Jak pracuje tým Prezentační a edukační aktivity muzeí jako důvod spolupráce napříč muzejními profesemi

Kateřina Tomešková a kolektiv (ed.)

Jak pracuje tým Prezentační a edukační aktivity muzeí jako důvod spolupráce napříč muzejními profesemi Sborník z KOLOKVIA PŘEROV 2016

2016

Za laskavou podporu všem sponzorům a příznivcům přerovského kolokvia tímto děkujeme.

Vydáno s finanční podporou Ministerstva kultury ČR.

Tento sborník je výstupem z KOLOKVIA PŘEROV 2016 s názvem Jak pracuje tým, který byl uskutečněn díky spolupráci Muzea Komenského v Přerově, p. o. s Asociací muzeí a galerií České republiky, z. s. Akci podpořil také Olomoucký kraj a Magistrát města Přerova. Sborník vydalo Moravské zemské muzeum v Brně ve spolupráci s Muzeem Komenského v Přerově. Za laskavou podporu všech sponzorů a příznivců přerovského kolokvia tímto děkujeme.

© Kateřina Tomešková a kol. (ed.) © Moravské zemské muzeum Brno, 2016 ISBN 978-80-7028-474-2

OBSAH

Úvod

5

I. Teoretické příspěvky

7

1 O HODNOTĚ SPOLUPRÁCE MEZI MUZEJNÍMI PROFESIONÁLY (PROLOG)

9

2 TÝMOVÁ PRÁCE A PROFESIONÁLNÍ MUZEJNÍ ETIKA

15

3 MÍSTO PEDAGOGA V PROCESU TVORBY MUZEJNÍ PREZENTACE – SPOLUPRÁCE PROFESÍ JAKO CESTA KE KVALITĚ 4 GANGSTERKA V MUZEU: PROJEKTOVÝ MANAGEMENT V MUZEJNÍ EDUKACI

21 29

5 TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE, JEDEN ZE ZÁKLADNÍCH PILÍŘŮ FIREMNÍ KULTURY

35

6 SPOLU (NE) TVŮRCI

40

7 KRAJINA JAKO SDÍLENÍ A PROLÍNÁNÍ LIDSKÉHO A PŘÍRODNÍHO VLIVU: TÉMA PRO TÝMOVÝ VÝZKUM

45

8 JAK DOSÁHNOUT EFEKTIVITY TÝMOVÉ PRÁCE

49

9 S KURÁTOREM NA KÁVU. VÝSTUPY DISKUSE NA TÉMA „PROČ A JAK (DOBŘE) SPOLUPRACOVAT“

59

O AUTORECH

63

II. Prezentace příkladů dobré praxe

67

MALÁ EXKURZE DO ÚSPĚŠNÝCH PREZENTAČNĚ-EDUKAČNÍCH AKTIVIT NAŠICH MUZEÍ VYBUDOVANÝCH NA DOBRÉ SPOLUPRÁCI MEZI PROFESEMI

69

O AUTORECH

72

O SPLNĚNÝCH CÍLECH MUZEJNĚPEDAGOGICKÉ KOMISE A TAKÉ O DŮVODECH USPOŘÁDÁNÍ PŘEROVSKÉHO KOLOKVIA

75

ZÁVĚREM

77

SOUHRN

78

SUMMARY

79

Podrobné informace o programu Kolokvia, včetně jeho bohaté fotodokumentace a odborných příspěvků i prezentací najdete k možnému stažení v elektronickém prostředí webových stránek Asociace muzeí a galerií ČR nebo Muzea Komenského v Přerově. Dostupné na: http://www.cz-museums.cz/web/amg/ organy-amg/komise/komise-pro-pracis-verejnosti-a-muzejni-pedagogiku/temata-galerie-informace, nebo na: www.prerovmuzeum.cz. Na všechna data uložená na přiloženém nosiči dat, k jejichž zveřejnění dali souhlas přednášející obou programových bloků a autoři fotografií a videa, se v plné šíři vztahují autorská práva. Za obsahovou a jazykovou správnost příspěvků odpovídají jejich autoři.

ÚVOD

Publikace, kterou právě otvíráte, by nevznikla bez spolupráce mnoha lidí, jimž patří mé velké poděkování. Při psaní prvních řádků sborníku, který čerpá z odborného obsahu úspěšného projektu z muzejní oblasti, bych proto ráda vyjádřila upřímný pocit radosti z osobní účasti na něčem, co zdá se, bylo už při jeho realizaci zajímavé, ale v souvislosti s dalším rozvojem prezentačně-edukační praxe v českých muzeích bude snad také užitečné. Ve dnech 27. a 28. června 2016 připravilo Muzeum Komenského v Přerově , p. o. ve spolupráci s Asociací muzeí a galerií České republiky , z. s. celostátní shromáždění odborníků z nejrůznějších muzejních profesí. K aktivní účasti byli vyzváni i akademici z několika vědeckých oborů. Mezi přednášejícími se ve výsledku objevili jak zkušení zástupci z oblasti muzejního managementu, muzejní pedagogiky a muzejního výstavnictví, tak specialisté z Pedagogické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci, z Ústavu marketingových komunikací Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně nebo z Botanického ústavu Akademie věd ČR, kteří se ve svých odborných příspěvcích otevřeně vyjádřili k vytyčenému tématu popisované akce. Na KOLOKVIUM PŘEROV 2016 s názvem Jak pracuje tým přijelo na devadesát účastníků z celé České republiky a jedna kolegyně z Nového Zélandu. Společně s přerovskými muzejníky nakonec vzniklo „stohlavé“ společenství složené ze zástupců z celé škály muzejních profesí. Pod záštitou Komise pro práci s veřejností a muzejní pedagogiku, Komise pro muzejní management a přerovského muzea se podařilo ve výsledku připravit projekt, který oslovil k účasti velké množství pracovníků našich muzejních institucí. Potvrdil se tak osobní zájem celé řady českých muzejníků o vytvoření prostoru pro diskusi nasměrovanou na společné hledání účinných cest k vylepšování kvality současných muzejních produktů pro veřejnost. Tato skutečnost svědčí o tom, že je u nás dostatek osvícených muzejníků, kteří vítají meziprofesní spolupráci a chápou její zvláštní význam například při přípravě a realizaci náročnějších prezentačně-edukačních aktivit. O tom, že účastníci kolokvia přijeli do Přerova nejen za inspirací, ale také aby se setkali tváří v tvář s kolegy z ostatních oborů, svědčí jejich ochota sdílet mezi sebou nejrůznější zkušenosti a navzájem se obohatit o zprostředkování pozitivních situací z muzejní praxe, kdy se podařilo v prostředí konkrétních institucí vytvořit jak kvalitní muzejní týmy, tak kvalitní muzejní produkty. Domnívám se, že načtení následujících odborných textů může motivovat další české muzejníky k hlubšímu přemýšlení o výhodách práce v týmu a přimět je k postupným změnám vlastního profesního jednání. Věřím, že uspořádání přerovského kolokvia, včetně vydání tohoto sborníku, bude odbornou veřejností vyhodnoceno jako jeden z chvályhodných počinů, který může přispět jak k obecnému uznání výhod dobré spolupráce napříč muzejními profesemi, tak k objevení její zvláštní hodnoty při péči o návštěvníky našich muzeí. Kateřina Tomešková

5

Foto 1: Slavnostní zahájení naší muzejní akce proběhlo na nádvoří přerovského zámku... a to přímo před očima Karla st. ze Žerotína (busta od ak. sochaře Josefa Bajáka z roku 1938).

Foto 2: Po krátké scénce a pronesení úvodního slova došlo na zdravice významných hostů... Pohled na zahajovací akt z okna umístěného v prvním patře východního křídla zámku.

Foto 3: „A za tímhle je také kus poctivé práce přerovských muzejníků...“ Komentovaná prohlídka ORNIS (ornitologické stanice), která je přírodovědným pracovištěm Muzea Komenského v Přerově, právě začíná...

6

I. Teoretické příspěvky Theoretical contributions

Foto 4: Hurá za oživenými prohlídkami zámeckých expozic a výstav! Kostýmovaní průvodci vstupují do svých rolí a vyzývají účastníky kolokvia k poznávání historie přerovského zámku a k malé exkurzi po dějinách hygieny.

Foto 5: Během návštěvy výstavy „Z koupelen a ložnic... aneb O čem se nemluví“ se muzejníkům kromě jiného nabízí příležitost vyzkoušet si, jak naši předci pečovali o čistotu ústní dutiny. „Je libo přičichnout k prášku na čištění zubů, který je připraven podle dobové receptury, nebo jej i ochutnat?“

Foto 6: Hlavní proud odborných příspěvků přerovského kolokvia zazněl ve slavnostně vyzdobeném Velkém sále Městského domu (1897). Výzvy přednášejících nasměrované na rozvoj spolupráce mezi muzejníky jakoby v této historické reprezentativní budově nabývaly na větším významu.

8

1 O HODNOTĚ SPOLUPRÁCE MEZI MUZEJNÍMI PROFESIONÁLY (PROLOG) 1 ABOUT THE VALUE OF COLLABORATION BETWEEN MUSEUM PROFESSIONALS (PROLOGUE) Mgr. Kateřina Tomešková, Ph.D. Muzeum Komenského v Přerově, p. o. Motto Nejlepší věc na týmové práci je to, že máte ostatní na své straně. The best thing about teamwork is a fact that you have the others on your side. (Margaret Carter)

Anotace / Annotation V dnešní době, pro kterou je typický silný požadavek na rychlost a efektivitu práce, je zcela nezbytné kultivovat vlastní profesní kroky a přitom posilovat vztahy na pracovišti. Zajímá vůbec české muzejníky, jak změnit své jednání „k lepšímu“? Patříme k těm profesionálům, kteří si vycházejí vstříc, doplňují se a podporují navzájem? V příspěvku je nastíněno a dále rozebíráno téma spolupráce napříč profesemi v prostředí českých muzejních pracovišť. Jeho autorka se snaží objasnit, jak (vy)pěstovat týmovou spolupráci, jak se o ni jako o vzácnou a křehkou rostlinku dobře (po)starat… a přitom mít stále na mysli uspokojování zájmů, potřeb i názorů návštěvníků našich muzeí. / In these days which are characterized by strong demand for speed and efficiency of work, it is absolutely necessary to cultivate our own professional conduct while strengthening relationships in a workplace. Are Czech museum educators interested in changing their behavior “for better”? Do we belong to those professionals who satisfy, complement, and support each other? The proceedings aim to introduce and analyse the issue of cooperation between professions in the Czech museum workplaces. The author sheds light, how to foster teamwork, how to take care of it as it were a rare and fragile plant... all the while keeping keep in our mind to satisfy the interests, needs and points of views of our museum visitors. Klíčová slova / Keywords: kultivace profesní činnosti, meziprofesní spolupráce a její hodnota, zájem o rozvoj prezentačně-edukační činnosti v muzeích, návod pro praktické jednání / cultivation of professional aktivity, interprofessional cooperation and its value, interest in development of presentation – educational activities in museums, instructions for practical action

Všichni dobře víme, že pokud chceme něco opravdu umět, pak tomu musíme věnovat nejen spoustu sil, ale také dostatek času… Ne jinak je tomu také s uměním spolupráce. A přesto, že si už i nejranější kultury uvědomovaly zvláštní hodnotu spolupráce na profesní úrovni, pak ani na počátku 21. století nejsou zdaleka naplněna naše očekávání v tomto směru. Stejně tak dobře víme, že pokud chceme mít v současném globalizovaném hospodářství a ve stále rozmanitější společnosti šanci na úspěch, potřebujeme disponovat daleko širším rozsahem schopností než kdykoliv dříve. Ve stále složitějším světě jsou umění kreativity, kapacita neustále se učit a talent inovace stejně tak důležité jako schopnost efektivní spolupráce. O tom, že tomu tak i nadále bude, dnes a denně hovoří celá řada českých i světově uznávaných odborníků, kteří varují před tzv. profesní či oborovou slepotou a vybízejí ke kýženému vzniku pracovních týmů. Dobře fungující tým totiž umožňuje společné nalézání nových, netradičních řešení, zmenšuje riziko špatných rozhodnutí a dosahuje

9

výsledků, kterých by jednotlivec nikdy sám nedocílil. Stejně tak je vědecky dokázáno, že „týmová práce je efektivním prostředkem k řešení interdisciplinárních problémů“ (Janíček 2007, s. 784). Přitom efektivnost týmové práce vyplývá nejen z její samotné existence, ale také z vlastností pracovního týmu. Vysvětlovat dnes některým lidem, z nichž bohužel nejeden prošel výchovou zakládající na soutěživosti, sobectví a individualismu, že je možné dosáhnout velkých cílů jedině tehdy, když se spojí názory a zkušenosti skupiny lidí dohromady, rozhodně není snadným úkolem. Snad právě proto by pedagogům, včetně těch muzejních, mělo v rámci profesního působení stát za to vydávat zvláštní úsilí na připomínání výhod spolupráce a na obhajobu významu vzniku pracovních týmů. Za současnou existencí bohaté škály muzejně-edukačních úloh nasměrovaných na rozvoj schopnosti naší mladé generace spolupracovat, které jsou dnes s úspěchem realizovány v prostředí mnoha českých muzeí, lze ve výsledku spatřovat pedagogickou snahu o co nejlepší využití lidského potenciálu v rámci součinnosti profesního či meziprofesního společenství. Paradoxně se za systémovou podporu budování prosociálních aktivit ve vzdělávání v posledních letech stále častěji začínají stavět především odborníci z oblasti přírodních a technických věd. Například podle již citovaného profesora Přemysla Janíčka (Ibidem, s. 785), se týmová práce stala tak výraznou charakteristikou současnosti, že byly vytvořeny i její parametry, konkrétně: atribut nezastupitelnosti, zvyšování skupinového IQ, zvýšení pravděpodobnosti racionálních a efektivních rozhodnutí, větší pravděpodobnosti vzniku inovací a atribut vícenásobné synergie. Někteří významní současní psychologové, například Daniel Goleman, v této souvislosti poukazují na zvláštní význam práce v týmu, při níž postupně u jednotlivců dochází k tzv. zapálení se pro věc. Právě Goleman ve svých výzkumech prokázal, že prvkem, který nejvýrazněji ovlivňuje skupinovou inteligenci, není průměrné IQ členů skupiny, ale spíše úroveň jejich emoční inteligence (1997, 2000). Zdá se, že stačí vhodně motivovat pracovníky napříč profesemi k zájmu o vznik tzv. kolektivní emoční inteligence a pak ji už jen umět na pracovišti správně využít. Bohužel, četné zkušenosti z praxe však spíše naopak ukazují, že řada českých zaměstnavatelů, ale i zaměstnanců na moudrá slova našich předků – „nikdo z nás není tak chytrý jako my všichni dohromady“ jakoby úplně zapomněla. Takový stav společnosti, v němž „lidské“ principy kvality ve společnosti stále čekají na znovuobjevení a docenění, svědčí o tom, že se z našeho světa vytrácí smysl pro přežití společenství lidí jako celku. Toto ne příliš lichotivé zjištění některé z nás opakovaně nutí klást si otázku, jak co nejúčinnějším způsobem aplikovat prvky spolupráce do řešení náročných úkolů na pracovišti a také se snažit na nejrůznějších úrovních diskutovat o tom, co může každý z nás udělat proto, aby se vzájemné doplňování a navazování na sebe postupně opět stalo běžnou součástí našich profesních i osobních životů. A protože si sama neumím na tuto otázku jednoznačně odpovědět, pak jsem se při psaní tohoto textu rozhodla hlouběji zamyslet nad všední realitou, která mě dnes a denně obklopuje. Vzhledem k tomu, že ani já nejsem stejně jako většina lidí kolem mě spokojená s kvalitou vztahů v prostředí, v němž pracuju a žiju, pokusila jsem se začít u sebe a v prvé řadě reflektovat vlastní profesní jednání. Při hlubším rozboru muzejně-edukačního procesu a jeho „koučování“ jsem si uvědomila, že často porovnávám způsoby vlastního pedagogického jednání a stále hledám podněty pro jeho zlepšení při práci s nejrůznějšími skupinami návštěvníků našeho muzea. Snad právě proto také cítím velkou potřebu komunikovat s ostatními a vzájemně si se zástupci nejrůznějších muzejních profesí vyměňovat názory a zkušenosti. Cíle mého pracovního ohlédnutí byly však v daném případě daleko přízemnější než naplňování vědeckých ambic, a snad právě proto jsem ve svých úvahách došla k několika zajímavým myšlenkám, o které bych se s Vámi na tomto místě ráda podělila. Sled rychle plynoucích myšlenek jsem se pokusila sepsat do souboru krátkých slovních komentářů, které jsem pro komfortnější představu čtenářů posléze nechala doplnit o obraz s divácky přívětivou tváří.1 1

10

Díky ochotě mého manžela Jiřího tak nejdříve vznikly dvě desítky černobílých ilustrací. Tyto se pak dostaly do rukou mé spolupracovnice (a dnes už navíc i dobré kamarádky) Petry, která „než bys řekl švec“ dala obrázkům

Zkušenosti, pocity a dojmy z muzejněpedagogické reality, odvádějí mou mysl v čase určenému k přemítání nejednou do dálek, v nichž často pozoruji například pěknou krajinu. Tentokrát mě myšlenková cesta přivádí k úhledně uspořádanému obrazu, který odpovídá pohledu na typickou českou zahrádkářskou kolonii… Povšimla jsem si, že se v úvahách o tom, jak co nejlépe obstarat návštěvníka, chovám tak trošku jako „zahrádkář“, který pečuje o svou zahrádku. Něco mi tam někde uvnitř říkalo, že tato moje na první pohled úsměvná představa pana zahrádkáře v pruhovaném tričku a se širokým slamákem na hlavě ale z profesního hlediska nemusí být až zas tak úplně od věci.

Dodnes přeci platí, že pěkných zahrádek je u nás pořád habaděj… snad proto, že nadšených zahrádkářů je mezi Čechy stále požehnaně. V souvislosti s myšlenkami na blízké muzejníky mě napadlo pokusit se aplikovat do postojů pracovníků našich muzeí vzorce myšlení dobrého zahrádkáře. Opravdový zahrádkář totiž koná svou práci s nadšením a láskou, a pak nemá problém nejrůznějšími způsoby vytvářet krásu a kvalitu, a přitom (jakoby samo sebou) nezapomíná ani na pěstování dobrých vztahů v komunitě. Když se na práci zahrádkářů podíváme optikou specialistů na zvyšování kvality práce, tak by se dalo říci, že kromě každodenního složitého a mnohdy i fyzicky náročného lomození se po záhonech, a to ve všech ročních dobách, takřka za každého počasí, včetně láskyplného sázení rostlinek

jednoduchou filmovou podobu. Máte-li chuť užít si sváteční chvíli, při níž se můžete osobně seznámit s praktickým návodem o patnácti krocích, stačí využít nabízené příležitosti – vložit do počítače přiložené DVD, otevřít jeho část A a spustit animaci s tak trošku překvapivým názvem Jak se stát dobrým… zahrádkářem. S pomalým nástupem každého dalšího jejího filmového okénka, které tvoří vždy jeden milý obrázek, se pak v klidu můžete pročítat následujícím textem. Věřím, že přiložené vyprávění, jehož načtení slibuje nejen poučení, ale i malé lidské potěšení, se může stát zárodkem k dalším zajímavým úvahám… Krátký film si lze volně stáhnout ke zhlédnutí z webových stránek přerovského muzea: www.prerovmuzeum.cz.

11

i jejich pečlivého zalévání, tito lidé mezi sebou nikdy nezapomínají na budování kontaktů. Sbližování se úplně se vším, co se nachází před i za jejich plotem, většinou považují za zcela samozřejmé, a to nezávisle na tom, zda jde o svět rostlin, zvířat nebo lidí. Děje se tak zpravidla v čase odpočinku, kdy mezi sebou zahrádkáři rádi diskutují. Kromě praktického uplatňování principu networkingu se navíc neobejdou bez dobrého plánu a přehledu činností, a to včetně pohádkového strýčka Pompa, kterého lze považovat za génia mezi zahrádkáři. Zkušený zahrádkář (stejně jako kvalitní projektový manager) také dobře ví, že kromě rozpracovávání dílčích úkolů musí neustále provádět kontrolní činnost. A protože leží jeho pohádkově krásná zahrádka mezi ostatními, tak se u něj proces benchmarkingu projevuje takovým způsobem, že se stále dívá na jiné zahrady a porovnává tu svou s těmi nejlepšími. Nyní nastává chvíle, kdy by se mohlo mé vyprávění o připodobňování „lidských“ principů kvalit zacyklit, ale hlavnímu hrdinovi našeho příběhu – zahrádkáři, v jehož osobě se například může ukrývat i zakuklený muzejník, právě uvízl v hlavě červík…

Říká si: „Čím to je, že má letos oproti němu soused nejen tak pěknou mrkev, ale například i fazolky?“ Vnitřně odhodlaný ke změnám „k lepšímu“, dychtící po řádném vysvětlení se prvně vrhá na prostudování všech dostupných zahrádkářských časopisů a knih, o množství pročtených článků objevených při surfování na internetu ani nemluvě. Postupem času se tak začíná stávat znalostním zahrádkářem, který by málem mohl přednášet o pěstování mrkve či fazolky i na Akademii věd. Ale protože je si velmi dobře vědom toho, že sebevětší množství teorií nenahradí praktickou zkušenost, pak se vydává k plotu souseda, aby se ho otevřeně zeptal, co a jak. Během přátelského rozhovoru dvou lidí, kteří více než cokoliv jiného milují svou zahrádku, pak při té příležitosti neopomene předat vlastní zkušenosti s pěstováním jiné kořenové zeleniny, přičemž také připomene i svůj zvláštní zájem o pěstování luštěnin. S láskou pak dlouze povypráví o kořenech petržele, celeru, pastiňáku, ředkvičky, tuřínu, a jakoby

12

samo sebou navrch přidá i zálibný výklad o všech druzích luštěnin, které jsou na zdejším trhu dostupné a také o těch, které by se k nám patřilo dovézt, klidně až ze vzdálené Tramtárie. A když konečně dojde společná řeč zpátky k mrkvi, tak už oba sousedi klečí u záhonku s několika čerstvě vylezlými niťovitými stonky a společně hledají řešení, co je nejlepší v danou chvíli udělat proto, aby se dosud slaboulinké rostlinky posílily a nakonec se záhonek přece jen pěkně vyřádkoval. Největší příležitost, jak zvýšit svou šanci na vyšší úrodu, má náš hrdina rovnou před nosem nejen díky možnosti sledovat vzor/skvělý produkt poctivé práce za plotem, ale především díky stejně naladěnému sousedovi a jeho dobře míněným radám…. Oba zahrádkáře totiž spojuje společný zájem – prospět blahu celé zahrádkářské kolonie. Což takhle například společně vytvořit zahrádkářské muzeum vstřícné k návštěvníkům?

Pokud na chvíli poodstoupíme od našeho smyšleného příběhu a pokusíme se podívat na popisovaný model efektivní spolupráce v souvislosti se společenskými požadavky na rozvoj české kultury, pak co se týče návrhů možných změn v oblasti našeho muzejnictví, musíme si v prvé řadě přiznat, že nejedno zdejší muzeum se bohužel i na počátku 21. století stále projevuje jako velmi konzervativní instituce s řadou individuálně smýšlejících odborníků. Z perspektivy muzejně-pedagogického profesionála, kterému jde na prvním místě o uspokojování potřeb, zájmů i názorů návštěvníků, to pak většinou znamená vynakládat v každodenní praxi nemalé úsilí, aby se začalo při prosazování inovativních prezentačně-edukačních trendů pracovat v týmu. Neskončit s chabým výsledkem a velkou ztrátou času, aby ho zbyl dostatek k nezbytnému soustředění se na pedagogický proces, pak obnáší snažit se vylepšovat své vlastní profesní jednání, ale také se pokoušet pozitivním způsobem ovlivňovat postoje ostatních muzejníků vůči novým tendencím a vydat se směrem, který je vstřícný pro návštěvníky. Kromě praxí ověřeného předpokladu, že bude zapotřebí provést řadu dílčích změn, které se mají projevit na vyšší kvalitě výsledku, tj. na větší míře působení té či oné výstavy na úroveň poznávání a zážitek návštěvníka, to z odborného hlediska také znamená snažit se tímto směrem ovlivňovat v neposlední řadě i strategické plánování toho či onoho muzea. A co se týče dalšího rozvoje českého muzejnictví, tak si na závěr svého příspěvku neodpustím připomenout, že dnes už našim muzejníkům opravdu nemůže stačit jen suše konstatovat, že ne každý návštěvník odchází z té či oné muzejní instituce opravdu spokojen a pouze nadále pasivně přihlížet prohlubování negativní image některých zdejších muzeí v očích veřejnosti. Je zřejmé, že v postmoderní době, pro kterou je v Evropě zvlášť typický otevřený způsob sdělování poznatků i názorů, se bude veřejnost o skutečné naplňování všech funkcí muzea jako služby společnosti čím dál tím více zajímat. Abychom jako muzejníci neztratili svou šanci kultivovat historické a kulturní vědomí českého národa, tak nám nezbývá než konečně začít poctivě reflektovat svou činnost, učit se vzájemně si naslouchat a využít každé

13

vhodné příležitosti k započetí diskuse napříč muzejními profesemi, při níž se nabízí společnými silami hledat účinná řešení, jak co nejlépe uspět na konkurenčním poli zdejšího kulturního průmyslu. Přikládáte i Vy dobré spolupráci mezi českými muzejníky zvláštní význam? Věříte (stejně jako já) myšlence, že výsledky činnosti kvalitních muzejních týmů můžou již brzy začít nabývat na takové hodnotě, že ji nebudou umět vyčíslit ani naši ekonomové?

Použitá literatura: GOLEMAN, Daniel. 1997. Emoční inteligence. Praha: Columbus. ISBN: 80-8592-848-5. GOLEMAN, Daniel. 2000. Práce s emoční inteligencí. Praha: Columbus. ISBN 80-7249-017-6. JANÍČEK, Přemysl. 2007. Systémové pojetí vybraných oborů pro techniky: hledání souvislostí: učební texty. 1. vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM. ISBN 978-80-7204-554-9.

14

2 TÝMOVÁ PRÁCE A PROFESIONÁLNÍ MUZEJNÍ ETIKA 2 TEAMWORK AND MUSEUM ETHICS PhDr. Zuzana Strnadová Muzeum hlavního města Prahy PhDr. Eva Dittertová Národní muzeum Anotace / Annotation Krátká úvaha o profesionální muzejní etice. Role Etického kodexu ICOM. Vztahy a vzájemné ovlivnění hlavních činitelů: muzejník (a jeho práce se sbírkou)-muzejní tým-zřizovatel. Hlavní pozornost věnujeme etickým aspektům práce muzejního týmu a specifikům této otázky ve velkém a malém muzeu. / A short reflection of professional museum ethics and the role of ICOM Code of Ethics for Museums. The main factors being relations and influence, museum work (and their work including collections), and founding the team of the museum. The main focus is ethics of museum team work and the specifics of this topic in both large and small museums. Klíčová slova / Keywords: profesionální muzejní etika, Etický kodex ICOM, muzejní tým, muzejní pedagog, role managementu v muzejním týmu / museum ethics, museum team founder, museum educator, management role in museum team

Profesionální muzejní etika Téma profesionální muzejní etiky jakožto aspektu práce muzejního týmu je podstatným činitelem, ovlivňujícím kvalitu této práce, nikoliv pouze okrajovým tématem. O tom svědčí nejen třicetiletá existence Etického kodexu ICOM, který byl do dnešní doby několikrát aktualizován (poslední platná verze je z roku 2004), ale i vznik etických kodexů konkrétních muzejních profesí. V současné době existuje např. Etický kodex ICOM pro přírodovědná muzea a také Dokument o profesi konzervátora-restaurátora vydaný AMG ČR. V rámci celosvětové Rady muzeí (ICOM) pak řadu let aktivně rozvíjí svoji činnost etická komise ICOM. Nejprve vymezíme základní termíny, kterými jsou morálka, etika, profesionální etika a profesionální muzejní etika. Morálka (z lat. mos-původně vůle) je definována jako vůle uložená člověku zvnějšku, jako tradiční mravy a obyčeje, smýšlení, charakter, mravní chování jedince. Definic etiky je několik, použijme tu nejjednodušší: etika je teorie morálky; jako s filozofickou disciplínou se s ní poprvé setkáváme u Aristotela. Profesionální etika je teorií morálky dané profese, zabývá se uplatněním obecných morálních zásad v povolání vykonavatele určité profese. Ovlivňuje několik okruhů vztahů vytvářených v dané profesi: vztahy mezi profesionály navzájem, vztahy profesionálů k těm, pro které profesi vykonávají, vztahy profesionálů k předmětu jejich profese a vztahy dané profese (profesionálů) ke společnosti. Můžeme si položit otázku, zda má každá profese svoji profesionální etiku. V obecné rovině na ni odpovíme, že ano, protože každá specifická lidská činnost (profese) vyžaduje uplatňování morálních principů. Tradičně se mluví o profesionální etice lékařské, právnické… Ve 20. a 21. století nabyla na významu etika vědy, etika širokého spektra informací – knihovnická a novinářská…Řada profesí pracuje s etickými kodexy, které byly v historii vytvářeny a upravovány. Nás zajímá profesionální etika muzejní a její vliv na funkčnost muzejního týmu. Zahrnuje způsob zacházení se sbírkami jakožto základem existence muzeí, vztahy mezi muzejníky navzájem jak v rámci da-

15

ného muzea, tak i mezi jednotlivými muzejními institucemi, vztahy muzejníků k návštěvníkům z řad běžné i odborné veřejnosti, tak i vztah muzejníků, resp. muzea ke zřizovateli.

Etický kodex ICOM Stejně jako v některých jiných profesích je i profesionální etika muzejní kodifikována a to Etickým kodexem ICOM, který je závazný především pro členy ICOM, řádné i individuální. V řadě našich muzeí je dodržování tohoto kodexu součástí pracovní smlouvy, některá muzea mají dokonce vypracovaný vlastní etický kodex. Etický kodex ICOM má osm oddílů, které se zabývají etickými aspekty muzejní práce, z nichž pro práci muzejního týmu má význam zejména subkapitola Zaměstnanci v 1. kapitole, ve 3. kapitole subkapitola Sbírkotvorná činnost a výzkumy prováděné pracovníky muzeí a celá 8. kapitola nazvaná Muzea jednají profesionálně (Etické kodexy, ČV ICOM 2014, s. 19–20, s. 25–26, s. 32–34). “Muzejní pracovníci musí respektovat stanovené normy a zákony a zachovávat čest a důstojnost své profese. Musí chránit veřejnost před jakýmkoli nezákonným nebo neetickým profesním jednáním a využít každé příležitosti, aby ji informovali a seznamovali s cíli, záměry a úsilím v muzejní profesi tak, aby se posílilo všeobecné povědomí o společenském přínosu muzeí.” (Etické kodexy, ČV ICOM 2014, s. 32).

Vztahy v muzejním týmu Vzhledem k tématu konference se v našem příspěvku zaměříme především na oblast vztahů uvnitř muzea, vztahy mezi jednotlivými profesemi a jejich nositeli-tedy na vztahy v muzejním týmu. Kvalita týmu, do které neoddělitelně patří i dodržování zásad profesionální muzejní etiky, pak výrazně ovlivňuje i další dvě oblasti-vztahy k veřejnosti a vztahy ke zřizovateli. V muzeu je nezbytná koexistence a spolupráce nositelů jednotlivých profesí-kurátorů sbírek, restaurátorů, konzervátorů či preparátorů, správců depozitářů, pracovníků ekonomických a provozních oddělení, produkčních a PR pracovníků, muzejních pedagogů a samozřejmě také managementu muzea. Podle velikosti a zaměření muzea se odlišuje i velikost a konkrétní složení muzejního týmu. Pro všechna muzea jsou ale platné principy, které výrazně ovlivňují kvalitu a tím i sílu muzejního týmu. Mezi ně patří funkční a efektivní organizační struktura s jasně vymezenými kompetencemi, odpovídající řízení na jednotlivých stupních této struktury, vhodné pracovní podmínky, dodržování zásad profesionální muzejní etiky a podpora ze strany zřizovatele.

Pozice muzejního pedagoga v týmu Specifickou otázkou je pozice muzejního pedagoga v muzejním týmu, který má na starosti tvorbu koncepce edukačních program ve vybraném muzeu. Vytváří tedy různé doprovodné programy, měl by se podílet i na přípravě nových výstav a expozic. Muzejní pedagogové jsou v jednotlivých muzeích různě zapojeni do činnosti muzea, s tímto zařazením souvisí i specifické etické aspekty jejich práce. V některých muzeích pracují samostatná lektorská oddělení nebo jsou muzejní pedagogové součástí prezentačních oddělení, někde jsou zařazeni ve sbírkových odděleních, některá muzea pozici muzejního pedagoga vůbec nemají a programy pro veřejnost zajišťují pracovníci sbírkových oddělení či externisté. Muzejní pedagogové jsou však pro každé muzeum velice důležití, protože patří k těm profesím, které jsou v bezprostředním kontaktu s návštěvníky a spoluvytvářejí tak vizitku instituce. Jejich spolupráce s kolegy především ze sbírkových oddělení je podstatnou podmínkou jejich kvalitní práce. Celkově je respektování zásad profesionální etiky jedním z faktorů rostoucí základny odborně erudovaných, osobně angažovaných a organizačně schopných muzejních pracovníků, kteří vytvářejí tým.

16

Muzejní tým v menším a velkém muzeu Jaké jsou vztahy mezi profesemi v malém nebo v menším a velkém muzeu? Je nějaký podstatný rozdíl v chování kolegů v malém a ve velkém muzeu? Jaké jsou mezilidské vztahy uvnitř muzea? Bezpochyby jsou profesní vztahy ovlivňovány mezilidskými vztahy, vlastnostmi jednotlivců i genderovou nevyvážeností. V mnohých případech jsou ovlivňovány muzejními specifiky muzejní práce a také některými muzejními klišé. Co je společného pro malá a velká muzea ve vztazích mezi profesemi? Podstatné pro profesní souhru v týmu, jak ve velkém, tak v menším muzeu, je pamatovat na to, že muzeum je paměťová instituce. Zjednodušeně řečeno, muzea byla kvůli sbírkám zřízena a sbírka je základem veškeré činnosti muzea, proto je důležité stále s jistým taktem tento fakt občas připomínat. Důležité je uvědomit si i to, že ekonomicko-provozní profese vytvářejí nezbytné zázemí pro dobré fungování poslání a významu muzea ve společnosti. Jen za přispění každého jedince v onom malém či velkém soukolí může uvnitř i navenek muzeum fungovat. Základem úspěšného týmu je spolupráce všech členů. Každý člen má určitou roli a pochopení rolí jednotlivých členů je klíčové pro vědomí sounáležitosti a dosažení společného cíle. Pochopení toho, proč je v týmu ten druhý (ať už je to pro odbornost, kreativitu, osobnostní charakteristiky atd.), je právě pro sounáležitost a fungování instituce nezbytné. Podstatné je, aby ekonomicko-provozní pracovníci neviděli jen čísla, ale za čísly viděli i konkrétní práci jednotlivců. Důležité je pochopit a respektovat smysl práce kurátorů, na druhou stranu kurátoři by měli chápat také smysl práce ekonomicko-provozních pracovníků. Mnohdy jsou odborní pracovníci vnímáni jako nějací podivíni bez vazeb na vnější svět potřeb společnosti, někdy právě proto ti praktici mají tendence ke snižování významu práce těch druhých, mimochodem k tomu často sami přispíváme tím, že často nazýváme odborné profese odborníky, ale o ekonomech mluvíme obecně, i oni jsou však odbornými pracovníky ve své profesi. Jak zamezit nevyváženým názorům těch, kteří se věnují jen sbírkám, nehledíc na potřeby muzea, tedy i společenskou poptávku, publikují často jen to, co je zajímá, ti druzí zase vytvářejí byrokracii a jen „přidělávají práci“, protože stále požadují nějaké podklady pro hlášení, tabulky apod. Nezájem a nepochopení často generují tyto názory Jak předcházet nezájmu o druhé a nepochopení práce druhých, mnohdy i na odborných pozicích kurátorů? Do těchto vztahů vstupují v muzeu tzv. nové profese, které starší muzejní generace nezažila. Dřív bylo zvykem, že pedagogiku, propagaci, marketing si dělali odborní kurátoři často sami. Jak jsou tyto nové profese vnímány tradičními profesemi? Kdo tvoří tvář muzea navenek? V médiích zpravidla ředitel, kurátor, autor výstavy? Ale ve skutečnosti u návštěvnické veřejnosti je to pokladní, kustod, který hlídá ve výstavě, ale pozor také edukátor, který vede doprovodný program. V malém muzeu je skutečně celá řada přístupů, požadavků, představ o fungování muzea odlišná. Zde hraje roli několik faktorů. Prvním je zřizovatel, menší muzea jsou vesměs zřizována samosprávnými celky, nebo jsou organizační složkou obce. Velmi důležitou roli u zřizovatele hraje znalost poslání paměťových institucí, ale také obecné kulturní zázemí volených zastupitelů, úředníků. Pokud chybí znalost smyslu a důvod zřizování paměťových institucí, odráží se tento nedostatek na zřizovaných příspěvkových organizacích.

Vztahy v rámci týmu Tým, to jsou všichni zaměstnanci muzea, takže ono to nějak spolu souvisí, vztahy mezi profesemi a vztahy v týmu, opět malé versus velké muzeum. V malém muzeu jsou často zřizované kumulované funkce, tedy aniž by se musely řešit kompetence, tak to nějak funguje automaticky. Při přípravě expozic, výstav, prezentací, dalších akcí, které muzea pořádají, v malém muzeu má ředitel obvykle v rámci své pozice kromě manažerských úkolů i ryze praktické, oproti řediteli velkého muzea. V malém muzeu je nejen

17

ředitelem, který muzeum zastupuje navenek, zde má pozici možná důležitější směrem dovnitř. Je např. řidičem, je stavbyvedoucím, je odborným pracovníkem, je pomocnou silou zvláště pak, když v muzeu pracuje převážná většina žen, ale i rádcem. Od ředitele se očekává v malém muzeu, že umí nejen odbornost, ale že je to i praktik, který si umí poradit se vším, tím také stoupá v očích všech zaměstnanců, protože spíše se kladně hodnotí jako správný muž, tedy praktik, než nějaký introvertní podivín. Ve velkém muzeu je situace jiná. Zde velikost muzea vyžaduje práci v týmu, jak směrem dolů, tak směrem nahoru. Nelze obsáhnout znalost celého prostředí, nelze zastávat kompetence jiných profesí, ve velkých muzeích je organizační struktura nastavena dle potřeby řízení velké instituce. Velikost instituce vyžaduje centrální úseky pro ekonomiku, výstavní a prezentační činnost, sbírky, investice apod. Takže tady skutečně hierarchie rozdělení kompetencí existuje.

Jaké je postavení muzejního pedagoga v malém a velkém muzeu V malých muzeích si nemohou zpravidla dovolit zvláštní pozici věnovat jen muzejnímu pedagogovi, nejen z důvodu nižšího počtu zaměstnanců, ale i z kapacitních důvodů. Malá muzea jsou často otevřena sezónně, není tolik programových objednávek ze strany škol, méně požadavků na doprovodné akce apod. (Ale prosím neslučovat s muzei minimálně v okresních městech, kde je více škol, tato města jsou spádovými oblastmi příslušného okresu.) Proto jsou tyto činnosti často sloučeny s odbornými činnostmi, nebo s tzv. kulturně-výchovnými, nebo si každý, kdo připravuje výstavu, či prezentační program prostě dětskou linku udělá sám. Jak řešit tyto často amatérské přístupy v malých muzeích? Dobrovolnickou činností ze strany učitelů, kteří možná v této pomoci mohou vidět i relaxační příležitost, kdy sice vytvářejí pedagogické činnosti, ale jinak, s jinými lidmi a v mimoškolním prostředí, i to může být cesta, nebo domluva se studenty pedagogických fakult, je mnoho užitečných nápadů, nemusejí to být jen studenti, ale i učitelky v důchodu, někdy se jim i stýská po dětech. Aby právě byl zachován a nevymizel vzdělávací akcent, proto i na malém městě, v menším muzeu je třeba myslet na profesionální přístup. Na počátku devadesátých let, kdy muzejní pedagogika nebyla tak rozšířená, bylo zcela běžné, že v každé výstavě byl malý stoleček se židličkami z IKEA a pastelky, a tím jsme měli muzejní pedagogiku z krku. A dnes bohužel najdeme téměř v každé výstavě a expozici často jen „pracovní list“, který vyplňují všichni návštěvníci bez rozdílu, je to takový diktát pracovního listu. To mohou být slabiny profesionálního zajištění, ale také existují i jiná úskalí expozic a výstav, např. kdy chybějí didaktické prvky a pomůcky, interaktivní předměty, haptické exponáty, odpočinkové zóny aj., aby nechyběly, měl by muzejní pedagog pracovat s autorským a kurátorským týmem od počátku procesu tvorby námětu a výběru cílových skupin. Když se muzejní pedagog přidá k přípravě výstavy post, je to ve výstavě znát, často je někde na okraji vystaveno něco, co třeba s obsahem výstavy má pramálo společného, texty jsou moc odborné a dlouhé a výstava je pro návštěvníka nesrozumitelná. Tomu lze skutečně předcházet jen tím, že muzejní pedagog je postaven na roveň ostatním profesím, má na tvorbu expozic a výstav vliv, je považován za plnohodnotného člena autorského týmu. Ale to je axiom, který platí pro velká i menší muzea.

A proč tomu tak mnohde není? Je mnoho odpovědí na danou otázku, často sami autoři nepojímají výstavu nebo expozici jako edukační médium, překážka ze strany vedení muzea (zdá se mně to nemožné, ale i dnes se může objevit tento postoj) ale i kupodivu nezájem ze strany učitelů – vzdálenost, vstupné, časová nedostatečnost ve výuce apod. Někdy i nezájem ze strany veřejnosti, možná je prospěšné si sáhnout do vlastních řad, kvalita

18

naší práce, něco čem se příliš nemluví. Onen nezájem může být ovlivněn i kvalitou programů, zejména když jde o opakované návštěvy. To jsou ta dvě klíčová slova a hlavně jejich naplnění kvalita a inovace …přeci nebudu chodit do muzea a dokola vyplňovat nějaké pracovní listy, chci prožít a zažít něco nového, nápaditého, nový úhel pohledu, participaci, mnohdy kurátoři i muzejní pedagogové ustrnuli na jednom modelu práce s veřejností. Nemělo by tomu tak být a zpravidla ve větších muzeích je nabídka programů velmi pestrá a poptávka škol je zde poměrně velká. Školy si zvykly na kvalitní a dobře připravený muzejní servis včetně i oněch pracovních listů, berou výstavy a expozice jako edukační média, kde probíhá muzejní edukace prostřednictvím sbírkových předmětů, tedy něco jiného, než ve školním prostředí. Jsou to trendy současných muzejních expozic, trendy muzejní kultury, kam patří nejen edukace, ale i odpočinek, občerstvovací servis, kvalitní hygienické zázemí apod. Školy si mohou vybrat, které muzeum navštíví. Svým způsobem zde existuje konkurenční prostředí.

Jaká je role managementu? Jakou roli hraje management při eliminaci těchto bariér? Management muzea hraje značnou roli ve vztazích v muzeu, ač by se to na první pohled nemuselo zdát. Každý vedoucí pracovník de facto vytváří pracovní náladu směrem dovnitř muzea. Velmi důležitá je úroveň interní komunikace muzea, informace by neměly váznout, velkou roli zde hraje absence vůdčích typů i nedůsledné řešení personálních problémů. Pravidelnou komunikací je možné zajistit vzájemnou informovanost, i když v případě nezájmu některých jedinců nepomůže ani to. Další důležitou skutečností je dobře nastavená vnitřní legislativa, organizační řád s jasně danými kompetencemi reflektujícími personální kapacity jednotlivých oddělení. To se týká hlavně velkých muzeí. Ve vztahu k novým profesím je nutné je zahrnovat do strategických dokumentů, zdůrazňovat jejich význam a dávat jim větší prostor v oficiálních dokumentech pro muzejní edukaci a práci s veřejností. Při plánování a přípravě nových projektů je velmi důležité zapojení nových profesí do realizace projektů už od počátku přípravy. Upozorňovat na úspěchy dosažené v oblasti muzejní edukace a práce s veřejností, zároveň však vyžadovat inovace a kvalitu práce. Velkou roli v uznání „nových“ profesí ostatními muzejníky může hrát kvalita výstupů a zpětná vazba uživatelů programů. (To by samozřejmě mělo fungovat oboustranně, ale pozici kurátorů nikdo nezpochybňuje.) Proměna společenské funkce není dostatečně reflektována ve struktuře muzejních profesí. Např. nedostatek lektorů je mnohde řešen outsourcingem – tváří muzea a zprostředkovateli naší práce veřejnosti, zejména pro nás klíčovým skupinám mládeže, tak jsou v podstatě brigádníci. Proč eliminovat výše zmíněné bariéry: protože cílem je vyšší produktivita práce jednotlivců, vyšší efektivita všech činností a v neposlední řadě i loajalita k instituci. Cílem nás všech je dobrá vizitka muzea ve společnosti, aby muzeum byla otevřená, přitažlivá, přívětivá a hojně navštěvovaná instituce, do které se návštěvníci rádi vracejí. Aby lidé pochopili, že muzea jsou přirozenou součástí života společnosti, že nejsou zbytečnou investicí a jejich budování a navštěvování má smysl. Zachování paměti a znalost historie každého jedince obohacuje a rozvíjí. Muzea jsou vedle školského systému jednou ze základních vzdělávacích institucí. A nezapomínejme, dalším důležitým momentem je spokojenost zaměstnanců všech složek a pozic, tento ideální stav nemůže nikdy nastat, ale naším úkolem je se o tento stav stále snažit.

19

Použitá literatura: Jůva, Vladimír. 2009. Vznik a rozvoj muzejní pedagogiky. In: Muzeum 2009. Muzejní a vlastivědná práce. Praha. Národní muzeum. s. 3–24. ISSN 1803-0386 Kesner, Ladislav. 2005: Marketing a management muzeí a památek. 1. vyd. Praha: Grada. ISBN 80-247-1104-4 Lehmanová, Martina (ed.) 2014: Etické kodexy. Český výbor ICOM. ISBN 978-80-260-7405-2 Spirová, Jana. 2003. Muzeum a škola v Krajském muzeu Cheb. In: Sborník Chebského muzea. Cheb. s. 133–145. ISBN 80-85018-38-1 Stuchlíková, Alice. 2010. Východiska a strategie galerijního pedagoga – profese v síti vztahů. In 66. Bulletin Moravské galerie v Brně. Brno. Moravská galerie: s. 52–59. ISBN978-80-7027-216-9 Šobáňová, Petra. 2015. Muzejní expozice jako specifické edukační médium – prezentace výsledků výzkumného šetření. In Muzeum. 2015. Muzejní a vlastivědná práce. Praha. Národní muzeum, s. 17–24. ISSN 1803-0386 Základy muzejní pedagogiky Studijní texty. 2014. Brno: Moravské zemské muzeum. ISBN 978-80-7028-441-4

20

3 MÍSTO PEDAGOGA V PROCESU TVORBY MUZEJNÍ PREZENTACE – SPOLUPRÁCE PROFESÍ JAKO CESTA KE KVALITĚ2 3 THE ROLE OF AN EDUCATOR IN THE PROCESS OF MAKING A MUSEUM PRESENTATION – COOPERATION OF PROFFESIONS AS A WAY TO HIGH QUALITY doc. Mgr. Petra Šobáňová, Ph.D. Katedra výtvarné výchovy Pedagogické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci Anotace / Annotation Příspěvek definuje místo muzejního pedagoga při naplňování poslání muzea a při tvorbě expozic a výstav. Autorka objasňuje podstatu pedagogického myšlení založeného na snaze co nejúčinněji didakticky transformovat vědění určité oblasti a předat ho zvolené cílové skupině. Zdůrazňuje, že zapojení pedagoga do tvorby muzejní prezentace a spolupráce všech muzejních profesí je cestou ke zvyšování kvality všech muzejních produktů a relevance muzea pro různé návštěvnické skupiny. / The article defines the role of a museum educator in the process of fulfilling the museum mission, and the making of museum expositions and exhibitions. The author sheds light on the nature of the pedagogical thinking which is based on transferring most didactically the knowledge of a certain area and passing it on to the selected target group. She points out that the path to improved quality of all museum products and increased relevance of museum to various visitor groups is in the engagement of a museum educator in the process of museum presentation making and the cooperation of all museum professions. Klíčová slova / Keywords: muzejní pedagogika, spolupráce muzejních profesí, L. S. Shulman, didaktická znalost obsahu, didaktická transformace, muzejní prezentace / museum education, cooperation between museum professions, L. S. Shulman, pedagogical content knowledge, didactic transformation, museum presentation

Úvodem V příspěvku nejprve stručně připomeneme vývoj a diverzifikaci muzejních profesí a poukážeme na jejich problematické členění na profese „odborné“ a „neodborné“. Vzhledem k častému nepochopení podstaty pedagogické odbornosti se poté pokusíme objasnit, co je odbornou bází profesionálních pedagogů a v čem spočívá jejich – pro mnohé neviditelná – činnost, jíž se věnují, pokud právě nerealizují přímou pedagogickou činnost. V návaznosti na toto vymezení se pokusíme definovat roli muzejního pedagoga při tvorbě expozic a výstav. Mimo jiné poukážeme na to, že zapojení pedagoga do tvorby muzejní prezentace a spolupráce všech muzejních profesí je cestou ke zvyšování kvality všech muzejních produktů a jejich sdělnosti.

1 Muzejní profese a problém jejich „odbornosti“ Během vývoje muzejní kultury došlo postupně ke značné diverzifikaci muzejních profesí a ke specializaci muzejních pracovníků, což přirozeně souvisí jak s vývojem paměťových institucí, tak s rozšiřováním 2

Příspěvek je výstupem projektu IGA s názvem Výzkum muzejní prezentace a jejích pedagogických souvislostí (The Research into Museum Presentation and Its Educational Context), který laskavě podpořila Pedagogická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci. Číslo projektu: IGA_PdF_2016_025.

21

funkcí muzea a s posuny ve vnímání jeho společenského poslání. V tak komplexním a složitém procesu, jakým je selekce, tezaurace a tvorba muzejní prezentace, se pochopitelně uplatňují mnohé profese a oblasti lidské činnosti. Nesmíme zapomenout také na tradiční spojení muzea a vědy, vždyť sbírky často vznikají jako nezbytný materiál pro vědecké zkoumání anebo jako jeho výsledek. Výzkum muzejních sbírek tak nemůže být realizován bez dalších úzce specializovaných profesí. Je pro ně zaužíváno označení odborné profese, odborníci (anglicky scholar – odborník, učenec), a to zejména v protikladu k profesím neodborným, podpůrným, doprovodným, pro jejichž vykonávání nejsou potřebné takřka žádné expertní znalosti a dovednosti. Byť jsou takové profese pro udržování chodu každé organizace potřebné, může je v podstatě vykonávat kdokoliv a v rámci hierarchie muzejních profesí postrádají – jako neodborné – jakoukoliv prestiž. Vývoj muzejní kultury s důrazem na inovaci a kvalitu prezentačních forem muzea si však vyžádal vznik dalších specializovaných profesí, jež dnes rozhodně nelze vnímat jako neodborné. S obratem muzejní kultury směrem k návštěvníkům a jejich potřebám se v první řadě jedná o profese, jako je muzejní pedagog či edukátor; to však zdaleka nejsou jediné profese, jejichž expertnost je dnes nepopiratelná a jejichž uplatnění v muzeu je v dnešních podmínkách nezbytné. Například Lord a Lordová (2001, s. 3) vymezují tyto profese zapojené do tvorby expozic a výstav: • specialisté na návštěvnické skupiny (zabezpečují marketing, evaluaci, finanční prostředky, sponzoring a vzdělávání návštěvníků); • specialisté na obsah výstavy (kurátoři a badatelé, správci sbírek – pouze tito pracovníci spadají pod tradičně chápané odborné muzejní profese; pozn. autorky); • specialisté na komunikaci (zajištují interpretační plánování; patří sem rovněž návrháři, projektanti, specialisté na audiovizuální techniku atp.); • specialisté na instalaci expozice nebo výstavy (patří pod oblast konzervace sbírek, ekonomické oddělení, projektové oddělení, konstrukční oddělení, grafické oddělení atd.). Jiné třídění uvádí Dean (1994), jenž vyjmenovává a sdružuje profese podle jejich zapojení do tvorby výstavy nebo expozice (viz obrázek). Domníváme se, že jeho třídění je výstižnější, protože k sobě sdružuje profese, jež ze své podstaty pracují s obsahem (k nim patří kromě kurátorů i pedagogové), dále seskupuje profese, jež zabezpečují materiální a lidské zdroje, a konečně profese, jež zajišťují koordinační činnosti. Z uvedeného výčtu profesí (byť se může zdát poněkud vzdálený naší běžné praxi, a to zvláště v případě výčtu Lorda a Lordové) je zřejmé, že odbornost většiny vyjmenovaných pracovních pozic je nepopiratelná, ať již se jedná o zapojené pedagogy, PR pracovníky, marketéry, ekonomy, manažery, grafiky, IT odborníky atd. I přes variantnost a jistou nejednotu v pojímání jednotlivých profesí a jejich pracovní náplně (rozdíly mohou být dány např. národními či místními zvyklostmi, velikostí institucí, hustotou muzejní sítě v určitých geografických oblastech atd.) dochází jednoznačně k překonávání dnes již nevyhovujícího tradičního schématu muzejních profesí, které lze stručně vymezit jako dichotomii „scholar-curator“ versus „ti druzí“. (Boylan 2006) Specializace muzejních profesí samozřejmě přináší výhody i nevýhody. Pozitivní je zajisté rostoucí profesionalita, odbornost a zvyšující se kvalita oborů, jako negativní průvodní jev však můžeme sledovat izolovanost profesí a v rámci fungování instituce a jejích zaměstnanců neporozumění práci druhého nebo absenci sdíleného nadoborového cíle. Tento stav, běžný v mnoha muzeích, je problémem sám o sobě, protože způsobuje těžkopádnost instituce, její strnulost a neschopnost reagovat na aktuální potřeby společnosti; největší problém však nastává při nutnosti pracovat na společném muzejním produktu, typicky při tvorbě expozice či výstavy. Tradiční dělení profesí na „odborné“ a „neodborné“ zde působí jako zvlášť negativní element, protože „scholar-curator“ obvykle není nakloněn spolupráci a žárlivě si střeží svou dominanci při tvorbě daného produktu. V této souvislosti řeší muzejní pedagogové v praxi až příliš často palčivý problém podceňování jejich role v procesu přípravy výstavních projektů a nepochopení důležitosti

22

Síť nezbytné profesní participace při tvorbě expozice (či jiného komplexního muzejního produktu), obrázek archiv autorky příspěvku.

a specifik jejich profese. Není totiž stále zcela dořešeno, kam v hierarchii muzejních profesí muzejní pedagog patří, a faktem zůstává, že tradiční „odborné“ profese jej nepovažují za dost „scholar“. Jaká je tedy specifická odbornost pedagogů? Jsou jejich oborové znalosti dostatečné? A jsou tím nejpodstatnějším pro kvalitu jejich práce s muzejním návštěvníkem?

2 Didaktické znalosti obsahu – podstata expertnosti každého pedagoga Pro zodpovězení výše položených otázek nám může být nápomocen pojem didaktická znalost obsahu (pedagogical content knowledge, viz Shulman 1986, Shulman & Grossman 1988), který pojmenovává komplex bazálních znalostí a dovedností, jimiž by měl disponovat každý profesionální pedagog. Shulman (1986) ukazuje, že učitelova didaktická znalost obsahu stojí na syntéze celkem tří poznatkových bází: (1) znalosti oboru, (2) pedagogických znalostí a didaktických dovedností a (3) znalosti kontextu. V souvislosti s konstatovanou dichotomií muzejních profesí není bez zajímavosti, že pojem didaktické znalosti obsahu byl ve své době užitečný mimo jiné proto, že pomohl odlišit učitele přírodovědných předmětů od přírodovědců (připomeňme, že ve školství tradičně působili odborníci na obor, nikoliv pouze pedagogové – což je dáno nejen postupným vývojem pedagogické profese a historickými peripetiemi učitelského vzdělávání, ale dodnes např. potřebami středního odborného nebo vysokého školství).

23

Pro objasnění rozdílu mezi pedagogem a specialistou na obsah (odborníkem ne-pedagogem) je přínosný názor Cochrana, Kinga a DeRuitera (1991, s. 5). Tito autoři se domnívají, že „učitelé se liší od biologů, historiků, spisovatelů, ale i pedagogů-vědců nikoliv nutně v kvalitě nebo rozsahu znalostí oboru, ale v tom, jak jsou jejich znalosti organizovány a užívány. Například oborové znalosti zkušeného učitele přírodovědných předmětů jsou strukturovány z perspektivy vyučování a jsou užívány jako báze pro pomoc studentům porozumět specifickým oborovým pojmům“. Jinými slovy: vím a dále studuji proto, abych pomáhal také druhým vědět a porozumět. Oproti tomu znalosti vědce jsou strukturovány z perspektivy výzkumu a jsou užívány jako základ k budování a získávání nových oborových poznatků. Obsah je tedy nepochybně tím, co obě profese spojuje, každá z nich s ním však nakládá svým vlastním způsobem a s jiným cílem. Pedagog je tak expertem na obsah stejně jako „scholar-curator“ (obvykle jsou však znalosti kurátora hlubší a rozsáhlejší a pochopitelně zahrnují i metodologii daného oboru); zatímco vědec obsah studuje, aby mohl produkovat obsah další, pedagog obsah poznává proto, aby jej mohl předat a objasnit druhým. Zajisté i vědci si obsah mezi sebou sdílejí a předávají, je to však komunikace úzké expertní skupiny lidí s totožnými zájmy; pedagog oproti tomu usiluje o to obsah zprostředkovat všem zájemcům z řad široké veřejnosti včetně dětí nebo návštěvníků se specifickými vzdělávacími potřebami – je totiž přesvědčen, že obsah může obohacovat všechny lidi a že lidské vědění a dosažené poznání patří všem bez rozdílu. Není podstatné, že tento pedagogický optimismus působí poněkud naivně – humanistická orientace pedagogiky je naštěstí stále přitažlivá pro mnoho lidí a výsledky její aplikace do praxe můžeme i v muzeích vidět dnes a denně. Z popsaného rozdílu mezi specialisty-vědci a specialisty-pedagogy, ale i z jejich společné obsahové báze plyne podstata spolupráce mezi tradičními odbornými profesemi (kurátory) a muzejními pedagogy: oborový specialista produkuje a prohlubuje naše vědění, sdílí je s pedagogem a oba společně hledají nosnou část oborového obsahu, již pedagog následně didakticky uchopí a transformuje s ohledem na návštěvníky. Dosti důležitou otázkou je, kde v tomto procesu stojí muzejní prezentace a jakou hraje roli v procesu předávání vědění veřejnosti. Byť se o pedagogickém aspektu muzejní prezentace stále diskutuje, položme si jednoduchou otázku: nejsou nakonec veškeré formy muzejní prezentace ve své podstatě pedagogické? Vždyť jsou pokusem – více či méně úspěšným – zprostředkovat veřejnosti uchované doklady společenských či přírodních procesů a pokusem předat lidem to, co o těchto procesech víme. Neměla by být každá výstava a expozice výsledkem právě procesu diskutování obsahu, hledání jeho nosných dimenzí, vhodného rozsahu a hloubky? Neměla by být každá výstava a expozice postavena právě na didaktickém uchopení a transformaci muzejního obsahu? Je přece produktem, jenž je určen široké veřejnosti, nikoliv pouze (nebo především) oborovým specialistům... Vzhledem k tomu, že podstata didaktické transformace není řadě muzejních profesí dostatečně známa (zaměňuje se někdy za trivializaci nebo dokonce za „prznění“ obsahu), další část příspěvku bude věnována objasnění tohoto složitého procesu, jenž zakládá expertnost každého pedagoga a jeho nepostradatelnost při tvorbě muzejních produktů určených veřejnosti.

3 Didaktická transformace obsahu jako součást pedagogického uvažování a jednání podle L. S. Shulmana Komplikovaný proces přípravy a realizace vyučování v 80. letech 20. století neobyčejně výstižně popsal již citovaný L. S. Shulman (1987). Na základě své analýzy toho, jaký je vztah mezi myšlením pedagoga a jeho jednáním během edukačního procesu, rozfázoval pedagogické uvažování a jednání do několika cyklicky se opakujících etap.

24

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Výsledný cyklus obsahuje tyto fáze: porozumění, transformace (příprava, reprezentace, výběr a přizpůsobení učiva žákům), vlastní vyučování, hodnocení, reflexe, nové porozumění. (Janík et al. 2007, s. 26)

Povšimněme si, že cyklus pedagogického uvažování a jednání obsahuje řadu neopomenutelných fází, z nichž v kontextu předchozího uvažování o odborných profesích v muzeu a jejich vztahu k obsahu zdůrazněme zejména dvě úvodní, porozumění obsahu a jeho následnou transformaci. Porozumění znamená, že pedagog musí skutečně do hloubky předávanému obsahu (tématu výstavy a jeho kontextu) rozumět a nelze se rozhodně spokojit pouze s memorováním kurátorových podkladů. Klíčová je totiž následná transformace, která se bez porozumění nemůže obejít nebo přesněji řečeno: nemůže být bez hlubokého porozumění obsahu kvalitní, tvůrčí a koneckonců i úspěšná. Obsah je totiž nutné transformovat (přetvářet či redukovat) tak, aby byl srozumitelný pro různé typy návštěvníků, což je jeden z nejnáročnějších úkolů a zároveň klíčová pedagogická dovednost – jíž ostatní muzejní profese nedisponují (zcela pochopitelně vlivem své profesní přípravy a následné praxe). Během samotné didaktické transformace se podle Shulmana (1987) odehrávají tyto kroky: • příprava zahrnující kritickou analýzu a interpretaci tématu, jeho strukturování a rozfázování s ohledem na cíle edukace, • reprezentace na základě zodpovědných úvah o tom, jaké představitele obsahu je nejvhodnější použít (volba exponátu, který nejlépe reprezentuje prezentovaný jev či skutečnosti, dále hledání různých analogií, metafor, demonstrací atd.), • výběr nejlepších přístupů a strategií (nejvhodnější způsob organizace a řízení edukačního programu), • přizpůsobení obsahu cílové skupině, tedy zohlednění specifik návštěvníků, jejich potřeb, předchozích znalostí, pohlaví, věku, motivace, zájmů, schopností aj. (Upraveno podle Janík et al. 2007, s. 26.) Po prvních dvou fázích cyklu teprve následuje vlastní vyučování, jež zahrnuje komplex činností pedagoga přímo během edukačního procesu. Po vyučování se odehrává hodnocení a reflexe. Rovněž tyto fáze jsou důležité, protože pedagog hodnotí, zda byl edukační proces úspěšný, a ověřuje si, zda návštěvníci obsahu edukace porozuměli. Hodnocení se týká také úspěšnosti pedagogova jednání a jeho práce s obsahem. Následuje reflexe, jakýsi kritický pohled zpět, na jehož základě se může pedagog poučit z proběhnutého vyučování. Pedagog sumarizuje všechny získané zkušenosti a posouvá se dál na cestě k pedagogickému mistrovství. Celý cyklus se uzavírá fází, již citovaný autor pojmenoval jako nové porozumění. Touto fází se rozbíhá nový počátek celého cyklu. Pedagog hlouběji porozuměl cílům svého pedagogického snažení a ověřil si způsoby, jimiž lze s obsahem pracovat. S novým porozuměním vstupuje do další fáze svého působení. (Upraveno podle Janík et al. 2007, s. 26, Šobáňová 2012.) Shulmanův cyklický model pedagogického uvažování a jednání není samozřejmě jediným schématem, podávajícím podstatu učitelské profese. Mnohé další modely – orientované na samotnou přípravu edukačních programů – jsme představili v našich předešlých pracích (za všechny např. Šobáňová a Johnová Čapková 2015). Shulmanův cyklus však patří zajisté k těm nejkomplexnějším, a tím i k nejvýstižnějším. Díky němu lze porozumět mnoha didaktickým problémům praxe i povaze pedagogické profese – ať již se realizuje v rámci školy, nebo v muzeu.

25

4 Místo pedagoga v procesu tvorby muzejní prezentace Shulmanův cyklus ukázal, jak složité je pedagogické uvažování a jednání i poctivá příprava každého edukačního programu. Pomocí tohoto modelu lze také lépe porozumět mnohým problémům praxe. V prostředí muzea se jedná např. o problém značné variability obsahu muzejní edukace, který je dán tematickou pestrostí výstavních projektů muzeí, nebo o stále nedořešený problém izolování muzejního pedagoga od procesu přípravy výstav. Ukázali jsme, že didaktickou transformaci nelze kvalitně provádět bez dobrého porozumění tématu výstavy a jeho širokému kontextu – k optimálnímu porozumění nemůže pedagog dojít ze dne na den – např. těsně před otevřením výstavy pro veřejnost, jak se v praxi mnohde očekává. Také pedagog musí mít čas na detailní studium tématu, protože bez skutečně hlubokého porozumění nelze didaktickou transformaci provést kvalitním, tvůrčím způsobem. Spolupráce profesí při tvorbě výstavy umožní nejen pedagogovo hlubší porozumění tématu a kvalitnější podobu edukačních programů3, ale zajistí také potřebnou integraci didaktických prvků přímo do expozice a uplatnění základních zásad zohledňujících potřeby návštěvníků. Změníme-li dosavadní muzejní hierarchii, v níž mají kurátoři při tvorbě výstav jediné slovo, bude vznikat méně „mrtvých“ expozic, do nichž lidé nemají důvod zajít. (K tomu viz Šobáňová 2012 a 2014.) Tento názor je v souladu se současnou teorií muzejní práce (za všechny např. Dean 1994, Lord a Lord 2001, aj.) i s praxí mnoha významných zahraničních muzeí. Zastávají ho rovněž významné profesní organizace – kromě ICOM i vlivné asociace amerických, australských a jiných muzeí. V podstatě všichni současní autoři řadí vzdělávání mezi pečlivě zvažované a detailně plánované součásti výstavního projektu.4 Také u nás už by se neměly opakovat situace, kdy se pedagog dostává až k hotovému prezentačnímu produktu – a ten má návštěvníkům přiblížit, aniž by měl možnost jeho podobu jakkoliv ovlivnit a dostatečně porozumět obsahu s výhledem na jeho zprostředkování veřejnosti. Znovu připomeňme, že pedagog nemůže být pouhým tlumočníkem předem připraveného, hotového obsahu, protože představa, že pedagogická práce je jen prostý překlad složitého obsahu do triviálního jazyka a že vědění návštěvníkům jednoduše předáme (tedy jednoduše „vlijeme“ do hlavy) bez ohledu na to, jakými metodami nebo postupy, je mylná. Ukazuje to nejen uvedený Shulmanův model expertního pedagogického uvažování a jednání, ale i běžně známé poznatky o fungování poznávacích procesů jedince a prostá zkušenost každého, kdo kdy předstoupil před skupinu návštěvníků s upřímně míněnou snahou předat jim nějaké vědění. Domníváme se, že obdobné fáze, jaké jsme ukázali při deskripci didaktické transformace, by měli při tvorbě výstavy absolvovat i její tvůrci, protože nepřipravují expozici pro znalce a odborníky, nýbrž pro širokou veřejnost. Právě kvalitně provedená didaktická transformace oborového obsahu bývá základem úspěšného konceptu výstavy a její sdělnosti – ať již tvůrci daný pedagogický termín používají, nebo ne.

3

4

26

Nebude-li pracovník na pozici muzejního pedagoga skutečným expertem, podílejícím se na diskusích tvůrčího týmu a nesoucím spoluzodpovědnost za výsledek, budeme se nadále setkávat (i když to v praxi naštěstí není časté) s edukačními programy povrchními, podlézavými, nevkusně popularizačními nebo nesouvisejícími s profilem muzea. Angažování schopných pedagogů a jejich další profesní růst v rámci instituce je nezbytností. Že může být tento profesní růst podpořen intenzivní spoluprací s kurátory, je nepochybné. Shettel (1973) uvádí, že pokud chceme prostřednictvím expozic předat návštěvníkům informace, pak je třeba, abychom začali spolupracovat s odborníky na psychologii lidského učení a vzdělávací procesy. Do vývojové fáze tvorby výstavy řadí nepřetržitou spolupráci kurátora a muzejního pedagoga, kteří společně vytvářejí koncepční plán výstavy, i Dean (1994), Lordovi (2001) a další autoři.

Naopak výstavní projekty kurátorů, kteří sice vykazují hluboké, ba mimořádné porozumění tématu, avšak didaktickou transformaci (příp. redukci) opomíjejí, bývají pro širokou veřejnost bohužel „ztracené“, přestože se zde často prezentují unikátní muzeálie a tvůrci expozice byli skutečnými odborníky. Nacházíme v nich stále stejné chyby: přílišnou a ve výsledu neúčelnou kumulaci vystavených předmětů a souvisejících faktů příliš odborného charakteru, formalistický způsob prezentace („předměty pro předměty“), nesrozumitelné texty s množstvím příliš specifických termínů či redundantních faktů, ignorování jiných návštěvnických skupin než je skupina imaginárních „běžných“, „univerzálních“ návštěvníků, nedostatek interaktivity a utlumování návštěvnické aktivity. Expertem na klíčovou dovednost didaktické transformace je právě pedagog, a proto má být – nejen podle našeho názoru, ale i podle názoru většiny odborníků na plánování výstav – nezbytnou součástí tvůrčího týmu. Ostatně výsledky multidisciplinárně postavených tvůrčích týmů jsou snadno rozpoznatelné a hovoří samy za sebe.

Závěr V příspěvku jsme se pokusili objasnit podstatu pedagogické odbornosti a poukázali jsme na několik přetrvávajících problémů české muzejní kultury. V kontextu konferenční diskuse o spolupráci muzejních profesí připomeňme zejména rezistenci již nevyhovujícího modelu „scholar-curator“ vs. „ti druzí“ a podceňování role muzejního pedagoga v procesu přípravy výstavních projektů. Ukázali jsme, proč není vhodné opomíjet klíčovou roli muzejního pedagoga při tvorbě výstavy, a pokusili jsme se přiblížit podstatu didaktické transformace obsahu muzejní expozice, jež by měla být integrována do procesu její tvorby a svěřena (podobně jako jiné dílčí úkony) do rukou experta. Proces tvorby expozice je náročným a komplikovaným procesem, na jehož výsledku se projevují jednak zapojené profese a kvalita členů tvůrčího týmu a jednak dostatečná pozornost věnovaná všem dílčím etapám tohoto procesu. Muzejní produkty jsou čím dál komplikovanější a muzea dnes fungují ve vysoce konkurenčním prostředí. Do budoucna proto není jiné cesty než prohlubovat spolupráci všech muzejních profesí – těch stávajících i těch nově vznikajících. Zcela klíčová je a bude v procesu didaktické transformace muzejního obsahu role muzejního pedagoga, jehož působení může zajistit, aby prezentace skutečně vycházela vstříc potřebám návštěvníků. Ostatně právě jim mají muzea sloužit.

Soupis použité literatury: BOYLAN, Patrick. J. 2006. The Museum Profession. In MACDONALD, Sharon (Ed.). A Companion to Museum Studies. Malden, Oxford, Carlton: Blackwell Publishing, s. 415–430. ISBN 978-14-443-3405-0. COCHRAN, K. F., KING, R. A., & DeRUITER, J. A. 1991: Pedagogical Content Knowledge: A Tentative Model for Teacher Preparation. In Annual Meeting of the American Educational Research Association. Dostupný z WWW: . DEAN, David. 1994. Museum Exhibition: Theory and Practice. London and New York: Routledge. ISBN 978-04-150-8016-3. JANÍK, Tomáš a kol. 2007: Pedagogical content knowledge, nebo, Didaktická znalost obsahu? Brno: Paido, 123 s. ISBN 978-80-7315-139-3. LORD, Barry., LORD Gail Dexter. (eds.) 2001. The Manual of Museum Exhibitions. Walnut Creek, Lanham, New York, Oxford: Altamira Press. ISBN 0-7591-0234-1. SHETTEL, H. H. 1973: Exhibits: Art Form or Educational Medium?. In Museum News, (32) 32–41. Dostupný z WWW: .

27

SHULMAN, Lee. S. 1987: Knowledge and Teaching: Foundations of the New Reform. In Harward Educational Review, 57(1) 1–21. SHULMAN, Lee., & GROSSMAN, Pamela. 1988: The Intern Teacher Casebook. San Francisco, CA: Far Wets Laboratory for Educational Research and Development. ISBN 0-86552-095-X. ŠOBÁŇOVÁ, Petra. 2012. Muzejní edukace. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. ISBN 978-80-244-3003-4. ŠOBÁŇOVÁ, Petra. 2014. Muzejní expozice jako edukační médium. 1. díl, Přístupy k tvorbě expozic a jejich inovace. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. ISBN 978-80-244-4302-7. ŠOBÁŇOVÁ, Petra a Michaela JOHNOVÁ ČAPKOVÁ. 2015: Plánování edukačních aktivit v muzeu: od strategického plánu k přípravě edukačního programu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. ISBN 978-80-244-4626-4.

28

4 GANGSTERKA V MUZEU: PROJEKTOVÝ MANAGEMENT V MUZEJNÍ EDUKACI aneb Opravdový příběh malého návštěvníka velikého muzea, který se na daleké cestě tam a zpět neohroženě setkává s prapodivnými postavami z říše Edukacie – kurátorKou VědátorKou a LektorKou, které mluví každá jinou řečí a některé vůbec. Půtky s královým trpaslíkem Brejnstormingem, lov Deliverablů a podrobný popis Hendsonů a jejich zvláštností. Opravy starých i nových dějin, aby vše dobře dopadlo a nakonec se vysvětlilo 4 FEMALE GANGSTER IN THE MUSEUM: PROJECT MANAGEMENT IN THE MUSEUM EDUCATION PhDr. Pavel Douša, Ph.D., Uměleckoprůmyslové museum v Praze Anotace / Annotation Studie se zabývá projektovým řízením v muzeích. Na základě zkušeností a analýzy projektu Dotkni se 20. století (2012–2014) studuje problematiku projektového managementu a leadershipu v příspěvkových organizacích a snaží se definovat nároky na vedení projektu, které by zaručovalo rozvoj a udržitelnost. / This study deals with project management in museums. Based on the experience and analysis of the project „Touch the 20th century“ (2012–2014), the study analyses the topic of project management and leadership and aims to define the requirements for project management that would guarantee the development and sustainability in the future. Klíčová slova / Keywords: projektový management, leadership, muzejní edukace, spolupráce muzea a školy, lektor, výuka dějin 20. století / project management, leadership, museum education, museum and school cooperation, lecturer, history of the 20th century

Muzea plná projektů Finanční podpora ze strany Strukturálních fondů a komunitárních programů EU, případně jiných národních či samosprávních celků, pomohla v posledních letech v muzeích rozproudit řadu projektů a přinést celou škálu výstupů na poli muzejní edukace, nové myšlenky a změnu paradigmatu základních rolí muzea. Řešení jakéhokoliv projektu s sebou přináší problematiku projektového řízení mimo hierarchickou strukturu instituce a požadavek na dobrou úroveň komunikace uvnitř i vně muzea. Do řízení i profesního jazyka se přenáší celá řada podivných termínů, jako jsou „milníky“ či „deliverably“, a rytmus instituce určují termíny etapových zpráv a „ŽoPky“. Zvládnutí těchto momentů je kritickým bodem úspěchu či neúspěchu resp. rozvoje nastartovaných mechanismů. Není samozřejmě nutné hovořit o neúspěchu, na druhou stranu financování např. tisku nových pracovních listů není „projektem“, který nás v našem případě zajímá. V tuto chvíli jde především o zachycení projevů, které do muzeí přinášejí tzv. edukační, vzdělávací projekty, které zapojují učitele, volnočasové pedagogy, studenty či širokou veřejnost. V době, kdy v celé řadě muzeí stále ještě není ani vyjasněna pozice muzejního pedagoga, strhávají různé projekty činnost muzea a vyvolávají celou řadu otázek, kdy důsledkem špatného řízení může být i negativní konotace, neporozumění či odmítnutí dalších budoucích projektů.

29

V letech 2012–2014 jsem se podílel na projektu „Dotkni se 20. století“. Šlo o vzdělávací projekt Národního muzea zaměřený na české a československé dějiny 20. století. Realizace projektu vyvolala otázky, které nás přinutily zamyslet se na způsobem projektového řízení a důsledcích, které do muzea přináší ve sféře muzejní edukace. Projekt „Dotkni se 20. století“ se stal modelovým příkladem pro účely této studie, která se věnuje analýze projektového řízení v příspěvkových organizacích.

Projekt Dotkni se 20. století Projekt financovaný z operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost (MŠMT), byl zaměřen na pedagogy a žáky 2. stupně základních a středních škol a na vzdělávací potenciál muzejních expozic v ČR. Partnerem projektu byla Univerzita Karlova v Praze (FF, FSV), Asociace učitelů dějepisu ČR, Asociace muzeí a galerií, Moravské zemské muzeum, Masarykovo muzeum v Hodoníně, Hornické muzeum Příbram a Muzeum Českého lesa v Tachově. Mezi základní výstupy, které projekt předložil, se řadí interaktivní a multimediální výukové materiály a digitalizovaný obsah sbírek paměťových institucí. Osu metodik a výukových materiálu tvořily klíčové roky 1918, 1938, 1948, 1968 a 1989. Celkové způsobilé výdaje projektu: činily 8 658 915,60 Kč. Idea projektu Dotkni se 20. století obdržela dvě mezinárodní ocenění pro vzdělávací projekty (Comenius EduMedia Siegel, Erasmus EuroMedia Award 2014). Díky spolupráci s řadou muzeí a partnerů a zejména pilotních škol po celé republice dosáhl projekt celé řady výstupů a výsledků, ale zejména zachytil zpětnou vazbu ze strany pedagogů. Zaměření projektu na tvorbu metodik a výukových materiálů k dějinám 20. století, jejichž výuka je na školách ve většině případech strašákem, kterému je dobré se vyhnout, umožnilo zvýraznit hlavní problémy, s kterými se muzejně-pedagogický projekt potýká.

Muzejní pedagogika v oblasti moderních dějin Výuka „dějepisu“ 20. století na školách není bezesporu jednoduchá. Obecně je postavení dějepisu a oblíbenosti (moderních dějin) dnes na velmi nízkém bodě. V oblasti moderních dějin se konfrontuje „výklad“ se „zkušeností“. Hlavní autoritou je zde rodina, poté škola a nakonec přichází muzeum. To však není „třetí v řadě“, ale je specifickým místem zprostředkování dějin a hraje roli mezigenerační výpovědi. Pracuje s otázkou, zda si pamatujeme všichni stejně a musíme si všichni pamatovat? Z tohoto hlediska projekt přinesl výukové materiály, které se vymykají tradičnímu formátu: repliky předmětů, dokladů a svědků minulosti, videa, interaktivní aplikace, hry, digitalizované kulturní dědictví, výstavy, komiksy apod. Na základě mladým lidem blízkých formátů se podařilo motivovat žáky k vlastnímu přístupu k minulosti a dějinám, jejichž poznání je klíčové pro utváření a pochopení identity současné společnosti, a to na základě všednodenních příběhů a osudů lidí, s kterými se žáci mohli identifikovat (rodina, region, autentický předmět apod).

Barevná cingrlátka a kolektivní paměť Navzdory tomu není výuka dějepisu 20. století zábavou. Odhlédněme od všech retro vln a při své práci si uvědomujme rozdíl barevného cingrlátka a kolektivní paměti. Buďme si vědomi, respektujme a uznejme sémantickou mezeru mezi „oficiálním“ výkladem, individuálním vnímáním a interpretací a kolektivní pamětí v oblasti moderních dějin. Každý má příležitost mít svůj názor a stát se odborníkem. Základem každého muzea jsou sbírky. Ve správě českých muzeí a paměťových institucí se nachází více než 65 milionů sbírkových předmětů. Kulturní, historický a vzdělávací potenciál těchto sbírek je ob-

30

rovský, příležitost pro jejich fyzické zpřístupnění ale minimální. I tato skutečnost byla jedním z podnětů pro vzdělávací projekt Dotkni se 20. století, který získal celorepublikový charakter. Cílové skupiny, jimiž byli žáci 2. stupně základních škol, odpovídajících ročníků víceletých gymnázií, studenti středních škol a jejich pedagogové, si z interaktivních a multimediálních výstupů oblíbily zejména ty, které pracují přímo se sbírkovými předměty, ať už jejich v hmotné nebo digitalizované podobě. V době moderních technologií vede logická cesta přiblížení kulturního dědictví skrze digitalizovanou podobu předmětů (obrazové záznamy, audio záznamy, 3D modely), dostupných především prostřednictvím webových stránek. Na webových portálech jsou dnes běžně zpřístupňovány digitální kopie sbírkových předmětů, např. na eSbírkách se jich nachází přes 59 000 z 58 institucí. Předmět ale není vždy a pouze jen jeho fyzická podoba, přidanou hodnotu nesou informace o jeho existenci, které nám poskytuje. Pro vzdělávací účely byly vybrány a zpracovány předměty s příběhem, který umožňuje umístit tyto předměty do kontextu doby. S digitalizovanou podobou předmětů lze pracovat na několika úrovních. Studenty zaujala možnost tvorby virtuální výstavy ve 2D nebo 3D prostoru, kde měli možnost vytvářet výstavy nejen z předmětů paměťových institucí, ale také z vlastní rodinné historie, která se tak mohla stát součástí virtuální sbírky muzea. Tato aktivita byla podpořena i soutěží Vzpomínky na 80. léta v Československu, která měla studenty motivovat k badatelské aktivitě a vytvořit příležitost pro mezigenerační dialog, nalezení příběhů rodičů, babiček, pamětníků. Žáci preferovali více možnosti realizace výstavy ve 3D prostoru, kde si z 11 možných výstavních prostor vybírali nejčastěji České muzeum hudby. Výstavy dimenzované na 12 sbírkových předmětů, byly pro studenty natolik zajímavé, že některé kolektivy vytvořily dokonce několik svébytných kolekcí. K předmětům přistupovali jako ke skutečným sbírkovým předmětům a z každé sbírky byla vždy uspořádána i klasická výstava v prostorách školy. Při hledání příběhů vlastní rodinné historie využili studenti spíše běžnější předměty, např. hračky nebo domácí potřeby, hledání předmětů s politickými souvislostmi pro ně bylo obtížné, nejen z důvodu, že získat dostatek takových předmětů je obtížný úkol.

Originál a replika Výstava není jediným způsobem, jak pracovat se sbírkovými předměty, digitalizovaná podoba předmětů ve spojení s příběhy je ideálním prostředkem pro gamifikaci. Z her a aplikací si zvláštní popularitu získala hra Osudy a kariéry – 8 postav, 38 příběhů, mnoho osudů. Hra slouží ke snadnějšímu pochopení historických momentů 20. století. Student se může identifikovat s vybranou postavou a prostřednictvím volby v každém historickém okamžiku si volit svůj osud. Principem hry je reflexe konkrétních a individuálních životních rozhodnutí v rámci dějin. Postava se v průběhu hry vyvíjí a na základě výběru ze dvou možností, určuje svůj budoucí osud a kariéru. Výstupem hry je životopis a žáci jsou konfrontováni se „skutečnými“ životy a dějinnými rozhodnutími. Většina studentů chce pochopitelně zjistit, jak by se změnil jejich osud, kdyby se v průběhu života rozhodli jinak, třeba jen jednou. Hru hrají opakovaně a se svou postavou se sžívají, zpravidla jsou značně překvapeni, jaký velký vliv na jejich budoucnost mohlo mít jedno jediné rozhodnutí a že přes zodpovědná a morální rozhodnutí končí život jejich postav nezřídka v bídě, vězení nebo na popravišti, že demokracie nebyla vždy samozřejmostí. Práce s digitální podobou předmětů je pro studenty atraktivní, ale je to právě práce s reálnými předměty a jejich příběhy, co studentům přináší nový pohled na minulost a pomáhá jim utvářet jiný vztah k historii. Cestu k budování vztahu k nedávné minulosti, inspiraci jaké předměty hledat, jaká data k nim získávat a jak s nimi pracovat poskytují reálné předměty respektive jejich repliky. Jak vypadaly přídělové lístky nebo třeba bony? Nejen pro studenty a nastupující generaci pedagogů, kteří tuto dobu již nezažili, byla připravena aktivita Otevři si dějiny. Soubor pěti muzejních sad – kufříků obsahuje repliky sbírkových před-

31

mětů a dobových dokumentů, vztahujících se ke zlomovým i každodenním obdobím moderních českých dějin. Tato myšlenka, znovu a znovu prezentována jako převratná je v muzeích zcela běžnou. Málokdo ví, že s ní přišel již v roce 1884 první prezident anglické muzejní asociace, reverend Henry H. Higgins. To, co odlišuje skutečné sbírkové předměty od replik, je možnost vyzkoušet si skutečnou původní funkci předmětu, což je v muzejním prostředí se sbírkovými předměty možné pouze v omezené míře nebo vůbec. Za pozornost stojí také fakt, že studenti nespatřovali zásadní rozdíl mezi replikou a skutečným sbírkovým předmětem. Přes teoretické znalosti studentů se při praktické aplikaci ukazuje, že je pro studenty obtížné si s některými předměty poradit, resp. se jich vůbec „dotknout“. Předmět však není jen fyzická podoba. To, co z něj dělá něco víc než fyzickou hmotu, je jeho historie, přidanou hodnotou jsou právě informace o jeho existenci, data, která nám poskytuje. Na stránkách projektu byla umístěna řada vybraných předmětů s příběhem, souvislostmi, daty, na základě kterých je možno s nimi pracovat na několika rovinách.

Muzeum 21. století Výsledky, které přesáhly hranice projektu i celého muzea jsou: „ztráta“ aureoly muzea jako důležité, ale nudné instituce, přímá spolupráce s kurátory (nikoliv průvodci a lektory), otevřená spolupráce s učiteli, kteří nebyli jen pasivními příjemci výstupů a odmítnutí role muzea jako pasivního školního kabinetu, který je pouhou zásuvkou a skladem, ale naopak aktivním interpretačním prostředím. Připomeňme současný projekt v Londýně a Liverpoolu, který realizuje kompletní výuku (tedy nikoliv jako doplněk) prvních stupňů základní školy (a mateřský škol) v místních muzeích. Přestože byly předměty představeny v kompletně odlišném prostředí, než je muzejní vitrína, podařilo se představit smysl a myšlenku muzea a do něj naopak integrovat ideu socio-technické interakce (propojení kurátorů studentů, sbírek, informací a technologií). Předměty zpřístupněné prostřednictvím moderních technologií nejsou „digitálními“ kopiemi a v dnešní době rozvíjejí komplexní hodnotu autenticity sbírkového předmětu, která je vystavěna na fyzické dimenzi předmětu muzea 19. a 20. a století. Muzeum 21. století je mostem mezi systémem vědy (klasifikace, taxonomie) a folksonomií. Klíčová je role kurátora a muzejního pedagoga, kteří pracují s komunitou více než se sbírkou a jsou v podstatě informačními manažery, zaměřenými více na přítomnost než minulost.

Projektový management Řízení projektu financovaného z některého z dotačních titulů je pevně svázáno pravidly a příručkami, legislativou, vlastní projektovou žádostí a rozpočtem. I proto se používá stále častěji označení projektových řídících pracovních pozic jako koordinátor či administrátor projektu. Bez ohledu na informační a kontrolní systémy a přidělené finanční a projektové manažery ze strany poskytovatelů dotace je zřejmé, že faktorem úspěchu je leadership, kterému je věnována stále větší teoretická i praktická (školení a kurzy) pozornost. Nejnověji se tématu se v nedávné době věnovaly Anne Ackerson a Joan Baldwin (Ackerson 2013). Při nevhodném řízení a komunikaci projektu se muzeum okamžitě rozdělí na ty „z projektu“ a ty, kteří se přeci věnují „systematické a dlouhodobé práci“. Schopnost vyhnout se, resp. překonat tento kritický moment, patří k prvním a klíčovým momentům manažera. Řešení toho problému je klíčem k úspěchu, zejména z pohledu rozvoje a udržitelnosti cílů projektu. Konkrétní situace často ústí do vyhraněných podob – na jedné straně elitářství projektových pracovníků podpořené rozpočtem na realizaci, na druhé straně alibismu těch, kteří se z různých důvodů do řešení nezapojují ve stylu „počkáme, jak to dopadne“. V tom je velmi často skryt i zaběh-

32

nutý model vypěstovaný řízením muzea. Místo touhy uspět, se zaměstnanci snaží vyhnout neúspěchu. Právě tento moment, který na ramenou nese manažer a především lídr, může být klíčem, a nebo také definitivním přibouchnutím dveří k dalším projektům (např. financovaným z vnějších zdrojů) v rámci muzea..

Malá a velká muzea Běžným vymezením mantinelů v projektovém řízení bývá rozdělení na „malá“ a „velká“ muzea. Zaklínadlo, které nás podle mne odvádí od spolupráce. Nezpochybňuji materiální zázemí a organizační strukturu muzeí s velkým rozpočtem, každopádně muzejně edukační projekt návštěvník nerozlišuje na malý a velký. Rozděluje malé a velké muzeum co do výstavní plochy. Malé muzeum není pro ředitele muzea výmluvou, velké muzeum omluvou. Práce muzejního pedagoga je stejná v obou případech, poměřuje se cílovou skupinou, nikoliv velikostí sbírky. A muzejní publikum je všude stejně náročné, stejně tak muzejní prezentace a interpretace není malá nebo velká.

Projekt a projektový manažer Projekty jsou jednorázové akce, trvající různě dlouho, ale vždy jen omezenou dobu. Rovněž jejich organizační struktura je dočasná - projektový manažer tým sestaví, stabilizuje a pak opět rozpustí. Mezi další typické znaky patří: značná míra nejistoty, časté změny, měřitelný výstup a přínosy. Projekt má vždy svého koncového uživatele (cílová skupina, poskytovatel dotace), jehož očekávání je třeba přetavit do měřitelných parametrů. Pro projektový životní cyklus jsou běžné špičky (např. předložení etapové zprávy), které střídá klidnější období. Projektový manažer by tedy měl být flexibilní, přístupný změnám a schopen rychle se orientovat nejen v problematice, ale také v daném projektovém prostředí. Vyspělé manažerské dovednosti jsou nezbytnou podmínkou. Co vidím jako nosný model řízení, ale zejména udržitelnosti projektů, je tzv. leadership – vedení. Schopnost vést není imanentní manažerským schopnostem. Lídři určují směr a získávají lidi pro to, aby je následovali.

Manažeři, lídři a ti druzí. Patří vůbec do muzea? Linioví manažeři na úrovni vedoucích oddělení muzea si obvykle stěžují, že se jim špatně řídí oddělení, protože nemají právo udělovat odměny, hýbat s platem svých podřízených, rozhodovat o „svém“ rozpočtu apod. Tento požadavek nemá však s řízením a vedením lidí / projektu nic společného. Je obchodní transakcí: když to uděláš, dostaneš za to peníze, a když ne, tak špatně skončíš. To však není vedení druhých v rámci velké struktury, to je uplatňování moci. Na to pak přichází chvíle, kdy je po úspěšném podání žádosti liniový manažer jmenován do role projektového manažera, s kterou se obtížně vyrovnává. Náhle, bez předchozího zaškolení, či zkušeností. Ke svému novému úkolu, často nad rámec svých běžných povinností, se postaví čelem a s nadšením. Projekt nastartuje dle svého nejlepšího vědomí. Pak ale přijde realita, která naráží i na hierarchii instituce. Manažer se potkává s úskalími, která z liniového řízení nezná a tak se s nimi pere, jak nejlépe umí. Metodou pokus omyl se posunuje vpřed a zjišťuje, že to, co platí v liniovém řízení, neplatí v projektovém, nebo že požadavky liniového řízení nemůže projekt naplnit. Může se stát, že po čase sklouzne do principů řízení liniového a projekt se rozplyne, resp. je ukončen zároveň s dosažením cílů, které slíbil naplnit poskytovateli dotace. Přiznejme však, že tento „standard“ není katalyzátorem rozvoje edukačních programů či celého muzea. Domnívám se, že více jak v jiných oblastech, je vedení lidí v muzejně-edukačním projektu vystavěno na komunikaci a schopnosti sdílení a představení vizí. Přínosem řízení a vedení je analýza toho, v čem

33

se vedení odlišuje od ostatních neziskových organizací. V muzejním světě je profesní kariéra započata od specializace, zaměstnanec je vysoce vzdělaným kurátorem (pedagogem či dokonce „kurátorem volnočasových/vzdělávacích aktivit“) a vedení je vlastně překvapením. Ne všechny muzejní vzdělávací programy učí vedení, resp. dnes se nacházíme v době, kdy v České republice není odpovídající muzeologický vzdělávací program na potřebné úrovni. Což nelze považovat za chybu v nabídce vysokých škol, ale našeho profesního prostředí. Dalším charakteristickým momentem v muzeích je představa, že leadership je management. Muzejní svět nemluví o cestě k vedení. Mluví o kariéře, která může vyústit v pozici ve vedení. Stejně tak si myslíme, že leadership nemá co společného s chováním. Výsledky průzkumu společnosti Edelman, kde vzorkem bylo 33 000 respondentů z 28 zemí, uvádí, že 50 % pokládá za důležité, aby se výkonný ředitel prezentoval vysoce etickým chováním, avšak jen 24 % z nich je přesvědčeno, že tak manažer skutečně činí. 80 % zaměstnanců chce poznat výkonného ředitele z jeho osobní stránky a hodnoty, kterými se řídí. 73% pak chce znát překážky, které překonal a 68 % z nich chce slyšet jeho úspěšný příběh (success story). Domnívám se, že při řízení resp. vedení projektu/muzea bychom tato očekávání zaměstnanců, která budují důvěru i pracovní nasazení, potažmo výsledky, měli reflektovat. Jsou formujícím faktorem vzniku dobře pracujícího týmu v kontrastu se statistikou, která říká, že jedna třetina zaměstnanců pak svému zaměstnavateli nevěří. Dalším, nikoliv však posledním z podstatných momentů při projektovém řízení založeném na využívání dotačního modelu, je přístup k neúspěchu. Všichni chybujeme, včetně manažerů a výkonných ředitelů. Podle Roberta Hogana (Curphy 2012, s. 36), amerického psychologa v oblasti obchodní psychologie, je až 70 % manažerských rozhodnutí špatných. Právě schopnost vyrovnat se s neúspěchem a otevřenost vůči zpětné vazbě jsou motorem rozvoje a učení. Rychlost a bezchybnost jsou jejich nepřátelé. Týmová spolupráce v rámci projektu pak tvoří nové lídry.

Literatura: ACKERSON, Anne. W., Joan. H. BALDWIN. 2013: Leadership matters. New York: Altamira Press. ISBN 978-0-75912183-6. CURPHY, Gordon., Robert HOGAN. 2012: The Rocket Model: Practical Advice for Building High Performing Teams. Hogan Press. ISBN 978-0-9840-9698-5. LEADERSHIP IN A DIVIDED WORLD. [online]. [cit. 30. července 2016]. Dostupný z WWW: http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2016-edelman-trust-barometer/leadership-in-a-divided-world/ HÁJEK, O., PŮČEK, M. a J. NOVOSÁK. 2011: Marketing muzeí: případová studie muzeí Zlínského kraje. Časopis Slezského zemského muzea: série B - vědy historické. Opava: Slezské zemské muzeum. vol. 60, no. 3, pp. 201–212. ISSN:1211-3131 KESNER, Ladislav. 2005: Marketing a management muzeí a památek. Praha: Grada, ISBN 80-274-11014-4. My Primary School is at the Museum [online]. [cit. 30. července 2016]. Dostupný z WWW: http://www.kcl.ac.uk/Cultural/newsandviews/newsrecords/160303-My-Primary-School-is-at-the-Museum.aspx WOOD, Robert., Albert BANDURA. 1989: Impact of Conceptions of Ability on Self-Regulatory Mechanisms and Complex Decision Making. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 56, No. 3, pp. 407–415.

34

5 TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE, JEDEN ZE ZÁKLADNÍCH PILÍŘŮ FIREMNÍ KULTURY 5 TEAM COLLABORATION, ONE THE BASIC PIERS OF THE COMPANY CULTURE Mgr. Jitka Pešková Jihočeské muzeum v Českých Budějovicích Anotace / Annotation Edukační činnost je nedílnou součástí muzejních činností. Díky muzejním pedagogům jsou návštěvníkům vhodně a přístupně prezentována témata obsažená v expozicích a výstavách. Na nich stojí míra odpovědnosti a umění využít dostupných prostředků k vytvoření kvalitní nabídky, která osloví široké spektrum cílových skupin. Kvalita programů závisí na mnoha faktorech, jako je např. užití vhodných výukových metod či přiměřené uchopení tématu pro danou cílovou skupinu. Nedílnou součástí je však týmová spolupráce, do které jsou zapojeni odborní pracovníci muzea. Bez týmové spolupráce je jen velmi těžko možné vytvořit kvalitní edukační program. Je tedy třeba hledat cesty, které mohou vést ke komunikaci, jako základnímu předpokladu vzájemné spolupráce. / An educational activity is an integral part of all museum activities. Thanks to museum educators, the exposition and exhibition topics are presented to the visitors in an adequate and comprehensible way. Museum educators are responsible for using all available means to create such high quality programmes that would appeal to broad spectrum of target groups. The programme quality depends on various factors such as the application of adequate educational methods or presenting the topic in a way that would in line with the interest and capabilities of the target group. Teamwork is essential, museum experts are considered to be part of the team. It is difficult to create a high quality educational programme without a teamwork that works well. It is important to search for ways that lead to communication which represent a basic requirement of good cooperation. Klíčová slova / Keywords: muzeum, spolupráce, muzejní pedagog, odborný pracovník / museum, cooperation, collaboration, museum pedagogue, expert professional

Úvodem Základním předpokladem pro úspěšnou spolupráci v jakékoli organizaci, tedy i v muzeu, je organizační kultura. Zde však musí sehrát hlavní úlohu především vedení muzea, které zodpovídá za nastavení jasných pravidel. Díky zdravé organizační kultuře může být rozvíjena spolupráce, která je velmi důležitá pro naplňování předem stanovených cílů. Jedním z hlavních cílů muzea, tedy společným cílem, by měla být tvorba expozic či výstav, na které je navázaná vzdělávací činnost. Grasso a Morrison popisují, že „produkce a design výstav funguje nejefektivněji jako týmová spolupráce. Tým by měl zahrnovat kurátory, designéry a pedagogické specialisty. (HOOPER-GREENHILL 1999, s. 172). Je tedy důležité hledat cesty, ke vzájemné toleranci, porozumění a respektu.

Cesta ke spolupráci mezi profesemi v muzeu Na začátku každé spolupráce by měly stát činitele, které jsou základem pro dobrou spolupráci. Je jimi především důvěra, porozumění, tolerance a v neposlední řadě respekt, bez něhož se neobejde žádná spolupráce, od které očekáváme pozitivní dopad na stanovené cíle. Důvěra je základním předpokladem pozitivně vnímaného života ve společnosti obecně a patří tedy i do spolupráce s ostatními

35

lidmi. V muzeu, kde si lidé navzájem důvěřují, bude snazší nejen komunikace, ale především spolupráce. Díky důvěře je možné zkrátit např. pracovní postupy, jelikož není třeba každou skutečnost ověřovat, je možné se spolehnout na to, že dohody platí. Jednoduše řečeno, když si spolupracovníci důvěřují, je možné pracovat na dalších činitelích efektivní komunikace a spolupráce. Tím je porozumění, které je základním předpokladem vedení dialogu mezi profesemi v muzeu. Např. odborný pracovník by měl pochopit důležitost práce muzejního pedagoga, která je přínosem pro muzeum nejen v rovině vzdělávací, ale velkou měrou se podílí také na popularizaci práce odborných pracovníků a jejich oboru. Ne vždy je tato role zcela pochopena a proto je výzvou pro obě strany najít společnou řeč. Mezi další základní činitele patří tolerance. Tolerance je ochota či schopnost, popřípadě možnost přijímat jiné pohledy na danou věc či přístupy k danému tématu. Jde samozřejmě o toleranci vzájemnou. Např. cílem muzejního pedagoga je prezentovat dané téma srozumitelnou a atraktivní formou, to nemusí být pro odborného pracovníka, který má mnohdy vědecký pohled, vždy přijatelné. Vzájemný respekt je činitel, který by též neměl být opomenut, protože je důležitou součástí úspěšné týmové práce. Respekt je důležitý druh lidského postoje k ostatním spolupracovníkům a tedy i k jejich názorům. Zahrnuje v sobě do jisté míry sebeomezení a již zmíněnou toleranci. Respektem podtrhuje člověk fakt, že si druhého váží, i když nemusí vždy souhlasit s jeho názory. Pro úspěch práce muzejního pedagoga je zcela nezbytné, aby detailně znal prostředí a pracovní podmínky odborných pracovníků. Znalost a porozumění prostředí vytváří předpoklad pro úspěšné fungování vzdělávací činnosti muzea. Právě proto je pro muzejního pedagoga dobré poznat své spolupracovníky, jejich potřeby, zájmy, názory či míru ochoty ke spolupráci. Jednou z možností, jak zjistit tyto informace, může být např. dotazníkové šetření mezi odbornými pracovníky, díky němuž muzejní pedagog rámcově zjistí základní data, se kterými bude moci dále pracovat.

Příklad z praxe V Jihočeském muzeu v Českých Budějovicích proběhlo v dubnu 2013 dotazníkové šetření, které bylo součástí diplomové práce5. Osloveno bylo 27 zaměstnanců muzea z celkového počtu 58. Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit možnost spolupráce mezi nově nastupujícím muzejním pedagogem a odbornými pracovníky. Z tohoto šetření vyplynulo, že odborní pracovníci jsou ochotni spolupracovat a je tedy možné, aby se muzejní pedagog ve své práci o tuto pomoc opíral. Pro potřeby srovnání přislíbené spolupráce v dotazníkovém šetření a skutečnosti, tedy reality, postačí výsledky odpovědi na otázku „Máte zájem o spolupráci při výchovně-vzdělávacích programech? V jaké formě?“ Šlo o otázku výčtovou, kde je možnost uvádět více možných odpovědí. Odborní pracovníci byli ujištěni, že půjde výhradně o spolupráci v oboru, kterému se věnují. Nejvíce jich uvedlo ochotu spolupracovat na tvorbě doprovodných programů, a to 21 z celkového počtu 27. Možnost práce v terénu uvedlo 19 zaměstnanců. Většinou tuto odpověď uváděli zaměstnanci archeologického a přírodovědného oddělení. 18 zaměstnanců uvedlo odpověď „tvorba pracovních listů“, 15 pak „příprava exkurzí“. 9 zaměstnanců shodně odpovědělo, že mají zájem spolupracovat na přípravě odborných kurzů a vedení zájmových kroužků. Pro lepší představu jsou výsledky zpracované graficky.

5

36

Více PEŠKOVÁ, J. Vzdělávací strategie Jihočeského muzea v Českých Budějovicích. Brno: Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav archeologie a muzeologie, 2013. 146 s. Magisterská diplomová práce.

0iWH]iMHPRVSROXSUiFLSĜLYêFKRYQČY]GČOiYDFtFKSURJUDPHFK"9MDNpIRUPČ" 

3UiFHYWHUpQX 

3ĜtSUDYDH[NXU]t 3ĜtSUDYDDYHGHQtRGERUQêFKNXU]Ĥ



9HGHQt]iMPRYêFKNURXåNĤ

 

7YRUEDSUDFRYQtFKOLVWĤDVHãLWĤ



7YRUEDGRSURYRGQêFKSURJUDPĤ 

(GXNDþQtþLQQRVW 











SRþHWNODGQêFKRGSRYČGt

Graf výsledků jedné ze základních otázek průzkumu 2013.

V druhém grafu vidíme porovnání skutečnosti a slibované možnosti spolupráce. Výsledky v grafickém znázornění jsou souhrnem tříleté práce. Opět jde v grafu o výčet, tudíž se jednotliví odborní pracovníci objevují vícekrát. Ve všech případech spolupráce, mimo „Tvorby doprovodných programů“, šlo o dobrovolnou spolupráci, která byla založena na zmíněných činitelích, tedy vzájemné důvěře, porozumění, toleranci a respektu. Jde-li o již zmíněnou „Tvorbu doprovodných programů“, je výsledek ovlivněn nařízením vedení. Šlo většinou o akce typu Muzejní noc.

ϲ

WƌĄĐĞǀƚĞƌĠŶƵ

ϭϵ

ϯ

WƎşƉƌĂǀĂĂǀĞĚĞŶşŽĚďŽƌŶljĐŚŬƵƌnjƽ

ϵ

Ϯ

sĞĚĞŶşnjĄũŵŽǀljĐŚŬƌŽƵǎŬƽ

ϵ

^ŬƵƚĞēŶŽƐƚ

ϲ

dǀŽƌďĂƉƌĂĐŽǀŶşĐŚůŝƐƚƽĂƐĞƓŝƚƽ

ϭϴ

WƌƽnjŬƵŵϮϬϭϯ Ϯϭ Ϯϭ

dǀŽƌďĂĚŽƉƌŽǀŽĚŶljĐŚƉƌŽŐƌĂŵƽ ϴ

ĚƵŬĂēŶşēŝŶŶŽƐƚ Ϭ

ϱ

ϭϭ ϭϬ

ϭϱ

ϮϬ

Ϯϱ

Graf srovnávací.

37

Proč dochází k neporozumění mezi profesemi v muzeu? Během spolupráce se mohou vyskytnout konflikty nebo spory mezi jednotlivými profesemi. S každým konfliktem je možné pracovat a zvládnout jej. Konflikt lze vnímat i jako způsob, jakým jednotlivec vyjadřuje svůj názor, případně odlišné vnímání při řešení pracovního úkolu v rámci spolupráce. Z tohoto úhlu pohledu je zapotřebí konflikt chápat jako legitimní jev, který je přirozenou součástí interpersonální interakce. Někdy může být konflikt při správném podchycení a zvládnutí dokonce i užitečný. Nutí nás vnímat názory a pohledy ostatních na danou věc. Je důležité přistupovat k nedorozumění věcně a vyhnout se osobním výpadům. Zaměření na společný cíl, ne na osobu přispívá ke zdravé spolupráci. Jestliže spolupracujeme věcně, pak můžeme být s jedním pracovníkem ve shodě například ve třech úkolech, na čtvrtém pak spolu můžeme nesouhlasit. Pokud se komunikace přesune do osobní roviny, pak nevyřešíme ani jeden z oněch čtyř úkolů (Plamínek 1994, str. 13–16). Důvodů k neporozumění mezi muzejním pedagogem a odborným pracovníkem může být celá řada a v mnoha případech k nim také dochází. Proč tedy odborný pracovník nespolupracuje či spolupracuje, ale s většími či menšími problémy? Příčiny se dají rozdělit do skupin podle toho, jak jsou snadněji či hůře odstranitelné. Do první skupiny, tedy snadněji odstranitelné překážky spolupráce, ze strany odborného pracovníka, může patřit např.: • nedostatečná informovanost, která vede k nedůvěře, • nedostatečné porozumění, • nedostatečná či chybějící motivace. Tyto překážky lze odstranit vzájemnou komunikací a navázáním dialogu. Zde je prostor pro muzejního pedagoga, aby seznámil odborného pracovníka se svými záměry a cíli, které povedou k naplňování vize, kterou by mělo mít každé muzeum. Dále pak, jak již bylo řečeno, je třeba, aby odborný pracovník pochopil, že spolupráce s muzejním pedagogem přináší i další pozitiva, jako např. popularizaci jejich práce a tedy i samotného oboru6. Touto skutečností by měl být motivován ke spolupráci. Dalšími, někdy hůře odstranitelnými příčinami a tedy překážkami ve vzájemné spolupráci jsou chybějící činitele, bez kterých týmová práce bude jen těžko probíhat. Je to: • nedostatečná či chybějící tolerance, • nedostatečný či chybějící respekt. Pro tyto činitele jsou samozřejmě důležité i osobnostní předpoklady. Proto je možné, že se budou budovat dlouhodobě a situace bude vyžadovat velkou trpělivost ze strany muzejního pedagoga. Důvodem k neporozumění mezi muzejním pedagogem a odborným pracovníkem však může být i: • nezájem odborného pracovníka. Tato skutečnost se jen velmi těžko odstraňuje a muzejní pedagog nemá sám velké šance na úspěch. Je spíše na vedení muzea, aby vzniklou situaci pomohlo vyřešit.

Co může muzejní pedagog udělat proto, aby spolupráce mezi profesemi vznikla a dále se rozvíjela? Je důležité uvědomit si pocity ostatních a aktivně s nimi pracovat. Úkoly je možné zadávat tak, aby výsledek vznikl především díky vzájemné spolupráci. Tento způsob práce dá možnost pocítit úspěch všem 6

38

Jedním z příkladů muže být např. spolupráce mezi profesemi, která probíhá v Jihočeském muzeu v Českých Budějovicích. Díky ní vzniklo několik úspěšných projektů, mezi nejúspěšnějšími můžeme zmínit Mineralogicko-geologickou olympiádu, kdy iniciativa vzešla z podnětu odborného pracovníka RNDr. Petra Rajlicha, CSc. Díky spolupráci s muzejními pedagožkami, které celý záměr zrealizovaly, byly naplněny předem stanovené cíle. Dochází tedy nejen ke vzdělávání studentů, vyhledávání talentů, ale samozřejmě i k popularizaci samotného oboru.

členům týmu. Je to opak soutěživého zadávání úkolů, kde uspět může jen někdo. Pokud všichni uspějí, zvyšuje to jejich motivaci pro další společné projekty. Pocit úspěchu, užitečnosti a sounáležitosti je silným faktorem motivace. Společný úspěch podporuje též sdílení cílů a hodnot uvnitř organizace.(Plamínek, 2011 str. 101–106). Úspěšná výstava či vzdělávací program motivuje pracovníky muzea připravovat nové výstavy a edukační programy s chutí. Pozitivní atmosféru pak v každém případě zaznamenají i návštěvníci muzea. Protože jedním z hlavních cílů každého muzea by mělo být srozumitelnou a zážitkovou formou zprostředkovat všem návštěvníkům témata obsažená v muzejním prostředí i mimo něj.

Pilíře širší spolupráce Pro efektivní činnost je třeba, aby spolupráce stavěla na několika předem stanovených a aktivně rozvíjených pilířích, které jsou základem pro efektivní výstupy, především pak pro vzdělávací funkci muzea, tedy i edukační programy. Ty jsou vhodným doplňkem k formálnímu vzdělávání. Hlavními pilíři jsou: • Spolupráce se školami. Ve většině muzeí je navázána velmi dobrá spolupráce se základními školami a mateřskými školami, kdy návštěvnost této cílové skupiny mnohdy převažuje. Další cílovou skupinou jsou střední školy. Muzea by neměla zapomínat na speciální školy, kde se vzdělávají žáci se zdravotním znevýhodněním. • Spolupráce s ostatními institucemi. Je dobré navázat kontakty s institucemi, které zajišťují mimoškolní aktivity, ty mohou probíhat např. ve školních družinách či zájmových kroužcích. Další cílovou skupinou jsou senioři, které je možné oslovit prostřednictvím klubů pro seniory nebo dospělé návštěvníky se zdravotním znevýhodněním. Zde je možná spolupráce s neziskovými organizacemi. • Spolupráce s vysokou školou. Spolupráce může probíhat v několika rovinách. Např. v rámci přednášek pro studenty. Další nabídkou směrem ke studentům vysokých škol je umožnění vykonávat v muzeu praxi či možnost zpracovávat diplomové práce na témata obsažená v muzejní praxi. Úspěšné práce pak mohou být převedeny do samotné praxe.

Závěrem Významnou úlohou dnešního muzea je vzdělávání návštěvníků a probuzení zájmu o témata prezentovaná prostřednictvím muzejních expozic a výstav. Muzea mohou přilákat více návštěvníků právě na kvalitní edukační či doprovodný program. Ty tvoří přidanou hodnotu např. k formálnímu vzdělávání, která je v dnešní době velmi žádaná. Ze strany návštěvníků jsou ovšem kladeny stále vyšší nároky na kvalitu, tempo tedy udrží pouze ta muzea, která chápou potřebu týmové práce. Ta musí mít možnost opřít se o zdravou firemní kulturu.

Použitá literatura HOOPER-GREENHILL, Eilean.1999. The Educational Role of the Museum. London, New York: Routledge. ISBN 0-415-19826-7 (HB PEŠKOVÁ, J. Vzdělávací strategie Jihočeského muzea v Českých Budějovicích. Brno: Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav archeologie a muzeologie, 2013. 146 s. Magisterská diplomová práce. PLAMÍNEK, Jiří. 1994. Řešení konfliktů a umění rozhodovat. 1. vyd. Praha: Argo, ISBN 80-85794-14-4. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3664-8.

39

6 SPOLU (NE) TVŮRCI 6 CO (NO) CREATOR Mgr. Michaela Johnová Čapková Muzeum umění Olomouc, muzejní pedagožka Anotace / Annotation Jaké jsou principy spolupráce muzejního pedagoga a ostatních odborných profesí v muzeích a galeriích? Kdo by se měl podílet na přípravě výstav? Nejen tyto otázky zastřešují velké téma, které je podle autorky východiskem pro efektivní práci s publikem. Autorka příspěvku nabídne odpovědi podložené vlastními zkušenostmi a dotazníkovým šetřením. / What are the principles of the cooperation between a museum educator and other professions in museums and galleries? Who should be involved in the preparation of exhibitions? These and other questions are the theme, which according to the author are the basis for effective work with the audience. The autor of this article offers answers based on own experience and questionnaires. Klíčová slova / Keywords: muzea a galerie, muzejní pedagog, týmová práce, spolupráce muzejních profesí, dotazníkové šetření / museums and galleries, museum educator, teamwork, cooperation of museums proffesions, questionnaire survey

V současnosti najdeme jen málo kulturních institucí, které neuvažují o tom, jak si udržet návštěvnost a přitom zachovat vysoký standard výstav i ostatních doprovodných programů. Samozřejmostí se také stává přijímání pracovníků věnujících se práci s veřejností. V praxi to znamená vytváření doprovodného programu k výstavám pro návštěvníky různého věku i potřeb a podpora vzdělávací funkce muzeí a galerií. Stejně jako není doposud jasně vymezen název této pracovní pozice, není zatím přesně definována náplň práce takového zaměstnance, proto se výrazně liší, a to nejen v důsledku různého zaměření muzeí a galerií. Je to s podivem, uvážíme-li, jak důležitou roli hraje. Muzejní pedagog, edukátor, lektor či kurátor práce s veřejností je nejmladší muzejní profesí, která se jen velmi pomalu etabluje do odborných struktur muzeí a galerií. Pro potřeby tohoto článku budeme v textu používat označení popisované profese muzejní pedagog. Následující řádky naznačí, proč je tato pozice v muzeích a galeriích nezastupitelná a jaké výhody plynou z přijetí těchto pracovníků do týmů připravujících výstavy. Součástí textu je také vyhodnocení krátkého dotazníku, který mapuje aktuální stav týmové práce v některých českých muzeích a galeriích. Muzeum či galerie je strukturovaný celek, který prostřednictvím plánované činnosti naplňuje svoji danou funkci a poslání. Součástí tohoto celku je mnoho různých profesí, které musí být v součinnosti a vytváří tak týmy naplňující dílčí úkoly. Muzejní tým je zpravidla mnoho let tvořen zaměstnanci s určitými odbornostmi a jen velmi těžko přijímá možné změny. Do mozaiky muzejních profesí je třeba zasadit i muzejního pedagoga a zdá se, jako by si s ním některé instituce nevěděly rady. Někdy je tak trochu trpěn a přehlížen, zároveň se ale říká, že je tato pozice důležitá. Ale vědí vůbec ostatní kolegové, co dělá? Tento článek má přispět k pochopení práce muzejních pedagogů a předloží argumenty, proč je důležité mít je v týmu. Dokladem jisté bezradnosti může být například odpověď ředitele chebské Galerie výtvarného umění Marcela Fišera na otázku v rozhovoru pro Artalk: „Jakým způsobem by se podle tebe měli (či neměli) zapojovat pracovníci lektorských oddělení do procesu tvorby stálých expozic?“ (Vaněk, Fišer 2014) „Pracovníci lektorských oddělení asi nejsou ti praví, kteří by se na vzniku expozice měli autorsky podílet. Mohou samozřejmě u toho vzniku být, protože oni pak ty informace kurátorů zprostředkují dále. Ale expo-

40

zice je především věc kurátorů a architekta, popřípadě typografa.“ (Ibidem) Není rozhodující fakt, že se zde hovoří o stálých expozicích, důležité je nahlédnout význam odpovědi. Asi nejsou ti praví, mohou u toho být, zprostředkovávají informace kurátorů, vlastně to není až tak jejich věc. Z těchto důvodů, nejsou obvykle muzejní pedagogové přizváni do přípravných týmů a skupin. Zkrátka, až je výstava nainstalovaná, nechť se jí laskavě muzejní pedagog ujme, vytvoří doprovodný program a zajistí návštěvnost jednotlivých cílových skupin. Respekt k osobě muzejního pedagoga dosti často závisí na samotném přijetí této profese vedením instituce. Každý schopný vedoucí pracovník by si měl uvědomit efektivnost práce v týmu a vytvářet tak vhodné podmínky pro jeho fungování. Podle Jana Urbana, poradce v oblasti organizace a rozvoje lidských zdrojů, můžeme hovořit o týmové práci v případě: „je-li skupina vzájemně spolupracujících osob spojená společným cílem, společnou zainteresovaností a odpovědností, vzájemnou důvěrou a společně přijatými pravidly vzájemné spolupráce.“ (Urban, 2011) Dále uvádí, za jakých okolností vzniká tým:“ Týmy většinou snadněji vznikají z menších skupin, nejlépe v rozsahu 6 až 10 osob. Tvoří je zpravidla skupiny pracovníků s různými, vzájemně se doplňujícími schopnostmi, kteří v týmu zastávají poněkud odlišné role, a to nejen role odborné, ale i úlohy týkající se organizace a koordinace společné práce.“ (Ibidem) Máme za to, že tato definice jako by byla na míru ušitá muzejnímu prostředí. Na přípravě výstavy se obvykle podílí několik profesí a muzejní pedagog by měl do této skupiny patřit. Principy spolupráce v týmu mají tedy svoje jistá pravidla, při jejichž dodržení mohou být naplněny osobní, ale i týmové ambice. Výhody týmové spolupráce vidí např. Lenka Kolajová v tomto: „Každý člen má jisté zkušenosti, dovednosti, svůj způsob myšlení a vidění světa. Při společném řešení se zkušenosti a dovednosti jednotlivých členů kombinují, problém je nahlížen z různých úhlů pohledu, a tím se i nabízejí širší možnosti řešení.“ (Kolajová 2006, s. 16) K dalším důležitým principům týmové spolupráce potom řadí tyto: „Vzájemná komunikace. Vědomí společného cíle. Respekt k jednotlivým členům týmu. Dobrá organizace. Kolegialita. Zodpovědnost. Dodržování pravidel. Neprosazování osobních zájmů. Schopnost plánovat. Držet se své role.“ (Ibidem, s. 16) Aplikovat v praxi tyto principy není vůbec jednoduché, protože s různorodostí členů týmu přichází i různorodost povah a jistě bude některým členům trvat, než si na tento způsob práce zvyknou. Pokud však vytrvají, přinese jim svoje výhody, které Kolajová charakterizuje jako pozitiva týmu: „Budují se v něm vztahy mezi lidmi. Zlepšuje se komunikace členů. Pracovní atmosféra je tak příjemnější. Využívá znalostí, dovedností a zkušeností všech. Pracuje s tvořivostí a fantazií lidí. Učí respektu a úctě k druhým. Někdy urychlí cestu ke správnému řešení. Snižuje u svých členů obavy z neúspěchu a zodpovědnosti. Zvyšuje jejich sebevědomí.

41

Přisuzuje jim určité postavení a role. Poskytuje jim jisté uznání.“ (Ibidem, s.16–17) Tento výčet můžeme doplnit ještě o vzájemnou motivaci, inspiraci a kreativitu, což je pro samotnou muzejní práci velmi důležité a lze takto budovat zdravé pracovní prostředí, ve kterém bude radost pracovat. Z výše uvedených definicí nemusí být zcela patrné, proč by měl být muzejní pedagog součástí týmů např. připravujících výstavy. Pokusíme se zde popsat jejich nenahraditelné funkce. Velkou předností muzejních pedagogů je velmi dobrá znalost terénu a schopnost komunikovat jak s vnitřním prostředím instituce, což jsou kolegové různých odborností, tak navazovat kontakty s návštěvníky, tedy s vnějším prostředím. Za naprostou samozřejmost je považována schopnost muzejních pedagogů naplnit potřeby jednotlivých cílových skupin. Vytvořit programy pro nejširší publikum s relevantním obsahem a přitažlivou formou. Dále je od nich očekávána flexibilita, kreativita, obecný přehled a schopnost načerpat vědomosti o daném tématu. Obvykle jsou tito zaměstnanci dobře informováni o dění v části instituce, kam se některé profese jen tak nedostanou, mohou tedy velmi dobře pozorovat, jaké potřeby má publikum, případně zaměstnanci, kteří s návštěvníky přijdou do styku. V neposlední řadě bývají tito pracovníci obdařeni velmi dobrými organizačními schopnostmi a dokážou řešit aktuální problémy, které se jich zdánlivě netýkají. Není důležité a možné předložit kompletní výčet všech schopností a dovedností, tyto jsou však základní. Zde se nabízí nastínit ideální začlenění muzejního pedagoga do chodu instituce a jednotlivých přípravných týmů. Formálně můžeme začít se začleněním profese do strategického, dlouhodobého či krátkodobého plánu. Přesně definujeme jeho pracovní náplň a budeme vyžadovat její plnění. Ostatní odborné pracovníky seznámíme s prací muzejního pedagoga a budeme dbát na vzájemné propojení a spolupráci při realizaci zadaných úkolů. V každém muzeu či galerii je tvořen výstavní plán na určité období a zpravidla se formují skupiny, které připravují jednotlivé výstavní projekty. Začleněním muzejního pedagoga do těchto pracovních týmů získají ostatní odborní pracovníci cenný pohled na připravovanou výstavu. Může přispět svými nápady, zařazením edukačních prvků, znalostí jednotlivých cílových skupin návštěvníků. Také při samotné instalaci výstav může být názor muzejního pedagoga důležitý, zvláště v případě vhodného rozmístění exponátů. Přeci jen často pracuje se skupinami přímo v expozici a velmi dobře zná možnosti daných prostor, dokáže odhadnout, jak se v daném prostoru bude chovat početná školní třída a jaká jsou např. riziková místa pro návštěvníky se speciálními potřebami. V praxi muzejní pedagog trpělivě a postupně přesvědčuje kolegy o své užitečnosti. Nutno dodat, že nechce a nemůže nahradit kurátora, architekta, historika, archeologa, restaurátora, knihovníka, archiváře, instalačního pracovníka, grafika, fotografa, kustody ani samotné ředitele, ale je doplněním výčtu těchto odborníků v muzeích a galeriích a měl by být součástí týmu.

Anonymní dotazníkové šetření V první polovině května 2016 byly rozeslány dotazníky muzejním pedagogům do 38 českých muzeí a galerií, příležitost odpovědět využilo 27 z oslovených. Poskytli tímto částečné informace o současném stavu vzájemné spolupráce muzejních profesí. Cílem tohoto šetření bylo v krátkém čase zmapovat aktuální situaci v muzeích a galeriích, získat informace o spolupráci odborných profesí optikou muzejního pedagoga a zajistit tak podklady pro připravovaný text. Jednotlivé otázky byly navrženy tak, aby poskytovaly dostatečný prostor pro vyjádření respondenta. Jsme si vědomi, že uvedený počet odpovědí je určitý vzorek, ale i tak má jistou vypovídající hodnotu.

42

Dotazník 1. Náplň vaší práce. A/ Výhradně práce s veřejností v nejširším slova smyslu. B/ Kumulovaná náplň práce – prosím uveďte jaká. Spatřujete v kumulování vašich funkcí výhodu? Pokud ano, jakou? Pokud ne, proč? 2. Cítíte se ve vaší instituci součástí organizačního týmu? A/ Ano. B/ Ne. Prosím napište, co je toho příčinou. 3. Spolupracujete s kolegy na přípravě výstavního plánu ve vaší instituci? A/ Ano – prosím napište, se kterými odbornými pracovníky spolupracujete a jak spolupráce probíhá. B/ Ne – prosím napište, co je překážkou. 4. Zasahujete do instalace výstav, případně výběru exponátů? A/ Ano. Prosím o krátký komentář, jakým způsobem. B/ Ne. Prosím napište, co je toho příčinou. Z oslovených respondentů odpovědělo na otázky 27 muzejních pedagogů z galerií a muzeí různého zaměření. Výsledky naznačují na jedné straně existenci velmi dobré týmové spolupráce muzejních pedagogů s ostatními profesemi a na straně druhé nesoulad, chybějící komunikaci a nerovnocennost muzejních pedagogů s ostatními profesemi. Z odpovědí na první otázku vyplývají velice zajímavé skutečnosti ohledně sumy schopností a dovedností, kterými musí muzejní pedagog disponovat, pokud má tzv. kumulovanou funkci. Necelá polovina dotazovaných uvedla, že jejich náplní práce je výhradně práce s veřejností. Jedná se především o větší instituce, kde jsou jednotlivé profese zřetelně oddělené. Druhá, mírně nadpoloviční část dotazovaných potom uvedla, že jejich funkce je kumulovaná. Zajímavý je výčet profesí, které k samotné práci s veřejností musí muzejní pedagog zvládnout. Je to celá mozaika odborností, nejčastěji uvádí práci kurátora a dále je to např. grafik, knihovník, fotograf, účetní, projektový pracovník, vedoucí oddělení, fundraiser, výstavář nebo pracovník úklidu a řidič. Respondenti s kumulovanou pracovní náplní se shodují na tom, že jsou přetěžováni, což se projevuje na kvalitě jejich práce, často pracují ve stresu a nad rámec pracovní doby. Výhody potom spatřují v pestrosti práce a možnosti spoléhat v mnoha ohledech hlavně sám na sebe, což rozhodně nenaplňuje podstatu týmové práce. Kumulovaná náplň ve spojení profesí muzejní pedagog a kurátor je popisována pěti dotazovanými jako ideální. Shodně uvádí tyto argumenty - jsou součástí přípravného týmu od samého začátku, mají kompletní informace o exponátech v předstihu, mají včas k dispozici odborné texty, mohou spolupracovat na podobě výstavy a její instalaci, setkávají se s umělci a teoretiky, zkrátka spolupracují s ostatními odbornými pracovníky. Pro ukázku cituji část odpovědi nejmenované kolegyně: „Výhodu vidím v bližším kontaktu s výstavou (informacemi, autory, zážitky spojenými s celou přípravou), pokud jsem sama kurátorkou. Mám lepší, podrobnější "vhled" do tématu, v některých případech mohu částečně ovlivnit podobu výstavy v prostoru výstavní síně. Vím přesně, co vše předcházelo realizaci výstavy jako takové, cítím se být díky práci kurátorky její "součástí".“ Druhá otázka byla zaměřená pocitově, tedy jestli se muzejní pedagogové cítí být součástí týmu ve své instituci. Třetina dotazovaných uvedla kladnou odpověď a dvě třetiny spíše nebo určitě ne. Osm dotazovaných uvedlo, že se vztahy v instituci zlepšují, ale vázne vzájemná komunikace. Jeden dotazovaný uvedl doslova: „Cítím se jako páté kolo u vozu.“ Nebo jiná odpověď: „Jen do určité míry. Ale jsem optimista. Věřím, že o prospěšnosti většího zapojení muzejních pedagogů do organizačního týmu instituce management (a ostatní kolegy) nakonec přesvědčíme.“ O spolupráci muzejního pedagoga s ostatními profesemi vypovídá i třetí otázka. Pouze tři dotazovaní uvedli, že se podílejí na přípravě výstavního plánu jejich instituce. Dalších pět potom spolupracuje jen

43

v případě, chtějí-li kurátoři výstav zapojit edukační prvky nebo jsou sami kurátorem výstavy. Ostatní muzejní pedagogové nejsou přítomni jednáním o výstavním plánu a více než polovina dotazovaných to považuje za důležité. Opět si dovolíme citovat odpověď jednoho z respondentů: „Máme možnost vyjádřit se k výstavnímu plánu z hlediska načasování výstav – například výstavu atraktivní pro školní skupiny časovat z podstatné části do školního roku nikoli do letních prázdnin, kurátoři s námi konzultují zápůjčky ze stálé expozice s ohledem na nabídku edukačních programů, jsme zvaní na porady uměleckého oddělení.“ Zde respondent popisuje ideální stav fungování týmu. Poslední otázka směřuje k možnosti muzejního pedagoga zúročit jeho schopnosti ve spolupráci při instalaci výstav. Jak jsme uvedli výše, tito pracovníci mají velmi dobře zmapovaný terén, což se může projevit v praktickém pohledu na věc. Třetina s kolegy spolupracuje, pět dotazovaných v případě, jsou-li zároveň kurátory. Zajímavá byla velmi pestrá paleta názorů, proč muzejní pedagog nespolupracuje při instalaci výstav a výběru exponátů. Pro příklad vybíráme: „V zásadě ne, jen občas, když chci výstavu edukačně vytěžit (děláme programy jen k vybraným výstavám), tak se v ojedinělých případech přimlouvám buď za výběr konkrétního atraktivního (pro děti) exponátu, nebo za bezpečnější instalaci (z hlediska díla i dítěte).“ Jedna odpověď byla velmi pozitivní: „Párkrát se tak už stalo, ale neusilujeme o to, protože jednoduše kurátorům důvěřujeme. V případě stálé expozice jsme se po delší době k několika možným změnám vyjádřili s odkazem na praktické okolnosti a není problém to společně řešit.“ Další z respondentů popsal svoji zkušenost takto: „Kolegové kurátoři považují výstavu pouze za své dílo, nechtějí se o konečný výsledek už s nikým dělit. A možná mnohdy neberou edukátory ani za rovnocenné odborníky z jiné oblasti muzejního provozu.“ Jsou-li muzejní pedagogové současně kurátory, popisují situaci například takto: „Pouze ve výjimečných případech, pokud jsem sama kurátorkou výstavy a spolupracuji s chápavým a vstřícným autorem koncepce výstavy.“ Z odpovědí jednotlivých respondentů tohoto dotazníku je patrné, že se přeci jen spolupráce odborných muzejních profesí pozvolna zlepšuje. Dochází k hlubšímu pochopení práce muzejního pedagoga a tento vývoj bude mít pozitivní dopad na samotné publikum. Na závěr lze konstatovat, že situace v českých kulturních institucích se velmi rychle proměňuje a jsou to hlavně změny k lepšímu. Jistě na tom mají svůj podíl zřizovatelé muzeí a galerií, ale hlavně všichni odborní pracovníci, kteří jsou ochotni spolupracovat a spolutvořit. Každý muzejní pracovník by měl vykonávat svoji profesi s vědomím, že takto nečiní pro sebe nebo pro pár zasvěcených, ale že je součástí specifické veřejné služby. Pokud muzejní profese spojí svoje síly a zaměří společně pozornost směrem k návštěvníkům, za pár let se tato investice mnohonásobně vrátí v podobě kultivovaného a vyzrálého publika.

Literatura a elektronické zdroje FIŠER, M., VANĚK, M. Stálé ex/pozice. Artalk [online]. 29. 4. 2014, [cit. 2016-06-12]. Dostupný z: http://artalk.cz/2014/04/29/stale-expozice-marcel-fiser/ KOLAJOVÁ, Lenka. 2006. Týmová spolupráce. Praha: Grada. 16 s. ISBN 80-247-1764-6 URBAN, J. Jak vytvářet a řídit týmy. Mzdová praxe [online]. 5. 1. 2011, [cit. 2016-06-10]. Dostupný z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d28831v36009-jak-vytvaret-a-ridit-tymy/

44

7 KRAJINA JAKO SDÍLENÍ A PROLÍNÁNÍ LIDSKÉHO A PŘÍRODNÍHO VLIVU: TÉMA PRO TÝMOVÝ VÝZKUM 7 LANSCAPE AS CULTURAL-NATURAL SHARING AND DIFFUSION: THE THEME FOR TEAM RESERCH RNDr. Jiří Sádlo, CSc. Botanický ústav AVČR, Průhonice Anotace / Annotation O krajinných jevech a procesech se většinou mluví jako o střetu kulturních vlivů s přírodními. Tento přístup (ať kulturu velebí či zatracuje) vede většinou k nepochopení, kdežto vznik, trvání a stabilita kulturní krajiny a jejích prvků může být chápána spíše pomocí pojmů jako je koevoluce a srůstání obou vlivů. Pak se krajina stává výborným tématem pro integrální výzkum konečně spojující tradičně oddělené a málo spolu komunikující přístupy humanitních a přírodovědných oborů. Vědecké prostředí muzea se ukazuje zvlášť vhodné pro tento přístup, který odráží spíše přirozenou zkušenost a běžné lidské postoje, než (snad nezbytnou) specializaci a štěpení současných vědeckých oborů. / Landscape phenomena and processes are mostly mostly thematised as collision of cultural and natural influences. However, this approach (whether the culture is glorified or blasphemed) leads mostly to misunderstanding, whereas emergence, continuance and stability of cultural landscape and its constituents can be interpreted rather using terms of long-term coevolution and coalescence of both impacts. Then, landscape become an excellent theme for multi-proxy intergration of traditionally separated perspectives of natural sciences and humanities. Scientific ambience of a museum seems to be especially suitable for this approach which reflects rather natural experience and common sense than (maybe essential) specialisation and splitting up within current science disciplines. Klíčová slova / Keywords: střet přírody a člověka, koevoluce přírody a člověka, integrující přístup / culture-nature collision, culture-nature coevolution, multi-proxy approach

Chci tady orodovat za (lobovat pro) krajinu jakožto pomezí kultury a biologie, která by mohla být dobrým tématem pro muzejní výzkumnou práci a jmenovitě pro práci týmovou. Napřed o tom, že takové pomezí vůbec existuje, a je běžné, zajímavé a závažné. A že je kupodivu zcela bezprizorní a nikdo o něj nestojí, což je ale ke škodě věci. Lidé rádi vidí svět skrze rozporné extrémy (např. evropské hodnoty každého z nás vs. islám všude okolo a složený výhradně z bestiálních teroristů). Pak vše, co je mezi takovými extrémy, se za účelem zachování takové optiky pomíjí nebo bere za dosud nevyhraněný mišmaš, který je v zásadě nevítaný, protože nám kazí hru. (Když zůstaneme u takového příkladu, mírumilovný zcela asimilovaný muslim, pár jich od nás znám dlouho a zblízka, je pak brán jako skrytý terorista, z nějž přiznání brzo vymlátíme, anebo o něco toleratněji jako nekonzistentní duševní mrzák, který neumí ani být jak náleží zlý a nebezpečný, takže běžný dnes názor sice nepodporuje, ale ovšem ani nevyvrací jsa jen jeho degenerovaným případkem. Amen.) Opačný a zde zastávaný pohled je, že podstatné je právě vše, co je mezi takovými a často dosti uměle hledanými extrémy. A že ty polarizace škodí, protože názor nepřípustně zjednoduší a vedou k agresivní konfrontaci. Platí pro vztah islámu a tzv. Evropy, Čechů a Němců, přírody a kultury, dobra a zla a tak vůbec. Ono by šlo takto „vědecky intelektuálně“ uvidět dokonce i celý lidský život jako pouhý vágní a přechodný stav mezi jednoznačně definovaným zrozením a smrtí, ale my se spíš asi budeme o ten život za-

45

jímat a nevědecky a s vědomím trvalého rozporu řekneme, že každý jeho moment nese odkazy na obojí, přicházíme i odcházíme, do týchž řek vstupujeme i nevstupujeme, jsme i nejsme (dále viz Herakleitos). Potíž tedy není ve filosofii, ale když se dopustí, aby filosofovalo pako. Právě takový je i vztah kultura – natura; ekologisti i pokrokáři ho rádi polarizují do obrazu lítého boje, lidi útočí a příroda se brání a krajina je toho boje jevištěm (pouhým jevištěm, moc o ni vlastně pak už nejde). Pak se hned řekne, že v tomto boji příroda akutně prohrává, a podle toho, komu fandíte, reagujete, že bohužel, anebo bohudík. Po těchto hospodských diskusích se opičí národ a pak se ten mor dostává i do učebnic a do vlády. Když jsem byl maličký pacholíček, těšil jsem se, že to brzo přejde; dnes už mi tento buranský fanatismus dost vadí. Kam se totiž ve střední Evropě koukneme, vidíme hlavně a předně ne srážku obou živlů, ale právně naopak jejich sdílení, prorůstání a syntézu. Což je varianta mnohem mírumilovnější, a hlavně složitější k pochopení a zajímavější k interpretaci a popularizaci. Teprve jako zvláštní a krajní případ tohoto prolínání lze pak brát i tolik dnes tematizovaný střet a nahrazování přírody kulturou nebo opačně. Krajina okolo nás je (i se Šumavou!) kulturní i přírodní zároveň, teprve my si tu čistou kulturu nebo čistou přírodu z toho preparujeme. Jasně, že město je spíš kultura, ale to ví každý; zajímavější je, že to není kultura úplně, a že součástí města je svébytná a autonomní městská příroda. A taky jasně, že pralesy jsou spíš příroda, ale to je trapno věčně omílat po překvapivém objevu ryze kulturního podílu vegetace rovnou v zdánlivě panenské Amazonii: spousta stromů a následně všeho, co žere jejich ovoce, je tam rozšířena podle toho, jak tam běhali a stěhovali se pralesní Indiáni. Jaké jsou ty mezipřípady u nás: vždycky tam kultura a natura nejsou půl na půl, ale obě v plném projevu. Obojí na sto procent. Třeba pes domácí, louky, habrové doubravy a lužní lesy, rumištní vegetace, akátiny, flóra hradních vrchů. Celá kulturní krajina. A třeba taky vrabci a křepelky. To vše nejsou (jen) biologické hodnoty (dokonce samy o sobě často spíš bezvýznamné), ale ještě podstatnější hodnoty nějak vytvořené, doplněné, upgradované nebo zbastlované člověkem, a v té míře hodnoty kulturní. Bylo by to na dlouho, tak jen pár příkladů. Pes má zachovalou i největší část vlčího hardwaru (tělo) i softwaru (duše), a tyto staré struktury nejsou novou psovskou přirozeností vlastnostmi odstraněny, ale spíš doplněny a jen tím pozměněny: však taky pes nebyl zkrocen, ale zvykli jsme si na sebe, dvě inteligentní smečky. Naučili jsme ho panáčkovat, moc nevýt a radši štěknout atd, a dal taky něco on nám? Možná něco strašně důležitého a unikátního: soucit, vcítění, empatii, respekt, cit pro jinakost. Takže psa nakonec (jsme spolu 15 000 let!) musíme, umíme a můžeme brát jako vlka i jako našince, jedno i druhé. Ostatně třeba to štěknutí, což je zase psí unikátní vlastnost (kocour závidí), vzniklo v „nepřirozených“ podmínkách pso-lidské smečky pouhou, byť fungl novou kombinací dvou ryze tradičních vlčích struktur: úplného začátku zavytí, a záchranné klapky přeskokového chování, které mu to hned zase stopne. Tak i všechny další Punťovy domestikační, tedy kulturně získané znaky jsou velmi psovsky nové i velmi vlče archaické. Pak louky: opět stoprocentně původní a přírodní (ty druhy tu rostly z velké části už v době ledové, doloženo paleobiologicky i molekulárně i biogeograficky) a stoprocentně závislé na lidech (nesečené hned zarostou), zas symbióza kulturně-přírodní. Jak a proč se to zachovalo, zas na dlouho a vynechám. Ale co je důležité - kdo to chce vidět v tamté polarizované perspektivě, dojde nutně k tomu bigotnímu nesmyslu, že louky jsou prý druhotné a les původní, tak se to má prý celé nechat přirozeně ekologicky zarůst, poněvadž když je to od člověka, tak to není žádná příroda. Zvlášť postižení k tomu ještě blábolí cosi o pokoře. A aby se ta pitomost ospravedlnila, musí se ještě vymyslet, že máme chránit ekologické procesy a ne biodiverzitu, a odtud je krok k současnému celospolečensky nebezpečnému tažení zelených mozků za bezzásahové budování panenské přírody tam, kde nikde a nikdy nebyla. Vzniklou zrůdu poté chtějí zřetelně označit co matku přírodu a předvádět ji veřejnosti jako ideál a vzor.

46

A do třetice: argument pro křepelku tedy není jen ta biodiverzita, užitečnost atd., ale – možná, že hlavně – četné odkazy na ni v literatuře a písních. Bez živé křepelky (a sice pěkně v přírodě, pod mezí!) by z ní pak zbylo jen poetické slovíčko, které nic neznamená. Vyjděme z toho, že každá věc nebo bytost má svoji pohádku (Andersen), a ty pohádky jsou rovnocenné, protože jejich hloubku nedohlédneme (nebo vy ano, pane „inžinýr“?) Pak je srovnatelně důležité, co nám říká velká a krásná socha a co malý ošklivý mech, který na ní roste. Přírodu v čisté podobě u nás moc nenajdeme, do té představy se jakž takž vejde artoalpinská tundra v Krkonoších (a co ty boudy a cesty okolo?), ale ne už třeba lesy, ty jsou u nás přírodní nejvýš tak mnoho, jak je přírodní zdivočelý pes. V horách trvá kulturní intervence do přírody minimálně stovky let, a v nížině minimálně sedm tisíciletí – pod 300 nadmořských metrů je kulturně podmíněné úplně všechno, dokonce včetně půd a včetně původních druhů z doby ledové, které by dávno poctivě vymřely nebýt právě toho nepřirozeného člověka. Není tohle téma zajímavé ne jenom pro biology (kteří se do něj beztak nikdy zvlášť nepouštěli, ale pro lidi), ale pro humanitně orientované pracovníky a zejména pro spolupráci lidí obou zaměření? Všechna podobná témata tedy mají stránku kulturní (lidskou, humanitní, chcete-li) a stránku přírodní, a obě jsou spolu složitě provázány a žádná se bez té druhé neobejde. To je myslím přesně věc pro muzejní práci tak týmovou, aby to přesáhlo jak oddělení ochrany vycpanin, tak oddělení revitalizace dud a fěrtochů. Potíž může někdy být – a tady už začíná ta týmovost – že humanitnímu vzdělání zhusta jde jen o sochu, kdežto ten mech je špína, kdežto většinového biologa by hanba fackovala, kdyby tu sochu bral jen jako horninový podklad. Běžný následek je, že kulturně-přírodní mezipřípady jsou interpretovány jen skoupě. Nejen v muzeu, ale i ve vědě, ba i s odpuštěním v praxi. Není to artefakt, takže to prý není kultura, a biologický výklad je stejně nectný – páchne to člověčinou, a tak to do šuplíku s přírodou nevleze. To je omezení oborovou tradicí, ale komu to zatím nedošlo, tak ve vědě už se zrovna tohle mění, např. v archeologii je trend od „pomocných metod archeologických“ k integrujícímu přístupu multi-proxy, který ovšem chce dobrý rozhled mimo úzký obor. Takže týmovost: máme jev a pojednáme ho korespondencí různých oborových pohledů – a ne že ho jeden obor (nebo jeden alfasameček) rovnou anektuje z pozice tradic a moci, a ostatní mu pak smějí napsat tři řádky do metodiky. Nebo (což je strašně časté a stejně trapné), že každý řekne to svoje, pak se to splácá do článku nebo do výstavy, a divák se rádoby demokraticky a v reálu alibisticky a lemplovsky nechá, aby si v tom binci izolovaných aspektů a oborových ptydepe laskavě udělal pořádek sám. Teď vynechme řádku a udělejme velký a neodklepnutý odstavec. Dílčí závěr je, že (1) spousta věcí a jevů tradičně spíš přírodních je dobře a pregnantně nahlédnutelná jak kulturně, tak biologicky, (2) což může vést ke komplexnímu a smířlivému pohledu na svět. (3) ale nikdo se k takovému podvojnému náhledu moc nemá, snad s výjimkou třeba výzkumu památných stromů, (4) a radši se to celé zamete pod postel, protože je zvykem mluvit jen o civilizaci, jíž jsme povinováni zušlechťovat primitivní přírodu, anebo jen o ušlechtilé přírodě, která nás stejně jednou potrestá za naše ekohříchy, (5) ačkoli lidi, předběžné znalosti a metodický aparát na takový přístup jsou k dispozici. Zrovna v muzeích by se taková věda dělat dala docela dobře. Vědecké prostředí universitní a akademické tomu moc nepomůže, protože je dneska zaměřeno (já bych zas řekl, že ke škodě věci) na světovou úroveň, která diktuje, abychom se zajímali hlavně o dobře mezinárodně komunikovatelné velké metafyzické koncepty, jako jsou molekuly nebo globální úroveň. Obojí je ale mimo přirozenou zkušenost a lidské měřítko, takže když se pak chcete dozvědět něco normálního, máte často smůlu (O slavné Amborella trichopoda, což je mezi kvetoucími rostlinami něco jako latimérie mezi čtvernožci, se už ví vše geneticky a biochemicky atd., ale zkuste o ní najít nějakou hlášku geobotanickou, tedy kde a jak roste, co ráda a co

47

ne. Stokrát se v článcích stupidně a velkohubě opakuje, že v deštném lese na Nové Kaledonii a že tam fakt hodně prší, no aby ne, a že ona tam roste v podrostu, neboť je to prosím keř, no a jednou ještě někde bylo, že neroste na hadcích, no bodejť jo, když jsou toxické). Tak zrovna muzea by mohla a měla dělat komplementárně právě takovouhle regionální a lokální vědu, a právě tím lidským pohledem z mikroregionu Lhota ukazovat nám povýšencům ze světové vědy, co všecko to ignorujeme a jak velmi jsme tím mimo. Ano, mohla by a měla. A někde to dělat chce a dělá, a daří se jí to. A jinde ne. On je tento text tak trochu kázání k mrtvým, protože podobné sborníky se většinou zběžně prolistují, nechají na pak a posléze vyhodí, ale ať. Vycházím tu z toho, co mám vypozorováno z činnosti muzeí, ale opravte mě, jestli se mýlím: muzeum je společenská hra, která se dosud nedokáže oprostit od XIX století, kdy se u nás ustavila po boku městských parků ke korsování smetánky a cirkusů pro obveselení nižších vrstev. Jak to bývá u fylogenetických skupin organismů, které se během evoluce dostaly do úzkých, pokoušejí se dnes muzea o excesy podivuhodných inovací, aniž jsou s to příliš zacházet se svým základem. Typický projev je, že co úkol muzea není společností (nebo kým) požadován a čekán výzkum, ale nepřestajný tuhý katalogizační pozitivismus vzor 1888 plus (to má být ten pokrok) populární opičky pro veřejnost, zejména nevědomé děti. Múzy a vzdělání totiž v Česku neletí a muzejní výzkum je u nás, mám ten dojem, nejvýše zamračeně tolerován, pokud nepřesáhne požadovaný duševní obzor, aby se muzejníci moc nevyvyšovali. Cílem pak nejsou informace nebo nedejbože poznání, ale sbírkové položky, pak se na ně zevně naroubují vtípky a tak se dělá expozice. V takovém prostředí asi nejlépe obstojí, kdo umí plkat s veřejností, ale o věci samé mnoho neví a vědět nechce. Vzdor tomuto nastavení a zejména díky aktivitám zdola však v práci muzeí vidím přítomný stálý protitlak, který mě velmi těší a fandím mu. Je to právě ten vzdor dobovým trendům. Muzeum je dnes podvratná činnost otvírající nové přístupy a rozvíjející přístupy zapomínané. Zapadlí vlastenci hadr, ale tady jde o něco důležitějšího, protože obecně lidského. Je to právě ta práce se středními měřítky a přirozenou zkušeností, která je nad všechny ty speciálně oborové přístupy, ať humanitní nebo přírodovědné. Konceptuální rámec pohraničí mezi kulturou a přírodou je jedna z dobrých příležitostí k této subverzi.

48

8 JAK DOSÁHNOUT EFEKTIVITY TÝMOVÉ PRÁCE 8 HOW TO ACHIEVE EFFICIENCY IN TEAMWORK PhDr. Pavla Kotyzová, Ph.D. Ústav marketingových komunikací, Fakulta multimediálních komunikací, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Anotace / Annotation Schopnost týmové práce je aktuálním požadavkem současných zaměstnavatelů. Je třeba pochopit rozdíly mezi týmem a skupinou, uvědomit si postavení jednotlivce v týmu, porozumět procesům, které v týmu probíhají a posilovat schopnosti a dovednosti, které podmiňují kvalitní týmovou práci. Náročné požadavky jsou kladeny jak na řadové členy týmu, tak především na jeho vůdce. / The ability to work in a team is the current requirement for all employers. It is necessary to understand the difference between a team and a group, to be aware of the role of an individual in a team, to understand the processes that take place in a team, and to strengthen the skills and abilities that determine good teamwork. High demands are placed not only on the ordinary members of a team, but especially on the leader.

Klíčová slova / Keywords: klíčové kompetence, komunikace, leadership, motivace, tým, týmová práce, týmové role, skupina, synergie / core competence, communication, leadership, motivation, team, team work, team roles, group, synergy

V organizacích různého typu je v popředí zájmu zvyšování výkonnosti, pracovního nasazení, schopnosti sebeřízení a snahy o osobní rozvoj. Jednou z metod, které mohou napomoci ke splnění těchto požadavků, je týmová práce. Tým je seskupení, v němž jednotlivci mají společný cíl. Jejich dovednosti a pracovní činnosti na sebe vzájemně, účelně a plynule navazují. (Kotyzová, 2013, s. 52) Výhodnost spolupráce s ostatními lidmi byla ověřena stovkami let. I dnes se týká každého člověka, po celý život se stáváme součástí určitých seskupení. Jedná se ale vždy o skutečnou týmovou práci? Nejde jen o skupinu, vykazující jiné znaky než tým? Zúčastnění jsou často rozčarováni, nedochází k synergickému efektu, očekávání nejsou naplněna. Tyto negativní faktory budou odstraněny, pokud se naučíme skutečně týmově pracovat. Je nezbytné uvědomit si rozdíly mezi týmem a skupinou, pochopit fáze, kterými tým ve svém vývoji prochází, přednosti a slabiny týmových rolí, vítat a respektovat u lidí různá očekávání a možnosti, a zároveň hledat způsoby, jak využít jejich potenciál. Co je tým? Podle teoretiků je týmem malá pracovní skupina členěná podle funkcí, se společně stanovenými cíli, s intenzivními vzájemnými vztahy, s výrazným kolektivním duchem a se silnou soudržností mezi členy týmu. Dovednosti jednotlivců se vzájemně doplňují, lidé jsou oddáni společné vizi, jsou jasně nastavená pravidla spolupráce v týmu. Intenzivní společnou prací se lidé snaží dosáhnout jasně formulovaných cílů. Názory na ideální počet členů týmu se u různých autorů liší – počet osciluje mezi 5–12 členy, maximálně je doporučováno 15 jedinců. Při vyšším počtu je obtížnější udržovat komunikaci. Nejefektivnější práce je však dosahováno mezi 5–7 členy. (Kruger, 2004, s. 33; Meier, 2009, s. 10) Často si klademe otázky, proč lidé rádi nebo neradi pracují v týmu, jaká je jejich motivace, jaké bariéry jim v týmové brání nebo ji znepříjemňují. Zpravidla se ukáže, že se dosud nejedná o zralý funkční tým, ale o skupinu. Proto je důležité ujasnit si, co je to tým, jaká jsou pravidla spolupráce, co potřebuje tým,

49

aby byl funkční, a jak poznáme, že už došlo k přerodu skupiny v tým. Lidé si také musí uvědomit, které znalosti, schopnosti, dovednosti a vlastnosti jsou důležité pro práci v týmu a proč. Je také třeba zabývat se riziky, která souvisejí s týmovou prací, a hledat možnosti, jak jim předcházet. Co se děje v týmu? „Tým tvoří samostatní jedinci“ (Clegg, Birch, 2005, s. 2). V každém týmu lidé zastávají různé role. V každém týmu probíhají určité procesy.

Rozdíly mezi týmem a skupinou Za skupinu můžeme považovat dva či více jedinců, kteří jsou ve vzájemné interakci. Byli spojeni nějakou situací, okolnostmi nebo někým. Často to bývají důvody pracovní. Lidé z jednoho oddělení ale ještě nejsou týmem. Tým je více než skupina. Rozdíly vnímáme v řadě oblastí. Především je to vztah ke spolupracovníkům, přístup k plnění úkolů a otevřenost komunikace. Mezi jednotlivci lze pozorovat vzájemnou důvěru a schopnost řešit konflikty. Nejvýznamnějšími rozdíly jsou rozpoznání a využívání kvalifikace a talentů jednotlivých členů, a především zaměření na společný cíl. S tím souvisí také účast na rozhodování, na kterém se v týmu podílejí všichni zúčastnění, nejen vedoucí. Potenciál týmu není součtem potenciálu jednotlivců. Synergický efekt zvyšuje účinek týmové práce. Efektivnost posuzujeme podle kritérií: dosahování cíle, skupinového vývoje a přeměny v tým, osobní spokojenosti členů. Synergický efekt se objevuje až ve zralé skupině, která se stává týmem. Výkon týmu převyšuje možnost součtu potenciálu jednotlivců. Dochází k doplňování chybějících vlastností a dovedností jednotlivých členů. (Bělohlávek, 2008, s. 13)

Týmové role Každý jedinec v týmu je přínosem díky svým jedinečným znalostem, dovednostem, schopnostem a osobnosti. V každém týmu musí být vůdčí lidé, kteří pomáhají určit, vyjasnit a sledovat plnění úkolu – vedou skupinu na cestě směrem k cíli. Dalším požadavkem na funkční tým je účast jednotlivců, kteří přispívají svými myšlenkami, hledají způsoby, jak cílů dosahovat a ověřují správnost postupů. Pro tým jsou nezbytní i ti, kteří jsou schopni tyto myšlenky převádět v činy, stejně jako lidé, jejichž posláním je podporovat pozitivní mezilidské vztahy uvnitř týmu a držet skupinu pohromadě. Z těchto předpokladů vzniká určité konkrétní zaměření, které nazýváme týmovou rolí. Jedinec může zastávat i více rolí, podle svého osobního nastavení. Existuje více konceptů o týmových rolích (např. Belbin, Bales, Berne). Belbin, jehož práce o týmových rolích jsou nejznámější a zároveň nejvíce často využívány, rozděluje role do skupin: mentální, akční a sociální. Definoval osm rolí, charakterizoval jejich nositele – přednosti i slabiny a vytvořil test, kde lze získat informace o svých rolích. Belbin popsal i devátou roli, tím je specialista, který může, ale nemusí být také členem týmu. Přednosti a rizika jednotlivých rolí: Tvůrce – tvořivý, s fantazií, nekonvenční člověk, schopný řešit obtížné problémy, ale může mít obtíže při řízení obyčejných lidí a při komunikaci s nimi. Hledač zdrojů – extrovertní, komunikativní, hledá možnosti, rozvíjí kontakty, ale jeho nadšení může brzy vyprchat. Koordinátor – vyzrálý a sebevědomý jedinec, nezaujatý, komunikativní, sledující cíl, ale může mít střety s Navigátory, kteří mu bourají jeho představy o postupech. Navigátor – dynamický, společenský, plný neklidu, vyvíjí nátlak, hledá cesty k překonávání překážek, ale je náchylný k provokaci a výbuchům vzteku.

50

Tab. 1: Rozdíl mezi skupinou a týmem (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 531)

Bčžné skupiny

Týmy

Vztah ke spolupracovníkĥm

Lidé se domnívají, že jsou sdruženi nČkým nebo nČþím. Jednotliví pracovníci pracují nezávisle na sobČ. NČkdy se jejich zájmy kĜíží.

ýlenové si uvČdomují vzájemnou závislost. Cíle jsou dosahovány spoluprací. Nedochází ke ztrátám kvĤli obranČ vlastních zájmĤ.

Pĝístup k plnční úkolĥ

Lidé se starají sami o sebe, nebylo jim umožnČno podílet se na stanovení cílĤ.

ýlenové chápou smysl spoleþné odpovČdnosti za práci a za výsledek. Cíle pomáhali stanovit.

Využití talentu ÿlenĥ

Vedoucí sdČluje lidem, co mají udČlat. Neptá se, jak by úkol Ĝešili sami. Nikdo nepodnČcuje návrhy.

ýlenové uplatĖují svĤj vlastní talent a znalosti k prospČchu týmu. Návrhy jednotlivcĤ jsou podporovány a rozvíjeny.

Dĥvčra

Lidé nedĤvČĜují motivĤm kolegĤ, nechápou jejich roli v plnČní úkolu. Názory a nesouhlas jsou vyjadĜovány tajnČ nebo nepĜátelsky.

ýlenové pracují v atmosféĜe vzájemného porozumČní. JasnČ vyjadĜují své názory, nesouhlas i pocity.

Otevĝenost komunikace

Lidé si dávají pozor na to, co Ĝíkají, vzájemné porozumČní není možné. Objevují se intriky.

ýlenové komunikují þestnČ a otevĜenČ.

Využití kvalifikace

I když mohou být lidé dostateþnČ kvalifikováni, využití jejich znalostí a dovedností omezuje nadĜízený nebo spolupracovníci.

ýlenové jsou povzbuzování k rozvoji dovedností a k tomu, aby využívali vše, co se nauþili. Jsou podporováni ostatními þleny týmu.

Pĝístup ke konfliktu

Lidé se dostávají do konfliktních situací a nevČdí, jak je Ĝešit. NadĜízený zpravidla zasahuje, až konflikt pĜeroste.

ýlenové chápou konflikt jako bČžný projev mezilidských vztahĤ, jako pĜíležitost k vzniku nových myšlenek. Rychle a konstruktivnČ pracují na Ĝešení konfliktu.

Úÿast na rozhodování

Jde spíše o všeobecné pĜizpĤsobení.

ýlenové se zúþastĖují rozhodování, ale chápou, že pokud se nemohou dohodnout nebo jsou v ohrožení, má rozhodující slovo vedoucí týmu.

Poradce – člověk střízlivý, věcný, který bere v úvahu všechny možnosti, ale chybí mu elán, fantazie a schopnost inspirovat ostatní. Týmový pracovník – společenský, mírný, ochotný, naslouchající a bránící případným neshodám, ale může být nerozhodný. Realizátor – má organizační schopnosti a zdravý rozum, je disciplinovaný, spolehlivý, konzervativní, praktický, ale může být nepružný.

51

Dokončovatel – horlivý, svědomitý typ, hledá a odstraňuje chyby, dodržuje termíny, ale nerad deleguje úkoly na ostatní a díky tomu je přetížen. Specialista – nadšenec pro obor, který usiluje o profesionalitu, dává týmu prestiž, ale špatně komunikuje. Bohužel se někdy v nezralých týmech vyskytují i zcela nevhodní Nosič vody (ten, který předstírá činnost) a Travič studní (člověk negativně působící). Jak využít potenciál různých členů pro tým? Rozdíly mezi lidmi jsou pro týmovou práci předností. Všechny role v týmu mají stejný význam a jsou stejně hodnotné. Nelze podceňovat ostatní. Kdo se zdá neužitečný v jedné fázi, může mít rozhodující přínos v jiné. Tvůrce bývá někdy shazován pro nereálnost nápadů. Pokud považujeme jeho nápady za nereálné, je třeba požádat ho, aby vysvětlil postup realizace. Postupy je vhodné konzultovat s Realizátory a Dokončovateli. Také je třeba zabránit Poradci, aby nenarušoval a předčasně tím neutlumil kreativní fázi řešení, a podpořit jej ve fázi přijímání řešení. Hledač zdrojů zabezpečuje týmové potřeby v oblasti financí, informací, kontaktů s lidmi a dalších zdrojů. Podpoří ho ocenění za jeho přínos. Koordinátory a jejich konstrukce je třeba bránit před Navigátory. Mají sklon pod jejich tlakem ustoupit. Proto bychom neměli nechat Navigátory ovlivňovat strategii řešení, myslí rychle aejich rozhodnutí jsou unáhlená a neověřená. Jejich chvíle přichází v situacích, které vyžadují rychlá řešení. Tým také nesmí dopustit, aby se Specialista uzavřel do své odbornosti. Je třeba trvat na tom, aby jasně vysvětloval nejasné. V týmu by měl být také ten, kdo zapisuje dění, vytváří paměť týmu. Zpravidla je to úkol Dokončovatele. (Bělohlávek, 2008, s. 29–62; Stuchlík, 2008, s. 37; Evangelu, Fridrich, 2009, s. 37) V odborné i populární literatuře se lze setkat i s dalšími názvy, podle představ jednotlivých překladatelů Belbina z angličtiny, významově shodných se zde uváděnými. Tab. 2: Další názvy pro týmové role (Kotyzová, 2010)

Mentální (symbol hlava)

Akÿní (symbol ruce)

Sociální (symbol srdce)

Název role Specialista Tvĥrce Poradce Navigátor Dokonÿovatel Realizátor Týmový pracovník Koordinátor Hledaÿ zdrojĥ

Název role podle jiných Inovátor Hodnotitel-Analytik-Pozorovatel Formovaþ-Kritik-UsmČrĖovatel Dotahovaþ Vykonavatel Stmelovaþ-Harmonizátor-Týmový hráþ VĤdce

Komunikace Jedním ze zásadních požadavků pro efektivní fungování týmu je respektování správné formy komunikace. Vztahy mezi lidmi se vytvářejí na základě verbálních a neverbálních projevů komunikace. To, co říkáme, často vede u druhých k úspěchu méně, než jak to říkáme. Důležité je umět člověku správně naslouchat (to je víc, než slyšet, co říká). Tak zjistíme, co skutečně sděluje. Za nezbytné předpoklady správné komunikace tedy považujeme naslouchání a empatii, vytváření a podporování příznivého prostředí a péči o mezilidské vztahy. Velmi významně tomu napomáhá respektování odlišností komunikačního partnera a přizpůsobování se jeho komunikačnímu stylu. Je třeba poznat komunikační styl vašeho partnera a používat způsob komunikace, který je pro tento typ vhodný.

52

Komunikační typy Vůdčí typ touží po moci, chce být vždy první a obdivován. Je iniciativní, rozhodný, energický, nezávislý. Motivuje sám sebe. Submisivní typ má sklon přenechávat vedení a rozhodování jiným. Je nerozhodný, pasivní, závislý, má nedostatek sebevědomí. Prokazuje ochotu být veden, vyhýbat se osobním konfrontacím a přizpůsobovat se přáním jiných lidí. Cíle i motivace často musí dostávat od ostatních. Orientace na lidi znamená, že jedinec je citlivý k potřebám ostatních lidí, je spolupracující, ví, že své cíle může plnit, pomáhá-li plnit cíle jiným. Při jednání očekává vzájemný zisk a podporu, partnery vnímá stejně pozitivně jako sebe. Motivuje nebo pečuje o vztahy. Hledá jistotu. U jedinců s orientací na úkol pozorujeme nedostatek ohledu k druhým, jsou orientováni na sebe a na výsledek nebo jak úkol probíhá, působí lhostejně, necitlivě až nevraživě, jsou často emocionálně chladní, ne vždy spolupracující. Kombinace těchto čtyř rysů poskytují rozpoznatelné komunikační typy: • řídící typ (vůdčí typ, orientace na úkol – výsledek, cíl), • expresívní typ (vůdčí typ, orientace na lidi – motivovat je, nadchnout), • přátelský typ (chce být veden, orientace na lidi – pomáhat jim), • analytický typ (chce být veden, orientace na úkol – jak probíhá). Při práci je motivující vedení expresívního typu nejvhodnější. V bitvě je nejúčinnější agresivita řídícího typu. Při kontrole předpisů se osvědčuje byrokratický přístup analytického typu. Při oddychu a zábavě nebo péči o druhé je nejlepší přátelský typ. Nikdo není vyhraněný jeden typ, většinou však je jeden ze stylů komunikace preferován a viditelný. Je vhodné měnit způsob chování podle typu komunikačního partnera, podle jeho preferovaného stylu. To znamená přizpůsobit tempo řeči, argumenty, volbu slov, ale i projevy neverbální komunikace jeho potřebám. Jeho styl chování ovlivňuje jeho pohled na nás. Podle svého nastavení nás považuje za příjemné (jsme-li podobní) nebo nás vidí negativně. Podle situace, ve které se vyskytujeme, se projevujeme různě. Styl chování můžeme změnit i záměrně. Různé strategie vyžadují různé styly nebo směsi stylů. Naučíme-li se rozpoznat, do jaké kategorie náš komunikační partner patří a zvolíme-li správné metody komunikace pro kontakt s touto kategorií, snadněji dosáhneme svého. Každý ze stylů má své slabé a silné stránky. Porozumíme-li sami sobě, poznáme svůj typ, své silné i slabé stránky, negativní projevy můžeme potlačit. Navíc se mění způsob posuzování komunikačního partnera podle našeho nastavení. (Kotyzová, 2010; Kruger, 2004, s. 36–38)

Co dělá řeč srozumitelnou Existují jednoduchá pravidla, jak přispět k porozumění mezi komunikačními partnery. Není ale jednoduché tato pravidla zvládnout. To vyžaduje určitý trénink, ale především pochopení jejich významu a ochotu je využívat. První z pravidel je jednoduchost – jasně se vyjadřovat, používat srozumitelné výrazy, názornost podání, vysvětlení neznámých slov, dodržování pravidel o dělání přestávek a pauz v řeči, správné kladení větného důrazu, krátkost projevu. Patří sem i přehlednost sdělení – zdůrazňovat, co je podstatné, ohlášení toho, co bude, rozčlenění podle jednotlivých témat, logická vazba slovního projevu, navazování nového na to, co už bylo řečeno, shrnutí nejpodstatnějších věcí. Dále přispívá k porozumění výstižnost – volba nejvhodnějších slov, hovoření k věci, soustředění se na podstatné a vynechávání nepodstatného. Sdělení obohacuje podnětnost – používání příkladů, vyhýbání se neosobnímu způsobu řeči, používání modelů, příměrů a podobenství. V úvahu je třeba také brát, jak lidé přistupují ke sdělování informací. Nejen verbálně, ale především prostřednictvím neverbálních projevů, kontrolovaných i nekontrolovaných. Sdělují, co si myslí – fakta –

53

údaj o něčem, myšlenky – vztahy mezi fakty, co si myslí o sobě – jak se cení, za koho se považují, co si myslí o nás – jak nás cení, za koho nás považují, co si myslí o našem vztahu – jsme si blízko, rozumíme si, nebo projevují nezájem či nepřátelství. Dále sdělují, co cítí – své emoce, vyjádřené neverbálně, postoje (jsem pro nebo proti), názory, přesvědčení. Je třeba také zjistit, co skutečně chtějí. To je často sděleno zašifrovaně, málokdy jasně. Proto je nezbytné číst signály, které vysílá komunikační partner, vysílat jasné a kontrolované signály, nesnažit se zneužívat svých verbálních i neverbálních komunikačních dovedností a realizovat nátlakové jednání. Naopak, je třeba pomáhat rozhovoru přizpůsobováním.

Požadavky na výběr jednotlivce do týmu K řešení týmového úkolu, který směřuje k cíli, je třeba vymyslet řešení, to odborně propracovat, poté zhodnotit, zabezpečit zdroji, koordinovat jeho realizaci a dotáhnout do konce, a to vše v přijatelné atmosféře. Proto je třeba pečlivě sestavovat tým, který se na plnění úkolu bude podílet. Musí být stanoveno, o jaký typ týmu se bude vzhledem k úkolu jednat. Obecné týmy bývají sestaveny z lidí s dobrými týmovými vlastnostmi. Specifické týmy, zabývající se specifickými úkoly, by měly být tvořeny z lidí s vysokou úrovní odborných dovedností. Členové týmu se vybírají podle dvou dovednostních kritérií: specializovaných dovedností a týmových dovedností. Než dospějeme k výběru konkrétních jednotlivců do týmu, je třeba jasně definovat úkol, a čeho má být týmovou prací dosaženo. Poté identifikujeme požadované specializované dovednosti, identifikujeme problémové oblasti a pojmenujeme možné problémy. Pak sestavíme profil požadovaných členů týmu. (Meier, 2009, s. 13–18) Při sestavování týmu je důležité, aby pokrýval co nejvíce týmových rolí. Je běžné testování jedinců Belbinovým testem. (Bělohlávek, 2008, s. 22) Pozor je třeba dávat na komunikační dovednosti při výběru případného Specialisty. Lidé s vysokou úrovní odborných dovedností nemusí mít vždy vysokou úroveň dovedností týmových. I přes pečlivý výběr členů týmu se tým nevyhne v procesu svého vývoje určitým fázím zrání, které sebou přinášejí řadu negativních projevů.

Fáze vývoje týmu V první fázi, kterou nazýváme formování, lze pozorovat nedostatek plánování, lidé zapomínají na stanovení cílů, vzniká mnoho domněnek o úkolu, rolích, smyslu úkolu a cílech, chybí postupy, vyhýbají se nebo nerozpoznávají či nechápou problém. V týmu se projevuje špatná komunikace uvnitř i mimo, špatná disciplína (ruší se, mluví najednou, dominantní chování, agrese), negativní zpětná vazba, destruktivní kritika. Nápady se ztrácejí, nejedná se podle nich, jsou zapomínány. Hledají se vůdci, rozdělují role. Vedení buď neexistuje, nebo je napadáno, není přijímáno, je autokratické. Jednotlivec je soustředěn na sebe, přemýšlí a hledá způsob, jak se uplatní, kolik má síly a moci, co se od něj očekává. Situace se vyhrocuje ve fázi bouření. Je sice už jasný vůdce, ale zpochybňovány jsou jeho kompetence. Členové si neustále vyjasňují v ostrých diskuzích svoje role, svoje hranice, vzniká chaos, pozorovat lze drobné vzpoury, vůdce má tendenci nařizovat, lidé hledají souhlas pro svoje návrhy v často vznikajících koalicích. Ztrácí se ochota, chuť, zájem spolupracovat. Pokud se skupině podaří tuto fázi překonat, postupuje do další, třetí fáze, zvané normování. Jsou nastavována pravidla, vedeny jsou věcné diskuze, mocenská struktura je dána, akceptován je vůdce. Rozvíjí se týmový duch, lidé chápou svoje role a jsou s nimi spokojeni. Nastává uvolnění, přichází pocit, že nejhorší je za nimi. Skupina se stává aktivní, organizovanou, orientuje se na úkol. Pracuje se na sta-

54

novení metody komunikace a metody práce. Jednotlivec se zajímá o ostatní, konfrontují se. Pokud je těžké sladit se s ostatními, může se stát, že se skupina vrátí do druhé fáze, a znovu projde fází bouření. V konečné fázi vývoje, nazývané realizace, se objeví konečný vůdce, který podněcuje k výkonům, styl vedení se přizpůsobuje situaci. Lidé cítí závislost na sobě, každý má svou roli, členové týmu jsou otevřenější a důvěřují ostatním, příspěvky jsou ceněny a nápady rozvíjeny, v diskusích je dosahováno společného souhlasu, znakem spolupráce je podpora, sdílení, tolerance, komunikace je plynulá a vnímaná. Skupina se stala týmem. Začíná využívat zdroje a pracovat. Podává očekávaný výkon. (Adair, 1994, s. 34–37; Meier, 2009, s. 33–38) Dobrý tým vykazuje typické znaky: společné poslání – je srozumitelné a sdílené, proč tým existuje a čeho chce dosáhnout. Lidé se cítí součástí celku, říkají My. Dalším znakem je kvalitní komunikace. Názorový rozdíl je využíván k prospěchu celku. Lidé si uvědomují a respektují vzájemné rozdíly. Názorové střety považují za přirozené, je to příležitost ke zlepšování výkonnosti týmu, konflikty jsou zvládány. Mají věcný, ne osobní základ. Členové týmu pochopili význam spolupráce, přestávají mezi sebou nezdravě soutěžit. Zdravé soutěžení ale přináší dynamiku do týmu. Cílů dosahují společně, podílejí se na rozhodování. Vůdce si uvědomuje, že lidi je třeba vést, řízeny jsou procesy. Tým, kterému se daří, má jasný směr svého konání, důvěřuje svým schopnostem, lidé se s ním identifikují, cítí sounáležitost i v obtížných situacích, respektují svého vůdce a důvěřují mu, jsou schopni přizpůsobovat se i měnícím se podmínkám.

Manažer a leader Vedoucí týmu je schopen podněcovat a spolu s lidmi formulovat cíl, je aktivní v udávání směru, cítí se zodpovědný za svěřené zdroje lidské, finanční i materiální, přijímá rizika a snaží se je eliminovat. Neustále komunikuje se svými lidmi, užívá různé typy chování podle potřeby, svůj osobní výkon udržuje na vysoké úrovni. Rozdíl mezi managementem a leadershipem spočívá v zaměření. Pojem management chápeme jako zajišťování určitých činností: plánování, organizování, personalistika – výběr, rozmístění a hodnocení pracovníků, kontrolování, vedení, delegování, motivace. Cílem je řídit a zefektivnit procesy. Leadership (vedení) je určování cíle, schopnost motivování, hodnocení, delegování, ovládání koučování, umění vedení porad a podpora týmové práce. Cílem je dávat lidem příležitost využít svého potenciálu. Vedoucím není ten, kdo ovládá druhé lidi. Účinné vedení se zakládá na respektu a důvěře. Vedoucí týmu koordinuje funkce, pomáhá jednotlivcům, dělá z částí celek. Musí být schopen objasňovat cíle, posoudit týmové dovednosti a poradit si se slabými stránkami jednotlivců. Ideálním vůdcem je člověk, který dokáže propojit znalosti, dovednosti, schopnosti, i vlastnosti manažera i leadera. Podmínkou je vyvážené zaměření na jednotlivé funkční oblasti: • potřeby týkající se úkolu: dosáhnout společného cíle • potřeby týkající se týmu: držet pohromadě • potřeby týkající se jednotlivců: uspokojování individuálních potřeb, duševních i hmotných. (Adair, 1994, s. 64–68 a 191–195; Adair, 2005, s. 28–33) Zaměření vedoucího týmu na potřeby úkolu znamená vymezení úkolů, stanovení cílů, stanovení norem, plánování a stanovení postupů, informování, přezkoumávání, měření, kontrola, motivace, organizování, hodnocení, dávání příkladu. Zaměření vedoucího týmu na potřeby týmu usnadňuje dovednost správné komunikace, organizace týmu, zvládání konfliktu a schopnost společného řešení problémů, monitorování týmového úspěchu a poskytování zpětné vazby, rozvíjení týmu.

55

Zaměření vedoucího týmu na potřeby jednotlivce se projevuje chápáním jednotlivce, nasloucháním, uměním kladení otázek, správným motivováním, poskytováním rady, přesvědčováním, oceňováním, podporou zvládání týmových rolí, prováděním výcviku, ale i udržováním kázně. (Adair, 2005, s. 62–69) Rizika nerovnováhy ohrožují existenci týmu a jeho schopnost dosáhnout cíle. Ke zvládnutí takto náročných úkolů je třeba specifických klíčových kompetencí.

Klíčové kompetence Získávání klíčových kompetencí je celoživotní, individuální proces, který slouží k rozvoji osobnosti a posunuje jedince k vyššímu využití svého potenciálu, a tím k vyššímu výkonu týmu i organizace. Existují různé koncepty a přístupy ke klasifikaci kompetencí, v zásadě jde vždy o následující strukturu: • sociální kompetence • kompetence ve vztahu k vlastní osobě • kompetence v oblasti metod Kompetenční modely se specifikují a mění podle konkrétních požadavků na různé pozice a mohou být měřeny. U vedoucího týmu jsou předpokládány dále uvedené kompetence. U sociálních kompetencí je to především schopnost týmové práce, kooperativnost, schopnost zvládat konflikty a komunikativnost. Kompetence ve vztahu k vlastní osobě zahrnují kompetentní zacházení se sebou samým, schopnost být vlastním manažerem, schopnost reflexe vůči sobě, posuzovat se a rozvíjet, včetně rozvíjení vlastních hodnot a lidského obrazu. Mezi požadované kompetence v oblasti metod patří zvládat zaměření na cíl, plánování a organizování, uplatňování odborných znalostí, strukturovat a klasifikovat nové informace, vypracovávat tvořivá řešení, dávat věci do kontexu, poznávat souvislosti, kriticky hodnotit v zájmu dosažení inovací, zvažovat šance a rizika. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004, s. 26–41)

Motivace Tým očekává od svého vedení, že se bude zasazovat o dosažení cíle a bude jej jasně formulovat, bude hájit tým proti vnějším tlakům, zároveň i napomáhat s řešením problémů, které způsobuje nepřiměřené chování některého člena, bude spravedlivé vůči všem členům, bude otevřené novým myšlenkám a naslouchat informacím a námětům členů týmu. Vedení týmu očekává od členů jasnou demonstraci svojí role, zdůvodňování vlastních rozhodnutí, podřízení vlastních ambicí cílům týmu, maximální výkon každého člena týmu a snahu vyvinout maximální úsilí k dosažení cílů týmu. Předpokládá efektivní spolupráci mezi členy týmu a dodržování a podporu týmových rozhodnutí, včetně vzájemné podpory v případě potřeby. Za nezbytné považuje otevřené sdílení informací a poskytování zpětných vazeb a konstruktivní reakce na zpětnou vazbu. Stejné je i očekávání mezi členy týmu navzájem. Dobrý vedoucí lidem umožňuje a pomáhá zvyšovat sebevědomí, sebedůvěru a sebejistotu a tím i výkon. Člověk tak sám vylepšuje svou práci, odstraňuje nadbytečné úkoly, nebrání se změnám. To znamená pro lidi prožít úspěch po splnění obtížného úkolu, sebeuvědomění, pochopení svého postavení v hierarchii vztahů (může pak dojít ke korekci jednání), sebedůvěru, zdroj důvěry ve vlastní síly a schopnosti, schopnost se prosadit, schopnost řídit a ovlivňovat lidi, sebejistotu jako podklad k asertivnímu chování. A také radost, když člověk vykonává práci, pro kterou má schopnosti, která ho baví a jde mu dobře.

56

Tvůrčí atmosféru v týmu podporuje, když vedení věří členům týmu a ti jednají svobodně. Když dává členům týmu prostor pro vlastní iniciativu a možnost rozvíjet znalosti a dovednosti v souvislosti s plněním úkolu, poznává a oceňuje výkony členů svého týmu. A v neposlední řadě stojí si za svým týmem a podporuje ho. Když dbá na to, aby se vyvarovalo faktorů, které tvůrčí atmosféru likvidují: nejednotě ve vizi cíle, nedostatku podpory a uznání zvenčí, nedostatků v komunikaci a spolupráci mezi členy týmu navzájem i členy týmu a vedením. Lidé potřebují vědět, že je o ně zájem. Lidé potřebují cítit, že se o ně dbá. Je na vedoucím, aby podpořil hodnoty svých lidí. Pokud si jsou vědomi hodnot, morální úroveň skupiny je vysoká a má předpoklad úspěšného rozvoje. (Hermochová, 2006, s. 29–30) Motivovat znamená pomáhat svým lidem při jejich seberealizaci. Je chybou motivovat lidi na základě nereálných předpokladů a svých vlastních úvah. Motivace souvisí s očekáváním. Lidé budou motivováni tehdy, když dostanou to, co chtějí, nebo se vyhnou tomu, co nechtějí. Tzn. lidské úsilí je závislé na očekávané odměně. Aby jedinec vyvinul úsilí, musí být splněny tyto podmínky: • úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem, • výkon musí být odměněn, • člověk musí o odměnu stát. Motivace je proces zaměřený na budoucnost. Co lidé potřebují a chtějí, nejsou jen peníze. Mohou být motivováni uznáním, chválou, povyšováním i samotnou prací – dosáhnout něčeho významného nebo mít odpovědnost. Závisí to na jejich individuálních potřebách a očekáváních. K těm patří například: samostatnost, mít vliv, tvořit, spolupracovat, dosahovat cíle, bezpečí a jistota, peníze, náklonnost a přijetí, užitečnost, prestiž a image a jiné. Jednotlivci musí přispívat k dosažení cílů, je třeba sledovat a hodnotit jejich výkonnost. Je třeba poznat a odstranit slabé stránky a posílit silné stránky pracovníků. A to individuálně podle potřeb každého z nich. Jedním ze silných nástrojů hodnocení je zpětná vazba. Nekritizujeme samoúčelně, zabýváme se chováním či výkonem, ne osobností člověka, vyhneme se slovům vždycky, nikdy, nemožně. Zpětná vazba znamená vyjádření „když ty děláš toto, já se cítím takto“. Při poskytování nebo vyžadování zpětné vazby je nezbytná pozitivní a přínosná atmosféra. Cílem je, aby všichni účastníci pochopili, co lze zlepšit. Cílem jsou změny, ne hodnocení samotné. Musí být přesná, vychází z pozorování, ne domněnek. Hovoří se o konkrétních detailech, nikoliv obecně. Úkolem zpětné vazby je posilovat a motivovat a vést kupředu. (Hospodářová, 2008, s. 97–111)

Přínosy a význam týmové práce Lidé přispívají různými, vzájemně se doplňujícími způsoby, výsledek přesahuje součet výkonů jednotlivců. Jsou připraveni reagovat na nápady ostatních a rozvíjet je. Využívají zpětnou vazbu, která je vede k neustále se zlepšujícímu výkonu. Věří si, kritické situace jsou zvládány. Mají společné cíle, kterých dosahují, práce je baví, podávají vyšší výkon. Týmová práce má význam pro člena týmu, pro vedoucího týmu i pro organizaci. Tým obohacuje jednotlivce o znalosti a dovednosti, které získává od jiných členů. Jednotlivec dostává prostor pro seberealizaci a maximální využití svých schopností, tým dává podporu v kritických situacích. Atmosféra důvěry vytváří pocit pohody a uvolnění. Tým zbavuje vedoucího problémů s řešením nepříjemných konfliktů, způsobených rozpory v individuálních zájmech, umožňuje delegovat i složité úkoly na ostatní. Tým dává vedoucímu jistotu, že i náročné úkoly budou zvládnuty. Práce ve skutečných týmech přináší organizaci prostřednictvím vyspělých jedinců nové podněty, nové přístupy a zvyšuje konkurenceschopnost subjektu.

57

Shrnutí Každý tým prochází určitým vývojem. Lidé jsou motivováni, když je využíván jejich potenciál a zastávají správné role. Každý úspěšný tým sleduje jasně formulovaný a sdílený cíl. V týmu probíhá zdravá komunikace. Týmová práce přináší vyšší efektivitu.

Soupis pramenů a literatury ADAIR, John. 1994: Vytváření efektivních týmů. Praha: Management Press. ISBN 80-85603-70-5. ADAIR, John. 2005: 100 tipů jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books. ISBN 80-251-0529-6. BĚLOHLÁVEK, František. 2008: Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-7226-308-0. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P. a O. ŠULEŘ, O. 2001: Management. Olomouc: Rubico. ISBN 80-85839-45-8. CLEGG, Brian., BIRCH, Paul. 2005. Teamwork. Brno: CP Books. ISBN 80-251-0546-6. EVANGELU, Jaroslava Ester a Oldřich FRIDRICH. 2009. 111 her pro motivaci a rozvoj týmu. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2826-1. HERMOCHOVÁ, Soňa. 2006: Teambuilding. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-1155-9. HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. 2008. Kreativní management v praxi. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1737-1. KOTYZOVÁ, Pavla. 2010. Přednášky v předmětu Komunikační a prezentační dovednosti. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. KOTYZOVÁ, Pavla. 2013. Řízení lidských zdrojů. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická. ISBN 978-80-7454-371-5. KRÜGER, Wolfgang. 2004. Vedení týmů. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-0780-2. KUBEŠ, M., D. SPILLEROVÁ a R. KURNICKÝ. 2004. Manažerské kompetence. Způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-0698-9. MEIER, Rolf. 2009. Úspěšná práce s týmem. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2308-2. STUCHLÍK, Robert. 2008. Tým snů. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1776-0.

58

9 S KURÁTOREM NA KÁVU. VÝSTUPY DISKUSE NA TÉMA „PROČ A JAK (DOBŘE) SPOLUPRACOVAT“ Mgr. Kateřina Tomešková, Ph.D. Jedním z primárních cílů KOLOKVIA PŘEROV 2016 byl odborný zájem organizátorů konference vytvořit prostor pro komunikaci o zkušenostech při spolupráci napříč muzejními profesemi, aby účastníci mohli otevřeně sdílet své názory a společně hledat vhodné odpovědi na zadané otázky. Pro tyto účely jsme se rozhodli využít méně známou diskusní metodu „World Café“,7 kterou si někteří z přítomných muzejníků již dříve vyzkoušeli na vzdělávacím semináři Škola a muzeum – místa edukačně podnětného setkávání8. Výběr metody souvisel s požadavkem organizátorů na velkou míru spolupráce mezi hlavním koučem/moderátorem diskuse, mezi vedoucími jednotlivých stolů/facilitátory a mezi účastníky diskuse/publikem. Plánovaná diskuse byla nakonec realizována u sedmi stolů, u nichž se setkalo na osmdesát účastníků, z nichž mnozí se do doby konání přerovského kolokvia vůbec neznali. Právě zde měli zvláštní příležitost nejen se spolu seznámit, ale také se navzájem lépe poznat. K výměně názorů a k rozšíření pohledů na předem avizované téma diskuse „Proč a jak (dobře) spolupracovat“ byly moderátorem postupně vysloveny tři jasně nadefinované otázky, u nichž byla velmi vítána účast různorodých muzejních profesí a odborností: 1) Jak hodnotíte dosavadní spolupráci mezi jednotlivými profesemi na Vašem pracovišti? Pokud nejste spokojeni se současným stavem, pak jaké největší bariéry možného vzniku spolupráce uvnitř Vašeho muzea spatřujete? 2) Co očekáváte od případného vytvoření vhodných podmínek pro práci v týmu? Jaké výhody si představujete, že mohou vyplynout z efektivní spolupráce muzejního týmu? 3) Jakou formu/podobu spolupráce napříč profesemi byste ve Vašem muzeu uvítali? Jaký způsob spolupráce byste s ohledem na podporu rozvoje prezentačně-edukačních aktivit muzea a navyšování jejich kvality upřednostnili před ostatními? Závěrečné prezentace klíčových sdělení, o které se v poslední fázi programového bloku věnovanému diskusi u kulatých stolů postarali jejich facilitátoři, přinesly kromě očekávaných zjištění také řadu kritických odpovědí, které se s ohledem na její citlivé téma daly předem očekávat. Během diskuse ale také rovnou zaznělo i nemálo inspirativních návrhů pro vylepšení současné české muzejní praxe. Přednesené výstupy diskuse se jevily organizátorům natolik zajímavé, že se je dodatečně pokusili zpracovat do výsledné zprávy: Na první otázku, která byla nasměrována na zhodnocení dosavadního stavu interní spolupráce mezi muzejníky, se sešlo ze strany diskutujícího pléna nejvíce odpovědí. Především se jednalo o kriticky zabarvené výpovědi. Je smutné, že mezi účastníky přerovské diskuse byla jen opravdu malá hrstka těch, kteří stávající spolupráci napříč profesemi ve své domácí instituci označili alespoň jako přiměřeně dobrou nebo průměrnou a pouze jeden jediný muzejník napsal, že je se spoluprací v muzeu spokojen a nic by neměnil. Přestože si účastníci diskuse byli dobře vědomi, že jejich převážně negativní hodnocení spolupráce na pracovišti nemusí souviset pouze se vztahy na profesní úrovni a že konflikty mohou probíhat v osobní rovině (například mohou být vyvolány antipatií k určitým osobnostním typům), došlo na velkou 7 8

Bližší informace o uvedené metodě najdete na nejrůznějších odkazech, například na: World Café [online]. Dostupné z: http://www.participativnimetody.cz/world-cafe.html Připomínaný seminář věnovaný problematice aplikací metod zážitkové pedagogiky do školního vzdělávání proběhl ve dnech 8. až 9. února 2016 v Litomyšli, přičemž se na jeho přípravách i realizaci podílela společně se Zámeckým návrším a Regionálním muzeem v Litomyšli také Komise pro práci s veřejností a muzejní pedagogiku.

59

kritiku profesních poměrů v našich muzejních institucích. Jejich hlavní příčinu účastníci diskuse spatřovali především ve špatně nastavených profesních kompetencích a od toho se odvíjejících víceméně nefunkčních meziprofesních vztazích. U všech diskusních stolů byl také kritizován nešvar – zvýhodňování tradičních muzejních pozic, hovořilo se o tzv. interním škatulkování na „odborníky“ a „ty ostatní“, z čehož mimo jiné vyplývají dlouhodobé nářky zástupců muzejněpedagogické profese na ztíženou profesní pozici. Kromě obecné kritiky silně zakořeněných způsobů konzervativního přemýšlení celé řady pracovníků našich muzeí, byly účastníky diskuse popisovány i nedostatky v oblasti činnosti muzejního managementu. Konkrétně šlo o kritiku strategického plánování v těch muzeích, jejichž vedení vlastní jen formální dokumenty a ve skutečnosti nemá ani žádné vize. Naprostá shoda pléna panovala v názoru, že pokud nemají vedoucí pracovníci jasnou představu o tom, jakou cestou se má muzeum ubírat a jakým způsobem může dosáhnout cíle/cílů, pak dost dobře není možné se „zdola“ dohodnout na tom, na co se více zaměřit a jak v této souvislosti vybalancovat rovnováhu mezi jednotlivými muzejními činnostmi. Za takových okolností nemůže žádný muzejník, a to nezávisle na profesi, podávat (a také nepodává) kvalitní výkon. Bohužel, většina účastníků diskuse viděla právě ve váhavých profesních postojích managementu největší pochybení. Mluvilo se také o tom, že v takovém případě se nejenže nemůže podařit správně stanovit cíle, ale ani je mezi sebou v nejrůznějších rovinách (jak by se patřilo) vzájemně propojit. Během probíhající diskuse k první zadané otázce si několik facilitátorů navíc do svých poznámek zapsalo, že české muzejní prostředí je odbornou i laickou veřejností stále považováno za velice rigidní, protože v mnoha našich muzeích dodnes viditelně chybí otevřenost k jakýmkoliv změnám a k novým zlepšujícím návrhům, a to nejen ve smyslu možného vytvoření funkčních, tj. spolupracujících muzejních týmů. Expresivní nebo přátelské typy kreativců, kteří nacházejí uplatnění na nově vypsaných tvořivě zaměřených pozicích v našich muzeích teprve v posledních letech, pak ve svých snahách přispět k budování moderního muzea a „stát se platným týmovým hráčem“, bohužel, zatím často narážejí na malé či dokonce žádné pochopení ze strany ostatních pracovníků. Není divu, že díky silnému internímu odporu k inovacím, pak nejednou dochází k velké fluktuaci těchto novátorsky myslících zaměstnanců. Během diskuse bylo také nejednou konstatováno, že na půdě většiny našich muzeí je pořád silně „cítit“ izolovanost jednotlivých profesí a že mnozí pracovníci, kteří jsou v nich již dlouho zaměstnáni, jsou vlivem nedostatečného finančního ohodnocení i nedostatku peněz na jakýkoliv druh muzejní práce, víceméně paralyzováni. Není divu, že tito profesně zkušení muzejníci postupně rezignovali také na zkvalitňování odborné činnosti, a tudíž ani nejsou ochotni ztrácet další síly a čas svou participací na jakémkoliv náročnějším muzejním projektu. Někteří účastníci diskuse, a to nezávisle na profesi, si také postěžovali na skutečnost, že se o jejich práci a její výsledky nezajímá ani jejich vedoucí, ale ani většina kolegů, což tito jedinci vnímají stejně jako nespolupráci a spatřují v tomto chování naprostou demotivaci pro svou další činnost. Navíc pojem „zpětná vazba“ v našich muzeích dnes používá většinou jen pedagogicky zaměřený pracovník, „který však oproti ostatním mluví jinou řečí a většinou nemá co kurátorům recipročně nabídnout za jejich pomoc při práci s návštěvníkem“. V závěrečných prezentacích několika facilitárů byla také připomenuta závažná problematika malé nebo zcela nedostatečné informovanosti o činnostech jednotlivých profesí navzájem, která byla během obou programových dní přerovské akce v plénu často diskutována. A ač v této věci padaly rozdílné názory, a to především s ohledem na velikost jednotlivých muzeí a počet jejich zaměstnanců, pak se většina přítomných muzejníků, kteří se podílejí na stejných nebo tematicky obdobných projektech, negativně vyjadřovala k nízké četnosti porad pracovníků napříč muzejními profesemi. Důsledkem toho, že se tváří v tvář mezi sebou radí jen pracovníci muzejního managementu, pak v jednotlivých oblastech muzejní činnosti dochází ke sdílení informací, ale i zajímavých názorů a dobrých nápadů jen velmi sporadicky, spíš náhodně a někdy také vůbec. V této souvislosti se hovořilo také o tom, „že ani příslušníci stejné profese mnohdy nevědí, na čem právě pracuje kolega ve vedlejší kanceláři“, což je z hlediska „společného přemýšlení

60

o naplňování cílů a rozvoji našeho muzea“ vnímáno jako nekorektní. V neposlední řadě je nutné přiznat, že největší kritiku sklidila ta muzea, v nichž se „shora“ vůbec nepodporuje profesní komunikace mezi muzejníky a která, zdá se, nestojí o jakoukoliv spolupráci mezi zaměstnanci, ev. ty muzejní instituce, jenž ji dokonce z obav „o spolčování ke změnám“ direktivně zakazují. Co se týče názorů muzejních pedagogů, tak tito se opakovaně vyjadřovali ve smyslu velké nespokojenosti s podmínkami pro případný vznik spolupráce při přípravách a realizaci prezentačně-edukačních aktivit. Někteří si stěžovali na všeobecnou ignoraci jejich zlepšujících návrhů ve smyslu vytváření muzeí vstřícných k potřebám, zájmům i názorům návštěvníků, ale také na dlouhodobě přetrvávající situaci, kdy v tom či v onom muzeu dosud není muzejní pedagog považován za odborného pracovníka. Z toho pak pro mnohé vyplývá, že není ani žádný důvod, aby se tento specialista na pedagogickou činnost vůbec účastnil výstavních porad, a ve výsledku jsou pak v nejednom případě jeho profesní názory podceňovány stejně jako myšlenky návštěvníků. Vzdělávací cíle nemají stejnou váhu jako cíle ostatních profesionálů v muzeu, tudíž jakýkoliv projekt podaný muzejním pedagogem, který si ve prospěch návštěvníka žádá spolupráci mezi muzejníky navzájem, neprojde zpravidla ani prvním schvalovacím kolem. Nejčastěji uváděným důvodem ze strany kurátorů je ztráta času a jejich neochota vidět vazbu mezi kvalitou výsledného edukačního produktu a skutečnou spokojeností návštěvníků. Zájem o případnou spolupráci ze strany osvícených jedinců z řad odborných pracovníků pak ve výsledku zpravidla naráží na dichotomii vztahu mezi edukací a konzervací, což je při trvalém nedostatku financí na substituty a jiné edukační pomůcky v našem muzejním prostředí mnohdy velký problém. Mezi závěry, které vzešly z prezentace výsledků diskuse, patří všeobecně podpořená myšlenka, že bez systémových změn a konstruktivních kroků vedoucích pracovníků zůstane řada popisovaných problémů nadále jen velmi složitě překonatelnou bariérou vzniku efektivní spolupráce na jednotlivých pracovištích. Víceméně šlo o výzvu směrem k pracovníkům muzejního managementu. Účastníci diskuse si totiž byli plně vědomi skutečnosti, že od nespokojenosti samotných muzejníků se stávajícími málo provázanými vztahy na pracovišti se odvíjí i nepříliš přívětivá muzejní atmosféra, která pak ovlivňuje také návštěvníky a negativním způsobem se projevuje na míře jejich uspokojení z návštěvy muzea. Otázka druhá, která vybízela k vzájemnému sdílení názorů na výhody vyplývající z efektivní spolupráce, přivedla plénum k hlubšímu zamyšlení. Každý pracovník muzea sice správně tuší, že spolupráce může být velice užitečná, ale umět pojmenovat, co všechno od ní lze očekávat, není zdaleka tak jednoduché, jak by se na první pohled zdálo. Klasická úvaha o tom, že všechno souvisí se vším a že všechno je nějak spojeno, byla během výměny myšlenek u diskusních stolů nesčetněkrát připomenuta. Můžeme konstatovat, že položení této široce otevřené otázky přivedlo účastníky diskuse k vyslovení pracovních požadavků a přání, které někteří jedinci dosud nikdy nevyslovili na veřejnosti. Pochopit, co se skrývá za jednotlivými očekáváními a postoji, mimo jiné také znamenalo vyslechnout si během diskuse nejeden emotivně podbarvený příběh z muzejní praxe. Ve snaze dobrat se bohaté škály odpovědí se ve skupinách mluvilo o těchto výhodách: pocit většího uspokojení z vlastní i společné práce, možnost navýšení profesního sebevědomí, práce v nestresujícím a tvůrčím prostředí, zkvalitnění muzejních produktů a zvýšení prestiže jednotlivých muzeí, vznik vhodné atmosféry k otevřenému sdílení myšlenek, vytvoření většího prostoru pro komunikaci napříč profesemi, včetně vedoucích pracovníků a pro vzájemnou toleranci i respekt (na profesní i meziprofesní úrovni). Účastníci diskuse si od efektivní spolupráce také slibují, že dostanou větší příležitost sdílet mezi sebou pracovní úspěch, budou mít ve výsledku více času na práci a na dodržování termínů zadaných úkolů, v konkrétních institucích bude jasně vymezen společný cíl a budou mu tak moci lépe přizpůsobit své jednání, dojde k navýšení efektivity a produktivity muzejní práce. Svou představu o spolupracujícím týmu si ideálně spojují s možností setkat se ve svém pracovním okolí s kladným přijímáním výzev a se snahou (vy)řešit složité problémy společnými silami, zažít slušné pracovní

61

vztahy a mít možnost stavět na vzájemné důvěře, zažít radost z úspěšné práce, mít klidné a bezpečné podmínky pro vzájemné vyslovení konstruktivní kritiky a pro zveřejnění zlepšovacích návrhů, být lépe motivován k práci vedoucími pracovníky a dostat příležitost se s nimi poradit, například při hledání vhodných cest k budování muzeí vstřícných pro návštěvníky. Facilitátoři tří diskusních stolů navíc takřka shodně pojmenovali očekávání pléna ve smyslu zlepšení komunikace s veřejností. Na samotném konci prezentace klíčových sdělení vzešlých z diskuse zazněl z úst jednoho facilitátora také jeden velmi užitečný pohled na zadané téma, který nabádal muzejníky k potlačení osobních animozit, odbourání myšlenek na neúspěšnou minulost a vyzýval je k nabrání potřebných sil ke společnému projednání svých představ na pracovištích. Šlo o výzvu ke komunikaci o tom, jak prostoupit domácí pracoviště kolegiální atmosférou a jak by mohla vypadat účinná práce „jejich týmu“, kdy jeho členové budou opravdu zaujatí pro konkrétní cíl/cíle a za určitý čas pak bude moci zažívat každý jeden z nich, celý tým, ale i široká veřejnost dobré pocity z „jejich muzea“. V pořadí třetí a zároveň poslední otázka nabádala k výměně názorů na formu/podobu spolupráce, kterou by účastníci diskuse uvítali s ohledem na rozvoj prezentačně-edukačních aktivit v našich muzeích. V jednotlivých skupinách se po zadání této otázky začalo v prvé řadě mluvit o nezbytnosti systémových změn a o úpravách plánování na půdě jednotlivých muzejních institucí – potažmo o zavedení společných pracovních schůzek/porad napříč muzejními profesemi. Jednotliví účastníci pléna považovali za nejdůležitější vytvořit ze strany muzejního managementu podmínky pro otevřenou komunikaci mezi zaměstnanci, ale také stáli o veřejné přednesení vizí a vytvoření seriózních koncepčních materiálů. Přivítali by také vznik porad pracovníků napříč profesemi, na nichž by se jasně formulovaly muzejní cíle s ohledem na jejich obecnost i na jejich časové rozvrstvení. Například muzejní pedagogové by během těchto oficiálních setkání rádi došli ke společnému projednání edukačně zajímavých témat. V programovém bloku přerovského kolokvia věnovanému diskusi také zazněla myšlenka, že se při hledání účinných způsobů komunikace s veřejností bez toho, „aniž by se na ně od prvopočátku vzniku projektu pro veřejnost opravdu myslelo“, prostě neobejdeme. Po zaznění na první pohled úsměvného sloganu „s kurátorem na kávu“, který byl však dobře míněn, následně padlo několik zajímavých tipů na to, jak by si zástupci muzejněpedagogické profese dokázali představit diskusi o obsahu a smyslu té či oné výstavy v neformálním prostředí. Svůj velký díl spolupráce také vidí na výstavních poradách, protože nesou na půdě muzea zvláštní zodpovědnost za spokojenost návštěvníků. Při hledání odpovědí na poslední zadanou otázku bylo zaznamenáno také několik návrhů na užší propojení specializovaných muzejních činností formou poskytovaných konzultací a v neposlední řadě zazněly z pléna i dva požadavky na odbornou supervizi. Ze záznamů diskuse je navíc patrné, že se v závěrečné fázi prezentace většina facilitátorů na podnět své skupiny jakoby cyklicky vracela k myšlenkám, které byly vysloveny již po položení první diskusní otázky. Všem účastníkům přerovské diskuse, u níž se setkali zástupci napříč odděleními jednotlivých muzeí, tímto děkujeme za zájem o téma a ochotu sdílet své názory a zkušenosti. V závěru výsledné zprávy z diskuse si jako organizátoři akce dovolujeme ještě jednou vrátit k původnímu záměru jejího vzniku. Myšlenková cesta, k níž jsme chtěli její účastníky přivést a s ní spjaté subjektivní prožitky, v sobě nesou inspirativní potenciál. Také použití metody s měkkou strukturou mělo spíš posloužit výměně názorů a vést k rozšíření pohledů na téma než aby se při diskusi došlo k jasně zformulovaným závěrům. V programu přerovského kolokvia jsme bloku věnovanému diskusi vytvořili zvláštní prostor s vírou, že spolupráce mezi muzejníky napříč profesemi patří k jednomu z nejefektivnějších nástrojů, jehož prostřednictvím lze také v českém prostředí dosáhnout vybudování moderních muzeí. A protože všichni dobře víme, že nic není zadarmo, tak nám musí být od prvopočátku jasné, že naučit se pracovat v týmech bude stát mnohé z nás ještě nemálo sil a času. S ohledem na popisované případy – „první vlaštovky“ kvalitní spolupráce, snad už není pochyb o tom, že vytrvalost a snaha pracovitých a slušných muzejníků dojít k vybudování kvalitního meziprofesního společenství a přičinit se vlastním jednáním k podpoře „nové kultury českého muzejnictví“, již brzy přinese ovoce.

62

O AUTORECH

Mgr. Kateřina Tomešková, Ph.D. Po dvaceti letech učitelské praxe vstupuje v roce 2009 do muzejního prostředí a zakládá ŠKOLU HROU Muzea Komenského v Přerově. Dnes je už zkušenou muzejní pedagožkou, která usiluje o navyšování kvality muzejní edukace, ale také o vytvoření mostu mezi teoretickou a praktickou oblastí české muzejní pedagogiky. Kromě četného publikování odborných textů v recenzovaných časopisech a sbornících jí v roce 2015 vychází na KVV PdF UP v Olomouci monografie Otevřená klenotnice poznávání, v níž se didakticky analyzované příklady dobré praxe opírají o ty nejlepší myšlenky z teorie oboru. Ve stejném roce se navíc stává jedním z autorů další odborné knihy vydané pod zastřešením olomoucké alma mater – Vzdělávací obsah v muzejní edukaci (Šobáňová a kol., 2015). Po ukončení doktorských studií i nadále zůstává v úzkém spojení s profesním děním v univerzitním prostředí a okrajově se začíná věnovat recenzní a expertní činnosti. V neposlední řadě je dlouholetou členkou Komise pro práci s veřejností a muzejní pedagogiku Asociace muzeí a galerií ČR, z. s., přičemž v letech 2013 až 2016 zastává předsednickou funkci. Kromě toho, že často přednáší, podílí se významnou měrou na organizaci mnoha odborných akcí – seminářů, workshopů, konferencí a kolokvií s muzejněpedagogickou tematikou. Mimo to je individuální členkou Komory edukačních pracovníků RG a České sekce INSEA.

PhDr. Zuzana Strnadová Zuzana Strnadová je absolventkou oboru filozofie-ekonomie na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy v Praze, zde v roce 1984 získala titul PhDr. Po ukončení VŠ pracovala jako produkční v Klicperově divadle, poté vedla semináře z lékařské etiky na FVL UK. V letech 1990–1996 pracovala jako vedoucí oddělení prezentace Muzea hlavního města Prahy, poté jako produkční soukromé galerie Original. Od roku 2000 je ředitelkou Muzea hlavního města Prahy, v dubnu 2016 byla na základě vítězství ve výběrovém řízení potvrzena ve funkci ředitelky Muzea hl. m. Prahy. Od roku 2000 je předsedkyní Krajské sekce hlavního města Prahy AMG, členkou komise muzejního managementu AMG. V letech 2006–2012 byla po dvě volební období předsedkyní Českého výboru ICOM, je individuální členkou ICOM. Je členkou Rady Národního muzea, vědecké rady Národního technického muzea a Uměleckoprůmyslového musea v Praze, členkou výstavní rady a redakční rady časopisu Národního muzea. Je předsedkyní správní rady Památníku ticha Bubny. Je členkou Komise pro zápis do CES a předsedkyní Komise pro program kulturní aktivity-A na MK ČR.

PhDr. Eva Dittertová Eva Dittertová je absolventkou Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, obor dějepis-archivnictví, kde v roce 1980 získala titul PhDr. V letech 1980–1983 byla ředitelkou Okresního muzea Plzeň-jih v Blovicích. Do roku 1990 pracuje jako knižní redaktorka. Dalších dvacet let vykonává funkci ředitelky Muzea Cheb a v roce 2010 přechází do Národního muzea v Praze, kde se stává ředitelkou Náprstkova muzea asijských, afrických a amerických kultur. Tuto funkci vykonává dodnes, přičemž navíc v letech 2006–2012 zastává funkci předsedkyně AMG. Kromě toho je členkou Redakční rady Věstníku AMG, členkou Ediční rady NM a členkou Výstavní rady NM.

63

doc. Mgr. Petra Šobáňová, Ph.D. Působí jako docentka na katedře výtvarné výchovy Pedagogické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci, odborně se zaměřuje na oblast muzejní a galerijní pedagogiky a didaktiky výtvarné výchovy. Zasloužila se o akreditování magisterského studijního oboru Muzejní a galerijní pedagogika, založila odborný časopis Kultura, umění a výchova a působí jako jeho vedoucí redaktorka. V závěru roku 2015 se stala předsedkyní České sekce INSEA, mimo to se podílí se na řešení řady projektů, ať již jako hlavní řešitelka, nebo jako spoluřešitelka a externí spolupracovnice. Je autorkou řady odborných a metodických publikací; jmenujme např. monografické práce Muzejní expozice jako edukační médium (1. a 2. díl), Edukační potenciál muzea nebo Muzejní edukace.

PhDr. Pavel Douša, Ph.D. Absolvent Slezské univerzity v Opavě působí jako vedoucí správy sbírek Uměleckoprůmyslového musea v Praze. Pracoval jako náměstek pro marketing a kontakt s veřejností v Zoo Praha, náměstek pro strategický rozvoj Národního muzea, ředitel Historického muzea Národního muzea, vědecký tajemník Národního muzea, vedoucí Centra pro prezentaci kulturního dědictví. Je autorem několika expozic a výstav a byl vedoucím redaktorem časopisu Muzeum. Působil či působí jako externí vyučující Ústavu dějin umění Filozofické fakulty UK, Ústavu pro informační studia a knihovnictví Filozofické fakulty UK a jak o odborný asistent Ústavu Historie – Muzeologie FPF SU v Opavě. Je předsedou mezinárodní muzejní soutěže ŽIVA AWARD. Ve své profesní činnosti se zabývá organizací a hodnocením vědy, managementem, marketingem a prezentací kulturního dědictví, správou sbírky a správou digitálního obsahu. Je členem vědeckých, expertních či poradních sborů a podílel se nebo řídil několik národních či mezinárodních projektů (např. Pražská muzejní noc, Barrande I, Europeana Awareness, Dotkni se 20. století, eSbirky.cz a další).

Mgr. Jitka Pešková Vystudovala v bakalářském a navazujícím magisterském studiu obor muzeologie na Filozofické fakultě Masarykovy univerzity v Brně. Dále pak v bakalářském studijním programu specializaci v pedagogice na Jihočeské univerzitě v Českých Budějovicích. Od roku 2013 do poloviny roku 2016 působila jako muzejní pedagog v Jihočeském muzeu v Českých Budějovicích, kde stála u zrodu Centra interaktivního vzdělávání. Od roku 2015 působí jako externí vyučující na katedře pedagogiky a psychologie Pedagogické fakulty Jihočeské univerzity, kde vyučuje Základy muzejní pedagogiky. Věnuje se práci s veřejností, včetně zdravotně a sociálně znevýhodněných návštěvníků. Dále pak evaluaci, potřebné k zvyšování kvality edukačních programů a tím růstu návštěvnosti. Díky spolupráci s několika katedrami PF JU v Českých Budějovicích se snaží šířit povědomí u budoucích učitelů o možnostech využívání neformálního vzdělávání v muzeu.

Mgr. Michaela Johnová Čapková Titul magistr získala v roce 2004 na Pedagogické fakultě Univerzity Palackého v Olomouci.V letech 2010–2012 studovala obor kulturální studia, také na Univerzitě Palackého. Po absolvování pedagogické fakulty vyučovala dějiny výtvarné kultury a výtvarné předměty na střední škole. Od roku 2005 se aktivně zajímá o možnosti zprostředkování umění, což od roku 2008 aplikuje v praxi jako muzejní pedagožka v Muzeu umění Olomouc. Během posledních let se zaměřuje na způsoby práce s publikem, objevuje disciplíny visitor studies a audience studies. V současné době je studentkou doktorského studijního programu, obor Výtvarná výchova (teorie výtvarné pedagogiky a výtvarné tvorby) na Katedře výtvarné výchovy Univerzity Palackého v Olomouci.

64

RNDr. Jiří Sádlo, CSc. Bydlí od narození v Praze a od skončení studií (botanika, přírodovědecká fakulta UK) pracuje v Botanickém ústavu AVČR v Průhonicích, v současnosti na oddělení ekologie invazí. Jeho vědecké zaměření je rostlinná sociologie, krajinná ekologie, vegetační mapování, holocénní historie krajiny a regionální vegetační studie. Další profesionání zkušenosti: výzkumné expedice do Severní Koreje, Jordánska, Sýrie a Íránu (1990–1998). Semestrální přednášky na Karlově Univerzitě (od r. 1991) a Jihočeské universitě (od 1995). Člen Gremiální rady Institutu plánování a rozvoje hl.m. Prahy (2014–2016), průběžně podíl na ochranářské nebo krajinně-architektonické koncepci různých lokalit (recentně např. Anežský klášter). Kromě profesních publikací (např. spoluautorství ve Vegetaci ČR, v Katalogu nepůvodních rostlin, v materiálech k soustavě Natura 2000 aj.) publikuje texty od popularizace vědy (čas. Vesmír, Analogon, spoluautor knihy Krajina a revoluce aj.) po beletrii (cestopis Praha a Brno, etnologická kuchařka Mlsné čenichání); menší jsou jeho výtvarné aktivity (ilustrace v knihách, několik výstav).

PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D. Absolvovala Univerzitu Tomáše Bati ve Zlíně, obor marketingové komunikace. Rigorózní práci obhájila na Fakultě masmédií Panevropské univerzity v Bratislavě, doktorát získala na Fakultě ekonomiky a managementu Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Ve výuce svých předmětů v Ústavu marketingových komunikací Fakulty multimediálních komunikací Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, především v kurzu Týmová práce, podporuje u studentů prostřednictvím interaktivní výuky rozvoj klíčových manažerských kompetencí, nezbytných k vysoké konkurenceschopnosti absolventů, a také schopnost spolupráce. Má více než dvacetileté zkušenosti v komerční i nekomerční sféře z lektorské a konzultantské činnosti v oblasti marketingu, manažerských dovedností a komunikace jednotlivce i organizace, vnitřní i vnější, s různými cílovými skupinami, a se zaváděním a podporou Corporate Identity s cílem posílit image subjektu. Je atestovaným Manažerem propagace Českou společností pro propagaci a public relations MOSPRA a je absolventkou tříletého vzdělávacího projektu Training of Management Trainers a držitelkou britského certifikátu Lancashire Enterprises plc and Know How Fund and Stuard McKechnie United – Konzultant a lektor pro rozvoj managementu. Publikuje v odborném tisku a přednáší na konferencích.

65

Foto 7: Z teoretického hlediska lze spatřovat v takřka stovce muzejníků, kteří se sjeli do Přerova ze všech koutů naší republiky, poměrně velké a navíc i velmi pestré profesní společenství.

Foto 8: Během prvního programového dne kolokvia se u řečnického pultu vystřídala celá řada přednášejících, kteří se k možnému vzniku efektivní spolupráce v našich muzeích vyjádřili různými způsoby. Dojít ke shodě s názory vědců někdy není úplně jednoduché.

Foto 9: V průběhu popisované akce bylo možné nejednou pozorovat upřímný zájem muzejníků nechat se inspirovat od druhých a vyslechnout si jejich větší či menší zkušenosti s budováním pracovních týmů.

66

II. Prezentace příkladů dobré praxe Presentation of Examples of good practice

Foto 10: Diskuse u kulatých stolů na téma „Proč a jak dobře spolupracovat“ proběhla metodou „World Café“. Tato forma skupinového rozhovoru umožňuje vyměnit si otevřeně mezi sebou názory a navíc se i navzájem lépe poznat.

Foto 11: „Jaké největší bariéry možného vzniku spolupráce uvnitř muzea spatřujete?“ „Co očekáváte od případného vytvoření vhodných podmínek pro práci v týmu?“ Rozproudění diskuse při hledání odpovědí na složité otázky napomohli facilitátoři jednotlivých stolů, jejichž role se mimo jiné ochotně ujali také zástupci naší akademické obce.

Foto 12: V závěru diskusního bloku padlo také několik zajímavých tipů na způsob, jak by si zástupci muzejněpedagogické profese dokázali představit konstruktivní rozhovor se spolupracovníky o obsahu a smyslu té či oné výstavy, který by proběhl v tradičním nebo i v neformálním prostředí. Jak příjemné by například bylo „vyjít si s kurátorem na kávu...“

68

MALÁ EXKURZE DO ÚSPĚŠNÝCH PREZENTAČNĚ-EDUKAČNÍCH AKTIVIT NAŠICH MUZEÍ VYBUDOVANÝCH NA DOBRÉ SPOLUPRÁCI MEZI PROFESEMI Mgr. Kateřina Tomešková, Ph.D.

S ohledem na to, že je stejně jako o mnohých umělcích a architektech také o většině muzejních pedagožek a pedagogů všeobecně známo, že moc mluví, dovolili jsme si od organizátorů světového festivalu PechaKucha Night vypůjčit formát 20 × 20. Dodržet pravidla přednášky – smět mluvit ke každému z dvaceti obrázků powerpointové prezentace maximálně 20 sekund mimo jiné znamenalo předem se v kolektivu dobře domluvit na tom, co je opravdu na našem projektu důležité a co o něm společnými silami chceme sdělit světu, a to nejen tomu muzejnímu… Prezentace týmů najdete na přiloženém nosiči dat.

Pro základní informaci přikládáme čtenářům sborníku alespoň výčet názvů a stručných anotací přednášek, za jejichž prezentací stály tentokrát celé týmy zkušených muzejníků: I) Výstava „Země na obzoru – objevujeme Ameriku“ – spolupráce a koordinace napříč profesemi Mgr. Sylva Brychtová a Marcela Červinková (Dětské muzeum, Moravské zemské muzeum v Brně) Příspěvek prezentoval možnosti spolupráce z vlastní praxe při přípravě výstavního projektu Dětského muzea MZM „Země na obzoru – objevujeme Ameriku“, na níž se podíleli kolegové nejen z naší muzejní instituce, ale i celá řada externích spolupracovníků. Projekt byl představen z hlediska plánování, strategie či managementu, včetně realizace doprovodných programů, jejíž kvalita se rovněž odvíjí od úspěšné spolupráce. Jde o výstavu, která je určena především pro rodiny s dětmi, školní a zájmové skupiny i pro návštěvníky se zdravotním znevýhodněním. II) To nejcennější, co Vaše muzeum má, jste Vy! Vladimír Cettl (Muzeum města Ústí nad Labem) Ve vizuální džungli dnešního světa se musí i muzea stále více snažit o získání obecné pozornosti společnosti. Není to vůbec snadné, když navíc chceme, aby vystupování muzea vůči veřejnosti bylo zajímavé, oslovující, účinné, přitom vkusné a bez zjevně laciných marketingových nástrojů. Jak funguje podvědomé získávání pozornosti? Jak navazuje instituce vztah s veřejností? Jak důležité pro vytváření obrazu muzea jsou osudy a tváře současných muzejníků? Především o nenahraditelné úloze osobností muzejníků v propagaci výstav a akcí pojednal ve své prezentaci z pozice grafika a p. a. pracovníka muzea její autor. III) Muzejní produkt versus spolupráce profesí napříč muzeem i mimo něj Mgr. Monika Dokoupilová a Mgr. Monika Kyselá (Vlastivědné muzeum v Olomouci) Je spolupráce muzejních profesí nezbytná při realizaci muzejních produktů? Interaktivní putovní výstava Mechorosty – latimérie mezi rostlinami pohledem muzejního botanika, muzejního pedagoga, dokumentátora botanických sbírek a amatérského bryologa a fotografa.

69

IV) Komunikace muzea a školy při realizaci preventivních projektů ve světle orientačního šetření Mgr. Jitka Králová (Regionální muzeum Mělník) Mělnické muzeum hledá co nejoptimálnější způsoby komunikace se školami při jejich účasti na edukačních projektech. Mimo jiné i při realizaci programů sociálně preventivního charakteru. Je nastavená cesta spolupráce efektivní volbou usnadňující výměnu informací v dnešním podněty přesyceném školním prostředí? Příspěvek zhodnotil výsledky orientačního výzkumného šetření mezi pedagogy. Nabízel seznámení se zkušeností z praxe a vybízel k diskuzi mezi účastníky fóra. V) Velká válka v Technickém muzeu v Brně – spolupráce muzejního pedagoga s kurátorem Mgr. Alena Najbertová a Bc. Roman Řezníček (Technické muzeum v Brně) Jako připomínka 100. výročí vypuknutí první světové války se v Technickém muzeu v Brně uskutečnila výstava Velká válka 1914–1918: Technika v míru, technika ve válce. Byla doplněna bohatým doprovodným programem, zahrnujícím interaktivní stanoviště, program pro školy i speciální víkendové akce pro širokou veřejnost. Výstava i doprovodný program se setkaly s mimořádným ohlasem. Program mohl vzniknout díky úzké spolupráci kurátora s muzejním pedagogem. Příspěvek představil tuto spolupráci i vzniklé programy. VI) Týmová spolupráce aneb nechceme být sami RNDr. Petr Rajlich, Csc. a Mgr. Alexandra Khadka (Jihočeské muzeum v Českých Budějovicích) Příspěvek přiblížil spolupráci mezi odbornými pracovníky a muzejními pedagogy z pohledu dvou kurátorů z naprosto odlišných oborů a to geologie a etnografie. Jedním z představených projektů byla např. Mineralogicko-geologická olympiáda, která je ojedinělým projektem nejen v muzejním prostředí. Bez týmové spolupráce by nevznikly ani další, každoročně pořádané, školami žádané a hojně navštěvované edukační aktivity, týkající se lidových zvyklostí a svátků. VII) Spolupráce při realizaci doprovodných programů Slovanského hradiště v Mikulčicích napříč obory Mgr. Michaela Zálešáková (Slovanské hradiště v Mikulčicích, pobočka Masarykova muzea v Hodoníně p. o.) Příspěvek se věnoval prezentaci práce se školami na unikátním místě, k jakým bezpochyby patří i Slovanské hradiště v Mikulčicích. Představeny byly doprovodné programy, které obsahově čerpaly z potenciálu nejrůznějších muzejních profesí. Za zvláštní pozastavení stála např. činnost archeologů při realizaci zajímavého programu Den s archeologem, nebo zapojení muzejních výtvarníků do projektu malířské soutěže pro děti s návštěvnicky podmanivým názvem Čarovné barvy země. VIII) Why children love museums/Proč děti milují muzea Mgr. Jana Uhlířová (Central Hawkes Bay Settlers Museum, Waipawa, Nový Zéland) Předložený příspěvek se týkal spolupráce s nezávislou výstavní designerkou (exhibition designer), která navrhla hru s námětem první světové války „Survivor WWI“ pro děti školního věku a Central Hawkes Bay Settlers Museum, Waipawa jako první představilo tuto úspěšnou expozici, ve které se využívá interaktivního přístupu dětských návštěvníků ke zvolenému tématu.

70

IX) Co se do předchozích prezentací nevešlo aneb O čem se málo nebo vůbec (ne)mluvilo… Mgr. Kateřina Tomešková, Ph.D. a Mgr. Petra Holcová (Muzeum Komenského v Přerově, p. o.) Za pořadatelský tým byla k další úvaze přítomných muzejníků předložena závěrečná prezentace z domácího prostředí, v jejímž obsahu byly připomenuty cesty směřující ke vzniku přerovského kolokvia v souvislosti s konáním výstavního projektu Z koupelen a ložnic aneb O čem se nemluví. Bohatá škála k němu nabízených doprovodných akcí a aktivit, v jejichž velké úspěšnosti se zúročila společná práce přerovských muzejníků, se stala oporou pro zveřejnění zajímavých zjištění a myšlenek osvětlujících zvláštní význam spolupráce mezi muzejníky při pábení návštěvníků a ve snaze činit naše muzea krásnými…

71

O AUTORECH

Mgr. Sylva Brychtová, Marcela Červinková a kolektiv Výstava „Země na obzoru – objevujeme Ameriku“ – spolupráce a koordinace napříč profesemi. Výstavní projekt je společným dílem kolektivu Dětského muzea, které působí v Moravském zemském muzeu od listopadu 1992.9 Mgr. Sylva Brychtová studovala obor Taneční pedagogika v Tanečním centru Praha – Konzervatoř, o.p.s. a obor Srovnávací a uměnovědná studia v programu Obecná teorie a dějiny umění a kultury na FF Masarykovy univerzity. Od prosince roku 2011 působí v Dětském muzeu na pozici muzejního pedagoga. Od června roku 2012 pak jako vedoucí Dětského muzea. Společně s kolektivem Dětského muzea stála za vznikem námětu, scénáře a textů a během přípravy výstavy i doprovodných programů figurovala jako hlavní koordinátor. V Dětském muzeu se podílí na koncepci a realizaci interaktivních výstav, výukových i volnočasových programů určených dětem, mládeži i dospělé populaci ve vazbě na odborné činnosti muzea. Zajímá se o historii a to zejména kulturní, ve volném čase ráda cestuje a aktivně se věnuje stepovému tanci. Marcela Červinková byla autorkou prezentace, kterou jste mohli zhlédnout na přerovském kolokviu. Je dlouholetou pracovnicí Dětského muzea, která působí na pozici muzejního pedagoga od prosince 1999 a je zároveň zástupkyní vedoucí oddělení Dětské muzeum. Při přípravě výstavního projektu se podílela na tvorbě textů, didaktických prvků a doprovodných výtvarných workshopů. V rámci činnosti Dětského muzea se zejména zaměřuje na návrh, tvorbu a restaurování didaktických pomůcek a replik předmětů. Rovněž se pravidelně podílí na přípravě i realizaci interaktivních výstav, výukových programů pro školy a doprovodných programů pro širokou veřejnost. Mezi její záliby patří sport, příroda, fotografování a četba.10 Vladimír Cettl Muzejními kolegy přezdíván jako „Žluťák“ pro svou výraznou inklinaci k této barvě je absolvent Střední průmyslové školy oděvní v Praze. Pracoval řadu let jako krejčí scénických kostýmů v několika divadlech a ve filmových studiích AB Barrandov. Od roku 1997 pravidelně vystavuje svou fotografickou tvorbu, je 9

10

72

Toto oddělení vzniklo jako první pracoviště u nás, systematicky zaměřené na práci s dětskými návštěvníky i návštěvníky se specifickými potřebami v našich muzejních zařízeních. Za dobu více než dvacetileté existence uskutečnilo pestrou řadu výstavních projektů, výukových programů pro školy, programů pro zájmové skupiny, rodiny s dětmi i návštěvníky se specifickými potřebami. Obě pracovnice Dětského muzea si přály, aby se v profesním medailonu autorů prezentací práce v týmu, objevila také jména všech spolupracovníků, bez nichž by se vybudování „jejich“ výstavy rozhodně neobešlo: Námět animací, spolupráce na tvorbě scénáře, texty, odborné konzultace, zápůjčka předmětů a fotografického materiálu: Mnislav Zelený Atapana. Realizace výstavy: Výstavní oddělení Moravského zemského muzea, MgA. Tomáš Ronovský – výtvarník a grafické zpracování: Kreatura.cz; odborná spolupráce: Mgr. Eliška Hluší, Technické muzeum v Brně – zpracování textů do Braillského písma; zhotovení archeologických reprodukcí: Nová Akropolis o. s.; René Šujan – výtvarník a Ing. Antonín Maloň – umělecký řezbář. Zápůjčky: Národní muzeum – Náprstkovo muzeum asijských, afrických a amerických kultur; Velvyslanectví Spojených států mexických; PhDr. Olga Vilímková, Ph.D. Na výstavě dále spolupracovali: Zoologické oddělení Moravského zemského muzea; Entomologické oddělení Moravského zemského muzea; Národní technické muzeum; Muzeum města Brna; Vědecká knihovna v Olomouci; Firma ADEVA; ZOO města Brna, p. o. a Mgr. Štěpánka Jakešová.

autorem mnoha ambiciózních výstavních projektů, v posledních letech především z prostředí vraků autoveteránů a letadel. Právě díky své dlouhodobé výstavní činnosti a multidisciplinární výtvarné tvorbě zakotvil v nově rekonstruovaném ústeckém muzeu, kde má na starosti tvorbu grafických výstupů, spoluvytváří muzejní program v krátkodobém i dlouhodobém horizontu a komunikaci s veřejností.

Mgr. Monika Kyselá a Mgr. Monika Dokoupilová Mgr. Monika Kyselá dokončila v roce 2005 magisterský studijní program na Přf UP – Učitelství pro střední školy; aprobační předměty: biologie – geografie – ochrana životního prostředí a věnovala se pedagogické dráze na ZŠ Olomouc-Holice a spolupráci s ekologickým centrem Sluňákov. Od roku 2012 působí jako botanička ve Vlastivědném muzeu v Olomouci (kurátor botanických sbírek – Bryophyta, Lichenes, Mykologické, Diversae). Profesní zaměření se týká oboru bryologie, konkrétně metaliferní mechorosty v oblasti Nízkého a Hrubého Jeseníku. Je autorkou a lektorkou přírodovědných programů Vlastivědného muzea v Olomouci určených pro MŠ, ZŠ, SŠ, družiny, tábory a veřejnost, při kterých ráda uplatňuje alternativní metody se zaměřením na vnitřní motivaci a uvědomění si daného problému. Podílí se na organizování a lektorování odborných přednášek s botanickými tématy, bryologických determinačních kurzů pro pedagogy a veřejnost, realizaci výstav, samoobslužných programů, tvorby pracovních listů a soutěží k expozicím či výstavám. Dále je odpovědnou redaktorkou Zpráv Vlastivědného muzea v Olomouci – přírodovědné řady). Mezi její záliby patří vysokohorská turistika, via ferraty, plavání, včelaření a rodina. Mgr. Monika Dokoupilová po absolvování studia v roce 1991 na Pedagogické fakultě Univerzity Palackého v Olomouci obor Speciální pedagogika se zaměřením na zrakově hendikepované pracovala ve speciální mateřské škole pro děti s kombinovanými vadami. Po doplňujícím studiu na středním odborném učilišti, zaměření umělecký keramik, působila devět let jako mistr odborného výcviku na středním odborném učilišti pro žáky s kombinovanými vadami, obor keramické práce. Od roku 2005 spolupracuje na vytváření a realizaci edukačních programů ve Vlastivědném muzeu v Olomouci. V roce 2010 zde nastupuje na pracovní pozici muzejního pedagoga/dokumentátora, kde působí doposud. Od roku 2013 je zároveň externím pedagogem Katedry výtvarné výchovy Univerzity Palackého v Olomouci, dále vede kurzy zaměřené na práci s keramickým materiálem v tamějším DDM a taktéž kurzy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků v oblasti prostorové tvorby. Mgr. Jitka Králová Pracuje jako muzejní pedagožka v Regionálním muzeu Mělník. Působí v Komisi pro práci s veřejností a muzejní pedagogiku AMG jako tajemnice. Své postřehy a zkušenosti z praxe pravidelně prezentuje, přispívá do sborníků a periodik. Zaměřuje se na problematiku sociálně preventivních projektů v muzejní edukaci a komunikaci mezi muzeem a školním prostředím. Aktuálně je zapojena do projektu OP VVV – Místní akční plány rozvoje vzdělávání v ORP Mělník (místní komunita / muzeum a neformální vzdělávání).

Mgr. Alena Najbertová a Bc. Roman Řezníček Mgr. Alena Najbertová pracovala po studiu na Masarykově univerzitě 10 let jako lektorka Muzea města Brna na hradě Špilberku. Zde vytvářela programy pro školy i pro širokou veřejnost, zejména s historickou tematikou. Nyní pracuje jako muzejní pedagog Technického muzea v Brně. Zaměřuje se především na programy na externích památkách. Je autorkou úspěšného projektu S Matičkou a se Šroubkem za poznáním putujem, který tyto památky přibližuje dětem. Dále připravuje aktivity ve výstavách TMB.

73

Největším projektem v této oblasti byla výstava Velká válka 1914–1918: Technika v míru, technika ve válce, kde úzce spolupracovala s kolegou Romanem Řezníčkem. Bc. Roman Řezníček pracuje jako kurátor Technického muzea v Brně. Má na starosti sbírkové fondy Militária, Střelné zbraně, Obrábění a Pracovní pomůcky. Je také odborným garantem externí památky TMB Areál československého opevnění v Šatově. Jako odborný pracovník se podílí na přípravě výstav a expozic TMB, největším projektem byla výstava Velká válka 1914–1918: Technika v míru, technika ve válce, kde byl hlavním autorem celkové koncepce i textů. Zajímá se o historii četnictva, je členem Klubu policejní historie Brno.

Mgr. Alexandra Khadka, RNDr. Petr Rajlich, CSc., Ph.D. Mgr. Alexandra Khadka vystudovala v bakalářském a navazujícím magisterském studiu obor historické vědy, se zaměřením na muzeologii a regionální dějiny, na Filozofické fakultě Univerzity Pardubice. V současné době působí jako kurátor etnografické sbírky v Jihočeském muzeu v Českých Budějovicích. Specializuje se na životní cyklus venkovského obyvatelstva, přechodové rituály, zvyky a výroční obyčeje. RNDr. Petr Rajlich, CSc., Ph.D. vystudoval obor ložisková geologie na Přírodovědecké fakultě Univerzity Karlovy v Praze. V současné době působí jako kurátor geologicko-mineralogické sbírky v Jihočeském muzeu v Českých Budějovicích. Zaměřuje se na geologii a mineralogii Jižních Čech a problematiku geologického vývoje Českého masívu. Mgr. Michaela Zálešáková V roce 2011 získala magisterský titul z muzeologie a evropské etnologie na Filozofické fakultě Masarykovy univerzity v Brně. Diplomová práce byla zaměřena na návrh projektu ekomuzea. Po studiích a skončení rodičovských dovolených nastoupila v roce 2012 do Masarykova muzea v Hodoníně p. o. jako muzejní pedagog. Spolu s kolegy z brněnské muzeologie spolupracovala v roce 2013 v Hodoníně na muzeologickém semináři „Senioři v muzeu“. Po roce přestoupila na stejnou pozici do jedné z poboček Slovanského hradiště v Mikulčicích, kde působí dodnes. Během celkem krátké profesní praxe dokázala v Mikulčicích několikanásobně zvýšit návštěvnost doprovodných programů pro školy a upevnila a rozšířila spolupráci s pedagogy. Je aktivní také na poli národopisném, kdy již od roku 2008 je členkou programové rady Národopisného festivalu Milotice, a je autorkou statí o krojích a drobných sakrálních památkách v publikaci rodné obci Svatobořice-Mistřín (2014). Mgr. Jana Uhlířová Vystudovala dějiny umění a muzeologii na Masarykově univerzitě v Brně v letech 1997–2003. V současnosti pracuje na pozici manager/curator v Central Hawkes Bay Settlers Museum, Waipawa na Novém Zélandu, kde působí od roku 2011. Náplní její práce není jen organizace a správa muzea a muzejní sbírky, ale také výstavní činnost a mimomuzejní aktivity v rámci úzké spolupráce s místní komunitou, především základními školami.

74

O SPLNĚNÝCH CÍLECH MUZEJNĚPEDAGOGICKÉ KOMISE A TAKÉ O DŮVODECH USPOŘÁDÁNÍ PŘEROVSKÉHO KOLOKVIA Mgr. Kateřina Tomešková, Ph.D., předsedkyně výboru Komise v letech 2013 až 2016 „Nikdy nepochybujte o tom, že by malá skupina přemýšlivých, odhodlaných lidí mohla změnit svět. Ve skutečnosti je to jediná věc, která ho kdy změnila.“ (Margaret Mead)

KOLOKVIUM PŘEROV 2016 s názvem Jak pracuje tým bylo posledním projektem výboru Komise pro práci s veřejností a muzejní pedagogiku, který pracoval v letech 2013 až 2016. Dnes už můžeme říci, že úspěšnou realizací akce, v rámci níž došlo nejen k široké výměně názorů a zkušeností na téma Prezentační a edukační aktivity muzeí jako důvod spolupráce napříč muzejními profesemi, ale také k „výměně stráží“, vyvrcholilo tříleté období činnosti Komise, které na první pohled vypovídá o vzestupné tendenci praktických i teoretických snah o rozvoj českého muzejněpedagogického společenství. Těší nás, že se v posledních letech postupně zvyšuje zájem o členství v Komisi u těch muzejníků, kteří vítají nastoupenou cestu postupných změn „k lepšímu“. Vítáme mezi sebou každého, komu záleží na zkvalitňování práce s návštěvníky našich muzeí, nejvíce pak ty, kteří jsou ochotni na projektech Komise aktivně spolupracovat, a to nezávisle na tom, zda jde o muzejní pedagogy nebo ostatní pracovníky v první linii. Není snad úplně od věci, že kromě zveřejnění Závěrečné zprávy o činnosti Komise…11 bychom v souvislosti s rekapitulací společné činnosti také rádi připomenuli skutečnost, že je možné své profesní vize a plány promítnout i do určování směru činnosti Komise. Tím, že se nám pod záštitou AMG a v úzké spolupráci s více než desítkou českých státních i soukromých muzeí, kulturních organizací a akademických pracovišť podařilo v posledních letech zorganizovat celou řadu převážně muzejněpedagogicky zaměřených akcí, jsme ukázali, že je možné nejrůznějšími způsoby pomáhat kultivovat profesní základnu „zevnitř“ a vzájemně se obohacovat. Na paměti jsme také měli řešení oborových problémů a velký zájem o podporu systémového uznání muzejněpedagogické profese, ale přitom jsme stále mysleli na posílení vztahů mezi profesemi. Jako bývalá předsedkyně výboru Komise pro práci s veřejností a muzejní pedagogiku tímto upřímně děkuji každému jednomu členovi našeho výboru, který při plnění přidělených úkolů vycházejících ze Strategického plánu Komise co nejlépe využil svých znalostí i zkušeností. A v době, kdy jsme činnost našeho profesního společenství pěkně nastartovali, předáváme štafetový kolík novému výboru, aby jeho členové mohli vyběhnout na trať a pokračovat v započatém díle…

11

Úplnou verzi prezentovaného dokumentu lze najít v elektronickém prostředí webových stránek AMG, v sekci věnované Komisi. Dostupné na: http://www.cz-museums.cz/web/amg/organy-amg/komise/komise-pro-praci-s-verejnosti-a-muzejni-pedagogiku/zpravy-z-cinnosti-komise.

75

Foto 13: Když během prezentací dobrých příkladů z praxe publikum zvlášť zaujme některá z popisovaných akcí či aktivit, zpravidla se o ní rozvine bohatá diskuse. Jde o jednu z vyzkoušených cest, jak se od zkušenějších kolegyň a kolegů co nejvíce dozvědět o jejích přípravách i realizacích a též se poučit z jejich chyb.

Foto 14: Až budeme po čase vzpomínat na druhý programový den přerovského kolokvia, pak je velmi pravděpodobné, že si většina z nás vybaví sympatickou dvojici kurátorů z Jihočeského muzea v Českých Budějovicích. Na jejich skálopevném přesvědčení, že se kvalitní vzdělávání mladé generace v našich muzeích neobejde bez dobré spolupráce mezi muzejníky, nemá vliv ani jejich velký věkový rozdíl.

Foto 15: Poslední fotografii, která dokumentuje jeden z příspěvků dobré praxe, přivezený na Moravu až z Ústí nad Labem, jsme se rozhodli vytrhnout z původního kontextu a jejím prostřednictvím nabádat muzejníky k profesním změnám „k lepšímu“...

76

ZÁVĚREM Mgr. Jitka Pešková, nastupující předsedkyně výboru Komise

Po oba dva dny zazněly velmi přínosné příspěvky, a to jak první den teoretické, tak druhý den praktické, kdy se představily již fungující týmy s výsledky své práce. Doufejme, že se všechny příspěvky, ale i další připravené aktivity staly inspirací pro všechny účastníky přerovského kolokvia. Bylo otevřeno téma, které je velmi důležité. Je třeba nadále usilovat o rozvoj a naplňování vzdělávacího potenciálu muzeí. Jestliže chtějí muzea v 21. století obstát na poli vzdělávání, je nutností, aby poskytovala kvalitní přidanou hodnotu k formálnímu vzdělávání. Musí nabízet nejen možnosti interaktivního učení, ale i smysluplného trávení volného času. Toho nedocílí jedinec, ale dobře fungující tým složený z muzejních pedagogů, lektorů a samozřejmě též odborných pracovníků. Záleží na všech profesích, které se podílejí na chodu muzea, aby připravily příjemné a přátelské prostředí, do kterého se návštěvník bude rád opakovaně vracet. Komise pro práci s veřejností a muzejní pedagogiku je tým lidí, který se snaží aktivně pracovat na růstu našeho oboru. Je důležité se zasazovat o aktivní dění a především pokračovat v započaté práci vycházející ze strategického plánu. Jedním z cílů do dalších let je udržet již zmiňovanou vzestupnou tendenci snah o rozvoj našeho oboru a naplňování vzdělávacího potenciálu muzeí.

77

SOUHRN

Ve sborníku je nastíněno a dále rozebíráno téma spolupráce napříč profesemi, a to konkrétně v kontextu aktuální snahy odborníků o rozvoj českých muzeí jako veřejnosti vstřícných institucí. Zástupci našeho muzejněpedagogického profesního společenství se v průběhu konání KOLOKVIA PŘEROV 2016 Jak pracuje tým, které bylo realizováno jako společný projekt Asociace muzeí a galerií České republiky, z. s. a Muzea Komenského v Přerově, p. o., sešli s pracovníky s nejrůznějších muzejních profesí, aby se společně zamysleli nad smyslem spolupráce mezi pracovníky muzeí a navzájem si předali dobré zkušenosti. Při komunikaci došlo také na zdůvodnění výhod práce v týmu i na naznačení způsobů, jak dosáhnout její efektivity. Jádro publikace, která je odborným výstupem popisované akce, tvoří texty odborníků, kteří na ní přednesli své příspěvky. Na jejich zajímavý obsah volně navazuje kapitola zrcadlící důležitá sdělení a závěry programového bloku věnovanému diskusi mezi účastníky. Výsledné zprávě nelze upřít kritického ducha, ale také může být považována za silný zdroj inspirace. Poslední část sborníku přináší základní informace o dobrých příkladech praxe, které autoři prezentací představili plénu jako kvalitní muzejní produkty opírající se o práci v týmu. Ve sborníku je spolupráce mezi muzejními profesemi, která je ovlivňována mnoha vnitřními i vnějšími faktory, nejednou prezentována jako dynamický proces tvořený celou řadou komponent. Sebrané názory odborníků i samotných pracovníků muzeí v průběhu konání přerovského kolokvia potvrzují, že jde o složité profesní téma, jehož řešení si žádá zvláštní pozornost nejen mezi řadovými pracovníky, ale především pak v oblasti řízení našich muzeí. Účastníci přerovského kolokvia, kteří se kromě vyslechnutí odborných přednášek také aktivně účastnili diskuse u kulatých stolů, dali ve výsledku za pravdu těm autorům odborných knih a článků, kteří s ohledem na spokojenost návštěvníka vyzývají k tomu, aby byly společnými silami pojmenovány cíle, které očekáváme od spolupráce napříč muzejními profesemi. S vědomím, že se efektivita výsledků práce v muzejním týmu při přípravách a realizaci prezentačně-edukačních aktivit odvíjí od kvality interních vztahů mezi pracovníky navzájem a od jejich zájmu o využití tohoto potenciálu ve prospěch návštěvníků, se tak v závěru publikace nabízí ptát, co z toho plyne pro další rozvoj naší muzejní praxe? Zkušenosti ze současné české muzejní reality podávají svědectví o tom, že k nejvyšším prioritám našich muzeí by měla patřit také společná snaha jejich pracovníků o vybalancování vztahu mezi ochranou sbírkových předmětů a péčí o návštěvníky. Klíčem k nalezení potřebné rovnováhy může být například systematické vytváření pracovních týmů složených z různě zaměřených muzejních profesionálů, kterým schopní muzejní manažeři vytvoří vhodné podmínky ke spolupráci. S ohledem na požadavky naší společnosti je na počátku 21. století zřejmé, že se nastupující „nová kultura“ českého muzejnictví neobejde bez existence pracovních týmů, vytvořených z řad slušných a pracovitých lidí, kteří budou mít mezi sebou jasně vymezené kompetence a ponesou přímou zodpovědnost za splnění dílčích úkolů. Věříme, že v prostředí českých muzejních pracovišť již brzy vznikne dostatek kvalitních pracovních týmů, jejichž členové budou motivováni ke splnění společných cílů a přitom budou oni sami nejvíce přesvědčeni o významu spolupráce napříč profesemi a o jejích nesporných výhodách při budování moderní podoby našich muzeí, tj. muzeí vstřícných k návštěvníkům. Kateřina Tomešková

78

SUMMARY

The proceedings aim to introduce and analyse the issue of cooperation between professions in the context of experts’ current effort to transform Czech museums into institutions that would be open and helpful to public. At the conference titled KOLOKVIUM PŘEROV 2016 The Way a Team Works which was realised as a collective project of the Association of Museums and Galleries in the Czech Republic z.s. (voluntary association) and the Comenius Museum in Přerov p.o. (state-funded institution), representatives of the museum education field met with workers from various museum professions. They had the opportunity to ponder upon the meaning of the cooperation between museum workers and to share good practice. They pointed out the advantages of working in a team and the methods which lead to its increased effectivity. The heart of the publication which is a specialised outcome of the above mentioned event represents texts of the conference participants. Interesting topics of their texts is loosely followed by a chapter that reflects important information and conclusions of the discussion held among participants. The final report from the discussion has a critical tone but can also be considered a valuable source of inspiration. The last part of the proceedings brings basic information about the examples of good practice presented in the plenary session as high quality museum products leaning heavily on teamwork. The cooperation between museum professions is influenced by various inner and outer factors and is often the result of a dynamic process formed by many components. The points of view of experts and actual museum workers expressed during the conference prove the complexity of the topic the solution of which demands a special attention not only from a regular museum worker but mainly from the museum management. The participants of the Přerov conference not only listened to lectures but also took part in the discussions at round tables. Finally, they agreed with those authors of specialised books and articles who, with the aim to satisfy visitors’ expectations, believe we should all strive to define the objectives which we expect from the cooperation across all museum professions. Knowing that the effectivity of museum team work when preparing and realising educational activity depend on the quality of internal relationships among all workers and their interest in using this potential in the advantage of the visitors inspires us to wonder about the consequences this has for further development of museum practice. The experience from contemporary Czech museum reality gives evidence of the fact that the highest priority of our museums should be also the collective effort of their workers to balance the relationship between the museum collection protection and the care of visitors. The key to find the necessary balance is in the systematic creation of work teams made of various museum professionals for whom good museum managers prepare adequate conditions for cooperation. Considering the requirements of our society at the beginning of the 21st century it is clear that the incoming ‘new culture’ of the Czech museum practice cannot do without the existence of work teams consisting of many nice and diligent people who will have clearly defined competences and will be responsible for individual tasks. We believe that sufficient amount of work teams will be soon created in the Czech museum workplaces, and that the members of these work teams will be motivated to fulfil common objectives while promoting the importance of the cooperation across all professions and its undoubtable advantages when building a modern image of our museums, that is, museums that are open and helpful to all visitors.

79

Jak pracuje tým Prezentační a edukační aktivity muzeí jako důvod spolupráce napříč muzejními profesemi Sborník z KOLOKVIA PŘEROV 2016 Text: Mgr. Kateřina Tomešková, Ph.D. a kolektiv (ed.) Sazba: Michaela Tomsová Návrh obálky: PhDr. Šárka Fidrichová Fotografie: Luboš Vyňuchal Ilustrace: ing. Jiří Tomešek Překlad: Mgr. Jana Jiroutová, M.Phil. Moravské zemské muzeum Metodické centrum muzejní pedagogiky Zelný trh 6, Brno Brno 2016 ISBN 978-80-7028-474-2