JOHN MANSCHOT. Effectief. in cruciale gesprekken. De vier eigenschappen van een succesvol gesprek over lastige kwesties

Achteraf blijkt vaak dat dergelijke missers, ongelukken en misstanden één oorzaak met elkaar gemeen hebben: belangrijke feiten en inzichten zijn niet goed besproken. Veel van wat er misgaat in bedrijven, projecten en loopbanen is dan ook te wijten aan het slecht voeren (of helemaal niet voeren) van cruciale gesprekken.

dende manier zien welke vier eigenschappen nodig zijn om gesprekken over lastige kwesties wél tot een succesvol einde te brengen. Dankzij de inzichten, tips en praktijkvoorbeelden treed je cruciale gesprekken voortaan met vertrouwen tegemoet. Als je een cruciaal gesprek goed voert, maak je bovendien veel beter gebruik van de kennis, ervaringen en inzichten van de mensen met wie je (samen)werkt, zodat je uiteindelijk de best haalbare resultaten boekt. John Manschot is gespreksleider, onderhandelaar, trainer en (gedrags)veranderaar. In zijn visie worden de beste oplossingen, de beste inzichten, de beste beslissingen en de beste deals bereikt in dialogen en samenwerking. Johns visie en aanpak zijn ontstaan gedurende meer dan 25 jaar werkervaring in sales, business development, (verander)projecten en leidinggeven. Meer in formatie over zijn aanpak en dienstverlening is te vinden op www.borgruit.nl ISBN 978-94-6220-088-3

978 94 6220 088 3 801/806

MANSCHOT_Effectief_WT.indd 1

Effectief in cruciale gesprekken

Effectief in cruciale gesprekken laat je op een praktische en onderhou

JOHN MANSCHOT

Overal waar gewerkt wordt, gaan dingen nodeloos mis: deals blijken uiteindelijk niets op te leveren, projecten mislukken, promotiekansen worden gemist, fusies gaan niet door of mislukken, er gebeuren bedrijfs ongevallen die te voorkomen waren geweest, intelligente mensen nemen gezamenlijk toch domme beslissingen, naar verstandige mensen wordt niet geluisterd, enzovoort.

JOHN MANSCHOT

Effectief in cruciale gesprekken De vier eigenschappen van een succesvol gesprek over lastige kwesties

9 789462 200883

28-08-14 10:52

john manschot


Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: BIM Media B.V. Postbus 16262 2500 BG Den Haag tel.: (070) 304 67 77 www.bimmedia.nl © 2014 John Manschot Academic Service is een imprint van BIM Media B.V. Redactie en correctie: Annet Talsma, Rotterdam Zetwerk: CO2 Premedia Omslagontwerp: b’IJ Barbara Ontwerp binnenwerk: CO2 Premedia Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN 978 94 6220 088 3 NUR 801/806 Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij BIM Media B.V. en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht. nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, BIM Media B.V. neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Inhoudsopgave

1 Wat is een cruciaal gesprek? 9 1.1 Vooraf 9 1.2 Kenmerken van een cruciaal gesprek 12 1.3 Wanneer ben je effectief in een cruciaal gesprek? 15 1.4 Cruciale gesprekken en dialoog 17 1.5 Van debatteren word je niet wijzer 18 1.6 Democratie is een zwaktebod 19 1.7 Alternatieven zijn beter dan compromissen 20 1.8 Angst is een slechte raadgever maar een uitstekende informant 1.9 Zwijgen lost niets op en van schreeuwen wordt het ook niet beter 23 1.10 Maak van dilemma’s geen problemen … en omgekeerd 24

22

2 De vier eigenschappen van een succesvol gesprek over lastige kwesties 27 2.1 Belangen wegen zwaarder dan standpunten en meningen 27 2.2 Organisatie in plaats van chaos 31 2.3 Focus op zowel resultaten als relaties 32 2.4 Assertief gedrag, niet passief of agressief 33 2.5 De BORG-ruit 34 3 Eigenschap 1: Belangen wegen zwaarder dan standpunten en meningen 37 3.1 Wat je over belangen moet weten 38 3.2 Belangen, standpunten, meningen en bedoelingen: een explosief mengsel 43 3.3 Hoe kun je belangen indelen? 45 3.3.1 Veelgebruikte maar onhandige indelingen 46 3.3.2 Negen universele belangen 50 Praktijkvoorbeeld: Het antwoord is ‘nee’!

61 5

4 Eigenschap 2: Organisatie in plaats van chaos 4.1 Voorbereiding 64 4.1.1 Plan je gesprek 64 4.1.2 Baken het af 67 4.1.3 Selecteer de deelnemers 69 4.1.4 Deel beschikbare informatie 70 4.1.5 Kies de vorm 71 4.1.6 Kies de opstelling 71 4.1.7 Zorg voor een procesbegeleider 72 4.2 Het eigenlijke gesprek 74 4.3 Opvolging 75

63

Praktijkvoorbeeld: Een slecht moment en een verkeerde plek

78

5 Eigenschap 3: Focus op zowel resultaten als relaties 81 5.1 Schaarste en concurrentie 81 5.2 Belangen en hun invulling: zoek de alternatieven 82 5.3 Resultaten en onderliggende belangen 83 Praktijkvoorbeeld: Take it or leave it!

87

6 Eigenschap 4: Assertief gedrag, niet passief of agressief 89 6.1 Over gedrag in het algemeen 89 6.2 Hoe ontstaat gedrag? 90 6.3 Hoe kun je gedrag veranderen? 92 6.4 Wat moet je doen om een cruciaal gesprek effectief te voeren? 6.4.1 Algemene spelregels 98 6.5 Wat is assertief gedrag? 101 6.5.1 Ga verstandig met je angst om 102 6.5.2 Neem een effectief verhaal op in je gedragsroutines 105 6.5.3 Stem af op je omgeving 110 6.5.4 Luister actief 115 6.5.5 Spreek zelfbewust 117 6.5.6 Rond af zonder losse eindjes 120 Praktijkvoorbeeld: Het zicht op de werkelijkheid verliezen

6

121

98

7 Omgaan met tegenwerking 123 7.1 Bereid je voor op tegenwerking 124 7.2 Doe geen aannames maar stel vragen 126 7.3 Communiceer duidelijk, vastbesloten en oplossingsgericht 7.4 Verbind waar mogelijk, breek (af ) waar nodig 128 7.5 Capituleer niet, mobiliseer hulp 129 7.6 Reageer effectief op het overtreden van spelregels 130 Tot besluit 136 Over de auteur 139 Inspirerende boeken Register 142

127

140

7

Wat is een cruciaal uc gesprek?

Vooraf

1.1

Lastige kwesties zijn onvermijdelijk. In elke werkomgeving krijg je er vroeg of laat mee te maken. Dat kan niet anders. Als je met een lastige kwestie zit, is dat dus geen brevet van onvermogen. Sommigen denken dat wel eens, maar het is beslist niet waar. Lastige kwesties ontkennen of negeren is zinloos. Daar los je niets mee op. Meestal wordt het zelfs erger. Als anderen de kwestie voor jou oplossen, is die oplossing maar zelden wat je het liefst zou willen. Er is maar één manier om in lastige kwesties de beste oplossing te vinden: je zult er zelf over moeten praten. Dat is nog niet zo makkelijk. Het is vaak zelfs heel erg moeilijk. Dit boek is iets voor jou als je lastige kwesties graag beter zou willen bespreken. Het gaat je behoorlijk wat tijd kosten om het te lezen en om de vragen die erin staan te beantwoorden. Dat is de moeite waard als je één of meer van de volgende verzuchtingen herkent: • • • • • • • • • • • • •

Had ik maar niet zo over me heen laten lopen! Had ik dit argument maar tijdens de vergadering bedacht! Had ik het mijn manager maar wel gezegd! Had ik het maar veel eerder aangekaart! Had ik me maar beter beheerst! Had ik mijn mond maar wél open gedaan! Had ik er maar niet zo’n punt van gemaakt! Had ik dat maar niet gezegd! Had ik maar beter geluisterd! Had ik dat er maar niet bijgehaald! Had ik het maar eerst met mijn team besproken! Had ik het maar wel bij mijn opdrachtgever gemeld! Had ik ... maar ...

9


Dit soort verzuchtingen ontstaan achteraf. Als blijkt dat je bent terechtgekomen in een situatie die je niet bevalt. Sommige van zulke situaties zijn het gevolg van gesprekken die je slecht hebt gevoerd. Andere ongewenste situaties ontstaan juist doordat je een cruciaal gesprek niet hebt gevoerd, terwijl dat wel nodig was om de ongewenste situatie te voorkomen of om een bestaande situatie te verbeteren. Ongewenste situaties zijn er in soorten en maten. Als je in een min of meer normale werkomgeving werkt, herken je de volgende voorbeelden waarschijnlijk wel: •

• •

•

•

• • •

Deals blijken achteraf toch niet zo lucratief te zijn of niet zo soepel te verlopen als vooraf werd beweerd ... door collega’s die alle bezwaren onzin vonden en die door hun manager geroemd werden vanwege hun ondernemende instelling. Promotiekansen worden gemist ... ondanks talent, ambitie en inzet. Projecten mislukken of leveren minder op dan verwacht ... al hadden sommigen altijd al hun bedenkingen. Fusies gaan niet door of mislukken ... ondanks alle inspanningen en druk vanuit de bedrijfstop. Er gebeuren bedrijfsongevallen ... die door sommigen al voorspeld werden. Intelligente mensen nemen gezamenlijk toch domme beslissingen. Naar verstandige mensen wordt niet geluisterd. Slecht functionerende managers en collega’s blijven gewoon de prestaties en de sfeer verzieken ... ondanks toezichthouders, vertrouwenspersonen en professionele HR-instrumenten.

Als je dit soort mislukkingen en misstanden analyseert, blijkt er tussen alle verschillende oorzaken één universele basisfout uit te springen. Je zult ontdekken dat in al deze situaties belangrijke zaken niet op een effectieve manier zijn besproken. Vaak worden belangrijke zaken zelfs helemaal niet besproken. Of ze worden wel besproken maar niet met de juiste mensen. Er zijn onderzoeken geweest naar bijvoorbeeld faillissementen, bedrijfsongevallen, medische missers en vliegtuigongelukken. Uit al die onderzoeken blijkt dat de meeste missers te voorkomen waren geweest als de mensen die iets mis zagen gaan dat direct en effectief hadden besproken

10

1 Wat is een cruciaal gesprek?

met hun team, leidinggevende of opdrachtgever. Helaas is het in veel bedrijfsomgevingen niet gebruikelijk om elkaar aan te spreken op dingen die misgaan. Er zijn zelfs bedrijven waarin het slecht is voor je loopbaan om kwesties die gevoelig liggen te bespreken. Ook het omgekeerde is waar. Als je succesvolle bedrijven of projecten onderzoekt, vind je één universele succesfactor. Waar meer en effectiever gecommuniceerd wordt over lastige kwesties worden betere resultaten bereikt! Misschien denk je nu bij jezelf: ‘Nog meer communiceren? Er wordt bij ons al veel te veel tijd besteed aan vergaderen, overleggen en bespreken!’ Die gedachte kan logisch zijn. Er zijn bedrijven waar leidinggevenden en medewerkers meer dan tachtig procent van hun tijd besteden aan bespreken en overleggen. Dat is inderdaad veel tijd en toch kan dat op zichzelf een goede zaak zijn. Zonder samenwerking zijn de meeste banen niet goed te vervullen en samenwerking vereist nu eenmaal overleg. Helaas zijn onze gesprekken en besprekingen niet altijd even nuttig. Ze zijn ook niet allemaal even belangrijk. In veel gevallen lijdt (het resultaat van) de samenwerking er zelfs meer onder dan dat ze er beter van wordt. Tegelijkertijd blijven heel veel gevoelige en belangrijke onderwerpen onbesproken die juist wel besproken moeten worden om missers en ongelukken te voorkomen. Of om kansen te grijpen. Het is dus belangrijk om heel erg goed te worden in het bespreken van lastige kwesties die essentieel zijn voor het slagen van datgene waar je bij betrokken bent. Als je dat eenmaal kunt, zul je daar veel profijt van hebben. Bovendien zullen ook de mensen met wie je samenwerkt succesvoller worden als jij effectiever met hen communiceert. Juist als het gaat om lastige kwesties, is een goed gesprek de enige weg naar de best mogelijke uitkomst. Zelfs in bedrijven waar dat ongebruikelijk is, kun je veel meer bereiken als je er toch in slaagt om lastige kwesties effectief te bespreken. In dit boek vind je inzichten, tips, spelregels en vragen(lijstjes) die je helpen om meer te bereiken in cruciale gesprekken. Het is geschreven voor een zakelijke en professionele toepassing maar veel inzichten en vaardigheden zullen ook in je privésituatie nuttig blijken te zijn.

11


1.2

Kenmerken van een cruciaal gesprek

Dit boek gaat over de ‘normale’ cruciale gesprekken die in iedere werkomgeving worden gevoerd. Er zijn ook cruciale gesprekken die zo’n grote impact hebben dat ze door de media worden opgepikt. Meestal gaat het dan om internationale of politieke kwesties. De voorbeelden die hier volgen worden gebruikt om duidelijk te maken wat lastige gesprekken cruciaal maakt. Het voordeel van voorbeelden die de krant hebben gehaald, is hun herkenbaarheid zonder dat ik de vertrouwelijkheid tegenover opdrachtgevers te grabbel gooi. De Wereldomroep noemde in september 2009 een gesprek tussen de Amerikaanse president Barack Obama en de Chinese premier Wen Jiabao ‘cruciaal voor klimaattop’. Zij spraken over hun verschil van mening over het terugdringen van de uitstoot van broeikasgassen en de financiële steun daarvoor aan arme landen. Hun standpunten lagen te ver uiteen voor een goede uitkomst van de klimaattop. Toen in mei 2012 directeur Yukiya Amano van het Internationaal Agentschap voor Atoomenergie een bezoek bracht aan Iran was de bijbehorende krantenkop ‘IAEA-baas in Iran voor cruciale gesprekken over kernprogramma’. Wederzijds wantrouwen en openlijke vijandschap hadden de relatie tussen Iran en ‘het Westen’ al verziekt waarbij de dreiging van Iran als opkomende kernmacht voor extra spanning zorgde. Dichter bij huis haalde D66-fractievoorzitter Alexander Pechtold in oktober 2013 de kranten door een overleg met het tweede kabinet Rutte een ‘cruciaal gesprek’ te noemen. Dit gesprek was voor het kabinet noodzakelijk om in de Eerste Kamer voldoende steun te verwerven voor het realiseren van de begroting voor 2014. Ook in de affaire rond de Roermondse oud-wethouder Jos van Rey duikt de term op. Van Rey werd door justitie afgeluisterd vanwege een verdenking van corruptie. In die tijd zou staatssecretaris Fred Teeven met Van Rey hebben gesproken. Dit gesprek zou belangrijke informatie bevatten voor de zaak van Van Rey. Door een technische storing is het gesprek echter nooit opgenomen. In de pers verscheen de verklaring van de advocaat van Van Rey dat het opmerkelijk is ‘dat er geen opname blijkt te zijn van het cruciale gesprek dat had moeten worden afgeluisterd.’ 12


Soms halen ook cruciale gesprekken in een zakelijke context de media. Een interessant voorbeeld komt uit de voetbalwereld. In juli 2013 verscheen het bericht ‘Real Madrid start maandag cruciale gesprekken’. De gesprekken gingen over een complexe situatie. Blijkbaar was door trainer Carlo Ancelotti de indruk gewekt dat miljoenenaankoop Cristiano Ronaldo overschaduwd werd door aanvaller Gonzalo Higuaín (el Pipita voor de kenners). Bij Higuaín was de indruk ontstaan dat clubvoorzitter Florentino Pérez hem wilde verkopen. Hij voelde zich niet langer welkom bij Real Madrid. Pérez ontkende de verkoopplannen en voerde gesprekken die cruciaal waren voor de samenwerking binnen de club. Een ander voorbeeld van een cruciaal gesprek uit de zakelijke context haalde in september 2013 het nieuws. Aanleiding was de overname van de supermarktketen C1000 door concurrent Jumbo. Ongeveer honderd kritische franchisenemers van C1000 waren erg ontevreden over de onderhandelingstactiek van het C1000-bestuur. Bovendien waren ze ontevreden over de toegezegde compensatie die zij zouden krijgen voor de ombouw van hun winkels naar de Jumbo-formule. Zij voelden zich onvoldoende gehoord en verenigden zich in de ‘Stichting Belangenbehartiging C1000-ondernemers’. De leden van de stichting spraken over ‘verkwanselde belangen’ en dreigden met vertrek naar een andere inkoopcombinatie. Die dreiging was natuurlijk slecht voor de waarde van de overname. Ook voor de betrokken ondernemers was een overstap als relatief kleine groep naar een nieuwe inkoopcombinatie niet de beste uitkomst. Het C1000-bestuur en de top van Jumbo gingen daarom in gesprek met de stichting. De aankondiging in de media luidde ‘Dinsdagmiddag cruciaal overleg C1000-achterban’. Uit al deze voorbeelden blijkt dat een cruciaal gesprek gevoerd wordt om iets te verbeteren aan een ongewenste situatie. Een gesprek is een cruciaal gesprek als de uitkomst van dat gesprek bepalend is voor het wel of niet bereiken van een doel. Je voert een dergelijk gesprek om iets wezenlijks te veranderen aan de situatie waarin je je bevindt. Als het gesprek goed verloopt, is die verandering de verbetering waar het je om te doen is. De aangehaalde voorbeelden maken ook duidelijk dat het cruciale gesprek niet achterwege kan blijven. Het moet gevoerd worden. Als je niets doet, bereik je de gewenste verbetering niet. In sommige gevallen is niets doen geen optie omdat je dan afstevent op een significante verslechtering. Een

13


cruciaal gesprek is dus een noodzakelijk gesprek. Als je ervoor wegloopt, zul je je doelen zeker niet bereiken. Een ander belangrijk aspect van een cruciaal gesprek is dat het kan mislukken. De goede afloop van een cruciaal gesprek wordt door verschillende factoren bedreigd. In de genoemde voorbeelden spelen onder andere de volgende factoren een rol: • • • • • •

tegengestelde belangen verschil van mening over de gewenste oplossing wederzijds wantrouwen en een gevoel van onveiligheid ontbrekende steun voor het uitvoeren van plannen het gevoel benadeeld te worden de noodzaak om geschonden vertrouwen te herstellen

In cruciale gesprekken gaat het om serieuze zaken die gevoelig liggen. Dat zorgt voor spanning bij de deelnemers. Als die spanning gezond is, blijf je alert en gaat het goed. Helaas kan die spanning ook ongezond worden en verlammend werken. Door het belang van het onderwerp en de spanning bij de deelnemers kunnen ook de emoties hoog oplopen. Hevige emoties doen een gesprek geen goed. Het verloop van een gesprek wordt er vaak onvoorspelbaar door. Die onvoorspelbaarheid wordt groter als de deelnemers elkaar niet goed kennen of politieke spelletjes spelen. In dat geval kan ook een gebrek aan wederzijds vertrouwen een goede uitkomst in de weg zitten. In veel gevallen is er ook nog sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. Dat maakt het gesprek extra lastig. Als het gesprek mislukt, zit je met een probleem. In het minst ongunstige geval wordt je situatie niet direct slechter. Maar meestal ben je na een mislukt gesprek verder van huis. Je bent sowieso de geïnvesteerde tijd en energie kwijt en meestal verslechteren onderlinge relaties na een mislukt cruciaal gesprek. Deze factoren kunnen van een cruciaal gesprek een ware marteling maken. Als je niet goed weet hoe je zo’n gesprek goed kunt voeren, is het een onaantrekkelijke activiteit. Er zijn auteurs en methoden die de faalfactoren van een cruciaal gesprek opnemen in de definitie van wat een cruciaal gesprek is. In dit boek gelden ze als risico’s die je prima kunt beheersen. Hoe je dat doet, lees je in hoofdstuk 4, 6, en 7: ‘Organisatie in plaats van chaos’, ‘Assertief gedrag, niet passief of agressief ’ en ‘Omgaan met tegenwerking’. 14


Een cruciaal gesprek wordt in dit boek gedefinieerd als een gesprek dat: •

•

gevoerd moet worden om een situatie die minstens één van de deelnemers wil verbeteren ook daadwerkelijk te kunnen verbeteren; kan mislukken en in dat geval tot (nog meer) ongemak of tot (nog grotere) schade leidt.

Uit het eerste deel van deze definitie kun je afleiden dat cruciale gesprekken altijd draaien om een situatie die ongewenst is voor minstens één van de deelnemers. Als slechts één deelnemer een situatie wil veranderen, is de kans groot dat andere deelnemers daar juist geen behoefte aan hebben. Als meerdere deelnemers iets willen verbeteren, zullen ze daar meestal verschillende en vaak ook botsende meningen over hebben. Het tweede deel van de definitie geeft aan dat zelfs welwillende gesprekspartners er soms niet uitkomen. Als je de inhoud van dit boek toepast, verklein je de kans op mislukken aanzienlijk. Je zult beter beslagen ten ijs komen en vaker achterhalen wat in lastige kwesties de beste oplossing of de beste beslissing is. Als partijen elkaar op geen enkele manier kunnen of willen versterken, kun je geen oplossing vinden. Kwesties die niet kunnen worden opgelost, moeten worden beslecht. Het verschil tussen kwesties oplossen en kwesties beslechten, wordt uitgewerkt in paragraaf 1.6 ‘Democratie is een zwaktebod’. 1.3

Wanneer ben je effectief in een cruciaal gesprek?

Een cruciaal gesprek voer je omdat je iets aan een situatie wilt verbeteren. Die gewenste verbetering bereik je alleen als je de kwestie effectief bespreekt. Met wie je het gesprek moet voeren, blijft hier even buiten beschouwing. Die vraag wordt beantwoord in hoofdstuk 4 ‘Organisatie in plaats van chaos’. Nu gaat het uitsluitend om de vraag wat het eigenlijk betekent om effectief te zijn in een cruciaal gesprek. Er zijn mensen die denken dat ze effectief of in ieder geval effectief genoeg zijn als ze er zonder kleerscheuren van afkomen. Ze zwijgen het liefst. Als ze er niet onderuit kunnen om ook iets te zeggen, draaien ze om de hete brij heen, maken een verhullend grapje of plaatsen een verzachtende opmerking. Wanneer de gelegenheid zich voordoet geven ze het woord direct aan een ander. 15


Ze leveren op die manier geen wezenlijke bijdrage aan het oplossen van problemen of aan het nemen van beslissingen. Eigenlijk doet hun aanwezigheid niet ter zake. Dat is jammer. Door hun vluchtgedrag komen ze niet goed uit de verf en kunnen ook anderen niet hun voordeel doen met wat zij in te brengen hebben. Het vege lijf redden is in een gesprek dan ook een te mager resultaat om je deelname effectief te noemen. Het andere uiterste bestaat ook. Er zijn mensen die denken dat ze pas effectief zijn als ze als winnaar uit de strijd naar voren komen. Ze halen alles uit de kast om hun zin door te drijven of hun gelijk te krijgen. Je ziet deze mensen domineren, intimideren, manipuleren of keihard aanvallen. Ze maken in hun cruciale gesprekken geen (nieuwe) vrienden maar dat lijkt hen niet te deren. Ook dit idee over effectiviteit is niet het best haalbare. Deze mensen ontnemen niet alleen anderen de kans om bij te dragen aan het gesprek, maar ze ontnemen zichzelf ook het zicht op wat die anderen aan nuttigs hebben in te brengen. Hun vechtgedrag is beslist niet effectief. Als je kiest voor vluchten of vechten, maak je een kostbare denkfout. Vluchters en vechters zien een cruciaal gesprek als een gevecht. Met die gedachte kun je nooit het beste resultaat bereiken. Beide gedragingen hebben uiteindelijk een negatieve uitwerking op de effectiviteit van het gesprek. De gezamenlijke kennis wordt niet of niet volledig gedeeld en dus ook niet gebruikt. De collectieve intelligentie blijft daardoor kleiner dan zou kunnen. Zo komt het dat kennisrijke en talentvolle mensen gezamenlijk hun problemen slecht oplossen en verrassend domme beslissingen nemen. Je bent dus niet effectief als je slechts het vege lijf weet te redden of als winnaar de arena verlaat. Je bent pas effectief in een cruciaal gesprek als jouw bijdrage de volgende effecten heeft: •

•

•

•

16

Alle relevante informatie die je hebt, wordt toegevoegd aan jullie gezamenlijke inzichten. De andere deelnemers worden maximaal in de gelegenheid gesteld om ook hun relevante informatie toe te voegen aan jullie gezamenlijke inzichten. De best mogelijke oplossingen worden gekozen en de best mogelijke beslissingen worden genomen. Ideeën die elkaar versterken worden bij elkaar gebracht; wat juist verzwakt, wordt losgelaten.


•

Mensen die elkaar versterken, gaan samen verder; mensen die elkaar verzwakken, gaan gescheiden verder.

Als je cruciale gesprekken effectiever voert, kom je beter uit de verf. Je verspilt ook minder tijd en energie aan nodeloze discussies of reparatiewerk achteraf. Tot slot ben je een inspirerende gesprekspartner en lever je een betere bijdrage aan de kwaliteit van je werkomgeving. 1.4

Cruciale gesprekken en dialoog

De dialoog is de geëigende manier van communiceren in een cruciaal gesprek. Managers en professionals staan vaak gereserveerd tegenover de dialoog. Ze verwarren het voeren van een dialoog vaak met oeverloos gepraat waarbij het dragen van geitenwollen sokken min of meer verplicht is. Die verwarring is begrijpelijk omdat de dialoog als gespreksvorm vaak gekaapt wordt door mensen die onder het mom van politieke correctheid liever geen heldere conclusies trekken. In die gevallen is de dialoog meer een soort vijgenblad waarachter een gebrek aan ruggengraat schuilgaat. In de politiek wordt de dialoog graag aangehaald als men liever koopman dan dominee is. Naarmate de handelsbelangen groter zijn, zeggen politici graag dat het zo belangrijk is om in dialoog te blijven. Meestal bedoelen ze dan dat milieubelangen of mensenrechten verkwanseld worden omwille van winstgevende betrekkingen. De term dialoog wordt misbruikt als camouflage voor gesjoemel met principes. Dat is geen goede reclame voor de dialoog als techniek om goede resultaten te bereiken in lastige kwesties. Toch is een goede dialoog de meest effectieve en ook de meest oprechte manier om in lastige kwesties de beste oplossing te vinden of het beste besluit te nemen. Je moet dan wel het lef hebben om wat belangrijk is ook daadwerkelijk te bespreken. Een dialoog is dus geen manier om op een nette manier je eigen belangen of standaard te verloochenen. In een goede dialoog zorg je ervoor dat alle deelnemers hun kennis, ervaringen en inzichten beschikbaar stellen. Dat levert inhoudelijke winst op. Iedereen komt meer te weten over een kwestie. Daarnaast garandeert de dialoog dat iedereen ruimte en vrijheid krijgt om zelf bij te dragen én om te delen in de bijdragen van anderen. Dat levert je relationele winst op.

17


Samen vind je de beste oplossingen en kun je de beste besluiten nemen. Dat laatste wordt vaak vergeten. Als alles gezegd is zonder ruzie te krijgen, zijn we vaak al dik tevreden. Je hebt echter nog niets bereikt zolang er geen concrete afspraken worden gemaakt voor het vervolg. Een dialoog zonder actiegerichte conclusies verandert niets aan de situatie. Deelnemers in een dialoog moeten zich voor het beste resultaat zo open en kwetsbaar mogelijk opstellen. Daar is moed en zelfvertrouwen voor nodig. De dialoog is dus niet voor bange mensen. Juist managers en professionals met lef kunnen meer bereiken als ze bereid zijn hun onderlinge problemen met behulp van dialoog op te lossen. Niet alleen het proces van dialoog vraagt om moed. Dat geldt ook voor het afronden ervan met concrete afspraken en beslissingen. Mensen verbinden waar mogelijk en scheiden waar nodig is niet altijd makkelijk. Maar wel noodzakelijk. Van een goede dialoog word je wijzer. 1.5

Van debatteren word je niet wijzer

Mensen die de dialoog maar soft vinden, zijn vaak van mening dat debatteren een hoogwaardigere bezigheid is. Dat is ten onrechte. Veel vergaderingen en besprekingen hebben zo’n lage opbrengst omdat ze gevuld worden met debatteren. Deze vaardigheid mag dan in onze cultuur hoog gewaardeerd worden, je hebt er niets aan als je een lastige kwestie wilt oplossen. Het woord debat is afgeleid van het Franse woord ‘debattre’. Dat betekent zoiets als ‘neerslaan’ of ‘hevig slaan’. Deze herkomst legt het agressieve en onbeschaafde karakter van het debat pijnlijk bloot. Het gaat bij het debat om het aanwijzen van een winnaar. De winnaar is niet degene die het beste luistert en het effectiefst samenwerkt, maar degene die de ander monddood weet te krijgen met een mix van argumenten, vernederingen en verbale trucs. Bij een debat worden collega’s ineens tegenstanders. Er wordt gesproken over kampen. Het ene kamp wil bijvoorbeeld marktaandeel vergroten door een fusie met partij A en het andere kamp wil liever organisch groeien. Beide kampen bestrijden elkaar op hun standpunten zonder op zoek te gaan naar de onderliggende belangen en alternatieve oplossingen. De focus ligt in het debat op het winnen en op het bestrijden van standpunten. Die focus staat het vinden van de beste oplossing en het nemen van de beste beslissing in de weg. Deelnemers aan het Harvard Negotiation 18

Achteraf blijkt vaak dat dergelijke missers, ongelukken en misstanden één oorzaak met elkaar gemeen hebben: belangrijke feiten en inzichten zijn niet goed besproken. Veel van wat er misgaat in bedrijven, projecten en loopbanen is dan ook te wijten aan het slecht voeren (of helemaal niet voeren) van cruciale gesprekken.

dende manier zien welke vier eigenschappen nodig zijn om gesprekken over lastige kwesties wél tot een succesvol einde te brengen. Dankzij de inzichten, tips en praktijkvoorbeelden treed je cruciale gesprekken voortaan met vertrouwen tegemoet. Als je een cruciaal gesprek goed voert, maak je bovendien veel beter gebruik van de kennis, ervaringen en inzichten van de mensen met wie je (samen)werkt, zodat je uiteindelijk de best haalbare resultaten boekt. John Manschot is gespreksleider, onderhandelaar, trainer en (gedrags)veranderaar. In zijn visie worden de beste oplossingen, de beste inzichten, de beste beslissingen en de beste deals bereikt in dialogen en samenwerking. Johns visie en aanpak zijn ontstaan gedurende meer dan 25 jaar werkervaring in sales, business development, (verander)projecten en leidinggeven. Meer in formatie over zijn aanpak en dienstverlening is te vinden op www.borgruit.nl ISBN 978-94-6220-088-3

978 94 6220 088 3 801/806

MANSCHOT_Effectief_WT.indd 1


Effectief in cruciale gesprekken laat je op een praktische en onderhou

JOHN MANSCHOT

Overal waar gewerkt wordt, gaan dingen nodeloos mis: deals blijken uiteindelijk niets op te leveren, projecten mislukken, promotiekansen worden gemist, fusies gaan niet door of mislukken, er gebeuren bedrijfs ongevallen die te voorkomen waren geweest, intelligente mensen nemen gezamenlijk toch domme beslissingen, naar verstandige mensen wordt niet geluisterd, enzovoort.

JOHN MANSCHOT


9 789462 200883

28-08-14 10:52

JOHN MANSCHOT. Effectief. in cruciale gesprekken. De vier eigenschappen van een succesvol gesprek over lastige kwesties

Recommend Documents