jan saudek: Znám u nás málo lidí, kteří dělají něco, čemu hluboce věří

č. 4/2011

Migrace

Vítejte, cizinče! Ale mluvte česky!

Leadership: jak s ním pracovat 20 Transformace aneb HR business partnerství

22 Zasmějte se v práci 31

partner časopisu

jan saudek:

„Znám u nás málo lidí, kteří dělají něco, čemu hluboce věří.“ česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů/ czech society For huMan resources developMent člen eapM a WFpMa/ MeMber oF eapM and WFpMa

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, asociace institucí vzdělávání dospělých Čr a edumenu.cz

představují projekt

NárodNí ceNa aBsolveNtských prací v oBlasti řízeNí a rozvoje lidských zdrojů Unikátní projekt, zaměřený na bakalářské a diplomové práce z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, vytvářející prostor pro úzkou spolupráci zaměstnavatelů, studentů a vysokých škol.

Mátezájemozpracovánízajímavéhotématuzoblastiřízení

arozvojelidskýchzdrojůstudentem?

Chcetezískatneotřelýainovativnípohlednatéma?

Rádibystenavázalikontaktstalentovanými budoucímizaměstnanci?

Jevašístrategiírozvojlidskýchzdrojůprostřednictvím spoluprácesestudentyapřivítalibystepříležitostvychovatsi azaučitnovézaměstnancejižběhempsaníabsolventsképráce?

 tojíteošancipodpořitzájemstudentůooborřízení S arozvojelidskýchzdrojů? V současné době spolupracujeme s 20 zaměstnavateli a 6 vysokými školami. Zapojení do projektu Vám může přinést také posílení image organizace a v případě úspěchu v projektu rovněž odbornou propagaci. Bližší informace získáte na webu www.diplom-ka.cz kontaktní informace: Čsrlz: Petra Solovská, email: [email protected], web: www.lidske-zdroje.org aivd Čr: Mgr. Tomáš Langer, [email protected], web: www.aivd.cz

na

Z á st up c e v y d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected], www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz P é č e o k li e n t y : Ing. Bohumil Polák telefon: 604 488 145 Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected], [email protected] P ří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz I nfo rma c e o p ře d p la tn ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] P ře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 4. 2011. ISSN 1212-690X

VÍTEJTE, CIZINČE, ALE MLUVTE ČESKY!

N

ěkdy v osmdesátých letech jsem se stal svěd­ kem pozoruhodné příhody. Odehrála se v malé samoobsluze na pražské periferii. Mezi nakupujícími se motali u chladícího pultu dva lidé, ze kterých se při bližším pohledu vyklubali cizinci. Drželi v ruce jakousi krabičku nebo konzervu a sna­ žili se pohledem i slovem zkontaktovat kohokoliv, kdo by jim poradil. Personál se pro jistotu někam ukryl a postupně oslovovaní nakupující rozhazovali rukama s odzbrojujícím výrazem vyjadřujícím aktuální pohnutí mysli. Tím chtěli říci po pražsku „nauč se čésky…“. Vtom nastala překvapi­ vá změna. Jakýsi muž, který oblečen v montérkách vytíral smetákem s namotaným hadrem podlahu, začal s cizinci konverzovat tak přirozeným způsobem, jako kdyby se ničemu jinému celý život nevěnoval. Cizinci s ním zkonzultovali texty na lákavých socialistických obalech a on se s nimi poté zdvořile rozloučil a dále se věnoval svému ušlechtilému poslání s hadrem a smetákem. Přišlo mi nepohodlné, že jsem nedokázal pomoci, ale do té doby jsem nestanul tváří v tvář žádnému anglicky mluvícímu cizinci. Mé schopnosti stačily tak akorát na sledování toho vpravdě okouzlujícího výjevu. Nicméně po osmdesátých přišla devadesátá a další léta a my jsme zapadli do evropského jazykového Babylonu. Stanutí tváří v tvář cizinci se pro mnohé stalo nezbytností. I já jsem si namísto angličtiny jakžtakž osvojil univerzální dorozumívací prostředek, zvaný dnes celkem trefně „globlish“. Avšak záhy jsem se i přes­ to ocitl v podobné situaci, ale jaksi z druhé strany. V malém baskickém městečku jsme díky nenadálé poruše byli nuceni navštívit autoservis, jazykově vyzbrojeni angličtinou a francouzštinou. Všichni s námi ochotně mluvili – jenže španělsky. Dvě tři fráze našpr­ tané z cestovního slovníčku nestačily. Když tu náhle, kde se vzala, tu se vzala, dáma poně­ kud chlapského vzhledu, v montérkách a s cigárem, vstoupila do hovoru srozumitelnou angličtinou. Během doby, kdy nám opravovala auto, jsme se dozvěděli, že dlouhá léta žila a pracovala v Austrálii. Zmíněný dorozumívací prostředek zvaný „globlish“ se nám může zdát jako podmín­ ka nutná a postačující, pokud se pohybujeme na cestách po světě v onom virtuálním bermudském trojúhelníku, jehož vrcholy jsou tvořeny letišti, kancelářemi a řetězcovými hotely. Pokud z tohoto trojúhelníku vypadneme, narazíme na dva různé světy. Prvním jsou země s velkou populací a „světovým jazykem“. Ať je to Španělsko, Itálie nebo Francie, uvnitř teritoria se prostě bez znalosti místního jazyka „nechytneme“. Druhým jsou země, jejichž jazyk, byť jakkoliv krásný, je prostě marginální. Toto pravidlo dávno pochopili například v severských zemích a v zemích Beneluxu. V Nizozemí prostě nemusíte mít ostych oslovit svou „globlish“ kohokoliv od dítěte po starce, ve městě či na vsi. Nesetkáte se se zmateným úprkem do rodné „dutch“, ale se zdvořilou pomocí. Mám z toho vždycky dobrý pocit. Nizozemí je stejně titěrnou zemí jako ta naše. Proto mě často napadá, jaký mají pocit cizinci u nás? Zlomili už jsme svou „národní pýchu“ vystavěnou na vlastní jazykové ne­ dostatečnosti? Nebo si stále myslíme, že když budeme cizinci hulákat do obličeje „stojí to čtrnáct vosumdesát!“, pochopí a přijme naši velikost?

editorial

V y da va te l: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

začátek

František Mika ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

hr

forum|duben

20113

obsah

forum Ačkoliv by se mohlo zdát, že masivní migrace pracovní síly je fenoménem posledních desetiletí, není tomu tak. Historicky vždy migrace existovala a vždy souvisela, především – i když ne výlučně –, s ekonomickými faktory, které nutí lidi, aby se s celými rodinami stěhovali z místa na místo, ze země do země a z kontinentu na kontinent. Migrace s sebou nese mnoho témat k řešení a integraci – od kulturních, přes sociologické až po ekonomické. V souvislosti s ní dochází k přeměnám trhu. Přidejte demografické změny, nabídku a poptávku trhu a řadu dalších aspektů a je tu velká výzva, jíž se musí postavit jednotlivci, zaměstnavatelé, správa i státy jako celek.

Migrace a nedostatek „talentů“…………..…..5 Jaroslava Rezlerová Migrace pracovní síly – metla současné západní civilizace?............8 Ondřej Benda Thinking of an international assignment?..............................................................9 Thomas Mershon Klikatá cesta odborníka do Čech..............11 Jana Zelová Cizinci a cizinky na českém trhu práce...13 Kateřina Machovcová a Hana Víznerová Na úspech v Rusku je potrebná pokora.........................................................................15 rozhovor s Radimem Svobodou

profesionál Šťastně nešťastný Jan Saudek.......................16 Českého fotografa Jana Saudka není třeba představovat. Každému se vybaví osobité fotografie a muž, který si ve svých letech klidně oblékne červenou košili, nasadí sluneční brýle a do svého stříbrného sportovního vozu posadí ženu o čtyřicet let mladší. Rád vyslovuje komplimenty, lehce provokuje a pokládá otázky. Na otázku, zda věří na selský rozum a nedělá věci, kterým nevěří, odpovídá: „To u nás

dělá málokdo. Většina lidí jde do práce s nenávistí, kouká, jak se ulejt, jak to ošidit a tak podobně. Jsou samozřejmě lidé, kteří pracují s nadšením. Možná ne pro peníze. Ale co si budeme namlouvat, většina z nás pracuje pro výdělek.“

know how Leadership – proč je tak důležitý a jak s ním pracovat........................................ 20 Vladimíra Carroll HR business partnerství – „pouhá“ znalost HR nestačí........................ 22 Dagmar Suissa a Michaela Hoření Jednou z priorit je knowledge management.......................................................... 25 Rozhovor se Ctiradem Lolkem Ilona Urbanová

pravidelně HR Know How 2011: Angažovanost

zaměstnanců jako strategický prvek řízení.............................................................27

Leadership a/nebo management?...............30 Nebojte se v práci zasmát..............................31 Jiřina Hloušková

hr forum čtěte též online

viz obsah na straně 33

www.hronline.cz 4hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

forum

JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA J. R ezlerová |O. B enda |J. Z elová |T. M ershon |K. M achovcová & H. V íznerová

Migrace

a nedostatek „talentů“

S

těhování za prací se stalo celosvětovým trendem a nevyhýbá se ani České re­ publice, ať z pohledu odchodu občanů do zahraničí, příchodu cizinců k nám, nebo migrace v rámci státu. Migrace s sebou nese mnoho témat k řešení a integraci – od kulturních, přes sociologické až po ekonomické. V souvislosti s ní dochází k přeměnám trhu. Začíná se mluvit o změně společnosti a novém věku lidstva, kde se motorem růstu stává přístup k „talentům“. Trhy práce ve světě jsou významně ovlivňová­ ny vnitřní mobilitou. Česká republika spíše zaostá­ vá, naopak v Číně je migrace silným trendem: ze západu na rozvinuté východní pobřeží, které je ob­ chodním a ekonomickým centrem státu. Veškeré dopady mobility zdaleka nejsou pozitivní. Migrace do měst v Japonsku ohrozila zemědělství, Norsko se potýká s vylidňováním zemědělského severu, regiony jižního Mexika musejí čelit odlivu pracov­ níků na průmyslový sever sousedící s USA atd. Faktorem, který ovlivňuje mobilitu meziná­ rodní, jsou demografické změny. Jde především o populační nárůst v rozvojových zemích, kde se má počet lidí do roku 2050 zvýšit z dnešních 5,3 miliard na 7,8 miliard, což v kombinaci s ne­ snázemi ekonomik nutí lidi, aby se stěhovali. Přes 190 milionů lidí žije mimo svoji rodnou zem; tento počet každoročně stoupá asi o 3 %. Ve vyspělých státech je populační nárůst až šestkrát pomalejší než v těch rozvojových. Hlavní demografický fe­ nomén zde představuje stárnutí a pokles populace v produktivním věku, což tlačí vlády, aby přijímaly imigranty. Mobilita pracovní síly má mnoho tváří. Mezi­ národní mobilita se jeví jako jeden z aspektů sílí­ cího fenoménu globálního nedostatku odborníků. Zajímavostí je, že mezi migrujícími osobami mír­ ně převažují ženy. Motivací k vycestování za pra­ cí jsou lepší plat, možnost kariérního růstu, lepší nabídka zaměstnání, příležitost změnit prostředí

a poznat novou kulturu, příležitost naučit se cizí­ mu jazyku, lepší prostředí pro život či možnost žít blíže své rodině. S migrací a souvisejícími změnami se objevují i problémová témata. Imigrační zákony nebývají sladěné s potřebami trhů v globálním měřítku. Je tedy nutné, aby společnosti spolupracovaly s vlád­ ními výbory a obchodními asociacemi na míst­ ním i zahraničním trhu. Je dobré zmínit možnost využití pracovního potenciálu uprchlíků, které je prospěšné oběma stranám. Rozšířené je tzv. plýtvání mozky, kdy kvalifi­ kovaní lidé odejdou např. do zemí, které neregu­ lovaly svůj trh vůči imigrantům (např. Švédska či Velké Británie), aby tam zastávali pozice, na nichž nevyužijí své odborné vzdělání – ve stavebnictví, zemědělství či cateringu. Mnozí se však postupně vracejí, protože trh práce rodné země jim začíná konečně nabízet příležitosti a vyhovující podmín­ ky práce, na níž mají kvalifikaci. Vyspělé země, do nichž často míří vysoce kva­ lifikovaní pracovníci ze zemí méně rozvinutých, jsou často obviňovány, že „způsobují“ odliv mozků, a tím brání ekonomickému rozvoji chudších zemí. Atraktivní zaměstnavatelé by se proto měli chovat sociálně odpovědně: třeba investovat do vzdělávání a tréninkových center nejen na domácím trhu, ale i v zemích, odkud pracovníky odlákají. Podle průzkumu společnosti Manpower má více než 30 % zaměstnavatelů problém s obsa­ zením klíčových míst, která jsou nezbytná pro úspěch. Jedním z řešení nedostatku „talentů“ je strategická migrace lidí s požadovaným profilem. Jde ale o krátkodobé řešení, jehož možnosti se začínají vyčerpávat. S ozdravováním globální eko­ nomiky totiž dochází k růstu především v rozvo­ jových ekonomikách – poptávka po specifických kvalifikacích zde převyšuje nabídku i vzdělávací kapacitu. Statuty rozvojových zemí se blíží vyspě­ lým a vznikající bohatá střední třída se rozšiřuje

od Číny po Indii, od Indonésie po Brazílii a zvy­ šuje poptávku po kvalifikovaných zaměstnancích na domácích trzích. Tato nastupující mocenská centra potřebují více vysoce kvalifikovaných pra­ covníků, vyškolených na úrovni mezinárodních standardů, než mají k dispozici. Celosvětově je stále těžší tyto kvalifikace najít: rozevírají se tak nůžky mezi dostupnými profily zaměstnanců a profily požadovanými zaměstnava­ teli. Vzniká paradox souběžné vysoké nezaměstna­ nosti a velkého počtu volných míst. Zdaleka nejde jen o správnou kvalifikaci: uchazeč by měl mít ty pravé dovednosti, chování, způsob práce a schop­ nost pracovat v chaotickém, globálním prostředí. Lidská společnost stojí na prahu nového věku: na trhu práce se budou projevovat zásadní změny, k nimž dochází ve společnosti. Vstupujeme do éry Věku lidstva. Svět zažívá transformaci, dochází k přehodnocení podnikových strategií a hodnot a přetvoření sociálních systémů. Situace po ode­ znění krize, kdy je velký tlak na to, aby se dosáhlo více s menšími prostředky, vytváří prostředí plné výzev. Jaroslava Rezlerová Manpower Česká a Slovenská republika

Jaroslava Rezlerová absolvovala FF UK; na univerzitě v Lille a na VŠE Praha získala titul DESS. Pracovala ve společnosti Michelin ČR, kde byla zodpovědná za HR a marketing. V letech 1997–2001 pomáhala při zakládání a rozvoji Francouzsko-české obchodní komory. Od roku 2001 působí jako generální ředitelka Manpower Česká republika a od října 2007 je zodpovědná i za aktivity Manpower na Slovensku. Je prezidentkou Asociace poskytovatelů personálních služeb.

hr

forum|duben

20115

pelmel

Všechny barvy Nepálu Řídím svou kariéru – řídím svůj život

Pod tímto mottem vyhlašuje i letos Centrum Euroguidance při Domu zahraničních služeb další, již třetí ročník soutěže Národní cena kariérového poradenství. Jejím cílem je zviditelnění poskytovaných služeb a ocenění dobré praxe v oblasti kariérového poradenství v ČR. Přihlásit se mohou střední i vysoké školy a školská zařízení, úřady práce, personální či vzdělávací agentury, veřejné, komerční, neziskové aj. organizace či fyzické osoby, poskytující některou ze služeb, co pomáhají jednotlivcům bez ohledu na věk rozvíjet dovednosti posilující schopnost řídit vlastní vzdělávací, profesní a životní dráhu. Do soutěže je možné se přihlásit od 2. května do 13. června 2011. Na vítěze čekají zajímavé ceny! Více se dozvíte na www.euroguidance.cz.

…tak zní nejen název aktuální výstavy, která probíhá do 22. dubna v InGarden v pražských Strašnicích (Nad Primaskou 45, pondělí – pátek, 9–17 hodin, ve čtvrtek dokonce až do 20 ho­din), ale i projektu, s nímž souvisí. V čem spočívá? Jeho cílem je shromáždit dost peněz na vybudování nových škol a usnadnit tak dětem z chudých regionů nepálských hor přístup ke vzdělání. Projekt je spolu s výstavou iniciativou Jana Žaluda, jeho přátel a občanského sdružení Namasté Nepál (DCWC-CZ), které v Ne­ pálu působí již od roku 2004. Své fotografie poskytla šestice autorů: Zuzana Jeriová, Lukáš Kolísko, Marek Matuštík, Jan Pradáč, Jaroslav Volšický a Jan Žalud. Výstavu zaštítil honorární konzul Nepálu Ing. Rajendra B Shrestha. Fotografie bude možné zakoupit buď na místě nebo online na www.vsechnybarvynepalu.cz, kde je rovněž možné dozvědět se vše o projektu. Výtěžek z jejich prodeje bude autory věnován právě ve prospěch projektu Všechny barvy Nepálu. Výstava bude navíc putovní – v průběhu roku tak bude možné zhlédnout ji i v jiných městech České republiky.

Pelmel

Nová podoba strategie zaměstnávání osob se zdravotním postižením v ČR? Členům Charty sociálního podnikání (Asociace zaměstnavatelů zdravotně postižených ČR, Nadační fond pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením, Svaz českých a moravských výrobních družstev) se podařilo zvrátit první návrhy připravované změny Zákona o zaměstnanosti a Charta sociálního podnikání byla vyzvána ministerstvem práce k dialogu a spolupráci při přípravě dlouhodobé koncepce zaměstnávání OZP. K lednu 2012 tak nebude zrušeno tzv. náhradní plnění, ani nedojde k absolutnímu zákazu souběhu příspěvků dle §78 §76 na podporu zaměstnávání OZP. Nadále pokračují jednání 6hr

forum|česká

o změnách statutu osoby zdravotně znevýhodněné dle § 67 zákona 435/2004Sb. Cílem první etapy spolupráce MPSV a Charty sociálního podnikání bude zvýšení aplikace podporovaného zaměstnávání, zlepšení posudkové služby, důsledné oddělení sociální terapie a zaměstnávání OZP a zavedení kontrolingu a další opatření, které omezí zneužívání systému. V etapě druhé dojde k zavedení kvalitativního hodnocení zaměstnavatelů OZP a nových nástrojů podpory zaměstnávání (např. půjčky, daňová zvýhodnění atd.) Více informací www.socialni-podnikani.cz. Jak vypadají současné návrhy?

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

I nadále bude existovat možnost náhradního plnění. Na jednoho zaměstnance se ZP bude možno potvrdit ročně objem 35násobku průměrné mzdy, tedy cca 800 000 Kč. Zachován bude příspěvek na chráněné pracovní místo na otevřeném i chráněném trhu práce. Nárokový příspěvek se bude skládat ze dvou částí, a to ve výši 75 % skutečně vyna­lo­žených mzdových ná­kla­dů, maximálně do 6000 Kč měsíčně, a nárokového příspěvku až do 4000 Kč měsíčně na další náklady spojené s provozem místa. Otevřené zůstávají navr­hované změny statutu osoby zdravotně znevýhodněné.

Přijďte

na oběd i na výstavu!

Bistro Florentýna (Seifertova 26, Praha 3) je nově otevřená restaurace foodblogerky a autorky kuchařek Jany Florentýny Zatloukalové. Florentýna tvrdí, že hrnce i sny by se měl člověk alespoň jednou v životě pokusit naplnit… A protože domácí hrnce už docela úspěšně naplnila, zbýval jí ještě sen – otevřít si vlastní restauraci. Teď se tedy snaží naplnit hrnce v ní. V bistru se vaří sezónně, pokud možno z místních surovin, a tak je jídelní lístek krátký a často se obměňuje. Prostor restaurace nabízí i další výzvu – pořádat pravidelné výstavy. Ta první, fotografická, s názvem Doteky jara probíhá v těchto dnech a bude ukončena aukcí 14. dubna v 19.00 v Bistru Florentýna.

Zájmy: Běhám maratóny

Co vše se posuzuje při pracovním pohovoru? V Japonsku se při výběrových řízení zájemců o práci například ptají, zda už někdy v životě absolvovali maratón. Běháním dlouhých tratí člověk nejen trénuje svou vytrvalost – pravidelný sport přináší nespočet dalších výhod. Pokud si zatím netroufáte na trať dlouhou více než 42 km, zkuste přesvědčit partu z práce a zaběhněte si firemní štafetu. Utužíte vztahy v kolektivu, týmovými tréninky aktivně strávíte čas mimo kancelář a na zážitek ze společné účasti v závodu jen tak lehce nezapomenete! Kdy si můžete zaběhat v Praze? Volkswagen Maraton Praha a Volkswagen Firemní mMaraton (štafeta nebo tým) se konají 8. května se startem 9.00 na Staroměstském náměstí. Více informací a registrace na www.pim.cz.

Šance – práce – integrace!

19. dubna se v Plzni uskuteční závěrečná konference Evropské kontaktní skupiny v projektu Šance – práce – integrace!. Jejím hlavním tématem bude integrace migrantů a migrantek do společnosti, s důrazem na začlenění na pracovní trh. Prezentace se zaměří především na klíčové faktory procesu integrace, na to, jak se vzájemně ovlivňují a jak je EKS zpracovává do vzdělávacích kurzů pro cizince. Zohlední také fenomén kulturní a genderové senzitivity, včetně návodů, jak s tímto fenoménem pracovat. O zku­ šenost s integrací se s účastníky konference podělí i migranti a migrantky, kteří se kurzů zúčastnili. Jiný úhel pohledu zprostředkuje Prakash Shamal, odborník z Finska, který se vztahem vzdělávání a integrace se zabývá již řadu let. Konference je určena jak pro zástupce organizací, kteří se v rámci své profese s cizinci setkávají, tak i pro širší odbornou veřejnost. Na konferenci budou představeny dvě publikace, které v projektu vznikly: Metodika nízkoprahových kurzů pro cizince a učebnice pro cizince Vaše šance jít do práce. Více se dozvíte na www.ekscr.cz.

Šance pro děti z dětských domovů

Smyslem projektu Podnikám.eu je umožnit dětem v dětských domovech získat zdravé finanční návyky a přístup k podni­ katelskému vzdělání. Jsou pro ně připraveny rady v oblasti seberozvoje, úspěšného uplatnění na trhu práce a budování stabilního finančního zázemí. Odnesou si znalosti a dovednosti a zvýší se i jejích sebevědomí. Projekt je rozdělen do 14 setkání v průběhu 8–10 měsíců. Již od druhého setkání vzniká Studentská společnost, kde mají děti příležitost vyzkoušet si získané znalos­ti – z financí, komunikace apod. – v praxi. V ža­tec­kém dětském domově tak vzniklo taneční studio. Projek­ tem se nechal inspirovat i Matěj Klouček, který si od své maminky a ambasadorky projektu vymohl svoji účast; investorem jeho společnosti je jeho otec. Toto téma je stále naléhavější. I přes snahu vychovatelů se totiž lze setkat s „deformovanými“ postoji dětí v domovech: „Dovolenou platí sponzor.“ nebo „Jsem z děcáku, tak přimhouří oko“ (při přijímacích zkouškách, nesplnění úkolu, nedodržení slibu). Odtud plyne jisté rozčarování, když si děti uvědomí, že v projektu věci zadarmo nejsou a slovo se dodržuje. Z pohledu HR manažera i firmy může být projekt zajímavý v několika oblastech – od netradičního teambuldingu v podobě zapojení zaměstnanců do projektu, přes vytipování šikovných dětí jako budoucích zaměstnanců, až třeba po rozvoj zaměstnanců v komunikaci se specifickou cílovou skupinou. Projekt do budoucna poběží také v DD Pyšely a DD Býchory. Více se o něm dozvíte na www.podnikam.eu.

hr

forum|duben

20117

téma

Migrace pracovní síly – metla současné západní civilizace? Ačkoliv by se mohlo zdát, že masivní migrace pracovní síly je fenoménem posledních desetiletí, není tomu tak. Historicky vždy migrace existovala a vždy souvisela, především – i když ne výlučně –, s ekonomickými faktory, které nutí lidi, aby se s celými rodinami stěhovali z místa na místo, ze země do země a z kontinentu na kontinent. Stejně jako existují historické záznamy o tom, jak migrace přispěla rozvoji lidské společnosti, existují i záznamy o tom, jak přispěla k zániku světových kultur.

K

dyž australský premiér John Howard v roce 2007 prohlásil: „Nemám nic proti přistěhovalcům, ale pokud se vám nelíbí, že jsme anglicky mluvící křesťané, raději se odstěhujte do jiné části svě­ ta,“ zasadil hlubokou ránu představám idea­ listů o harmonické multikulturní společnosti, prosazujících koncept tzv. salátové mísy (podle kterého si každá menšina zachová svou kultu­ ru a dohromady pak vytvoří společnou kulturu jednoho národa). Austrálie se, podobně jako mnoho jiných zemí západní civilizace, již řadu let vyznačuje vysokou mírou mezinárodní migrace (za po­ sledních 20 let se stala cílem téměř 1,8 milionu imigrantů, což představuje téměř 10 % celko­ vé populace). Jak se zdá, není jediným státem, kde místním politikům začíná migrace působit obtíže. I další země, které původně vystupo­ valy vůči migrantům vstřícně, se začínají čím dál více uzavírat, včetně zemí Evropské unie – a mají proč. Časopis Instinkt otiskl před časem zajímavé svědectví Marka Čechury o praktických důsledcích masové mezinárodní migrace na kaž­ dodenní život obyvatel holandského Rotterdamu – města, kde podíl přistěhovalců dosahuje téměř 50 %, starosta je muslim a národnostní a nábo­ ženské třenice jsou na denním pořádku. John Howard byl za svůj postoj v roce 2007 označen za populistu, o tři roky později se k jeho názorům klaní čím dál tím více lidí, včet­ ně politiků Evropské unie.

Migrace v Evropě

Na rozdíl od zemí bývalého východního bloku, kde byla migrace centrálně řízena, probíhala

8hr

forum|česká

v zemích západní Evropy migrace až na výjim­ ky v zásadě živelným způsobem. Velká Británie, Francie, Nizozemí a Německo byly postupně zaplavovány přílivem migrujících pracovní­ ků i uprchlíků ze zemí třetího světa, byť každá z těchto zemí byla prioritně cílena konkrétní et­ nickou skupinou (příkladem jsou silné indické a pákistánské komunity ve Velké Británii, turecká komunita v Německu) v důsledku předchozího historického vývoje. Podle některých odhadů se v zemích Evropy jen mezi lety 1960–1973 zvý­ šil počet imigrantů z 2,5 na 6,3 milionu a i když legální migrace prudce poklesla v důsledku ropné krize roku 1973, počet obyvatel neevrop­ ského původu dál rostl především v důsledku sjednocování rodin dřívějších přistěhovalců a relativně vysoké porodnosti v rodinách těch­ to etnik v porovnání s původními evropskými etniky. Dnes je celkový počet migrantů v Evro­ pě odhadován na více než 56 milionů, přičemž tento údaj pravděpodobně neobsahuje ilegální migranty, kterých bylo např. jen v Německu v roce 2000 odhadem až 750 tisíc.

Demografický vývoj,

ekonomika a trh práce Migrace do Evropy, ale i v rámci Evropy nikdy nebyla samoúčelná. Za rychlou obnovu válkou zničených zemí vděčíme především masové migraci málo kvalifikované, a tudíž levné pra­ covní síly. Nedostatek pracovní síly stál u zrodu pro-migračních politik a dodnes de facto ur­ čuje snahu vlád rozvinutých zemí včetně české o pokračující selektivní migraci pracovní síly. Současná situace na evropském pracovním trhu je, až na výjimky, opravdu nezáviděníhodná.

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Silné ročníky poválečných let odcházejí do dů­ chodu a je stále méně mladých, kteří by je mohli nahradit. Podle Evropské komise má od roku 2012 dojít k postupnému snižování populace v pro­duktivním věku. Absolutní hodnota oby­ vatel ve věku 60 a více let bude naopak vzrůstat o 2 mi­lio­ny seniorů ročně. Uvedená data ko­ respondují se zprávou OECD International Migration Outlook, podle které do roku 2015 převýší v zemích OECD počet osob odcháze­ jících do důchodu počet osob vstupujících na pracovní trh. Dlouhodobě chybí především vysoce kva­ lifikovaná pracovní síla (IT, lékaři, inženýři) a jednotlivé státy včetně těch, které se pokoušejí svůj trh práce střežit, aktivně vyhledávají vhod­ né odborníky a systémem zelených karet se je snaží pro sebe získat. Budoucnost EU však nestojí a nepadá jen s kvalifikovanou pracovní silou. Průměrný Ev­ ropan dnes žije v blahobytu, o němž se před­ chozím generacím nikdy nesnilo – elektroni­ ka, automobily, domy, importované luxusní i spotřební zboží, to vše něco stojí. Ruku v ruce s rostoucím blahobytem klesá zájem Evropanů o neatraktivní nízkopříjmové dělnické profese a nezbývá než si přiznat, že bez migrantů, ochotných tuto práci odvádět za nás, bychom čelili vážným ekonomickým problémům, které by vedly ke značnému zvýšení cen některých výrobků a služeb a tím ke snížení blahobytu, ve kterém žijeme.

ČR na rozcestí

Česká republika byla až do počátku 90. let uchráněna masové migrace. Ta se omezovala

na centrálně řízené pobyty občanů ideologicky spřízněných států na základě vzájemných do­ hod podepsaných na vládní úrovni. Hlavními migračními etniky proto u nás byli především Poláci, ale také Maďaři, Vietnamci, Mongolové, Kubánci a Angolané. Zajímavostí bylo, že se v tomto období migrace pracovní síly netýkala pouze dospělých, ale v širším měřítku byla or­ ganizována také v podobě časově omezených brigádních prací pro mládež. Např. jen z Polska proudilo každoročně až 45 tisíc mladistvých osob. Migrace Čechů do zahraničí byla do roku 1989 v porovnání s počty občanů cizích států přicházejících do ČSSR výrazně nižší. Pomi­ neme-li emigranty, kteří prchali za železnou oponu, migrovali v nejvyšší míře především vysoce kvalifikovaní pracovníci vysílaní v rámci hospodářské pomoci dočasně do zemí rozvojo­ vého světa (Kuba, Angola a další země). Jejich celkový počet se však pro každou z těchto zemí pohyboval v řádech desítek, maximálně stovek. Po roce 1989 se situace radikálně mění. Změna celkového politického klimatu a propad ekonomiky československého státu v devadesá­ tých letech vedl k výrazné změně postoje vlády k migraci pracovních sil. Tehdejší vláda sice převzala závazky vyplývající z dříve uzavřených smluv, celkově však docházelo k útlumu cent­ rálně řízených migračních aktivit, byť některé smlouvy byly buď prodlouženy, nebo nově po­ depsány (např. se Slovenskem nebo Ukrajinou). Ze statistik vyplývá, že se počet osob pobývají­ cích v ČSFR v důsledku výše popsaných smluv snížil z více než 27 tisíc v roce 1990 na cca 1300 v roce 1993. Přesto se celkový počet cizinců ži­ jících a pracujících v ČR neustále zvyšuje a brzy přesáhne půl milionu. ČR má tedy ve věcech mezinárodní mig­ race pracovní síly výrazný „skluz“ za zeměmi na západ od našich hranic. Cizinci jsou v čes­ ké populaci zastoupeni méně než 5 % a podle kritiků otevřené migrační politiky by se mohla ČR poučit z chyb učiněných jinde. Jak ale, když demografický vývoj ČR je podobný tomu v EU jako vejce vejci? To, že je ČR prozatím hlavních migračních tahů ušetřena (a to jak směrem dovnitř, tak směrem ven) neznamená, že by se jí téma mi­ grace nedotýkalo. Nedávná aktivita lékařských odborů „Děkujeme, odcházíme“, poukázala na to, že žádná země není ostrovem. Upozornila na další palčivé téma, které s sebou migrace pra­

covní síly přináší. Tzv. brain drain, tj. odchody vysoce vzdělaných pracovníků za lepšími vý­ dělky do zahraničí, postihuje především eko­ nomicky slabší státy, jimž by tato pracovní síla naopak prospěla nejvíce.

Potenciální dopady masové migrace

Evropa, podobně jako USA nebo Austrálie, představuje pro mnoho občanů chudších zemí lákavou vidinu ideálního světa, kde vládne bla­ hobyt a zároveň dostatečná svoboda na to, aby mohli dále praktikovat vlastní způsob života. Imigrační statistiky hovoří jasně. Každý rok zde žádají o práci nebo azyl stovky tisíc lidí. Důvo­ dy uvádějí různé, bylo by ale naivní myslet si, že ekonomické důvody při jejich rozhodování nehrají významnou úlohu. Jejich osud je růz­ norodý, jedno však platí téměř vždy – svou přítomností, často odlišným hodnotovým žeb­ říčkem, kulturními zvyklostmi i náboženstvím mění prostředí hostitelské země a bezděky tak ovlivňují ty hodnoty, kvůli nimž se do nové země vydali. Na základní škole jsme v hodině chemie pro­ váděli experiment, v jehož průběhu se do čiré kapaliny přimíchává kapalina zbarvená. Bez ohledu na to, jak jsme barevnou kapalinu při­

dávali, výsledná sloučenina byla stále čirá – až do chvíle, kdy množství barevné chemikálie do­ sáhlo kritického bodu a celý objem se nenávrat­ ně zbarvil. Představíme-li si libovolný sociální systém se svými charakteristickými hodnotami, vazbami, hierarchií, rozhodovacími systémy a dalšími atributy, které jej činí takovým, jaký je, jako chemickou sloučeninu charakteristické barvy, chutě a skupenství, pak lze analogicky vnímat míchání rozdílných světových kultur jako popsanou chemickou reakci. Evropské země vykazují charakteristickou kulturu, jejíž součástí jsou vládní, rozhodovací, ekonomické a sociální systémy. Ty jsou v celosvětovém mě­ řítku stále efektivní, ale pouze proto, že jsou na­ stavené na evropské společenské prostředí. Bu­ deme-li do tohoto prostředí postupně přidávat více prvků pocházejících z jiných světových kul­ tur, vše bude dobře fungovat, dokud množství externích prvků nepřesáhne kritickou hodnotu. Pak dojde k nevratné změně. Nikdo není schopen říci, jak velké množ­ ství je kritické a zda je pro všechny země stejné. Jedno je však jisté: Evropa se nám mění pod ru­ kama. V tuto chvíli je těžké říci, zda k lepšímu nebo k horšímu. Každopádně bychom si měli držet klobouky, čeká nás divoká jízda. Ondřej Benda

Thinking of an international assignment?

A

s an expat living in Prague for the past 14 years I have seen and experienced a wonder­ ful variety of life enhancing events. In addition, I have had an opportunity to prepare many Czechs to seek international assignments through my work with the University of Pittsburgh EMBA program here. As such, my opinion on working internationally is obviously biased. Luckily, I have also had an opportunity to recently speak with a number of Czech acquaintances and friends that have either just returned from abroad or are visiting their home office this week. Their stories are as varied as the countries and cultures they have experienced, but all in all they speak highly of the experience and also offer some interesting insights for those considering work abroad. One of the most well known, especially in HR circles, daughters of the Czech Republic to work abroad, is Vladimira Josefiova. Her first expat experience was studying abroad – something all of

hr

forum|duben

20119

téma

tržiště

Jaká je ekonomická situace?

Nadpoloviční většina občanů České republiky soudí, že se loni tuzemská ekonomická situaci zhoršila. Vyplývá to z výsledků průzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění. V roce 2009 o zhoršení v tomto ohledu mluvily tři čtvrtiny respondentů. Ekonomická situace ČR se loni zhoršila podle 52 % dotázaných, podle 14 % dokonce „velmi“. Třetina se přiklonila k možnosti, že se situace ČR v roce 2010 nezměnila. Mínění, že v loňském roce došlo k jejímu zlepšení, se objevilo u 11 % oslovených. the other people I spoke with considered a gre­ at way to get a taste of international work. After university, she worked in the USA and Hungary for PepsiCola International, then in the banking industry in Slovakia (Unicredit) and then Italy, Slovenia and Croatia (Intesa Sanpaolo Group). Overall, her experience was a positive one: “It was worth every bit. It helped me and my fami­ ly gain a broader view of the world; appreciate and embrace new cultures and work practices; and, perhaps most importantly, it helped me to understand myself and what my most important values are in life.” That said, it was a difficult time abroad – less so for the work involved, but mainly for the ma­ nagement of her personal, family life. Maybe not surprisingly enough this is also echoed by the others I spoke with. Jiri Straka has been working in Moscow for the past 14 months with PPF Group’s Generali business and says that it has been critical to make sure his family is comforta­ ble while he is in the office. This supports the fact that statistics show 80 % of international assign­ ments fail because of dissatisfaction of the spou­ se/ family. While the employee has lots of work to keep them busy, it is the spouses and children that might feel trapped in their homes with no­ where to go, nor people to be social with. Luckily for Jiri, his company has been quite supportive where possible, which is not always normal for companies to do. This is important to keep in mind if you are looking to relocate yourself, or are in charge of relocating someone within your

10hr

forum|česká

company. If you want the assignment to be su­ ccessful, you should clearly focus on the experi­ ence of the rest of the family. For example, inter­ national schools for children might not just be a luxury, but actually a necessity if they allow for the children and spouses to have an immediate social and support network. That can certainly add to the cost of the assignment, but, having an employee return home or quit after 3 months or so, will have its costs as well. In a country where most people have a hard time moving their families even 100 kilometers, one wonders why people would consider mo­ ving their families abroad at all. Recent articles in the press have indicated that Czechs’ interest in working abroad is low, but might change in the future. As it stands, only around 11 % of the Czech workforce would consider working ab­ road, which is much lower than the 17 % average in the rest of the EU. However, there is specu­ lation that this might change when Germany and Austria finally lift all of the restrictions to employing Czechs in May. An interesting twist on this is that with the strong koruna and growing prospects at home, work abroad is not as attractive as it could be. Recently, university graduates were asked about their desire to begin their careers abroad, but most were not confi­ dent that any work they could find in surroun­ ding countries would be worthwhile. As other economies emerge from the crisis, though, we may see interest grow and more people looking to expand their job search internationally. One of the interesting subjects I heard from a number of people is how Czechs actually have a lot to offer in an international setting. We should all acknowledge the fact that doing business here is not easy, and as such, the skills learned here will help in other countries. Vladi­ mir Minar, CEO of Generalife in Moscow, feels that that the best practices and international bu­ siness education he gained here have really hel­

ped him abroad. He was exposed to completely new experiences when he first moved abroad to Kiev in 2005, but he was prepared and up to the challenge of the job. I would also make an argument that the culture of Czech business is one that can work well in many other cultures. In general, I find the calm and thoughtful app­ roach of Czechs to be helpful when entering a completely new culture and situation. Vladimir suggests that one should become familiar with the local culture but not worry about copying it while there. In other words, it is important to respect those differences you find, but you don’t have to accept them entirely in your life. So why should you consider an international assignment? Most would say that it helps expand your future career opportunities and approach to business. “Everyone should try to live and work abroad,” says Lumir Meloun from Spencer Stuart International. “Otherwise you will never possess a truly international mindset,” he adds. Lumir moved his family to China for two years to open an office there, but also to “give my fami­ ly members a chance to live and get familiar with different cultures and people.” These experiences are the ones that will certainly help you progress throughout your career and life in many ways. How to deal with other cultures, people and di­ ffering views will only become more important in our world. In addition, it can give you a grea­ ter appreciation of your life and work here when you return. As Vladimira says “I returned home to allow my son to learn his mother tongue properly and to reinforce where his roots are. I also wanted to start my own business and am planning to stay for some time – nevertheless, retirement close to the seaside is now a possibili­ ty due to my experiences!” Thomas Mershon Prague Leadership Institute

Thomas Mershon was, most recently, the Director, CEE, for The University of Pittsburgh’s Executive MBA program based in Prague. He was responsible for turning the program around and launching five EMBA classes and assisted with three private EMBA programs. Under his leadership the EMBA program became the most recognized and respected business degree program in the Czech Republic. His earlier career included being a trust officer, an economist and General Manager of a hedge fund. He holds an MBA from the US Business School Praha / RIT, a BA in International Political Economy from The Colorado College and an A.S. in Aviation Technology from Colorado Northwestern where he also earned the Certified Flight Instructor designation.

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Klikatá cesta odborníka do Čech Od začátku roku platí novela cizineckého zákona, od níž si možná někteří slibovali zpružnění podmínek pro vstup cizinců, kteří jsou pro trh práce svou kvalifikací nedostatkoví. Novela, která byla schválena loni těsně před Štědrým dnem, ale nebyla v tomto ohledu vánočním dárkem. Společnosti přivádějící odborníky do Česka jsou i nadále vystaveny stejné, ne-li větší, byrokratické zátěži. Šanci otevřít Českou republiku potřebným odborníkům tedy vláda opět nevyužila. Na některých krocích je zřejmé, že změny možné jsou. První vlaštovkou je odbourání nedůstojných front před imigračními úřady.

Máme problém, řešení v nedohlednu

Na nedostatek odborníků jako globální problém upozorňují firmy i po­ litici dlouhodobě na všech frontách. Globální výroční průzkum mezi generálními řediteli nadnárodních společností (14. globální průzkum názorů generálních ředitelů prováděný poradenskou sítí PwC) vyhod­ notil nedostatek klíčových zaměstnanců se specifickými dovednostmi jako čtvrté největší riziko pro rozvoj obchodních aktivit v roce 2011. Na stejná rizika upozorňují i experti Národní ekonomické rady vlády (NERV) či Hospodářská komora ČR, a to zejména v průmyslu a IT. „Dlouhodobě neobsazená jsou však i volná místa programátorů, ma­ nažerů, kde požadavky zaměstnavatelů – nároky na dovednosti a zna­ losti zaměstnanců jsou takové, že zaměstnavatel řeší situaci odborníky ze zahraničí,“ uvedla Hana Václavíková z Úřadu práce hlavního města Prahy pro iHNed.cz. Vláda ČR toto ve svých dokumentech jako problém uvádí a evrop­ ští legislativci se činí stejnou měrou. Nicméně praxe pokulhává a zdá se, že překážek k získání pracovního víza spíše přibývá. Pokusy vlády o flexibilitu či inovaci v této oblasti nevedly za posledních 18 let ke ký­ ženému výsledku. Cizinci se i nadále potýkají se zdlouhavým procesem při vyřízení vstupních formalit, pro který je typické nadměrné množ­ ství požadovaných dokumentů. Vláda tím reflektuje zažitou představu cizince, který bere našinci práci. Nevidí v něm toho, kdo by mohl být společnosti přínosem. Imigrační postupy se rozcházejí s potřebami trhu a neprospívají obrazu Česka jako otevřené ekonomiky. Tyto fakto­ ry mohou hrát roli i při rozhodování o umístění poboček nadnárodních společností právě u nás.

Všem stejným metrem

Český vzdělávací systém není schopen uspokojit poptávku podniků „hladových“ po specialistech. Těm pak nezbývá, než hledat tyto zdroje v zahraničí. S uvedeným problémem se potýká i Brno, kde před oči­ ma roste středoevropské „Silicon Valley“ a produkuje pracovní místa pro celý region. Přesvědčil se o tom i James Thornton (42) , který byl osloven pobočkou rozvíjející se IT společnosti usazené právě v Brně. Ta hledala klíčové vývojáře počítačových sítí pro realizaci zakázky pro nadnárodní banku. Práci na zakázce bylo potřeba zahájit v co nejkrat­ ším termínu. Fakt, že je pan Thornton Američan, se zdál být předpokla­ dem pro bezproblémové a rychlé vyřízení pracovního víza.

Brněnská společnost však záhy zjistila, že kvalifikace a vzdělání, či in­ vestice zaměstnavatele do české ekonomiky nejsou pro české úřady důvo­ dem pro rychlejší postup. Pan Thornton, uznávaná kapacita v oboru, tedy prošel standardní byrokratickou „inaugurací“, která trvala skoro pět měsí­ ců, než získal dlouhodobé pracovní vízum. Stejnou jako u nás zažívají bez rozdílu ukrajinské sestřičky, vietnamští podnikatelé či japonští manažeři. Pan Thornton chtěl hned po příjezdu do Česka začít pracovat, proto požádal na české ambasádě ve Washingtonu o krátkodobé a dlouhodo­ bé pracovní vízum. Krátkodobé vízum může být vydáno již do dvou

téma týdnů od udělení pracovního povolení. Tuto cestu tedy volí zaměstnavatelé, kteří v ČR nové zaměstnance potřebují v nejkratším možném termínu. Legalizační proces totiž není jen v ru­ kách cizince, svou část musí absolvovat též za­ městnavatel, který celý proces iniciuje. Budoucí zaměstnavatel pana Thorntona požádal proto ještě měsíc před návštěvou ambasády o pracov­ ní povolení. I přesto, že jsou IT specialisté silně „nedostatkovým zbožím“, uplatňuje se na jejich pozice stejná lhůta třiceti dnů, s cílem najít pri­ márně českého uchazeče, jako u jiných pozic. V mezičase se i pan Thornton začal prokou­ sávat požadavky českých úřadů a shánět potřeb­ né dokumenty pro vyřízení pracovního víza. Mezi nimi je i doklad prokazující zajištěné uby­ tování, výpis z rejstříku trestů a oficiální překlad diplomu. Hledat vhodné ubytování na dálku je obtížné a na živém trhu realit lze stěží najít maji­ tele bytu ochotného čekat na nájemníka tři mě­ síce. „Nakonec jsem podepsal smlouvu k bytu, který jsem viděl pouze na fotkách na internetu, což byla pro mě v té době nejekonomičtější va­ rianta,“ líčí své strasti s vyřešením dilematu pan Thornton. Tuto situaci řeší přijíždějící cizinci různě – doklad o ubytování potvrdí kolega, po­ skytne se firemní byt apod. I úřadům je zřejmé, že mnoho cizinců ubytování záhy po příjezdu změní. Pochopitelně to znamená zdvojení ná­ vštěv úřadu, kterému se musí hlásit každá změ­ na, což zatěžuje jak cizince, tak stát. Požadavek prokázání zajištěného dlouhodo­ bého ubytování před příjezdem je specifikem českého imigračního systému – stát se tak snaží zajistit cizincům důstojné podmínky. Bohužel se neosvědčil jako prostředek eliminace feno­ ménu, kde je v jednom bytě formálně ubytová­ no i 50 osob. Naopak, generuje „podnikatele“, kteří cizinci s cílem dostát požadavkům zákona za úplatu formálně potvrdí bydlení. Požadavek prokázání ubytování před příjezdem do Čech novela dokonce zpřísnila (ubytovatel musí po­ depsat potvrzení o ubytování před notářem). Naděje, že i tento požadavek je odbouratelný, ale svítá u zelené karty. Výpis z rejstříku trestů si musel pan Thorn­ ton sehnat ze všech koutů světa, kde pobýval za poslední tři roky víc než šest měsíců. Zna­ menalo to pro něj připravit prohlášení o bez­ úhonnosti z USA a superlegalizované výpisy ze Saudské Arábie a Malajsie. Získání posledních dvou dokumentů prodloužilo řízení minimálně o měsíc. Panu Thorntonovi se nakonec podaři­

12hr

forum|česká

lo obdržet dlouhodobé pracovní vízum po pěti měsících od momentu, kdy se dohodl s novým zaměstnavatelem na druhé straně světa. Ne každý zaměstnavatel je ale ochoten in­ vestovat svůj čas a nakonec i peníze do vyřízení vstupních formalit pro zahraničního zaměst­ nance. Nedostatek vhodných pracovníků může proto vyřešit umístěním své pobočky ve státě s flexibilnějším imigračním systémem.

Možností hodně, dokonalá zatím ani jedna

Kde je zakopán pes a proč to nejde ve 21. století rychleji? Problémem číslo jedna jsou lhůty. Mi­ nisterstvo vnitra využívá maximálních zákon­ ných lhůt místo snahy o vyřízení žádostí neod­ kladně tak, jak to ukládá správní řád. Je jedno, jestli má odborník přijet na půl roku nebo hod­ lá zůstat v Čechách déle. Paradoxní je, že lhůta k vyřízení dlouhodobého víza s půlroční plat­ ností je skoro stejně dlouhá jako jeho platnost. Délku řízení také ovlivňuje rozsah požadova­ ných dokumentů, zasílání žádosti k vyřízení z ambasády do Česka poštou, předkládání dokumentů, které jsou přístupné úřadům na webu, nejednotnost požadavků ze strany am­ basád apod. V periodických intervalech přichází vláda s pokusy o zpružnění tohoto systému, nicméně ty se jeví spíše jako kosmetické. V současné době by mohl pan Thornton kromě již uvedené cesty (krátkodobé a dlouhodobé vízum) využít dal­ ších dvou možností – zelené a nově i modré kar­ ty, které kombinují pracovní povolení a povolení k pobytu. Oproti klasickému vízu mají určité výhody, zejména dlouhou platnost, která sníží počet návštěv úřadů za účelem prodlužování. Cílem obou karet je zjednodušit přístup vy­ soce kvalifikovaných odborníků či klíčových pracovníků do České republiky. Není proto zřejmé, proč nebyla u modré karty, obdob­ ně jako u zelené, sjednocena lhůta k vyřízení. Ta je u zelené karty výrazně kratší (30 dnů od doručení žádosti příslušnému orgánu) oproti 90 dnům u modré karty. Rozdíl je i u prokazo­ vání ubytování, které držitel zelené karty logic­ ky prokazuje až po svém příjezdu do Česka. V tomto momentu není ani jeden z dostup­ ných institutů zcela vyhovující. Zaměstnavatel si musí určit priority, zda je pro něj důležitý brzký příjezd zaměstnance, či jeho nejdelší možný po­ byt bez nutnosti častého prodlužování, nebo zda potřebuje, aby mohl cizinec pracovat i v jiných

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

pobočkách společnosti v EU. Modrá karta má totiž výhodu evropského rozměru, kdy je možné za určitých podmínek získat modrou kartou v ji­ ném státě EU s tím, že do jejího vyřízení je žada­ tel v ochranné lhůtě. Zelená karta tyto vlastnosti nemá, ale zase je vydávána klíčovým pracovní­ kům až na tři roky, modrá karta maximálně na dva roky. Zelená karta je navíc určena pouze pro státní příslušníky 12 tzv. třetích zemí, přičemž mnoho zaměstnavatelů doufá v rozšíření toho­ to seznamu. Novela přinesla pozitivní změnu, kdy firma musí odsouhlasit udělení zelené karty konkrétnímu cizinci a nekupuje „zajíce v pytli“, jak tomu bylo před novelou. Rozhodování zaměstnavatele proto připo­ míná spíše hození kostkou, žádná cesta totiž nenabízí potřebnou flexibilitu.

Určit si priority

Novela cizineckého zákona přinesla také přesun kompetencí z cizinecké policie na ministerstvo vnitra. Z jeho kroků je patrná snaha o zlepše­ ní přístupu k cizincům a o slušnější zacházení s nimi. Cizinci mají nově možnost objednat se k podání žádosti, čímž zmizely nedůstojné fronty, které se tvořily před cizineckou policií už od večerních hodin a „lístečkové mafie“ přišly o velký zdroj příjmů. Uvidíme, jak s tímto tren­ dem zahýbe povinnost osobní účasti k odebrání otisků prstů při každém podání a prodloužení povolení k pobytu od 1. května. V současné době totiž není při následných prodlouženích osobní podání nutné. Kroky vlády, které zužují již tak úzké hrdlo přístupu cizinců na český pracovní trh, dopadají Jana Zelová pracuje jako manažerka v Daňovém a právním oddělení společnosti PwC Česká republika od února 2007. Specializuje se na poradenství v oblasti pobytu cizinců na území České republiky a Evropské unie a je členkou skupiny Global Visa Solutions v PwC. Pomáhá zprostředkovat pracovní povolení a víza cizincům, kteří míří do České republiky, i těm, kteří zde již žijí. Radí také v řadě dalších oblastí souvisejících se zaměstnáváním a pobytem cizinců v České republice. Je absolventkou VŠE v Praze, kde se specializovala na mezinárodní studia a diplo­ macii. Hovoří plynně anglicky a německy a ovládá základy ruského jazyka.

na všechny cizince. Přílišná regulace ovlivňuje ochotu a trpělivost společností s cizím kapitá­ lem investovat v ČR. Dopady na daňové odvody a zaměstnanost snad není nutné zmiňovat. Zbývá doufat, že ministerstvo vnitra bude při plánované přípravě zcela nového cizinecké­

ho zákona více naslouchat těm, kteří odborníky do Česka lákají a jejichž působení v ČR ná­ sledně generuje pracovní místa pro Čechy. Při tvorbě legislativy je nezbytné nahlížet na cizince optikou přínosu pro společnost. Řada z nich jsou totiž odborníci, kteří nemají potřebu sys­

tém zneužívat a ani se tady trvale usadit. Hodlají „pouze“ investovat své znalosti a část života do práce v cizí zemi, kde jsou zrovna potřební. Jana Zelová PwC Česká republika

Cizinci a cizinky na českém trhu práce

S

ituace pro pracující cizince a cizinky v České republice je čím dál složitější. V reakci na ekonomickou krizi přišel v roce 2009 z Ministerstva práce a sociálních věcí pokyn nevydávat nová povolení k zaměstnání pro cizince a omezeně prodlužovat ta stávající. Nyní se mluví o de facto znemožnění vstupu drobných pod­ nikatelů na český trh, Ministerstvo vnitra přišlo s návrhem omezit získání živnostenského oprávnění povinnou investicí nejméně ve výši 5 milionů. Firmy však ví, že řada profesí a sektorů se bez práce cizinců neobe­ jde. Díky tomu, že jsme v kontaktu zejména s lidmi, kteří přicházejí ze zemí mimo Evropskou unii, chceme se podělit o některé cenné zkuše­ nosti, které získáváme při práci s touto skupinou obyvatel ČR, protože mohou přispět k lepší spolupráci firem a příchozích pracovníků. Mluvíme-li o cizincích, je potřeba nejprve podívat se na to, ko­ lik jich v ČR vůbec je. Ke konci roku 2010 se jednalo o 425 301 osob. Z toho 189 262 osob mělo trvalý pobyt, ženy tvořily 47 % této skupiny. Na začátku roku 2011 u nás pracovalo v pozici zaměstnanců 209 681 ci­ zinců, z toho 34 % žen. Téměř 70 % těchto osob pochází ze zemí EU. Ekonomická krize se podepsala na tom, že cizinci z třetích zemí buď zemi opustili, nebo změnili účel pobytu – na sloučení s členy rodiny, stu­ dium nebo podnikání. Například v roce 2010 u nás podnikalo 89 445 ci­ zinců, z toho 17 792 ze zemí EU.

Situace agenturních zaměstnanců a rizika „švarcsystému“

Pro řadu zaměstnavatelů je výhodné cizince přijímat prostřednictvím agentur práce. Je však nezbytné v tomto případě dohlédnout na ga­ ranci rovného postavení, která je v praxi často porušována. Cizinci mnohdy svá základní práva v zaměstnaneckém poměru neznají. Zjišťujeme, že některé agentury jim nepředávají ani základní povinné dokumenty (pracovní smlouvy, výplatní pásky apod.). Agen­ turní zaměstnávání je přitom mnohdy pro cizince prvním krokem k pracovnímu uplatnění v ČR. Zároveň platí, že vymáhání vlastních práv je pro migranty velmi problematické. Jejich povolení k pobytu je pevně svázáno s konkrétním pracovním místem. pokud bude na­ příklad agentuře práce odebrána licence kvůli porušování legislativy, cizinec ztrácí legální pobyt v ČR. Pro osoby, které se v zemi původu často výrazně zadlužily a přijely s vidinou, že budou podporovat i pří­

buzné doma, je riziko ztráty pobytového povolení příliš vysoké a raději o poškozování svých práv nemluví. Šance získat zaměstnání jsou v důsledku krize, jak již bylo řečeno, nižší, a tak řada cizinců žádá o povolení k pobytu za účelem podnikání. Obvykle pak směřují buď do role živnostníků, kteří ale de facto zůstávají na stejné pracovní pozici, a tedy se obvykle nedobrovolně ocitají v šedé zóně nazývané „švarcsystém“, nebo se z nich stávají členové družstev, čímž se ale dostávají mimo garanci zákoníku práce. V praxi zjišťujeme, že často nemají informace o tom, co z těchto změněných rolí vyplývá

téma rozhovor a jaká rizika přinášejí. Významný rozdíl mezi podnikáním a zaměstná­ ním spočívá například v omezení přístupu k veřejnému zdravotnímu pojištění. Pro osoby bez trvalého pobytu to může znamenat poskytování omezené zdravotní péče v rámci „komerčního“ pojištění, plný rozsah péče je poskytován pouze za přímou úhradu. Komerční pojišťovny na­ víc odmítají pojistit některé skupiny cizinců, například děti s vrozenými vadami. Snaha přesvědčit cizince ke spolupráci na živnostenský list tak může znamenat značně negativní dopady na péči o zdraví.

Úskalí i výhody kulturních rozdílů

Nízká informovanost zaměstnavatelů i cizinců ohledně práv a povin­ ností spojených se zaměstnáváním cizinců, neznalost jazyka, ale i kul­ turní rozdíly přinášejí komplikace v komunikaci mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Proto jsme se rozhodli v rámci našich kurzů o těchto tématech diskutovat a dozvědět se, jak cizinci tyto odlišnosti vnímají a také jak se můžeme navzájem z našich pracovních zkušeností poučit. Ptali jsme se účastníků především ze zemí bývalého Sovětského svazu. Zjistili jsme, že řada lidí není zvyklá na formální pracovní pohovory v takové podobě, jak se v Česku stále častěji realizují. Výběr zaměst­ nance obvykle podle jejich zkušeností ze země původu probíhal spíše jako schůzka s majitelem firmy, či jeho zástupcem. Velkým rozdílem je i zkušenost s agenturami práce, které v některých zemích vůbec neznají. Celkově vztahy na pracovišti v ČR popisují jako spíše neosobní. Naopak velmi chválí konkurenci v české ekonomice a rozmanitost poskytovaných služeb i produktů. Prostředí českého podnikání v tomto ohledu považují za dobré a inspirativní i pro případ návratu do vlas­ ti, kde řada oblastí podnikání nemusí být vůbec pokryta. Zajímavostí také je, že ve většině zemí původu klientů téměř nefungují úřady práce. Pokud ano, poskytují opravdu minimální podporu. Výstižně proto ko­ mentovali rozdíly mezi Českou republikou a domovskou zemí: „U nás jsou lidé zvyklí na to, že mají nepravidelný příjem, podle sezóny, také vědí, že se o sebe musí postarat bez pomoci státu. Vypomáhá celá rodina nebo i vesnice. Navyklost na stálý příjem a existence různých sociálních podpor v Česku vede k tomu, že se lidé silně zadlužují i kvůli věcem, které tolik nepotřebují. U nás lidé vědí, že peníze zakrátko mít nemusí.“ Také kvůli nedostatečné znalosti češtiny dochází k řadě nedoro­ zumění. Cizincům například dělají problém slova, která mají více vý­ znamů. Účastník workshopu, který pracoval na stavbách, vyprávěl, jak dlouho pátral po „něčem kulatém“. Chvíli trvalo, než se osvětlilo, že ko­ lečko je vlastně vozík. Mnozí z našich klientů doporučují, aby integrační kurzy, na kterých se dozvědí potřebné informace pro život a práci v nové zemi, byly pro příchozí povinné. Měly by podle nich zahrnovat více oblastí, nejen pra­ covní legislativu či výuku češtiny, ale také sociokulturní témata jako čes­ ké zvyky, tradice, nebo pravidla chování. Ti, kdo se do integrace chtějí zapojit opravdu aktivně, totiž takové kurzy postrádají a určitě by i uvíta­ li, kdyby se kurzy konaly za podpory zaměstnavatelů. Kateřina Machovcová a Hana Víznerová Evropská kontaktní skupina foto: archiv EKS Pozn.: zdroje a další odkazy na literaturu najdete v elektronické podobě článku na www.hronline.cz

14hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Lépe se teď orientuji v tom, jaká mám práva a povinnosti Paní Lidie pochází z Moldavska, kde pracovala jako farmaceutická laborantka. Do České republiky přijela v roce 2004. Při příjezdu neměla téměř žádné informace o tom, jak to u nás chodí. Byla zcela závislá na „klientech“, tedy zprostředkovatelích, kteří za úplatu zařídí vše spojené s vízy, ubytování a domluví práci – obvykle to jsou nekvalifikované pozice v průmyslu. Tato situace jí ale nevyhovovala a rozhodla se ji změnit. Jak jste se dozvěděla o kurzech pro cizince? Před třemi roky jsem zjistila, že existují neziskové organizace, které pomáhají cizincům. Tam jsem se dozvěděla o kurzech pro cizince. Přihlásila jsem se a začala na kurzy chodit. Předtím jsem neslyšela o žádných takových aktivitách, byla jsem moc ráda za příležitost naučit se novým věcem.

Co jste se tedy na těchto kurzech naučila důležitého? Šla jsem na kurzy, abych lépe poznala svá práva a povinnosti. Abych byla samostatná, nezávislá na zprostředkovatelích, nemusela jim platit peníze za jejich služby a mohla se orientovat v české společnosti. Na kurzech jsem se dozvěděla o změnách zákona. Naučila jsem se, na jakém úřadu a co musím řešit, jak se vyplňují formuláře žádostí na těch úřadech. Začala jsem přemýšlet o nostrifikaci diplomu. O tom všem jsem předtím vůbec nic neslyšela. Účast na kurzech mi přinesla věc důležitou pro každého člověka – svobodu. Jsem nezávislá, zvedlo mi to sebevědomí a dokážu řešit svoje problémy sama. Dostala jsem ma­ teriály z kurzu a měla možnost studovat i doma. Získala jsem znalosti v češtině ohledně odborných slov a také složila povinnou zkoušku pro získání trvalého pobytu.

Jak to změnilo váš život? V roce 2010 jsem nostrifikovala svůj diplom farmaceuta. Z kurzu jsem se dozvěděla jak na to. Naučila jsem se psát životopis a zjistila, jak probíhají pracovní pohovory v ČR. Jaké můžou být dotazy, na co mají právo se ptát, na co ne, naučila jsem se, jak hledat práce přes internet. Dostala jsem naději, že i já mám šanci pracovat ve svém oboru. Tak jsem vytvořila životopis, začala jsem aktivně hledat práci a posílat všem zaměstnavatelům. Někdy jsem chodila osobně, představovala se jim a nechávala životopis. Trvalo mi to skoro rok, ale nakonec jsem dostala nabídku práce hned od dvou zaměstnavatelů. Od února jsem zaměst­ naná v lékárně na pozici sanitářky. Se zaměstnavatelem jsme se dohod­ li, že se budu postupně učit, abych mohla udělat kariéru. To znamená, že budu pracovat ve svém oboru. Občas se taky zastavím v neziskové organizaci a zeptám se na další semináře. Džumagul Čotkarajeva Evropská kontaktní skupina

Na úspech v Rusku je

potrebná pokora Čo

vás zo začiatku na

Rusku

prekvapilo

a naďalej stále prekvapuje?

Moskva zápasí s veľkými dopravnými problé­ mami. Vzdialenosti v rámci mesta sú veľké a dostať sa niekam v špičke, či už ráno, ale­ bo po pracovnej dobe, je skoro nemožné. Niekedy to môže byť otázka minimálne jed­ nej hodiny, no vo väčšine prípadov dvoch a mož­no aj viac. Preto ľudia v Moskve žijú v mi­ kro­rajónoch: zdržiavajú sa buď v mieste práce, alebo v mieste bydliska. Stretnu­tia si doha­ dujú hlavne mimo špičku: v noci, prípadne ráno pred prácou, aby sa čo najviac vyhli do­ pravných kolapsom.

Rusko má v mnohých oblastiach, a určite aj v HR, svoje odlišnosti. Aká z nich vám na­ padá ako prvá? V Rusku je 2týždňová výpovedná doba, čo samozrejme môže nepríjemne ovplyvniť teamovú prácu. Odchádzajúci zamestnanec si dokonca môže vybrať nevyčerpanú dovo­ lenku v rámci výpovednej lehoty; vy sa zrazu ocitnete v situácii, že ste stratili časť teamu doslova zo dňa na deň. Nájsť náhradu nie je naozaj ľahké, keďže kvalitných ľudí je sku­ točne málo.

„Keď som začal uvažovať o nadobudnutí skúsenosti zo zahraničného trhu a prostredia, Rusko nebolo vôbec mojim zámerom. Dokonca sme sa pri prvom jednaní s potenciálnym zamestnávateľom nedohodli. Asi to bola ruka osudu, pretože ďalšia pracovná príležitosť sa týkala opäť Ruska a tak začalo moje, teraz už 5ročné, pôsobenie v tejto veľmi špecifickej krajine,“ hovorí Radim Svoboda, odborník na marketing a komunikáciu. Pred 5 rokmi odišiel z Českej republiky a začal sa profesne realizovať v Moskve. Ako sa mu tam darí a v čom sa pracovné uplatnenie v Rusku ani vzdialene nepodobá tomu v stredoeurópskom regióne?

Aká

je podpora zamestnávateľov v oblasti

tréningov?

Tréningy sa samozrejme poskytujú, ale nie v ta­kej miere ako sme v českom prostredí zvyknutí. Vidím nedostatok tréningov so špe­ cifickým zameraním a celkový nedostatok tréningov pripravených pre ruský trh a lokál­ ne prostredie.

A

čo skúsiť prevziať tréningy zo zahrani­

čia?

Celkom nedávno sme chceli pre zamest­ nancov zabezpečiť digitálny tréning a do­ stali sme ponuku od britskej spoločnosti, čo malo garantovať určitú kvalitu. Bohužiaľ celá štruktúra vychádzala z prostredia zá­ padnej Európy. Ruský trh je veľmi špecific­ ký a tak z navrhovaného tréningu zostala použiteľná asi len jedna tretina. A upravo­

vať celý tréning by bolo veľmi neefektívne a nákladné. Samozrejme je tu ešte možnosť poslať zamestnancov na tréningy do zahra­ ničia, ale niektoré oblasti a odlišnosť trhov je tak veľká, že je potrebné byť pri výbere opatr­ ný a uvedomovať si špecifickosť ruského trhu. Podobností medzi európskymi krajinami je veľa, ale medzi Ruskom a Európou o mnoho menej.

Na čo sa kladie väčší dôraz pri výbere ľudí? Na soft skills alebo na odbornosť? Rozhodovanie pri výbere ľudí je asi rovnaké ako v Českej republike. Na rozdiel od nášho domá­ ceho prostredia, ľudia v životopisoch v Rusku dosť klamú. Polovica informácií je buď skres­ lená, alebo je to úplné klamstvo. Ak kandidát uvedie znalosť viacerých jazykov a ohodnotí to ako „konver­začná úroveň“, v skutočnosti to znamená, že dotyčná osoba s ťažkosťami po­ skladá súvislú vetu.

Aký je hlavný rozdiel pri jednaní s klientmi v Rusku? Prvý rozdiel je, že pri dôležitých plánovacích, či strategických stretnutiach, kde sa očakáva do­ spieť k určitej dohode, sa dotyčná zodpovedná osoba málokedy stretnutia zúčastní. Prítomní si vypočujú návrhy, no vo väčšine prípadov nikdy nedôjde k rozhodnutiu priamo na stretnutí. Nasleduje ďalšie prezentovanie, odôvodňovanie a vysvetlenie nezúčastneným, no zodpovedným osobám, čo samozrejme nielenže zdržiava celý proces, ale je to aj neefektívne a je nevyhnutné s touto skutočnosťou počítať. Rovnako ľudia na strane klienta majú strach urobiť rozhodnutie a niesť zodpovednosť. Požadujú preto o mnoho viac informácií a podkladov, než sme zvyknutí klientom poskytovať v Čechách. A aj napriek tomu následne ešte požadujú ďalšiu prezen­ táciu iným nadriadeným osobám, od kto­ rých potom očakávajú, že urobia rozhodnutie za nich. Martina Leškovská Pokračování rozhovoru hledejte v dubnovém @HRforu na www.hronline.cz.

hr

forum|duben

201115

Šťastně nešťastný

Jan

Saudek

profesionál Od našeho posledního rozhovoru uplynuly tři roky. Co teď vlastně děláte? Fotíte, ma­ lujete nebo jen tak užíváte života?

Českého fotografa Jana Saudka není třeba představovat. Při vyslovení jeho jména se každému vybaví nejen osobité fotografie, ale i muž, který si ve svých letech klidně oblékne červenou košili, nasadí si sluneční brýle a do svého stříbrného sportovního vozu posadí ženu o čtyřicet let mladší. Rád vyslovuje komplimenty, lehce provokuje a pokládá otázky. I při našem povídání vlastně vznikly rozhovory dva. Jen tak mezi řečí se mne totiž Jan Saudek stačil zeptat na moji rodinnou situaci, prověřit, zda bydlím v paneláku, umím opravit vodovodní kohoutek nebo hrát na nějaký hudební nástroj, zda mám ráda víno, jestli vím, jak začíná Máchův Máj nebo co je to mravkolev.

Na fotografii jsem zanevřel, maluju a snažím se napsat román. Mám už několik stránek (to je toho) a jinak nedělám nic. Snažím se svádět dívky a když se to podaří, tak se dám na útěk, ale to nepatří do vašeho časopisu. Žiju velmi šťastně, ale otázka je, jak dlouho to takto půjde. Je mi 76 let a říkám si, že toho času není tolik, ale mařím ho velkolepě.

To se mi ani nechce věřit, že už nefotíte… Víte, nebyl autor, který by do vysokého věku měl dobré výkony. Například Cartier Bresson žil myslím do devadesáti, ale v padesáti foto­ grafii naprosto opustil. Už neudělal žádnou fotku. Byl chytrý muž a dobře věděl, že už by nic dobrého neudělal, tak toho nechal. Je mož­ né psát příběhy, protože člověk má obrovské zkušenosti a popisuje to, co zažil. Každý pří­ běh je autobiografický. Já se pokouším psát, ale nedělám to pro peníze, protože jak dobře víte, psaním se u nás peníze vydělat nedají.

Možná až na výjimky…

mohl něco udělat. To jsou sny, pochopitelně. Ale víra je dobrá. Jinak to nemá cenu. Protože jak to zabalíte, začnete se dívat na televizi a na­ dávat, že penze je nízká, jste ztracená. Je něco, do čeho se vám už opravdu nechce? Nedávno jsem dvakrát odmítl pozvání do dvou soutěží Miss, jednou to bylo do poroty na Slovensku a podruhé na Miss České republiky. Chodím mezi takový dědky, dneska tam půjdu taky, cvičíme na otevřeném plácku, i v zimě, když je sníh. Oni mi nabídli, že když nechci do poroty, půjdou místo mne. Já jsem jim nemohl říct, že není možné, aby tam šel jakýkoliv dědek! Že lidi chtějí show, chtějí mě, někoho, kdo blbne. A proto jsem tam právě nešel, protože mě už se tam nechtělo blbnout a lhát. Nedávno jsem dokonce měl svůj pořad v televizi. Byla to cen­ ná zkušenost, ale musel jsem toho nechat, pro­ tože jsem zjistil, že dělám věc, které nevěřím. Vlastně u nás znám málo lidí, kteří dělají něco, čemu hluboce věří. A já jsem se přistihl, i když jsem se nikdy neviděl, že ten pocit z natáčení se podobá mizernému předstírání.

Vždycky,

když se s vámi bavím, skončíme

u autenticity a opravdovosti obyčejných

To pak musíte psát velmi pilně, jako pan Viewegh, a velice se tomu věnovat a udržovat určitou kázeň a zdrženlivost. To já v nejmen­ ším nemám. Žiju tak, že můj život je z hlediska ostatních mužů záviděníhodný – mám přítel­ kyně, dostatek alkoholu, několik ateliérů, ne­ hladovím, což je vidět na tom, že se mi přes zimu vždycky srazí všechny kalhoty, ale nijak zvlášť šťastný nejsem. A nebyl jsem nikdy. To nesouvisí s vysokým věkem – vždycky jsem byl nespojený králíček, stále jsem si stěžoval, nic se mi nedařilo, chtěl jsem slávu a být populární. Ale když chce člověk být opravdu populární, musí tvrdě pracovat, a to není nic pro mě. Jak jsem napsal v jedné své knížce, na jedné straně jsem nadšenec, mám obrovskou chuť do života a taky si ho užívám, a na druhé straně opravdu jsem hluboce sklíčený, jsem nespokojený sám se sebou. Tohle vám ale řekne málokdo.

lidí…

Když

Dnes jsem začal malovat o půl šesté. Ono ve tři čtvrtě na šest už svítá, ale měl jsem lampu a dokončil jsem něco, co jsem dopoledne odevzdal kupci. Nepřicházím s něčím no­ vým. Malíři nebo kritici mají za to, že ty ob­ rázky jsou naprosto bezcenné, ale já je mám rád. V podstatě ve volném čase maluju

se podívám, kolik jste vytvořil foto­

grafií, neřekla bych, že jste zrovna v životě lenošil.

Věrunko, dobrý fotograf, když žije dlouho, jak žil třeba mistr Sudek, udělá za život tak pět až sedm dobrých fotografií. Já mám možná čtyři a pořád pošetile věřím, že bych jednou ještě

Všichni jsme obyčejní. Já vůbec rád poslou­ chám, co říkají lidi. Leckdy vám řeknou ne­ obyčejně moudrou věc, které se třeba nedrží, ale je to moudrost, kterou stojí za to promyslet a pamatovat si.

Věříte na zdravý selský rozum? Ono to tak trochu souvisí s tím, co jste řekl – nedělat věci, kterým nevěřím… To u nás dělá málokdo. Většina lidí jde do práce s nená­ vistí, kouká, jak se ulejt, jak to ošidit a tak podobně. Jsou samozřejmě lidé, kteří pracují s nadšením. Možná ne pro peníze. Ale co si budeme namlouvat, většina z nás pracuje pro výdělek.

Když se teď vrátím k vašim obrazům, nevěřím tomu, že malujete jen pro peníze. Tady bude i jiná motivace…

hr

forum|duben

201117

profesionál La Crima Negra

18hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

a píšu. Také píšu proslulé dopisy s vyvedenými obálkami, sna­ žím se v nich nikdy nic nežádat, spíš lidi pobavit. Vkládám do nich vytištěné pohlednice, kdysi jsem do toho dával originály fotografií. A samozřejmě si tu korespondenci vedu tak, že si zapisuji každou odeslanou položku. Takže dívky se pak třeba diví, že nikdy nedostanou stejnou obálku dvakrát. Já vám uká­ žu, jak to vypadá…

Jako

malovaný dárek.

To

jsou například dopisy poslané

v průběhu deseti let mé nakladatelce.

Skvělá evidence. Po­

važujete se za disciplinovaného člověka?

Holčičko, já rád působím jako neřízená střela. Lidi s tím počí­ tají a domnívají se, že třeba nepřijdu nebo že když mě pozvou na Hrad, provedu tam něco nevhodného. Nikoliv. Myslím, a to jsem se naučil ve sportu, že jsem mimořádně disciplinován. Například si zoufám, když slíbím, že někde budu, a tramvaj se nabourá a teď se to vyšetřuje. To šílím, protože chodit pozdě, to je moje noční můra. Takže jsem disciplinovaný člověk, i když samozřejmě rád působím nespoutaně, takže bych se k tomu asi neměl tak veřejně hlásit.

Je

v tom trochu

přístup k ženám…

„staré

školy“, ke které patří i galantní

S ženou není možné se třeba pohádat nebo se na ni dívat jenom jako na partnera v obchodě, protože to je ženská a já jí mohu vyjádřit jen svůj bezvýhradný obdiv.

To s vámi nebudou asi mnohé ženy, které pracují ve firmách a mají své zkušenosti, souhlasit. Měl jste někdy skutečné obchodní partnerky? Měl. Je pravda, že ve Finsku se mi stalo, že jsem vyjadřoval ob­ div velice půvabné dámě, která byla galeristka a byla mou hos­ titelkou, a ona se cítila uražená, vstala od stolu a chtěla odejít. Ženská je zázrak a může být skvělá obchodnice, může skvěle fungovat, ale jak se na ni chlap začne dívat jako na partnera nebo soka, je zle.

Při

fotografování jste pracoval s mnoha lidmi, ale řídil

jste někdy skutečně lidi nebo tým?

Když jsem byl na vojně, měl jsem poddůstojnickou hodnost, čili jsem měl na starosti nějaké vojáčky, které jsem měl řídit. Ale osobně mi připadá, že nejsem velitelský typ. Nedokázal bych být tím, k čemu nemám naprosté nadání, vedoucím pracovníkem, manažerem nebo člověkem, který se cílevědomě snaží zformo­ vat nejen svůj život, ale i své podřízené. Pokud jde o fotografo­ vání, nikdy jsem nikoho nepřemlouval k nějakým nesmyslům, k hloupé póze nebo něčemu podobnému.

Takže

si nedovedete představit, že byste měl velký podnik

a řídil desítky lidí?

Ne, ne, zrovna tak před mnoha lety mě někdo lákal do politiky. Nedokázal bych to, protože je mi proti neexistující srsti, že bych měl lhát a nestát si za tím.

Ale vždycky přece není možné všechno říkat naplno! Život jsou většinou neustálé kompromisy. Samozřejmě nemů­ žete člověku, který má kasu, říct, že je hrbáč. Nemůžete lidem říkat tuhle pravdu. Zase na druhou stranu, v osobním styku mají nepřátelé tu cenu, že se od nich dozvíte to, co si o vás myslí. Protože oni na vás vyjedou „dědku plesnivej“ a dozvíte se jejich upřímné mínění. Ale jak v tom jít daleko? Podívejte se, ve Spo­ jených státech se vás každý zeptá, jak se máte. Skvěle, a jak vy se máte? Taky skvěle. A tady vám každý začne brečet na rameni, že kluk je na drogách, dceři hrozí vyhazov z práce, celá rodina nemá peníze… Každý vás v naší zemičce zavalí svými starostmi. Jestli ale není lepší ten věčný úsměv Američanů, kteří se snaží nikoho netrápit svými problémy! Protože když vás někdo bude mít upřímně rád, vaše starosti budou i jeho starostmi. Ale v za­ městnání nebo v běžném styku podobně obtěžovat lidi se svými problémy je krajně neetické nebo nevhodné.

Jste rád, že jste Čech nebo byste si rád občas vypůjčil ně­ jakou jinou národní charakteristiku? I když si kupuju italská a japonská auta, jsem Čech. Někdy v šedesátém osmém jsem se vracel z Ameriky a byl jsem silně tou zemí ovlivněn, byl jsem tam poprvé, takže jsem si klekl na letišti a políbil jsem beton. Hned se to setkalo s reakcí, přispě­ chali muži s nějakou puškou, tak jsem se to zase začal odnaučo­ vat. Mimochodem, víte, já jak začíná Máchův Máj?

Byl pozdní večer… Ale kdepak, začíná to Čechové jsou národ dobrý. Což neplatí stoprocentně. Žiju tady a setkal jsem se mnohokrát s neoby­ čejnou křivostí, zlodějskostí i nevděkem. Země je krásná, řeč je nádherná, ale bude trvat generace, než vymizí to naše švej­ kovství, snaha se všemu posmívat, nadávat, neoceňovat práci jiných lidí. Všimněte si, co říkají lidi, když jdou z biografu. „To byla zase blbost“. Tak ať jdou a po panu režisérovi to předěla­ jí líp! Nebo nadšené potlesky na koncertech v cizině, ty jsou upřímné. Ale tady, když zpěvačka požádá, aby lidi zpívali s ní, tak všichni mlčí. My jsme národ malých učitýlků a drábů, kteří mají rákosku a řežou přes prsty. To říkal Šalda už ve dvacátých letech, čili to není následek komunismu. Takoví zápecničtí jsme zřejmě byli po celý čas. Všimněte si, že když někdo je dobrej, jako byl třeba Banderas nebo Schwarzenegger, vezmou ho do Spojených států a on tam exceluje. Nám se to prozatím, kromě Formana, Jágra, Navrátilové a Lendla skoro nikomu nepodařilo. Já nemluvím ubuleně, protože mě v Americe vydali dvě knížky zcela bez mého přičinění, ale pamatujte si, Věrunko, být slavný neznamená být bohatý, to mne naučili v Paříži. A šťastný. To už vůbec ne. Čili musíme na sobě pořád pracovat. Až do konce, ne­ vzdat se. Tuším, že to byl buď Diderot nebo Voltaire, kdo řekl: „ Je pravda, že jsem trochu chromý, trochu hluchý a trochu slepý, ale to všechno mne nezbavuje naděje.“ To je přece nádherné. Věra Staňková foto: Líba Taylor a archiv Jana Saudka

hr

forum|duben

201119

know

how

rozvoj| profese | vedení a tým V ladimíra C arroll | D agmar S uissa & M ichaela H oření | C tirad L olek

Leadership –

proč je tak důležitý a jak s ním pracovat Měly by společnosti ponechat otázku svého leadershipu náhodě? Znáte mnoho ředitelů či vlastníků společností, kteří jsou si jistí, že mají jak pravou skupinu lídrů, tak tolik potřebnou infrastrukturu k rozvoji nových lídrů?

A

jaké existují konkrétní cesty systematického rozvoje lídrů – aby jejich vlastnosti a dovednosti odpovídaly současné a bu­ doucí business strategii firmy? Než se pokusím otázky zodpovědět a zamyslet se hlouběji nad pro­ blematikou leadershipu dnešních společností, podívejme se na následu­ jící předpoklady pro další úvahu: 1) Na leadershipu v dané společnosti záleží. Leadership společnosti je určujícím faktorem jejího případného úspěchu či selhání. 2) Lídrem se člověk nerodí, ale stává, a to na základě nasbírání těch pravých zkušeností v pravou dobu (řešení komplexních problémů a kri­ zových situací). Slýcháváme, že ten či onen člověk je „rozený lídr“, že se již „lídrem narodil“. Nicméně zapomínáme na to, že tito nadaní a talen­ tovaní lidé dostali šanci vést právě v tu pravou dobu, a to až poté, kdy za sebou měli spoustu opravdových zkušeností a určujících momentů, které se podepsaly na jejich rozvoji a budoucím úspěchu. 3) Pojem leadershipu lze definovat. Leadership chápeme jako schop­ nost sjednotit lidi za účelem vyřešení zapeklitých problémů. To vyžaduje umění překonat problémy spojené s hluboce zakořeněnými postoji lidí a umění vést organizaci v době radikálních změn. Jak jednou řekl May­ nard Keynes: „Problém nespočívá v tom, že bychom neměli nové nápa­ dy, ale v tom, že neumíme opustit ty staré.“ Na otázku, co nejvíce ovlivnilo či napomohlo jejich rozvoji coby lídrů, se prakticky všichni shodují na tom, že ačkoliv jim koučování, mentoring či jiné vzdělávací aktivity a programy do jisté míry pomohly se rozvíjet, největším přínosem pro jejich přípravu na roli lídrů bylo na­ sbírání jistých zkušeností, kdy museli čelit nejistotám či velkým výzvám. To je nutné mít na paměti při tvorbě leadership development programů a při definování firemní leadership strategie a přístupů.

20hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Mezi největší problémy v leadershipu řady společností patří: (1) ne­ existující či nedostatečné propojení jejich business a leadership strate­ gie, (2) nejasný obrázek o tom, jak je vlastně jejich leadership řízen, (3) nepříliš dobře nastavené a fungující procesy oblasti talent managemen­ tu a rozvoje, a (4) neexistence dobře propracovaných programů leader­ ship developmentu. Většina společností také neumí vytvořit strukturu, která by propojila tyto samostatně mnohdy dobře fungující prvky za účelem co nejlepšího fungování této oblasti jako celku. Pokud se vám podaří propojit jednotlivé prvky (leadership strategii, řízení/ governance, skupinu nástupců/ pipeline/ talent pools, talentové procesy a rozvojové programy) a vybudovat z nich jednotný systém, váš leadership development proces bude efektivnější a smysluplnější.

Je zřejmé, že budování dobrého leadership development ekosystému vyžaduje dostatečné zdroje a pozornost. Ale pamatujte – ani Řím ne­

byl postaven za den. Ať začínáte od startovací čáry, či pouze upravujete stávající procesy, můžete podniknout několik malých či velkých kroků, které se vám brzy vyplatí. Inspirací a vodítkem mohou být příklady z praxe pro rozvoj co nej­ kvalitnějších lídrů, které jsme identifikovali na základě práce s předními společnostmi napříč průmyslovými odvětvími a sektory: • Jejich leadership strategie je zároveň jejich business strategií. Způsob, kterým vy a vaši lídři vedete společnost, má největší do­ pad jak na stávající business strategii, tak na samotnou budouc­ nost společnosti, o níž se snažíte. Otázky k zodpovězení: ‒ Podporují lídři dostatečně business priority firmy – zejména současné či blízké transformační iniciativy? ‒ Máme jasný obrázek business strategie a možných scénářů pro nastávajících jeden, tři či dokonce patnáct let? ‒ Shodneme se na tom, jaké schopnosti a vlastnosti by měli mít lídři k tomu, aby realizovali krátkodobou a dlouhodobou strategii naší firmy? • Dovedou rozpoznat potenciál lídra. K rozpoznání potenciálu se můžete řídit klasickými výkonovými ukazateli (a HR s tímto může pomoci), ale je prokázáno, že ukazatel výkonu nepředpo­ vídá spolehlivě potenciál daného člověka v případech, kdy musí lidé nastoupit do nových komplexních a náročných rolí. Než za­ čnete dělat rozhodnutí o tom, kdo má být zařazen do pipeline top týmu a kdo třeba identifikován i jako potenciální nástupce vedení, musíte porozumět tomu, kdo jsou vaši lidé, čeho mohou dosáhnout na základě vlastních schopností, a jak a v čem se po­ třebují rozvíjet, aby dosáhli svého opravdového potenciálu. Otázky k zodpovězení: ‒ Připravujeme systematicky své lídry tak, aby nahlíželi na podřízené z hlediska jejich budoucího rozvoje? ‒ Hodnotíme a měříme potenciál? Pokud ano, užíváme k tomu propracované nástroje a metody založené na studiu a výzkumu dané problematiky? ‒ Splňuje současná pipeline lídrů budoucí potřeby firmy? Pokud ne, kde máme největší mezery? • Leadership development vnímají jako kontaktní sport. Zní to jako jasná věc – lidé se učí a rozvíjejí primárně na základě svých zkušeností. Realita však hovoří jasně. Jen zřídka totiž nalezneme společnosti se systémy, nástroji a kulturou potřebnými k vytváře­ ní takových typů speciálně vytvořených úkolů/ projektů a jiných rozvojových aktivit, které by podporovaly pravý rozvoj lídrů. Networking, formální vzdělávání a rozvoj na základě technologií (aplikací a nástrojů) jsou určitě důležité. Aby však dosáhly plného efektu, musejí být navrženy tak, aby podporovaly speciálně vy­ tvořené rozvojové aktivity a úkoly/projekty lídrů. Otázky k zodpovězení: ‒ Jak změnit současné programy, abychom co nejvíce využili rozvojové aktivity založené na praktických zkušenostech?

‒ Připravujeme své současné lídry tak, aby uměli poskytnout „správnou“ zpětnou vazbu po splnění úkolů?

• Tým vrcholového managementu vede příkladem. Společnost je odrazem svého vedoucího týmu a řídí se na základě jeho roz­ hodnutí a demonstrovaných postojů. Někdy je dokonce ukazatel výkonu vrcholového managementu společnosti považován za přesnější a výmluvnější ukazatel celkového výkonu společnosti než samotný ukazatel výkonu jejího CEO. Tím pádem je hodno­ cení a neustálé zlepšování výkonnosti vedoucího týmu impera­ tivní ke zvýšení celkové výkonnosti společnosti. Otázky k zodpovězení: ‒ Vykazuje tým vrcholového managementu vysoké úrovně produktivity a pozitivního postoje? ‒ Využívá vedoucí tým takové kompetence, které zároveň vyhledává a rozvíjí u jiných? ‒ Je náš vedoucí tým přímo zapojen do oblasti leadership developmentu ve společnosti? • Rozvoj nově objevujících se lídrů se neuskutečňuje ve vakuu. Noví lídři potřebují a benefitují ze znalostí a zkušeností získaných především zapojením do různých sítí vrstevníků či kolegů, které nejsou limitovány lokalitami, hranicemi či vlastní specializacemi, i sítí, kdese mohou setkávat se seniorními lídry, kteří jim mohou názorně ukázat cestu k úspěchu. Otázky k zodpovězení: ‒ Kdo přesně by měl provázet nové lídry na cestě osobního růstu a rozvoje dovedností? ‒ Kteří z našich lídrů nastavují standard toho, jak má vypadat excelentní leadership? • Aby byly informace pro rozvoj lídrů co nejdostupnější, používají technologické platformy. Lídři ponoření do každoden­ ního výkonu práce musejí mít přístup k relevantním článkům a vzdělávacím programům v definovaných oblastech rozvoje. Tyto informace by se k nim měly dostávat automaticky – a to v elektronické formě. Různé portály a další technologie dnes umožňují, že lídři obdrží vzdělávání šité na míru či oblast zájmu; také mohou využívat sociálních a mentoringových sítí.

hr

forum|duben

201121

rozvoj Otázky k zodpovězení: ‒ Jak bychom mohli lépe využít našich existujících technologických platforem a zdrojů, aby byly tyto zdroje sloužící pro leadership development více dostupné? ‒ Jaké technologie můžeme využít, aby se důležité poznatky dostávaly automaticky směrem k lídrům a od nich a oni je nemuseli neustále sami vyhledávat? • Měří výsledky. Je jednoduché předpokládat, že vybudováním leadership pipeline jste dosáhli cíle. K ujištění, že vaše snaha do­ sahuje žádaných výsledků, je třeba měřit výnosnost investice do leadership developmentu. Otázky k zodpovězení: ‒ Jakým způsobem přispívá dobrý leadership hodnotě naší firmy? ‒ Jaké jsou hlavní ukazatele úspěchu naší leadership strategie a jak je měříme? • Umí jednoduše a elegantně prezentovat příběh (cestu rozvoje) lídra. Mnoho firem se chlubí komplikovanými kompetenč­ ními modely pro svůj leadership, ale nejsou schopny jednoduše popsat jejich „příběh“. Pokud nedokážete nastínit kariérní model lídra společnosti na jedné A4, a to od počátku jeho kariéry až na potenciální vrcholovou pozici, máte špatně nastavené priority. Otázky k zodpovězení: ‒ Umí naši lídři vyjádřit, co znamená pojem „vést“ v naší společnosti? ‒ Jdou současní lídři příkladem novým lídrům?

Není pochyb, že odpovědí na oblast leadershipu není pouze nákup a implementace nejlepších rozvojových programů a nástrojů či narov­ nání talent procesů. Tato problematika je mnohem komplexnější. Jedno je jisté. Odměna za investici do leadershipu společnosti mno­ honásobně převýší vložené zdroje a úsilí. Je ale důležité k němu přistu­ povat jako k jednotnému systému a zodpovědět si pár základních otá­ zek. Jaká je business strategie naší firmy, a to dnes, za tři, pět a deset let? Jaké vlastnosti a dovednosti potřebují mít naši lídři, aby realizovali naše priority a strategii? Jak se tyto vlastnosti a dovednosti odlišují od těch, kterými se vyznačují dnes? Jaké zkušenosti (ve formě speciálních projektů či úkolů) musí lídři absolvovat, aby získali potřebné dovednosti k uskutečnění naší strategie? …tímto způsobem pokračujte v kladení zásadních otázek, aby byla vaše společnost připravena úspěšně realizo­ vat vytyčené cíle. Nasaďte si „brýle budoucnosti“ a začněte konverzaci! Vladimíra Carroll Deloitte

Vladimíra Carroll je manažerkou v oddělení poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů společnosti Deloitte. Má mnohaleté zkušenosti z množství především nadnárodních projektů napříč všemi sektory v USA a Evropě. Specializuje se na oblasti rozvoje a vzdělávání, strategického change managementu, procesního řízení, firemních transformací, organizačního designu či systémových implementací.

HR business partnerství – „pouhá“ znalost HR nestačí Stále více společností v posledních letech transformuje svá oddělení lidských zdrojů dle Ulrichova modelu HR business partnerství. Ten vznikl v reakci na zvyšující se očekávání v souvislosti s proměnlivými a náročnými podmínkami podnikání. Jako nutnost se ukázalo přehodnotit vztah mezi HR oddělením a zbytkem organizace, tedy posunout HR do roviny, kde kromě plnění provozních úkolů hraje aktivní roli při určování a naplňování strategických cílů.

K

oncept HR business partnerství neříká, že HR oddělení by se mělo přestat věnovat operativním otázkám personální administrativy, náboru či zajišťování rozvojových aktivit. Mění způsob, jímž se k daným oblastem přistupuje. Stojí na takové změně struktury prá­ ce, která pomůže oddělit transakční práci od strategické a zvýšit tak efektivi­ tu HR servisu jako celku. K tomu je nutné jasně rozdělit role: - strategická: nejčastěji se skrývá pod názvy pozic jako HR Busi-

22hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

ness Partner, ale také HR konzultant, HR Key Account Manager, HR Representative apod. - administrativní: může mít podobu HR administrátorů, celého administrativního oddělení či interního sdíleného centra služeb až po outsourcing. - odborná (center of expertise): zahrnuje specializace např. v oblasti odměňování, rozvoje zaměstnanců, apod.

Čím je role HR Business Partnera tak specifická, vyplývá již z jejího názvu: „Business“ směřuje k míře strategické intervence, která musí mít přímou návaznost na obchodní potřeby. To také znamená, že sou­ částí role musí být solidní znalost podstaty dané oblasti podnikání, která spoluvytváří důvěryhodnost HR Business Partnera. Označení „Partner“ pak vymezuje způsob, jak tato role pracuje s ostatními role­ mi napříč společností. tzn. na principu rovnosti, vedle nich, se srovna­

telnou úrovní odbornosti a dovedností a se sdílenou zodpovědností. Přestože se toto vymezení zdá být jasné, praxe mnohdy dokazuje, že HR Business Partner se stává spíše modernějším označením pro HR specialisty či HR generalisty. Postrádá však přidanou hodnotu da­ nou obsahem této role. Co tedy má dělat HR Business Partner jinak a jak se to projeví na organizaci? Podívejme se na několik důležitých rozdílů:

HR specialista/ HR generalista

HR Business Partner

Jaký má přístup k práci?

operativní a reaktivní

strategický a proaktivní

Na co se zaměřuje?

na úkoly: nábor, školení, administrativa apod.

na strategické aktivity spojené s lidmi: organizační design, řízení změn, firemní kulturu, nastavení efektivních procesů a postupů

Jak se rozdíl projevuje v praxi, např. v oblasti náboru?

Vede výběrová řízení na všechny pozice na základě vzniklých potřeb, rozhoduje o vhodných kandidátech či dává doporučení o vhodných kandidátech.

Zaměřuje se na výběr klíčových pozic, na způsob, jakým jsou pozice obsazovány, pomáhá liniovému managementu rozvíjet dovednosti potřebné k výběru svých lidí. Nábor méně klíčových rolí přenechává administrativním/ odborným rolím v HR a liniovému managementu.

Kdo je interním klientem?

Zaměstnanec

organizace jako celek a její management

Jak se projevuje odbornost této Poskytuje vhodná řešení problémů v oblasti lidských zdrojů. role v každodenní praxi?

Pomáhá klientovi diagnostikovat problém a přivést jej k nalezení nejvhodnějšího řešení.

Co je měřítkem úspěchu?

včasné a přesné splnění úkolu (např. obsazení pozice, doručení určitého reportu)

dosažení určeného obchodního cíle (např. obrat, fluktuace apod.)

Co člověka v této roli předurčuje k úspěchu?

vysoká úroveň odborných znalostí v HR

vysoká úroveň leadershipu a znalost podnikatelského kontextu uvnitř i vně organizace

Jaký má pohled na organizaci? „mikropohled“

„makropohled“

Jakou má pozici v celé organizaci?

spíše silnou

spíše slabou

Cílem tohoto výčtu je poukázat na několik rozdílů, z nichž pak plynou určité výhody a nevýhody. Cílem jistě není stavět tradičněji pojímanou roli HR do špatného světla. S odbornými a administra­ tivními rolemi koneckonců Ulrichův koncept také počítá a bylo by chybou je podcenit. I to se však při transformacích HR oddělení stává: řada společností se pustila do zavádění rolí strategických HR Busi­ ness Partnerů, ale podcenila další dva články modelu: administrativní a odbornou. Z pohledu interního klienta se pak staly dvě věci: (1) HR mu přestalo dávat podporu, na kterou byl zvyklý, a (2) namísto toho mu do „businessu“ začal mluvit někdo, kdo by z jeho pohledu měl dělat úplně něco jiného. A to je okamžik, kdy HR může začít ztrácet důvěryhodnost namísto svého cíle začít vytvářet přidanou hodnotu. Cestou tedy je nejdříve zvážit, zda je organizace pro zavedení mo­ delu dostatečně zralá. Relevantní je uvážit i faktory jako je její velikost či regionální rozložení. Pokud se zavedení modelu ukáže být správnou

cestou, pak je třeba k němu přistupovat jako ke každé jiné změně a být připraveni na dlouhou a trnitou cestu neustálého vylepšování. V Marks and Spencer jsme ke změně fungování HR oddělení přistoupili před rokem. Řada věcí trvala déle, než jsme předpokládali, mnohé jsme museli předefinovat a některé bychom podruhé udělali úplně jinak. Jednotlivé role si stále hledají hranice své působnosti jak uvnitř týmu, tak ve vztahu k internímu klientovi, na něhož jsou nyní kladeny mnohem větší nároky v oblasti řízení lidí. Přesto změna stačila přinést dostatek užitku, aby se stala inspirací i pro ostatní mezinárodní lokality, kde Marks and Spencer působí.

Očima HRBP...

Pro společnost Marks and Spencer je HR business partnerství v plen­ kách. Zpočátku bylo potřeba definovat, co všechno má role HR Bu­

hr

forum|duben

201123

profese

tržiště

69 % firem podceňuje další komunikaci s neúspěšnými uchazeči

Dobrý zaměstnavatel účinně komunikuje i s neúspěšnými uchazeči o práci: zvyšuje tak svůj kredit a buduje si databázi potenciálních zaměstnanců. Tzv. Candidate Relationship Management, tedy rozvíjení vztahů a péče o uchazeče o zaměstnání, ovšem v Česku není příliš rozvinutou metodou. Potvrdil to i průzkum mezi uživateli portálu Jobs.cz, podle něhož 50 % lidí nedostává další informace od firem, u nichž se aktivně ucházeli o práci, přestože by si to přáli. O kvalitní lidi panuje mezi zaměstna­ vateli velká soutěž. Personalisté, pro něž je prioritou zajistit pro firmu dobré lidské zdroje, to dobře vědí. Hledání zaměstnanců by proto mělo být strategickou činností s širším horizontem. Firmy působící v ČR se však často soustředí na aktuálně otevřené pozice a s odmítnutými uchazeči dále nepracují. Kandidát, který není vhodný na jednu pozici, však může být správnou volbou pro pozici jinou, kterou bude firma třeba obsazovat až v budoucnu. Málokterá organizace také využívá data od uchazečů o práci k systematickému budování své databáze. Podle Petra Lika, HR Marketing Managera z LMC, se jedná o chybu: „Když přivedete kandidáta na své kariérní stránky a on projeví důvěru ve vaši společnost zasláním CV, je škoda dále s jeho informacemi nepracovat. Pokud pro vás v daný moment není pravou volbou, třeba kvůli nedostatečné praxi, během roku, dvou ji může v oboru získat.“ Pro firmu je důležité neztratit s ucha­ zečem kontakt, čas od času s ním komunikovat a zasílat mu zajímavosti o firmě jako potenciálním zaměstnavateli. Pak stačí zvednout telefon, zjistit jeho situaci a nabíd­nout mu pozici, která odpovídá jeho profilu. Pokud se firmě podařilo s ucha­zečem vytvořit pozitivní vztah, bude ji vnímat jako úspěšného zaměstnavatele a nabídku přijme. Firmu pak nábor ucha­zeče z vlastní databáze stojí minimální náklady. 24hr

forum|česká

siness Partnera splňovat a co je měřítkem úspěchu. Byť je stále co objevovat, stojí pro nás v tuto chvíli business partnerství na následujících stavebních kamenech: znalost businessu, kvalita vztahů a víra ve strategické partnerství.

• Znalost businessu

Na první pohled se může zdát, že základem úspěchu je pochopení různých postupů v oblasti lidských zdrojů a toho, jak do sebe zapadají. Znalosti v této oblasti jsou důležité, klíčové je však pochopit, na jakých principech pracu­ je společnost a co je jejím cílem. Vědět, jak vypadá denodenní práce kolegů z prodejen a rozumět jejich potřebám.

• Kvalita vztahů

Vztahy se nedají najít na ulici nebo koupit v obchodě. Je nutné je budovat a věnovat jim péči. Pro úspěšné fungování na této pozici je zásadní navázat dobré vztahy s kolegy z různých oblastí businessu, včetně oddělení HR. Pak je mnohem jednodušší získat potřebné informace, vnímat věci jako celek a ko­ ordinovat spolupráci. Hlavním interním klientem HR Business Partnera je regionální manažer prodeje, s nímž také sdílí svou oblastní působnost, a samozřejmě i jednotliví vedoucí prodejen. S ohledem na jejich rozdílné osobnostní rysy bylo nezbyt­ né k plnění společných cílů zvolit odlišný přístup. Vybudovat oboustrannou důvěru a respekt ve vztazích business partnerů je tou nejsložitější, ale zároveň nejúčinnější cestou k úspěšnému působení na této pozici.

• Víra ve strategické partnerství

Z vlastních zkušeností můžeme potvrdit, že mezi rozhodující faktory výkonu patří i víra v pozici samotnou. HR Business Partner neovlivňuje výsledky spo­ lečnosti napřímo pomocí čísel, ale využitím a rozvojem potenciálu lidí, kteří čísla tvoří. Efekt této činnosti není patrný okamžitě, proto je nezbytné správně definovat cíle, jichž chceme dosáhnout. Pak můžeme věřit tomu, co děláme. Není to cesta jednoduchá, přesto si již teď uvědomujeme, že přínosy této pozice jsou jednoznačné a pomáhají propojit svět retailu a HR. Dagmar Suissa a Michaela Hoření Marks and Spencer Dagmar Suissa v Marks and Spencer od roku 2009 zastává pozici ředitelky lidských zdrojů s působností v ČR, SR, Polsku a Pobaltí. Vystudovala Fakultu humanitních studií Univerzity Karlovy a poté psychologii na Univerzitě René Descarta v Paříži. Pracovní zkušenosti nejprve získávala jako psycholog v nemocnici Jouy en Josas v Paříži, poté svoje profesní působení přesměrovala do korporátní sféry. Oblasti lidských zdrojů se v minulosti věnovala i ve společnostech ING, InBev a mBank.

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Michaela Hoření do společnosti Marks and Spencer nastoupila koncem roku 2009 na pozici HR Business Partnera se zodpovědností za prodejny v Čechách. Vystudovala Českou zemědělskou univerzitu, Provozně ekonomickou fakultu se specializací na personalistiku. Po ukončení studia působila na různých pozicích v rámci lidských zdrojů a prošla společnostmi jako InBev či GE Money Bank.

Jednou z priorit je

knowledge management „Vytyčil jsem sedm hlavních oblastí, na které bych se chtěl zaměřit. Tou první je bezpečnost a zdraví zaměstnanců. Dalšími prioritami jsou motivace a za­ pojení zaměstnanců, zlepšení manažerských schopností a po­kračovat v utváření štíhlé, flexibilní a efektivní organizace. V neposlední řadě bych chtěl zavést cost leadership i v personální oblasti a posílit komunikaci,“ odpovídá Ctirad Lolek, generální manažer pro HR a komunikaci v 11 evrop­ ských zemích společnosti ArcelorMittal, na otázku, na které personální procesy se zaměří v nejbližším období. Za dobu jeho působení ve společnosti se mu podařilo uvést v život mnohé změny, které souvisejí s názorem, který zastává – a to tím, že HR by mělo být významným partnerem pro byznys.

Od ledna vykonáváte novou pozici General Manager / Head of Human Resources & Com­ munication. S jakou přicházíte strategií, abyste dokázal řídit týmy v tolika zemích? V první řadě je pro mě důležité poznat jednotlivé země, jejich personální systémy a jejich odlišnosti a nastavit systém intenzivní komunikace s jednotli­ vými jednotkami. Plánuji navštívit všechny jednot­ ky, za které jsem zodpovědný, abych získal předsta­ vu, jak tam jednotlivé personální procesy fungují a domluvit se s nimi na systému komunikace.

Co teď řadíte mezi své prioritní úkoly? Důležité je zmapovat všechny jednotky a se­ známit se se všemi kolegy personalisty a ředi­ teli závodů. Chtěl bych zjistit silná a slabá místa jednotek a věnovat se úkolům, které jsem si pro tento rok vytyčil. Jednou z priorit je knowledge management, tj. abychom si znovu začali vycho­ vávat nové odborníky. Začínáme znovu nabírat velké množství absolventů: jen v Evropě budeme potřebovat stovky mladých inženýrů. V současné době proto pracujeme na tom, abych zkušení za­ městnanci předávali své bohaté zkušenosti mlad­ ším kolegům. Nebude to jednoduché, nicméně

máme k tomu určité nástroje jako je mentoring, coaching, speciální tréninkové plány, orientační programy pro nastupující zaměstnance, meetin­ gy, kdy si vyměňují zkušenosti odborníci z růz­ ných oblastí celého světa. Stále to však nestačí – hlavně v Evropě je ten pokles znatelný.

Co považujete za klíčové pro úspěšné působení v multikulturním firemním prostředí? Důležitá je vysoká míra empatie a respekt ke kul­ turním odlišnostem, maximálně naslouchat a re­ spektovat odlišné názory. Významné je také umět přesvědčit, že systémy, které se zavádějí do jed­ notlivých jednotek průřezově napříč společností, jsou v konečném důsledku pro danou jednotku přínosné. Často se totiž setkávám s rezistencí k něčemu, co přichází shora. To znamená, že je nutné vysvětlovat, aby druhá strana pochopila, proč to děláme a jaké přínosy to pro ně bude mít. Takže je to opět hodně o komunikaci.

Co

vám pomáhá ve spolupráci s kolegy z ji­

ných kultur?

V mezinárodním prostředí nepracuji poprvé. Již v minulosti jsem řídil HR procesy v nadnárodní

hr

forum|duben

201125

vedení

a tým

firmě a tyto zkušenosti nyní považuji za cenné. Pokud se ptáte na konkrétní vlastnosti, myslím si, že jsem docela empatický a snažím se vždy o win-win řešení, což se mi zatím ve všech kultu­ rách osvědčilo. Neznamená to jen uspět v komu­ nikaci v mezinárodním prostředí, ale i vytěžit z těchto zkušeností maximum pro vlastní rozvoj. Těžko byste hledali lepší školu pro rozvíjení ob­ chodního ducha a vyjednávání než mezi indic­ kými manažery. A asi nenajdete větší srdečnost a velkorysost než u kolegů v jižní Evropě. Pro mě osobně je multikulturní prostředí obrovským způsobem obohacující.

Jakými změnami v posledních letech prošla oblast řízení lidských zdrojů v Arcelor­ Mittal Group z globálního pohledu? ArcelorMittal je společnost, která vyrostla ne­ smírně rychle. Za 18 let se společnost, která zaměstnávala pouze 20 000 zaměstnanců, roz­ rostla na společnost, která dnes zaměstnává 260 000 lidí. To znamená, že se z ní stala obrov­ ská nadnárodní společnost, což má dopad na změnu personálních procesů. V minulosti byly veškeré procesy a strategie utvářeny jen lokálně. Čím více se společnost rozrůstala, personál­ ní procesy byly zaváděny napříč jednotlivými společnostmi, což je obrovská změna v myšlení lidí. Nové procesy přinášejí nové postupy, a tím vším si společnost musela projít v rámci jejich implementace. Další velkou změnou je, že personální procesy společností těžkého průmyslu byly v minulosti většinou zaměřeny jen na nábor, propouštění zaměstnanců a personální admi­ nistrativu. To je naštěstí již minulostí. Musím říct, že za posledních pět let se těžký průmysl dostal v rámci personálních procesů na úroveň jiných oblastí průmyslu. Je to vidět na každém kroku v každém závodě, kde se pohybuji, a to jak v západní, tak ve východní Evropě.

Jak

zoru těžší, než jen sdílet ty vlastní. To znamená akceptovat, že někde nějaká jednotka něco dělá lépe, a to, co dělá lépe, implementovat. Určité kroky již děláme například prostřednictvím tzv. KPM meetingů, kde se potkávají persona­ listé z jednotlivých jednotek a vyměňují si zku­ šenosti. Pořádáme i konferenční hovory, ale to je pořád nedostatečné. Nejslabším místem je právě akceptace nějakého nového doporučení z jiných jednotek.

Které

programy či procesy sdílíte a které

jsou naopak velmi lokální?

Co se týká procesů, sdílíme systém perfor­ mance managementu. Ten je implementován ve všech jednotkách a nazývá se Global Exe­ cutive Development Program. Zahrnuje hod­ nocení zaměstnanců v oblasti individuálních cílů a kompetencí, plánování rozvoje zaměst­ nanců, nástupnictví a plánování pracovní síly. Co se týká lokálních procesů, existují v každé jednotce specifické věci. Absolutně nejlokál­ nější je systém odměňování a benefitů, protože v každé jednotce mají jinou kolektivní smlou­ vu, která poskytuje jiný systém odměňování.

Jednou z klíčových hodnot skupiny Arce­ lor Mittal je leadership – jaké konkrétní programy a iniciativy ve společnosti fungu­ jí, na koho se zaměřují a s jakými výsledky? Naše společnost má vlastní vzdělávací insti­ tuci, ArcelorMittal univerzitu. Ta nabízí řadu specifických programů pro manažery na střed­ ní i vyšší úrovni. Máme tzv. Pipeline program, ve kterém si každý manažer může vybrat ob­ last pro svůj osobní rozvoj. Dále existuje pro­ gram short-term a long term assignement. V jeho rámci jsou manažeři vysíláni do jiných jednotek, kde sbírají zkušenosti a následně se vracejí. Je velmi úspěšný – v průběhu roku tak­ to ve společnosti rotují stovky manažerů.

HR

Na jakých dalších hodnotách stojí firemní kultura společnosti?

Benchmark, neboli sdílení zkušeností, je naší velkou příležitostí. Máme však ještě hodně co zlepšovat. Jsou jednotky, které jsou hodně otevřené a rády sdílejí veškeré svoje procesy. Není ale málo těch, které jsou uzavřenější. Mým úkolem je docílit toho, že všechny budou ochotny své zkušenosti sdílet. Ovšem důležité je, aby přijaly a implementovaly nové zkuše­ nosti z jiných jednotek, což je podle mého ná­

Hlavními hodnotami jsou kvalita, leadership a udržitelnost. Usilujeme o to, aby naše aktivity nebyly zaměřeny jen na přítomnost, ale dělá­ me vše pro to, aby tady naše společnost pů­ sobila dlouhodobě a byla úspěšná. Co se týče kvality, stejně jako jiné společnosti se snažíme, abychom dodržovali vysokou úroveň kvality ve všech procesech a u všech výrobků, které dodáváme zákazníkům. Nechceme vycházet

funguje sdílení zkušeností napříč

v různých zemích a regionech?

26hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

z toho, že jsme největší ocelářskou společností, ale chceme, aby si nás každý pamatoval jako společnost nejkvalitnější.

Jako jednu z priorit jsme zmínil knowledge managementu, který je pro řadu firem vedle leadershipu jedním z klíčových témat sou­ časnosti – jak k němu přistupujete vy? Knowledge management poměrně negativně zasáhla krize, kdy jsme se v rámci celé Skupi­ ny museli rozloučit se 70 tisíci zaměstnanci. Odchody zaměstnanců byly dobrovolné, což znamená, že se sami mohli rozhodnout pro odchod. Většinou se tak rozhodli zaměstnanci, kteří měli zhruba pět nebo šest let do důcho­ du. Byli extrémně zkušení a tím, že odešli, se úroveň kompetencí, hlavně těch technických, dost snížila.

S jakými překážkami se nejčastěji setkáváte ve snaze zvýšit znalosti pracovníků, resp. efektivitu jejich interakcí s ostatními? V České republice i jiných evropských zemích se setkávám s problémem, kdy zkušenější pracov­ níci mají malý zájem na tom, aby předávali své zkušenosti nově příchozím kolegům. To je něco, na čem v současné době pracujeme a snažíme se připravit motivační plán, aby ti zkušenější ne­ měli žádný blok a předávali zkušenosti mladším. Do budoucna se budeme muset mnohem více věnovat plánům zaškolování zaměstnanců nad rámec plánů nástupnictví. Ilona Urbanová Walmark, a.s.

Ctirad Lolek vystudoval sociologii a andragogiku se specializací na management lidských zdrojů na Palackého univerzitě v Olomouci. Ve společnosti ArcelorMittal Ostrava působí od roku 2008. Od ledna 2011 ve firmě zastává novou pozici General Manager / Head of Human Resources & Communication. Předtím se věnoval personalistice ve společnosti Timken ČR. Od roku 2001 zde působil na pozici manažera lidských zdrojů, od roku 2004 zastával funkci HR Managera pro střední a východní Evropu a od roku 2007 byl ve společnosti Timken Europe zodpovědný za lidské zdroje v závodech v ČR, Polsku, Německu, Itálii a Španělsku. Mezi jeho záliby patří cyklistika, lyžování, turistika a četba historické literatury.

p r av id e l n ě

čsrlz|kulatý stůl|můj rozvoj a lena k rálíková | M artina M inárová | J iřina H loušková

HR Know How 2011:

Angažovanost zaměstnanců jako strategický prvek řízení

22. březen představoval v diářích personalistů, HR expertů a manažerů důležitý termín: konala se další výroční konference České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů. Mezi vystupujícími byli hosté ze zahraničí i odborníci a manažeři z řad osobností působících v České republice. Závěr nabitého programu patřil vyhlášení XI. ročníku Ceny o nejlepší personální projekt HREA – Excellence Award.

P

odle studie Gallup Consulting, kterou citoval Jan Bube­ ník, Managing Partner Bubenik Partners a spoluza­ kladatel Prague Leadership Institute, chápou nejlepší světové společnosti, že angažovanost zaměstnanců před­ stavuje klíč k úspěchu na trhu. Uvědomují si, že angažovaní za­ městnanci jsou těmi nejproduktivnějšími. Přinášejí vyšší zisky a efektivitu, jsou prozákaznicky orientovaní a spíše odolají lákadlům nabídek jiných společností. Jedním ze zjištění je, že v průměru je ve firmách až 67 % neangažovaných zaměstnanců, zatímco ve společ­ nostech, které jsou lídry na trhu, pracuje 67 % angažovaných lidí. Vedle leadershipu zdůraznil jako další z důležitých aspektů angažova­ nosti David Buffin, britský kouč a konzultant, který založil společnost Bu­ ffin Leadership International, také otevřenost ke sdílení zkušeností a zna­lostí, důvěru a důvěryhodnost a práci s emocemi. Zároveň souhlasil s Pietrem Haenem, prezidentem EAPM v tom, že nezbytností úspěchu v současnosti je diverzita týmů – nejen na úrovni nejvyššího vedení, ale i v týmech.

Ovšem nejen leadership je rysem, který charakterizuje dynamické zaměstnavatele, kteří zaměstnávají angažované lidi. Na pozitivní kore­ laci výkonnosti firem a motivovanosti (na rozdíl od spokojenosti) upo­ zornila Ivana Watson, HR konzultantka ČSRLZ. Rovněž zdůraznila, že jedním ze zásadních motivátorů zaměstnanců společností působících v České republice bez ohledu na odvětví, v němž působí, je prokáza­ ná dovednost managementu efektivně vést. Teprve na dalších příčkách pomyslného žebříčku se umístily další motivátory, např. atmosféra spo­ lečnosti, firemní kultura, perspektivy firmy i osobní, peníze či uznání. Filippo Abramo, zvolený prezident EAPM, souhlasil se slovy Jo­ nathana Appletona, ředitele PwC Business Academy, který uvedl, že představitelé HR oddělení jsou v jádru byznysu, a to proto, že pracují s lidmi. Zároveň však jeho tvrzení zpochybnil otázkou, zda by s ním souhlasili také generální ředitelé! „Musíme být v „srdci“ byznysu, ale nejsem si jist, zda v něm již jsme,“ řekl. Výzev pro současné HR je nemálo: od nutnosti „dělat byznys“ pro­ střednictvím lidí, přes nezbytnosti orientovat se více než povšechně v oboru, v němž působí zaměstnavatel personalistů, až po požadavek podporovat diverzitu v dnešním multikulturním prostředí.

Co také zaznělo?

V diskusích několikrát zaznělo „varování“, aby se z HR nevytrácelo „H“ a nezůstávalo „R“, tedy zdroje, resp. poukázání na to, že personalisté nepracují se zdroji jako zbytek byznysu, ale s lidmi. Na druhou stranu je nezbytné – má-li se HR dokázat domluvit s ostatními kolegy v ma­ nagementu a sladit svůj jazyk s tím jejich, v němž převažuje řeč čísel a indikátorů – pracovat s daty. Příležitost data získat, a s nimi přesvěd­ čivé argumenty z trhu českého i evropského, dává průzkum Creating People Advantage, který je společnou iniciativou EAPM, a Boston Consulting Group a na nějž odkazovali někteří z vystupujících. O tom, že motivačním faktorem pro uchazeče o zaměstnání stále častěji bývá značka zaměstnavatele, hovořil na základě průzkumů spo­ lečnosti LMC, s.r.o., Petr Liko, HR Marketing Manager společnosti. Odkázal na zjištění potvrzující, že ač 44 % lidí neřeší značku zaměst­ navatele, pohybuje se na českém trhu 35 % osob, které mají vysněného zaměstnavatele a opakovaně se k němu hlásí na otvírané pozice.

hr

forum|duben

201127

čsrlz

David Buffin hovořil o tom, že klíčem k angažovanosti lidí je sdílení: „Nejhorším způsobem, jak vést organizaci, je být skoupý na slovo, nepodělit se o zkušenosti a znalosti a nepodporovat ostatní v jejich rozvoji.“ Podtrhl také, že on sám spíše důvěřuje praktikům: „Mnozí z autorů knih o leadershipu nikdy neřídili firmu.“

Jan Bubeník ve svém vystoupení odkázal na Daniela Golemana: „Lídři jsou najímáni pro jejich zkušenosti v byznysu a inteligenci, ale propouštěni jsou z důvodu nedostatků v sociální a emocionální inteligenci.“

Pieter Haen, prezident EAPM (European Association for People Management), se věnoval lidskému faktoru jako konkurenční výhodě a trendům, které se v současnosti projevují v řízení lidí a práci s nimi. Mj. zdůraznil, že globální korporace i menší firmy si čím dál intenzivněji uvědomují význam zastoupení žen ve vedení a top managementu firem. Reagují různě: kvótami jako v případě norských společností, více či méně formalizovanými programy mentoringu a leadershipu, nebo networkingovými iniciativami.

A jaké jsou podle Filippa Abrama aktuální hybné síly trhu? Globální konkurence, makroekonomické a demografické změny, pracovní flexibilita, světová finanční situace, měnící se standardy byznysu, přibývající vládní regulace a technologické inovace. Vedle těchto faktorů, které je nutné reflektovat, hovořil také o tom, že v současnosti je čas zase mluvit o etice. Příliš dlouho se na ni totiž zapomínalo. Jedním dechem pak přidal i koncept udržitelnosti a odpovědnosti, nejen té společenské.

Konferenci moderovali a programem workshopů účastníky provedli Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka společnosti Manpower Česká a Slovenská republika, a Petr Jonák, ředitel korporátní komunikace AWT Group.

Na konferenci s cennými příspěvky, případovými studiemi a poznatky rov­ něž vystoupili: Milana Hrubá, Vice Presi­ dent HR společnosti AERO Vodochody, generální ředitel společnosti TEVA Phar­ maceuticals Zdeněk Zahradník, Ludmi­ la Šubrtová, HR Director Czech Republic v DHL Supply Chain, Zdeněk Fibich, kouč a konzultant, Cadet Go, Alena Střížová, Head of HR Department dm drogerie markt, Hana Krbcová, Chief Personnel Officer společnosti ČEZ, ředitel společnosti QED Group Radvan Bahbouh, Branislav Hunčík, Director, Price­ waterhouseCoopers, Petr Kazík, Managing Partner společnosti AHRA, a František Mika, prezident ČSRLZ a ředitel společnosti MMI, s.r.o. Alena Králíková foto: Pavel Kolouch

28hr

forum|česká

Na závěr konference ČSRLZ vyhlásila vítěze XI. ročníku oborové ceny HREA – Excellence Award. Do soutěže se přihlásilo 13 projektů, z nichž odborná porota vybrala tři finalisty. O „medailovém“ pořadí pak hlasováním rozhodli účastníci konference. Nejvíce zaujal projekt „S program“ společnosti LINET spol. s r.o., který vznikl na základě potřeby angažovat schopné studenty, potenciální kvalifikované zaměstnance. Druhá příčka připadla hutnické společnosti ArcelorMittal Ostrava za unikátní „Steel akademii“ věnující se vzdělávání odborníků v oboru hutnictví. Finálovou trojici uzavřel projekt Všeobecné zdravotní pojišťovny „PUMY & SOVY“, který zacílil na rozvoj talentovaných a klíčových zaměstnanců. Cenu odborné poroty HREA za zvlášť přínosný projekt získala společnost Hanácké železárny a pérovny a.s.za implementaci standardu Investors in People. Více se o vítězných projektech dozvíte na stránkách příštích čísel HR fora.

Ceny pro finalisty připravili: jazyková škola Channel Crossings, která věnovala 2 týdny angličtiny v hodnotě 50 000 Kč na prestižní jazykové škole St Giles v Londýně, pracovní portál Profesia.cz, který poskytne roční analýzu platů a benefitů PayLab Multi v hodnotě 30 000 Kč a poukaz na služby v hodnotě 20 000 Kč, nakladatelství Grada Publishing, které darovalo odborné publikace v hodnotě 20 000 Kč, a Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů.

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

PR

Vzdělávání zaměstnanců v sociálních službách – bilance roku jedna

P

rojekt „Systém dalšího vzdělávání v sociálních službách“ podpořený v programu OPPA spolufinancovaném Evropským sociálním fondem vstupuje do druhého roku své realizace. Za 8 měsíců loňského roku proběhlo v rámci projektu celkem 6 vícedenních kvalifikačních kurzů, 76 tré­nin­ kových či školících dní dalšího navazujícího vzdělávání a 308 hodin supervizních setkání pro více než 800 za­ městnanců dvanácti organizací poskytovatelů sociálních služeb zřízených hlavním městem Prahou. Cílem projektu je vytvořit systém dalšího vzdělávání zaměstnanců organizací zřízených hlavním městem Prahou a poskytujících na území hlavního města pobytové sociální služby seniorům a osobám se zdravotním postižením. „Dnes již nikdo nepochybuje o nutnosti soustavného vzdělávání zaměstnanců všeobecně – bez ohledu na jejich pracovní zařazení nebo obor. Právě v sociálních službách však potřeba zejména průběžného vzdělávání často naráží na disponibilní objem finančních prostředků,“ vysvětluje místopředseda představenstva společnosti NEWTON Solutions Focused a.s., která projekt pro odbor sociální péče Magistrátu hlavního města Prahy jako příjemce grantové podpory z velké části realizuje, Ing. Milan Lindner, Ph.D. Projekt sestává z řady aktivit, které na sebe vzájemně navazují a společně dotváří podobu výstupů, jejichž význam a dopad by měl významně přesáhnout období, po které projekt poběží. V prvé řadě jde o identifikaci

vzdělávacích potřeb ve všech organizacích, které jsou do projektu zařazeny. „Výhodou je, že projekt pohlíží na každou zapojenou organizaci jako na unikátní zařízení s vlastními potřebami. Každý subjekt proto může ovlivnit, jaké školení a kurzy budou pro jeho zaměstnance realizovány, což představuje významně efektivnější způsob rozvoje zaměstnanců než plošné vzdělávání všech účastníků bez rozdílu,“ popisuje projekt Milan Lindner. Na fázi identifikace vzdělávacích potřeb dále navazuje realizace za potřebné označených kvalifikačních a vzdělávacích kurzů, školení a tréninků, a to včetně kurzů dalšího vzdělávání managementu zapojených organizací, supervizí i odborných konferencí či zahraničních studijních cest. Aktivity projektu budou pokračovat po celý rok 2011 právě konkrétními vzdělávacími a rozvojovými aktivitami různého druhu tak, aby docházelo nejen k uspokojování co největšího penza identifikovaných vzdělávacích potřeb, ale i k postupnému vytváření vlastního systému dalšího vzdělávání zaměstnanců v sociálních službách, který umožní v aktivitách projektu pokračovat i po jeho oficiálním zakončení. Více informací o projektu naleznete na internetových stránkách Portálu pro sociální oblast města Prahy http:// socialni.praha.eu/, nebo na internetových stránkách společnosti realizátora http://solutions.newton.cz/.

Projekt „Systém dalšího vzdělávání v sociálních službách“ je podpořen programem OPPA spolufinancovaným Evropským sociálním fondem. hr

forum|duben

201129

kulatý

stůl

Leadership a/nebo management?

Zatímco v některých českých společnostech leadership teprve dostává příležitost k zakořenění, mnoho firem jej již vnímá jako stožár, zaručující stabilitu a ovladatelnost celé lodi. Téma leadershipu a míry jeho provázanosti s managementem je v současnosti více než aktuální – a ač v diskusích, včetně těch pořádaných v průběhu února Českou společností pro rozvoj lidských zdrojů, byla velká pozornost věnována teoriím leadershipu, i na praktické příklady a zkušenosti se dostalo.

S

érii diskusních setkání u kulatého stolu zahájila diskuse v Jablonci nad Nisou, kde hosty uvítala Iveta Valentová ze společnosti ABB s.r.o. a Michal Knězů Mrvka z Aperty s.r.o., který akci moderoval. Následovalo pražské setkání ve společnosti Image Lab s.r.o., jehož hlavními hosty byla Daniela Černá ze společnosti Vodafone a Jan Kuchař z Metrostavu. Moderace se ujal Martin Kalenda. V ostravské společnosti Tieto kulatý stůl facilitoval Jaroslav Durda, a to ve stejný den, kdy probíhalo brněnské setkání ve společnosti FEI Czech Republic s.r.o. za moderace Evy Vacíkové.

Úspěch jako klíčové měřítko

Jedna z diskusí se v úvodu zaměřila na defini­ ci úspěchu, jíž spojila s cestou za dosažením cíle, pocitem štěstí a záměrem uspět dlouho­

30hr

forum|česká

době. Úspěch přitom rozdělila na tři oblasti: zákaznickou excelenci, inovace a nákladové vůdcovství. Úspěch lídra začíná u přípravy a uvědomo­ vání, co on sám považuje za úspěch, přičemž nezbytný je i sociální intelekt, aby lidé, se kte­ rými spolupracuje, vnímali to podobné. Jeli­ kož se od lídra se očekávají činy v hodnotovém prostoru, je důležitá i definice hodnot a akcep­ tace lídra okolím. Samotné pojetí úspěchu líd­ rem musí být kompatibilní s definicí úspěchu dané společnosti. Iveta Valentová, HR Manager společnosti ABB, uvedla: „Manažer může řídit jakékoliv procesy, ale jakmile je třeba motivovat lidi a podporovat jejich kreativitu, nastupuje lídr. Jedině ten dokáže vytěžit maximum z poten­ ciálu zaměstnanců a maximálně je nadchnout pro věc. V organizaci, kde chybějí lídři, mohou sice perfektně fungovat procesy, ale bude prav­ děpodobně chybět pozitivní energie, která po­ souvá organizaci o úroveň výše. Svou roli hraje i kultura společnosti.“

Manage by mind, lead by heart (Robin Sharma)

Rostya Gordon-Smith inspirovala zajímavou metaforou, pojmem „wi-fi“: „Velcí lídři, kteří psali dějiny, měli ušlechtilý cíl: jejich cesta byla rámována jejich hodnotami a vizí. Je proká­ záno, že mozkové buňky lídra vysílají (jako u wi-fi) signály těm následovníkům, kteří se s hodnotami ztotožní. Lídr je pak následován.“ Ovšem pozor – lídr nutně není vizionářem. „Je mnoho vizionářů, kteří mají drive a ener­ gii, a pro svou ideu strhují druhé. Lidé jdou za nimi, ale za chvíli zjistí, že neví, kam jdou, a to je tvrdá realita,“ uvedl Martin Kalenda. Duchovní rozměr a hodnoty leadershipu nelze opomíjet. Teprve lídr, který má hodnoty, met­ riku a parametry spolupráce s druhými srov­ nané, může úspěch zdravě zhodnotit. Při jeho práci je nutné uplatnit vlastní vliv a uvolňovat potenciál druhých: jen tak může mobilizovat k dosažení úspěchu všechny.

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

V dnešní době, kdy se společnosti výrazněji věnují angažovanosti zaměstnanců i manaže­ rů, je vyhledávanou kvalitou také entuzias­ mus. Lídři, kteří uvolňují pozitivní energii jsou cenným artiklem. Rostya Gordon Smith zmí­ nila, že „sociálně inteligentní lídr má schop­ nost naladění se na náladu druhých lidí. Aby se uměl napojit, musí mít empatii, vytvářet v týmu dynamiku. Souvisí to s biologií mozku a neurony, které umožňují zrcadlení. Lídr, kte­ rý se usmívá, vytváří radost a pozitivní pocity kolem.“ Následná diskuse se zaměřila na ko­ gnitivně-behaviorální metody a jejich dopady na zaměstnance i zákaznickou excelenci. Pro praxi je důležité přispívat ke spolupráci napříč divizemi, odděleními a do procesů zahrnout i zákazníka, aby vznikla varianta řešení, které uspokojí všechny strany. Manažer musí disponovat strategickým myšlením; nezbytnou kompetencí lídra je dovednost motivovat druhé k činnosti a roz­ voji. Oba musejí umět přesvědčovat ostatní a orientovat se na výkon a výsledky. Excelent­ ní komunikace je základem úspěchu obou, jak manažera tak lídra. Jaroslav Durda dodal: „Souhlasím s názorem, že i správné rozhodnu­ tí firmy nedosáhne očekávaného cíle, není-li se zaměstnanci dobře odkomunikované, a ob­ ráceně.“ Další kompetencí je podpora inovací. Zajímá vás, jaké další souvislosti leadershipu a managementu představovaly témata diskusí u kulatých stolů? Jak definovat lídra a jak manažera? V čem jsou si podobní? A jak funguje leadership v direktivně řízených společnostech? Jak prosazovat změny? Či snad, zda lze lídra „vyrobit na zakázku“? A zajímají vás doporučení, jak účinně leadership rozvíjet? Pak „nalistujte“ online část HR fora – v aktuálním @HRforu na www.hronline.cz totiž najdete pokračování záznamu debat, které se uskutečnily pod hlavičkou ČSRLZ na téma leadershipu. martina Minárová

Nebojte se v práci zasmát V posledních desetiletích panoval trend úspěšnosti za každou cenu. Lidé běželi horečnatý závod o co nejlepší výkon, povýšení nebo jiné pocty v profesním životě. A to na úkor všeho ostatního: rodiny, společenského i partnerského života, volného času apod. Dnes je mnohé jinak.

D

nes se pracovní běžci trochu udýchali; jejich cíle se změ­ nily. A ti, kteří přebírají štafetu, už na úporný závod chuť nemají, nechce se jim být neustále tlačeni dalšími urgent­ ními úkoly, mít přeplněný diář. Ostatně četné studie tyto nové potřeby a požadavky lidí v pracovním procesu potvrdily, a to v různých typech zaměstnání. Snadno tedy dospějeme k závěru, že tendence dosáhnout co nejlepšího výkonu, která byla v módě ještě před několika lety, ustupuje zlidštění vztahů v pracovním prostředí. Je samozřejmé, že i nyní jsou lidé v zaměstnání ctižádostiví, chtějí něčeho dosáhnout. Své cíle však raději uskutečňují v harmonickém a kooperativním kolektivu, nikoliv jako osamělí běžci řídící se zása­ dou, že účel světí prostředky. Kvalita vztahů na pracovišti a osobní spokojenost hrají také roli. honit se za penězi už není vším. Aby­ chom však těchto cílů dosáhli, musíme se na pracovišti snažit správ­ ně komunikovat. Sebedůvěra, přijímání kritiky a smysl pro humor – tyto tři vlastnosti jsou důležité a zasluhují, abychom jim věnovali trochu prostoru. Při­ bližme si, jakou roli v komunikaci na pracovišti hrají a jak z nich těžit.

Sebedůvěra

Někdy se vám může stát, že se v zaměstnání setkáte s problémem, který vám bude připadat neřešitelný. Může to být spor s klientem, technická záležitost či cokoli jiného. Navíc bude mít vyřešení pro­ blému zásadní význam pro splnění určitého úkolu. A vy nebudete vůbec vědět, jak postupovat a dojít ke zdárnému konci. Někdo, místo aby požádal o pomoc okolí, práci odbude a bude se tvářit, že věc vyřídil. To by se dalo hodnotit přinejmenším jako nevhodná ješitnost; takové jednání může dotyčného – kromě výčitek svědomí a váhání, zda má svou neschopnost přiznat – stát místo. Nebojte se, pokud si v zaměstnání nevíte s něčím rady, obrátit na nadřízeného. Nepohrdejte ani radami kolegů, byť by se jednalo o osoby mladší, podřízené nebo méně zkušené. Jak ve své bajce říká La Fontaine: „často potřebujeme menšího, než jsme my“. Věřte si, nepodceňujte své schopnosti a neobávejte se, že se vám ostatní budou posmívat. Pokud něčemu nebudete rozumět, zeptejte

se spolupracovníků na názor a doplňující informace. Rozhodně se kvůli tomu nemusíte pokládat za neschopné. Obecně totiž platí, že lidé kolegovu žádost o pomoc neodmítnou, naopak si ho budou vá­ žit daleko víc než toho, kdo se tváří, že všechno ví a zná.

Přijímání kritiky

Přijmout kritiku činí různou měrou potíže všem. Kritika totiž uvádí v pochybnost naše pracovní výsledky i schopnosti, útočí na ješitnost a podrývá sebevědomí. Nemusí být ale vždy vedena cíleně ke zraňo­ vání a ponižování kritizovaného. Může být i konstruktivní a blaho­ dárná, pokud se ovšem nebudeme hned cítit dotčení. Jestliže se stanete terčem kritiky, nezlobte se, nerozčilujte se, ne­ bouchejte dveřmi ani se neuzavírejte do sebe. Udělejte si pauzu. Stáh­ něte se z diskuse nebo výměny názorů stranou a o tom, co bylo na vaši adresu řečeno, v klidu popřemýšlejte. Zeptejte se sami sebe, zda záměrem kritiky bylo vás zostudit, ponížit nebo naopak pomoci něco zlepšit. Buďte objektivní. Je třeba si položit otázku, zda je cílem kriti­ ky uškodit, nebo se jedná o kritiku oprávněnou. A přijmu-li ji, budu pracovat lépe a efektivněji? Skutečně důležité je však situaci zhodnotit a slušným způsobem s kritikem znovu navázat dialog. Přínosem je najít řešení vyhovující všem, dorozumívat se tak, abyste vy i druhá strana měli právo vyjádřit svůj názor, důvody i motivace, které k to­ mu nebo onomu jednání vedly.

Smysl pro humor

Aby výkonnost zaměstnanců odpovídala jejich schopnostem, musí pracovat v prostředí, které je jim příjemné. Strohá, vážná a formální atmosféra však příliš povzbudivě nepůsobí. K tomu, aby se člověk mohl zcela realizovat, potřebuje být spokojený a v pohodě. Potřebuje se pobavit a zasmát, pak má chuť vydávat ze sebe maximum. V insti­ tucích a podnicích, jejichž pracovní zaměření příliš humoru nepřiná­ ší, v továrnách a výrobě, kde je tlak nepřetržitý, by smysl pro humor a radost měly zaujímat stejným dílem první místo. Seriózní vědecké výzkumy ukázaly, že humor má nepopiratelný vliv jak na pracovní morálku, tak na duševní i tělesný stav zaměstnan­

hr

forum|duben

201131

můj

rozvoj

ců. Podle studií prováděných před několika lety se humor může stát významným nástrojem i mocnou zbraní v boji proti stresu a depresi, s nimiž se bohužel setkáváme stále častěji. Ano, i s úsměvem lze pracovat! Samozřejmě, že své povinnosti musí každý plnit pečlivě a spolehlivě. Nicméně svědomitý přístup humor nevylučuje, právě naopak. Humor dokáže uvolnit, motivovat i inspirovat, dodat energii a zvýšit výkonnost všem, kdo se mu nebrá­ ní. Na pracovištích je bohužel stále ještě mnoho nadřízených, kteří dosud nepochopili, že jednání s využitím humoru je považováno za jednu z významných schopností, resp. za předpoklad, který spoluvy­ tváří úspěšné řídící pracovníky. Mnozí nadřízení se totiž domnívají, že pokud se nechají vtáhnout do nějaké legrace, jejich podřízení je už nebudou brát vážně, a tím se podkope jejich důvěryhodnost. Za­ městnanci však budou daleko loajálnější k nadřízenému, který rozu­ mí legraci, i když vyžaduje spolehlivost, než k přísnému „sucharovi“. Humor totiž pomáhá mezi lidmi, ať už je jejich postavení jakékoli, vytvářet atmosféru důvěry. Každý tak může ze sebe dát to nejlepší. S humorem se však musí umět zacházet – správně ho dávkovat a vyvarovat se toho, aby se práce nezvrhla v nepřetržitou zábavu.

Proč humor působí příznivě

• Vyvolává zájem, inspiraci, pracovní elán a pomáhá povzbudit. • Zmírňuje výčitky nebo kritiku, snižuje napětí toho, komu je kritika určena.

• Uvolňuje a uklidňuje; důsledkem je pak zvýšení produktivity a mo­ tivace. • Tlumí neshody, omezuje konflikty, potlačuje jednotvárnost a pod­ statně snižuje únavu, obavy a stres. • Zvyšuje zájem a angažovanost zaměstnanců. • Přispívá k tomu, že neúmyslné chyby jsou brány trochu s nadhle­ dem. Pomáhá odstraňovat nedorozumění. • Značně zlepšuje kvalitu pracovních vztahů mezi pracovníky navzá­ jem i mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. • Ulehčuje řešení problémů, vede lidi, aby je viděli z více úhlů, umož­ ňuje získat od nich odstup potřebný k jejich zdárnému vyřešení. • Výrazně posiluje soudržnost kolektivu, protože těm, kteří se spo­ lečně smějí, se přinejmenším také lépe společně pracuje. • Umožňuje členům pracovní skupiny, aby se poznali i z jiné než pro­ fesní stránky, což přispívá ke zlepšení vzájemné komunikace. Doporučené zdroje: S. Sperandio: Účinná komunikace v zaměstnání, Portál 2008 B. Jiřincová: Efektivní komunikace pro manažery, Grada 2010 M. Tureckiová: Klíč k účinnému vedení lidí, Grada 2010 S. Janson: Jak nebýt perfektní, ale úspěšný, Grada 2011 PhDr. Jiřina Hloušková

tržiště Stipendijní program ocení vynikající české studenty

Nadace GE Foundation a Institut mezinárodního vzdělávání (Institute of International Education) spustily sedmý ročníkuprogramu GE Foundation Scholar-Leaders Program v České republice. Jde o první stipendijní program svého druhu ve střední Evropě, který je sponzorován charitativní pobočkou koncernu General Electric GE Foundation. Je zaměřen regionálně a jeho cílem je umožnit setkání vynikajících studentů ze středoevropských a východoevropských zemí. Nejdříve byl spuštěn v Maďarsku v roce 2002, rok poté následovalo Polsko, v roce 2004 Česká republika a posléze i Rumunsko (v roce 2006). Program studentům poskytuje nejen stipendium, ale zároveň je připravuje na budoucí kariéru v nadnárodních firmách působících na území České republiky. Do programu se mohli přihlásit studenti druhého ročníku vybraných českých univerzit (VUT v Brně, ČVUT v Praze, Masarykovy univerzity v Brně, Technické univerzity Ostrava a Vysoké školy zemědělské v Praze), pokud studují obory ekonomie, řízení, strojírenství nebo technologie. Osm vybraných studentů bude po dobu dvou let dostávat stipendium 1500 Euro ročně. Kromě toho se budou účastnit různých dobrovolných aktivit a budou mít příležitost zúčastnit se s dalšími středoevropskými studenty specializovaného semináře v Budapešti, kde získají jedinečnou možnost nahlédnout do fungování společnosti GE. Studenti také stráví jeden den po boku manažera GE působícího v České republice. „Ve společnosti GE tradičně investujeme do rozvoje mladých profesionálů, a to prostřednictvím několika programů nadace GE Foundation. Snažíme se přidat hodnotu k tomu, co se budoucí generace lídrů naučí ve školách. Přínosem programu mj. je, že polským, českým, maďarským a rumunským studentům umožní vytvořit regionální síť intelektuálů, která může přispět k lepší spolupráci a rozvoji všech zemí regionu,“ uvedl Leslaw Kuzaj, Regionální ředitel GE pro střední Evropu. Dosud se regionálního letního semináře v Budapešti zúčastnilo 366 stipendistů ze zemí střední a východní Evropy. 32hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

hr forumčtěte online

přečtěte

si online

Forum

— Jak se bránit zahlcení

— Slováci jsou na českém trhu

informacemi

jako doma

PRAVIDELNĚ

Ivana Molnárová

Díky geografické blízkosti, kulturní podobnosti i zájmu firem je na českém trhu nejrozšířenějším cizincem Slovák, což potvrzují i statistiky ministerstva práce. Ze všech cizinců pracujících v Česku tvoří až 46 %, což představuje přibližně 100 tisíc Slováků. Při sledování podmínky cizího jazyka v pracovních inzerátech vyšel ze strany firem jako třetí nejžádanější cizí jazyk slovenština. Tu vyžaduje 5 % firem, které zveřejnily nabídku práce na portálu Profesia.cz.

— Kulturní odlišnosti v komunikaci migrujících pracovníků

René Pastrňák

— Překvapení zažívám řadu –

— Krátky pohľad na zavádzanie HR business partnerstva Milan Rozbora

Každá organizácia v určitom čase cíti potrebu posunu v riadení ľudských zdrojov; zmenu v prístupe. Nebolo tomu inak ani v ČSOB. Ľudské zdroje pred zavedením HR biznis partnerstva pracovali štandardne a na veľmi dobrej úrovni. Ale doba ide dopredu, konkurencia nespí a súčasný trend od HR jednoznačne požaduje zmenu. Túto potrebu pociťoval aj manažment banky.

— Pracovní kompetence jako základ

Rozhovor s Jakubem Hejskem

— Předpověď pro toto čtvrtletí: bude se nabírat! — Největší vliv na studenty mají

KNOW-HOW

— Firemní školky mají znovu

těch pozitivních i jiných

při výběru vysoké školy rodiče zelenou

— 10 pravidel pro dosažení změn Kateřina Beránková ve firmě — Vědecky ověřené způsoby, — Tři kroky k vybudování jak být šťastnější lepšího vrcholového týmu

Málo týmů funguje tak dobře, jak by mohly. Ještě výraznější je to u vrcholových týmů – ty nefunkční mohou zpomalit nebo dokonce paralyzovat celou firmu. Výzkum ve více než stovce předních nadnárodních firem identifikoval tři zásadní priority pro vytváření a řízení efektivního vrcholového týmu. Pokud je dobře nastavíme, pomohou nám dosáhnout lepších výsledků v nejrůznějších oblastech: od spokojenosti zákazníků až po produktivitu zaměstnanců.

— Top 10 HR News

Kateřina Kosnarová

— Slevové servery v ČR v plném proudu

Roman Kvasňa

— Nechuť být: syndrom vyhoření lze zachytit včas

Martina Honsová

www.hronline.cz hr

forum|duben

201133

co si přečtete příště 34hr

forum|česká

květen 2011 profese Evropská transformace HR modelu

Nejednotnost HR systému napříč korporací, která působí v několika zemích, přinášela jistou flexibilitu v implementaci a používání HR procesů. Zároveň však zapříčiňovala omezené možnosti sdílení zkušeností s kolegy z ostatních zemí a využívání HR nástrojů a metod používaných v jiných částech skupiny. Souvislost s (ne)efektivitou se nabízí… V závěru roku 2008 proto vedení HR skupiny Telefónica Europe, plc. rozhodlo o projektu transformace HR modelu v celé skupině. Podívejte se na zkušenosti s prvními kroky slaďování HR procesů napříč skupinou Telefónica O2 – a to v rozhovoru se Ctiradem Nedbálkem, ředitelem v oddělení People Development & Business Partnering.

případová studie Hodnoty nejsou klišé

Josef Šindelka

Zaměstnavatelem roku v kategorii malých a středních firem se loni stala společnost Red Hat. Oceněno bylo její Výzkumné a vývojové centrum v Brně, a to za přínos místním zaměstnancům a za řízení lidských zdrojů. Na jakých principech společnost staví? Jak vypadá strategie personální politiky? Jaké příležitosti mají zaměstnanci české pobočky na cestě do dalších poboček firmy po světě?

jak to vidím já Kde je elita národa? Na vysokých školách?

Zdenka Vostrovská

Je vysokoškolský diplom sám o sobě známkou příslušnosti k elitě? Je vstupenkou mezi elitu jen exkluzivní stupeň vzdělání, bez ohledu na ostatní osobnostní ekvivalenty svého nositele? Studiem na vysokých školách u nás pokračuje asi 35 % maturantů, podle statistik zemí OECD se mezi vysokoškoláky zařadí cca 45 % populačního ročníku, v České republice to bylo v roce 1999 pouhých 23 %.

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 tel: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected] www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.hronline.cz

Chcete zviditelnit svou image, svou práci a své produkty?

Časopis HR forum měsíčně doručíme 5 tisícům špičkových odborníků v HR a TOP manažerům českých i zahraničních společností, kteří o lidských zdrojích rozhodují. Co u nás najdete? Individuální přístup pro každou prezentaci Uveřejnění odborných PR článků a smysluplně cílenou inzerci Možnost koordinovat obsah a formu prezentace Každý měsíc odborné téma z oblasti řízení lidských zdrojů Nejbližší témata: květen – Etika podnikání a HR červen – Podpora talentů a spolupráce se studenty červen – Příloha TOP forum se zaměřením na management

Pro bližší informace, individuální přístup a podmínky kontaktujte Pavla Kunerta emailem: [email protected] nebo telefonicky: + 420 774 188 345.

Podporujete zaměstnávání na alternativní pracovní úvazky? Nabízíte pozice umožňující práci na zkrácený, flexibilní či sdílený úvazek nebo práci z domova? Hledáte zaměstnance a zaměstnankyně na nestandardní pracovní úvazky? …pak je tu pro vás projekt Alternativa a pracovní portál www.prace-jinak.cz, který je platformou pro bezplatnou nabídku a poptávku různých forem alternativních úvazků! Máte praktické zkušenosti s programy na podporu slaďování pracovního a osobního života? Jak přistupujete k alternativním úvazkům? Zaměstnáváte osoby se zdravotním znevýhodněním a rodiče s malými dětmi? Dáváte šanci studentům, lidem pečujícím o závislé osoby nebo starším 50 let? …diskutujte, sdílejte své zkušenosti a pište na informační portál projektu www.projekt-alternativa.cz! Sledujte projekt Alternativa a jeho odborné aktivity: online diskuse, odborná setkání zaměstnavatelů, veřejné správy a neziskových organizací, články a případové studie a projekty spolupracujících organizací. organizátor projektu

Partneři projektu

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 tel: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected] www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.hronline.cz

Vybíráme pro vás z menu akcí ČSRLZ pro duben a květen 2011:

EXCHANGE MEETINGY

Nahlédněte pod pokličku HR a seznamte se s firemní kulturou významných hostitelských společností exchange meetingů. Walmark, a.s. HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ ŽIVĚ Datum a místo konání: 20. dubna 2011, Třinec

Po prohlídce jednoho z nejmodernějších výrobních farmaceutických závodů v ČR se zaměříme na HR procesy, v detailu vás seznámíme s novým systémem hodnocení zaměstnanců, který Walmark zavedl v roce 2010 a nevynecháme ani oblast společenské odpovědnosti.

IBM Global Services Delivery Center Czech Republic, s.r.o. VEDENÍ MULTIKULTURNÍCH TÝMŮ Datum a místo konání: 4. května 2011, Brno

Přijďte se seznámit s činností a specifiky multikulturality v centru IBM GSDC v Brně, jenž poskytuje strategický outsourcing více než 600 klientům z celého světa. Seznámíme vás se specifiky netradiční oblasti náboru, adaptací a integrací zaměstnanců do našeho prostředí a mj. vás také provedeme brněnským pracovištěm.

KULATÉ STOLY Přijďte diskutovat na téma

NÁSTROJE ŘÍZENÍ FIREMNÍ KULTURY A SDÍLENÍ HODNOT SE ZAMĚSTNANCI

Jak ovlivnila doba ekonomické recese firemní kulturu společností? Jakým způsobem se na ní projevuje strategie úspor? Jak se na firemní kultuře podílejí manažeři a lídři jako nositelé změn, jak zaměstnanci, a s jakými výsledky? Jak efektivně komunikovat a implementovat zásadní změny firemních hodnot?

BRNO

Datum a místo konání: 19. dubna 2011 ve společnosti Red Hat Czech s.r.o. Kulatý stůl facilituje Josef Šindelka, Human Resources Manager, CEE společnosti Red Hat Czech s.r.o.

HRADEC KRÁLOVÉ

Datum a místo konání: 3. května 2011 ve společnosti Centrum andragogiky

Kulatý stůl facilitují: Iva Nehybová, vedoucí sekretariátu GŘ, manažer marketingu, lidské zdroje Unipap a.s., Otto Daněk, generální ředitel ATAS elektromotory Náchod a.s., Juraj Eisel, lektor společnosti Centrum andragogiky a Marie Jírů, majitelka, jednatelka společnosti Centrum andragogiky.

OSTRAVA

Datum a místo konání: 5. května 2011 v centrálním vzdělávacím středisku OKD, a.s. Kulatý stůl facilituje Libor Dürrer, zástupce personálního ředitele OKD, a.s.

PRAHA

Datum a místo konání: 10. května 2011 v sídle společnosti Provident Financial s.r.o. Kulatý stůl facilituje Štěpánka Duffková, manažerka lidských zdrojů, Provident Financial s.r.o.

Podrobnější informace, aktuální rozpis akcí ČSRLZ pro rok 2011 včetně přihlášek k akcím naleznete na www.lidske-zdroje.org.