Jednoduché nástroje řízení jakosti II Výstup z projektu podpory jakosti č. 5/16/2004
Autor:
Alena Plášková
Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2004
Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor.
© Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004
ISBN 80-02-01690-4
OBSAH: PŘEDMLUVA ............................................................................. 5 ÚVOD ......................................................................................... 7 1 TÝMOVÁ PRÁCE A TECHNIKY TÝMOVÉ PRÁCE................. 12 1.1 Význam týmové práce ......................................................... 12 1.2
Techniky týmové práce ........................................................ 14
1.2.1
Brainstorming..................................................................... 14
1.2.2
Brainwriting ........................................................................ 16
1.2.3
Metoda DELFI.................................................................... 18
1.2.4
Techniky systematického specifikování problému............. 19
1.2.5
Techniky hledání řešení..................................................... 21
2 SEDM NÁSTROJŮ MANAGEMENTU ..................................... 23 2.1 Diagram afinity ..................................................................... 25 2.2
Relační diagram................................................................... 29
2.3
Stromový diagram................................................................ 33
2.4
Rozhodovací diagram .......................................................... 37
2.5
Maticový diagram................................................................. 41
2.6
Analýza maticových dat ....................................................... 49
2.6.1
Korelační diagram.............................................................. 49
2.6.2
Plošný diagram .................................................................. 54
2.6.3
Portfolio analýza ................................................................ 54
2.7
Síťový diagram..................................................................... 55
2.7.1
Metoda CPM...................................................................... 59
2.7.2
Metoda PERT .................................................................... 63
ZÁVĚR............................................................................................. 67 POUŽITÁ LITERATURA.................................................................. 68
3
PŘEDMLUVA Vážený čtenáři, publikace, kterou jste právě otevřel, je součástí projektu „Průvodce řízením jakosti“. Projekt, realizovaný vydáním prvních šesti publikací, byl schválen a finančně zabezpečen v rámci projektů Národní politiky podpory jakosti na rok 2004. Realizátorem projektu je Česká společnost pro jakost a autory jsou její členové, přední odborníci v oboru. Cílem projektu je postupné vydávání publikací věnovaných základním tématům managementu jakosti, ochrany životního prostředí, zdraví a bezpečnosti při práci. Jednotlivé publikace, zaměřené na určitou dílčí oblast, seznamují čtenáře s nejnovějšími poznatky, metodami a nástroji oboru management jakosti a oborů příbuzných, především životní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví. Autoři čerpají z prací špičkových světových odborníků, z vlastních prací a také ze své praxe v tuzemských podnicích a zahraničních společnostech. Cílovou skupinou čtenářů (uživatelů) této edice by měli být jak vedoucí, tak řadoví pracovníci různých profesí podniků výroby, obchodu a služeb, pracovníci veřejné a státní správy, studenti a učitelé především středních škol a odborných učilišť. Publikace mohou sloužit i zájemcům z jiných profesí, kteří mají zájem o získání vstupních informací z managementu jakosti. U čtenářů nepředpokládáme žádné předběžné znalosti oboru, měly by plně dostačovat jejich znalosti středoškolské. Pokud se týká obsahu publikací, byli autoři vedeni zájmem podat čtenáři takové informace, které mu pomohou rychle se orientovat v dané problematice. Tyto poznatky by mu měly především pomoci kvalifikovaněji řešit jeho běžné pracovní úkoly, pokud již v oboru pracuje. Obsah jednotlivých publikací této edice ulehčí čtenářům vstup do hlubšího studia oboru studiem odborné literatury nebo v některých odborných kurzech. Realizátoři projektu budou vděční jak za všechny připomínky k vydaným publikacím, tak i za návrhy témat, kterými by se měly zabývat publikace další. Národní informační středisko pro podporu jakosti
5
ÚVOD Vývoj v posledních letech potvrdil, že vše se vyvíjí a podléhá proměnlivosti. Právem se hovoří o managementu změny a managementu zlepšování. Změny se daří prosazovat čím dál rychleji. Týkají se nejen produktů a služeb, ale i procesů, používaných zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidského kapitálu) a organizačních forem. Ne všichni jsou na tyto skutečnosti dostatečně připraveni. Jednou ze zásad managementu jakosti je zásada „neustálé zlepšování“. Toho by si měli být vědomi manažeři v každé rozhodovací situaci. Vždy se rozhoduje o následujícím vývoji a předpokládá se, že bude pozitivní. Velmi výstižně definovala zlepšování ČSN ISO 9004-4 z roku 1994. Podle ní lze za zlepšování považovat „opatření prováděná v celé organizaci s cílem zvýšit efektivnost a účinnost činností a procesů a poskytnout zvýšený prospěch jak organizaci, tak i jejím zákazníkům“. V současné normě ČSN EN ISO 9000:2001 je zlepšování definováno jako „část managementu zaměřená na zvyšování schopnosti plnit požadavky“ a neustálé zlepšování jako „opakující se činnost pro zvyšování schopnosti plnit požadavky“. Pozitivní vývoj do budoucna není možné v žádném případě garantovat pouze prospěchem pro jednu stranu. Žádný podnikatel nepřekročí hranici, která vedená úsilím o poskytnutí výhody pro zákazníka jemu naopak přivodí ztrátu. Kritériem pro výběr jakéhokoliv úspěšného řešení musí být identifikované přínosy jak pro organizaci, tak i pro její zákazníky a ostatní zainteresované strany. Dosažené výsledky zlepšení vytvářejí platformu pro úvahy o dalších rozvojových cílech. Tato filozofie je podstatou zásady neustálého zlepšování, ať již kontinuálního, či skokového. Proces zlepšování je nepřetržitý. Hnacím motorem jsou především naši zákazníci, konkurenti, společenské zájmy, změny na trzích, nové poznatky vědy a techniky i potenciální iniciativa pracovníků. Existence jakéhokoliv problému následně rozhodnutí. Problém může mít různé podoby:
7
navozuje
potřebu
a) nedostatek – byla identifikována neshoda, vada, chyba či ztráta a předmětem rozhodnutí je realizace nápravy a opatření k nápravě; b) ohrožení – neustále probíhající změny jak uvnitř organizace, tak i ve vnějším podnikatelském prostředí signalizují možné potíže do budoucna. Rozhodnutí je směrováno k přijetí preventivních opatření, která zamezí případným rizikům; c) příležitost – otevírá nové možnosti pro organizaci, které lze využít a dosáhnout tak radikálního (skokového) zlepšení. V současnosti je známa řada metodik pro provádění rozhodovacích a zlepšovacích procesů. Ačkoliv se na první pohled zdají odlišné, při hlubším studiu lze nalézt společné znaky. Všechny vesměs vycházejí z přesvědčení, že tyto procesy nemohou probíhat chaoticky, nýbrž mají mít určitý řád. Již od padesátých let minulého století je manažerům jakosti známa obecná metodika zlepšování, která tvoří pilíř i všech současných přístupů. Autorství je připisováno jednomu z významných guru jakosti panu W. E. Demingovi. Tato obecně použitelná metoda PDCA (obr. 1) stratifikuje proces zlepšování do čtyř základních kroků: 1.
Plan
2.
Do
3.
Check
4.
Act.
8
A
P
C
D
Obr. 1: Metoda PDCA Plan – vše je si nejprve třeba pečlivě naplánovat: definovat problém, shromáždit potřebné informace, uspořádat je, analyzovat, identifikovat klíčové faktory (příčiny), navrhnout a zvolit vhodné řešení. Účastníci si musí být vědomi toho, zda vůbec chtějí něco změnit, co to má být, nakolik je to potřebné a efektivní, zda lze najít způsoby řešení a které z nich budou těmi nejlepšími. O plánování se říká, že staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kde chceme být. V tomto kroku, který je nejdůležitější, je doporučován následující postup: • • • • •
uvědomění si potřeby zlepšování a ustavení řešitelského týmu, definování problému a stanovení cílů zlepšení, soustředění a analýza informací, určení klíčových faktorů (příčin), návrhy řešení,
9
• •
hodnocení návrhů podle předem stanovených kritérií a možných důsledků, výběr nejlepšího řešení – rozhodnutí.
Problémy by měly být identifikovány pohotově, bez zbytečného prodlení, a následně jednoznačně a srozumitelně formulovány. Soustředěné informace je nutno analyzovat s cílem vygenerovat klíčové faktory (příčiny), které rozhodující měrou ovlivňují stav problému. Všeobecná platnost kauzálního vztahu příčina – následek nás učí, že změníme-li příčinu, změníme i následek. Jen tak je možno dospět k návrhu a přijetí účinných řešení. Kritérii pro rozhodování o možném řešení by měly být především: přínosy pro organizaci, přínosy pro zákazníky, náročnost na zdroje, časový faktor a v neposlední řadě i možná rizika. Ta jsou často opomíjena. Do – uvedení řešení do praxe a pečlivé sledování jeho průběhu, měření a monitorování dílčích výsledků. Volba varianty řešení není nikdy závěrečnou etapou rozhodovacího procesu! Je nezbytné se přesvědčit o správnosti zvoleného opatření. Stanovený realizační tým provádí řešení a pozorně sleduje průběh měřením hodnot stanovených ukazatelů. Nasbíraná data umožní následné srovnání stavu před a po realizaci řešení. Způsob provedení je rozhodující pro dosažení předpokládaných přínosů zvolené varianty. Doporučená metodika: • • •
zveřejnění programu zlepšení včetně harmonogramu vlastní realizace řešení měření a monitorování průběhu realizace řešení.
Check – vyhodnocení získaných výsledků a ověření, že řešení potvrdilo plánované přínosy – problém je vyřešen, příležitost využita a směřuje k předpokládaným efektům. Případná rizika jsou známa a jsou pod kontrolou. Daří se plnit, co bylo naplánováno? Realizace zlepšení nemusí automaticky znamenat předpokládaný přínos. Záleží na tom, na které příčiny bylo reagováno, zda byly právě těmi klíčovými. Dále záleží i na tom, jak reálně byly odhadnuty efekty. V kroku Check
10
bude ověřeno, zda bylo rozhodnutí správné, zda řešení reagovalo na klíčové příčiny, zda vedlo k plánovaným přínosům – problém je vyřešen, příležitost využita. Vyhodnocení však může avizovat i případné další problémy, potvrdit nereálnost praktické aplikace přijatého řešení a iniciovat případné přijetí korekčních opatření či návrat do fáze Plan. Act – zakotvení osvědčeného řešení do standardních postupů v celé organizaci. To, co se potvrdilo, je třeba si trvale osvojit. Tím bude zamezeno opakování nežádoucích situací v budoucnosti. Je třeba ocenit i krátkodobá vítězství. A není jiné cesty, než pokračovat od počátku novými aktivitami. Metodické přístupy vesměs zdůrazňují potřebu týmové práce a využívání adekvátních nástrojů, metod a technik. Tento díl publikace nabízí čtenářům pokračování přehledu jednoduchých nástrojů a technik, které lze využít v každodenní praktické činnosti při sběru, uspořádání a analýze informací potřebných pro poznání dosaženého stavu a k učinění příslušných rozhodnutí pro budoucnost. Jsou to pomůcky, které umožní zvýšit efektivnost a účinnost zlepšovacích aktivit. Text je rozdělen na dvě části. První je zaměřena na připomenutí významu týmové práce a představení technik, které podporují dosahování synergického efektu a tvůrčí přístup k hledání řešení. Druhá část obsahuje charakteristiku skupiny sedmi nástrojů managementu, které se v praxi manažerů jakosti osvědčily jako účinné.
11
1
TÝMOVÁ PRÁCE A TECHNIKY TÝMOVÉ PRÁCE
1.1
Význam týmové práce
Příprava a realizace změn/zlepšování se zpravidla neobejdou bez zapojení mnoha lidí. Všestranné posouzení problému a nalézání nových řešení by se mělo odehrávat v týmech. Lidé lépe přijímají změny, jestliže jsou do nich od počátku zapojeni. Brání se zejména v případech, kdy změna přichází formou příkazu. Je pro ně pohodlnější pohybovat se v zaběhlých činnostech. Jestliže se stanou jako členové týmu spoluřešiteli problému, bude jejich přístup ke změně pozitivní. Za tým lze pokládat početně omezenou skupinu lidí, kteří na základě komplexní a interdisciplinárně provedené analýzy dospějí k návrhu řešení stanoveného cíle. Složení týmu musí být vždy přizpůsobeno charakteru daného problému. Proto se více než trvale ustavené týmy osvědčují týmy ad hoc, které jsou k danému řešení speciálně ustaveny. Týmová práce poskytuje celou řadu výhod a jsou pro ni typické společné rysy. Přednosti týmové práce: •
pohled na problém různorodými mnohostranné posouzení problému,
•
problém lze vyřešit efektivněji (synergický efekt, který násobí znalosti jednotlivců a vede ke snížení rizika i k úspoře času),
•
posiluje mezilidské vztahy a loajalitu,
•
zvyšuje způsobilost pracovníků tím, že jim zprostředkovává nové poznatky a zkušenosti,
•
evokuje uplatnění dosud nevyužitých schopnosti,
•
učí vést diskuse,
•
je vynikajícím motivačním nástrojem k projevení ochoty vzájemné spolupráce i loajality k organizaci (uspokojuje potřebu sounáležitosti, uznání i seberealizace).
12
odborníky
umožní
Charakteristické rysy týmové práce: •
definovaný konkrétní cíl, který je odvozen ze stanoveného tématu,
•
dočasnost (po vyřešení je tým rozpuštěn),
•
demokratický styl činnosti (eliminuje vymezené vztahy podřízenosti),
•
sdílená metodika (společné využití nástrojů, technik a metod),
•
specifické složení: -
odborná vyváženost týmu,
-
kreativita v činnosti,
-
komunikativnost týmu,
-
optimální počet členů týmu.
Odborná vyváženost v týmu předpokládá zastoupení členů s příslušnými odbornými znalostmi potřebnými k řešení daného problému a se znalostí organizace i vnějšího podnikatelského prostředí. Pro práci v týmu by měli členové ovládat potřebné analytické a zlepšovací nástroje, techniky a metody. Kreativita členů týmu je rozhodujícím předpokladem pro nalezení účinného a efektivního řešení problému. Vzájemná kombinace tvůrčích schopností (například schopnost analyzovat, systémově myslet, vysoká míra improvizace, originalita návrhů, předvídavost, smysl pro detail, nápaditost a duševní pružnost) výrazně napomůže synergickému efektu. Komunikativnost je dalším důležitým rysem týmové práce. V týmu se mohou uplatnit pouze lidé, kteří jsou ochotni spolupracovat a jsou schopni se dohodnout, naslouchají názorům druhých, přijímají nové myšlenky, jsou schopni kompromisu i řešit případné konflikty a motivují ostatní. Optimální počet členů týmu nelze jednoznačně stanovit. Záleží na složitosti a rozsahu projednávaného tématu. Odborná literatura
13
i zkušenosti doporučují obecně optimum v rozpětí 5 až 7 členů. Při velkém počtu členů existuje sílící riziko nedohody. V uplatňování týmové práce se objevují i problémy. Je třeba zdůraznit, že za tým nelze považovat běžnou pracovní skupinu z daného pracoviště. Tím by byl potřen požadavek interdisciplinárního posouzení. Účinnost týmové práce dále snižuje i snaha soustředit co nejvíce členů, nevhodná skladba týmu a v neposlední řadě i nevhodný čas a místo jednání. 1.2
Techniky týmové práce
Pozitivní účinky týmové práce včetně snahy o jejich zvyšování vedly v průběhu času k propracování různých týmových technik, jejichž společným jmenovatelem je podpora kreativity. Některé umožňují soustředit možné nápady k danému problému, jiné jsou zaměřeny na jeho analýzu či na tvorbu variant řešení. Často je doprovází grafická pomůcka či jiná forma vizualizace. To umožní spojit logické myšlení s prostorovým, což zpravidla neodpovídá běžnému pracovnímu způsobu našeho mozku. V současné praxi je zřejmě nejrozšířenější technikou brainstorming. Vedle něj však existuje celá řada dalších technik, jejichž specifické efekty by měly být v některých případech využity. Následující text předkládá některé z nich. 1.2.1
Brainstorming
Brainstorming („bouření mozků“) je pokládán za techniku týmové práce, jejímž cílem je soustředění maxima nápadů, myšlenek k danému tématu. Jednotliví členové týmu mají příležitost vyjádřit se k projednávanému problému, vzájemně se doplňovat, vyslovovat jakékoliv myšlenky (i „kacířské“), a tím obohatit základnu potřebných informací verbálního charakteru. Zachycuje proces bohatý na nápady a zároveň oproštěný od jakékoliv kritiky. To umožňuje všem zúčastněným zapojit se a vyjádřit své názory k danému problému z pozice hledání nových myšlenek. Je-li proces dobře řízen, může být výsledek velmi efektivní. Tvůrce brainstormingu pan Alex Osborn se často setkával na jednáních s negativními stanovisky přítomných (To nejde! To jsme
14
již zkoušeli a nešlo to! Na to nemáme peníze! To bychom museli nejprve vyměnit lidi! apod.). To se mu nelíbilo, a proto se zamýšlel nad možností, jak evokovat pozitivní myšlenky a nápady, které by vedly k reálnému řešení. Způsob, jak odbourat psychické zábrany, uvolnit uzdu fantazii a vyloučit negativní postoje, našel uplatnění právě v této technice. Základními pravidly brainstormingu jsou: • • • • • •
podněcování a rozvíjení nápadů, každý vystupuje sám za sebe, lze vyslovovat nereálné i kacířské myšlenky (žádný nápad není špatný), skákání do řeči není prohřeškem, kritika se nepřipouští, cílem je soustředění maxima nápadů, z nichž je poté možno vybírat.
Metodika brainstormingu: •
definování problému,
•
sestavení týmu (zde hraje významnou roli optimální počet členů v týmu – je-li nízký, chybí často asociativní potenciál; je-li vysoký, hrozí riziko vzniku rozporů a následné nedohody),
•
seznámení moderátora týmu s problémem a pravidly,
•
navození tvůrčí atmosféry (odpovědnost přebírá moderátor, který problém uvede, dává impulsy ke komunikaci a k rozvíjení nápadů, hlídá směr diskuse),
•
shromažďování nápadů (je nutno zvolit způsob zaznamenávání – audiozáznam, flipchart, fólie, …),
•
objasňování nápadů (je nezbytné ke kolektivnímu pochopení prezentovaných myšlenek a k vysvětlení nejasností),
•
vypracování přehledu nápadů ve strukturované podobě (např. co lze okamžitě realizovat a co ne).
15
Doporučená doba trvání se pohybuje okolo dvaceti minut až jedné hodiny v závislosti na projednávaném problému. Praxe brainstormingu ukazuje, že není dobré ukončit diskusi hned poté, co ustává aktivita členů týmu. Moderátor by se v tomto případě měl pokusit o oživení diskuse. Druhá vlna bývá zpravidla intenzivnější, neboť se v ní projevují důsledky synergického efektu vyvolaného předešlou diskusí. Brainstorming se používá v případech, kdy chce tým identifikovat zdrojové příčiny nebo hledá řešení problému. Účelem metody je sestavit co nejvíce hledisek a názorů do mozaiky budoucího řešení. Spolu s brainwritingem (viz dále) rozvíjí analytické myšlení a kreativitu, neboť účastníci pracují podvědomě. Úkolem moderátora je rychle a efektivně formulovat poznámky, respektive podněcovat účastníky k diskusi. Strukturovaný brainstorming vyžaduje postupné zapojení všech členů týmu, tradiční přístup ponechává iniciativu na aktivních členech. Na dané téma jsou generovány náměty, které jsou vytvářeny více logicky než s přihlédnutím k úrovni kvality odpovědi. Nekritizují se nápady, výstupem je jejich dostatečný počet a jejich priority lze stanovit dalšími nástroji (např. pomocí Paretova diagramu). Pozn.: Pro hledání originálních a neobvyklých řešení se uplatňuje speciální forma brainstormingu – tzv. „imaginární brainstorming“. Ten navozením fiktivní situace umožňuje vykročit z reality. Tým generuje nápady pro radikálně odlišné (avšak logicky závislé) situace. Soustředěné nápady jsou posléze aplikovány na reálný problém. Nápady pak zvyšují šanci na „rozbití“ navyklých postupů, praxí a způsobů myšlení. 1.2.2
Brainwriting
Brainwriting je technika týmové práce, jejímž cílem je soustředění maxima nápadů v krátkém časovém intervalu při využití písemné formy. Byla odvozena od brainstormingu. Umožňuje lépe se uplatnit jedincům, kteří mají potíže s verbální komunikací. V této technice jsou zapojeni všichni členové týmu (každý se stává aktivním účastníkem). Technika má svá pravidla, která musí tým respektovat. Obecně jde o postup „Writing & Sticking“, psaní kartiček a jejich následné
16
„vylepování“ (předložení před oči účastníků). Kartičky jsou tříděny, objasňovány, doplňovány a komentovány. Každý vidí návrhy druhých a může se jimi inspirovat. Pro zápis myšlenek na karty je doporučováno pravidlo „1 – 3 – 7“ (jeden námět, maximálně tři řádky a maximálně sedm slov). To nutí k jasnému a stručnému vyjadřování. Metodika brainwritingu: • definování problému, • formování týmu, • psaní námětů na karty, • rozvinutí námětů členy týmu, • týmové vyhodnocení, • přehled nápadů. Pozn.: I brainwriting má speciální podoby, které vnášejí do techniky pozitivní efekty. Tak např. Metoda 635 (šest účastníků, každý tři nápady, pět minut na zapsání), při níž se vyplněné karty nechají kolovat a každý účastník má možnost rozvinout, ohraničit či navrhnout další alternativy k uvedeným myšlenkám (má opět tři možnosti v časovém termínu pěti minut) a poté předá dalším. Tato forma omezuje nebezpečí vzniku konfliktů a minimalizuje riziko prosazení vůdčí role jedince. Výsledkem je pak vyplnění šesti formulářů, které jsou společně analyzovány a vyhodnocovány. Dalším příkladem je technika Collective-Notebook-Method, jejíž nespornou výhodou je neomezený počet účastníků a místní i časová nevázanost členů týmu. Tým se nemusí v průběhu shromažďování námětů scházet, členové je tvoří samostatně a sdělují je ostatním prostřednictvím elektronického spojení (notebook). Na závěrečném týmovém posouzení jsou společně diskutovány výsledky a přijaty závěry. Identifikace příležitostí pro zlepšování je pouze jedním z předpokladů úspěchu. Využít je znamená identifikovat rozhodující faktory (příčiny) a přijmout řešení včetně cílových ukazatelů výkonnosti. To je nad rámec brainstormingu, respektive brainwritingu, které řeší pouze první fázi – soustředit maximum nápadů.
17
1.2.3
Metoda DELFI
DELFI (též Delfská metoda) je expertní metoda založená na postupném (vícekolovém) dotazování, porovnávání a vyhodnocování odpovědí vybraných expertů daného oboru ke zvolenému tématu. Tím je především hypotéza trendu budoucího vývoje a snaha o její zdůvodnění v situacích, kdy pro prognózy nejsou k dispozici potřebná data a jedinou možností je využití znalostí expertů. Metoda byla poprvé úspěšně aplikována ve firmě RAND Corporation. Výhodou je mnohostranné posouzení problému a synergický efekt. Forma aplikace metody vylučuje riziko případných bezprostředních názorových střetů účastníků a podporuje všeobecný konsensus k definovanému problému. O složení týmu ví zpravidla pouze jeho vedoucí, členové zůstávají v anonymitě. Základní pravidla metody DELFI: •
vícekolové dotazování na bázi formalizovaného dotazníku předem připravovaného vedoucím týmu, • anonymita expertů (zajišťuje svobodný projev odborného názoru), • statistická interpretace skupinového názoru, • korigující zpětná vazba (sdělení ostatním a apelace na jejich upřesňující názory). Dotazník má nejen klást otázky, nýbrž i navodit vhodné klima pro formulaci názorů jednotlivými experty. Proto je žádoucí, aby otázky předcházela charakteristika dosavadního vývoje a sumarizace existujících poznatků a názorů na současný i budoucí vývoj. Otázky (doporučuje se max. 25 otázek) jsou poté kladeny tak, aby umožnily následné statistické zpracování ve formě skupinového názoru. Ten je komunikován účastníkům spolu s doplňujícími či upřesňujícími otázkami pro další upřesňování původních odhadů. Názory jednotlivých expertů jsou konfrontovány s názory ostatních. Mezi jednotlivými koly by neměla uplynout doba delší než 14 dní.
18
Metodika DELFI: • definování problému, • sestavení formalizovaného dotazníku, • výběr a oslovení expertů, • zaslání dotazníků, • zpracování a komunikace výsledků prvního kola, • upřesňující dotazník, • další kolo, … Názory expertů jsou velmi cenné a v mnoha případech jsou jediným zdrojem informací pro rozhodování o budoucnosti. Metoda klade vysoké nároky na vedoucího týmu, který nejen připravuje dotazník a komunikuje s experty, nýbrž i zpracovává informace z vyplněných dotazníků a ve vhodné formě je předkládá k dalšímu posouzení spolu s upřesňujícím dotazníkem. 1.2.4
Techniky systematického specifikování problému
Cílem technik pro systematické specifikování problému není nalézání řešení, nýbrž odhalení klíčových faktorů hierarchicky strukturovaným postupem. Účinná řešení předpokládají, že všechny důležité faktory a souvislosti daného problému byly analyzovány a pochopeny. Významným aspektem pro přijetí zlepšovacích aktivit a jejich následný efekt je co nejpřesnější formulace problému. Manažeři vědí, že správná formulace problému znamená zhruba šedesátiprocentní jistotu přijetí účinného řešení. V praktické činnosti se ukazuje, že nepřesné, či dokonce chybné vystižení problému vedlo k přijetí rozhodnutí, které nepřineslo předpokládané přínosy a někdy i situaci spíše zkomplikovalo. Vygenerované příčiny, které se nejdříve zdály být klíčovými, byly ve vztahu k řešenému problému v podstatě dílčími (klíčovými byly pouze k jednomu aspektu). Problém byl však širší a složitější, než se původně zdálo. To ale nebylo při analýze zvažováno. Může však nastat i situace opačná: problém je definován obecně a identifikace kořenových příčin se může stát problematickou.
19
Při upřesňování výchozí formulace problému je možno postupovat dvěma směry: 1. postupnou abstrakcí, která odkryje širší souvislosti, 2. postupnou konkretizací, která odhalí dílčí aspekty. Oba postupy nabízejí cestu systematického poznání problému. Formulace problému na obecnější úrovni umožní oddělit podstatné od nepodstatného, odkrýt hranice a souvislosti s jinými faktory, které mnohdy nemůžeme bezprostředně ovlivnit. Tak např. technika progresivní abstrakce navrhuje pro postupné zobecňování problému systematický postup hledáním odpovědi na otázku: „O co vlastně jde?“ (např.: O co jde zaměstnancům, že mezi sebou málo komunikují?, O co jde lidem, že stojí fronty na přepážkách?). Zobecňování by však nemělo přesáhnout rámec působnosti organizace. Odhalené aspekty jsou pak mimo její možnosti řešení. Jindy je problém formulován příliš obecně. V této situaci je žádoucí provést jeho dekompozici na skladebné prvky. To umožňují některé nástroje ze skupin sedmi nástrojů řízení jakosti či sedmi nástrojů managementu, ale i další kreativní techniky. Jako příklad lze uvést např. myšlenkovou mapu. Ve tvůrčí fázi pracuje mozek tak rychle, že nelze všechny myšlenky a souvislosti srozumitelně formulovat. Člověk nemyslí v této situaci komplexně. Napadají jej jednotlivá slova a asociační obrázky. Myšlenková mapa (obr. 2) poskytuje vizuální strukturovaný přehled těchto myšlenek a představ k projednávanému tématu, jejich vzájemné souvislosti a směry působení.
20
Nosné téma
Obr. 2: Myšlenková mapa Uprostřed je formulovaný problém, od kterého se odvíjejí různé větve a podvětve zachycující nápady členů týmu (slovně, obrázkem, symbolem). Speciální struktura mapy dovolí proniknout až k základům problému. Myšlenková mapa je velmi flexibilní a všeobecně využitelná. Mnohým se zdá být zpočátku neseriózní a nepříjemná. Přesto je potvrzeno, že je při správné aplikaci vysoce účinná. 1.2.5
Techniky hledání řešení
Řízení procesů zlepšování pomocí metody PDCA umožní zakončit fázi plánování návrhem řešení. Jejich obsahem je reakce na klíčové příčiny. Je žádoucí navrhnout vždy více řešení. Tím je zvýšena pravděpodobnost, že na základě komparace bude zvoleno to nejlepší. P. F. Drucker to výstižně vyjadřuje větou: „Rozhodování bez alternativ je zoufalým tahem hazardního hráče.“ Při hledání řešení mají organizace v některých případech k dispozici pozitivní zkušenosti z minulých období. Nesmí se však zapomínat, že to již nemusí být to nejvhodnější řešení vzhledem ke změněným
21
podmínkám. V každém případě jde o krok velmi náročný na tvůrčí schopnosti navrhovatelů. Vedle již zmíněných technik (brainstorming a brainwriting) je možné využít i další kreativní techniky. K nejvýznamnějším patří morfologická analýza a techniky založené na využití analogie. Morfologická (strukturální) analýza je založena na systematickém postupu vytváření co nejúplnější množiny variant řešení daného problému. Potenciální řešení jsou generována na základě analýzy struktury informací a z ní identifikovaných hlavních faktorů (parametrů). Parametry postihují problém komplexně a jsou vůči sobě logicky nezávislé. Každému parametru jsou stanoveny možné hodnoty (nejde o metriky, nýbrž možnosti zabezpečení). Parametry a jejich hodnoty jsou uspořádány do matic a členové týmu diskutují různé kombinace hodnot uvedených parametrů. Vytvořené kombinace se vyhodnotí, a reálné pak představují varianty řešení. Vynikajících výsledků při hledání námětů na řešení problému lze dosáhnout využitím technik založených na asociaci (spojování) a analogii (obdobě). Členové týmu jsou nasměrováni mimo oblast řešeného problému. Jsou jim předkládána náhodná slova, různá zobrazení a spojení, ukázky z různých oblastí, které jsou na první pohled naprosto vzdáleny od daného tématu. Členové neznají specifickou podstatu problému. Jsou stimulováni k hledání neobvyklých spojení a hledání podobností. Výsledné náměty a nápady jsou poté nasazeny do reálné situace řešeného problému. Techniky založené na asociaci a analogii (např. Gordonova synektická metoda, vizuální synektika, metoda TILMAG) jsou náročné na přípravu ze strany moderátora. Nabízejí však průlom v myšlení a poskytují zcela netradiční náměty na řešení.
22
2
SEDM NÁSTROJŮ MANAGEMENTU
Když se řekne „sedm nástrojů“, zasvěceným se okamžitě vybaví skupina sedmi nástrojů řízení jakosti (Seven Quality Control Tools). Ty si našly místo zejména v operativních provozních činnostech – při výrobě výrobků a procesech poskytování služeb. Čtenáři se s nimi mohli seznámit v předešlé publikaci této edice Jednoduché nástroje... I. Vedle nich však postupně nacházely při zabezpečování jakosti místo i další jednoduché nástroje, z jejichž množiny byla specifikována další skupina sedmi nástrojů obecně nazývaná „7 nástrojů managementu“ (Seven Management Tools). Jejich uplatnění je zaměřeno zejména pro manažerské funkce. Při řídících činnostech nastávají běžně situace, v nichž je nutno rychle rozhodnout bez ohledu na deficit číselných údajů či jejich nedostatečnou vypovídací schopnost do budoucna. Taková rozhodnutí se mohou opírat i o odborné verbální informace, které je třeba uspořádat, najít mezi nimi působící vztahy a poskytnout základnu pro další analýzu. Z aplikace technik týmové práce vzejde celá plejáda tvůrčích myšlenek i konkrétních návrhů na řešení, které je nutno uspořádat do potřebné formy. Manažeři se denně rozhodují a často hledají nová řešení. Mají před sebou kvanta informací nejrůznějšího druhu – slovní i číselné. Ne náhodou je současnost označována za společnost informační. Informace k nám plynou nejen z vlastních měření a monitorování (interní záznamy), nýbrž i z vnějšího prostředí (externí zdroje). Aby bylo rozhodnutí správné, musí manažeři umět soustředit všechny potřebné informace, a neopírat se o ty, které jsou ve vztahu k rozhodovací situaci irelevantní. Navíc jim pomáhá i vhodné uspořádání těchto informací včetně vyznačení jejich vzájemných souvislostí. Dobrým pomocníkem se stala skupina sedmi nástrojů managementu, kterou doporučilo Japonské sdružení vědců a techniků JUSE k užívání poté, co se osvědčily v praxi japonských firem. V praxi našich organizací jsou v porovnání se sedmi nástroji řízení jakosti méně známé a méně frekventované.
23
Obecná charakteristika sedmi nástrojů managementu: • • • •
podpůrná funkce pro utřídění, vizualizaci a analýzu informací verbálního charakteru, jednoduchost (to však někdy vede k jejich podceňování ze strany manažerů), zdrojová nenáročnost, názornost (každý nástroj je doprovázen grafickou formou). Tabulka 1: Přehled sedmi nástrojů managementu
Nástroj
Aplikace
Diagram afinity
seskupení a utřídění velkého počtu nápadů a informací k danému tématu do logických skupin
Relační diagram
určení vztahů příčina-následek mezi jednotlivými informacemi směřující k identifikaci klíčové příčiny
Stromový diagram
znázornění souvislostí mezi tématem a jeho skladebnými prvky rozkladem na jednotlivé úrovně
Maticový diagram
identifikace vzájemných souvislostí mezi různými dimenzemi problému
Analýza maticových dat
odhalení skrytých vztahů v maticovém diagramu
Rozhodovací diagram
identifikace potenciálních problémů, které by mohly při řešení situace nastat
Síťový diagram
určení logické a časové posloupnosti jednotlivých kroků řešení problému
Sedm nástrojů managementu lze využívat každodenně při shromažďování, třídění a analýze informaci i při hledání vhodných řešení. Mohou být aplikovány jak jednotlivci, tak i celými týmy. Týmové využití bezesporu přispěje k lepším výsledkům.
24
2.1
Diagram afinity
V každé rozhodovací situaci je k dispozici množina různorodých a zpravidla nepřehledných informací. Soustřeďují celkový pohled na stav problému. Dostatečně však nekomunikují vzájemné souvislosti. Pro přehlednost a zvýšení účinnosti rozhodování je vhodné uspořádat informace do relativně samostatných příbuzných skupin podle zvolených třídících znaků. Toto rozčlenění zprostředkuje zřetelnější pohled na celý problém a umožní následně definovat jeho možné hlavní příčiny, dále je rozvíjet či upřesňovat. Diagram afinity je právě tím nástrojem, který toto vše poskytuje. Diagram afinity graficky uspořádá shromážděné informace do logických skupin podle příbuznosti. Tím poskytne zřetelnější strukturu a zvýší možnosti pochopení všech souvislostí projednávaného tématu. Nejedná se o metodiku neznámou. Je v podstatě v každém racionálním rozhodování obsažena a lze ji vystihnout slovy: „Než se rozhodneš, vše si správně uspořádej a promysli!“ Někdy je tento nástroj označován jako KJ metoda (podle autora Kawakity Jiro). Vhodnou pomůckou pro uspořádání je doporučovaná grafická forma (obr. 3), která nabízí nejen seskupení do skupin podle společného znaku, nýbrž i nabádá k diskusi a formulaci vhodného názvu pro každou skupinu. Vzpomeňme jen, kolikrát jsme při prezentovaných tříděních skončili na uskupení, kterému nebylo možné identifikovat společnou jednotící bázi a byla nazvána „ostatní“. Utříděné informace poskytnou možnost lépe pochopit problém a odhalit nové souvislosti. Vytvořené skupiny lze dále doplňovat o nové informace a evokovat diskusi o těch, které nebylo možno zařadit.
25
Obr. 3: Diagram afinity Metodika diagramu afinity: •
definice problému,
•
shromáždění informací (např. pomocí brainwritingu),
•
roztřídění do skupin (obvykle 5 až 10 skupin, z nichž každá může obsahovat různý počet položek),
•
přezkoumání („Je vytvoření skupin logické?“, „Jsou položky správně zařazeny?“, „Jak je lze doplnit?“, „Je podchycen celý rozsah problému?“, „Co s položkami, které nebylo možno zařadit?“ apod.).
26
Možnosti použití Diagram afinity je univerzálním nástrojem, který je vhodný zejména pro uspořádání verbálních informací. Aby plnil svoji funkci, neměl by být počet skupin příliš vysoký (doporučuje se max. 10). V rozhodovací praxi však existují situace, v nichž jsou možná utřídění na základě mnohočetné praxe ověřena a není nutno se nad nimi hluboce zamýšlet. Příklady aplikace A. Tak například při identifikaci faktorů působících na stav procesu vznikne obrovská množina námětů možných příčin. Ty je nutné seskupit do příbuzných skupin, aby je bylo možno dále analyzovat. Praxe dosud ověřila, že při řízení procesů lze rozčlenit tyto příčiny do následujících reprezentativních skupin: a. lidé (obsluha), b. stroje a nástroje, c. materiály, d. metody (technologie i měření), e. prostředí. B. Jindy budeme hledat všechna hlediska, která jsou relevantní pro poskytování jakosti produktů našim zákazníkům. Pro výrobky je možno v obecné rovině pro celou množinu požadavků spotřebitelů identifikovat jejich reprezentativní skupiny: funkčnost, estetickou působivost, ovladatelnost, zdravotní nezávadnost či bezpečnost, trvanlivost, spolehlivost, udržovatelnost a opravitelnost. V jednotlivých skupinách jsou začleněny dílčí požadavky, které se k definované skupině vztahují. V konkrétní podobě potravinářských produktů (obr. 4) je možné pro požadavky konzumentů stanovit tyto reprezentativní karty: 1) výživová hodnota a) energetická b) stavební c) ochranná,
27
2) zdravotní nezávadnost (absence škodlivých látek), 3) organoleptická vhodnost (vzhled, chuť, vůně),
JAKOST POTRAVIN Výživová hodnota
0rganoleptická hodnota
Zdravotní nezávadnost
energetické látky
chuť
nezávadné přísady
ochranné látky
vůně
stavební látky
vzhled
nepřítomnost cizorodých látek
Obr. 4: Diagram afinity (požadavky na jakost potravin) C. U poskytovaných služeb jde vedle zajištění základního požadavku na obsah služby zejména o požadavky, které lze začlenit do následujících skupin: 1) 2) 3) 4) 5) 6)
dostupnost, odborná způsobilost (kompetentnost poskytovatelů), spolehlivost, pružnost, vlídné zacházení, vhodné prostředí.
28
2.2
Relační diagram
Mnoho lidí denně usedá ke své práci a přemýšlí o tom, čím a jak začít. Stanovení priorit a vhodných postupů tvoří významnou součást manažerské práce, a jak praxe ukazuje, není to vůbec lehké. V rozhodovacích situacích hraje roli celá řada faktorů. Určit ty nejvýznamnější je často problémem. K dispozici jsou nejen Paretův diagram, který předpokládá kvantifikaci příčin, nýbrž i další způsoby vedoucí k odhalení vztahů a určení významu shromážděných informací. Kde začít v případě, že nejsou k dispozici naměřené údaje? Jaké jsou souvislosti mezi náměty či aktivitami? Na to lze najít odpověď v aplikaci relačního diagramu.
příčina/ následek
Klíčová příčina
příčina/ následek
příčina/ následek
příčina/ následek
příčina/ následek
příčina/ následek
Obr. 5: Relační diagram
29
klíčový následek
Relační diagram umožní na základě vzájemného posouzení kauzálního vztahu příčina – následek uspořádat náměty/aktivity v logickém sledu. Aby nebyla opominuta žádná informace, je nutno uplatnit pravidlo „KAŽDÝ S KAŽDÝM“. Vzájemným bilaterálním porovnáváním je postupně identifikováno, co je příčinou a co následkem. Vztahy se vyjadřují šipkami ve sledu příčina – následek (obr. 6). Někdy jsou vztahy tak komplikované a nejasné, že jejich vymezení se zdá být nereálné. Vyšší vypovídací schopnost zejména v takových situacích rozhodně zvyšuje využití týmové spolupráce. Tým by měl prodiskutovat všechny významné aspekty problému a u nich dosáhnout názorové jednoty. Pak při určování vztahů příčina – následek v jednotlivých případech bude rozhodující názor většiny (šipka může vést vždy pouze jedním směrem!). Nedojde-li ke konsensu, je použití tohoto nástroje nevhodné. Pro každý námět/aktivitu lze určit počet vstupujících a počet vystupujících šipek. Na počátku stojí tzv. klíčová příčina (maximum vystupujících šipek), na konci pak klíčový následek (maximum vstupujících šipek). Vyřešení klíčové příčiny tak ovlivní následky všech dalších kroků v pozitivním či negativním smyslu. Nenastane-li příčina, nenastane ani následek. Metodika relačního diagramu: •
definování problému,
•
shromáždění námětů a jejich vizualizace,
•
určení vztahů příčina – následek mezi všemi prvky (kontrolu, že byly posouzeny všechny vztahy, poskytne součet všech vstupujících a vystupujících šipek u daného prvku – vždy by měl být o jednu nižší, než je počet srovnávaných prvků),
•
výsledný sled aktivit a uspořádání do přehledné formy.
Možnosti použití Relační diagram má rovněž univerzální použití. Jeho aplikace je vhodná zejména tehdy, když je projednávané téma složitější a je možno předpokládat, že mezi jeho prvky existují logické či příčinné vazby. Počet srovnávaných námětů či aktivit se pohybuje od 5 do
30
20. Čím větší je počet, tím je aplikace nástroje obtížnější. Je však nutno připomenout, že relační diagram nezobrazuje těsnost a intenzitu vztahů – pouze je identifikuje. Příklad aplikace Pro další zvyšování spokojenosti zákazníků byly identifikovány následující aktivity: •
dosahovat snižování nákladů,
•
zjišťovat aktuální požadavky,
•
zvyšovat pružnost v reakcích,
•
rozumět zákazníkům,
•
stanovit služby.
adekvátní specifikace pro produkt i doprovodné
Pro nalezení vzájemných vztahů a odhalení klíčové příčiny bylo použito relačního diagramu (obr. 6 a obr. 7)
31
Stanovit specifikace pro doprovodné služby
Znát požadavky zákazníků 0 5
3
2 Snížit náklady 4
Porozumět požadavkům zákazníka 1
1
Být pružní v reakcích na požadavky
4
4
1
Stanovit specifikace pro produkt (službu) 2
3
Obr. 6: Relační diagram (identifikace vztahů)
Porozumět požadavkům zákazníka
Stanovit specifikace pro procesy doprovodných služeb
Snížit náklady Znát požadavky zákazníků
Spokojený zákazník Pružnost Stanovit specifikace pro produkt
v reakcích
Obr. 7: Relační diagram (spokojený zákazník)
32
Klíčovou příčinou jsou zcela logicky požadavky zákazníků a dále naše schopnost jim porozumět a převést je na příslušné specifikace pro produkt. 2.3
Stromový diagram
Bližší pochopení a porozumění problému vyžaduje jeho rozklad na dílčí části. Tak například dosažení cílů vyžaduje identifikaci prostředků a jednotlivých kroků realizace, pro zvládnutí rizik je třeba určit jejich možné příčiny i subpříčiny. Vhodným nástrojem, který se pro tyto požadavky nabízí k použití, je stromový diagram. Stromový diagram (obr. 8) zprostředkuje detailní dekompozici všech aspektů řešeného problému tím, že jej postupem od obecného ke konkrétnímu detailizuje na skladebné prvky na několika úrovních. Prvky na nižších úrovních lze zpravidla pomocí existujících metrik lépe pochopit a analyzovat. Všechny aspekty mohou být společně posouzeny ve vzájemných vazbách a úrovních a vyústí v návrh zcela konkrétních opatření. Na počátku je nosné téma: •
problém (nedostatek, příležitost),
•
dosažený stav (úspěch, neúspěch),
•
stanovený cíl,
•
požadavek,
•
produkt,
•
zdroj, …
Nosné téma (problém) je dále rozváděno do dílčích skladebných prvků (dílčí činnosti, prostředky k dosažení cíle, působící příčiny, díly, apod.)
33
DÍLČÍ PRVEK HLAVNÍ KATEGORIE
DÍLČÍ PRVEK
DÍLČÍ PRVEK NOSNÉ TÉMA
HLAVNÍ KATEGORIE
DÍLČÍ PRVEK
DÍLČÍ PRVEK HLAVNÍ KATEGORIE
DÍLČÍ PRVEK
Obr. 8: Stromový diagram Metodika stromového diagramu: •
definování nosného tématu,
•
shromáždění námětů a jejich vizualizace,
•
rozčlenění do úrovní: nosné téma – hlavní kategorie – dílčí prvky,
•
posouzení úplnosti a logické správnosti (doplnění, opravení, přeskupení).
Rozpracování do úrovní se provádí pomocí kladení otázek typu: „Proč se to stalo?“, „Jaké jsou možnosti řešení?“, „Jak toho lze dosáhnout?“, „Jak lze dále členit?“ apod.
34
Každá úroveň by měla vyjadřovat prvky na stejné úrovni konkrétnosti. Další je poté dále rozkládají. Proto není vhodné okamžitě zanášet náměty do diagramu. Je vhodnější je nejprve zaznamenat, prodiskutovat a teprve posléze zaznamenat. Počet úrovní závisí na povaze analyzovaného problému. Většinou bývají tři úrovně. Možnosti použití Stromový diagram lze použít všestranně. Dává k dispozici vysoce srozumitelnou a přehlednou strukturu informací. Osvědčil se mimo jiné i v případech převedení požadavků zákazníků do znaků jakosti produktu. Příklad aplikace Dlouhodobější stagnace objemu tržeb vyvolala potřebu aktivit, které by zvrátily nepříznivý vývoj tohoto ukazatele. Byly stanoveny tři možnosti: 1. zvýšit výrobu stávajících produktů, 2. upravit ceny, 3. rozšířit nabídku. Aktivity pak byly pomocí stromového diagramu dále detailizovány (obr. 9). Třetí úroveň poskytuje další možnosti rozhodování o budoucích aktivitách.
35
efektivnější využití zdrojů zvýšení výroby rozšíření zdrojů
zvýšení ceny zvýšení tržeb
úprava ceny snížení ceny
nový výrobek / služba širší nabídka více variant provedení
Obr. 9: Stromový diagram (možnosti zvýšení tržeb)
36
2.4
Rozhodovací diagram
Při posuzování výsledků – efektů přijatých rozhodnutí jsou zpravidla předvídány pozitivní dopady: „to nám ušetří tolik a tolik milionů“, „zkrátíme čas realizace o 20 %“ apod. V mnoha případech se však zapomíná na rovnocenné vyhodnocení případných negativních dopadů realizovatelných rozhodnutí (vyskytne se problém, který nebyl očekáván, realizátoři se dopustí omylu, ...). Zvažování rizik je požadováno nejen při řízení jakosti (řízení neshodného produktu), nýbrž i v managementu ochrany životního prostředí i bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (havarijní plány). Zejména v situacích, kdy by mohlo pochybení vést k dalekosáhlým důsledkům, je třeba předem zvážit všechna možná rizika, která by mohla nastat. Rozhodovací diagram (obr. 10) je nástrojem, který umožní usměrnit rozhodování o možných opatřeních do budoucnosti s akceptací možných rizik při praktické aplikaci, a zároveň umožní stanovit protiopatření k jejich zamezení. Pomocí stromového diagramu zobrazuje jednotlivé okamžiky rozhodování a identifikuje možné problémy, které by mohly při realizaci nastat. Zároveň je kvalifikovaně odhadována i pravděpodobnost, že nastanou. To vede tým k tomu, aby zvážil a navrhl pro vysoká rizika účinná protiopatření. Protiopatření mohou mít různé formy: a) jiná varianta řešení, která znamená nižší či žádné riziko, b) dodatečná aktivita vedoucí ke snížení identifikovaného rizika, c) následná aktivita, kterou je nutno realizovat v případě, že riziko nastalo.
37
CÍL
PROBLÉM
PROBLÉM P = ???
PROTIOPATŘENÍ
PO
PO CO
PROBLÉM P = ???
PO
PO PROBLÉM P = ???
PO
Obr. 10: Rozhodovací diagram
38
Metodika rozhodovacího diagramu •
stanovení aktivity,
•
identifikace všech brainstormingu),
•
kvalifikovaný odhad výskytu rizik,
•
vyhodnocení reálné míry rizik,
•
stanovení protiopatření.
možných
problémů
(např.
pomocí
Možnosti použití Rozhodovací diagram je univerzálním nástrojem pro identifikaci rizik. Jeho využitím lze dosáhnout minimalizace negativních dopadů při provádění plánovaných činností. Je účinným nástrojem zejména při rozhodování v podmínkách neurčitosti a při víceetapových rozhodovacích procesech, v nichž lze žádoucího stavu dosáhnout více možnostmi. Ve své grafické podobě tvoří základ metody FTA (Fault Tree Analysis – analýza stromu vad), v textové je pak plně uplatněn ve vysoce frekventované metodě FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – analýza druhů a důsledků vad). S úspěchem je doporučován i při identifikaci kritických bodů v metodě HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point). V literatuře je rozhodovací diagram uváděn též pod označením PDPC (Problem Decision Program Chart). Příklad aplikace Jedním z kritérií pro rozhodování o aktivitách směřujících k dalšímu zvýšení tržeb jsou i možné negativní dopady. Aby se případnému budoucímu výskytu takových problémů zabránilo, byly identifikovány a využitím rozhodovacího diagramu (obr. 11) byla provedena jejich analýza.
39
CÍL
PROBLÉM
nedostatek zdrojů
PROTIOPATŘENÍ
rozšířit zdroje
vyhledat nové zvýšení výroby
nedostatek distributorů motivovat stávající
zvýšit propagaci nedostatek uživatelů najít nové trhy
Obr. 11: Rozhodovací diagram (možná rizika zvýšení výroby)
40
Jednotlivé problémy byly diskutovány a byla odhadnuta pravděpodobnost jejich výskytu. Ukázalo se, že největší rizika vyplývají z vysoké nasycenosti trhu (nedostatek uživatelů), a byl přijat závěr, že bude nutno se zaměřit na hledání nových trhů.
2.5
Maticový diagram
Různá hlediska (roviny) projednávaného – řešeného problému přímo vyžadují jejich vzájemné spojení. Diagram afinity, rovněž tak i diagram příčin a následku umožní stanovit množinu vnitřních prvků v dané rovině. Nejsou však uzpůsobeny k hlubšímu vymezení vztahů mezi prvky různých rovin navzájem. Maticový diagram právě řešení tohoto nedostatku nabízí. Maticový diagram umožní najít vzájemné souvislosti uvnitř i mezi různými rovinami (dimenzemi) posuzovaného problému. Systematické vymezení možných vztahů včetně jejich kvantifikace poskytuje lepší možnosti pro vyhodnocení, a tím i efektivnější rozhodování o budoucím vývoji. Jednotlivé roviny jsou reprezentovány určitou skupinou charakteristik, jejichž uspořádání tvoří příslušné matice znaků. Mohou ji tvořit parametry procesu, vlastnosti produktu, působící faktory, skladebné prvky apod. Ke vzájemnému propojení relativně samostatných matic znaků slouží matice vztahů (možnosti jsou uvedeny v tab. 2). Metodika maticového diagramu: •
definování problému a jeho jednotlivých rovin (dimenzí),
•
identifikace matic znaků,
•
stanovení vztahů mezi maticemi znaků prostřednictvím matic vztahů,
•
analýza maticových dat.
41
Podle počtu vytvořených matic znaků lze konstruovat různé tvary maticových diagramů: a) diagram tvaru „STŘECHA“ (obr. 12) – používá se při existenci jedné roviny, a to tehdy, chceme-li zjistit vzájemné vztahy mezi jednotlivými znaky;
MATICE ZNAKŮ
Obr. 12: Matice tvaru STŘECHA
42
b) diagram tvaru L (obr. 13) – používá se pro uspořádání dvou dimenzí a vztahů mezi jejich jednotlivými znaky (nejtypičtějším příkladem je matice odpovědností;
MATICE ZNAKŮ B
MATICE ZNAKŮ A
Matice vztahů AxB
Obr. 13: Matice tvaru L
43
MATICE ZNAKŮ C
c) diagram tvaru T (obr. 14) – používá se pro uspořádání tří dimenzí (například: požadavky zákazníka, vlastnosti produktu, parametry procesu), s tím že matice vztahů zobrazují vždy souvislosti mezi dvěma dimenzemi (proto je zapotřebí použít diagramu T v kombinacích);
MATICE ZNAKŮ B
MATICE ZNAKŮ A
Obr. 14: Matice tvaru T
44
d) diagram tvaru Y (obr. 15) používá se pro uspořádání tří dimenzí tématu, s tím že oproti diagramu tvaru T je schopen zobrazit najednou bilaterální vztahy mezi jednotlivými dimenzemi;
Obr. 15: Matice tvaru Y
45
MATICE ZNAKŮ D
e) diagram tvaru X (obr. 16) – používá se pro uspořádání čtyř dimenzí tématu, a to vždy po dvou. Plné vzájemné propojení je možné až analýzou maticových dat.
MATICE ZNAKŮ A
MATICE ZNAKŮ B
MATICE ZNAKŮ C
Obr. 16: Matice tvaru X
46
Je-li problém složitější, a je tudíž charakterizován větším počtem dimenzí, je nutno použít kombinace výše uvedených tvarů maticových diagramů. Nastává však problém při vzájemném spojování dílčích výsledků při závěrečném hodnocení. Maticové diagramy umožňují bezprostřední zachycení vztahů vždy pouze mezi dvěma maticemi znaků. K vyjádření vztahů mezi znaky různých dimenzí se požívají různé formy (předem definovaná škála či stupnice a jejich číselné či grafické symboly apod.). Tabulka 2: Vztahy v maticových diagramech Příklady vztahů
● silný
■ velmi dobrý
○ střední
□ dobrý
+ spíše spokojen
S spolupracuje
. slabý
○ uspokojivý
- spíše nespokojen
i je informován
▫ neuspokojivý
+++ velmi spokojen
O odpovídá
- - - velmi nespokojen
▪ zcela nevyhovující
Možnosti použití V praxi se setkáme nejčastěji s aplikací maticových diagramů tvaru L (matice odpovědností, matice toku informací, ...). U tvarů, které spojují více rovin, je nutno provést následnou analýzu všech vzájemných souvislostí. Tak např. V matici Y je porovnán vztah mezi určitým prvkem jedné roviny a určitým prvkem druhé roviny. Tento prvek je zároveň srovnáván s určitým prvkem třetí roviny (obr. 18 až obr. 23). Maticové diagramy lze použít i ve vzájemných kombinacích. Typickým příkladem je „dům jakosti“ v metodě QFD (Quality Function Deployment).
47
Příklad aplikace Pracovnice personálního oddělení připravuje podklady pro plán výcviku zaměstnanců jedné dílny. Má k dispozici popis pracovních míst, v nichž jsou stanoveny kompetence pro jednotlivé činnosti. Pomocí maticového diagramu (obr. 17) získá přehled o možnostech jednotlivých zaměstnanců. Plán školení má respektovat zastupitelnost tak, aby konkrétní činnosti byli schopni vykonávat minimálně dva zaměstnanci. To je splněno pouze u činností g a h. Kritickou je činnost f, pro jejíž vykonávání musí být vyškoleni dva zaměstnanci; pro činnosti a, b, c, d, i, j po jednom zaměstnanci.
Obr. 17: Maticový diagram tvaru Y (stanovení potřeby výcviku)
48
2.6
Analýza maticových dat
Maticový diagram nabízí ve svých možných formách vždy posouzení pouze bilaterálních vztahů – uvnitř anebo mezi dvěma dimenzemi řešeného problému. V rozhodovacích situacích je však nutné vzít v úvahu komplexně vzájemné souvislosti jak uvnitř jedné roviny, tak i mezi všemi rovinami navzájem. To umožňuje analýza maticových dat. Použitím vhodných nástrojů lze odkrýt další skryté vztahy mezi prvky jedné i více dimenzí. Zkoumání dat o vícenásobných proměnných umožňuje vícerozměrná statistická analýza (např. faktorová analýza, shluková analýza, diskriminační analýza aj.). Pro základní orientaci lze použít i jednodušších nástrojů, jimiž jsou např. korelační diagram, plošný diagram a portfolio analýza.
2.6.1
Korelační diagram
Korelační diagram umožní porozumět vztahům mezi jednotlivými prvky dvou různých dimenzí tím, že umožní odhalit další „skryté“ souvislosti. Jestliže matice vztahů bude zachycovat kvantifikaci vzájemných souvislostí např. podle stanoveného hodnotícího kritéria, pak korelační diagram ukáže, zda existují mezi jednotlivými prvky závislosti a jaký případný charakter tyto závislosti mají. Tím lze nastínit volbu řešení zaměřenou na úpravu hodnoty jiného parametru, než který byl identifikován jako kořenová příčina. Příslušnými hodnotami mohou být hodnoty znaků jakosti produktů, parametrů procesů, kritérií jednotlivých variant řešení apod. Tak lze např. zjistit, že nespokojenost s výší mzdy je možno zaměstnancům vykompenzovat poskytnutím možností osobní seberealizace, funkčním postupem či uspokojením potřeby sounáležitosti na základě pozitivních mezilidských vztahů na pracovišti. Hodnoty prvku jedné roviny jsou nanášeny na jednu osu diagramu, adekvátní hodnoty (dle matice vztahů) prvků druhé jsou nanášeny na osu druhou. Bodové zaznamenání souvislostí pak ukáže:
49
•
přítomnost závislosti či nezávislosti,
•
těsnost identifikované závislosti (silná, slabá, žádná),
•
formu identifikované závislosti (přímá, nepřímá, křivková).
Tak například máme k dispozici hodnocení lektorů, kteří realizovali podnikové kurzy. Tabulka 3: Hodnocení lektorů Znaky
Srozumitelnost výkladu
Odborná způsobilost
Metodika výcviku
Schopnost zaujmout
Lektor A
5
4
5
4
Lektor B
4
3
4
3
Lektor C
4
5
3
4
Lektor D
3
5
4
3
Lektor E
2
2
2
2
Lektor F
5
3
5
5
Optimum
5
5
5
5
Lektor
Analýza skrytých vztahů mezi jednotlivými znaky pomůže zjistit, zda existují další souvislosti, které by bylo možno využít. Byly proto blíže zkoumány, jak je zachyceno na následujících vyobrazeních.
50
srozumitelnost výkladu
6 A, F
5 C
4
B D
3 E
2 1 0 0
2
4
6
metodika výcviku
Obr. 18: Korelační diagram (metodika výcviku / srozumitelnost výkladu) 6 D
odbornost
5
C A
4 B
3
F
E
2 1 0 0
2
4
6
srozumitelnost výkladu
Obr. 19: Korelační diagram (srozumitelnost výkladu / odbornost)
51
schopnost zaujmout
6 F
5 C
4 D
3
A
B
E
2 1 0 0
2
4
6
srozumitelnost výkladu
Obr. 20: Korelační diagram (srozumitelnost výkladu / schopnost zaujmout)
schopnost zaujmout
6 F
5
A
4 B
3
C D
E
2 1 0 0
2
4
6
odbornost
Obr. 21: Korelační diagram (odbornost / schopnost zaujmout)
52
metodika výcviku
6 F
5
A
B
4
D C
3 E
2 1 0 0
2
4
6
odbornost
Obr. 22: Korelační diagram (odbornost / metodika výcviku)
schopnost zaujmout
6 F
5 C
4
A B, D
3 E
2 1 0 0
2
4
6
metodika výcviku
Obr. 23: Korelační diagram (metodika výcviku / schopnost zaujmout)
53
2.6.2
Plošný diagram
Plošný diagram operuje na stejné bázi jako korelační diagram, s tím že všechny vyjádřené hodnoty poměřuje k určenému optimu. Optimem může být žádoucí stav či nejvyšší možná dosažená hodnota. V našem příkladě má optimum pro každý znak hodnotu 5. Hodnoty znaků pro daný prvek jedné matice ve vztahu k prvkům matice druhé se zaznamenávají na paprskovitě umístěné osy, na nichž je zároveň vyznačené optimum. Spojením zaznamenaných hodnot vznikne ohraničená plocha, která odráží polohu daného vztahu mezi jednotlivými prvky různých dimenzí vůči optimu (obr. 24).
srozumitelnost výkladu
schopnost zaujmout
5 4 3 2 1 0
lektor A lektor B lektor C odbornost
lektor D lektor E lektor F optimum
metodika výcviku
Obr. 24: Plošný diagram (příklad aplikace) Velikost plochy u jednotlivých lektorů vypovídá o jejich celkových schopnostech. 2.6.3
Portfolio analýza
Informace o prvcích jedné matice znaků jsou uspořádány na základě volby opět dvou hodnotících kritérií do přehledné formy, která zprostředkuje nové pohledy pro následnou analýzu a rozhodování. Využívá se například při zjišťování postavení organizace či jejích
54
vysoké
produktů na trhu. Produktové portfolio je známé též pod označením Bostonská matice (obr. 25).
HVĚZDY
tempo růstu na trhu
OTAZNÍKY
DOJNÉ KRÁVY
nízké
LÍNÍ PSI
nízký
podíl na trhu
vysoký
Obr. 25: Bostonská matice 2.7
Síťový diagram
Síťový diagram není novým nástrojem, avšak je zejména v malých organizacích nedoceněn. Teorie grafů a z ní odvozených síťových diagramů jej rozpracovala již ve druhé polovině uplynulého století. Síťový diagram (obr. 26) je nedocenitelný zvláště při přípravě projektů. Umožní uspořádat jednotlivé aktivity procesu do logické posloupnosti (sled činností a jejich vzájemné návaznosti) a následně i do časového vymezení (doby trvání jednotlivých činností i celého projektu). Zároveň umožní pro každý krok, větev i celý proces určit dobu trvání, a tím identifikovat časově kritické cesty a poukázat na místa, kde jsou časové rezervy.
55
Výsledkem je stanovení reálné doby ukončení procesu a způsobu jeho průběžného sledování pomocí konstrukce Ganttových časových diagramů.
2 4 1 5
3 Obr. 26: Síťový diagram
Síťové diagramy podporují detailní plánování a u velkých projektů jsou téměř nenahraditelné. Aby byly lehce realizovatelné a pružně aktualizovatelné, existuje pro jejich konstrukci i vyhodnocení řada softwaru. Síťové diagramy jsou konstruovány na základě dvou základních prvků: uzlů a šipek (hran). Sled činností směrem k cíli je uspořádán ve větvích. Podle toho jsou členěny do dvou základních skupin: a) sítě postupových uzlů – uspořádávají činnosti pomocí uzlů (např. metoda MPM – Metra Potential Method), b) sítě postupových šipek – uspořádávají činnosti pomocí šipek (metoda CPM – Critical Path Method a metoda PERT – Program Evaluation and Review Technique).
56
Nejčastější formou aplikace jsou šipkově definované grafy – varianta b). Šipka znázorňuje činnost, uzel je spojnicí mezi činnostmi. Do uzlu může vstupovat či z něho vystupovat i více činností. Síťové diagramy vesměs poskytují možnosti: •
• • •
• •
jasně stanovit pořadí činností a jejich vzájemnou návaznost v projektu (které na sebe bezprostředně navazují, a které mohou probíhat paralelně), určit celkovou dobu trvání celého projektu, stanovit časový harmonogram řešení, racionalizovat činnosti a postupy a vhodně je sladit (určit potřebné časy, identifikovat kritické cesty, eliminovat časové prostoje, zajistit možný paralelní průběh činností, vyloučit činnosti nepotřebné, ...), najít cesty urychlení projektů, zcela jednoduše vytvořit Ganttovy časové diagramy.
Pro identifikaci časových souvislostí jsou využívány následující časové charakteristiky: • • • • •
doba trvání činnosti, která je dána buď deterministicky (CPM, MPM), anebo stochasticky (PERT), nejdříve možný začátek činnosti, nejpozději přípustný začátek činnosti, nejdříve možný konec činnosti, nejpozději přípustný konec činnosti.
Doba trvání činnosti je známá a je uvažováno s konkrétní časovou hodnotou (CPM), anebo ji lze odhadnout s určitou pravděpodobností (blíže metoda PERT). Nejdříve možný začátek činnosti je okamžik, v němž může činnost započít. U vstupní činnosti je nulový, u následujících vždy po uplynutí doby trvání všech činností, které do uzlu/šipky vstupují (nejdříve možný začátek + doba trvání činnosti).
57
Nejpozději přípustný začátek činnosti je okamžik, v němž musí činnost začít, aby nedošlo k časovému skluzu realizace projektu. Je dán rozdílem nejpozději přípustného konce a doby trvání činnosti. Nejdříve možný konec činnosti je okamžik, v němž může činnost nejdříve skončit. Je roven součtu nejdříve možného začátku a doby trvání příslušné činnosti. U počáteční činnosti je identický s dobou jejího trvání. Nejpozději přípustný konec činnosti je okamžik, v němž musí činnost nejpozději skončit, aby nedošlo k ohrožení celkové doby trvání projektu. Je roven minimu z nejpozději přípustných začátků činností, které z uzlu/šipky vystupují. Jeho výpočet se odvíjí od výstupní činnosti. Metodika síťového diagramu •
definování jednotlivých činností, jejich pořadí a vzájemných návazností (cenným pomocníkem je využití vývojového diagramu), • stanovení časových charakteristik (doby trvání jednotlivých činností a časové návaznosti), • sestavení příslušného diagramu, u něhož budou vypočteny celková doba trvání celého procesu, časové rezervy a následně identifikována kritická cesta, • sestavení časového diagramu, určení kontrolních milníků a návrh možných opatření. Pozn.: Metoda MPM je založena na uzlově definovaném grafu (uzel znázorňuje činnost, šipka vazby mezi činnostmi). Na rozdíl od metody CPM i metody PERT řeší jiným způsobem časové vazby mezi činnostmi. Pro uspořádání časových vztahů používá časových omezení: 1. nejdříve možný vztah mezi dvěma po sobě jdoucími činnostmi (mezi začátky či konci musí uplynout minimálně stanovená doba),
58
2. nejdéle možný vztah mezi dvěma po sobě jdoucími činnostmi (mezi začátky či konci může uplynout maximálně stanovená doba). Uvedená hodnota nejdříve možného vztahu může být: • •
rovna nule (činnosti probíhají paralelně), kratší, než je doba trvání činnosti (další návazná činnost může nastat dříve, než skončila předchozí), • stejná (navazující činnost může začít až po skončení předchozí), • delší (mezi činnostmi nastává časová prodleva). Tyto časové souvislosti jsou považovány za přínos metody. V oblasti managementu jakosti, environmentálního managementu či managementu bezpečnosti není používána. Proto bude následující text věnován pouze metodám CPM a PERT.
2.7.1
Metoda CPM
Metoda CPM (Critical Path Method) čili metoda kritické cesty patří mezi nejstarší metody technik síťového plánování. Jde o síť šipek, které představují jednotlivé činnosti, a uzlů, které je spojují. Jednotlivé uzly vyjadřují okamžik zahájení či ukončení jedné nebo i několika činností. Pro každou činnost je pevně stanoven nutný čas trvání a jejich sled. Metoda CPM předpokládá, že je známa doba trvání činností a že následující činnost může započít až poté, co předcházející skončila. Při propočtu celkové doby trvání posloupnosti činností jsou k dispozici různé cesty (větve). V síťovém diagramu jsou konstruovány i tzv. fiktivní činnosti s dobou trvání = 0. Umožňují dodržet sled činností tím, že spojují jednotlivé větve. Doba trvání celého projektu se stanoví postupným sčítáním doby trvání následných činností na jednotlivých cestách od vstupního uzlu (nejdříve možný začátek je zde roven 0). Ústí-li do uzlu více činností, přičítá se doba trvání k nejdříve možnému začátku, který vykazuje nejvyšší hodnotu. Časově nejdelší větev představuje kritickou cestu, ostatní mohou vykazovat časové rezervy.
59
Pro kritickou cestu pak platí, že nejdříve možný začátek je současně nejpozději možným začátkem a nejdříve možný konec je zároveň i nejpozději možným koncem. Opoždění kterékoliv činnosti na kritické cestě bude znamenat opoždění celého procesu. Předmětem analýzy jsou pak zejména činnosti na kritické cestě, u nichž jsou hledány možnosti zkrácení. Celková časová rezerva činnosti je rozdílem: nejpozději přípustný konec činnosti – nejdříve možný začátek činnosti – doba trvání činnosti. Činnosti na kritické cestě mají nulovou časovou rezervu. Příklad aplikace Pro lepší pochopení bude uvažována jednoduchá fiktivní situace: celý projekt sestává z osmi činností A až H. Pro každou z nich byla stanovena doba trvání a návaznost na předchozí činnosti (tab. 4). Tabulka 4: Činnosti v projektu činnost
doba trvání
předchozí činnosti
A
1
0
B
4
0
C
1
A, B
D
2
C
E
2
D
F
4
C
G
2
F
H
3
E, G
60
Tabulka 5: Časové charakteristiky činností činnost
nejdříve možný začátek
nejdříve možný konec
nejpozději přípustný začátek
nejpozději přípustný konec
A
0
1
3
4
B
0
4
0
4
C
4
5
4
5
D
5
7
7
9
E
7
9
9
11
F
5
9
5
9
G
9
11
9
11
H
11
14
11
14
Z tabulky je již patrné, že kritické činnosti jsou ty, u nichž se shoduje nejdříve možný začátek/konec s nejpozději přípustným začátkem/koncem. Jedná se o činnosti B, C, F, G a H. Využitím údajů z obou tabulek vznikne následující podoba síťového diagramu (obr. 27).
61
Obr. 27: Metoda kritické cesty Celková doba trvání projektu činí 14 časových jednotek. Údaje v závorkách představují časové rezervy pro jednotlivé činnosti. Tak například časová rezerva pro činnost H se vypočte: 14 – 11 – 3 = 0. Přehlednost celé doby realizace a možnosti vytvoření kontrolních milníků zprostředkuje převedení údajů ze síťového diagramu do Ganttova časového harmonogramu (obr. 28).
62
Obr. 28: Ganttův časový diagram Z harmonogramu jsou zřetelné jak kritické činnosti a kritická cesta, tak i časové rezervy.
2.7.2
Metoda PERT
V některých situacích, a to právě platí v oblasti projektování, není možno deterministicky stanovit dobu trvání jednotlivých činností. Nikdy nebyly prováděny. Tuto skutečnost na rozdíl od metody CPM zohledňuje metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique). Je pravděpodobnostním rozšířením metody CPM právě pro činnosti, které se neopakují. Dobu trvání činnosti umožní odhadnout pouze s určitou pravděpodobností. Proto jsou pro každou činnost zvažovány tři časové možnosti: 1.
optimistický odhad a (čas, který může být dosažen při zvlášť příznivých podmínkách a je přitom předpokládáno, že činnost nemůže skončit v kratší době),
2.
modální odhad b (čas, který je za běžných podmínek dosahován nejčastěji),
63
3.
pesimistický odhad c (čas, který je očekáván při zvlášť nepříznivých podmínkách a jako pravidlo platí, že může být překročen pouze v případech katastrofy).
Na základě určení těchto dob je možno vypočítat střední dobu trvání činnosti. Všeobecně je rozdělení nesymetrické (nejpravděpodobnější odhad není uprostřed). Předpokládá se, že časové vztahy tohoto druhu lze popsat β-rozdělením. Mezi základní charakteristiky takových spojitých náhodných rozdělení patří střední hodnota a rozptyl. Hodnota střední doby trvání činnosti T je pak určena vztahem:
T=
a + 4⋅b + c 6
Hodnota rozptylu pak vztahem:
⎛c−a ⎞ R =⎜ ⎟ ⎝ 6 ⎠
2
Součtem středních dob na kritické cestě lze získat hodnotu celkové střední doby trvání pro celý projekt. Skutečná doba trvání projektu uvažuje s celkovým rozptylem, který je součtem rozptylů kritických činností. Tyto doplňkové možnosti, které PERT oproti CPM poskytuje (jinak na ni plně navazuje), lze však využít jen tehdy, je-li realizátor schopen stanovit odhady a, b, c a je-li dále schopen v časovém modelu interpretovat dosaženou pravděpodobnost. Příklad aplikace Opět bude prezentována fiktivní situace obdobně jako u metody CPM. Opět bylo v projektu identifikováno osm činností a stanoveny odhady pro jednotlivé časy (tab. 6):
64
Tabulka 6: Činnosti v projektu činnost
optimistický odhad
modální odhad
pesimistický odhad
předchozí činnosti
A
0,5
1
1,5
0
B
3
4
5
0
C
0,5
1
1,5
A,B
D
1
2
3
C
E
1
2
3
D
F
3
4
5
C
G
1
2
3
F
H
2
3
4
E,G
Pro každou činnost se vypočte střední doba trvání a rozptyl podle výše uvedených vzorců (tab. 7).
Tabulka 7: Charakteristiky doby trvání činností činnosti
Střední doba trvání rozptyl
A
B
C
D
E
F
G
H
1
4
1
2
2
4
2
3
0,03
0,11
0,03
0,11
0,11
0,11
0,11
0,11
65
Zkonstruovaný síťový diagram má identickou formu jako u metody CPM (obr. 27). Kritickou cestu představují činnosti B, C, F, G, H. Střední doba trvání celého projektu činí (součet středních dob činností na kritické cestě): 4 + 1 + 4 + 2 + 3 = 14 Hodnota rozptylu pro dobu trvání celého projektu je součtem rozptylů a činí 0,72. Následně lze určovat pravděpodobnost, s jakou bude projekt realizován ve stanovené požadované době. Blíže viz [3].
66
ZÁVĚR Touha po úspěchu, po výjimečnosti pohání organizace k aplikaci existujících i k nacházení nových nástrojů, technik, metod a přístupů. Ne náhodou je současnost označována za období „imperialismu“ manažerských metod. Problémem není tedy jejich nedostatek, spíše způsob jejich využívání. Aplikační schopnosti nástrojů a technik uvedených v této publikaci jsou velmi široké. Není však vhodné je používat izolovaně, nýbrž systémově ve vzájemném propojení v průběhu jednotlivých kroků zlepšovacích procesů.
67
POUŽITÁ LITERATURA: [1]
Fotr J., Dědina J., Hrůzová H.: Manažerské rozhodování. Praha, EKOPRESS 2003
[2]
Jablonský J.: Operační výzkum. Praha, VŠE 1996
[3]
Gogoll A.: Die sieben Management-Werkzeuge; Qualität und Zuverlässigkeit, sv. 39, str. 516–521
[4]
Plura J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha, Computer Press 2001
[5]
Plášková A.: Metody a techniky analýzy a zlepšování kvality Praha, VŠE 1999
[6]
Veber J. a kol.: Management (základy, prosperita, globalizace). Praha, Management Press 2000
[7]
Veber J. a kol.: Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha, Grada Publishing 2002
[8]
Janeček Z.: Jakost – potřeba moderního člověka. Praha, Národní informační středisko pro podporu jakosti 2004
[9]
Přibek J.: Systémy managementu jakosti. Praha, Národní informační středisko pro podporu jakosti 2004
[10] Šebestová M.: Certifikace osob, výrobků a systémů managementu. Praha, Národní informační středisko pro podporu jakosti 2004 [11] Horálek V.: Jednoduché nástroje řízení jakosti I. Praha, Národní informační středisko pro podporu jakosti 2004 [12] Král O. a kol.: Informatika a využití výpočetní techniky v managementu jakosti. Praha, Národní informační středisko pro podporu jakosti 2004
68
Přehled dosud vydaných titulů v rámci publikační řady Národní politiky podpory jakosti
PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI
1
2
3
4
5
Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení autor: Prac. skupina "Inovative Public Service Group" poř. č. NIS-PJ: 17 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – aktualizované vydání autor: Prac. skupina "Inovative Public Service Group" poř. č. NIS-PJ: 29 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – případové studie autor: Ing. Vladimír Votápek poř. č. NIS-PJ: 30 ISO/IWA 1:2001, Systém managementu kvality – Směrnice pro proces zlepšování služeb zdravotnických organizací autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 37 ISO/IWA 2:2003, Systém managementu kvality – Směrnice pro aplikaci ISO 9001: 2000 ve vzdělávání autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 41
6
7
8
9
10
11
Jak určovat excelenci – dotazník pro sebehodnocení firmy autor: EFQM ve spolupráci s NIS-PJ poř. č. NIS-PJ: 40 Rukověť pracovníka pro posuzování shody výrobků autor: Asociace akreditovaných a autorizovaných organizací poř. č. NIS-PJ: 19
Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků autoři: Jaroslav Nenadál, Růžena Petříková, Milan Hutyra, Petra Halfarová poř. č. NIS-PJ: 21 Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 20
Jakost – potřeba moderního člověka autor: Zdeněk Janeček poř. č. NIS-PJ: 23
Systémy managementu jakosti autor: Jiří Přibek poř. č. NIS-PJ: 24
12
13
14
15
16
Certifikace pracovníků a systémů managementu jakosti autor: Marie Šebestová poř. č. NIS-PJ: 25
Jednoduché nástroje řízení jakosti I autor: Vratislav Horálek poř. č. NIS-PJ: 26
Jednoduché nástroje řízení jakosti II autor: Alena Plášková poř. č. NIS-PJ: 27
Informace a využití výpočetní techniky v systémech managementu jakosti autor: Otakar Král a kolektiv poř. č. NIS-PJ: 28 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků – Od teorie k praxi autor: GfK Praha a Incoma Consult – Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 22
NEPRODEJNÁ PUBLIKACE
Název: Jednoduché nástroje řízení jakosti II
Vydalo a distribuuje Národní informační středisko pro podporu jakosti, Novotného lávka 5, Praha 1, tel. 221 082 636-7, 221 082 651, www.npj.cz, jako svou 27. publikaci. Náklad: 500 výtisků Počet stran: 72 Vydání první, prosinec 2004 Grafický návrh obálky: ak. mal. Katarína Gbúrová Tisk: Decibel Production s. r. o., Francouzská 549/54, Praha 10 © Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004
ISBN 80-02-01690-4
