Řízení vztahů se zákazníky a dodavateli

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Řízení vztahů se zákazníky a dodavateli Diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Froněk Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Zdeněk Čapek

Duben, 2013

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Rakovníku dne 29. 4. 2013

Bc. Jan Froněk

Poděkování Děkuji vedoucímu diplomové práce Ing. Zdeňku Čapkovi za cenné rady, připomínky a metodické vedení celé práce.

Anotace Hlavním tématem diplomové práce je řízení vztahů se zákazníky a dodavateli obsahující porovnání metod vyhodnocování úspěšnosti, postupů, analýz a segmentací zákazníků a dodavatelů. Teoretická část diplomové práce, zahrnuje základní postupy a metody CRM Customer Relationship Management a hodnocení dodavatelů při zpracování manaţerského řízení zahrnující optimalizaci rizik, zajištění smluvně dohodnutou kvalitu produktů v určených termínech dodávek a inkasa. Praktická část práce uvádí konkrétní uplatnění získaných znalostí, zkušeností a dovedností v zpracovaném systému CRM a hodnocení dodavatelů včetně manaţerských doporučení směrovaných pro rozvoj prodeje určeného pro cílenou klientelu a segment trhu včetně controllingového vyhodnocování záručních a pozáručních oprav. Závěrečná část shrnuje získané znalosti a opatření včetně manaţerských doporučení na principu cílené spolupráce se zákazníky a dodavateli. Klíčová slova: Customer, Relationship, Management, CRM, zákazník, dodavatel

Annotation: The main topic of this thesis is the management of relationships with customers and suppliers, including comparison methods of evaluating success, procedures, analysis and segmentation of customers and suppliers. Theoretical of the thesis includes basic techniques and methods of CRM Customer Relationship Management and evaluation of suppliers in the processing of management control, including optimization of risks, ensuring the agreed contractual quality of the products specified in terms of deliveries and collections. Practical work provides practical application of the knowledge, experience and skills in the CRM system processing and evaluation of suppliers including management recommendations directed to the development of sales to the targeted customers and market segments, including controlling the evaluation of warranty and post warranty repairs. The final section summarizes the knowledge and managerial measures, including recommendations on the principle of targeted cooperation with customers and suppliers. Key words: Customer, Relationship, Management, CRM, customer, supplier

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1.

Pojem a koncepce CRM ..................................................................................................... 9

2.

Hlavní prvky CRM ........................................................................................................... 11

3.

2.1.

Důvody implementace CRM ..................................................................................... 11

2.2.

Vývojová stádia CRM ............................................................................................... 11

Technologie CRM ............................................................................................................ 13 3.1.

4.

Aplikační architektura CRM ...................................................................................... 13

3.1.1.

Operační část CRM ............................................................................................ 15

3.1.2.

Analytická část CRM ......................................................................................... 18

3.1.3.

Metoda hodnocení zákazníků ............................................................................. 18

Předpoklady pro budování CRM ...................................................................................... 23 4.1.

Přínosy CRM ............................................................................................................. 23

4.1.1. 4.2. 5.

7.

8.

Bezproblémový průběh firemních a obchodních procesů ......................................... 26

Analýza a návrh zlepšení CRM u vybrané společnosti .................................................... 27 5.1.

Organizační struktura vybrané společnosti ................................................................ 30

5.2.

Analýza obecných faktorů okolí společnosti ............................................................. 32

5.2.1.

Politicko-legislativní vlivy ................................................................................. 32

5.2.2.

Ekonomické faktory ........................................................................................... 32

5.2.3.

Sociálně-kulturní faktory .................................................................................... 33

5.2.4.

Technologické vlivy ........................................................................................... 33

5.3. 6.

Přínosy koncepce CRM pro dodavatele a zákazníka.......................................... 24

SWOT analýza firmy ................................................................................................. 33

Hodnocení a definování klíčových zákazníků .................................................................. 36 6.1.

Export a zahraniční zákazníci .................................................................................... 36

6.2.

Analýza a hodnocení zákazníků................................................................................. 40

Návrh zlepšení karty zákazníka v CRM systému ............................................................. 42 7.1.

Stávající řešení ........................................................................................................... 42

7.2.

Navrhované řešení ..................................................................................................... 44

Výběr a hodnocení dodavatelů ......................................................................................... 46 8.1.

Výběr dodavatelů ....................................................................................................... 46

8.2.

Hodnocení dodavatele................................................................................................ 47

9.

Proces exportu .................................................................................................................. 51 9.1.

Segmentace trhu a positioning firmy ......................................................................... 51

9.1.1. 9.2.

10.

Otázky pro zjištění umístění výrobku a celkový positioning firmy: .................. 52

Prosazení firmy na ruském trhu ................................................................................. 54

9.2.1.

SWOT analýza firmy ve spojení s vývozem na ruský trh .................................. 55

9.2.2.

Návrh řešení pro exportní strategii na ruský trh ................................................. 59

Výrobek jako symbol kvality ........................................................................................ 65

10.1. Záruční opravy ........................................................................................................... 65 10.2. Pozáruční opravy ....................................................................................................... 68 Závěr ......................................................................................................................................... 71 Seznam literatury ...................................................................................................................... 77 Monografie: .......................................................................................................................... 77 Internetové zdroje: ................................................................................................................ 77 11.

Přílohy ........................................................................................................................... 79

Úvod Historie a počátky řízení vztahů se zákazníky mají svůj vývoj. V dobách minulých, kdy informační technologie byly maximálně v hlavách vizionářů, fungovalo CRM úplně odlišně. Profesionální řemeslník či paní Nováková z konzumu byli známí po městě či vesnici, protoţe kaţdý věděl, zda a jak jsou šikovní, či jak čerstvé potraviny prodávají. Řemeslná výroba se často dědila z generace na generaci a tím pádem se předávaly zkušenosti (know-how), které jsou mnohokrát k nezaplacení. S příchodem počítačů a celkově IS/ICT se tato situace změnila a stále mění. Koncem 19. století se začala prosazovat sériová, automatizovaná výroba. K těmto krokům se přistupuje z ekonomických důvodů, protoţe situace na trzích je sloţitá a nevyhýbá se i velkým firmám, jako je například Škoda Auto. K větší automatizaci, optimalizaci výrobních postupů a celkovému zjednodušení se vyjádřil i Bohdan Wojnar, člen představenstva Škoda Auto, a.s. v článku časopisu Ekonom: „Nemůžeme zastavit optimalizaci výrobních postupů, neboť společnost musí každý den bojovat o místo na slunci. Nejenže plánujeme každých šest měsíců uvádět na trh nový model, zároveň se zkracují časové rozdíly uvádění novinek na jednotlivých trzích. To vyžaduje obrovskou flexibilitu ze strany techniky. A také ze strany zaměstnanců, abychom jim v případě potřeby mohli nabídnout zvýšení kvalifikace či přechod na jinou pozici.“1. S příchodem CRM se do podnikatelského prostředí vloţil i marketing. Ten se měl v začátcích soustřeďovat na celkový rozvoj a budování nových distribučních kanálů, které by firmám přinesly nové zákazníky. Důsledkem tohoto jednání byla ztráta přímého kontaktu se zákazníky, jelikoţ se pro distribuci vyuţívali prostředníci. V dnešní době je trh přesycen výrobci a jejich výrobky, které jsou ve velkém mnoţství nahraditelné. Zákazníci si tento fakt uvědomují a ví, ţe to oni jsou ti, kdo dělá trţby obchodníkům a často hledají něco navíc, neţ jen obvyklé sluţby – tzv. přidanou hodnotu.

1

Nevyrábíme laciná auta, tvrdí Wojnar ze Škoda Auto. In: [online]. [cit. 2012-12-14]. Dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/c1-58893900-chystame-sedm-novinek

7

Hlavním cílem mé diplomové práce je popsat teoreticky Customer relationship management a jeho funkci v podniku. V praktické části jsem si vybral jednu firmu, na které se pokusím ukázat CRM v praxi a navrhnout řešení pro zlepšení Customer Relationship Managementu v té dané firmě. V teoretické části se nejprve budu věnovat Customer Relationship Managementu, jako celku. Dále bych představil Customer Relationship Management jako IS/ICT technologii, která má několik částí a je nedílnou součástí v případě, pokud to firma s CRM myslí váţně. Praktická část se bude zabývat hodnocením zákazníků a dodavatelů, procesem vyhodnocování a definování klíčových zákazníků. Dalším dílčím cílem bude výběr a následné hodnocení dodavatelů, proces exportu a návrh na prosazení firmy na ruském trhu. Pro prosazení na zahraničním trhu budu vytvářet SWOT analýzu, podle které se firma můţe rozhodnout, zda na ruský trh bude expandovat. Věnovat se také budu výrobkům firmy z pohledu vadných kusů a reklamací. Vyuţíval jsem jak kniţních zdrojů, jako například knihu Řízení vztahů se zákazníky od Jana Dohnala, tak i internetové zdroje, které jsou řádně ocitované v odkazech. Pro citování v této diplomové práci jsem vyuţil internetový server citace.com. Ten cituje v souladu s normou ČSN ISO 690 a ČSN ISO 690-2.

8

1. Pojem a koncepce CRM „Řízení vztahů se zákazníky (CRM) zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologie IS/ICT s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potenciálu a možností internetu.“ 2 Jan Dohnal, Řízení vztahů se zákazníky Pojem řízení vztahů se zákazníky, který se v dnešní době stále více prosazuje, jako zkratka CRM (Customer Relationship Management), pod kterou je rozšířen jak v literatuře, tak i mezi manaţery či podnikateli, se dá definovat více způsoby. Na jednotné definici pojmu CRM se teoretická pracoviště ani trh neshodly. Například v knize Řízení vztahů se zákazníky3 se nabízejí čtyři varianty:  „Ve své podstatě představuje CRM myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy navrţenými tak, aby oslovily a udrţely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis. Obecně řečeno zahrnuje CRM veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. CRM není záleţitost primárně technologická, i kdyţ technologie otevírá řízení vztahů se zákazníky nové moţnosti  CRM je podnikatelská strategie zaloţená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání potřeb součastných a budoucích zákazníků podniku.  CRM je proces oslovení, udrţení a dalšího rozvíjení vztahů se ziskovými zákazníky.  CRM představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím koordinace, konsolidace a propojení všech kontaktů podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci, coţ v důsledku integruje veškeré marketingové, obchodní a servisní aktivity. „ Pokud bychom se vrátili do minulosti, kdy pojmy výroba a prodej šly spolu ruku v ruce, tak zjistíme, ţe například kvalitního řemeslníka poznáme nejen podle dobře odvedené práce, 2

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, s. 18. ISBN 80-247-0401-3. 3

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, s. 18. ISBN 80-247-0401-3.

9

ale také podle vztahu se zákazníkem. Znalost konečného zákazníka, pro kterého vyhotovuje řemeslník nějaký produkt, je velmi potřebná. Tím se jiţ v minulosti odlišoval dobrý řemeslník od toho výborného, který věděl a ví, jak jednat se zákazníkem a zná jeho potřeby. Pokud tyto informace řemeslník zná, můţeme tvrdit, ţe má zavedený systém CRM – byť jen v podobě toho, ţe ví, ţe zákazník A má rád takový styl zboţí a zákazník B zase jiný styl. Dnešní doba a rychlý rozvoj různých továren a fabrik rozdělil koncového zákazníka od výrobce jakoţto pracovníka, který daný produkt v továrně vyrobil. Prostředník mezi dělníkem a zákazníkem dalo vzniknout dalšímu oboru – marketingu. I ten prošel za nějakou dobu svojí proměnou, ale stále platí, ţe na jedné straně se snaţí získávat o svých zákaznících velké mnoţství informací o jejich potřebách, předávat je ve srozumitelné formě do části firmy, kde s těmito informacemi pracují, například při vývoji či plánování, a na straně druhé se snaţí umístit a prodat výrobky, které uţ firma vyrobila. V současnosti, kdy na trhu probíhá boj o zákazníka, se firmy musí zaměřit i na zvyšování kvality a zároveň i efektivity řízení se zákazníky i dodavateli. Tato potřeba zapříčinila, ţe trh přináší informační technologie, které nabízí CRM systémy.

10

2. Hlavní prvky CRM 2.1. Důvody implementace CRM Customer Relationship Management přináší do firem řád, který spojuje všechny části firmy v jeden informační celek. Mezi hlavní přínosy CRM systému patří například:  Kompletní komunikace se zákazníkem  Evidence zájmů, či poptávek o zboţí či sluţby  Efektivnější plánovaní – od výroby, montáţe aţ po schůzky či sluţební cesty  Důleţité informace o zákazníkovi na jednom místě  Kontrola a vyhodnocení prodeje a prodejní aktivity jednotlivých obchodních zástupců  Sníţení nákladů na propagaci a prodej z důvodu lepší informovanosti o jednotlivých zákaznících  Jednotná správa kontaktů, kalendářů, kolovníků  Rychlejší vyřízení případných reklamací Moduly CRM lze individualizovat tak, aby se daly pouţít pro jakoukoliv firmu, či pro jakýkoliv jiný podnik. Proto lze říci, ţe hlavním přínosem je 100% implementovatelnost a funkčnost v jakémkoliv firemním prostředí.

2.2. Vývojová stádia CRM Tradiční CRM – V první fázi při budování CRM v podniku si podnik vytvoří jednotnou databázi o svých zákaznících, která bude zpřístupněna a bude pouţívána v celém podniku. V dalším kroku podnik uvede do provozu systém, přes který zákazník na webových stránkách, v zákaznické sekci pod identifikátorem uvidí, v jakém stavu je jeho objednávka, či jen ceníky a novinky, které firma nabízí. Přístupové údaje zákazník získá buď registrací na webových stránkách firmy, nebo je obdrţí při prvním nákupu. V této první fázi se začíná vyuţívat potenciálu elektronických a internetových sluţeb k nabídnutí pohodlí pro zákazníka. Podnikové procesy nejsou v této fázi dotčeny. Pokročilé CRM – V druhé fázi zavádění CRM se soustřeďujeme na zavedení podnikového software pro CRM v tzv. Back Office. Tento software by měl poskytovat řízení kontaktů, marketingu a obchodu, ale také analytické nástroje a jejich vyhodnocování. Individualizace 11

kontaktu se zákazníky, informace o solventnosti a loajalitě. Snaţíme se v kontaktu se zákazníkem o nastavení přesných pravidel, která povedou k tomu, ţe zákazník bude vţdy cítit, ţe chování podniku je transparentní a jeho kroky jsou předvídatelné. S kaţdým zákazníkem nejednáme stejně, takţe k těmto informacím přicházíme právě díky CRM systému. Pro podnik většinou existuje určitá skupina zákazníků, která svojí existencí rozhoduje o bytí, či nebytí podniku. K těmto zákazníkům se musí podnik stavět jinak, musí mít individuálnější přístup, jednání a hlavně podmínky. V této fázi podniky budují svá kontaktní centra, či inovují ty stávající. Aktualizované CRM – v této fázi se propojují kontaktní centra s back office4. Integrují se a zároveň harmonizují jejich softwary. Z výše zmíněných aktivit vyplývá, ţe všechna vývojová stádia CRM se týkají zákazníka.

4

Pojem back office vychází z rozdělení firemních prostor, kde výrobní haly, dílny apod. jsou zákazníkům nedostupné a jsou ukryty za "předními kancelářemi". V IT se můţeme setkat také s pojmem back-end vyjadřujícím ve spojení s middleware prakticky totéţ, jako back-office.

12

3. Technologie CRM Ti, kteří při budování CRM v podniku věnovali pozornost také revitalizaci potenciálu svých zaměstnanců, tzn., investovali do různých školení pro zaměstnance, motivačních programů, či vymysleli nový způsob kompenzačních systémů, přestavěli tím tak své CRM procesy, aby zákazníkovi přinášeli maximální moţný uţitek, musí vybrat technologii IS/ICT. Tato technologie musí být vybírána s ohledem na stávající informační systém, který je v podniku pouţíván.

3.1. Aplikační architektura CRM V informačních systémech se vyuţívá architektura k tomu, abychom byli schopni vyjádřit základní koncept různých oblastí a jejich řešení. „V informačním systému firmy se tak většinou setkáme s více architekturami a musíme potom rozlišovat příslušnou oblast, k níţ se vztahuje nebo ji pokrývá. Kromě toho musíme poznat a pochopit vzájemné vztahy těchto architektur, a to je většinou podstatněji sloţitější. Rozšiřují se tyto základní architektury:  Architektura informačních sluţeb, tj. struktura poskytovaných sluţeb a jejich vzájemných vztahů; sledují se např. informační sluţby interním pracovníkům nebo externím zákazníkům a partnerům, jejich obsahová náplň, obchodní podmínky, organizační zajištění apod.,  aplikační architektura informačního systému představující přehled aplikací a úloh, jejich uspořádání a základní vztahy,  architektura technologická reprezentující uspořádání širokého spektra informačních a komunikačních technologií, tj., softwarových a technických prostředků,  architektura řízení IS/ICT – definuje jednotlivé oblasti řízení IS/ICT a jejich vzájemné vztahy.“5 Pokud v podniku dobře navrhneme a implementujeme CRM, můţeme ho pouţít jako základní kámen pro vztah se zákazníkem. Znalost zákazníka je pro firmu kapitál, s kterým můţe okamţitě pracovat, přizpůsobovat se jeho potřebám a navrhovat řešení, která z těchto znalostí vycházejí. Dále tyto informace můţeme vyuţít pro návrhy, jakým směrem se bude ubírat

5

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, s. 59. ISBN 80-247-0401-3.

13

vývoj produktu a sluţeb, pro naplnění ideálního stavu pro přání daného klienta. Tento jev se dá vyjádřit pomocí TQM (Total Quality Management). Aplikační architektura CRM je taková technologie, která pomáhá zaměstnancům firmy co nejefektivněji, nejrychleji a obsahově nejpřesněji nashromáţdit informace o zákaznících podniku, jejich potřebách, dodání kvalitních produktů a prvotřídních sluţeb. To vše by mělo být lepší, neţ to dokáţe konkurence. Aplikační architektura CRM má tři základní části, a to část operační, analytickou a kooperativní, jak ilustruje následující obrázek: Obrázek č. 1 – Aplikační architektura CRM

Zdroj: DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie.6

6

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, s. 60. ISBN 80-247-0401-3.

14

3.1.1.Operační část CRM Tato část aplikační architektury CRM se zabývá automatizací a řízením základních procesů, které se týkají obchodu, marketingu a servisní činnosti. Do této části architektury CRM je vkládána od firem největší naděje na úspěch. Jejím hlavním úkolem je zajištění efektivnosti jiţ existujících procesů ve firmě. Důleţitou součástí operační části CRM je propojení různých částí firem, aby byla zajištěna tzv. kompatibilita systémů. „Do operační části CRM řadíme následující aplikace Front-Office, vyuţívané při kontaktu se zákazníkem:  Podpora prodejních aktivit SFA (Sales Force Automation): nástroje řízení kontaktů, podpora prodejní činnosti, jako např. řízení obchodních případů, předpovědi obratů  Podpora marketingových aktivit EMA (Enterprise Marketing Automation): Segmentace, vytváření marketingového plánu, sledování významných obchodních případů, analýzy trendů a další funkcionalita vyuţívající analytickou část CRM,  Podpora servisních aktivit CSS (Customer Service and Support): organizace servisu, podpora servisních zásahů u zákazníka, informace o produktech a jejich opravách, integrace s obchodními a marketingovými aplikacemi.“7

3.1.1.1.

Metoda SFA

Metoda SFA se dá charakterizovat takto: „Podpora obchodních procesů, většinou ve formě správy kontaktů, historie zákazníka a kontaktu s ním, prodejních cílů, vyhodnocování úspěšnosti prodejních procesů (potenciálního zákazníka) a doplňujících informací. Dnes je toto označení méně pouţíváno, protoţe funkcionalita je chápána jako integrální součást CRM systémů.“8 V dnešní době pracovní stráví více času jinou prací, neţ prodejními aktivitami. Dle předpokladu The Fenemore Group9 potřebuje pracovník 34% ze své pracovní doby na

7

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, s. 60. ISBN 80-247-0401-3. 8

Sales Force Automation (SFA). In: [online]. 01.03.07 http://businessworld.cz/ostatni/sales-force-automation-sfa-3294 9

[cit.

2013-01-30].

Dostupné

z:

The Fenemore Group je strategická obchodní poradenská a vzdělávací společnost, která umoţňuje manaţerským týmům zlepšení individuality, organizační produktivitu a výkon.

15

čistě administrativní práci. Jedním ze způsobů ke zlepšení, zkrácení a celkovému zefektivnění time-managementu je převod papírové podoby různých dotazníků a agendy do podoby elektronické. Ušetří se nejen vynaloţené finanční prostředky na kancelářské potřeby, ale hlavně čas, který je potřeba pro tento převod do elektronické podoby a tím i zpřístupnění pro ostatní členy pracovního týmu. Pomocí nových technologií SFA je pak zaměstnanec schopen nakonfigurovat zboţí, vloţit objednávku, či provést jinak důleţitou transakci přímo od zákazníka. Těmito systémy myslíme zejména mobilní technologie, internet, či synchronizace dat, o kterých se dohromady mluví jako o Mobile-office. Díky těmto technologiím můţeme operativněji řešit např. skladové zásoby. Jiný obchodník vidí on-line, co můţe nabídnout ihned, či na co naopak bude zákazník čekat a např. i jakou dobu bude toto čekání trvat. Pokud se zaměstnanci naučí pracovat s těmito prostředky operativně, pak teprve má smysl něco takového zavádět. V tomto případě platí „Čím dřív, tím líp“. Tyto aplikace nabízí i další analytické funkce, které vyhodnotí, kolik bylo rozpracovaných objednávek, kolik jich bylo úspěšných či nikoliv.

3.1.1.2.

Systém EMA

Systém EMA by se dal vysvětlit asi jako „Informační systém pro automatizaci procesů spojovaných s marketingovým oddělením. Patří sem hromadná korespondence, personalizace obchodních sdělení, telemarketing, list management a segmentace kontaktů.“10 Z této definice vyplývá, ţe do této kategorie můţeme zařadit řízení a cílení marketingové kampaně na přímého zákazníka. Vyuţijeme pro to firemní datové sklady umístěné v analytické části, které nám poskytnou dostatek informací, které se dají vyuţít pro jednotlivé klienty jiným způsobem. Mohou nám ukázat i dosud neobjevené vztahy v obchodním styku. Nejpropracovanější EMA aplikace dokáţou cílit reklamu pomocí webu. Na webu můţe EMA aplikace vytvořit cílenou reklamu tak, ţe vede aţ k nákupu daného produktu. V dnešním světě není tajemstvím, ţe na internetu probíhá sběr informací, takţe na „kaţdého“ uţivatele prodejci něco vědí – co se mu líbí, co si nejčastěji prohlíţí, o co se zajímá atd. Ať uţ vědomě, tak i nevědomě se na tomto sběru informací podílíme sami. Proto se pak nemůţeme divit, ţe nám internet a jeho reklamy nabízejí to, co nám připadá zajímavé, anebo si u toho

10

Social CRM. Web o CRM a moţnostech vyuţití socal media v podnikové praxi: 6. Terminologický slovník. In: [online]. [cit. 2013-01-30]. Dostupné z: http://www.scrm.cz/bachelors/6-terminologicky_slovnik/

16

řekneme: „Jak vědí, ţe mě zajímají právě tyto věci?!“ Při dnešním rozmachu sociálních sítí, či elektronické pošty je tato metoda velmi vyuţívána.

3.1.1.3.

Metoda CSS

Metoda CSS se dá charakterizovat jako „Aplikace pro automatizaci procesů podpory a oprav produktů u zákazníků. Jsou většinou součástí větších (CRM) systémů nebo mohou být realizovány jako samostatné aplikace (zejména u specializovaných oblastí).“11 Pod tímto pojmem sdruţujeme veškerou komunikaci se zákazníkem. V dnešní době firmy transformují svoje zákaznické linky na poradenská centra. Mají zde centralizovaný veškerý systém a integrují do něj nejrůznější komunikační kanály. Dnešní podmínky nabízejí zákazníkům nejen poskytování informací, ale i provedení obchodní transakce, poradenské či servisní sluţby. Tyto technologie dokáţou operátorovi v průběhu hovoru ukázat historii klienta, kdy volal nebo kdy a jaké zboţí u firmy nakoupil. Internet přivedl nové příleţitosti, které umoţňují komunikovat se zákazníky nepřetrţitě a sníţit náklady na niţší hranici. Tím se dostáváme například k nabídkám elektronických obchodů, kde například zákazník, ať uţ po předchozí registraci, nebo jako reakci na předchozí nákup, dostane nabídku e-mailem, ve kterém ho něco zaujme. Z tohoto e-mailu se dostane na stránky elektronického obchodu, kde sám provede objednání zboţí a společnost je prakticky „bez práce“. Vyuţil svůj datový sklad, své marketingové oddělení a zbytek provedl sám zákazník. V součastném systému je podstatné i to, ţe při sniţování nákladů se zároveň dostává i zlepšování kvality sluţeb. A to vše díky rozvinutí technologií. Zákazník si sám zvolí, který komunikační kanál si vybere a který mu nejvíce vyhovuje. Na druhou stranu je moţné, ţe firmy i v tomto ohledu budou upřednostňovat klienty, kteří mají větší hodnotu pro firmu, ať uţ z hlediska obratu odebraného zboţí, či prestiţe klienta. Můţe dojít k tomu, ţe zákazníkovi nebude měřeno stejným metrem při vyřizování jeho poţadavků.

11

Customer Service and Support (CSS). [online]. [cit. http://businessworld.cz/ostatni/customer-service-and-support-css-3326

17

2013-01-30].

Dostupné

z:

3.1.2. Analytická část CRM V této části vyuţíváme data, která se týkají zákazníků, a data získaná v operační části ve sledovacích procesech. Centralizace databází s informacemi o klientech je základem úspěšného řízení a podpory CRM. Proto se nedoporučuje vyuţívat několik duplicitních databází. Jak se uvádí v článku Nástroje business inteligence od Mileny Tvrdíkové12: „Analytická část CRM se dotýká analytické práce s veškerými daty a využívání datových skladů. Do působnosti analytické části CRM patří např. segmentace klientů, vytipování skupin ziskových zákazníků, analýzy chování zákazníků, analýzy marketingových kampaní. Jedná se tedy o optimalizaci současných obchodních procesů a definování nových procesů podporujících firemní strategii.“13

3.1.3. Metoda hodnocení zákazníků Pro kaţdou firmu je důleţité hodnocení zákazníků, aby věděla, jakým směrem se ubírat, jakým způsobem se o zákazníka starat, či jak velký budoucí potenciál se v daném zákazníku nachází. Pro zachování růstu podniku je jasné, ţe by hodnotící kritéria, která si zvolíme, měla reflektovat s hodnotícími cíli a neustále vyvíjet nové technologie a nové produkty. Vít Chlebovský ve své knize CRM Řízení vztahů se zákazníky14 doporučuje metodu sledování hodnoty zákazníka, tzv. Customer Value Management (CVM). Je to systém, kterým vypočítáme hodnotu zákazníka pomocí čtyř veličin, kterými jsou obrat, náklady, investice a riziko. Tím zjistíme jeho finanční přínosnost, ziskovost pro firmu. Dodavatelé by se měli věnovat svým zákazníkům ve všech fázích ţivotního cyklu firmy. Pro zjištění, či identifikaci klíčových zákazníků si musíme udělat jejich analýzu. Dle Kena

12

Milena Tvrdíková - Pracuje jako docentka na katedře aplikované informatiky Ekonomické fakulty VŠB-TU Ostrava. Vyučuje rovněţ na WSB v Poznani a v MBA studiu (Ekonomické fakulty VŠB-TU Ostrava a Liverpool John Moores University) pro program Managing information. Je předsedkyní Moravskoslezské sekce ČSSI, členkou redakční rady mezinárodní kniţní edice Management v informační společnosti (Grada Publishing), členkou redakční rady časopisu Systémová integrace, garantkou celostátního semináře Informační technologie pro praxi. Je také členkou výkonného výboru sdruţení EUNIS-CZ (Evropské univerzitní informační systémy) a řešitelkou mnoha projektů z oblasti informačních systémů a informačních technologií. 13

TVRDÍKOVÁ, Milena. Nástroje business inteligence: struktura a integrační charakter. [online]. [cit. 2013-0211]. Dostupné z: http://www.cssi.cz/cssi/system/files/all/SI_05_2_tvrdikova.pdf 14

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, s. 53. ISBN 80251-0798-1.

18

Burnetta15, který pouţívá při hodnocení portfolia zákazníků a následném stanovení obecné strategie matici o dvou dimenzích je tento postup následovný: 1. dimenze = atraktivita zákazníka 2. dimenze = realistické ocenění pravděpodobnosti úspěchu podniku u tohoto zákazníka, který je determinován zejména kvalitou současného vztahu s tímto zákazníkem. Atraktivita zákazníka – nastavování kritérií pro posuzování atraktivity zákazníka se dá rozlišit na 4 základní oblasti: Podnik zákazníka - objem objednávek, tempo růstu, mezinárodní potenciál, velikost zákazníka, image Produkty/sluţby zákazníka - sloţitost produktu pro zákazníka, nároky na zaškolení personálu, schopnost vyuţít a ocenit speciální technologie obsaţené v produktu, prostor pro diferenciaci, tj. vnímání odlišnosti produktu od konkurenčních výrobků Zájem konkurence o obchody se zákazníkem - počet soupeřících konkurentů, vstupní a výstupní bariéry obchodu, citlivost na ceny a na ostatní faktory jako např. kvalita, doprovodné sluţby, spolehlivost dodávek Potenciál pro oboustrannou ziskovost – vliv obchodu se zákazníkem na výši dosahovaného hrubého zisku, potenciál ke zvýšení objemu/ziskovosti obchodů se zákazníkem, nároky na dodatečné zdroje nutné k získání obchodu/zákazníka Hodnocení kvality vztahů se současnými zákazníky a rozhodnutí, zda oslovovat budoucí klienty – Firma by si měla sama ujasnit, jestli jsou důleţité vztahy se stávajícími zákazníky, posoudit reálné šance a následně investovat do navazování nových obchodních vztahů. Péče o stávající zákazníky je mnohonásobně levnější, neţ vynaloţení úsilí a prostředky na získávání nových zákazníků. Firma by měla sama vědět, zda je v jejích moţnostech uspokojit poţadavky stávajících klientů i klientů nových. Při hodnocení kvality vztahů je nutné zváţit kvantitativní a kvalitativní faktory: Kvantitativní - současný podíl na podnikání zákazníka, podíl hlavního konkurenta u daného zákazníka, trend vývoje podílu za poslední 3 roky

15

BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně: [KCRM - key customer relationship management]. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, s. 62. ISBN 80-7226-655-1.

19

Kvalitativní - do jaké míry je zákazník navázán na produkt, jak zákazník vnímá technickou úroveň a doprovodné sluţby, jak zákazník vnímá konkurenceschopnost cen produktu, délka vztahu se zákazníkem a šířka a úroveň kontaktů. Tyto kritéria můţeme pouţít při kalkulaci atraktivity budoucího zákazníka, či při revizi stávajících odběratelských vztahů. Tato kalkulace má 4 fáze: 1. fáze - V této fázi si definujeme dva seznamy s kritérii pro výpočet a) atraktivity daného zákazníka a za b) kvality současných vztahů 2. fáze – přiřadíme váhu kaţdému z kriterií podle jejich relativního významu např. z dohodnutého rozpětí 1 – 5. Touto vahou budeme pak násobit hodnocení, která zákazník dostane v další fázi. 3. fáze – ohodnocení kaţdého individuálního zákazníka v jednotlivých bodech v obou seznamech, přičemţ se pouţije hodnotící rozpětí, např. 0 – 4. Hodnota 4 můţe být tím nejvyšším ohodnocením a znamená, ţe zvolené kriterium u daného zákazníka plně vyhovuje poţadavkům ze strany dodavatele. Pokud by zákazník dosáhl hodnocení 4 u všech kritérií atraktivity, bude pro dodavatele představovat nejvyšší moţnou úroveň atraktivity zákazníka. Pro kaţdé kritérium musíme však jasně definovat, co jednotlivé hodnoty znamenají. Pokud se jedná o kvantitativní kritéria, je moţno hodnotu navázat na dosaţený objem prodeje za celou dobu trvání dodavatelskoodběratelského vztahu: 0 = méně 1 000 000 €, 1 = 1 000 001 € - 29 999 999 €, 2 = 30 000 000 – 49 999 999 € atd. Tato kriteria si nastavuje kaţdá firma sama, podle její potřeby. 4. fáze – získání celkového počtu bodů pro jednotlivá kritéria vynásobením váhy kritéria (1-5) a jeho hodnoty (0-4). Při součtu bodového ohodnocení za všechna kritéria atraktivity lze získat koeficient atraktivity daného klíčového zákazníka. Čím vyšší je tento koeficient, tím vyšší je shoda mezi zájmy dodavatele a zákazníka. Stejný postup platí i pro ohodnocení kvality současných vztahů. Jako příklad uvádím následující tabulku, ve které vypočítáme atraktivitu stávajícího zákazníka. V tabulce činí součet vah kritérií 25 a maximální hodnota kritéria je 4. To znamená, ţe nejvyšší moţný počet bodů (koeficient) je 100. Z výsledků je zřejmé, ţe se jedná o zákazníka s vysokou atraktivitou a poměrně nízkou kvalitou současných vztahů.

20

Tabulka č. 1. – Hodnocení kvality vztahů se zákazníky Atraktivita zákazníka Kritérium

Váha Hodnocení

Kvalita současných vztahů se zákazníkem Počet bodů

Kritérium

Váha

Hodnocení

Počet bodů

Obchodní potenciál

5

3

15

Podíl na nákupech z.

5

1

5

Současný objem obchodu

2

1

2

Relativní podíl/konk.

3

1

3

Růst poptávky

2

4

8

Trend v podílu

2

1

2

Zisková marţe

4

3

12

Šířka základny kontaktů

4

1

4

Image zákazníka na trhu

1

4

4

Doba vztahu

3

3

9

Dlouhodobost dodávek

3

3

9

Konkurenčnost cen

3

2

6

Exkluzivita dodávek

2

2

4

Konkurenčnost kvality

2

2

4

Silná finanční pozice zák.

2

4

8

Image/síla značky

1

2

2

Orientace na technologie

2

4

8

Technická úroveň

2

4

8

Logistika

2

3

6

CELKEM

25

CELKEM

25

43

76

Pokud si firma podobnou tabulku vytvoří pro více zákazníků a výsledky pak vyhodnotí, bude schopna určit klíčové zákazníky. Pro toto hodnocení si můţe stanovit různé stupně priorit a následně stanovit příslušnou strategii, kterou bude na zákazníka aplikovat. Poté nám můţe vyjít tzv. Devítidílná matice16, kterou ukazuje Ken Burnett ve své knize Klíčoví zákazníci a péče o ně. Lze ji vysvětlit tak, ţe číslo 1 -10 jsou zákazníci a velikost daného kruhu je 16

BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně: [KCRM - key customer relationship management]. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, s. 79. ISBN 80-7226-655-1.

21

hodnota odebraného zboří, či sluţeb. Horizontální osa ukazuje procentuální vyjádření kvality součastných vztahů, takţe by se dalo říci, ţe čím více vpravo je zákazník na této ose umístěn, tím lepší pozici má. Vertikální osa vyjadřuje procentuální vyjádření atraktivity zákazníka pro naši firmu. Znovu se to vysvětluje tak, ţe čím výše se zákazník v této matici pohybuje, tím atraktivnější je pro naši firmu. Při průniku těchto dvou os se dá říci, ţe v tomto případě je pro nás atraktivní zákazník číslo jedna a dva. Tento obrázek ukazuje i čísla, jak by měla jít po sobě, tzn., jak správně vyhodnotit tuto matici.

Graf č. 1. – Devítidílná matice

Zdroj: BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně, str. 79 Tento graf si můţeme vytvořit i s více údaji a to v případě ţe by hodnoty vycházely podobně a my, jako firma bychom měli mít více vypovídající graf. Dalo by se říci, ţe čím více zákazníků do matice zavedeme, tím větší vypovídající schopnost bude tato matice mít.

22

4. Předpoklady pro budování CRM 4.1. Přínosy CRM Hlavním důvodem implementování CRM ve firmách je, aby přinášelo manaţerské a obchodní výhody. Zavádět systém, který v konečné fázi bude přinášet pouze starosti a bude neefektivní, nemá ţádný význam. Výsledek zavedení systému je moţno vyhodnotit po určitém čase, kdy systém, bude obsahovat aktualizovaná a verifikovaná data a jejich reportingové vyhodnocení. Customer Relationship Management vytváří podmínky pro úspěšné řízení vztahů se zákazníky i dodavateli. Jeho databázovým systémem dokáţeme segmentovat dodavatele i zákazníky. Základem je znát jejich minulost ve vztahu k naší firmě či v některých případech znát i historii komunikace a tyto informace sdílet pro ostatní pracovníky v rámci firmy. Dále Customer Relationship Management umoţňuje nastavit procesy tak, jak si je přeje vedení firmy nebo zodpovědný pracovník a další postupy při procesním řízením firmy budou probíhat tak, jak jsou nastaveny. Tím se pomůţe minimalizovat chyby, které by případně mohly nastat. Prostřednictvím CRM systému je moţné sdílet informace v rámci firmy. Z toho vyplývá například informovanost o fázi projektu, ve které se právě nachází, sdílení kontaktů na firmy a jednotlivé odpovědné osoby, které v dané firmě, či jednotlivém projektu mají nějaký úkol, či funkci. Zaměstnanci si dále můţou sdílet své kalendáře nebo úkoly. Variabilitou systému lze pak nastavit, jací zaměstnanci uvidí či naopak neuvidí kalendář jednotlivce. V následujícím obrázku je tento proces ztvárněn graficky, jak by mohl vypadat v praxi. Vedoucí pracovníci mají moţnost nahlíţet například do kalendáře zaměstnancům, ale ti zpětně nahlíţet vedoucím pracovníkům a vedení do jejich PC nemohou.

23

Obrázek č. 2. – nastavení pravomocí

Zdroj: Autor CRM systém dokáţe hlídat náklady na jednotlivé zakázky jak materiální tak i náklady na lidskou sílu. V případě dobrého nastavení a propojení například s docházkovým systémem je moţnost sledovat reálné náklady a tím i vykazovat, v případě nutnosti, projektový deník. Lze vytvářet například pracovní skupiny, které se pak připojují k jednotlivým projektům, a tím pádem odpadá přiřazování jednotlivých pracovníků na daný úkol. Jelikoţ CRM systémy se upravují na míru firmám a jejich výrobním postupům, vţdy bývá jen otázkou dohody a smluvních vztahů, jak rozsáhlé změny a úpravy budou v systému vytvářeny. Samozřejmostí je vytváření reportů s celými projekty, náklady na projekty, vytváření vazeb mezi jednotlivými sekcemi a zakázkami.

4.1.1. Přínosy koncepce CRM pro dodavatele a zákazníka Na základě provedených výzkumů17 bylo zjištěno, ţe silný vztah se zákazníkem přináší podniku významný prospěch v několika oblastech a je moţné učinit takováto shrnutí: pevný vztah se zákazníkem přispívá k rozšíření podílu na trhu, k větším nákupům s vyššími cenami upřednostňování, dobrá pověst a hodnocení zákazníků přitahuje další zákazníky silný vztah ztěţuje vstup na trh jiným dodavatelům niţší rychlost obměny poloţek v zákaznické databázi zvyšuje ţivotnost zákazníka existuje příleţitost kříţového prodeje v různých zákaznických skupinách

17

LEHTINEN, Jarmo. Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 27. ISBN 97880-247-1814-9.

24

Při budování CRM se firmy často soustředí jen na svůj prospěch. Dodavatel systému nebere v potaz přínos pro zákazníka anebo naopak. V této situaci je důleţité si uvědomit, ţe jeden je tu pro toho druhého a CRM bude fungovat, kdyţ i na druhé straně dosáhne jejich přínosů. Podnik by měl vţdy pracovat pro zákazníka tak, aby zákazníkovy cíle a potřeby byly plně uspokojeny. Je potřeba si uvědomit, ţe: spokojený zákazník firmu chválí ojediněle, ale nespokojený zákazník hovoří o svých negativních zkušenostech velmi často 75% zákazníků informuje své okolí o změně dodavatele získání nového zákazníka je většinou nákladnější neţ péče o stávajícího zákazníka Následující tabulka ukazuje přínosy, které plynou z dobrých vztahů mezi zákazníky a dodavateli.

Tabulka č. 2: Přínosy vztahů spolupráce dodavatele se zákazníkem

Pro zákazníka

Pro dodavatele

kontinuita a stabilita dodávek, která dlouhodobé plánované toky činností, které zahrnuje i řešení priorit v době krize sniţují výrobní náklady a zvyšují celkovou konkurenceschopnost niţší jednotkové náklady díky koordinaci niţší jednotkové náklady díky koordinaci optimálního mnoţství produkce a plánu optimálního mnoţství produkce a plánu dodávek, společnému prognózování poptávky a dodávek, společnému prognózování poptávky a garantovanému převzetí dodávek garantovanému převzetí dodávek

přístup k technickým vymoţenostem cílem větší obchodní stabilita díky spolupráci při zajistit udrţení a zvýšení trţního podílu plánování, která v důsledku znamená, ţe zákazníka dodavatel a zákazník se vzájemně potřebují dobře definované kanály komunikace a zlepšení image rozvoj pracovníků, fungující vztahy zaloţené na zákazníka na trhu týmové bázi, tj. nezávislé na jednotlivých osobách společné financování výzkumu a vývoje v určitých projektech

25

v souvislosti

s pozicí

zlepšení image v případě, ţe dodavatel je na trhu vnímán jako subjekt s ryze pozitivními prvky např. v oblasti kvality a designu Zdroj: BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně, str.1918

4.2. Bezproblémový průběh firemních a obchodních procesů Existence jednotné firemní databáze o zákaznících a dodavatelích přispívá ke zjednodušení, zefektivnění a také ke zkvalitnění obchodních procesů. Propojení databáze pomáhá v komunikaci ve firemním prostředí jak mezi firmou a zákazníky či dodavateli, ale zároveň pomáhá v komunikaci i v rámci firmy. Zjednodušeně řečeno, kaţdý má přístup do databáze tam, kam potřebuje a nemusí se o informace doţadovat jiných kolegů. To vše za předpokladu, ţe má povolení nahlíţet do dané sekce. To uţ je samozřejmě na rozhodnutí nadřízeného pracovníka a příslušných pravomocech dotyčné osoby.

18

BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně: [KCRM - key customer relationship management]. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, s. 19. ISBN 9788072266555.

26

5. Analýza a návrh zlepšení CRM u vybrané společnosti Společnost Systems, s.r.o.19, kterou jsem si vybral pro praktickou část své diplomové práce, vznikla v roce 1991 a zabývá vývojem elektroniky zejména pro průmyslovou automatizaci a energetiku. Firma se nachází v Libereckém kraji, její produkce se v roce 2012 pohybovala okolo 25 milionů Kč. Dnešní standardy pro připojení výrobny elektrické energie a pro provozování distribučních soustav ukládají majiteli této výrobny regulovat výkon, který vstupuje do elektrické soustavy. Společnost vyrábí měřiče, regulátory a dálkově ovládané řídící jednotky, které jsou pro připojení výroben elektrické energie do sítě nutností. Popisované zařízení z důvodu utajení nejsou odborně popsány. V současnosti nabízí zejména produkty pro kompenzaci elektrického výkonu „Výrobek A“, široké spektrum vestavěných měřicích přístrojů řady M a analyzátorů kvality napětí „Výrobek B“. Na základě poţadavků zákazníků vyvíjí a dodává i jiná speciální elektronická zařízení pro energetiku, průmysl i jiná odvětví. Společnost prezentuje své výrobky na webových stránkách, ve svých propagačních materiálech a účastí na mezinárodních výstavách, například v Brně nebo Hannoveru. V roce 2005 začala spolčenost Systems, s.r.o. expandovat na zahraniční trhy v Evropě, Asii a na Blízkém východě. Dále firma prezentuje a předvádí na technických výstavách ve světě, například na výstavě Hannover Messe, coţ je jeden z největších veletrhů průmyslové výroby na světě. Firmě tyto prezentace na mezinárodních veletrzích přinášejí nové klienty a export do cizích zemí. Investice do mezinárodní prezentace není malá, ale přesto se ukazuje na vzrůstající tendenci exportu výrobků, ţe se tyto investice vyplatí. Výrobní program firmy se skládá z několika typů výrobků. Hlavní produkt, kterým se firma zabývá, je regulátor elektrického výkonu „Výrobek A“, dalšími výrobky v modelové řadě jsou měřicí přístroje, „Výrobek B“, které jsou vhodné pro měření a vyhodnocování kvality

19

Název Systems, s.r.o. je vymyšlený název společnosti z důvodu zachování anonymity firmy. Společnost, všechny údaje a informace jsou reálné. Popisované zařízení z důvodu utajení nejsou odborně popsány.

27

elektrické energie Dále firma vyrábí software pro sběr dat z měřících systémů a tím podporuje automatizaci celého procesu měření. Mezi další výrobky patří doplňky k hlavnímu výrobnímu programu, jako jsou například převodníky dat, modemy a různé indikátory ztrátového proudu atp. V následující tabulce vidíme podíl jednotlivých produktů na celkové produkci firmy. Dá se vypozorovat, ţe výrobky „A“ a „B“ jsou stěţejní pro výrobní program firmy.

Tabulka č. 2. – Podíl produkce za rok 2012 Název výrobku Výrobek A Výrobek B Výrobek C Výrobek D Výrobek E Doplňková výroba

Počet ks/2012 7570 3315 680 375 253 1760

CELKEM

13953

Zdroj: Přepracované interní materiály firmy Výrobek A je první výrobek, s kterým firma přišla na trh. Za dobu, co je výrobek prodáván, tzn. od roku 1992, prošel několika vylepšeními a modifikacemi, aby se přizpůsobil soudobým trendům a mezinárodním normám. V součastné době výrobek „A“ nabízí několik variant. Jedna z variant je i individuálně vyvinutý přístroj pro zakázkovou výrobu.

28

Graf č. 2. – Podíl produkce

Výrobek E 2% Výrobek D 3%

Podíl produkce Doplňková výroba 12%

Výrobek C 5% Výrobek A 54% Výrobek B 24%

Zdroj: Přepracované interní materiály firmy V roce 2005 a 2006 se produkce ustálila na cca 200 milionech Kč. V roce 2007 můţeme vidět růst, který dosáhl 223 937,- tisíc Kč. V následujících letech vidíme pokles, který v roce 2008 představoval výrobu pouze v rozsahu 191 074,- tisíc Kč. V roce 2009 to bylo pouze 153 277,tisíc Kč, coţ

zapříčinila

celosvětová

hospodářská

krize,

která postihla i

sektor

elektrotechnologický. V roce 2010 se celkový objem produkce stoupl na 208 411,- tisíc Kč. V následujícím roce, tj. 2011 měl mírně stoupající tendenci, takţe celkový objem produkce byl 217 718,- tisíc Kč. V roce 2012 firma poprvé objem produkce vyšplhal přes 250 milionů korun. Celkový objem produkce firmy byl 259 224,- tisíc Kč v roce 2012. V následujících letech se očekává, ţe vzrůstající tendence bude nadále pokračovat. V následujícím grafu prezentuji vývoj výroby v korunách vybrané firmy od roku 2005 do roku 2012. 29

Graf č. 3. - Objemy produkce za rok v Kč

Objemy produkce za rok v tisích Kč

300,000 250,000

259,224

207,386 207,855 223,937

200,000

208,411 217,718

191,074 153,277

150,000 100,000 50,000 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Objem produkce v tisících Kč

Zdroj: autor

5.1. Organizační struktura vybrané společnosti Společnost Systems s.r.o. je v principu procesů rozdělena na 3 hlavní sekce, nad kterými je uţ jen ředitelka a majitel. Přestoţe jsou sekce rozděleny, tak spolu vzájemně spolupracují. Šipky a jednotlivé linie v diagramu naznačují, jaká oddělení spolupracují i mimo svojí vertikální strukturu. Tři hlavní oddělení jsou: Obchod a administrativa Produkce Vývoj a konstrukce Mimo organizační strukturu stojí externí spolupracovníci jako právní poradce, účetní, externí auditor firmy a externí obchodní prodejci pro teritoria. Dále mimo organizační strukturu jsou také metrolog a tzv. PVK, coţ je pověřenec vedení pro kvalitu. Na funkci auditora kvality bývá často najímán externí pracovník z důvodu 100% nezávislé expertízy zpravidla na nové přístroje nebo individuální zakázky. Diagram organizační struktury a procesů firmy Systems, s.r.o. 30

31

5.2. Analýza obecných faktorů okolí společnosti Pro tuto analýzu jsem pouţil analýzu PEST, která jak uvádí server BusinessVize: „PEST analýza je zkratka pro Political, Economic, Social and Technological analysis neboli analýzu politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů. Jak bylo řečeno již v úvodu, je to součást strategického managementu, která přichází ke slovu obvykle tehdy, kdy se společnost rozhoduje nad svým dlouhodobým strategickým záměrem a/nebo kdy plánuje realizovat nějaký velký projekt, ať již ve své domovské zemi či zejména v cizině.“20

5.2.1. Politicko-legislativní vlivy Politický a společenský systém je v České republice, ale i v Evropské unii nebo ostatních Evropských zemích povaţován za stabilní. Změny, či mírná destabilizace je brána jako vyjádření demokracie a demokratické volby obyvatel. Tento vliv v Evropě pro firmu není nijak zásadní, ale při vstupu na mimoevropský zahraniční trh je velice důleţitý. I kdyţ při exportu do evropských zemí musí firma dbát na důkladné prostudování legislativních norem dané země. Příleţitostí pro firmu a její výrobky jsou například státní pobídky na výstavbu zdrojů pro tzv. Zelenou energii, jako například solární nebo větrné elektrárny. Firma vyuţívá v řadě exportních teorií své obchodní zástupce včetně zajištění servisních úkonů. Pro světový trh firma musí zjišťovat, jaká situace panuje v dané exportní zemi. Některé země mohou mít s Českou republikou vízovou povinnost a zavedená cla, takţe je důleţité myslet i na tyto poţadavky při zpracovávání podkladů pro expedici. Některé země, jako například Malajsie je pro obchodníky více otevřená, neţ například Írán, kde jsou jiné nejen obchodní podmínky, ale i bezpečnostní, či náboţenské.

5.2.2. Ekonomické faktory Stav ekonomiky dané země, kam firma dodává, ovlivňuje cíle podniku. Ekonomické faktory souvisejí i s jinými odvětvími neţ jen v elektrotechnickém. Pokud například nebude dobře dostupná infrastruktura, bude problém dané zboţí na místo dopravit. V této analýze se musí zpracovat informace ohledně daně z přidané hodnoty (DPH), nebo kurz měny, která je uvedena v dodavatelské smlouvě. Některé státy dokonce nabízí pobídky pro zahraniční

20

Kde se vzala a k čemu je PEST analýza [online]. [cit. http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-je-pest-analyza

32

2013-03-18].

Dostupné

z:

investory. Tyto pobídky mohou být formou slev na dani nebo hmotná podpora pro vytvoření nových pracovních míst.

5.2.3. Sociálně-kulturní faktory Do této kategorie patří například velikost a demografická struktura populace, jeho vzdělanost a také odbornost. Pro firmu, jako je námi sledovaná firma vyrábějící elektrotechnické měřicí přístroje, je odbornost velmi důleţitá, protoţe obor jejího podnikání je velmi specifický a vyţaduje odbornost.

5.2.4. Technologické vlivy V této analýze se firma zabývá technickou vybaveností a připraveností elektrické sítě, do které jsou zapojovány výrobky firmy. Ve vyspělých zemích nebývá problém se zapojením stávajících zařízení do sítě bez úprav, ale na některé specifické trhy, kde elektrická síť nebo jiné elektrosoučástky nedosahují standardů. Pro tyto trhy firma vyvíjí produkty, které jsou upravené pro daný trh a jeho specifické podmínky.

5.3. SWOT analýza firmy Abychom si představili firmu a zjistili reálnou situaci a umístění firmy na trhu, pouţijeme SWOT analýzu. Jejím cílem je identifikovat silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby firmy. Silné stránky  Stabilní česká firma bez zahraniční finanční účasti  Kvalitní výrobky vyrobené za nejpřísnějších standardů, které je moţno pouţít i v nestandardním prostředí /prašné, vlhké…/  Drţitel certifikátu kvality dle ČSN:EN 9001:2009  Technické know-how personálu a jeho pravidelného proškolování; technické knowhow společnosti; patenty společnosti.  Individuální přístup k zakázkám a zákazníkům; individuální řešení sloţitějších případů, kde není moţné pouţití sériově vyráběných produktů  Propojení firmy s vysokou školou; praxe studentů ve firmě; získávání nových zaměstnanců z řad studentů.  Udrţení stávajících zákazníků 33

Slabé stránky  Závislost pouze na jednom typu produktu /elektrotechnické výrobky zejména pro průmyslovou automatizaci a energetiku/  Nevyuţívání a neznalost státních dotačních programů a dotačních podpor Evropské unie  Závislost na dodavatelích některých specifických elektrotechnických součástek. Absence záloţního dodavatele schopného vyrobit součástky tak, aby odpovídaly normám, které firma vyţaduje.  Nedostatečný strategický plán podniku do budoucnosti. Příleţitosti  Rozvoj svých podnikatelských aktivit i na jiná teritoria neţ v současnosti.  Rozšíření certifikace kvality výroby na certifikáty uznávané například v Asii.  Vyuţití znalostí v oboru průmyslové automatizace a energetiky pro případný vývoj nových zařízení, na kterých by se firma mohla podílet s jinou společností, která je zaměřena na jiný druh produktu.  Podpora evropských fondů a státních institucí pro malé a střední podniky – zjištění moţností s čím by mohla Evropská unie pomoci. S tím souvisí i vyuţití znalostí v oboru energetiky a průmyslové automatizace.  Vyuţití nových technologií při výrobě a kompletaci výrobků. Zakoupení nových strojů pro sníţení závislosti na dodavatelích. Například zakoupení lisu na plastové výlisky, které firma pouţívá jako korpus, do kterého se dále montují tištěné spoje a další elektronické prvky. Hrozby  Asijská produkce, které v dnešní době firma bohuţel nemůţe cenově konkurovat. Prozatím se daří konkurovat kvalitou, servisem a přístupem k zákazníkovi. Kvalita se rok od roku sice zlepšuje, ale stále nedoznává takových kvalit jako naše výrobky.  Hrozby porušování ochranných známek a patentů a náročná vymahatelnost práva na tyto patenty v zahraničí.  Sníţení státních podpor na výstavbu malých elektráren a tím sníţení potřeby pouţívat měřicí přístroje pro energetiku. 34

 Hrozby spojené se zahraničním obchodem, exportní, kurzová, platební a další rizika.

Obrázek č. 3. – Shrnutí SWOT analýzy podniku

Zdroj: Autor

35

6. Hodnocení a definování klíčových zákazníků Kaţdá firma pouţívá jiné postupy pro výběr a hodnocení zákazníků, i kdyţ prakticky by se dalo říci, ţe výběr zákazníků patří do standardně vykonávané činnosti. V praxi lze říci, ţe je nutné, aby smysl podobně vykonávaných aktivit vedl k vytvoření sítě odběratelů, kteří budou schopni dlouhodobě plnit smlouvy, které s námi, jako dodavateli, uzavřeli při uzavírání kontraktů. Pro společnost Systems, s.r.o. je nejvýznamnějším faktorem při definování a hodnocení klíčových zákazníků, jak velký podíl má daná firma na zisku a trţbách. Nebo aspoň fakt, ţe by se tento odběratel mohl stát v budoucnu velkým odběratelem a tím pádem i klíčovým zákazníkem. Předpoklad je takový, ţe hodnocení budoucího zákazníka se provede pouze jednorázově, a to ještě před uzavřením dodavatelské smlouvy. Z výsledku hodnocení se dá určit, zda odběratelská firma má potenciál růstu a stát se větším zákazníkem firmy.

6.1. Export a zahraniční zákazníci V porovnání s domácím trhem vstup na zahraniční trh závisí na více faktorech. Společnost Systems, s.r.o. si musí prověřit politickou, geografickou a někdy i náboţenskou situaci v dané zemi. Je několik druhů vstupu na zahraniční trh. Podle knihy Mezinárodní marketing21 od vydavatelství Grada Publishing se dá vstup na zahraniční trhy rozdělit do tří kategorií:  vývozní a dovozní operace (mezinárodní obchodní metody),  formy nenáročné na kapitálové investice (např. licence a franchising)  kapitálové vstupy podniků na zahraniční trhy. Se zahraničním obchodem souvisí více rizik neţ s domácím obchodem. Společnost Systems, s.r.o. se vydala první cestou, a to vývozními operacemi. V roce 2003 měla společnost Systems, s.r.o. první zahraniční zakázku. Do roku 2005 byl podíl domácího trhu a exportu velmi zanedbatelný. Od roku 2005 se export dostal na hodnotu 85 209,- tisíc Kč z celkového obratu 207 386,- tisíc Kč v tomto roce. To je celých 41% podíl exportu vůči 122 177,- tisíc Kč podílu obratu na trhu domácím.

21

MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn ve světě. 3., aktualiz. a přeprac. vyd. Praha: Grada, c2009. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2986-2.

36

V roce 2006 export poklesl na hodnotu 57 789,- tisíc Kč, coţ dělalo pouze přibliţně 28%, jelikoţ domácí trh vykazoval obrat v hodnotě 150 065,- tisíc Kč, coţ je mezi lety 2005 – 2012 maximum pro domácí trh. Celkový obrat v roce 2006 byl 207 855,- tisíc Kč. Roku 2007 se podíl domácího trhu a exportu začal vyrovnávat. Export činil 94 946,- tisíc Kč, coţ bylo 42% oproti 128 990,- tisíc Kč obratu na domácím trhu. Celkový obrat 223 937,tisíc Kč. V roce 2008 podíl exportu stoupl na hranici 45% s hodnotou 85 250,- tisíc Kč, kdyţ domácí trh vykazoval obrat 105 824,- tisíc Kč. Celkově firma zaznamenala pokles objemu výroby na 191 074,- tisíc Kč. Rok 2009 byl poslední rok, kdy export byl niţší neţ domácí trh. Rozdíl byl ale velice těsný. Export činil 49% s výsledkem 75 734,- tisíc Kč a domácí trh zbylých 51% se 77 543,tisíc Kč. Rok 2009 byl také zlomovým rokem, jelikoţ od následujícího roku jiţ export převyšuje domácí trh a tento trend má následující dva roky vzrůstající tendenci. Celková hodnota pro tento rok byla 153 277,- tisíc Kč. V roce 2010 činil export 122 956,- tisíc Kč a tím získal 59% v podílu celkového objemu výroby. Domácí trh vykázal obrat 85 454,- tisíc Kč z celkových 208 411,- tisíc Kč. Dalo by se říci, ţe domácí trh v roce 2010 byl stále pohlcen celosvětovou hospodářskou krizí, ale trhy, na které firma vyváţí své výrobky, se jiţ pomalu vzpamatovaly a ekonomika daných zemí se pomalu rozbíhala. V roce 2011 činil export podíl 68%, coţ je zatím nevyšší hodnota rozdílu, která v historii firmy byla vygenerována. Hodnota exportu byla 148 091,- tisíc Kč a domácí trh vykazoval 69 627,- tisíc Kč z celkových 217 718,- tisíc Kč. V roce 2012 činil export 150 012,- tisíc Kč, coţ bylo 58% a také nejlepší výsledek, co se týče obratu exportu v historii firmy. Domácí trh vytvořil 109 211,- tisíc Kč, z celkových 259 224,tisíc Kč.

37

Tabulka č. 3. - Hodnoty domácího trhu a exportu v milionech Kč Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Domácí trh 122 150 128 105 77 85 69 109

Export 85 57 94 85 75 122 148 150

Podíl exportu 41,09% 27,80% 42,40% 44,62% 49,41% 59,00% 68,02% 57,87%

Celkem 207 207 223 191 153 208 217 259

Zdroj: Zpracované interní materiály firmy V následujícím grafu je znázorněno, jak se hodnota zakázek pro domácí trh a export vyvíjela graficky od roku 2005 do roku 2012.

Graf č. 4. - Podíl domácího trhu a exportu v milionech Kč

Zdroj: Autor

38

Společnost Systems s.r.o. zajišťuje ve spolupráci se zprostředkovateli. Podklady pro expedici, dopravu, balení a sluţby pojené s exportem si ve většině případů zajišťuje svépomocí. Přípravy pro export začínají sběrem informací o dané zemi, kulturním prostředí, právním a nejlépe i polickém systému. Firma se snaţí eliminovat všechna rizika, která jsou s exportem spojena. V dnešní době globalizace je stále jednodušší získat informace o zahraničních trzích a to pomocí zastupitelských úřadů cizích států, které mají ambasády v České republice. Zejména jejich obchodní oddělení. Dalším zdrojem pro relevantní informace jsou státní či polostátní instituce, hospodářská komora či průmyslová a obchodní komora. Jedním z nich je například agentura CzechInvest22. Mezi zahraničními odběrateli z Evropy jsou zákazníci z Litvy, Ruska, Běloruska, Itálie, Slovenska, Maďarska, Turecka atd. Další světoví odběratelé jsou například ze Spojených arabských emirátů, Malajsie, Indonésie, Pákistánu, Korey, Číny či Íránu. Pro export je vyuţíváno několik druhů dopravy. Vţdy záleţí na místu, kam má být zboţí dodáno a na času, kdy tam má být dodáno. Moţnosti dopravy jsou:  Silniční – osobní a kamionová doprava je jedním z řešení, které bývá vyuţíváno ve většině případů. Je to individuální druh dopravy, který se přizpůsobuje druhu nákladu. Je to jeden z nákladnějších druhů dopravy, ale díky svojí flexibilitě se tímto druhem dopravy dostane náklad aţ do cíle svého určení.  Ţelezniční – jedna z nejlevnějších forem nákladní dopravy, jelikoţ se vyznačuje nízkou spotřebou energie. Její hlavní nevýhodou je, ţe je limitována ţelezniční sítí. Z tohoto důvodu bývá zboţí překládáno na kamiony nebo jiná nákladní vozidla a do cílové stanice náklad dorazí dopravou silniční.  Letecká – nejnákladnější, ale zároveň nejrychlejší způsob dopravy. Letecká doprava je také limitována váhovými omezeními.  Námořní, vodní – Vodní doprava je jedna z nejpomalejších, ale zároveň z nejlevnějších doprav na světě. Její výhoda je ve váhovém limitu. Nákladní lodě mnohonásobně překračují ve své nosnosti ţelezniční a kamionovou dopravu.

22

CzechInvest - Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest je státní příspěvková organizace podřízená Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR, která posiluje konkurenceschopnost české ekonomiky prostřednictvím podpory malých a středních podnikatelů, podnikatelské infrastruktury, inovací a získáváním zahraničních investic z oblasti výroby, strategických sluţeb a technologických center.

39

 Kombinovaná – tento druh dopravy spojuje výhodu jednotných obalů a několik doprav, které jsou zde výše uvedené. Výrobek se zabalí například do kontejneru, který se pomocí silniční dopravy přeloţí na ţeleznici a po té jede do cílové země, kde se po přeloţení na jiný kamion dostane aţ k zákazníkovi.  Zasilatelství (spedice) – komplexní sluţba, kterou poskytují firmy, které si zboţí sami vyzvednou, připraví pro export a samotný export zajistí pomocí svých nebo kooperujících prostředků.

6.2. Analýza a hodnocení zákazníků V roce 2012 byl celkový objem vyrobených výrobků v hodnotě 255 312,- tisíc Kč. V následující tabulce můţeme vidět, v jakých objemech a jací zákazníci odebrali zboţí od sledované firmy.

Tabulka č. 4. – Segmentace zákazníků za rok 2012 Objem zboží v tisících Kč 86 704,58 300,41 668,28 600,14300,6 978,3 506,15 252,-

Odběratel Odběratel A Odběratel B Odběratel C Odběratel D Odběratel E Odběratel F Odběratel G Ostatní odběratelé Zdroj: zpracované interní materiál firmy

40

V grafickém vyjádření je to vyjádřeno takto:

Graf č. 5. - Objem dodávek zákazníkům - 2012

Objem dodávek zákazníkům - 2012 v Kč 90,000,000 80,000,000 70,000,000 60,000,000 50,000,000 40,000,000 30,000,000 20,000,000 10,000,000 00,000

Zdroj: autor Z těchto výsledků je zřetelně vidět, ţe odběratel A – D jsou zákazníci, kteří tvoří větší objem objednávek neţ odběratelé, kteří jsou uvedeni jako „Ostatní odběratelé“. Odběratel E – G jsou pro firmu také velmi důleţití, protoţe stále mají potenciál, ve kterém se umisťují na 5. - 7. místě v objemu produkce pro firmu. Všichni odběratelé uvedení v této tabulce jsou pro firmu klíčovými zákazníky a jejich ztráta nebo jen pokles odběru výrobků firmy by byl pro ni citelnou ztrátou. Z toho plyne, ţe k výše uvedeným zákazníkům musí mít firma individuální přístup. Jedná se o základní pohled na segmentaci zákazníků.

41

7. Návrh zlepšení karty zákazníka v CRM systému CRM Systém pouţívaný společností Systems s.r.o., nabízí jako jakýkoliv jiný CRM systém i kartu zákazníka. Tato softwarová funkce sdruţuje informace o zákaznících. Dalo by se to popsat tak, ţe kaţdý zákazník má svoji kartu, ve které jsou uvedeny údaje o firmě, kontakty, roční obrat, který zákazník odebral od naší firmy atd. Tento systém je funkční, ale dle mého názoru by mohl doznat změn, které by pomohly a usnadnily zaměstnancům lépe segmentovat zákazníky s vyšší bonitou či solventností i velikostí a trendů odběrů.

7.1. Stávající řešení Obrázek č. 4. – Karta zákazníka originál.

Zdroj: Interní materiál firmy Systémy CRM jsou ve většině případů vytvářeny na zakázku, či jsou připravené základní moduly a ty jsou dále rozšiřovány podle potřeby firmy, nebývá problém s tím přidat si další

42

poloţky. Tyto poloţky by mohly zlepšit informovanost a ulehčit pracovní podmínky pro zaměstnance firmy. Jako velmi zajímavé řešení povaţuji poloţku „Přiděleno“ – pod kterou se skrývají práva na obsluhu karty tohoto zákazníka. Pokud by firma měla zavedený systém, který přiřazuje zákazníky jednotlivým prodejcům, pomocí této funkce můţe určovat, kdo daného klienta bude obsluhovat. Jako příklad si můţeme uvést:

Obrázek č. 5. – Funkce přidělení

Zdroj: Autor Pro obsluhu a jednání se Zákazníkem „A“ je přidělen Zaměstnanec I. Ten má tzv. „Úplnou správu“ a tím pádem i práva na vytváření, úpravu a vymazávání zakázek v databázi, přidávání či úpravu údajů o zákazníkovi. Ostatní zaměstnanci mohou nahlíţet do celé karty zákazníka, ale jelikoţ nejsou přiřazeni jako správci, tak nemohou dělat změny samostatně. Pokud provedou úpravu, tak Zaměstnanec I. musí tuto úpravu na kartě zákazníka odsouhlasit v CRM systému. V praxi se stává, ţe úplnou správu nemusí mít pouze jeden pracovník, ale můţe jich být více. Toto nastane v případě, kdyţ má zákazník v jednu chvíli více projektů neţ jen jeden. Stejný systém přidělení pravomocí dále funguje i v CRM databázi jednotlivých zakázek a projektů. Tímto postupem se zabraňuje tomu, aby zaměstnanec, který se zakázkou nemá nic společného, nemohl, ať uţ schválně nebo omylem v dané zakázce nic měnit či upravovat. 43

7.2. Navrhované řešení Pro návrh řešení jsem pouţil pro představu tabulkový editor, ve kterém jsem vytvořil náhled některých funkcí, které by se daly implementovat do stávajícího CMR systému, který je v dané firmě zaveden. Tyto návrhy by dle mého názoru, mohli usnadnit a urychlit zaměstnancům některé kroky ke sběru informací o klientovi.

Tabulka č. 5 - Navrhované řešení

Zdroj: Autor Charakteristika jednotlivých řešení v několika bodech:  Platební morálka o Tato poloţka by se zobrazovala v případě, pokud by naše firma přišla do kontaktu se zákazníkem jiţ v dřívější době. o Hodnota, která by se vypočítávala v tomto okně, by značila rozdíl dní, které uplynuly od doby splatnosti faktury a jejímu skutečnému zaplacení. Jelikoţ CRM systém je propojen s podnikovým informačním systémem, tak tyto hodnoty jsou uvedeny v jiné části neţ informace o zákaznících. Informace spojené s vystavenými nebo přijatými fakturami se zobrazují v části o fakturách. V části o bankovních účtech se spárují faktury s došlou platbou a datumový rozdíl by se pak zobrazoval právě v této poloţce „Platební schopnost“. Jako příklad uvedu datum splatnosti na faktuře: 30. 3. 2013. Platba od zákazníka dorazila 26. 3. 2013. V této poloţce se zobrazí „+ 4 dny“. V opačném případě by se tato hodnota zobrazila se záporným znamínkem a zodpovědný pracovník se takto můţe jednoduše přesvědčit o platební morálce dané firmy. 44

o Pokud by zákazník měl více neţ jeden projekt, tato hodnota by se průměrovala. Po otevření této poloţky by byly zobrazeny hodnoty u jednotlivých projektů, či zakázek.  Kontaktní osoba o V tomto poli by bylo uvedeno jméno s kontaktem na osobu, která je zodpovědná či zmocněna pro kontakt s naší firmou. o Pokud by těchto osob bylo více, bylo by toto pole řešeno jako rozbalovací, takţe by v této části byl seznam více osob s kontakty.  Projekty o V poli projekty by byl seznam všech vypracovaný projektů a zakázek, které byly realizovány v minulosti nebo jsou stále v řešení. o U kaţdého projektu by mohlo být poznačeno, například graficky, zda daný projekt/zakázka je hotov, či je stále ve fázi realizace danému zákazníkovi.  Vypracované nabídky o V tomto poli by se nacházely všechny nabídky, které byly pro tohoto zákazníka vypracovány. o Jelikoţ pro všechny návrhy nebo nabídky je ve firemním informačním systému také funkce, nebylo by sloţité navést tyto nabídky do jednoho pole, jako by bylo toto.  Statut zákazníka o Segmentace zákazníků do několika skupin podle důleţitosti. o Pro toto hodnocení by se dala vymyslet také funkce, která by byla zaloţena na celkovém obratu odebraného zboţí a sluţeb, ale také by se mohla pouţít manuální úprava hodnocení.

45

8. Výběr a hodnocení dodavatelů Firma má několik hlavních dodavatelů komponent pro své výrobky a také několik menších dodavatelů, kteří dodávají specifické komponenty, které jsou potřeba pro montáţ a správnou funkčnost jejich elektronických produktů. Dále je také distributorem a výhradním zástupcem pro několik firem v oblasti elektroinstalací.

8.1. Výběr dodavatelů Pro výběr dodavatelů je důleţité z hlediska kvality a spolehlivosti výrobků i samotné firmy, důleţitý výběr spolehlivého a kvalitního obchodního partnera. Výběr dodavatelů se provádí z databáze prověřených dodavatelů, která se nachází v datovém skladu CRM systému. Kaţdý dodavatel, ať uţ minulý, který do firmy dodával, či případný se kterým bylo v minulosti jednáno, má nějaké hodnocení. Hodnotící tabulka je uvedena jako příloha č. 1. Tyto dokumenty jsou součástí certifikace kvality dle ČSN EN 9001:200923. Poptávky se ve většině případů podávají písemnou formou. Ve výjimečných případech je moţno provést telefonickou poptávku z důvodu např. časové tísně, ale výsledek poptávky je nutno nechat od dodavatele písemně potvrdit. Kaţdá poptávka by měla být zaevidována a měla by mít svůj jedinečný identifikátor. V následujícím schématu můţeme vidět moţný proces výběru dodavatele. V datovém skladu vybere zodpovědný pracovník firmy, které jsou schopné vyhovět našim poţadavkům na daný produkt. Následně předá zadávací dokumentaci a podklady pro výběrové řízení. Vyhodnocení výběrového řízení má na starosti skupina zaměstnanců, která je schopna a kompetentní vyhodnotit materiál, který dodavatelské firmy zaslaly. K hodnocení výběrového řízení zaměstnanci pouţijí i hodnocení dodavatelů, které mají k dispozici z předchozí spolupráce. Pokud ţádná dřívější spolupráce nebyla navázána, zaměstnanci jsou povinni seznámit dodavatele s podmínkami, které odpovídají firemním standardům a také normě ČSN EN ISO 9001:2009, která je ve firmě zavedena a platí i pro subdodavatelské vztahy. Následně je vybrán nejvhodnější dodavatel, jehoţ nabídka nejvíce odpovídá potřebám podniku. Následně jsou všichni vyrozuměni o výsledku výběrového řízení a je podepsána smlouva s vítězem výběrového řízení.

23

ČSN EN ISO 9001:2009 - V této normě jsou specifikovány poţadavky na systém managementu jakosti v případech, kdy organizace potřebuje prokázat svoji schopnost trvale poskytovat výrobek, který splňuje poţadavky zákazníka a příslušné poţadavky předpisů a kdy má v úmyslu zvyšovat spokojenost zákazníka, a to efektivní aplikací tohoto systému, včetně procesů pro jeho neustálé zlepšování.

46

Firma preferuje dlouhodobější vztahy se svými dodavateli, neţ je jeden obchodní případ. Pro obě strany dodavatelko-odběratelského vztahu je dlouhodobější smluvní vztah přínosem z důvodu znalosti firem. Pro odběratele to můţe znamenat větší schopnost inovovat, protoţe obchodní partner, v tuto chvíli dodavatel ví, jaké má naše firma poţadavky na technologii, kvalitu a celkovou spolehlivost dodávek.

Obrázek č. 6. – Výběrové řízení

Zdroj: Autor

8.2. Hodnocení dodavatele Cílem hodnocení dodavatelů je získat a vyuţít informace o dodavateli a tím zajistit kvalitu dodávek zboţí. Hodnocení dodavatele se v dané firmě provádí pomocí PC a tabulkového 47

editoru, ve kterém je vytvořena hodnotící tabulka. Celou tabulku uvádím jako přílohu č. 1. Hodnocení dodavatelů neprobíhá pouze při prvotním kontaktu s dodavatelem, ale probíhá také na základě průběţných dodávek zboţí. Tímto se můţe přijít na případné nedostatky, či změny ve výrobku. Tím se zajišťuje garance stability kvality zboţí, logistiky, či dodrţování termínu dodávek. Dodavatel můţe mít sebelepší výrobek, ale pokud není schopen plnit termíny dodávek, či logistické procesy, tak to můţe mít dopad i na firmu, která je na jeho dodávkách závislá. Hlavní hodnotící kritéria jsou:  Náklady: Cenová hladina ve srovnání s obvyklou cenou na trhu; flexibilita při vyjednávání o ceně; smluvní a platební podmínky; atd.  Logistika: Flexibilita při dodávkách zboţí; rozpětí kvality a parametry dodávky; dodavatelská spolehlivost; komunikace a kooperace s kontaktní osobou.  Kvalita: Kvalita dodávek zboţí a sluţeb, hodnocení dodavatelů podle reklamací a přístupu k nim; uvolňování dodávek zboţí. U kaţdého hodnoceného dodavatele je maximální počet 100 bodů. Kritéria a váha jednotlivých bodů jsou rozděleny tak, aby byly spravedlivé a měly vypovídací schopnost pro firmu. Výsledky hodnocení se dělí do tří skupin. Skupina A, do které se zařazují dodavatelé s 90 – 100 body, se hodnotí jako „Bezproblémová“. Skupina B, do které spadají ti dodavatelé, kteří mají 75 – 89,9 bodu, je skupina s menšími problémy. Skupina C, kde dodavatel získá méně neţ 74,9 bodu, jsou problémoví dodavatelé. Při vyhodnocování daných tabulek se dává vědět dodavatelům ze skupin „B“ a „C“, aby provedli nápravná opatření, která povedou k vylepšení dodavatelsko-odběratelských vztahů. Obecně lze tvrdit, ţe dodavatel je ten, co musí plnit poţadavky a podmínky odběratele. Poptávka jako dokument nebo soubor dokumentů by měl obsahovat:  technické zadání, tzn. technický výkres nebo jiný materiál technického rázu 48

 poţadované mnoţství, které budeme schopni odebrat a dále zpracovat  termín dodání  termín, do kdy musí být nabídka předloţena  platnost nabídky: Na jak dlouho je tato nabídka připravena, jaká je doba její platnosti a doba kontraktu  poţadavky na jakost  technická dokumentace zadavatele  poţadavky na dokumentaci dodavatele  případně poţadavek na různé cenové báze (cena za 1ks, 10ks,100ks …) Při výběru dodavatele se zaměřujeme na prověřené dodavatele, se kterýma má firma nějaké zkušenosti. Do širšího okruhu z všech moţných dodavatelů společnost vybere několik dodavatelů, kteří se dostanou do dalšího kola hodnocení. Hodnocení se můţe zakládat například na:  Posouzení a prvotním vyzkoušení referenčního vzorku dodávaného zboţí o Na trhu je časté, ţe si odběratel vyţádá několik vzorků, aby mohl zjistit, zda se jeho poţadavky shodují s realitou. Často se setkáváme i s marketingem firem, které samy nabízí své výrobky, aby si je zákazník vyzkoušel a tím přilákaly jeho pozornost. Jelikoţ výrobky firmy jsou specifické a v některých případech i unikátní, musí být firma ostraţitá, protoţe se můţe stát, ţe některé výrobky vznikají za jiných podmínek a tím pádem se mohou vzorky lišit od finálního produktu. Bohuţel je tato skutečnost velmi těţce odhalitelná do doby, neţ se výrobek dostane ke zpracování.  Posouzení výrobní kapacity o Firma by měla poskytnout svůj plán na výrobu a dodávku zboţí pro naši firmu. V plánu by mělo být uvedeno, zda je firma schopna dodávat poţadované mnoţství a jak velké je rozpětí volnosti při navýšení výrobní kapacity dodavatelského podniku. Z tohoto plánu můţeme posoudit, jak velká je moţnost při nárůstu našich objednávek objednávat u tohoto dodavatele dané díly.

49

 Poţadovaná garance ceny o Jak dlouho je firma schopna a ochotna dodávat své zboţí za stejnou cenu uvedenou v nabídce, případně o kolik procent se můţe cena změnit bez předchozí domluvy a důvodů.  posouzení manaţerského systému a schopností dodavatelské organizace o U materiálních zakázek nebo dodávek polotovarů a hotových výrobků je moţné provádět hodnocení, které je výše uvedené. Pokud ale firma nakupuje od dodavatelů sluţby, je vhodné vyuţít sebehodnotících dotazníků. Zkušený zaměstnanec vypozoruje, jaký přístup a chování má dodavatelská firma. Toto chování můţe ovlivnit budoucí rozhodování při výběru dodavatelské firmy. Ať uţ pozitivně nebo negativně. Ne nadarmo se v České republice říká, ţe „Kdyţ ptáčka lapají, pěkně mu zpívají“.  reference od jiných odběratelů o Firma si můţe prověřit, jaké zkušenosti mají ostatní firmy s daným dodavatelem. V dnešní době internetu, kde se dají najít specializované servery, které se hodnocením firem přímo zabývají, se dají vyčíst informace například i z internetových stránek firmy. Pokud zjistíme neshody, či nějaké váţné nedostatky, stojí za to promyslet, zda se tento dodavatel firmě vyplatí. Bohuţel jsou případy, kdy není jiný dodavatel schopen plnit dodávky, či jeho technologické vybavení není na dostatečné úrovni, aby byl schopen plnit naše poţadavky. Tím můţe dodavatel získat monopolní postavení vůči naší firmě. Výběr dodavatele není jednoduchá záležitost, ale proces, kterému by se měla věnovat velká pozornost, protoţe sebemenší problém můţe znamenat ztrátu důvěry nebo klientely pro naši firmu.

50

9. Proces exportu Export pro firmu znamená moţnost rozvoje. Jelikoţ český trh je relativně malý a moţnosti, komu produkty nabízet jsou omezené, vyjadřuje export příleţitost pro navýšení trţeb, nových příleţitostí a diverzifikovat rizika propadu jednoho trhu. Tato rizika jsou dána stavem hospodářství dané země nebo hospodářským cyklem. Kaţdá firma by se měla rozhodnout, zda bude působit pouze na jednom zahraničním trhu nebo podnikne expanzi do více teritorií. V obou případech musí věnovat pozornost odlišnosti potřeb a preferencím daného teritoria. Kaţdý kontinent nebo i jen jeho část má jiné klimatické, geografické a jiné podmínky, na které je nutnost brát ohled a přizpůsobovat jim své jednání, marketing a hlavně své výrobky.

9.1. Segmentace trhu a positioning firmy Pokud firma začne uvaţovat o exportu, musí v první řadě vědět, na které trhy chce své výrobky dodávat. Pro vymezení vývozního trhu si firma musí vymezit části trhu, na které se bude zaměřovat. V manuálu exportéra na serveru BusinessInfo.cz se uvádí následující: „Segmentace mezinárodních trhů, výběr cílového trhu a stanovení vhodného positioningu patří k nejvýznamnějším strategickým rozhodnutím mezinárodního marketingu. Na základě segmentace, která umožňuje určit strukturu a dynamiku mezinárodního trhu, stanovuje podnik vhodný positioning a marketingový mix pro cílový zahraniční trh.“24 Mezi hlavní segmentační kritéria se řadí:  geografická kritéria - velikost trhu, průmyslový potenciál jednotlivých regionů  odvětví nebo obor podnikání  velikost firem – počet zaměstnanců, velikost obratu Pro to, aby firma mohla provést svůj positioning, coţ lze doslova přeloţit jako umísťování, potřebuje si poloţit pár otázek, na které se pokusím rovnou odpovědět.25

24

Segmentace mezinárodních trhů, výběr cílových trhů a positioning. In: [online]. 1. 6. 2006. [cit. 2013-03-24]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/segmentace-mezinarodnich-trhu-vyber-cil-7676.html 25

Positioning trţní umístění. [online]. http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/trzni-umisteni.php

51

[cit.

2013-03-25].

Dostupné

z:

Positioning by se dal charakterizovat takto: Jde o vytváření vjemů, názorů a postojů v myslích zákazníků spojených se značkou podniku (organizace) nebo jeho výrobků či služeb. Lze tedy mluvit o umisťování informací do mysli zákazníků a vyvolání žádoucích psychických procesů a obsahů spojených s kvalitou značky, cenou, užitkem, image a podobně.26

9.1.1. Otázky pro zjištění umístění výrobku a celkový positioning firmy:  Kde se nachází náš výrobek ve vztahu ke konkurenci? o Výrobky firmy nejsou jediné výrobky tohoto typu na trhu, ale jsou brány jako jedny z nejpřesnějších a v porovnání s konkurencí. Pokud se zaměříme na „Výrobek A“, coţ je klíčový výrobek v produkci firmy, tak nejbliţší konkurence je výrobek další České firmy, kterou si označíme jako konkurence A a její měřič elektrického výkonu „výrobek B“. Průzkumem trhu jsem zjistil, ţe výrobek A naší firmy se od konkurence liší nejen kvalitou provedení, výkonem při zátěţových testech, které byly provedeny pro certifikaci výrobku, ale liší se i cenou, která, ač u technicky lepšího výrobku je o 5% niţší, neţ u konkurence. Největší zahraniční konkurence je například nadnárodní firma označena jako konkurence B27 a její „výrobek C“, který je dimenzován, jako stojící, tudíţ i větší kompenzátor a tím pádem odpadá výhoda malého, dalo by se říci i přenosného kompenzátoru od námi sledované firmy.  Jak se značka odlišuje od ostatních? (Point of difference) o Firma se snaţí prezentovat své výrobky na českých, ale i mezinárodních prezentacích a veletrzích. Snaţí se vyniknout svým individuálním přístupem ke kaţdému zákazníkovi, ke kaţdé zakázce a snahou o individuální řešení i za cenu úsilí, které musí firma na tuto činnost vynaloţit.  Kde chceme, aby se firma nacházela? o Firma by chtěla neustále pronikat na zahraniční trhy. Jejím hlavním cílem je vstup na východní trhy, jako Rusko a Čína ve větším mnoţství objemu exportu, protoţe tyto dva trhy jsou jedny z největších na světě. Čínský trh 26

ManagementMania: Positioning. https://managementmania.com/cs/positioning

In:

[online].

27

[cit.

2013-03-24].

Dostupné

z:

Konkurence B je přední světová firma ABB poskytující technologie pro energetiku a automatizaci, které umoţňují energetickým a průmyslovým podnikům zvyšovat výkonnost při současném sníţení dopadu jejich činnosti na ţivotní prostředí. Tato firma má 145 000 zaměstnanců ve více neţ 100 zemích světa.

52

zaţívá boom a čínská ekonomika je v dnešní době tahounem celosvětově. Dále by se firma chtěla zaměřit na vzájemnou spolupráci s dlouhodobými tuzemskými, ale i zahraničními zákazníky, kteří jsou pro firmu důleţití a inovovat stávající a vyvíjet stále nové přístroje, inovovat stávající řadu přístrojů a nadále mít individuální přístup ke kaţdému zákazníkovi, jako je tomu doposud.  Co proto musíme udělat? o Pro udrţení stávající situace musí firma udrţet své stávající kontrakty a tím i stávající zákazníky. Klíčové zákazníky jsme definovali v kapitole 6.2. – Analýza a hodnocení zákazníků. Díky této segmentační analýze společnost ví, jací zákazníci tvoří její obrat a jakým podílem se na obratu firmy podílí. o Pro vstup na zahraniční trhy musí firma zjistit, jaká poptávka po těchto výrobcích na daných trzích a zda jsou tato specifická zařízení vhodná svými parametry a vlastnostmi na trhy, jako například jiţ zmíněné Rusko a Čína.  Jaké cílové skupině chceme produkt prodat? o Produkty naší firmy jsou specifické. S tím souvisí i umisťování produktu na trh. Z tohoto důvodu je větší podíl dodávek dodávám firmám, které je montují do svých zařízení, které pak dále prodávají. Jen v menší početní skupině zákazníků se produkty firmy montují přímo koncovým zákazníkům.  Jaké máme zdroje? o Vlastními zdroji firma pokrývá velkou část svých potřeb. o Mezi cizí zdroje, které firma vyuţívá, se povaţuje například dodavatelský úvěr. Z důvodu časového nesouladu při podpisu objednávky a dodání zboţí, je například zálohová faktura povaţována za cizí zdroj financování.  Kdy dosáhneme novou pozici? o Firma by chtěla v následujících dvou letech postupně proniknout na zahraniční trhy, obzvláště pak na Ruský trh, který je svým technickým charakterem podobný

tomu

českému,

takţe

by

výrobky

firmy

mohly

být

konkurenceschopné a tím pádem i prodejnost těchto výrobků by mohla stoupat.

53

 Jaké jsou důvody, proč značku koupit o Firma přináší na trh inovativní, kvalitní a cenově dostupné výrobky, které svojí špičkovou technologií a přesností přináší jedno z nejlepších řešení pro elektroniku v průmyslové automatizaci a energetiku. o Naše sledovaná firma přichází na trh s individuálním přístupem ke kaţdému zákazníkovi. Pokud zákazník má technologicky náročnější řešení, které vyţaduje úpravu stávajícího provedení nebo vývoj nového systému, firma se ke kaţdé zakázce staví pozitivně čelem. Kaţdá taková zakázka je pro firmu výzva a získávání cenných zkušeností, které můţe v budoucnu vyuţít pro rozšíření sortimentu nabídky a referencí.

9.2. Prosazení firmy na ruském trhu Rusko je pro Českou republiku klíčovým partnerem. Jako jeden z hlavních partnerů odebírá velké mnoţství průmyslové produkce vyrobené v České republice a zároveň je hlavním dodavatelem energetických surovin, které jsou pro náš stát nezbytné. Jakoţto největší stát světa, který zasahuje jak Evropu, tak Asii je velkým potencionálním trhem, kde by mohl být o výrobky sledované firmy zájem. Z důvodu velikosti trhu se exportérům nabízejí nové moţnosti, kterých by chtěla firma vyuţít. Článek serveru BusinessInfo.cz s názvem Perspektivní obory pro vývoz do Ruské federace, který vychází z informací Ministerstva průmyslu a obchodu se dá říci, ţe perspektivní obory pro vývoz do Ruska patří především dopravní infrastruktura, energetika, těţba surovin, strojírenství, automobilový průmysl, stavebnictví a zdravotnictví.28 Zároveň také vstup na tyto trhy přináší jistá rizika a úskalí. Pokud chceme vstupovat na jiný trh, je dobré vytvořit si SWOT analýzu, kterou kombinujeme s analýzou 4P. Obě metody jsou obecně známé, takţe jen pro připomenutí je: „SWOT analýza je univerzální analytická technika zaměřená na zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby). Nejčastěji je SWOT analýza používána jako situační analýza v rámci strategického řízení. Autorem SWOT analýzy je Albert Humphrey, který ji navrhl v šedesátých

28

Perspektivní obory pro vývoz do Ruské federace. [online]. [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/perspektivni-obory-pro-vyvoz-do-ruska-402.html

54

letech 20. století. SWOT je akronym z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů:  Strengths - silné stránky  Weaknesses - slabé stránky  Opportunities – příležitosti  Threats – hrozby“29 Marketingový mix 4P obsahuje  Product (produkt)  Price (cena)  Place (distribuční cesty)  Promotion (propagace)

9.2.1.SWOT analýza firmy ve spojení s vývozem na ruský trh Na základě metodiky SWOT analýzy a provedených analýz o produktech a sledované firmě provedeme analýzu SWOT, kterou pouţijeme jako jeden z podkladů na proniknutí na ruský trh.

Silné stránky Product:  Kvalitní výrobek, který disponuje mnohými technickými prvky, které splňují normy platící stejně jak na území České republiky, tak na území Ruské federace.  Individuální přístup a snaha vyhovět atypickým poţadavkům ze strany zákazníka, který bude poţadovat úpravu zařízení pro dané elektrotechnické zařízení.  Kompletní sluţby na přání zákazníka od navrţení nejoptimálnějšího řešení, po výrobu, finální montáţ, zahoření a testování a v případě potřeby i záruční a pozáruční servis.

29

SWOT analýza. [online]. [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/swot-analyza

55

 Stálá inovace ve výrobě přináší zrychlení a automatizaci některých pracovních procesů, které v konečné fázi přináší úsporu času, pracovní síly a energie vynaloţenou na jeden výrobek Price:  Cena výrobku se zásadně neliší od konkurenčních výrobků, které ale nedosahují takových výsledků při testech přesnosti měření. Place:  Pomocí kanceláře Czech Trade. „CzechTrade je agenturou na podporu exportu podřízenou Ministerstvu průmyslu a obchodu. Cílem agentury je usnadnit firmám rozhodování o výběru vhodných teritorií, zkrátit dobu vstupu na daný trh a podpořit aktivity směřující k dalšímu rozvoji firmy v zahraničí.“30  Rusko je rostoucí trh, kde se dlouhodobě předpokládá intenzivní rozvoj celé země, a tím i spojená energetická náročnost a poptávka po nových produktech zajišťujících snadný chod a stabilitu elektrické sítě. Promotion:  Chystaná výstava v Hannoveru  Přímá komunikace a návštěvy obchodních partnerů, osobní přístup  Jedna z věcí, která by mohla hrát významnou roli je i fakt, ţe Česká republika výhodnou výchozí pozici pro vývoz do Ruska a to z důvodu tradice, znalosti trhu a pověsti kvalitního zboţí, které se na tamější trh z České republiky vyváţí jiţ desítky let.

30

Czech Trade: O Czech Trade. [online]. [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.czechtrade.cz/o-czechtrade/

56

Slabé stránky Product:  V některých oblastech můţe být problém s dostupností kvalitní elektrické energie a tím nutnost přizpůsobit produkt potřebám tamního trhu.  Zařízení zde funguje v jiných klimatických podmínkách, takţe i tato skutečnost hraje důleţitou roli při výrobě a úpravě daného produktu pro danou zemi. Price:  Cena by zde mohla být chápána jako symbol kvality, ale metodika pro stanovení ceny bude vycházet z Benchmarkingu konkurenčních produktů, zejména vyhodnocení porovnání parametrů a ceny i propočtů nákladů na výrobek a obchodních podnímej. Place:  100% česká firma bez zahraničního kapitálu by mohla být brána jako nedostatečně silný partner pro Ruské firmy.  Hrozba toho, ţe ruské prostředí pro podnikání nedosahuje úrovně, na kterou jsme zvyklí z evropských standardů.  Nutnost víza pro zaměstnance  Nutnost celních dokladů a celého procesu proclení zboţí. Promotion:  Neexistence plánu na dlouhodobější umístění produktu na ruský trh  Zaměření pouze na zákazníky získaných na veletrzích

Příležitosti:  Pro dodávky na ruský trh budou muset být naše výrobky více či méně přizpůsobeny a tím se i otevře prostor pro další verze našich výrobků. Vývoj výrobků pro ruský trh a s tím i spojená distribuce by mohla otevřít dveře do dalších států, jako je například Bělorusko a tím pádem vyuţít Celní unii Rusko – Bělorusko – Kazachstán, která 57

harmonizuje dokumenty, celní sazebník, různé licence a urychlení celních procedur. Na základě tohoto strategického kroku se do budoucnosti ulehčí obchod s těmito zeměmi.  Jako příleţitost by se dala nazvat i moţnost oslovit lokální partnery a získat informace o ruských veletrzích, které budou zaměřeny na průmysl a prezentovat firmu přímo na území Ruska, případně je zákazníky pozvat například na veletrh do Hannoveru – Hannover Messe. Přímý kontakt s lidmi v místě jejich působnosti by mohl přinést poţadované výsledky.  Vyuţití státních dotací a podpor pro energetiku.

Hrozby:  Platební neschopnost zákazníků nebo nevyváţenost smluvních podmínek.  Administrativní překáţky, které mohou být kladeny ze strany ruských úřadů pro zahraniční dodavatele  Nedostatečná ochrana práv k duševnímu vlastnictví  Celní odbavení, víza, pracovní povolení pro cizince, jejich zdlouhavé a náročné vyřizování Výsledkem této SWOT analýza exportu, ţe Ruský trh je perspektivním trhem, který má potenciál růstu, ale je potřeba být obezřetný, mít dokonalou znalost místních poměrů a připravovat výrobky přímo „šité“ na míru daným podmínkám. Dále vyplynulo to, ţe firma má potenciál silných stránek, které by mohly pomoci při průniku na zahraniční trh a to nejen ten ruský.

58

Obrázek č. 7. - SWOT analýza exportu

Zdroj: Autor

9.2.2. Návrh řešení pro exportní strategii na ruský trh Exportní strategie firmy na ruský trh je nedostačující. Na základě provedených analýz se pokusíme najít řešení, které by bylo pro firmu vhodné a hlavně by bylo efektní. Na ruském trhu měla firma pouze malou zakázku, která byla víceméně provedena přes subdodavatele. Z provedené analýzy vyplývá, ţe ruský trh je vhodný pro vstup naší firmy na tamní trh jak z hlediska vhodnosti výrobku pro ruskou distribuční soustavu, tak i pro jeho otevřenost západním ekonomikám a dodávkám z cizích zemí. Jelikoţ firma, které se tato praktická část týká, vyvíjí a dodává kvalitní systémy, které svým měřením dosahují vynikajících výsledků při elektrotechnických testech, má moţnost uspět na ruském trhu, který je svojí rozlohou pro českou firmu velmi zajímavý. Aby se firma mohla prosadit na ruském trhu, musí plnit strategie produktového portfolia, které se pro export do Ruska očekávají. Tím myslím produkty, které budou upraveny při 59

výrobě, či dodatečně na místě pro ruskou přenosovou soustavu. V městech, či městských aglomeracích můţe být elektrická přenosová soustava podobná té naší, ale v odlehlejších oblastech, kde musí být energie přenášena na delší vzdálenost, můţe být přenosová soustava dimenzována na 1000kV, přičemţ nejvyšší napěťová hladina v České republice je 400kV.31 V dnešní době se firma zaměřuje pouze na kontakty získané z veletrhů a výstav získaných mimo Rusko. V budoucnu se určitě chce prosadit na průmyslových veletrzích v této zemi. Jako návrh řešení, jak by mohlo proběhnout zahájení spolupráce a export do Ruska bych pouţil následující obrázek, který ukazuje celý postup při vývozu zboţí do Ruska, ale tento proces je pouţíván i pro jiné země.

Obrázek č. 8. – Průběh exportu

Zdroj: Autor 31

ČEPS, a.s.: Technická infrastruktura. In: [online]. [cit. 2013-03-26]. http://www.ceps.cz/CZE/Cinnosti/Technicka-infrastruktura/Stranky/default.aspx

60

Dostupné

z:

Z tohoto systémového schématu je patrná celá struktura postupu při dodávkách do cizí země. V první řadě je veletrh a seznámení s firmou, kdy si zájemce můţe vyţádat informace o produktech obecně, či o specifických parametrech vybraném produktu. Na celou výrobní řadu má firma prospekty v několika jazycích (český, německý, anglický, ruský), z důvodu oslovení co největšího počtu zahraničních klientů. Na veletrzích můţe rovnou klient specifikovat svoje poţadavky, pokud přichází s jasnou vizí a přáním, nebo proběhne specifikace posléze, kdy klient zašle podklady. Vývojové a konstrukční oddělení vyhotoví analýzu proveditelnosti a z toho se zjistí, zda bude stačit klasický, sériově vyráběný produkt, nebo bude potřeba vyhotovit produkt speciálně připravený pro tuto jednu zakázku. Po té se klientovy předloţí jak návrh řešení, tak i cenová nabídka, která v sobě zahrnuje i náklady na dopravu a další nezbytně nutné náklady. Pokud si klient vybere, respektive je moţné pouţít standardní řešení, nebývá problém s dodací lhůtou, jelikoţ výrobky má firma vyvinuté, připravené na sestavení a k okamţité distribuci. Pokud ale je řešení individuální, přichází na řadu pracovník z vývojového oddělení a je nucen vymyslet, jakým způsobem bude výrobek vytvořen, zda úpravou stávajícího, nebo úplně novým vývojem. Celý proces vývoje bývá časově i finančně náročnější z důvodu provedení všech testů, které jsou pro nový či modifikovaný výrobek potřeba. Následně přichází představení navrhovaného řešení klientovi a případný podpis smlouvy. Pro přípravu a podpis smlouvy jsou důleţité následující body:  Zprostředkovatelská smlouva mezi zástupcem a dodavatelem o Pokud ve vztahu mezi firmou a zákazníkem figuruje někdo třetí, tak ve většině případů je firma povinna tomuto prostředníkovi vyplatit provizi za zprostředkování ve výši několika procent, které jsou uvedeny právě v této části smlouvy.  Platební podmínky - platba proti dokumentům při dodání o Platební podmínky musí být velmi dobře definovány, nebo by mohlo dojít ke ztrátě v rámci projektu. Ve většině případů se část platby obdrţí ještě před započetím zakázky jako záloha a teprve po té se začne vyrábět dané zboţí. Tato záloha je jakousi pojistkou, ţe zákazník má o zboţí doopravdy zájem. Hodnotu zálohové faktury si kaţdá firma určuje sama. 61

 Dopravné, pojištění o Ve smlouvě by mělo být řádně ošetřeno, která ze stran dopravu platí a jakým způsobem bude zboţí pro konečného zákazníka dopraveno. V mnohých případech se vyuţívá velkých spedičních firem, které zajistí dopravu zboţí z firmy výrobce aţ ke koncovému zákazníkovi včetně vyřízení celních potřeb a balení zboţí. Tato sluţba je ale finančně náročnější. o Ve smlouvě by měly být i podmínky pro pojištění zboţí v rámci přepravy. Tyto elektrické výrobky mají svoji hodnotu a to by mělo být zohledněno při uzavírání pojistné smlouvy na dopravu zboţí.  Odpovědné osoby z obou stran o Smlouva by měla obsahovat kontakty na pověřené osoby, jak ze strany odběratele, tak ze strany naší dodavatelské firmy, kteří jsou za projekt osobně zodpovědní a řeší případné otázky a nejasnosti z druhé strany. Osobní zodpovědnost vede i k určitému kariérnímu posunu tím, ţe za kaţdou zakázku můţe být zaměstnanec finančně ohodnocen. o Důleţitost tohoto bodu ve smlouvě je i v tom, ţe firma při předání zboţí či montáţi přesně ví, kdo je od zákazníka určen a pověřen k předávání informací, takţe nemůţe nastat situace, ţe my, jako firma nevíme, kdo nás informuje, či rozdává úkoly.  Požadavky a návrhy na balení zboží pro transport o Pro ukrajinský trh má společnost jiţ předem připravený interní manuál, ve kterém je popsán proces balení výrobků dle poţadavků zákazníků. Pro ruský trh to bude velmi podobné, a proto můţu nastínit, z čeho se bude skládat balení výrobku, který je připraven na export do Ruska. V následující tabulce je vidět, jaké podmínky jsou pro jednotlivé zákazníky.

62

Tabulka č. 6. – Balící předpis pro UA zákazníky Zákazník

Přední panel

UA Zákazník A

RU

UA Zákazník B

RU

UA Zákazník C

RU

Zadní panel

Související doklady

Do balíku: 2 x FA, 2 x DL, 1 x proložení, 1 x kopie Certifikát původu žlutý, 2 x Certifikát jakosti (káčestva). S balíkem: 6 x FA, 2 x DL, 1 x RU + proložení, 1 x Certifikát původu originál + 1 x distributor kopie žlutá, 2 x Certifikát jakosti (káčestva), 1 x potvrzení Gestiv (hodnota dopravy v Kč). Váhy musí obsahovat váhu brutto odpovídající skutečné váze. Na balík: balící listy Do balíku:pouze kopie FA, na které je země původu uvedena, nikdy nedávat CD, i když se bude jednat o RS. S balíkem pro dopravce: 6x FA, 3x DL, 1x originál Certifikátu původu + 2x RU žlutá kopie Certifikátu, 2 x Apendix. Nákladní list pro dopravce. Váhy musí obsahovat váhu brutto odpovídající skutečné váze. Na balík: Balící listy Do balíku: 2 x FA, 2 x DL, 1 x proložení, 1 x kopie Certifikát původu žlutý. S balíkem: 6 x FA, RU + 2 x DL, 1 x originál Certifikátu původu + 1 x žlutá distributor kopie, 1 x proložení. Váhy musí obsahovat váhu brutto odpovídající skutečné váze. Na balík: balící listy

Zrdoj: Autor na základě podkladů ze sledované firmy o Z této tabulky vyplývá, ţe balící předpis pro kaţdého zákazníka je individuální. Tím pádem je důleţité, aby bylo ve smlouvě jasně stanoveno, jakým způsobem má být zboţí zabaleno a co bude obsahem balení! o Jelikoţ Ukrajinský a Ruský trh mají mnohé společného, na oba dva trhy je potřeba zboţí clít, podobný návrh na balení zboţí pro transport by se dal pouţít i pro poţadovaný vstup s produkty na Ruský trh. o Ve firmě je určen jeden vedoucí pracovník, který má nad veškerým balením zakázek dohled a zodpovědnost, takţe kdyţ je určen, jako kontaktní osoba někdo jiný, neţ tento vedoucí pracovník, tak stejně všechny dokumenty pro export posílá na kontrolu jemu a pak teprve můţe být zboţí odesláno, aby nedocházelo ke zbytečným potíţím a prostojům ze strany například celního úřadu.  Kontrola a převzetí o Ve smlouvě by mělo být ujednáno, zda si zákazník přeje přímou kontrolu při dodání zboţí za účasti pracovníka dodavatelské firmy. 63

o Dále by ve smlouvě měli byt specifikovány a uvedeny dodávané certifikáty a zkušební protokoly od zboţí, které bude dodáváno.  Způsob úhrady za zboží – dokumentární akreditiv o Při zahraničních platbách je v případě neznalosti zákazníka na řadě vyuţití bezpečných platebních sluţeb. Tím je ve většině případů je dokumentární akreditiv. Pro nás, jako dodavatelskou firmu, hlavní výhody jsou: jistota ţe klient po splnění akreditivních podmínek zaplatí. Firma je tím motivována, aby zboţí bylo vyrobeno a dodáno v termínu, jelikoţ dodací podmínky jsou také součástí smlouvy o akreditivu. o Pro klienta je výhodou jistota, ţe zboţí bylo odesláno ještě před zaplacením. Nastavením akreditivních podmínek je riziko sníţené na minimum. o Dokumentární

akreditiv

je

bezpečné

zainteresované strany obchodní transakce.

64

platební

zajištění

pro

obě

10. Výrobek jako symbol kvality Získávání nových kontaktů a nových zákazníků velmi nákladná záleţitost. Levnější varianta produkce výrobků je udrţování stávajících zákazníků a tím zaručení stálé objednávky našich výrobků. Proto je jednou z priorit firmy je kvalitní výrobek, který si zajistí odbyt svojí funkčností a bezvadností. Bohuţel i v dnešní technicky dokonalé době se mezi výrobky objeví takový, který vykáţe nějakou závadu. „Při prodeji nové věci odpovídá prodávající za všechny vady, které představují rozpor s kupní smlouvou a které se vyskytnou po převzetí věci v záruční době. Délka záruční doby je stanovena v § 620 a od 1. 1. 2003 činí u spotřebního zboží zásadně 24 měsíců. Smluvně může být záruka rozšířena nad zákonnou výměru.“ Web Česká obchodní inspekce32 Cílem firmy je zlepšování kvality svých výrobků modernizací výrobních strojů, školením zaměstnanců. Chybovost svých výrobků firma pečlivě hlídá a reportuje, takţe má podrobné informace o problémových částech a součástkách. Problémy se dělí na několik skupin. Dvě hlavní skupiny jsou záruční a pozáruční opravy. Firma se snaţí vycházet zákazníkům vstříc, ale v některých případech, kdy je výrobek poničen například neodbornou montáţí nebo jinak mechanicky, se tyto opravy nedají povaţovat jako záruční. Při problémech se zahraniční zakázkou se řeší opravy operativně. Ve větší části případů se diagnostikuje závada na dálku, vzdáleným přístupem k výrobku a lokální firma se po konzultaci s naším technikem pokusí závadu odstranit. V případě, ţe ani tato verze není realizovatelná, či neúčinná, následuje demontáţ a odeslání zpět výrobci do České republiky. Tato moţnost je krajním řešením z důvodu nákladnosti a časového prostoje.

10.1. Záruční opravy Firma pro záruční opravy vyuţívá svých pracovníků, kteří se v první řadě pokouší vyřešit reklamaci u zákazníka. Snaha je taková, aby v rámci dobrých vztahů se zákazníky byla oprava provedena v co nejkratší době a ke spokojenosti zákazníka. V některých případech nestačí moderní diagnostické přístroje k tomu, aby celá věc byla vyřešena na místě, takţe následuje

32

Česká obchodní inspekce: Záruka a odpovědnost za vady. In: [online]. [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.coi.cz/cz/pro-podnikatele/informace-pro-prodejce/zaruka-a-odpovednost-za-vady/

65

demontáţ a transport poškozeného přístroje do sídla firmy, kde je provedena oprava, důkladné vyzkoušení a následná zpětná montáţ. Pokud je to moţné, firma poskytuje náhradní – provizorní řešení, které dočasně nahradí stávající zařízení. Nejtypičtější závady, které se vyskytují, ukazuje následující obrázek.

Obrázek č. 9. – Záruční opravy, charakteristika příčiny

Zdroj: Zpracované interní materiály firmy Za minulý vyrobila firma 13953 ks výrobků. Na tento počet kusů výrobků bylo pouze 141 záručních oprav, coţ je 0,989% z tohoto počtu. Následující graf názorně ukazuje, jaký byl podíl záručních oprav. V následující tabulce je procentuální vyjádření podílu záručních oprav, které byly v roce 2012 zaznamenány a vyřešeny. Tabulka č. 7. – Záruční opravy

Zdroj: Zpracované interní materiály firmy 66

Zde je toto vyjádření ještě v grafické podobě. Vidíme zde, ţe největší podíl má tzv. „Chyba v konstrukci FW“, kde zkratka FW vyjadřuje firmware. Na otázku, co to firmware je, nám odpoví definice ze serveru Co je to?: „Firmware je termín z oblasti elektroniky a výpočetní techniky. Firmware znamená něco malého, stálého, jedná se buď o programy, nebo datové struktury. Jejich účelem je vnitřní ovládání nejrůznějších elektronických zařízení. Typickými výrobky jsou například kalkulačky, dálkové ovládání, různé počítačové díly – paměťové karty, klávesnice, pevné disky a další. Firmware ale znamená i náročnější přístroje. Průmysloví roboti, různé vědecké přístroje, mobilní telefony, fotoaparáty a další potřebují pro základní i vyšší funkce firmware.“33 U tohoto typu zařízení, které společnost vyrábí je tato závada bohuţel nejčastější, a to z důvodu výroby firmware na míru jednotlivým zařízením. Graf č. 6. – Vyhodnocení záručních oprav s kvantifikační identifikací příčiny

Zdroj: Zpracované interní materiály firmy

33

Co je to?: Co je to Firmware. http://cojeto.superia.cz/pocitace/firmware.php

67

[online].

[cit.

2013-04-14].

Dostupné

z:

Výše vyobrazené závady, jako vadná součástka, výrobní chyba atp., jsou řešeny okamţitou výměnou součástky, či uvedením přístroje do stavu, který zaručí jeho další provozuschopnost. Pokud není závada zjištěna, přístroj se vrací zpět zákazníkovi s protokolem o nezjištění závady a ve všech případech bývá navrhován zvýšený dohled jednotlivého výrobku, zda se uvedená závada opakuje. Firmě velmi záleţí na spokojenosti svých zákazníků, a proto se snaţí přistupovat ke kaţdé reklamaci zodpovědně a problém v co nejkratší době vyřešit.

10.2. Pozáruční opravy Pozáruční opravy jsou také nedílnou součástí nabídky firmy. Jelikoţ, jak jsem jiţ několikrát popisoval, výrobky jsou vyráběny jak sériově, tak i individuálně a na opravu obou typů výrobků je potřeba zaškolený personál a speciální vybavení. Pozáruční opravy mají svá specifika, kterými se lehce odlišují od oprav záručních. Nejčastější opravy celkově a opravy za rok 2012 se dají definovat následovně. Pozáručních oprav bylo provedeno 77, coţ je 0,851% z produkce za rok 2012. Není to aţ tak objektivní údaj, ale vypovídající hodnotu má. Pro pozáruční opravy má firma stejný postup, jako pro záruční. Ve všech případech se snaţí klientovi vyjít vstříc a v co nejkratší době vyřešit daný problém.

Obrázek č. 10. – Pozáruční opravy, charakteristika příčiny

Zdroj: Zpracované interní materiály firmy

68

Číselném vyjádření je takovéto:

Tab. č. 8. – Pozáruční opravy

Zdroj: Zpracované interní materiály firmy

Graf č. 7. – Pozáruční opravy s kvantifikací příčiny

Zdroj: Zpracované interní materiály firmy 69

Celkově by se dalo konstatovat, ţe chybovost výrobků je velmi malá a pokud nějaký problém vznikne, je daná situace vyřešena velmi rychle. Nedá se určit jednoznačný problém, který by vznikal s produkcí výrobků. Poruchy, které výrobky vykazují, jsou různorodé. Kvalitní výrobek je součástí dobrých vztahů se zákazníky. Pokud firma bude i nadále nabízet kvalitní výrobky, zákazníci by to měli zohledňovat při výběru dodavatele na příští projekty.

70

Závěr Řízení vztahů se zákazníky neboli Customer Relationship Management (CRM), je manaţerskou koncepcí, která slouţí k definici zákaznické strategie, při které jsou zákazník, jeho poţadavky a přání tím hlavním, k čemu následně vede k vybudování zákaznicky orientované organizace. Při uplatnění CRM z toho těţí obě strany: jak zákazník, tak i organizace. Díky CRM má společnost individuální přístup ke kaţdému zákazníkovi, můţe mu předkládat lepší nabídky, které přímo odpovídají jeho potřebám. Cílem diplomové práce je představit uplatnění CRM v praxi, jeho postupy a navrhnout řešení a zlepšení systému ve vybrané společnosti. Diplomová práce se v praktické části uvádí podklady z firmy Systems, s.r.o., která se zabývá výrobou elektroniky pouţívanou při automatizaci a optimalizaci energetiky. Ucelený obraz o pozici firmy podává tato základní SWOT analýza. Rozsáhlejší analýza je uvedena v praktické části diplomové práce.

71

Systém ukázal je volen i při výběrovém řízení nového dodavatele.

Dále je v práci provedena segmentace zákazníků podle stanovených výběrových kritérií. Na základě segmentace byli vybráni odběratelé, kteří jsou pro naši společnost důleţití. Díky CRM se můţe společnost rozhodovat, jaké kroky povedou k tomu, aby udrţela zájem stávajících zákazníků. Díky tomuto výběru přistupuje společnost ke kaţdému zákazníkovi individuálně a nabízí mu řešení dle jeho poţadavků a potřeb. Základem pro segmentaci zákazníků je objem dosahovaných trţeb, tvorba přidané hodnoty a zákazníci tvořící podstatnou část zisku.

72

Společnost Systems, s.r.o. od roku 2003 zahájila export výrobků. Od roku 2005 tvořil export významnou poloţku produkce.

Roky

Objemy (v mil. Kč)

Podíl exportu

Domácí trh

Export

Celkem

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

122 150 128 105 77 85 69

85 57 94 85 75 122 148

207 207 223 191 153 208 217

41,09% 27,80% 42,40% 44,62% 49,41% 59,00% 68,02%

2012

109

150

259

57,87%

Strategickým záměre společnosti je rozšířit export na ruské trhy. Strategie vychází ze SWOT analýzy, kterou jsem vytvořil za účelem přípravy proniknutí na ruský trh.

Strategie vychází ze základu procesního rozboru, který musí firma vykonat od úplného zahájení ve fázi hledání zákazníka aţ po inkaso. Z tohoto důvodu jsem vytvořil diagram procesů, z kterého je zřejmý postup, kterým musí projít kaţdá zakázka a spolupráce se zákazníky.

73

Základem hodnocení spokojenosti zákazníků je provedena analýza záručních i pozáručních oprav s charakteristikou příčiny závad. Jako příklad uvádím obrázek, na kterém jsou znázorněny záruční opravy.

Základem úspěšného rozvoje firmy a CRM je znát hodnocení úrovně spokojenosti zákazníků u jiţ zrealizovaných zakázek. Z těchto důvodů jsem zpracoval návrh dotazníku spokojenosti zákazníků. 74

Systém vyhodnocení spokojenosti zákazníků: 1-velmi spokojený; 2-spokojený; 3-neutrální; 4-nespokojený; 5-velmi nespokojený; Vaše hodnocení spokojenosti k jednotlivým kritériím označte křížkem: Vaše hodnocení spokojenosti k jednotlivým kritériím označte křížkem

1

2

3

4

5

Kvality – jakost dodávek Cenové úrovně ve srovnání s konkurencí Dodržování dodacích termínů Poptávka – podklady rozsah a úplnost Nabídka – podklady rozsah a úplnost Reakce na poptávku – přístup a úroveň pracovníků Kupní smlouva / objednávka – podmínky Technické požadavky – plnění, technické a technologické vybavení … Plnění přepravních a balících podmínek; průvodní doklady … Platební podmínky ve srovnání s konkurencí Zajištění servisu; reakce na reklamace; prodejní sluţby … Firemní prostředí, image, prezentace, www stránky a informace Celkové hodnocení průběhu - trendu dosavadní spolupráce Hodnocení zpracoval – příjmení, jméno:……………………………………………………… funkce :…………………………………….......... Datum zpracování: Jaké produkty byste od nás uvítali a v jakém časovém rozpětí: ………………………………………………………........................................................................... 75

Závěrem práce uvádí doporučení pro zlepšení odbytu a zajištění inkasa:  Společnost by měla vycházet ze svých odborných znalostí v oboru elektrotechniky a cíleně vyuţívat poznatků získaných na mezinárodních výstavách a konferencích pro vývoj a export zařízení s rozšířenou nabídkou určenou pro vybraná teritoria.  Vyuţít znalostí a informací, pro řízení a zlepšování systému CRM na základě získaných poznatků z exportních teritorií a uplatňovat je v systému Customer Relationship Managementu, který má společnost zaveden a dle mého názoru není pro tyto informace 100% vyuţívaný.  Přijmout navrhované zlepšení pro CRM systém, v podobě mého návrhu pro větší vypovídající schopnost a cílenou informovanost o budoucích potřebách potenciálních zákazníků.  Připravit podmínky a zázemí pro export na další trhy, byť i s menšími zakázkami, které by přinesly firmě profit, ale zajistily by, ţe firma se dostane do podvědomí novým zákazníkům jako firma, která vyrábí spolehlivé, technicky a technologicky vyspělé výrobky s přidanou hodnotou vlastního vývoje.  Na základě poznatků získaných na konferencích a výstavách uplatnit špičkovou prvkovou základnu ve vývoji a konstrukci produktů a rozvinout spolupráci s vybranými dodavateli.  Na základě periodických analýz záručních a pozáručních oprav zlepšovat kvalitu pracovních postupů výroby. K tomu by měl přispět CRM systém ve společnosti.  Připravit účast na mezinárodních výstavách ve vybraných teritoriích cíleného exportu,  Připravit články do odborných časopisů vydávaných ve vybraných zemích.  Za účelem zajištění inkasa vyuţívat u nových zahraničních zákazníků, zejména do ruského teritoria, formu bankovního platebního styku na principu dokumentárního akreditivu. 76

Seznam literatury Monografie: [1.] BURNETT, Ken. Klíčoví zákazníci a péče o ně: [KCRM - key customer relationship management]. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xiv, 382 s. ISBN 80-722-6655-1. [2.] DOHNAL. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha, 2002. ISBN 80-247-0401-3. [3.] CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1. [4.]

, Jill, Mathew JOHNSON a Brian PAULEN. The CRM handbook: a business guide to customer relationship management. Boston: Addison Wesley, c2002, xxiv, 307 p. ISBN 02-017-3062-6.

[5.] LEHTINEN, Jarmo. Klíčoví zákazníci a péče o ně: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, xiv, 382 s. ISBN 978-80-247-1814-9. [6.] KOSTOJOHN, Scott, Mathew JOHNSON a Brian PAULEN. CRM fundamentals. New York: Distributed to the book trade worldwide by Springer Science Business Media, c2011, xiii, 232 p. ISBN 978-143-0235-910. [7.] MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn ve světě. 3., aktualiz. a přeprac. vyd. Praha: Grada, c2009, 196 s. Expert (Grada). ISBN 978-80247-2986-2.

Internetové zdroje: [1.] Customer Service and Support (CSS). [online]. [cit. 2013-01-30]. Dostupné z: http://businessworld.cz/ostatni/customer-service-and-support-css-3326 [2.] CzechInvest - Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest je státní příspěvková organizace podřízená Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR, která posiluje konkurenceschopnost české ekonomiky prostřednictvím podpory malých a středních podnikatelů, podnikatelské infrastruktury, inovací a získáváním zahraničních investic z oblasti výroby, strategických sluţeb a technologických center. [3.] Czech

Trade:

O

Czech

Trade.

[online].

http://www.czechtrade.cz/o-czechtrade/ 77

[cit.

2013-03-25].

Dostupné

z:

[4.] Co je to?: Co je to Firmware. [online]. [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://cojeto.superia.cz/pocitace/firmware.php [5.] ČEPS, a.s.: Technická infrastruktura. In: [online]. [cit. 2013-03-26]. Dostupné z: http://www.ceps.cz/CZE/Cinnosti/Technicka-infrastruktura/Stranky/default.aspx [6.] Česká obchodní inspekce: Záruka a odpovědnost za vady. In: [online]. [cit. 2013-0414].

Dostupné

z:

http://www.coi.cz/cz/pro-podnikatele/informace-pro-

prodejce/zaruka-a-odpovednost-za-vady/ [7.] Kde se vzala a k čemu je PEST analýza [online]. [cit. 2013-03-18]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-je-pest-analyza [8.] ManagementMania: Positioning. In: [online]. [cit. 2013-03-24]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/positioning [9.] Nevyrábíme laciná auta, tvrdí Wojnar ze Škoda Auto. In: [online]. [cit. 2012-12-14]. Dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/c1-58893900-chystame-sedm-novinek [10.]

Perspektivní obory pro vývoz do Ruské federace. [online]. [cit. 2013-03-25].

Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/perspektivni-obory-pro-vyvoz-doruska-402.html [11.]

Positioning - trţní umístění. [online]. [cit. 2013-03-25]. Dostupné z:

http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/trzni-umisteni.php [12.]

Sales Force Automation (SFA). In: [online]. 01.03.07 [cit. 2013-01-30].

Dostupné z: http://businessworld.cz/ostatni/sales-force-automation-sfa-3294 [13.]

Segmentace mezinárodních trhů, výběr cílových trhů a positioning. In:

[online].

1.

6.

2006.

[cit.

2013-03-24].

Dostupné

z:

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/segmentace-mezinarodnich-trhu-vyber-cil7676.html [14.]

Social CRM. Web o CRM a moţnostech vyuţití socal media v podnikové

praxi: 6. Terminologický slovník. In: [online]. [cit. 2013-01-30]. Dostupné z: http://www.scrm.cz/bachelors/6-terminologicky_slovnik/ [15.]

SWOT

analýza.

[online].

[cit.

2013-03-25].

Dostupné

z:

https://managementmania.com/cs/swot-analyza [16.]

TVRDÍKOVÁ, Milena. Nástroje business inteligence: struktura a integrační

charakter.

[online].

[cit.

2013-02-11].

http://www.cssi.cz/cssi/system/files/all/SI_05_2_tvrdikova.pdf

78

Dostupné

z:

11. Přílohy Příloha č. 1. – Hodnocení dodavatelů

79

80

81

82