#11
inzicht E E N I N I T I AT I E F VA N E R N ST & YO U N G I N S A M E N W E R K I N G M E T D E T I J D E N L’ EC H O l 1 1 D EC E M B E R 2 0 0 9
OPERATIE TOEKOMST Interview met Jo Sanders, Sven Ghyselinck, Lieven Bauwens 2-3
ZAKENMODEL IS TOPPRIORITEIT In vier stappen naar een businessmodel
4
FINANCE MOET ZELF EFFICIËNT ZIJN De toekomst van de financiële afdeling
5
VEREENVOUDIG DE IT-APPLICATIES De IT-organisatie van morgen
6
LEIDERSCHAP IS MEER DAN TOPSPORT 7
ILLUSTRATIE: IEF CLAESSEN
Hefboom voor verandering
Vragen over deze problematiek? Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/future
Get ready for the future Nu de zakenwereld herstelt van een stormachtig jaar, wordt het duidelijk dat de omgeving ingrijpend gewijzigd is. Om rekening te houden met de veranderde klanten, markten en concurrenten, is een vernieuwing van het zakenmodel een must. Er is geen terugkeer mogelijk naar ‘business as usual’. De zakenmodellen van morgen vragen meer creativiteit en meer integratie. Waar komt het op aan? Zowel klantals winstgedreven zijn, zowel besparen op de kosten als innovatief uit de hoek komen. Om die uitdagingen aan te kunnen, hebt u heel wat flexibiliteit nodig. Om die flexibiliteit waar te maken, dient zich een andere aanpak aan van de Finance- en IT-functies. De financiële afdeling moet een proactieve business partner worden. Om die veranderingen in goede banen te leiden, is geïnspireerd leadership broodnodig. Want alleen leiders die de moed hebben om de naakte feiten onder ogen te zien en toch hun team kunnen enthousiasmeren, maken een kans om bij de winnaars van morgen te horen.
2
GET READY FOR THE FUTURE
Klaar voor
E EDITORIAAL
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
Jo Sanders
NA D E R ECE SS IE IS E R NOO D AA N E EN NIE UW ZAKE NM ODEL
Partner Ernst & Young
OPERATIE TOEKOMST ‘DE SUCCESFACTOREN
Dankzij een doortastend overheidsingrijpen en omvangrijke stimuleringspakketten in de belangrijkste landen
UIT HET VERLEDEN
van de wereld, kunnen de meeste eco-
VORMEN GEEN GARAN-
nomieën
TIE VOOR HET SUCCES
zich
stilaan
herstellen.
Algemeen heerst het gevoel dat de
De omgeving is het afgelopen anderhalf jaar grondig gewijzigd. Nu de golven wat bedaren, moeten ondernemingen zich dringend bezinnen over een nieuwe koers. Nieuwe zakenmodellen en een nieuwe rol voor IT, Finance en het Leadership zijn daar de tools voor. Drie specialisten van Ernst & Young laten hun licht schijnen op het hoe en waarom.
l DOOR DAVID HENDRICKX
economie er in de toekomst wellicht VAN MORGEN.’
anders zal uitzien. Een nieuw tijdperk kondigt zich aan. Zoals de Engelse slogan het krachtig
uitdrukt: ‘What got us here, won’t probably get us there’: de succesfactoren uit het verleden vormen geen garantie voor ons succes van morgen. In vele raden van bestuur wordt gedebatteerd over de kansen die vandaag geboden worden om stapsgewijs een transformatie naar markten, producten en nieuwe concurrerende posities te realiseren. Onderzoek bij 500 Ernst & Young toprespondenten toonde aan dat het vernieuwen van het zakenmodel bovenaan de prioriteitenlijst staat. Vele respondenten geven aan dat investeren in innovatie, gecombineerd met duurzame kostenbesparingen een grote impact zal hebben op de toekomstige performantie van het bedrijf. Opvallend is de nieuwe rol die verwacht wordt van de CFO. Het voorbije jaar waren we in ‘survival mode’, met drastische maatregelen als geschrapte investeringen en herstructureringen. De CFO en het financiële team concentreerden zich op hun traditionele taken vanuit een controlefunctie en het optimaliseren van de cash situatie. Vandaag verwachten de ondernemingen van hun CFO een proactieve businessondersteuning, waarbij relevante financiële en operationele
De recessie is aan het keren. Hoe kan een onderneming zich heroriënteren? Sanders: Een heel aantal omgevingsfactoren zijn veranderd. Het is niet meer ‘business as usual’, er is nood aan herbronning. Trek conclusies en kom met nieuwe modellen. Het draait om flexibiliteit en samenwerking als reactie op de veranderingen in de markt. Er is geen ruimte meer om te doen waar u goed in bent en te denken dat de klant wel zal meewillen. Er is nood aan een andere aanpak waarin innovatie én kostenbesparing samengaan. Vroeger was vaak sprake van een keuze tussen kostleiderschap of differentiatie. Vandaag is het een én-én verhaal.
informatie aangereikt wordt om de juiste managementbeslissingen te kunnen nemen. Een sterke focus op de kosten heeft er vaak voor gezorgd dat nieuwe IT-investeringen uitgesteld werden. De toekomst van de ondernemingen ligt in de markt van de producten met een hoge toegevoegde waarde met een hoge servicegraad. Daar is een volledig geïntegreerde IT-aanpak voor nodig. IT wordt de ruggengraat van het businessmodel. Dit vraagt meer dan ooit dat de CIO een echte businesspartner wordt en lid is van het topmanagementteam. Om deze snelle veranderingen goed te managen, hebben de bedrijven nood aan inspirerende leiders die de waarheid onder ogen zien, die niet rond de pot draaien, die moeilijke beslissingen niet uit de weg gaan en
kers het gevoel hebben dat er iets belangrijks gerealiseerd wordt. En dat is nodig. Want alleen zo wordt operatie toekomst een succes.
COLOFON Een initiatief van Ernst & Young • Jo Sanders, Partner • Assaf Tayar, Partner • Andy Deprez, Partner • Sven Ghyselinck, Executive Director • Lieven Bauwens, Executive Director • Yves Rombauts, Executive Director
Een realisatie van Mediafin Publishing Coördinatie: Veronique Soetaert Redactie: David Hendrickx Lay-out: Christine Dubois Fotograaf: Lieven Van Assche Uitgever: Dieter Haerens
Verantwoordelijke uitgever: Jo Sanders www.ey.com/be • Tel. 02 774 91 11 • Fax : 02 774 90 90
Info :
[email protected]
INNOVATIE EN KOSTENBESPARINGEN MOETEN DUIDELIJK SAMENGAAN.
Ghyselinck : De klant is tot op zijn grondvesten door elkaar geschud, en is anders gaan denken. Uit studies blijkt dat heel wat consumenten nog wel kwaliteit zoeken, maar dan op een lager prijsniveau. Ook de concurrentie is veranderd. Enerzijds heb je de bedrijven die een oorlogskas hadden en sterk uit de recessie komen. Anderzijds heb je de bedrijven die volledig op hun tandvlees zitten. Voor hen zal de heropleving veel minder snel gaan. Dat geeft een andere dynamiek aan de markt.
daardoor het vertrouwen krijgen van de hele organisatie. Bovendien creëren ze een sfeer en een soort gemeenschap waarbij alle medewer-
procent van over houden, en na twee jaar nog slechts 30 procent. Bij de ondernemingen die hun besparingen combineerden met hun businessconcepten, waren die besparingen effectiever en duurzamer. Innovatie en kostenbesparing moeten dus duidelijk samengaan.
Bauwens: Bij veel ondernemingen zien we ook een terugkeer naar de kernactiviteiten. Banken worden daartoe gedwongen door de Europese Commissie. Grote consortia stoten stukken af om hun middelen te concentreren op hun kernactiviteiten. Wat je ook ziet is een groei van nieuwe, meer flexibele vormen van partnership. De farma bijvoorbeeld hield onderzoek en ontwikkeling traditioneel strikt in eigen huis. Intussen is het volstrekt aanvaardbaar dat uit te besteden aan een geïntegreerd netwerk van partners. Zo creëer je flexibiliteit om je aan te passen aan de markt.
JO SANDERS
NAAR EEN NIEUW BUSINESSMODEL Hoe doe ik dat praktisch, een nieuw zakenmodel ontwikkelen? Sanders: Wat hebben we geleerd uit de vorige periode? Besparingen zijn op zich niet efficiënt, maar moeten geïntegreerd worden met innovatie. Uit een grootschalige studie blijkt dat bedrijven die zuivere besparingsrondes achter de rug hebben, daar na één jaar nog 70
Ghyselinck: Je moet ook zeer kritisch naar je klantenpropositie kijken. Wat is de waarde die de klant in ons aanbod werkelijk percipieert? Hoe zorgen we ervoor dat die waarde zo efficiënt mogelijk geproduceerd wordt? En hoe ziet het financieel plaatje eruit? Daarop antwoord bieden, vraagt een volledig geïntegreerde aanpak. Het productiehuis Woestijnvis is een mooi voorbeeld. Die zijn op overnamepad in het wielrennen. Ze kopen evenementen op, bundelen en herverpakken die en veranderen daar zelfs de internationale wedstrijdkalender voor. In een omgeving waar organisatoren moeite hebben om sponsors te vinden en de media slecht bediend worden, komen zij met een geïntegreerd professioneel totaalpakket. Dat was niet mogelijk voor de lokale organisatoren. Woestijnvis gaat op een nieuwe manier om met sport, maar wel vanuit een visie die in het verlengde ligt van hun kernactiviteiten.
IT ALS MOTOR Wat is het gevolg van de nood aan nieuwe business-
CONSUMENT ZOEKT WEL NOG KWALITEIT MAAR DAN OP EEN LAGER PRIJSNIVEAU. SVEN GHYSELICNK PHOTO : LVA
3
GET READY FOR THE FUTURE
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
de toekomst
PHOTO : LVA
modellen voor de IT-afdeling? Ghyselinck: IT kan het zich niet meer veroorloven om alleen de computers draaiende te houden. IT is nog steeds onvoldoende geïntegreerd. De nieuwe modellen vragen om een solide, flexibele IT-ruggengraat. De CIO moet fundamenteel meedenken om verkeerde keuzes te vermijden. Daarom maak je maar beter gebruik van de afgekoelde arbeidsmarkt om de nodige ITcompetenties binnen te halen. Doe dat nu, over een jaar is het te laat. Wat is nog nodig? Vereenvoudigen. Door de wildgroei aan projecten zijn vele systemen uitgegroeid tot een warboel. Dat moet evolueren naar een geïntegreerde architectuur, met de nadruk op flexibiliteit om intern en externe klanten beter te bedienen. Vereenvoudigen is het ordewoord. Bauwens: Kijk naar wat er bij de NMBS gebeurt. Jongeren willen met hun iPhone kunnen betalen voor een volledige mobiliteitsoplossing. Daar hoort een treinkaartje bij, maar misschien ook een buskaartje of de huur van een fiets. Welk antwoord daar exact op komt, is nu
nog niet duidelijk. Maar je steekt beter nu de handen uit de mouwen, zodat je platform flexibel genoeg kan interageren met de klanten en partners van morgen.
MEER PROACTIEVE FINANCIËLE ANALYSE Ook op Finance moet het anders? Bauwens: In moeilijke tijden is de financiële afdeling vooral de bewaker van budgetten, en de CFO de man met de vinger op de knip. Nu zijn ondernemingen opnieuw op zoek naar mogelijkheden in de markt. Daar is geen boekhoudersmentaliteit voor nodig. Als je met een nieuw businessconcept komt, heb je weinig aan gedetailleerde historische data. Dan moet je simuleren. Finance moet, ook op basis van niet-financiële informatie, proactief analyses kunnen aanbieden. Analytisch vermogen is tenslotte de kerncompetentie van Finance. De CFO moet meer doen dan zeggen: hier heb ik een rapport, kijk er eens naar. Pas dan zal de onderneming zeggen: ik heb iets aan Finance. De financiële afdeling moet een businesspart-
ner worden, een driver en niet alleen een bewaker. Dat betekent dat de CFO meer dan vroeger naar zijn interne klanten, naar de verkoop, naar de productie, naar de O&O afdeling moet stappen, met de vraag: welke informatie hebben jullie nodig? Sanders: Uiteraard moeten de klassieke financiële data ook nauwgezet opgevolgd worden, steeds sneller bovendien. Vorig jaar in oktober was er een algemene omzetdaling van meer dan 30 procent. Als je een maand op die cijfers moet wachten, is het te laat. De rapportering moet van dag tot dag gebeuren. Ghyselinck: Ook hier is het een én-én verhaal: meer analyse én grondigere rapportering. Dat vergt een andere structuur. Meer en meer bedrijven passen zich aan: voor de recurrente processen worden schaalvoordelen gezocht door centralisering. Voor de meer gespecialiseerde taken creëer je centers of excellence, waar je overzicht van info en analysevermogen bundelt. Die geef je dan aan de verschillende afdelingen, waar een financieel analist ter plaatse die info vertaalt naar de noden
van de afdeling. Dat is een ander model dan een financiële afdeling die in een ivoren toren in het hoofdkwartier zit.
LEADERSHIP Om dat allemaal in goede banen te leiden is er nood aan een nieuwe vorm van Leadership? Sanders: De tijd van meedei-
DE FINANCIËLE AFDELING MOET EEN ZAKENPARTNER WORDEN, NIET ALLEEN EEN BEWAKER. LIEVEN BAUWENS
nen op de golven is duidelijk voorbij. De confrontatie is tamelijk hard geweest voor een aantal leiders. Ik houd van de Engelse slogan: ‘Leadership is getting things done in a community of people’: zorg ervoor dat de mensen aan elkaar hangen en samen projecten realiseren in het belang van de organisatie. En wat verwacht die organisatie nu? Inspirerend leiderschap. De leider moet durven en kunnen zeggen waar het op staat, en niet rond de pot draaien. En toch het inspirerende hebben om de ploeg telkens opnieuw op een hoger niveau van prestatie te brengen, de lat steeds opnieuw hoger te leggen. Als lid van de gemeenschap moet je daar een goed gevoel bij hebben: we gaan dit product lanceren, die markt veroveren, zo onze onderneming vernieuwen, en we werken daar aan mee, we maken daar deel van uit. Daar is een ander type leiderschap voor nodig dan in een hoogconjunctuur, wanneer de bomen tot in de hemel groeien. Als de hele bemanning weet dat het storm is, heb je geen kapitein nodig die zegt hoe hard het waait. Maar de leider die de einder kan aanduiden, krijgt zijn troepen mee. l
4 CHECKLIST VOOR UW STRATEGIE
GET READY FOR THE FUTURE
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
KERNELEMENTEN MENTEN VAN EEN BUSINESS MODEL
Hoe goed was uw strategie bestand tegen de recessie?
-Doel klant? -Welk probleem willen we oplossen? -Wat is onze oplossing?
-Medewerkers d k -Technologie -Distributiekanalen -Partnerships -Merken
Welke belangrijke veranderingen heeft u uitgevoerd tijdens deze periode? Is uw organisatie aangepast aan de nieuwe omgeving? Wat is uw strategie voor uw niet-kernactiva? Hoe lang is het geleden dat u een fundamentele strategische doorlichting heeft uitgevoerd?
-Processen -Regels en KPIs -Normen en waarden
Welke veranderingen heeft u tijdens die oefening vastgelegd?
-Omzetmodel -Kostenstructuur -Marge model -Intelligente inzet van middelen
Welk aandeel van uw business is gebaseerd op ideeën of diensten die ontwikkeld zijn in de laatste drie jaar? Op welke manier gaat uw organisatie om met innovatie in het licht van uw toekomstige groeidoelstellingen?
Bron: Ernst&Young
vier stappen naar een nieuw businessmodel E EN N IEUW Z A K E NM ODEL I S W E RE LDWI J D TOP PRIORIT E IT
STAP 1 BEPAAL WELKE WAARDE U DE KLANTEN WIL BIEDEN
Recent onderzoek bij 500 toprespondenten uit de Ernst & Young database spreekt
Een succesvolle organisatie is er een die er in slaagt waarde te creëren voor haar klanten, die klanten helpt met het oplossen van een probleem. Vandaag is deze opdracht groter dan ooit. Uit een studie van het Britse Trajectory Partnership blijkt dat de nieuwe consument grondig veranderd is. Hij verlangt naar meer eenvoud, staat kritischer tegenover bepaalde bedrijven, laat het groene vuur wat minder hard branden en laat zich minder vaak verleiden tot extreme ervaringen. Bied die klant iets wat voor hem waardevol is!
boekdelen: door de drastisch gewijzigde marktomstandigheden prijkt het vernieuwen van het businessmodel wereldwijd bovenaan de prioriteitenlijst. Daar verwachten de respondenten meer businessimpact van dan van het versterken van het management of het vergroten van hun marktdekking. De kernvragen: Zijn we klantgericht genoeg georganiseerd? Sluit onze organisatiestructuur voldoende aan bij onze
STAP 2 BEPAAL UW WINSTMODEL
strategie en bij de nieuwe marktomstandigheden? Staan onze kerncompetenties voldoende ter discussie?
A
an uw businessmodel sleutelt u niet elke dag. Sommige managers hebben het misschien zelfs nog nooit kritisch onder de loep genomen. De resultaten waren de laatste jaren immers bij de meeste bedrijven goed tot zeer goed. En tijdens de voorbije woelige 18 maanden was er vaak geen tijd voor een bezinning ten gronde. Maar nu de storm geluwd is, wordt het duidelijk dat de omgeving drastisch veranderd is. Het is dan ook hoog tijd voor een kritische stellingname.
een algemeen sterk gewijzigde concurrentie. Markten zijn nooit statisch. Nieuwe spelers en technologie doen hun intrede en de klanten verkiezen andere oplossingen. De ‘commodity magneet’ trekt te hard aan uw DE OMGEVING IS DRASTISCH VERANDERD. HET IS HOOG TIJD VOOR EEN KRITISCHE
Er zijn drie situaties waarin u het best grondig stilstaat bij uw businessmodel: 1. De nood om u te wapenen tegen concurrenten van onderuit. In de voorbije recessie zagen we een grotere aansluiting tussen klanten die meer kostenbewust zijn geworden en low-end spelers. Als high-value speler moet u zich daartegen wapenen. 2. De nood om te reageren op
STELLINGNAME.
belangrijkste productgroep. 3. De opportuniteit om een nieuwe technologie ten volle te exploiteren door er een businessmodel rond te vlechten. Of een bestaande technologie die andere markten zou kunnen openen.
EEN NIEUW BUSINESSMODEL: STAP VOOR STAP Een manager kan het aantal maal dat hij in zijn carrière een nieuw businessmodel moet ontwikkelen meestal op één hand tellen. Te vaak wordt daarbij vanuit een statische visie vertrokken: x mogelijke klanten, y aantal leveranciers, z concurrenten. Bekende tools zoals Porters industrieanalyse en businessconcepten gebaseerd op de waardediscipline hebben hun nut daarbij bewezen. Maar de omgeving is intussen zo grondig veranderd, dat we pleiten voor een dynamische aanpak in vier stappen.
Sven Ghyselinck Excecutive Director Ernst & Young
Het winstmodel is de blauwdruk voor de manier waarop uw onderneming waarde creëert voor klanten en aandeelhouders. Kernvragen zijn: Hoe gaan we omzet genereren? Welke kostenstructuur moeten we nastreven? Welke marges willen we overhouden?… Veel managers wentelen zich in de complexiteit van hun business. Dit hindert hen vaak in het opbouwen van een performant winstmodel. Vereenvoudig waar mogelijk. Als complexiteit onafwendbaar is, ga er dan bewust mee om. Kosten en prijzen zijn niet statisch, maar onderhevig aan erosie. Ze bepalen uw strategische opties. Ga daar op een dynamische manier mee om.
STAP 3 BEPAAL UW KRITISCHE RESSOURCES Welke kritische middelen bepalen de waarde voor uw klant en van uw bedrijf? Waar staat u met uw talentmanagement? Heeft uw bedrijf nood aan specifieke nieuwe technologie? Hoe interageren deze middelen?
STAP 4 LEG UW KERNPROCESSEN VAST Succesvolle organisaties hebben operationele en managementprocessen waardoor ze niet alleen waarde creëren, maar ook groeien in de richting die ze willen. Belangrijk zijn de normen en waarden die deze organisaties hanteren en de performantie-indicatoren die managers leiden bij beslissingen.
HET GEHEIM VAN HET NIEUWE BUSINESSMODEL: GEDULD! Uit ervaring weten we dat het uittekenen van een nieuw businessmodel frustrerend kan zijn voor CEO’s. Vaak is er veel scepsis bij de medewerkers en aandeelhouders alvorens ze geloven in het nieuwe concept. Bovendien worden de resultaten slechts langzaam zichtbaar, meestal moet er nog wat gesleuteld worden aan het model. De markt heeft meestal meer tijd nodig dan we willen. Wees dus geduldig om omzetgroei te zien, maar ongeduldig voor winstgroei. Die bewijst immers het best uw model!
5
GET READY FOR THE FUTURE
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
De nieuwe cfo is aangekomen D E TO EKO M ST VAN DE F I N A N C I ËL E A F DE L I N G
aanvangen met de informatie dat de winstmarge op een product gedaald is, tenzij daar ook een analyse bijzit die aangeeft wat de oorzaak van die daling is. Zulke analyses horen niet louter op boekhoudkundige gegevens te steunen, maar moeten ook rekening houden met operationele gegevens als marktaandeel, productie-efficiëntie en prijszetting, met productmix, distributie-efficiëntie, opleidingsbehoeften of acties van concurrenten. De afdeling Finance moet een rol spelen als businesspartner. Het is haar taak om het overzicht te bewaren over al die bronnen van informatie en haar kerncompetentie – haar analysevermogen – ter beschikking te stellen van de onderneming, door uit cijfers en feiten relevante informatie te distilleren en aan te reiken.
Tijdens de recessie vochten veel bedrijven voor hun overleven en snoeiden ze fors in de kosten. Finance nam de traditionele rol op van budgetbewaker. Met de eerste tekenen van herstel, zien we ondernemingen opnieuw op zoek gaan naar opportuniteiten om te groeien. Dergelijke beslissingen vergen informatie en inzicht. Finance moet daarvoor de juiste analyses aanbrengen en een klankbord voor de business zijn. Maar hoe stoomt Finance zich klaar voor die taak?
O
m optimaal te functioneren in de aantrekkende markt, moet de financiële afdeling aan drie voorwaarden beantwoorden.
FINANCE MOET ZELF EFFICIËNT ZIJN 1Finance moet eerst het eigen huis op orde hebben, als de afdeling door de andere directies erkend wil worden als gesprekspartner. En dat betekent concreet twee dingen: kostenefficiënt zijn en investeren in kwaliteit. Dat lijkt op water en vuur verenigen, maar is het niet. Het gaat om verschillende activiteiten binnen Finance. De recurrente taken als boekhouding en rapportering moeten tegen de laagst mogelijke kostprijs uitgevoerd worden, terwijl meerwaardetaken als analyse en beslissingsondersteuning net een investering in kennis en hoger opgeleide profielen vergen. Om die spreidstand aan te kunnen, heeft Finance een aangepaste structuur nodig. Zo kunnen de kosten van recurrente transacties verlaagd worden met 30 tot 40 procent, door deze taken te automatiseren en onder te brengen in een shared services center of ze zelfs uit te besteden. Schaalvoordelen leiden dan tot lagere kosten. Analysetaken en beslissingsondersteuning worden het best ondergebracht in lokale financiële cellen en ondersteund door een centraal center of excellence dat de kennis inzake analysetechnieken en best practices bundelt en ter beschikking stelt van de lokale financiële analisten. Kritische kennis centraliseren maakt het mogelijk om deze sneller en tegen lagere kosten op te bouwen, terwijl de volledige onderneming ervan geniet. Door de moderne technologie hoeft centralisatie niet eens fysiek te zijn. Virtuele netwerken van experts die samenwerken, kunnen een handig alternatief zijn, zonder de kosten van expats of aanwerving van nieuwe experts op een centrale plaats.
FINANCE MOET INFORMATIE 2 RELEVANTE KUNNEN AANREIKEN Traditioneel biedt Finance informatie rond budgetten, kosten of winstgevendheid. Maar de verkoopdirecteur kan weinig
FINANCE MOET 3 OP HET BESLISSINGSPROCES WEGEN De recessie scheidde het kaf van het koren. De weinige ondernemingen die versterkt uit de strijd kwamen, zijn nu al op zoek naar nieuwe opportuniteiten. Succes is daarbij zelden een toeval. Het vergt planning, opvolging, bijsturing en risicobeheersing. Finance kan dat proces mee sturen. Het heeft daarvoor een arsenaal aan technieken en procedures te beDE FINANCIËLE AFDELING MOET DE ONDERNEMING TER DISCUSSIE STELLEN EN PROACTIEF EIGEN ANALYSES AANLEVEREN.
PHOTO : crédit
DE CFO CHECKLIST FINANCE LEVERT DE JUISTE INZICHTEN OM OPPORTUNITEITEN IN DE MARKT TE BENUTTEN Begrijpen uw medewerkers de business, en worden zij aanzien als businesspartners? Helpt de interne rapportering om kansen in de markt te identificeren en het beslissingsproces te ondersteunen? Is er een retentieprogramma voor financieel talent? Reikt de financiële afdeling effectief verbeteringsmogelijkheden aan? FINANCE IS EFFICIËNT EN EFFECTIEF Zijn processen, datamodellen en rapportering gestandaardiseerd?
Is
de organisatiestructuur afgestemd op een maximale ondersteuning van de business? Worden shared services, uitbesteding en kenniscentra optimaal gebruikt? FINANCE WEEGT OP DE BEDRIJFSKEUZES Heeft Finance een sturende rol bij strategische beslissingen? Neemt Finance de leiding bij verbeteringstrajecten? Is de rapportering afgestemd op de hefbomen van de business? Is er een effectief systeem voor risicomanagement?
schikking: het budget, de forecasting, de operationele dashboards, balanced scorecards, noem maar op. Maar om echt een meerwaarde te zijn voor de business, moet de financiële afdeling zich opstellen als beheerder van het volledige plannings- en opvolgingsproces. Daarbij gaat het niet alleen over invulformulieren en rapporten. De financiële afdeling moet de onderneming ter discussie stellen en komen aandraven met eigen analyses. Ze moet het klankbord van het bedrijf zijn, moet mee op zoek naar kansen op de markt en mogelijkheden om te verbeteren, zonder zelf al te zwaar op het budget te wegen. Alleen op die manier is uw financiële afdeling in staat om uw onderneming mee in de steigers te zetten voor de toekomst.
Lieven Bauwens Excecutive Director Ernst & Young
6
GET READY FOR THE FUTURE
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
De stormachtige tijden hebben de IT-organisatie in bedrijven niet ongemoeid gelaten. Er werd in de kosten gesnoeid en de schaarse budgetten dienden vooral om het bestaande applicatielandschap in de lucht te houden of te optimaliseren. Maar nu de economie weer opleeft, kan een al te eenzijdige focus op kosten een nadeel zijn. U hebt een bredere blik nodig om uw IT-organisatie nu voor te bereiden op de uitdagingen van morgen. Wij schetsen vier trajecten. PHOTO : credit
4 TRAJEC TE N VOO R DE TO E KOMST
De it-organisatie van morgen 1
ONTRAFEL DE COMPLEXITEIT VAN DE IT-APPLICATIES EN DE PROJECTENPORTEFEUILLE
2
BEREID U VOOR OP DE TRANSFORMATIES VAN MORGEN
Tijdens de sterke groei-jaren die de reBedrijven gaan zich als reactie op de cessie voorafgingen, werd de IT-afdeling recessie almaar verder en sneller transvaak overspoeld door projectaanvragen. formeren. Voor IT ligt hier een cruciale Hierdoor groeide enerzijds het aantal rol. Om deze rol optimaal voor te bereinieuwe IT-applicaties zeer snel, en was den, kan de CIO verschillende acties oner anderzijds haast geen tijd dernemen. De ITom het bestaande landschap NEEM DE TIJD OM organisatie moet van IT-applicaties kritisch proactief betrokonder de loep te nemen en te DE IT-APPLICATIES EN DE ken worden bij de rationaliseren. Nu de inbusinesstransforstroom van nieuwe project- PROJECTENPORTEFEUILLE matie. Door de aanvragen sterk is teruggelotoegenomen verpen wegens budgetbeper- TE VEREENVOUDIGEN. vlechting van IT kingen aan de businesszijde, met de bedrijfskan de IT-afdeling zich ten processen, is IT volle toespitsen om de architectuur van ideaal geplaatst om de implicaties van het huidige IT-landschap te vereenvou- veranderingen duidelijk in kaart te brendigen. Zo wordt een stabiel en robuust gen en de bijkomende opportuniteiten fundament voor morgen gebouwd. tot efficiëntieverbeteringen te identificeOok in de portefeuille van lopende ren. Bijkomend zal de toekomstige IT-orprojecten kan orde op zaken gesteld wor- ganisatie nieuwe competenties moeten den. Toets alle grote, complexe en lang- verwerven. Aan de horizon doemen draslopende IT-projecten opnieuw naar toe- tische businesstransformaties op, zoals gevoegde waarde en risico. Waar nodig acquisities of desinvesteringen, en die moeten deze projecten bijgestuurd of moeten volop ondersteund worden. Vaak zelfs geannuleerd worden. De CIO be- hebben deze transformaties een ingrijschikt nu over een uniek moment om de pend effect op de IT-architectuur en op vereenvoudiging van de IT-applicaties en de projectenportefeuille. De mogeprojectenportefeuille in de steigers te lijkheid van IT om deze transformaties zetten en uit te voeren. Zo’n aanpak kan efficiënt en snel uit te voeren, draagt sigsterk bijdragen om IT-kosten beheers- nificant bij tot de realisatie van de beoogbaar te maken en de flexibiliteit en de de synergie of besparingen. snelheid van de IT-afdeling te verhogen
3
VERSTERK UW IT-ORGANISATIE
Getalenteerde IT-medewerkers waren de afgelopen jaren ontzettend moeilijk te vinden. Veel bedrijven kampten met een aanzienlijk tekort aan IT-medewerkers. Veelal werd dit tekort opgevangen door externe dienstenleveranciers. Cruciale IT-rollen zoals programmamanagers, businessanalisten en IT-architecten werden ingevuld door externe en vaak tijdelijk gecontracteerde resources. Gevolg? Een belangrijke afhankelijkheid van deze partijen en externalisering van de opgebouwde kennis en ervaring. Nu de IT-arbeidsmarkt enigszins afgekoeld is door de economische recessie, is het moment bij uitstek aangebroken om deze situatie recht te zetten en de juiste mensen op de juiste posities te plaatsen. Nu moet u het nodige toptalent aantrekken en de IT-organisatie versterken. Daarnaast moet de toekomstige IT-organisatie er zorg voor dragen dat de medewerkers zich goed voelen in de organisatie. Alleen wanneer deze medewerkers voldoende motivatie en uitdaging vinden in hun job, vormen ze een hecht en permanent team. Zodra de economie opnieuw aanzwengelt, wordt dit team broodnodig om veranderingen van morgen met de juiste IT-competenties mogelijk te maken.
4
ZET EEN PLAN B IN DE STEIGERS
De afgelopen moeilijke periode kwam er voor de meeste bedrijven plots en onverwacht. De meeste bedrijven, inclusief hun IT-afdeling, waren weinig voorbereid. Om het risico van conjunctuurdalingen beter te managen, moeten bedrijfsleiders en CIO’s scenario’s uitwerken die aangeven wat gedaan indien de zaken zeer slecht zouden gaan. Een plan B stippelt uit welke acties nodig zijn bij bijvoorbeeld sterke omzetdalingen en negatieve marges. De CIO kent zo op voorhand het antwoord op cruciale vragen zoals: Welke meest vitale IT-systemen moeten absoluut blijven draaien? Welke IT-initiatieven moeten zeker genomen worden om de toekomst van het bedrijf gaaf te houden? Hoe snel kan de IT-organisatie worden gesaneerd? Deze vragen worden best proactief ten gronde voorbereid. Zo kunnen managers en CIO’s snel schakelen indien nodig.
Assaf Tayar Partner Ernst & Young Andy Deprez Partner Ernst & Young Yves Rombauts Executive Director Ernst & Young
7
GET READY FOR THE FUTURE
BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG
leadership als hefboom voor verandering
We beleven interessante tijden: omdat we meer dan ooit het verschil kunnen maken met onze concurrenten, omdat we onze klanten meer dan ooit kunnen verrassen door te investeren in innovatie, omdat we onze marges kunnen behouden of zelfs verbeteren door onze flexibiliteit en reactiviteit te verhogen. Voorwaarde? Geïnspireerd en krachtdadig leadership.
G EÏ N SP I RE ER D L EID E RSCH A P VOOR TOE KOMST IG S UCC ES
V
eel ondernemingen hebben het afgelopen jaar een storm doorstaan. Een aantal is daar sterker uitgekomen. Wat kunnen we van hen leren? 1. Het leadership heeft de intensiteit van het managen drastisch verhoogd. Het management staat terug aan het front, volgt in detail op wat er gebeurt in de markt en bij de klanten en is extreem ‘hands-on’. 2. Het leadership heeft de targets van de jaarplannen vertaald in doelstellingen per kwartaal, per maand, per week en zelfs per dag. Het management volgt deze op in real time en stuurt voortdurend bij. 3. Het leadership neemt moeilijke beslissingen. Medewerkers aanvaarden die, als het leadership realisme en zelfvertrouwen uitstraalt, als het inspireert en voortdurend open communiceert over de echte stand van zaken. Deze succesvolle ondernemingen worden geleid met visie en ambitie. Het accent ligt op de waardecreatie door de medewerkers. Deze ondernemingen zijn internationaal gericht, ze innoveren, ze beheersen risico’s en ze hebben een algemeen doel dat het eigenbelang van het bedrijf overstijgt. In moeilijke tijden slagen ze erin om zowel problemen als opportuniteiten in hun voordeel te laten werken. Inspirerende leiders communiceren voortdurend hun visie, hun waarden, hun strategie en
de werkelijke stand van zaken. Ze slagen erin om in een sfeer van ‘iets belangrijks te realiseren’ iedereen van hoog tot laag te betrekken en iedereen tot de hoogst mogelijke performantie te brengen.
DE ACHT ROLLEN VAN HET LEADERSHIP
3 Transacties afsluiten Sterke kwaliteiten als onderhandelaar zijn essentieel om allianties en partnerships af te sluiten als alternatief voor risicovolle overnames. 4 Dromen uitbouwen Met een grote graad van ondernemerschap en intrapre-
neurship het team ruimte geven om mee te dromen, te denken, te durven, te doen en door te zetten. 5 Innoveren Stimuleer het team om met brainstorms te komen tot creatieve ideeën die nadien in een project omgezet worden, om
Leadership is meer dan ooit een topsport. Dit vergt een veelzijdige persoonlijkheid die een balans vindt in acht rollen bij de leider zelf of in zijn team dat erin slaagt elkaar te vervolledigen.
een innovatief product, proces of marktaanpak te ontwikkelen. 6 Processen optimaliseren Met het team voortdurend nadenken om op een duurzame manier op zoek te gaan naar grotere efficiëntie en effectiviteit waarbij de lat steeds hoger wordt gelegd. 7 Coachen De onzekere medewerkers coachen tot steeds betere resultaten in een sfeer van wederzijds vertrouwen en respect. 8 Uitstekend communiceren In tijden van veranderingen doet een duidelijke communicatie een gemeenschap ontstaan waarin men ‘ervoor gaat’. Leiderschapteams die deze acht rollen op een evenwichtige wijze invullen zijn veel beter gewapend om positief door turbulente tijden te komen. Ze kunnen veel sneller proactief denken en werken aan de opportuniteiten van morgen.
1 Strategie ontwikkelen De visie, de strategische keuzes uittekenen, waarbij men stimuleert om ‘out of the box’ te denken. 2 Veranderingen initiëren Zorg dat het intern ritme van veranderingen iets sneller gaat dan het extern opgelegde ritme van veranderingen, door de weerstand tegen verandering zo laag mogelijk te krijgen.
MEER LEZEN - Rob Goffee en Gareth Jones: Why should anyone be led by you? - Robert Kegan en Lisa Laskow Lahey: The real reason people won’t change. - Manfred Kets de Vries: The eight roles executives play.
INSPIRERENDE LEIDERS COMMUNICEREN VOORTDUREND HUN VISIE, HUN WAARDEN, HUN STRATEGIE
Jo Sanders Partner Ernst & Young
EN DE WERKELIJKE STAND VAN ZAKEN.
PHOTO : crédit
OMGAAN MET ‘ONBEWUST CONCURERENDE ENGAGEMENTEN’ OF HIDDEN COMPETING COMMITMENTS Het leadership wordt bij grote veranderingen vaak geconfronteerd met medewerkers die zich hardnekkig lijken te verzetten tegen verandering. Soms is het duidelijk dat medewerkers vrezen voor een reorganisatie of voor een nieuwe taak. In andere gevallen lijkt het onverklaarbaar dat een loyale, intelligente en competente medewerker de gevraagde verandering niet aan kan. Deze weerstand is vaak geen bewuste oppositie en ook geen uiting van conservatisme. Bij nader onderzoek blijkt bij zulke medewerkers een onbewust concurrerend engagement (Hidden Competing Commitment). Aan de basis ligt vaak een as-
sumptie die sinds de kindertijd gekoesterd wordt. Een voorbeeld: Wens van Jan: Ik wil een echte teamspeler worden. Gedrag van Jan: Onvoldoende samenwerking, eenzijdige beslissingen, weinig communicatie. Competing Commitment van Jan: Ik wil de pluimen op mijn eigen hoed. Onbewuste veronderstelling van Jan: Ik word niet als echt succesvol beschouwd indien ik niet heel duidelijk aan de basis lig van een succes.
Als leiders de tijd nemen voor een vertrouwelijk, nietconfronterend gesprek, worden ze vaak beloond met een tot verandering bereide medewerker. De juiste vragen helpen het ‘Hidden Competing Commitment’ te ontdekken:
Wat wil de medewerker graag veranderd zien in de manier van werken? Wat doet de persoon wel of juist niet om dit waar te maken, wat houdt hem tegen? Indien je het wel zou doen waarom heb je dan een oncomfortabel gevoel, waar ben je bang voor?
PUBLICITÉ
