Jaarplan Queeste 2013
Toegang vinden tot een stilzwijgend weten over wat de toekomst vraagt… Inleiding “Ik ben ervan overtuigd dat het westerse wetenschappelijk-materialistische wereldbeeld en het daaraan ten grondslag liggende geloofs- en overtuigingssysteem zoals dat gedurende meer dan tweehonderd jaar in het westen de heersende vorm was, niet langer adequaat is om de kwesties waarmee onze huidige samenleving zich geconfronteerd ziet aan te pakken. Er is momenteel sprake van een historische verschuiving, waarin een veel meer omvattend wereldbeeld opdoemt. Instellingen kunnen een leidende rol spelen bij de verwezenlijking van dit opkomende nieuwe wereldbeeld.” (J. Jaworski, “Oorsprong”, 2012 blz. 16) Hij beschrijft hoe mensen die bij deze instellingen werken, die kenmerken en waarden kunnen belichamen “waardoor de toegang gevonden wordt tot een stilzwijgend weten dat baanbrekend denken, strategiebepaling en innovatie mogelijk maakt”. Ze laten zich inspireren door de aanname dat het universum geregeerd wordt door een inherente intelligentie die in staat is leiding te geven en die de mens rijp maakt voor de door de mens te creëren toekomst. Zo kan er iets belangrijks gecreëerd worden wat er eerder niet was.
Tijdens de retraite van de beleidsgroep bij Samaya hebben we het Chartre Labyrint gelopen.
Jaworsky gaat in zijn boek in op hoe dit “stilzwijgend weten” in verbinding staat met een bron c.q. oorsprong die we allemaal wel kennen als we bijvoorbeeld over een complexe situatie een nachtje moeten slapen. In de antroposofie wordt uitgegaan van een kosmische wereld naast de zintuigelijke waarneembare wereld. Als kwesties opgepakt kunnen worden vanuit die beide werelden zouden er duurzame oplossingen gevonden kunnen worden. Als het huidige gedrag beïnvloed kan worden door wat de toekomst vraagt, ervan uitgaande dat de toekomst naar een constructieve ontwikkeling verlangt, dan zou je kunnen spreken van duurzaamheid. Hij beschrijft voorts dat het cognitieve begrip van de wereld om ons heen gecombineerd dient te worden met een sterk innerlijk besef van het verborgen potentieel dat in het universum sluimerend wacht om aangeboord te worden. Dit gaat voorbij het belang van het individu en de eigen instelling. Dit is natuurlijk een zeer omvangrijke ontwikkelingsweg waarop wij als mens, met alle bescheidenheid, voorzichtige stapjes op zetten. Dit komt overeen met de ontwikkelingsweg waarover we het in het jaarplan 2011 schreven, namelijk over de ontwikkeling van het 'persoonlijk leiderschap' van iedereen (de medewerker en de cliënt). In dat kader gebruikten we de 'theorie U' waarvan Jaworski een van de grondleggers was. Hierin werd duidelijk dat als er door een open houding (in het denken, in het hart en in het handelen) naar een kwestie gekeken kan worden, er een sfeer kan ontstaan van 'presencing'. De (antroposofische) scholingsweg 'ken u zelf' gaat een zelfde richting, onder andere om het vermogen oordeelsvrij te kunnen waarnemen in onszelf te scholen.
We willen deze richting volgen bij de stappen die we hebben te gaan. We zijn deelnemers van een samenleving die erg in beweging is. De organisatie van de zorg zal grondig veranderen in samenhang met andere vraagstukken zoals werk en onderwijs, maatschappelijke voorzieningen en burgerschap. Het is van belang om hierin een actieve rol te nemen om mee te bouwen aan die veranderende samenleving. Bovenstaande tekst en andere beschrijvingen kunnen inspiratie geven om dit met een open houding te bewerkstelligen. Deze houding naar het alomvattende sociaal maatschappelijk vraagstuk kan als een basis-attitude gezien worden voor de plannen die we voor 2013 hebben gemaakt. Deze komende veranderingen vraagt om bijstelling van onze organisatie. Als we denken dat we van toegevoegde waarde zijn, wat moeten we hiervoor doen en hoe doen we dit op een duurzame manier? Met wie gaan we dit doen? Wat is onze kernwaarde en kan deze duurzaam zijn? Dit zijn belangrijke kwesties in dit jaarplan. In dit jaarplan zullen we de structuur van het vorige jaarplan volgen. 1. Ontwikkelingen (trends) in de zorg en samenleving (urgentie). 2. Wat is onze kernopgave en kent deze de potentie om duurzaam te zijn? 3. Is onze organisatie klaar voor deze kernopgave? We noemen de organisatie-items: 1. structuur (verdeling werk en taken, waardeketens, standaardisering, inrichting) 2. technologie (ICT, veiligheid) 3. medewerkers (competenties) 4. cultuur (waarden en normen) De kaders van het bestuur van de RS komen binnen deze samenhang ook aan de orde. 1. Ontwikkelingen (trends) in de samenleving en in de zorg (urgentie). In de inleiding wordt ingegaan op de veranderende samenleving waarvan de zorgsektor een deel is. Het gaat de gehele samenleving aan waar iedereen verantwoordelijkheid draagt en waar de overheid regie dient te nemen in de samenwerking met alle betrokkenen. Dit kan alleen maar op een manier waarbij iedereen betrokken wordt op een co-creërende wijze met een sterk luisterend oor naar wat de toekomst van ons vraagt. Het is dus van belang om op micro-, meso- en macroniveau deze
ontwikkelingsweg te gaan en dat we elkaar hierin kunnen aanmoedigen. Dit heeft implicaties voor onze houding naar de ander; de cliënt, de collega, de burger en de financiers. In de zorg gaat veel veranderen. Onze diensten zullen per 2015 voor het grootste gedeelte onder regie van de gemeente komen. Het betreft de extramurale AWBZ; de ambulante begeleiding, het dagverblijf en het logeren. Die overheveling zal met een forse bezuiniging (25%) gepaard gaan. Het recht op deze zorg zal verdwijnen en zij zal via een 'compensantiebeginsel' vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning georganiseerd worden. In deze wet gaat het om het recht om te kunnen meedoen (participatie) aan de samenleving in plaats van het recht op zorg. Ook zal de jeugdzorg per 2015 onder regie van de gemeenten komen. Dit betekent dat onze ambulante curatieve jeugd-GGZ dan niet meer door de ziektekostenverzekeraar wordt gefinancierd maar door de diverse gemeenten. Daarnaast koerst VWS af op een 'afgeslankte 2de lijn GGZ' waarvan alleen gebruik gemaakt kan worden als er excellente specialistische psychiatrische diagnostiek en behandeling nodig is. Men vooronderstelt dat 30 tot 50% van de huidige 2de lijn GGZ overgeheveld kan worden naar de 1ste lijn voorzieningen, het liefst onder regie van de huisarts. In Noord Holland bestaat er momenteel zo’n nieuwe constructie, namelijk de BV Vicino. Aandeelhouders zijn de 2 huisartsenverenigingen in onze regio en de GGZ NHN. Mensen met psychiatrische zorgvragen kunnen als eerste in de huisartsenpraktijk geholpen worden door een Sociaal Psychiatrisch Verpleegkundige. Er is een eigen betaaltitel (basis GGZ), waardoor betaling hiervan gereguleerd is. De intramurale AWBZ krijgt met een bezuiniging te maken, doordat de nieuwe ZZP (Zorgzwaartepakket) 1 en 2 vanaf 2013 niet meer intramuraal kan worden verzilverd. Vanaf 2014 komt daar ZZP 3 bij en naar verluid zal ZZP 4 ook een extramurale dienst worden. De Novalishoeve krijgt hiermee te maken, maar omdat er weinig jongeren/jongvolwassenen met een laag ZZP bij ons wonen zal het effect beperkt zijn. Wel is er effect te verwachten op de andere instellingen zoals Scorlewald en Breidablick. Mogelijk kunnen wij dan iets voor onze zusterinstellingen betekenen als er extramurale zorg geleverd dient te worden. Wij schaken door al deze veranderingen op verschillende borden: 1. Voor de extramurale AWBZ zijn we volop in gesprek met andere zorgaanbieders (b.v. middels de werkgroep LVB WMO vanuit het samenwerkingsnetwerk Licht Verstandelijk Beperkten NHN) en gemeenten (m.n. de gemeente Alkmaar die zich als regievoerder gedraagt voor Noord Kennemerland) om tot samenwerking te komen. Hiermee gaan wij actief verder. 2. Voor de jeugd-GGZ zijn we in gesprek met de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG’s) van Noord Kennermerland, de gemeente Alkmaar (als regievoerder Noord Kennemerland) en andere jeugd-GGZ aanbieders. Gezocht wordt naar een gezamenlijke visie over jeugdzorg en de plek die de jeugd-GGZ hierin kan nemen. Ook wordt onderzocht in hoeverre we kunnen deelnemen aan Vicino ten behoeve van de jeugdpsychiatrie. Hiermee gaan we komend jaar ook verder. 3. Betreffende de volwassenen-GGZ willen we onderzoeken hoe we enerzijds voldoende productievolume kunnen behouden voor ons bijzondere zorgaanbod en anderzijds kunnen aansluiten bij de opgave die aan de 2de lijn GGZ wordt gesteld namelijk dat een fors deel van de huidige 2de lijn overgeheveld moet worden naar de 1ste lijn. 4. Intramurale zorg is straks alleen mogelijk voor de zwaardere ZZP's. Plekken die nu ingevuld worden door lagere ZZP dienen opgeheven te worden. We zullen deze verandering op de Novalishoeve goed monitoren en opvangen. Omdat wij op de Novalishoeve ook extramurale zorg (w.o. begeleid zelfstandig wonen) bieden, lijkt dit geen probleem. We willen op de Novalishoeve ook diensten aanbieden voor de jeugdzorg (OCK) vanuit de formule onderaanbesteding. Op deze manier is enige stabiliteit en eventueel groei toch mogelijk.
Andere wijzigingen in de financiering zoals de verlaging van de vervoerskosten willen we opvangen door slimmer om te gaan met vervoer. Het steeds meer afnemende budget bij de GGZ (dit jaar ook weer 3%) zullen we opvangen door verruiming van de omzet ambulante begeleiding en door ons aanbod van de afdeling Expertise & Consultatie meer aan te bieden. Dit schaken op verschillende borden vraagt veel inzet en tijd, waarmee we voorlopig nog doorgaan. Hieruit blijkt ook onze kwetsbaarheid van onze krachtige formule. We willen een op maat gesneden zorgaanbod samenstellen met de cliënt maar dat vraagt wel dat we veel moeten investeren in het in standhouden van deze dienstverlening. 2. Wat is onze kernopgave en heeft deze de potentie om duurzaam te zijn? In het jaarplan 2012 hebben we onze kernopgave geformuleerd. Deze komt terug in het jaarverslag. We hebben ons bezig gehouden met de vraag of de samenleving op een instelling als Queeste zit te wachten, gezien die veranderende omgeving. Wij hebben namelijk een regionale functie, een zeer breed zorgaanbod, maar we zijn klein, en we hebben een holistische mensvisie. Wij menen van wel en dit gaan we op twee manieren laten zien. De verandering houdt kortgezegd in dat er in de komende jaren voornamelijk lokaal georganiseerde zorg zal worden gevraagd, in samenhang met de andere instellingen in die buurt. De 2de lijn GGZ zal nog gespecialiseerder moeten worden en het lijkt evident dat hierin clustering zal optreden. Het is ook zeer de vraag hoe gemeenten zullen omgaan met logeerhuisvragen. Ook binnen de intramurale AWBZ spelen veranderingen waar rekening mee gehouden dient te worden (de groep lichte ZPP's wordt extramurale zorg). Omdat deze verandering een groot gedeelte van onze diensten betreft (ambulante begeleiding, logeren, dagbesteding, jeugd-GGZ en gedeeltelijk de volwassenen-GGZ en de lichte ZZP's) willen we hierin een actieve houding laten zien naar bovenstaande ontwikkeling. Wij zullen ons actief opstellen naar de verschillende gemeenten en naar de andere deelnemers en belanghebbenden die gaan meedoen met deze lokaal georganiseerde zorg in samenhang met de andere dossiers zoals de voorzieningen, werk naar vermogen, speciaal onderwijs en civil society. Wij willen onze kernwaarde hier naar toe meenemen hoewel we ons realiseren dat wij een kleine speler zijn in dit grote complexe veld. Dit vraagt enerzijds een opstaande houding (we menen werkelijk iets belangrijks toe te kunnen voegen) en anderzijds bescheidenheid. Daarnaast willen we een 'speciaalzaak' blijven waar mensen straks na 2015 hun zorg kunnen aanvragen, los van het regionale aanbod. Het betreft de specialistische 2de lijn GGZ die ongetwijfeld boven lokaal zal worden aangeboden en ook de ambulante begeleiding als cliënten specifiek voor ons soort zorg vragen. De PGB zal waarschijnlijk blijven bestaan (vanwege het recht op keuzevrijheid) voor de cliënt die een ander zorgaanbod zoekt dan dat er in zijn buurt wordt aangeboden. Ook het logeren zal regionaal worden aangeboden. Wij zien dat er een duidelijke vraag is naar ons geïntegreerde zorgaanbod en speciaal naar de visie waarop dit aanbod geënt is, namelijk de antroposofische mensvisie. Wij willen ons in het komend jaar bezig houden hoe kunnen we dit bijzondere aanbod kunnen blijven aanbieden, passend bij de veranderende organisatie van de zorg over enkele jaren. Dit betekent dat we het huidige (geïntegreerde) aanbod nog sterker op de kaart willen zetten met onze holistische kleur. Ons merk 'Queeste, heel de mens' willen we nog meer profileren. Om duurzaam te zijn vraagt dit dus simultaan schaken op twee verschillende borden: 1. enerzijds willen we samenwerken in bovenstaande netwerken aan een duurzamere samenleving waarin fenomenen als persoonlijk leiderschap, moraliteit, civil society, inclusie, informele zorg, voorzieningen, gelijke kansen op wonen, werk en scholing en recht op zorg een plek krijgen vanuit onze kernwaarde. 2. anderzijds willen we onze kernwaarde uitdragen in een kleine speciaalzaak die een regionale functie heeft. We willen dit doen vanuit onze krachtige kleine instelling Queeste, in samenhang met elkaar.
3. Is onze organisatie klaar voor deze kernopgave? Deze duale kernopgave vraagt een solide organisatie van de instelling. Dit vraagt verder werken aan optimalisering van het volgende: 1. Structuur verdere verbetering efficiëntie van de waardeketens (vanaf aanmelding tot en met afsluiting) en de operationele processen op alle afdelingen gericht op verbetering van de klantwaarde (ook gebruikmaking van uitkomsten tevredenheidsonderzoek en effectmeting, kennis over inhoud zorg en attitude/bejegening b.v. respect voor elkaars integriteit/grenzen) creëren van kleine zelfsturende teams rondom verschillende zorgpaden sterke klantgerichte frontoffice en geoutilleerde backoffice werken vanuit een RVE concept: afdelingen als resultaat verantwoordelijke eenheden met een eigen begroting die met elkaar samenhangen en totaal 2% resultaat opleveren (zie hiervoor de begroting) inzet van hulpmiddelen (van kantoorartikelen, macbooks tot en met verbeteringen aan gebouwen etc) waardoor de waardeketens goed kunnen worden doorlopen articuleren van onze kernwaarde naar binnen om Queeste enerzijds een speciaalzaak te laten zijn en anderzijds om dit in te zetten in de netwerken en ketens met het oog op samenwerking t.b.v. lokaal georganiseerde zorg in samenhang met andere voorzieningen en dossiers. 2. Technologie Verdere optimalisering ICT (Care Web en Care View) w.o. volledig web-based Elektronisch Patiënten Dossier inclusief inzage door cliënt, digitaal forum voor cliënten, digitale effectmeting, mogelijkheden voor nieuwe werken, e-health 3. Medewerkers We willen dat iedere medewerker van Queeste zich richt op een optimale klant-, medewerkers- en bedrijfswaarde. Dit houdt het volgende in: leerklimaat stimuleren door op afdelingsniveau met een scholingsplan te werken, zoals o scholing persoonlijk leiderschap en intrinsieke verbinding met onze kernopgave (zorgvisie) o scholing inhoud van het vak zoals, therapieën, omgaan met moeilijk verstaanbaar gedrag o scholing middenkader/leidinggevenden o starten van leerkringen, liefst op alle afdelingen één aanbieden stageplekken (MBO, HBO, WO en post WO) HRM (zie dit punt over de medewerkerswaarde maar denk ook aan andere (secundaire) arbeidsvoorwaarden) verbeteren om aantrekkelijk te zijn voor (potentiële) medewerkers arbeidsomstandigheden op orde houden (Arbo, vitaliteit, RI&E, brandveiligheid) verbetering ondersteunende processen waardoor professionals hun inhoudelijk werk kunnen doen en waardoor het percentage cliëntgebonden tijd toeneemt. 4. Cultuur bijstellen van houding van ‘zorgen voor..’ naar ‘zorgen dat..’ (shared decision making) door training/scholing op team-niveau houding = steeds zoeken naar verbetering efficiëntie en innovatie (qua inhoud en processen) bedrijfswaarde met elkaar intrinsiek van groot belang vinden (door o.a. te werken met een ‘productieafspraak’) Met goede aandacht voor deze organisatie-items willen we de kwaliteit van onze instelling op een hoog niveau krijgen en houden waardoor we een 'speciaalzaak' worden die in de komende jaren wordt opgezocht door potentiële cliënten die hierom vragen. Het kwaliteitsmanagementsysteem is
hierin leidend. De items worden nauwlettende gemonitord door de Werkgroep Kwaliteit Queeste en de beleidsgroep. Hiervan wordt halfjaarlijks verslag gedaan. Door dit alles ontstaat een stabiele gelijkbenige driehoek van de klant-, medewerkers- en bedrijfswaarde waarin de kernwaarde die eerder is genoemd het uitgangspunt is. Daarnaast zullen we actief meedoen en initiatief nemen in de verandering van de zorgorganisatie op lokaal niveau betreffende de extramurale AWBZ, de overheveling van de jeugd-GGZ naar de gemeente en de gedeeltelijke overheveling van de volwassenen-GGZ naar de basis-GGZ. We willen actief betrokken zijn bij deze ontwikkelingen en dus een samenwerkingspartner zijn als dit de komende jaren wordt ingericht. Hiervoor zijn bovenstaande verbeteringen ook nodig om vanuit een consistent zelfbeeld de samenwerking met de ander te vinden. Dit betekent dus meedoen met: de transitie jeugd-GGZ, o.a. met de CJG's als regievoerders in de regio Noord Kennemerland en dit samen met de collega jeugd-GGZ aanbieders, de transitie Extramurale AWBZ in Noord Kennemerland en Texel met andere alle belanghebbenden, de installatie basis GGZ (Vicino) voor volwassenen en jeugd met alle andere GGZaanbieders. Verbeteringen hebben consequenties voor de verschillende niveaus (op het niveau van mijzelf, het team, de afdeling, de instelling, de stichting, de keten, het netwerk). Deze dienen goed afgestemd te worden met betrokkenen. De beleidsgroep zal ook hierin de regierol op zich nemen, in overleg met de cliëntenraad en de medewerkers. We willen de theorie U hiervoor inspirerend laten zijn. Met deze plannen willen we het thema van vorig jaar “Hier ben ik…” verder articuleren en afficheren. We willen dit aanvullen met de intentie om met alle belanghebbenden te zoeken naar een duurzame inrichting van een samenhangende organisatie van zorg, welzijn en gemeenschap. 16-12 2012, Erik Beemster
