EA D MU ST R
Is uw bedrijf echt zo klantgericht als u denkt?
Veel managers gaan ervan uit dat hun producten en diensten morgen nog steeds relevant zullen zijn. Maar werknemers houden problemen achter en markten veranderen. Als executives hun organisatie niet grondig onderzoeken en geen lastige vragen stellen, houden zij zichzelf misschien voor de gek. Hoog tijd om een paar misschien ongemakkelijke waarheden onder ogen te zien. Executives moeten vijf vragen stellen om erachter te komen hoe klantgericht hun organisatie in werkelijkheid is. Patrick Barwise en Seán Meehan 24
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Is uw bedrijf echt zo klantgericht als u denkt?
T
oen Peter Drucker in 1954 zijn ‘marketingconcept’ presenteerde, was het een radicaal idee om te stellen dat de driver van succes is dat een bedrijf de behoeften van klanten beter vervult dan de concurrentie.1 Vandaag de dag zijn er talloze variaties op wat het nu eigenlijk betekent om ‘de klant te bedienen’ maar de meeste managers zijn het er wel over eens dat er, om tot bestendige organische winstgroei te komen, verschillende elementen moeten worden gecombineerd. Een bedrijf moet (1) een heldere, relevante belofte aan klanten hebben, (2) die belofte op betrouwbare wijze nakomen en (3) continu verbeteren, (4) regelmatig bovengemiddeld innoveren en (5) dit alles ondersteunen met een organisatie die openstaat voor nieuwe ideeën en feedback vanuit de markt. Jammer genoeg is deze benadering nu zo gewoon dat veel managers er weinig meer dan lippendienst aan bewijzen. Laat er echter geen misverstand over bestaan dat het moeilijk is om uit te voeren wat Drucker voorstelde. Het vereist niet alleen dat de behoeften van de klanten boven die van de medewerkers en de managers worden gesteld, het dwingt je ook om je fouten onder ogen te zien en om te focussen op wat essentieel is – of misschien zelfs saai – in plaats van nieuw en opwindend. Daar komt bij dat er bij senior executives bereidheid moet zijn om te gaan communiceren met mensen uit de hele organisatie, zodat zij te horen krijgen wat er in werkelijkheid allemaal gaande is – in plaats van opgeschoonde versies van wat er speelt. Weinig ondernemingen kiezen ervoor om deze sprong voorwaarts te maken, ook al kan het de bedrijfsperformance op de lange termijn stevig schaden als je het niet doet. De uitdaging voor bedrijven is Druckers marketingconcept om te vormen van een ‘moedergedachte’ tot een betekenisvol commitment dat door iedereen in de organisatie wordt begrepen en serieus wordt genomen. Uit onze interacties met talloze bedrijven blijkt dat de aannames van managements over de toewijding van hun organisatie aan klanten vaak gebaseerd zijn op wishful thinking (zie kader ‘Over het
Iedereen in de organisatie moet weten wat het bedrijf aan de klanten belooft onderzoek’). Wij hebben ontdekt dat managers deze neiging kunnen overwinnen en kunnen ontdekken waar de zwakke punten liggen door de volgende vijf vragen te stellen:
1. Kunnen middenmanagers de belofte aan klanten accuraat beschrijven?
2. Kunnen alle leden van het senior-executiveteam de drie dingen opnoemen die bij bestaande klanten het vertrouwen het meest ondermijnen?
3. Is uw merk werkelijk de beste optie voor klanten? Zal het dat volgende maand ook zijn? En volgend jaar?
4. Heeft u het afgelopen jaar nieuwe ideeën omarmd die belangrijke innovaties hebben opgeleverd die het vertrouwde en bekende overstijgen?
5. Hebben medewerkers in de frontlinies de afgelopen drie maanden ongemakkelijke vragen gesteld over het aanbod van het bedrijf of hebben zij belangrijke verbeteringen voorgesteld? Natuurlijk zijn er nog andere vragen die senior executives kunnen stellen om inzicht te krijgen in de relevantie en aantrekkelijkheid van hun merk en de kwaliteit van wat hun klanten ervaren. Wat niet wegneemt dat bedrijven onvoldoende klantgericht zijn als senior managers niet alle bovenstaande vragen met ja kunnen beantwoorden, zo blijkt uit ons onderzoek.
Over het onderzoek In hun boek Simply better: winning and keeping customers by delivering what matters most (Harvard Business School Press, 2004) stelden de auteurs dat – ondanks de obsessie van marketeers unieke kenmerken en voordelen te vinden om hun producten en diensten te differentieren van die van hun concurrenten – klanten in werkelijkheid zelden merken kopen omdat die iets unieks te bieden hebben. Meestal kopen klanten het merk waarvan zij verwachten dat het de generieke voordelen van de productsoort in zijn algemeenheid (of het nu om hypotheken of organisatieadvies gaat) beter, betrouwbaarder, met meer gemak of goedkoper biedt dan concurrenten. Voor dit artikel hebben de auteurs de focus gewijzigd van de merkkeuzes van klanten naar hoe organisaties zich aanpassen aan marktkansen en -dreigingen. Met name hebben zij onderzocht hoe het komt dat er een kloof is tussen de manier waarop bedrijven het marketingMANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
concept omarmen (praten over klantenfocus, innovatie enzovoort) en hun dagelijkse gedrag. Daartoe deden zij caseonderzoek naar enkele van de innovatiefste ondernemingen ter wereld, waaronder Procter & Gamble en Nokia, maar ook naar minder succesvolle bedrijven. Bovendien deden zij primair onderzoek bij meer dan 150 senior managers naar truth-telling – het vertellen van de waarheid – in hun organisaties en analyseerden zij uitgebreide 360-gradengegevens om te kijken wat de verschillen zijn tussen de percepties van managers en ondergeschikten van de mate waarin managers openstaan voor ideeën. Verder is er onderzoek gedaan naar literatuur over de kwesties die in dit artikel aan de orde komen en zijn de ideeën en suggesties in de praktijk getoetst bij meer dan 25 ondernemingen (op het gebied van consumentenproducten, media en telecommunicatie, transport, professionele dienstverlening en kapitaalgoederen). 25
EA D MU ST R Vraag 1: Kunnen middenmanagers de belofte aan klanten accuraat beschrijven? Het startpunt voor alle producten en diensten is dat de aanbieder een heldere, relevante ‘klantbelofte’ heeft. Ceo’s menen meestal dat die belofte wel duidelijk is en naar de werknemers is gecommuniceerd via interne communicaties, publicaties, video’s en roadshows. De beste manier echter om erachter te komen of de klantbelofte echt ingeburgerd is geraakt in de organisatie, is om aan middenmanagers te vragen de belofte te beschrijven. Iedereen in de organisatie moet weten wat het bedrijf belooft en moet vervolgens alles op alles zetten om die belofte waar te maken. Als de belofte te vaag is, niet relevant is voor het merendeel van de klanten of intern slecht wordt begrepen, zal er omzet verloren gaan. Onze eerste vraag is bedoeld om de waarheid boven water te halen. Een ‘mildere’ versie – bijvoorbeeld een vraag als: heeft u een heldere, relevante klantbelofte en heeft u die gecommuniceerd naar de organisatie en de klanten? – is niet zo effectief, want het antwoord zou gebaseerd zijn op wat het topmanagement denkt in plaats van de harde feiten over de mate waarin de mensen lager in de hiërarchie op één lijn zitten rond een heldere, relevante klantbelofte die zij begrijpen. Er zijn bedrijven die er echt helemaal voor gaan om hun belofte waar te maken. De kernbelofte van Procter & Gamble’s wasmiddel Tide is van begin af aan geweest om kleding schoon te krijgen. In de eerste advertentie, in 1946, werd beloofd dat Tide je kleren beter reinigde dan welk ander product ook. Het aanbod was ondubbelzinnig. Daarbij werd geëxpliciteerd wat er werd bedoeld met ‘schoonst’: hagelwit, glanzend en welriekend (allemaal gedefinieerd). Een bedrijf als Toyota Motor belooft om auto’s van superieure kwaliteit, betrouwbaarheid en duurzaamheid te leveren – wat overigens de reden is dat de recente terugroepacties extra schadelijk zijn voor het merk. De expliciete belofte moet makkelijk uiteen te zetten zijn en niet vatbaar zijn voor herinterpretatie door de klant. Als dat laatste wel het geval is, is er risico op misplaatste verwachtingen. Een belofte als ‘bezorging de volgende dag’ bijvoorbeeld impliceert dat iets de volgende ochtend wordt bezorgd. Voor iemand die op een kantoor werkt betekent dat waarschijnlijk 9 uur ’s ochtends, maar voor iemand die voorman is op een bouwplaats betekent het misschien uiterlijk 7 uur ’s ochtends. Managers moeten gedisciplineerd zijn over de specificaties van het aanbod en over wat er wordt gecommuniceerd. Van elk merk wordt verwacht dat het zijn expliciete beloften nakomt. Ryanair Holdings, de in Dublin gevestigde low-cost-vliegmaatschappij, gaat er prat op de allergoedkoopste tickets aan te bieden. Veel klanten verwachten echter meer dan dat. Wát een bedrijf ook expliciet belooft, klanten verwachten altijd minimaal dat leveranciers van producten en
Elk topmanagement zegt te willen dat mensen risico’s nemen 26
diensten ook voldoen aan de basiseisen van hun productsoort. Klanten van banken verwachten bijvoorbeeld dat geldautomaten geld bevatten – als aan die verwachting wordt voldaan en er inderdaad geld uit de automaat komt, valt dat klanten niet echt op. Maar als er niet aan wordt voldaan, raken klanten geïrriteerd en worden ze boos. Veel bedrijven, vooral dienstverleners, slagen er stelselmatig niet in om aan de basiseisen te voldoen. Daardoor weten de meest betrouwbare bedrijven hun marktaandeel jaar in jaar uit te vergroten. Een andere uitdaging voor bedrijven is het feit dat medewerkers soms roekeloos te veel beloven. Ons advies: straf boosdoeners en zorg ervoor dat incentives er niet onopzettelijk toe stimuleren om een onjuiste voorstelling van zaken te geven. De belofte moet altijd ‘nakoombaar’ zijn tegen kosten die het bedrijf zich kan permitteren. Ondanks deze complicaties bestaat de fundering van bestendige, organische winstgroei altijd uit een heldere, eenvoudige, voor de klant relevante merkbelofte die binnen de hele organisatie én door bestaande klanten en potentiële klanten wordt begrepen. Het is een goede test om aan uw middenmanagers te vragen of zij de belofte accuraat kunnen beschrijven. Als zij dat niet kunnen, pak het probleem dan aan.
Vraag 2: Kunnen alle leden van het senior-executiveteam de drie dingen opnoemen die bij bestaande klanten het vertrouwen het meest ondermijnen? Het is één ding om te beloven behoeften van klanten te vervullen. Het daadwerkelijk vervullen van die behoeften hangt af van hoe goed je de belofte nakomt. Omdat slecht nieuws vaak wordt gefilterd terwijl het in de hiërarchie naar boven stroomt, is er een gevaar dat het topmanagement niets krijgt te horen over de gevallen waarin de organisatie er niet in slaagde om haar belofte na te komen. Daarom is het belangrijk om executives te dwingen deze kwestie aan te pakken. De waardevolste merken ter wereld investeren er substantieel in om ervoor te zorgen dat ze dag in dag uit hun beloften vervullen. De businessoperaties van bedrijven als Google, IBM, Apple, UPS, Tesco, Gillette en Amazon lopen sterk uiteen, maar al deze ondernemingen zien klanttevredenheid als een van de pijlers van langetermijnsucces. Het is geen verrassing dat al deze bedrijven worden erkend als leidende innovators. Klanttevredenheid bouwt vertrouwen op, een sleutelonderdeel van elk waardevol merk, dat op zijn beurt innovatie ondersteunt. Elke succesvolle innovatie versterkt het merk, terwijl een sterk merk klanten stimuleert om nieuwe producten of diensten van het bedrijf uit te proberen – en klanten zelfs iets vergevingsgezinder maakt als die niet meteen hun beloften waarmaken. Bedrijven onderschatten de relaties tussen klanttevredenheid, innovatie en groei, iets wat ze mogelijk duur komt te staan. Elk waardevol merk heeft twee kenmerken gemeen: bekendheid bij klanten (binnen de relevante markt) en vertrouwen onder klanten. Bekendheid kan worden bereikt door marktaanwezigheid en communicatie. Vertrouwen moet echter in de loop van de tijd worden verdiend door de belofte na te komen. Grote merken zijn gebaseerd op een gewelMANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Is uw bedrijf echt zo klantgericht als u denkt?
dige klantervaring die wordt versterkt door excellente communicatie – niet andersom. Jarenlang was de klantervaring essentieel voor het succes van Toyota. Maar hetzelfde geldt voor een bedrijf als Apple. Apple haalt niet alleen steeds weer opnieuw de voorpagina’s met gedurfde productinnovaties maar ontwikkelt ook de infrastructuur en ondersteuning die nodig zijn om ervoor te zorgen dat zijn producten voldoen aan de verwachtingen die klanten hebben. Veel bedrijven proberen de klanttevredenheid te tracken, maar meestal gebeurt dat vanuit het idee de positieve tevredenheid te vergroten in plaats van de bronnen van klantontevredenheid te begrijpen en aan te pakken. Het is moeilijk om zicht te krijgen op de onderliggende krachten van ontevredenheid, want dit gaat vaak gepaard met het aanwijzen van schuldigen of herzien van slechte beslissingen. Toch kan het waardevolle inzichten opleveren in wat het bedrijf moet doen. Terwijl de eerste vraag erover ging of de klantbelofte naar beneden is gecommuniceerd, naar het middenmanagement, is deze vraag erop gericht te ontdekken of de belangrijkste drijvende krachten van klantontevredenheid omhoog zijn gecommuniceerd naar de top. Klantontevredenheid wordt zelden veroorzaakt door de handelingen van één enkele afdeling: gewoonlijk spelen meerdere onderdelen van het bedrijf direct of indirect een rol. Zo kan een chief financial officer het factureren of het innen van vorderingen niet verbeteren als hij de problemen en de verbeteringsmogelijkheden niet kent. Het doel is de functionele silo’s af te breken en de stem van ontevreden klanten in de top van het bedrijf hoorbaar te maken. De stem van de klant laat zich op allerlei manieren horen: klanten maken bijvoorbeeld directe opmerkingen tegen frontliniepersoneel, geven antwoorden op marktonderzoeksvragen of stappen over op een ander merk. De uitdaging is dat het bedrijf ervoor zorgt dat het de boodschap op een of andere manier hoort en doorcommuniceert naar degenen die de macht hebben om actie te ondernemen – en dat die managers dan de oorzaken van het probleem achterhalen en doen wat nodig is.
Vraag 3: Is uw merk werkelijk de beste optie voor klanten? Zal het dat volgende maand en volgend jaar ook zijn? Als het bedrijf een heldere, voor klanten relevante merkbelofte heeft en die belofte minstens zo goed als de beste concurrent waarmaakt, is de volgende uitdaging om de concurrentie achter je te laten – en te houden – zelfs als de marktvraag en marktomstandigheden veranderen. Dit is het probleem: als je heilig gelooft in je marketingverhaal of verliefd bent op een of ander uniek attribuut of voordeel dat inherent is aan je merk, maak je jezelf makkelijk wijs dat jouw aanbod beter is dan dat van de concurrentie. Let echter eerst op wat de klanten zeggen voordat je je te veel laat meeslepen. En daartoe heb je gedetailleerd, onvervormd bewijsmateriaal nodig. De bedoeling van onze derde vraag is om managers te dwingen de – egokwetsende – mogelijkheid onder ogen te zien dat, vanuit het perspectief van de klant, concurrenten iets aanbieden wat even goed of beter is dan wat jij aanbiedt. Vergeet niet: het is een dynamische markt en de producten en MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
diensten van concurrenten worden almaar beter. Toen Tide werd gelanceerd, was het een echt grensverleggend product. De belofte was helder en relevant: ‘Tide wast het schoonst.’ Tide werd snel marktleider, en het merk heeft er hard aan gewerkt om die positie te behouden. P&G rust niet op zijn lauweren. Door de jaren heen heeft het een gestage stroom van productinnovaties voortgebracht, waaronder Liquid Tide, Tide with Bleach, Tide Ultra Concentrate en Tide 2X Ultra Concentrate. De nieuwe producten maken niet alleen steeds beter schoon maar verkleinen ook de hoeveelheid verpakkingsmateriaal, verlagen de productie- en distributiekosten, verbeteren de energie-efficiëntie enzovoort. Natuurlijk creëren deze innovaties alleen waarde als ze echte behoeften vervullen. Om zeker te stellen dat innovaties ook echt relevant zijn voor klanten, werkt P&G met een breed scala van kwantitatief consumentenonderzoek en kwantitatieve analysetechnieken. Maar het bedrijf is zich ook bewust van de verborgen risico’s. A.G. Lafley, P&G’s chairman, president en chief executive die dit jaar met pensioen ging, vindt dat te veel vertrouwen op hightech-consumentenonderzoek de innovatie kan verminderen, want het staat direct contact tussen P&G’s productteams en de consument in de weg. Om dat risico te verkleinen werkt P&G met ‘high-touch’ consumenteninzichten als aanvulling – niet als vervanging – op hightechmethoden. Het bedrijf maakt gebruik van de nieuwste kwalitatieve technieken, zoals online klantadviespanels en ‘metaphor elicitation’ in een-op-eeninterviews, én vraagt zijn executives om hun eigen consumentenonderzoek te doen. Zo’n 70 procent van P&G’s managers heeft consumenten thuis bezocht om te kijken hoe producten van P&G en van concurrenten in hun dagelijkse routines passen. Managers krijgen met eigen ogen te zien wat goed en wat slecht is, wat wordt gewaardeerd en wat als vanzelfsprekend wordt aangenomen. Onze nadruk op geleidelijke innovatie betekent niet dat we de waarde van succesvolle radicale innovaties onderschatten. Het is echter contraproductief om de ene vorm van innovatie boven de andere te stellen. Iedereen houdt van spectaculaire succesverhalen, en geslaagde grote innovaties kunnen enorm veel opleveren in termen van aandeelhouderswaarde en publiciteit, maar managers maken een grote vergissing als ze geen oog hebben voor mogelijkheden om in kleine stapjes te verbeteren. Voor Tide hebben dergelijke incrementele verbeteringen – gemiddeld één per jaar gedurende de afgelopen 60 jaar – geleid tot een enorme staat van dienst in termen van groei en winstgevendheid.
Vraag 4: Heeft u het afgelopen jaar nieuwe ideeën omarmd die belangrijke innovaties hebben opgeleverd die het vertrouwde en bekende overstijgen? De eerste drie vragen dwingen het topmanagement om moeilijke kwesties binnen de organisatie onder ogen te zien. Deze vierde vraag vereist van managers dat ze een stap verdergaan – verder kijken dan waarmee het bedrijf, de bedrijfstak en de bestaande klanten ver27
EA D MU ST R trouwd zijn. Zij moeten kijken naar nieuwe ideeën die niet aansluiten op wat het bedrijf en zijn concurrenten aanbieden, waarna wordt getest of de markt de nieuwe oplossing echt waardeert. Het is inherent risicovol om innovaties te ontwikkelen die het vertrouwde overstijgen, maar het dwingt je om grensverleggende kansen te exploreren en te grijpen. De succesvolste resultaten worden verkregen als bedrijven reële klantbehoeften op geheel nieuwe manieren vervullen. Als dit gebeurt, krijgt een onderneming veel waardering. Een voorbeeld is Southwest Airlines, dat de kosten van lijnvluchten spectaculair verlaagde. Een ander voorbeeld is Sony, dat met zijn iconische Walkman een revolutie teweegbracht in de mobiele consumentenelektronica. Als bedrijven nadenken over innovatie, is het belangrijk dat ze dingen in balans houden: te veel nadruk op baanbrekende projecten kan
behoeften vervullen en dat ze aantrekkelijk, makkelijk in het gebruik, betrouwbaar en betaalbaar zijn. Het is nog te vroeg om te kunnen beoordelen of Apple’s nieuwste product, de iPad, een succes wordt. Maar als we afgaan op het verleden liggen twee dingen voor de hand. Ten eerste zal Apple eerder gisteren dan vandaag nieuwe modellen introduceren. En ten tweede zullen andere fabrikanten van tablet-computers de bruikbaarheid en aantrekkelijkheid van hun producten moeten verbeteren om competitief te blijven. Google’s succes in de zoekmachinemarkt vertoont een soortgelijk patroon. Toen Google in september 1998 werd gelanceerd, werd de markt voor zoekmachines gedomineerd door AltaVista, dat probeerde om verder te gaan dan search, naar diensten die lucratiever leken. Google greep de kans om opnieuw na te denken over de gebruikerservaring en het businessmodel, met advertentie-inkomsten als cen-
W. Edwards Deming: ‘In God we trust – all others must bring data’ maken dat ze het zicht op de onmiddellijke behoeften van klanten kwijtraken. Pleitbezorgers van radicale, wegbereidende innovatie stellen terecht dat klanten niet in staat zijn om hun latente behoeften op betrouwbare wijze te identificeren, en evenmin om je te vertellen of ze zo’n revolutionair product zouden kopen als het zou bestaan. Maar dat mist het punt waar het om gaat. Het is beter om de innovatiediscussie niet te laten gaan over ‘volledig nieuw voor de wereld’ maar over ‘het vertrouwde overstijgend’. Product en diensten die het bekende en vertrouwde overstijgen, bouwen voort op wat klanten al kennen maar vragen niet aan klanten om te gokken op iets totaal anders waarvan niet eens zeker is of het bedrijf het wel winstgevend kan leveren. Apple bijvoorbeeld staat erom bekend dat het bestaande productsoorten systematisch opnieuw doordenkt vanuit het perspectief van de gebruiker. Het bedrijf leert van de technologiepioniers en de fouten die het in de beginfases maakt, verbetert continu de functionaliteit en het gebruiksgemak van producten (voortbouwend op wat al bekend en intuïtief is voor klanten) en biedt tegelijkertijd hoge betrouwbaarheid en een verbluffend aantrekkelijk design. Apple’s merkbelofte is gebaseerd op het toegankelijk en aantrekkelijk maken van technologie voor een bredere markt, niet op grensverleggende functionaliteiten waar alleen geeks wat aan hebben. Apple staat dan misschien bekend als innovator, maar het bedrijf probeert niet om een technologiepionier te zijn. De Mac was indertijd niet de eerste personal computer met een grafische gebruikersinterface. Er waren allerlei MP3-spelers vóór de iPod, en iTunes was niet de eerste online muziekwinkel. Toch was het Apple dat de markt voor mobiele muziekspelers bleef overheersen en, recenter, met de iPhone ook die van smartphones. In al deze gevallen kan het Apple’s klanten echt niets schelen of de technologieën radicaal of incrementeel zijn en of Apple wel of niet de eerste was. Wat ze interesseert, is dat de producten reële 28
traal element. Hoewel Google pas laat in het spel kwam, won het bedrijf snel marktaandeel door gebruikers te voorzien van snelle, effectieve zoekresultaten op een pagina zonder poespas waar de zoekresultaten gescheiden zijn van de betaalde advertenties. Net als bij Apple kon het mensen niks schelen dat Google’s product niet het eerste was of dat het zich al dan niet onderscheidde van andere zoekmachines. Waar het om ging, was dat Google effectief en gebruiksvriendelijk was. Als je marktleider bent en succes hebt, kun je het je niet permitteren om op je lauweren te rusten. Iemand ergens daarbuiten is eropuit om je productsoort te herdefiniëren. Je moet ervoor zorgen dat je jezelf van binnenuit uitdaagt en prikkelt om te kijken of er doorbraakkansen zijn. Nokia, dat het succes van de iPhone onvoldoende zag aankomen, werkt er nu hard aan om momentum te herwinnen aan de bovenkant van de smartphonemarkt, die steeds meer gericht is op mobiele toegang tot applicaties en content.
Vraag 5: Hebben medewerkers in de frontlinies de afgelopen drie maanden ongemakkelijke vragen gesteld over het aanbod van het bedrijf of belangrijke verbeteringen voorgesteld? Drucker betoogde dat het marketingconcept alleen met succes kan worden toegepast als het wordt ondersteund vanuit de hele organisatie. Om het voor elkaar te krijgen moeten managers niet alleen ongefilterde en open informatie hebben over de feitelijke klantervaringen – zowel positieve als negatieve – maar ook ideeën over hoe het aanbod en de interne processen van het bedrijf kunnen worden verbeterd. De vuurproef is dat wordt onderzocht of frontliniemedewerkers – degenen die dagelijks contact hebben met klanten – zich vrij voelen om verbeteringsvoorstellen te doen aan de ceo en andere topmanagers en om andere ‘ongemakkelijke waarheden’ aan hen te communiceren. MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Is uw bedrijf echt zo klantgericht als u denkt?
Veel managers vinden dat zij openstaan voor nieuwe ideeën en voorstellen, maar onze ervaring en onderzoek van ons én anderen wijzen uit dat mensen stukken minder open zijn tegenover hun baas dan bazen zich realiseren. Gebrek aan openheid kan sluipend een negatief effect hebben op een bedrijf. Als medewerkers informatie niet doorgeven en dingen een beetje verdraaien in de communicatie met hun chefs, blijft dat probleem zich herhalen terwijl de informatie zich een weg baant naar de top van het bedrijf. Degenen die de macht hebben om prioriteiten te stellen en middelen toe te wijzen, blijven zitten met een zwaar vervormd beeld van de klantervaring. Angst en ontkenning zijn wijdverbreid in organisaties, maar dat wordt meestal niet erkend. In één studie vroegen wij aan ruim 180 executives van meer dan 100 bedrijven uit 25 landen hoe zij dachten dat hun collega’s zouden omgaan met negatieve marktfeedback op klachten van klanten, marktonderzoek en businessontwikkeling.2 Afhankelijk van het specifieke geval dacht 20 tot 30 procent dat hun collega’s in minder dan de helft van de gevallen de waarheid zouden vertellen. Wij analyseerden ook gegevens van meer dan 4000 Amerikaanse managers in allerlei bedrijfstakken en functies, verzameld door Personnel Decisions International (een adviesbureau dat is gespecialiseerd in assessment, selectie en leiderschapsontwikkeling).3 In de perceptie van hun collega’s en ondergeschikten blijken executives veel minder open te staan voor de zorgen en afwijkende meningen van andere mensen dan in hun eigen perceptie. De kloof tussen hoe managers zichzelf zien en hoe hun collega’s hen zien, is makkelijk te verklaren. In de meeste relaties tussen manager en ondergeschikte overschatten managers de mate waarin zij open staan voor ongewenste berichten en onderschatten zij de mate waarin het machtsverschil onderschikten ervan weerhoudt om hun mond open te doen. Zelfs goede managers geven vaak signalen af dat zij geen slecht nieuws willen horen (bijvoorbeeld door van onderwerp te veranderen of door interacties uit de weg te gaan), en ondergeschikten schrikken er – deels om die reden – voor terug om zulke informatie te geven. Dit patroon, dat grotendeels niet wordt erkend binnen organisaties, onderdrukt de stroom van slecht maar wel degelijk nuttig nieuws. Soms weerhoudt het medewerkers er zelfs van om met constructieve ideeën voor verbeteringen te komen uit vrees dat hun kanttekeningen als kritiek worden opgevat. De beste ondernemingen werken er hard aan om openheid aan te moedigen. Toen Sheryl Sandberg – nu chief operating officer bij Facebook – bij Google werkte, was zij verantwoordelijk voor het geautomatiseerde advertentiesysteem van het bedrijf. Zij maakte een fout die Google een paar miljoen dollar kostte: ‘Bad decision, moved too quickly, no controls in place, wasted some money’, zoals zij het naar verluidt beschreef. Toen zij besefte wat de omvang van haar fout was, informeerde zij Google’s medeoprichter Larry Page hierover en vertelde zij hem hoe slecht zij zich erover voelde. Page accepteerde het excuus, herinnert Sandberg zich, en zei het volgende tegen haar: ‘Ik ben zo blij dat je deze fout hebt gemaakt. Ik wil een bedrijf hebben waar we te snel handelen en te veel doen, en niet een bedrijf waar we te voorzichtig zijn en te weinig doen. MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2010 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Als we geen enkele van deze fouten maken, nemen we gewoon niet genoeg risico.’ Elk topmanagement zegt te willen dat mensen risico’s nemen. Pas als een miljoenen kostende fout wordt beloond met een schouderklopje van de ceo, beginnen mensen het te geloven. Veel voormalige medewerkers van General Motors daarentegen beschrijven een omgeving waar het topmanagement geen contact had met de marktrealiteit. Een vice-president uit de jaren negentig bijvoorbeeld herinnert zich hoe rapportages over kwaliteitsproblemen zo zwaar werden herzien op hun reis omhoog door de hiërarchie dat het topmanagement echt geloofde dat er geen kwaliteitsproblemen waren. Noch de rapporten die hen onder ogen kwamen noch hun eigen ervaringen wezen erop dat er problemen waren.
Terwijl de economie uit het dal klimt, beperken veel bedrijven zich niet meer tot kostenbeheersing en beginnen zij ambitieuze langetermijndoelen voor inkomsten- en winstgroei te stellen. Om die doelen te halen hebben ze een heldere en relevante klantbelofte nodig die wordt ondersteund door een organisatie die Druckers marketingconcept zowel in daden als woorden toegewijd uitvoert. Natuurlijk: om alle redenen die we hebben besproken, is het makkelijker gezegd dan gedaan om het allemaal bij elkaar te brengen. De vragen zijn bedoeld om u te helpen de waarheid te achterhalen en de noodzakelijke aanpassingen aan te brengen. De sleutel tot het creëren van bestendige organische winstgroei is dat de kloof wordt overbrugd tussen begrijpen wat er moet worden gedaan (het relatief makkelijke deel) en daadwerkelijk doen wat moet worden gedaan (iets wat een stuk moeilijker is). Kwaliteitspionier W. Edwards Deming is beroemd vanwege zijn uitspraak: ‘In God we trust. All others must bring data.’ Voor degenen die bereid zijn om de lastige vragen te stellen en om naar de antwoorden daarop te luisteren, zijn de potentiële voordelen voor het bedrijf aanmerkelijk.
Noten 1. P. Drucker, The practice of management. New York: Harper & Row, 1954. 2. W. Smit en S. Meehan, Are they telling nothing but the truth? A study of falsehoods in intelligence dissemination within marketing organizations (presentatie op de European Marketing Academy Conference in Nantes, mei 2009). 3. P. Barwise en S. Meehan, ‘So you think you’re a good listener’, Harvard Business Review, april 2008.
Patrick Barwise is emeritus professor management en marketing aan de London Business School. Séan Meehan is Martin Hilti Professor of Marketing and Change Management aan het IMD in Lausanne. © 2010 from MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Services. Translated and reprinted by permission of MIT Sloan Management Review. This article was originally published under the English title ‘Is Your Company As Customer-Focused As You Think?’ by Patrick Barwise and Seán Meehan in MIT Sloan Management Review, Spring 2010, pp. 63-68. Vertaling: drs. E. Kerkman
29
