vyžadují stovky důležitých rozhodnutí ročně. Rozhodnutí jako které firmy koupit, kdo je bude řídit, jak je financovat a které z nich prodat a podobně. I navzdory tempu rozhodování trvá Schwarzman na tom, že každé rozhodnutí musí být uděláno až po podrobné a důkladné analýze. Taková analýza ohodnocení potencionálního obchodu vyžaduje pro junior analytiky měsíce práce, 60 až 80 hodin týdně. Jakmile se azbest objevil ve zpracovatelské firmě, měli za to, že další práce na oceňování firmy by byly pouhou ztrátou času. Samozřejmě, že to stejné udělaly i konkurenční společnosti a většina z nich zmizela, jakmile se azbest objevil. Schwarzman se ale azbestového strašáka nezalekl, chtěl celému problému porozumět. To, že konkurence od obchodů s azbestem utíkala, pro něj byla jen další motivace, aby zjistil míru rizika. Pokud by v Blackstone věděli víc o riziku azbestu než jejich konkurence, měli by velkou výhodu a šanci na této akvizici utržit slušný zisk. Potřeboval zjistit, zda „azbestové“ obavy ostatních firem jsou oprávněné a jestli existují nějaké možnosti na zmírnění rizika. Pověřil tedy analytiky, aby zjistili veškerá fakta o azbestu. Pátrali u všech možných inženýrů, právníků, lékařů i pojišťovacích expertů a hledali odpovědi na tisíce otázek kolem tohoto potencionálního obchodu. Schwarzman si spočítal, že náklady spojené s tímto dodatečným průzkumem jsou vzhledem k celkovému možnému úspěch projektu relativně nízké. A měl pravdu. Podrobný rozbor rizik azbestu ukázal překvapující výsledky. Za prvé, azbest byl přítomen jen v součástech, které výrobní společnost koupila od dodavatelů. Azbest byl navíc pevně utěsněn v kovových dílech a nemohl uniknout a kontaminovat ovzduší. Nebezpečí pro zaměstnance ve výrobě a pro firmy, které jejich výrobky poté kupovaly, bylo tedy prakticky nulové. Pokud by se přesto nějaký iniciativní právník pokusil případ otevřít, při podrobném průzkumu by se přišlo na to, že výrobní firma má pojistku, která by kryla jakékoliv problémy z minulosti. Riziko tedy bylo minimální, pokud vůbec nějaké. „I když bude nějaký právník někoho žalovat kvůli azbestu, díváme se na to jako na byznys a podle právnické rady odpovíme: ,Víte co? Nikdo není nemocný, odebíraný azbest je


5.3.2009 11:44:26


uzavřený v kovových boxech, které se vyrábí jinde, a my je vlastně jen předáváme z jednoho místa na druhé.‘ Je naivní myslet si, že to by mohl být problém!“ Blackstone nakonec výrobní společnost koupili a podle Schwarzmanovy předpovědi se ukázalo, že to byla lukrativní investice. Správné pochopení rizika a neobávat se ho je typický přístup Blackstone k investicím. „Firma používá jednoduchý soubor zásad, které manažerům v Blackstone říkají, co dělat a nedělat, aby se tak vyhnuli zbytečnému riziku,“ vysvětluje spoluzakladatel firmy Pete Peterson. Jednou ze zásad je tzv. přilehlost, která říká, že firma se vyhne obchodům, které nejsou v souladu s firemními pravidly. Tato zásada dovolila Blackstone dostat se do realitního byznysu, který vyžaduje stejně důkladný a svědomitý přístup, který vyznávali při počátečním průniku do oblasti investic. V realitách se však Blackstone nepustili do poskytování záruk, kde neměli potřebné odborné zkušenosti. Druhá zásada je najímání těch nejlepších. Tato zásada vyžaduje zaměření se nejen na strategii, ale také na provedení strategie. A provedení, tvrdí Peterson, začíná u získávání těch nejlepších lidí. Hledání takových talentů zpozdilo plány Blackstone na vstup do nových oblastí, jako jsou restrukturalizace a nové regiony, například Indie. „Ale zpoždění z takového důvodu se vyplatí,“ říká Peterson. „Po zkušenostech s byznysem vedeným ne příliš dobrými lidmi a z toho vyplývajícími problémy, se kterými pak musíte žít, si řeknete, že tohle už opravdu nepotřebujete.“ „Jedno důležité kritérium při hledání nových lidí,“ svěřuje se Peterson, „je hledat raději člověka, který se chce učit a pochopit věci, než někoho, kdo si myslí, že všechno ví a všechno dělá správně.“ Zásluhy na definici typu takových lidí připisuje svojí ženě, která je dělí na „houbovité“ a „plechové“. „Plechoví jsou takoví, od kterých se nové informace odrazí jako od plechu, protože si myslí, že oni už všechno ví, kdežto houbovití je jako houba absorbují a dále zpracují,“ vysvětluje Peterson. A konečně, Blackstone se drží zásady „výhradně přátelských situací“. Znamená to, že firma nebude investovat do ničeho než přátelská situace, která může pomoci managementu a firmám vyřešit jejich problémy. Tato zásada umístila Blackstone na čelo inovačních obchodů nazvaných korporativní partnerství. Pokud má nějaká společnost zájem vstoupit do nového podnikání ze strategických důvodů, ale nemá potřebné finance, může se dát dohromady s Blackstone za účelem společného zisku. Firma tak například vstoupila do


5.3.2009 11:44:26


korporativního partnerství se společností Time Warner za účelem koupě Six Flags, když byla dostupná za nízkou cenu (Six Flags je jedním z největších zábavních parků a středisek na světě, pozn. překl.). Blackstone se postaral o závazky a poskytl tak Time Warner možnost zábavní parky koupit. Celkem investovali do 35 podobných společností mnohem více než jakákoliv jiná firma.5 Schwarzman je neoblomný. I když si ostatní myslí, že Blackstone příliš riskuje, on i jeho společníci vědí, že to tak není. Postoj k riziku jde odshora, kdy partneři podrobně rozebírají, jaké celkové riziko by firma měla podstoupit vzhledem k externím okolnostem. Nestává se to často, říká Schwarzman, ale Blackstone snižuje rizikový profil, když ekonomika zpomaluje nebo naopak zvyšuje v expandující ekonomice. „Probíráme různé případy a po celou dobu na to musím myslet. Když cítím, že se mění okolní prostředí, řeknu: ,Musíme změnit náš přístup k riziku. Měli bychom být agresivnější, dát do toho víc peněz.‘ Vypadá to riskantně, ale není to tak.“ Právě v takovém prostředí musí být Schwarzman na pozoru před averzí vůči ztrátě, dokonce i mezi některými ze svých starších partnerů. „Často se stává, že starší lidé jsou negativnější než mladí,“ vysvětluje. „Mají zbytečně moc starostí. Chtěli by riziko úplně vynulovat. Součástí mojí práce je zjišťovat, kolik rizika si můžeme dovolit. Musím říct: ,Podívej, tady si můžeme dovolit trochu víc riskovat, je to v rozpočtu. Není nutné se toho obávat, ale je potřeba vědět, co děláme.‘“ Znalost věci v Blackstone znamená velký průzkum s využitím každého možného zdroje, aby byly získány potřebné informace k posouzení potencionálního rizika, ale zahrnuje to také zjištění správného zaměření a využití získaných informací. „Musíte být schopni roztřídit moře informací, vybrat dvě tři nejdůležitější a odhadnout, co z toho může vzejít,“ říká Schwarzman. „Trávíte čas s největšími trháky nebo propadáky, s tím, co určí váš výsledek.“ Úspěch Blackstone je postaven na kultuře dotazování. „Kladení otázek je nejen vítané, ale hlavně vyžadované,“ říká Schwarzman. „Každý člověk ve firmě, od toho s nejnižším postavením až po nejvyššího, má právo se zeptat na cokoliv, co se mu nezdá nebo mu dělá potíže. Má to být něco jako týmová hra, kde není účelem tým kritizovat, ale poukázat na slabá místa, aby se mohla zlepšit.“ V případu ocenění firmy používající azbest ve svých výrobcích, aniž by byl někdo vystaven riziku působení nebezpečné látky, vyplývala podstata rizika z finančních závazků


5.3.2009 11:44:27


ze soudních sporů. Protože většina finančníků neznala složitost celého případu soudních žalob, udělali si jednoduchý závěr založený na extrémních případech, o kterých se dočetli v tisku. Neměli dostatečné informace k racionálnímu rozhodování. Blackstone si zvolili možnost prozkoumání největšího původce rizika, což je stálo nepatrnou částku vzhledem k milionům, které jim firma, o níž měli zájem, mohla vydělat, pokud by se jim podařilo najít správný způsob, jak to provést. Znalost hlavních důvodů vnímaného rizika dovoluje moudrým lídrům porozumět rozsahu skutečných rizik rozhodnutí a objevit tak možnosti, které nabízí nízké riziko s vysokou pravděpodobností zisku, čili pohyb v „zóně profitu“.

„Vynálezy nemůžete naplánovat“ Problém představovaly ventily. Inženýři od firmy Baxter se pokoušeli zmenšit velikost ventilů a zjednodušit systém potrubí a hnacího elektromotoru. Když pracujete na zařízení, které čistí krev člověka napojeného na přístroji, není možné riskovat. Ventily musí pracovat přesně a spolehlivě, a aby tomu tak bylo, jsou velké a složité. Počátkem devadesátých let byly životy desetitisíců pacientů s poruchou ledvin závislé na velkých a složitých ventilech v dialyzačních přístrojích od firmy Baxter. Třikrát týdně, po dobu šesti hodin, byli při procesu zvaném hemodialýza připoutáni k obrovskému přístroji, který jim odčerpával krev z těla, čistil ji od toxinů, které by je jinak zabily, a pročištěnou krev jim vracel zpět. Tento typ dialýzy zachraňoval životy, o tom není pochyb, ale cena byla vysoká. Pacienti se selháním ledvin se nikdy nemohli vzdálit od dialyzačních center, která byla jejich spojnicemi se životem. Byl to stále život, ale ne příliš radostný. Generální ředitel firmy Baxter, Vern Loucks, tušil, že musí existovat způsob, jak tento proces pacientům usnadnit pomocí přenosného přístroje, aby jej mohli používat doma nebo na cestách. Ale snahu inženýrů z Baxteru vyvinout přenosný přístroj stále mařil problém s ventily. Nakonec Loucks nařídil, aby celý problém předali k řešení Deanu Kamenovi a jeho firmě DEKA Research & Development Corp. Kamen nebyl v Baxteru cizí. Už na škole v prvním ročníku místo přednášek raději vymýšlel novou injekční stříkačku, která automaticky dávkovala pacientovi injekční látku v nastavených intervalech, zatímco nemocný mohl být na lůžku. Kamenova automatická


5.3.2009 11:44:27


injekční stříkačka AutoSyringe měla obrovský úspěch. Umožňovala automatické aplikování injekcí pacientům s chemoterapií a jinými silnými léky, které musely být aplikovány pomalu, čímž ušetřila zdravotním sestrám a lékařům tisíce hodin přecházení mezi pokoji pacientů. Baxter koupil Kamenovu nově založenou firmu na tyto přístroje a v jeho třiceti letech z něj udělal multimilionáře, a položil tak základy firmy DEKA včetně laboratoří se špičkovou technologií v New Hampshire. Kamen se nebojí ujmout se těch nejsložitějších světových technických oříšků. Projekty jsou nákladné, a proto se firma DEKA spojuje s partnery, kteří si mohou dovolit několikamilionové výdaje na výzkum a vývoj novátorských řešení. Kamen ani DEKA takové peníze nemají. Vypadalo to tedy jako další technologická výzva, když Baxter přišel s nabídkou: jeho inženýři Kamenovi řekli, že problém představují ventily. Nebyli prostě schopni je udělat jednodušší a menší při zachování nezbytné spolehlivosti. Podaří se mu tento problém vyřešit? „Každý z těch ventilů měl 70 až 80 součástek – motory, pružiny, páky. V případě, že by ventil selhal, muselo být zajištěno uzavření ventilu, takže tam byla potřeba spojka k uvolnění a uzavření,“ vzpomíná Kamen. „Jen jsem si říkal: ,Páni, tyhle věci jsou ale složité‘. Ventilů bylo v celém přístroji deset. Byly hlučné a těžké. Řekli nám: ,Vyřešte to. Potřebujeme lepší ventily.‘“ Kamenova první myšlenka byla jít od toho. „Dívám se na to už několik dní a začínám si myslet, že nemáme zapotřebí tím ztrácet čas. Hoši od Baxter strávili vývojem spoustu času a udělali to tak dobře, jak jen bylo možné. Pochybuji, že bychom to zvládli lépe a pokud ano, bylo to stejně jen přídavkové řešení, protože tam bude potřeba pořád deset ventilů a ty budou zase potřebovat pohon. Stále by to byla obrovská mašina.“ Ale ještě předtím, než Kamen Baxterovi řekl, že s problémem nemůže hnout, dostal jiný nápad. Co takhle použít jiný přístup k dialýze? Existoval jeden málo používaný způsob, zvaný peritoneální dialýza. Místo odvádění pacientovy krve pomocí trubiček, pump a ventilů do velkého přístroje, který krev filtroval, zavádí peritoneální dialýza dialyzační roztok do břišní dutiny pacienta, kde absorbuje toxické látky a odvádí je pryč. V té době byla peritoneální dialýza ještě nepropracovaná a časově mnohem náročnější než dialýza pomocí Baxterova přístroje. Ale Kamen tušil, že by to mohlo otevřít dveře k pohodlnější dialýze. Mohla by DEKA, za pomocí Baxterových peněz, vyvinout nový kompaktní přístroj, který by udělal peritoneální dialýzu tak jednoduchou, že by stačilo jen


5.3.2009 11:44:27


zmáčknout jedno tlačítko, pacient by mohl jít spát a během spánku by mu krev zbavili toxinů a pročistili? Pacienti by dokonce mohli i cestovat podle svých přání, protože celé zařízení by se vešlo pod sedadlo v letadle. Lidé s ledvinovými problémy by byli svobodnější. Kamen vypráví: „Šli jsme zpět k Baxterovi a řekli: ,Podle vás problém vyřeší zlepšení ventilů, ale my si myslíme, že to není ten pravý problém. Pacienti potřebují jednoduchý přístroj velikosti videorekordéru, který si mohou dát vedle postele. Pokud přistoupíte na to, že tohle je ten problém, vyvinutí nového přístroje bude stát mnohem méně času a peněz než zlepšovat stávající systém.‘ Zeptali se, jak dlouho by to trvalo a kolik by to stálo. Odpověděli jsme, že dva roky a několik milionů dolarů.“ Loucks kývl a řekl, že za to riziko to stojí. Jestliže nový přístroj uspěje, projekt vynese slušný zisk a bude mít potenciál výrazně zlepšit kvalitu života desetitisícům pacientů. Po dva následující roky Kamen se svým týmem inženýrů zuřivě pracoval a utrácel Baxterovy miliony dolarů při pokusech o vyrobení přenosného přístroje na peritoneální dialýzu. Vymysleli systém malé pneumatické pumpy a ventilů, vyvinuli novou technologii na svařování tenkých materiálů a přišli na to, jak neinvazivním způsobem měřit množství roztoku proudícího pacientovým tělem. Celkem vzato, inženýři museli přijít na pět různých vynálezů. Konečný termín se blížil, veškeré finance určené pro tento projekt byly vyčerpány, ale prototyp stále nefungoval. Baxterův tým zastavil projekt a spolu s Kamenem zklamaně rozebírali situaci: „Říkal jsi, že potřebuješ čas. Říkal jsi, že potřebuješ peníze. Dali jsme ti čas. Dali jsme ti peníze. Ale ty ses k řešení ani nepřiblížil.“ Kamen však namítal, že DEKA byla už blízko. Základní problémy byly vyřešeny. Ano, trvalo to o něco déle, i náklady byly vyšší než by si kdo pomyslel, ale tak to s vynálezy prostě chodí. „Vynález si nemůžete naplánovat,“ říká Kamen. „Všechny potřebné kroky byly zvládnuté. Zbývala už jen otázka technického dokončení.“ Baxter byl ale neoblomný. Už žádné další dotace na přenosnou dialýzu. Ztráta Baxterova sponzorství byla těžká rána. Kamenovi nezbývalo než projekt ukončit anebo najít jiný zdroj financování. Získání dalšího sponzora by vzalo hodně času, pokud by se vůbec nějaký našel. Jediná realistická varianta pro Kamena bylo vlastní financování. Má to udělat? Měl by to udělat?


5.3.2009 11:44:27


Kamen přemýšlel, co je v sázce. Dílčí vynálezy nezbytné pro přenosný přístroj byly na světě. Na rozdíl od Baxtera věděl, jak silně jsou všichni členové jeho týmu přesvědčeni o tom, že jim chybí opravdu jen krůček k funkčnímu prototypu. DEKA úspěšně dokončila mnoho jiných prototypů, a to také bylo jediné, co zbývalo udělat s dialyzačním přístrojem. A jakmile bude přístroj hotov (protože žádné kdyby byl hotov, žádné „kdyby“ prostě v tu chvíli neexistovalo), Kamen věděl, že desetitisíce lidí dostanou novou chuť do života. A o tom, že se přenosná dialyzační jednotka prodá, nebylo pochyb. V případě, že by se Kamen rozhodl projekt sám dofinancovat, jediným problematickým bodem by bylo porušení jeho podnikatelského modelu, který vyžadoval partnera s hlubokou kapsou. Jeho kapsa tak hluboká nebyla. „Bylo těžké vyjít s penězi, ale nebylo těžké se rozhodnout,“ říká Kamen. „Kdybychom tenkrát ještě neměli hotové věci, které jsme už měli hotové, možná bych řekl, že za tehdejšího stavu technologií není možné dál pokračovat, a projekt bych uzavřel. Ale seděl jsem tam mezi všemi těmi nedokončenými prototypy a říkal jsem si, že vím, že to nevypadá jako hotový přístroj, ale tohle všechno jsme vymysleli a teď už jen musíme přijít na to, jak to dát do úhledné krabice a udělat z toho úžasný přístroj.“ Kamen oznámil Baxterovi, že má v úmyslu v projektu dál pokračovat. Pokud ho dokončí, řekl, nabídne ho Baxterovi jako prvnímu, protože jeho společnost mu věřila už od počátku a financovala nejsložitější část projektu. Pokud by ho Baxter nechtěl, obrátí se na konkurenci. „Stálo to několik milionů navíc a tenkrát to bylo hodně peněz,“ říká Kamen. „Nikdy jsem nevystavoval firmu ani rodinu riziku, to by bylo nezodpovědné. Použil jsem licenční poplatky za jiné projekty, přestal jsem si kupovat věci, které bych si rád koupil, přestal jsem si ukládat peníze bokem na další zajímavé věci, a ten rok jsme neměli žádné bonusy. Ale byl jsem přesvědčen, že lidé ten přístroj potřebují a zaslouží si jej, proto bylo dobré pokračovat.“ Nakonec byl prototyp dokončen a Baxter přístroj vzal na největší nefrologickou konferenci roku v Anheimu v Kalifornii, kde byl vystaven na jejich stánku. Nejdříve si kolem jdoucí lékaři mysleli, že jde pouze o řídící jednotu k Baxterovým stávajícím dialyzačním přístrojům. Byli však v naprostém úžasu, když se dozvěděli, že jde o celý přístroj. Baxter byl okamžitě zaplaven objednávkami a peritoneální dialyzační jednotka HomeChoice měla obrovský úspěch.


5.3.2009 11:44:27

Kapitola 3. Zdolejte obavu z rizika ~ 47 ~

Recommend Documents