prostor pro rozvoj s profesionální podporou
Nad Královskou oborou 33 170 00 Praha 7 MgA. Irena Swiecicki IČO: 65458095
JARNÍ ŠKOLA NSZM 2012 29.3.2012
Práce s týmem MgA. Irena Swiecicki
Akce je součástí projektu NSZM ČR „ROZMArIN“, který je realizován za finanční pomoci Revolvingového fondu Ministerstva životního prostředí.
Týmová práce
Skupinová práce
Charakter práce - víme co, nevíme jak
- víme co, víme jak
- nedostatek informací o způsobu řešení
- dostatek informací pro řešení
Charakter řízení - společná odpovědnost všech za výsledek vedoucího - spíše neformální pravidla
- osobní odpovědnost - řád a pravidla -
formální postupy
Klíčové předpoklady úspěchu - porozumění cíli
- kvalita vedoucího a lidí
- víra ve výsledek
- motivace členů
- heterogenost týmu Řešení názorových konfliktů - společná diskuse, nutnost nalézt společnou řeč
- konečné rozhodnutí je v rukou vedoucího
- v případě nesouhlasu jednoho člena nutnost přesvědčit ostatní nebo se podřídit
- když člen skupiny nesouhlasí, může nesouhlasit až do konce
(Lenka Kolajová, Týmová spolupráce, GRADA)
1
prostor pro rozvoj s profesionální podporou
Nad Královskou oborou 33 170 00 Praha 7 MgA. Irena Swiecicki IČO: 65458095
JARNÍ ŠKOLA NSZM 2012 29.3.2012
Práce s týmem MgA. Irena Swiecicki
Akce je součástí projektu NSZM ČR „ROZMArIN“, který je realizován za finanční pomoci Revolvingového fondu Ministerstva životního prostředí.
4 fáze rozvoje organizace a jejich vliv na týmovou práci Neziskové organizace procházejí dohromady čtyřmi vývojovými fázemi řízení. Přechody mezi jednotlivými fázemi jsou často velice přirozené a postup do následující fáze je většinou dán vnitřní frustrací šéfa i pracovníků ze stávající situace. Tehdy buď sami, či s odbornou pomocí organizace začne realizovat změny v managementu. Pokud jsou tyto změny dobře plánované, může dojít k přeskočení některé fáze. Každá organizace by se proto měla zamyslet, v jaké fázi se ona nachází a v jaké fázi by se ve skutečnosti nacházet chtěla. 1. fáze řízení – „On / ona dělá všechno sám“. Klasický začátek jakékoli organizace je často spojený s nesmírným entuziasmem. Nicméně zároveň síla tohoto vzplanutí s sebou logicky přináší i potenciál rychlého pádu spojeného s vyhořením většinou z vyčerpání a přetížení. Schéma toku informací, služeb, pracovních úkolů atd. vypadá zhruba následovně. Všechno se sbíhá u jednoho člověka – vstupní informace, vnitřní zodpovědnosti i pravomoce včetně finálního výstupu ke klientovi. šéf
klient
2. fáze řízení – „Všichni dělají všechno“. V této fázi jsou již sice částečně rozděleny pozice, ale toto dělení bývá většinou formální, byť formulované na základě předchozích zkušeností. Ve skutečnosti organizace funguje tak, že jednotliví pracovníci se ujímají úkolů spíše podle svých dovedností či okamžitého pocitu, že toto jim sedne, než předem rozdělených a přesně definovaných kompetencí. Každý pracuje podle toho, co on na základě svého osobního úsudku považuje za důležité. V této fázi velice zřídka dochází k plánování, proto by se dala nazvat „věčným hašením“ přicházejících požárových situací. Práce postupně vyčerpává jak zaměstnance, tak šéfa. Ti „méně oddaní“ odcházejí. Ti zapálení začínají revoltovat a vyžadovat vytvoření a přesné dodržování pracovních náplní. Šéf i zaměstnanci jsou unaveni. Zde
2
schéma postupu vstupních dat, jejich zpracování ve finální výstup ke klientovi by vypadalo obdobně jako v prvním případě, pouze šéf je znásobený.
šéf + 1 + 2
klient
3. fáze řízení – „On / ona rozhoduje za všechny“. Nastala podstatná změna – povinnosti a odpovědnostijsou rozděleny mezi více pracovníků, i všichni vědí, co přesně mají vykonávat a tímto rozdělením se všichni řídí. Přesto toto stádium s sebou nese rostoucí frustraci šéfa, že i nadále je vše na něm, včetně stejně tak rostoucí nespokojenosti zaměstnanců, že šéf je stále kontroluje. Byť jim šéf přenechal povinnosti, obává se přenechat jim pravomoce. V organizaci narůstá opět nespokojenost. Šéf: „Ať už konečně dělají svoji práci! Proč je musím pořád kontrolovat?“ Zaměstnanci: „Dřeme jak můžeme, práce by nás bavila, ale on ví vždycky všechno nejlíp!“ V tomto stádiu bývá šéf nosnou a z pohledu zaměstnaců nenahraditelnou, obvykle charizmatickou osobností společnosti. Pracovníci však kvůli jeho autokratičnosti nejsou příliš motivovaní k dalšímu rozvoji. . Schéma toku vstupních dat a jejich přetvoření ve finální službu či produkt vypadá takto: Šéf 1
2
klient 3
4. fáze řízení – „On / ona vede všechny“. Dostáváme se do ideálního stavu. Jednotliví pracovníci jsou zodpovědní za své úkoly šéfovi, který již je však sám nezadává. Naopak pracovníci samostatně předávají vypracovaný úkol dalšímu pracovníkovi k následnému zpracování, čímž dochází k plynulému toku návazných prací bez nutných zásahů šéfa. Zaměstnanci znají přesně své pravomoce, jsou si vědomi vlastní odpovědnosti. K šéfovi již přicházejí pouze informace, které svědčí o kvalitní práci jeho podřízených. . Je to první moment života organizace, který nabízí šéfovi skutečně reálný čas na tvorbu 3
nových vizí a strategií. Pokud organizace na tento systém nastoupila čerstvě, jsou šéf i zaměstnanci hodně spokojeni a chválí si svůj pracovní život. Po delší době však začne docházet k jemnému ale zákonitému vysychání angažovanosti šéfa. Společnost již funguje, strategie a vize jsou formulovány, zdá se, že není potřebný. V tuto chvíli je šancí dalšího motivačního rozvoje pro takovou společnost síťování a partnerství s novými organizacemi. Šéf 1
2
3
Proaktivita a reaktivita
Reaktivní jazyk:
Proaktivní jazyk:
Nic s tím nemohu dělat. Už zkrátka takový/á jsem. Já se z něj/ní zblázním! To mi nedovolí. Tohle musím udělat. Nemůžu. Musím. Kéž by.
4
3 nejsilnější zvykové vzorce aneb jak s kým v týmu pracovat Kontext 3 vzorců Podle čeho poznáme dobrého týmového hráče? Jaké role nám sednou a jaké role jsou vhodné pro naše kolegy? Proč se při některých úkonech nikdy necítíme dobře? Na tyto otázky nám odpovídá řada systémů definující týmové role či osobnostní typy. Nejznámější jsou asi MBTI a Belbinův test týmových rolí. Oba tyto systémy jsou nesmírně funkční, ale pro lajka, který by je chtěl v kažodenním pracovním životě svého týmu uplatňovat, znamenají čas věnovaný jejich studiu a následné poměrně dlouhodobé sbírání zkušeností na tomto poli. Důvodem je z části i vysoký počet typů, rolí, které definují, byť to je zároveň činí kvalitními. Níže popsaný systém tří vzorců vychází z potřeb osobnosti zpracovaných v rámci podtypů systému Enneagram. Pohled tří vzorců / zvyků na osobnost může být pro každodenní práci i osobní život poměrně obohacující díky své jednoduchosti, která v sobě zároveň obsahuje velikou hloubku. Při náhledu na tři zvyky můžeme zachovat rezervovaný odstup a vnímat je pouze jako metodiku, jak rozpoznat roli, kvality a deficity pracovníka pro různé pracovní úkony, nebo v jejich zkoumání můžeme putovat do větších hlubin a na jejich základě hledat své osobní nejsilnější zvykové tendence, které formují i deformují náš každodenní život. V tuto chvíli se budeme věnovat těmto vzorcům z pohledu pracovního – v čem jsou nám užitečné a v čem limitují naši pracovní výkonost, jak se odrážejí na poli týmové práce, jak je využít v sociální práci, v práci s uživatelem služeb, při tvorbě plánů rozvoje, při práci s dětmi, klienty, při vedení lidí. Každý z nás má svoji pozornost upřenou na některý ze tří vzorců více a na některý méně. U každého se dá najít nejsilnější pozornost věnovaná jednomu ze tří níže popsaných zvyků, druhý bývá často podpůrným a třetí bývá slepým místem osobnosti. Nicméně jsou i lidé, kteří mají všechny tři dané vzorce rozložené velmi blízko při sobě. Někteří lidé mají svoji sílu téměř stejně rozloženou mezi dva vzorce, někteří pouze na jednom. Zkrátka všichni známe všechny tyto vzorce, ale budeme-li se více zkoumat, reflektovat, najdeme dominantu. Prohlédněte si tři obrázky tužek níže. Jak byste si tužky uspořádali vy?
5
Vzorec potřeby kotroly, vlivu
Prvním vzorcem je instinktivní potřeba kontroly, vlivu. A jak to udělat? Musím mít vliv, moc a kontrolu nad svým životem! Tento vzorec se promítá do široké škály našich činností, vnímání. Člověk se silnou pozorností na tomto prvním vzorci pak musí plánovat, aby přežil. A pro dobré plány je třeba konstatní analýza situace. Myslí logicky, jednoduše, bez přílišných emocí. Ne že by emoce neměl, ale jsou pro něj často slabostí, něčím, co zkresluje objektivní analýzu. Musí vytvářet zásoby – ať už jídla, kontaktů, pracovních příležitostí, fundraisingových možností. Vnitřní pocit se často točí kolem tématu „co kdyby...”. Musí neustále myslet na budoucnot, plánovat vhodná řešení, mít s sebou svůj note-book, za každé situace mít po ruce diář, mít pořádek ve svých složkách v mailu, dodržovat pravidla, vytvářet si systémy a struktury, protkávat svůj život pravidelnými rituály. Tito lidé jsou nesmírně šikovní plánovači, projektoví manažeři, leadeři, jsou to pracanti na slovo vzatí. Plán zabezpečuje přežití a jejich vnitrním energetickým tahem je: Vše pro plán! Jsou však méně schopní kompromisů, kterým nevěří, rychlých změn, uzpůsobení se mimo své plány, upřímného a uvolněného vyslechnutí kolegů či partnerů bez podvědomé pozornosti upřené na své názory na danou situaci. Jejich schopnost tvrdě analyzovat, vytvářet plány na základě těchto analýz a následně trvat na jejich dodržování, kterou trénovali během svého života kažou vteřinou, z nich činí často velmi dominantní osobnosti, které vědí, co chtějí. Mají názor a nebojí se ho projevit. Nebojí se ani zadávat úkoly ostatním, aby se jejich názor naplnil. V týmu budou opakovaně vedoucími s kvalitními racionálními nápady nicméně s nechutí přijímat kreativní nevyzkoušené inovace. Budou konstruktivní, při krizi schopní velice rychle situaci zanalyzovat a vymyslet reálná řešení. Už méně si s nimi užijete legrace, byť často oplývají notnou dávkou ironického smyslu pro humor. V organizacích se uplatní jako ekonom/ka, ředitel/ka,
6
manažer/ka, účetní, finanční ředitel/ka. Již méně budou vyhledávat přímou péči, sociální práci, terapeutickou práci – zkrátka jakoukoli práci, kde by museli být s klientem / zákazníkem jeden na jednoho. Pokud po člověku tohoto vzorce budete vyžadovat inovaci, kreativitu, flexibilitu, schopnost naslouchat - narazíte. Pokud po něm budete vyžadovat schonost analýzy, pečlivost, odpovědnost, dodržování harmonogramu, stanovení pravidel a lpění na jejich dodržování, jste na správné adrese. Vzorec potřeby mít vztah s tím pro mě důležitým
Pozornost tohoto vzorce je upřena na zajištění potřeby s názvem: měj mě rád! Jak to udělat? Jak zajistit náklonnost svých V.I.P.? Člověk se silnou pozorností zaměřenou na vztah musí získat od svých V.I.P. dostatečnou pozornost. Takových velmi důležitých lidí nemá ve svém životě mnoho. Věnuje jim veškerou svoji pozornost. Jakoby splýval s danou osobou a celý svět, včetně své hodnoty čte jeho/jejíma očima. Když přijde do práce, ptá se s celou hloubkou svých citů: jak se máš? Odpověď vnímá pocitem, více než že by se soustředil na slova. Pocity je i to, co si pamatuje. Jelikož pocity se nezpracovávají tak rychle, jako analytická data prvního vzorce, působí tito lidé někdy jako pomalejší, nicméně tento vjem často vyváží hloubkou emočního náhledu. Rádi nosí svým vyvoleným dárky. Ráno uvaří nejlepšímu kamarádovi/kamarádce kávu, s ním/ní jde na oběd, pro ní/něj je ochoten pracovat přesčasy, jen aby splnil vše, co své vyvolené osobě na očích vidí. Pro tuto obětavost bývá často zneužíván. Sám má naopak pocit, že je přehlížen, že si neumí vydobýt pozornost a uznání. V jeho mysli je konstatní očekávání: dělám to pro tebe, abys ty jednou pro mě... Ale o toto „ty jednou pro mě” si neřeknou. Ocitají se tak v konstantním očekávání. Často říkají: „Takto vydržím čekat i roky.” Nesnáší loučení, odchod vyvoleného kolegy často znamená i jeho
7
odchod. K práci musí mít vztah. Vztah, pocit je primárním cenzorickým polem jeho vnímání. Uzpůsobí se tomu, co cítí, že druhý, ten důležitý, chce, očekává. A tak mohou být velmi logičtí a analytičtí, je-li to potřeba. Jejich analýza však bude zaměřena na pocity – např. tabulky vyplňí tak, že si představí osobu, která tabulky vypracovávala a vcítí se do ní, jak by asi chtěla, aby vypadaly vyplněné. Je to silný opak prvního vzorce ve smyslu hloubky citů, hloubky pozornosti, kterou jsou tito lidé schopni druhým resp. vyvoleným druhým věnovat. V pracovním procesu jsou to skvělí asistenti, terapeuti, pečovatelky, preventisti, koučové – veškerá práce, kde mohou být jeden na jednoho jim vyhovuje. Naopak je jim nepříjemné prezentovat před větší skupinou lidí, nemají rádi velké množství povrchních kontaktů. Jsou-li donuceni být na vedoucích pozicích, necítí se v tom nejlépe a hledají někoho, kdo by je nahradil. Často se ve vedoucí pozici ocitají, když odejde původní ředitel a ostatní řeknou: Ty tu jsi nejdéle, nejvíce jsi se této práci / klientům obětoval/a, ty budeš ředitelem/kou. Raději než tuto front linii však volí stát zezadu a leadera podporovat v tom, jak řídit loď. Bez opěry v zádech se však cítí nejistí. Jsou často i dobrými projektovými manažery, ale tehdy to sami popisují tak, že potřebují k projektu nejprve získat vztah a pak ho teprve mohou realizovat. Vzorec potřeby společenské akceptace, aby vás kolektiv chtěl
Tato zvyková tendence by mohla znít: chci být pro společnost, partu důležitý, výjimečný! Patřím mezi vás! A jak toho docílit? Jak to zrealizovat? Například tím, že tito lidé mimo jiné neustále hromadí kontakty, znají snad každého a když se jich zeptáte na radu, vždy vás na někoho vhodného odkáží. Ne že by se sami vrhali do pomoci, ale určitě vám poradí, kde a jak ji nejlépe seženete. Jsou nesmírně rychlí, kreativní a vynalézaví. O to více nesnášejí stereotyp, rituály, plánování. Například strukturovaná porada je pro ně smrtelná záležitost. Opakující se
8
rituál často popisují jako něco „co až fyzicky bolí”. Jsou příznivci spontánních projevů. Málokdy na vlastní pěst zastávají nekompromisně svůj názor – naopak, rádi se uzpůsobí většině. Často říkají: ani nevím, co si mám myslet a navíc to přece není tak důležité, jak to bude, hlavně aby to bylo „v pohodě”, černá, nebo bílá – to přece nejde. Působí velmi pohodově. Cítí se nepohodlně v konfliktních situacích, protože v tu chvíli nejsou schopni kopírovat většinu. Nicméně kritiku přijímají s lehkostí. Když jim totiž kritiku řeknou jeden či dva, tři lidé, je to pro ně zanedbatelná menšina. Je to sice nepříjemné, ale ve finále, hlavně ať je pohoda :- ) Je pro ně nepřijatelné setrvávat v lidsky nepříznivě nastavených pracovních podmínkách. Jsou to nositelé humoru a radosti do týmu. Zároveň však je pro ně těžké dotahovat věci do konce. Bez nových stimulů rychle vyhoří, nebo se natolik nudí, že si raději hledají nové pracovní impulsy. Ostatní je pak vnímají jako chrliče nápadů, které ani netouží realizovat. I poslouchat někoho vydrží jen chvíli, protože svět je plný zajímavých a barvitých impulsů. Dát jim rituální pravidelnou práci je pro ně téměř na výpověď. Zadat jim inovaci a podporu týmu při práci pro ně naopak bude velkou radostí. Dokonce mají rádi i krize – děje se v nich přece něco nového! Na závěr je důležité zmínit, že každý z nás zná ze svého života všechny tři vzorce. Na první pohled se nám může zdát že v našem životě se neustále projevují všechny tři. Co pak nejblíže pomáhá najít, který vzorec je u daného člověka dominantní, je jeho motivace. Čím se zaobírají vaše myšlenky? Jsou-li to neustálé myšlenky na budoucnost, co bude za chvíli, jak to konkrétně a v rámci jednotlivých kroků zařídit, aby to či ono za chvíli proběhlo přesně tak, jak si to my představujeme – pak máte pravděpodoně nejsilnější první vzorec. Orientují-li se vaše myšlenkové proudy naopak spíše směrem: co by si o tom myslel on/ona, jak bych ho/ji mohl potěšit, co cítí, pak bude váš vzorec pravděpodobně nejsilnější ve vztahové oblasti. A nakonec pokud jsou vaše myšlenky rychlým nezadržitelným proudem, který obsáhne nesmírné množství věcí, nicméně neustále těká z jedné na druhou a právě to je motivem pro vaše překotné jednání, pak budete pravděpodobně nejsilnější v posledním vzorci. Každý z těchto zvyků má svoji silnou energii pro týmovou i jakoukoli jinou práci, pro váš osobní život. Zároveň každý s sebou nese deformaci, zkreslené vnímání reality a potenciál konfliktů. Nejde o to se zaškatulkovat, či co hůře zaškatulkovat kolegy v práci, rodinu. Daleko důležitější a proč vůbec se těmito vzorci zabýváme, je uvědomění si jejich síly, vlivu, který mají na naše vnímání reality. Vlivu, 9
který je často pomocný, nicméně někdy deformující naše zdravé jednání. Částo je pro nás těžké tolerovat ostatní a pomocí v toleranci je pak radovat se z pestrosti, kterou do našeho pracovního i osobního života vnáší. Být tolerantní k jejich slabinám, s pochopením přijmout jejich nedostatky, které jim půjdou změnit jen na dlouhodobé trati. A zároveň se těšit z různosti, kterou nám poskytují. Zkrátka asi ztěží můžete po člověku, co potřebuje mít vliv a kontrolu, vyžadovat okamžitou kreativní reakci, jen velice těžko půjde poslednímu vzorci plánovat a hlavně držet se vytvořených plánů a výzvou bude pro vztahového pracovníka dostat za úkol domácí práci, při které vůbec nenaváže kontakt s klientem. Na druhou stranu nikdo nemá punc na čele vepsaný a neznamená to, že by v právě zmíněných příkladech daní lidé nemohli zmíněnou práci udělat dobře. Ale měli byste si uvědomit, že je to bude stát více energie a úsilí a pravděpodobně jim tato práce nebude přinášet tolik radosti. Potřeba růstu a rozvoje, dozvídat se nové Co si tedy odnést z této jedoduché nicméně velice hluboké teorie? Jen pokud jsou naše potřeby naplněny, máme prostor pro růst a rozovj. Pokud pracujete s klienty a vidíte, který vzorec je pro ně silný a např. vašemu nemocnému klientovi se silným prvním vzorcem nedovolíte nosit u sebe svůj talisman, jen ztěží bude pokračovat ve svém rozvojovém plánu, které jste s ním v rámci standardů vypracovali. Nicméně u koho začít hledat, rozpoznávat, jak na tom jsme a který vzorec nám dává sílu, ale zároveň nás i o kus možností, schopností ochuzuje – samozřejmě u sebe! Tolerance k sobě přináší i toleranci k ostatním a vaše pracovní I rodinné prostředí pak bude příjemné, může dokonce dojít i k takzvané změně klimatu. Pokud však neustále budete se zlostí pracovníkovi se posledním vzorcem vytýkat, že v rozpočtu znovu udělal chybu, můžete začít hledat i jiné možnosti řešení této pro obě strany jistě nepříjemné situace.
10
KOUČOVÁNÍ a jeho využití v týmové práci i běžné komunikaci „Koučování se nezaměřuje na chyby, které se staly, ale na příležitosti, které přijdou.“ (J. Whitmore) Původ metody koučování, která je ve slovníku definována jako „vyučování, pomáhání překonat obtíže, připravování, naznačování, poskytování fakt“, je ve sportu. Odborník a učitel z Harvardu T. Galiway tvrdí, že pokud kouč pomůže hráči odstranit vnitřní překážky (nebo alespoň zmešit jejich vliv), které mu brání podat dobrý výkon, hráč se výrazně zlepší, aniž by kouč rozvíjel technickou stránku jeho hry. Tím koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu řešit danou situaci s větším odstupem, svobodnější volbou, popřípadě maximalizovat jeho výkon. Kouč musí o koučovaných uvažovat nikoli z hlediska jejich výkonu, ale z hlediska jejich potenciálu. Koučování lze aplikovat zcela prakticky pro aktivní řešení problémů v osobním životě a rovněž pracovním v průběhu práce na úkolech nebo při jejich kontrole. Koučování může být spontánní nebo plánované, může vyžadovat minutu stejně jako hodinu. Příklady použití koučování v praxi: -
podpořit přátelé či kolegy v jejich rozvoji, při řešení problémů
-
při komunikaci v partnerství,
-
při výchově dětí,
-
řešení problémů,
-
vztahové problémy,
-
osobní rozvoj,
-
motivace zaměstnanců,
-
delegování,
-
při vedení dětí (tábory, škola),
-
vytváření a vedení týmů,
-
ocenění a hodnocení,
-
realizace úkolů,
-
plánování a kontrola,
-
osobní růst zaměstnanců,
-
činnost týmů.
Cílem kouče je zlepšovat vnímání reality, vytvářet a posilovat odpovědnost a sebedůvěru, pomoci odstranit vnější i vnitřní překážky bránící dosažení cílů. Úkol manažera by se dal shrnout: zajistit, aby se udělalo, co se udělat má a zabezpečit, v mezích daných
11
časem a finančními prostředky, profesionální růst podřízených. Při koučování se realizuje obojí najednou. Formulace otázek při koučování podle čtyř oblastí GROW CÍLE (Goal setting): cíle daného setkání, cíle krátkodobé i dlouhodobější REALITA: zjištění možností skutečného stavu věcí MOŽNOSTI (Options): možnosti dosažení cíle a alternativní strategie, nebo postup činností CO se má udělat, KDY, KDO to udělá a jaká je VŮLE (Will) to udělat. Podrobněji o jednotlivých fázích CÍLE Dobré stanovení cíle je základem pro další vývoj koučovacího rozhovoru. Často koučovaný neví přesně, jaký je jeho cíl, či dokonce považuje za cíl něco, čeho ve skutečnosti dosáhnout nechce. Proto, aby následná cesta rozhovoru nešla po falešné stopě, je nesmírně důležité věnovat na začátku cíli silnou pozornost. Základní kvality cíle po jeho stanovení musí být: S – konkrétní (specific) M – měřitelný (measurable) A – přijatelný (acceptable) R – reálný (realistic) T – termínovaný (time-oriented) Vždy prověřte, zda stanovený cíl má všechny dané kvality SMART. Rovněž prověřte, zda koučovaný stále považuje stanovený cíl za to, na čem chce pracovat, zda v jeho dosažení vidí opravdu problém, který chce řešit. REALITA Pravděpodobně nejdůležitější fáze celého rozhovoru. Právě v ní dochází k tzv. „aha-efektu“, kdy koučovaný díky podaným otázkám nahlédne svoji situaci ze širší perspektivy. Cílem této fáze je pomoci koučovanému vyjít z tunelu svého problému a uvidět svoji situaci více celistvě. Díky tomuto náhledu koučovaný již automaticky směřuje k další fázi rozhovoru – možnostem. Někdy se může stát, že během fáze reality zjistíte, že cíl, který jste stanovili, je příliš rozsáhlý, že se jím v rámci jednoho koučovacího rozhovoru nezvládnete do podrobna zabývat. Nechte pak takový cíl jakou jakousi metu, ke které budete dlouhodobě směřovat, ale v dané chvíli se vraťte k první fázi a nově nadefinujte cíl – zužte jeho šíři tak, aby se koučovaný stále těšil na jeho realizaci. Pak znovu pokračujte fází popisu reality – popisu současné situace. Přemýšlejte, hledejte perspektivy, ze kterých by se dala situace nahlédnout. Používejte k tomu např. reframing (nové zarámování situace), škálování
12
(stupnice libosti či nelibosti), fantazii (tvořivý pohled na situaci). Neopomeňte situaci klienta do hloubky prozkoumat – tzn. nejen jak ji vidí on, ale i jaké s ní má zkušenosti, kdy se mu podařilo obdobnou situaci vyřešit či zvládnout, koho by si vzal za vzor atd. MOŽNOSTI Po „aha-efektu“ klient již sám formuluje možnosti které vidí. Pomozte mu, aby si uvědomil všechny, které celistvým popisem své situace naznačil. Konkretizujte je. VŮLE První fáze, ve které jsou přípustné i zavřené otázky. Podpořte klienta, aby si stanovil jasný konkrétní plán svého rozvoje. Termínujte. Ověřte, zda klient skutečně chce svůj plán realizovat. Dejte klientovi možnost se sám před sebou zavázat ke splnění svých cílů. Domluvte si pokračování koučování, pokud jste zcela nedošli k cíli.
Nabídka otázek k jednotlivým fázím koučovacího rozhovoru: CÍLE -
Jak by to vypadalo, kdyby byl problém vyřešen?
-
Kolik by to bylo času, peněz?
-
K čemu se musíš rozhodnout?
-
Opravdu se musíš rozhodnout?
REALITA -
Jak tým jiným způsobem bys mohla….?
-
Jak to bude vypadat za půl roku, když to vyjde a jak když nevyjde…
-
Co uděláš, když někdo nebude souhlasit?
-
Jak to vypadá?
-
Jak se u toho cítíš?
-
Kdo tě štve?
-
Jak na to reaguje okolí?
-
Co od toho očekáváš?
-
Ideální představa?
13
-
Kdybys to měl/a popsat z pozice druhého, jak by to vypadalo?
-
Co by způsobilo?
-
Čeho by ses bál/a
-
Jak bys reagoval/a ty na druhé straně?
MOŽNOSTI -
Je to určitě nebo možná?
-
Co z toho vyplývá?
-
Jaké máme možnosti?
-
Máš jinou možnost/volbu?
VŮLE -
Je to reálné?
-
Jak to zapůsobí na ostatní,
-
Jsi rozhodnutý/á to zkusit?
-
Uspokojuje tě to řešení?
-
Budeš mít oporu v ostatních?
-
Může ti někdo pomoc?
-
Ověření – znovu si představ jak to bude vypadat. Jdeš do toho?
14
Práce s kreativitou pro rozvoj koučování
Spojte těchto devět teček čtyřmi přímkami, aniž byste se dostali mimo plochu papíru a aniž byste táhli po některé čáře dvakrát.
15
