Inventarisatie loopbaanadvies aan Nederlandse universiteiten

Inventarisatie loopbaanadvies aan Nederlandse universiteiten

Drs. K. Jettinghoff E.C. Harsma MSc Mei 2014

CAOP Research en Europa, uw partner bij arbeidsmarktvraagstukken in het publieke domein.

Inhoudsopgave

SAMENVATTING ...................................................................................................... 2 INLEIDING ................................................................................................................ 6 1.1

Aanleiding ................................................................................................................................. 6

1.2

Achtergrond .............................................................................................................................. 6

1.3

Aanpak ....................................................................................................................................... 7

1.4

Respons ..................................................................................................................................... 8

1.5

Leeswijzer.................................................................................................................................. 8

2. RESULTATEN .................................................................................................... 9 2.1

Loopbaanadvies zelf aanbieden of uitbesteden? ................................................................. 9

2.2

De invulling van de functie van loopbaanadviseur ............................................................... 9

2.3

Gebruik van loopbaanadviestrajecten ................................................................................. 11

2.4

Invulling van de loopbaanadviestrajecten ........................................................................... 15

2.5

Succesvolle en ontbrekende onderdelen, knelpunten en gewenste aanpassingen ....... 18

2.6

Gebruik van loopbaanscans in loopbaanadviestrajecten .................................................. 20

2.7

Benodigde (rand)voorwaarden ............................................................................................. 21

2.8

Evaluatie van het loopbaanadviestraject ............................................................................. 25

2.9

Gewenste verbetermaatregelen ............................................................................................ 26

2.10

Opbrengsten van loopbaanadvies ........................................................................................ 27

2.11

Goede praktijkvoorbeelden ................................................................................................... 29

2.12

Tot slot ..................................................................................................................................... 32

1

Samenvatting Aanleiding In de CAO NU 2011 – 2013 hebben sociale partners afspraken gemaakt in het kader van duurzame inzetbaarheid, waaronder het opstellen van een programma van eisen voor een professionele loopbaanscan. De regiegroep heeft deze opdracht vertaald naar een project dat breder is dan alleen de loopbaanscan; er wordt gekeken naar het hele traject van loopbaanadvies en de rol van de loopbaanadviseur in dit traject. Het uiteindelijke doel is om de toegankelijkheid en hierdoor het succes van het loopbaanadvies te vergroten. Aanpak Om te komen tot een programma van eisen dat herkenbaar en bruikbaar is voor de universiteiten, is in opdracht van SoFoKleS een inventarisatie uitgevoerd onder loopbaanadviseurs aan universiteiten. De inventarisatie is gericht op het in kaart brengen van de wijze waarop de loopbaanadviestrajecten en de functie van loopbaanadviseur in de sector worden ingevuld en welke instrumenten worden gebruikt. Zo kan worden aangesloten en worden voortgebouwd op de bestaande praktijk en gebruikte instrumenten in de sector. De inventarisatie bestond uit: 1. een desk research om na te gaan wat er reeds bekend is over loopbaanadvies, 2. een enquête onder loopbaanadviseurs en P&O-professionals aan Nederlandse universiteiten, 3. gerichte benadering van een aantal loopbaanadviseurs voor aanvullende informatie naar aanleiding van de resultaten van de enquête, en 4. enkele vragen over loopbaanadvies in een enquête onder universitair personeel om na te gaan wat de behoefte is onder universitair personeel aan loopbaantrajecten en het gebruik hiervan. Respons De enquête is ingevuld door 13 loopbaanadviseurs en P&O-professionals van 11 universiteiten. Vier respondenten zijn telefonisch benaderd voor aanvullende informatie over loopbaanadvies aan hun universiteit. Daarnaast is met twee respondenten van twee universiteiten, die de vragenlijst niet hebben ingevuld, een telefonisch interview gehouden om informatie te verzamelen. De vragen over loopbaanadvies die zijn toegevoegd aan een enquête onder medewerkers van Nederlandse universiteiten, zijn ingevuld door 679 respondenten. De uitkomsten van deze inventarisatie zijn teruggekoppeld tijdens de expertmeeting op 27 maart 2014 met loopbaanadviseurs aan Nederlandse universiteiten die hebben meegewerkt aan het onderzoek. Tijdens deze expertmeeting is aan de deelnemers ook om hun input gevraagd voor het op te stellen programma van eisen voor een professioneel loopbaanadvies. De resultaten van de inventarisatie worden hieronder puntsgewijs weergegeven. Aanbieden van loopbaanadvies • De meeste universiteiten (n=10) verzorgen zelf loopbaanadviestrajecten voor medewerkers (interne loopbaanbegeleiding). Loopbaanadviseur is aan de meeste universiteiten een aparte functie en slechts in een beperkt aantal gevallen zijn de taken van loopbaanadviseur een onderdeel van het takenpakket van de P&O-professional. De loopbaanadviseurs en P&Oprofessionals die loopbaanadviestrajecten verzorgen, zijn meestal gepositioneerd op centraal niveau binnen de universiteit. • Drie universiteiten besteden de loopbaanadviestrajecten volledig uit aan externe partijen (externe loopbaanbegeleiding). De externe loopbaanadviseurs worden doorgaans gekozen door de faculteiten of kenniseenheden zelf. 2

Gebruik van loopbaanadvies • Uit de enquête onder medewerkers in het WO blijkt dat 14% in de afgelopen drie jaar gebruik heeft gemaakt van de mogelijkheid om een loopbaanadviestraject te doorlopen. Van de 573 respondenten die in de afgelopen drie jaar geen gebruik hebben gemaakt van deze mogelijkheid, geeft 19% aan in de komende drie jaar hier waarschijnlijk of zeker gebruik van te willen maken. Verder geeft 48% aan hier misschien gebruik van te gaan maken en 33% zeker niet. • De loopbaanadviestrajecten die de loopbaanadviseurs en P&O-professionals begeleiden, betreffen voornamelijk adviestrajecten voor medewerkers die een nieuwe wending willen geven aan hun loopbaan (31%) en medewerkers van wie het dienstverband voor bepaalde tijd eindigt (25%), gevolgd door medewerkers die in de WW zitten (19%) en medewerkers met een dienstverband voor onbepaalde tijd die ontslag aangezegd hebben gekregen (15%). Slechts 3% van de loopbaanadviestrajecten betreft trajecten voor medewerkers die re-integreren na ziekte. Het loopbaanadviestraject • De volgende stappen maken meestal een structureel onderdeel uit van een loopbaanadviestraject: het intakegesprek, het traject zelf (de gesprekken), het opstellen van een plan van aanpak voor loopbaan en ontwikkeling, ondersteuning bieden bij de uitvoering van dit plan van aanpak, een eindgesprek en een evaluatie van het traject. • Bijna alle onderwerpen die in de enquête zijn voorgelegd aan de respondenten komen meestal structureel aan de orde in de loopbaanadviestrajecten. Dat geldt voor het verkennen van de loopbaanwensen en loopbaanmogelijkheden, een analyse van de huidige werksituatie en eigen loopbaan, het verkennen van de mogelijkheden op de arbeidsmarkt en een zelfanalyse. Alleen het analyseren van de privé-situatie komt niet altijd structureel aan de orde. • Van de instrumenten en methoden die loopbaanadviseurs en P&O-professionals gebruiken in de loopbaanadviestrajecten, worden individuele gesprekken met kandidaten in alle trajecten standaard gebruikt. Daarnaast worden voornamelijk instrumenten en methoden gebruikt die zijn gericht op benadering van de arbeidsmarkt . Zo geeft drie kwart van de respondenten aan in de loopbaanadviestrajecten structureel gebruik te maken van het opstellen en bespreken van het cv, het in kaart brengen van het netwerk van de kandidaat en het oefenen met voeren van netwerk- en/of sollicitatiegesprekken. Methoden en instrumenten die meer gericht zijn op het vergroten van het zelfinzicht, worden meer incidenteel gebruikt in loopbaanadviestrajecten. Dit geldt bijvoorbeeld voor het betrekken van derden (bijvoorbeeld middels 360 graden feedback), een werkmap of handboek voor deelnemers, opdrachten of oefeningen voor deelnemers en andere vragenlijsten of tests. Het opstellen of bijwerken van het portfolio en de loopbaanscan zijn instrumenten en methoden die relatief weinig worden ingezet door de respondenten. • Als succesvolle onderdelen in het loopbaanadviestraject noemen de respondenten onder meer de persoonlijke gesprekken met de loopbaanadviseur, de loopbaanscan en diverse vragenlijsten en tests (om inzicht te verkrijgen in talenten, competenties, ontwikkelmogelijkheden en valkuilen) en verschillende instrumenten gericht op arbeidsmarktbenadering en het vergroten van het zelfinzicht. • Knelpunten waar respondenten tegenaan lopen bij de uitvoering van loopbaanadviestrajecten, betreffen met name de afstemming, communicatie en betrokkenheid van de leidinggevenden of het management en de houding en verwachtingen van de kandidaten. (Rand)voorwaarden voor optimaal gebruik en effect van loopbaanadvies • Hoewel een meerderheid van de respondenten verschillende (rand)voorwaarden op het gebied van informatievoorziening en draagvlak van belang acht voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten binnen de eigen instelling, zijn deze (rand)voorwaarden zijn niet altijd in 3

•

•

voldoende mate aanwezig binnen de universiteit. Dat geldt met name voor de (rand)voorwaarden (1) ‘een cultuur van openheid, vertrouwen en veiligheid’, (2) ‘bekendheid met mogelijkheden van loopbaanadvies’, (3) ‘inzicht in de omvang en kenmerken van de potentiele doelgroep’, (4) ‘medewerkers hebben een juist beeld van wat loopbaanadvies in houdt en wie ervoor in aanmerking komen’ en (5) ‘draagvlak vanuit bestuur/management/leidinggevenden’. Ook de (rand)voorwaarden op het gebied van de inbedding in beleid en facilitering worden door de meerderheid van de respondenten van belang geacht. De meeste van deze (rand)voorwaarden zijn ook in voldoende mate aanwezig binnen de universiteit. Dit geldt echter niet voor drie van deze (rand)voorwaarden, te weten (1) ‘een duidelijke visie op het gewenste loopbaanbeleid van de organisatie’, (2) ‘voldoende mogelijkheden binnen de organisatie om aan loopbaan- en ontwikkelwensen van medewerkers tegemoet te komen’ en (3) ‘inbedding van loopbaanadviestrajecten in het bestaande loopbaanbeleid’. De verschillende (rand)voorwaarden op het gebied van de evaluatie van het traject en de kwaliteit van de interne loopbaanadviseurs worden eveneens door de meeste respondenten van belang geacht voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten binnen de universiteit. Ook hier zijn de (rand)voorwaarden niet altijd in voldoende mate aanwezig. Dit geldt voor (1) ‘het bepalen van evaluatiecriteria en indicatoren voor succesvolle loopbaanadviestrajecten’, (2) ‘het maken van afspraken over het regelmatig evalueren en beoordelen van de loopbaanadviestrajecten’ en (3) ‘inzicht in de kosten en baten van loopbaanadvies’.

Evaluatie van loopbaanadviestrajecten • Negen respondenten geven aan dat de loopbaanadviestrajecten binnen de universiteit worden geëvalueerd. De informatie uit de evaluatie van de loopbaanadviestrajecten wordt met name gebruikt voor het (indien nodig) bijstellen en/of verbeteren van het loopbaanadviestraject en aanpassen van het instrumentarium in het traject. Gewenste verbetermaatregelen • De loopbaanadviseurs die de enquête hebben ingevuld noemen verschillende maatregelen die binnen de universiteit genomen zouden kunnen worden om een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten te bevorderen. Vijf van de twaalf respondenten noemen verbeterpunten op het gebied van informatievoorziening en draagvlak. Ook verbeterpunten op het gebied van inbedding in beleid en facilitering worden door vijf respondenten genoemd. Universiteiten die loopbaanadviestrajecten volledig uitbesteden aan externe partijen, hebben er behoefte aan om de inkoop van deze trajecten meer centraal te regelen. • Zes van de twaalf respondenten geven aan dat er binnen de universiteit maatregelen genomen zouden kunnen worden om de uitoefening van de functie van loopbaanadviseur te verbeteren. Hier wordt onder meer de verbinding met de R&O-gesprekken genoemd. Opbrengsten van loopbaanadviestrajecten • In de literatuur is nog weinig bekend over de opbrengsten van loopbaanadviestrajecten. Uit de enquête onder medewerkers aan universiteiten blijkt dat de 14% van de respondenten, die in de afgelopen drie jaar een loopbaanadviestraject hebben doorlopen (n=95), het traject als geheel en de gebruikte instrumenten en methoden beoordelen met een gemiddeld rapportcijfer van respectievelijk 6,5 en 6,4. De begeleiding door de loopbaanadviseur waarderen zij met gemiddeld een 6,9.

4

•

Aan deze respondenten is ook een aantal stellingen voorgelegd over de opbrengsten van loopbaanadvies. Meest genoemde opbrengsten zijn dat door het loopbaanadviestraject de zelfkennis is toegenomen (69%) en meer initiatief wordt genomen in de eigen loopbaan (56%).

Goede praktijkvoorbeelden voor loopbaanadvies aan universiteiten • Elf respondenten geven in de enquête aan dat zij de wijze waarop het loopbaanadviestraject (of onderdelen hiervan) binnen de eigen universiteit is opgezet en/of wordt ingezet een goed praktijkvoorbeeld vinden waar andere universiteiten van kunnen leren. Goede praktijkvoorbeelden betreffen onder meer de aanschaf van een digitaal loopbaanportaal, de inrichting van een Transitieorganisatie, het project Talent Travel voor niet wetenschappelijk personeel, het opstellen van een functieplatform en competentieplattegrond, de oprichting van een projectenbank, het organiseren van een loopbaan4daagse in de regio, het invoeren van een mobiliteitsdatum en een netwerk van loopbaanadviseurs van verschillende universiteiten.

5

Inleiding 1.1 Aanleiding Sociale partners in het WO hebben in de CAO NU 2011 – 2013 afspraken gemaakt in het kader van duurzame inzetbaarheid. Een van deze afspraken betreft het opstellen van een programma van eisen voor een professionele loopbaanscan. In het CAO-akkoord staat hierover: “Partijen hechten aan een goede ondersteuning voor de medewerkers bij het ontwikkelen en realiseren van loopbaanplannen. De cao kent ex. artikel 6.5 het recht op periodiek loopbaanadvies. Partijen willen de toegankelijkheid hiervan in sterkere mate faciliteren. In opdracht van partijen wordt met inschakeling van het Sociaal fonds voor de Kennissector SoFoKles een programma van eisen opgesteld voor de professionele loopbaanscans.” De regiegroep heeft deze opdracht vertaald naar een project dat breder is dan alleen de loopbaanscan. Het uiteindelijke doel is de toegankelijkheid en hierdoor het succes van het loopbaanadvies te vergroten. Hiertoe wordt het hele traject van loopbaanadvies onder de loep genomen: de loopbaanscan zelf, het loopbaantraject (inclusief advies en begeleiding), en de rol van de loopbaanadviseur ter versterking van het traject en het instrumentarium. 1.2 Achtergrond De afgelopen jaren zijn loopbanen steeds flexibeler geworden. De klassieke vaste baan voor het leven bestaat niet meer. Bovendien zijn arbeidsorganisaties door allerlei ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van ICT en sociale media, steeds aan verandering en vernieuwing onderhevig. Hierdoor veranderen de benodigde kennis en vaardigheden van medewerkers voortdurend. Door deze ontwikkelingen is het van belang dat medewerkers duurzaam inzetbaar zijn. Zij dienen gedurende hun gehele arbeidsleven te beschikken over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden om te (blijven) functioneren in het huidige en toekomstige werk, met behoud van gezondheid en welzijn.1 Werknemer en werkgever zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid van de werknemer. Van de werknemer wordt verwacht dat deze de mogelijkheden om duurzaam inzetbaar te blijven ook daadwerkelijk benut (d.w.z. open staan voor, inspelen op en actief op zoek gaan naar deze mogelijkheden). De rol van de werkgever is om werknemers mogelijkheden en instrumenten te bieden die de duurzame inzetbaarheid verbeteren en te bevorderen dat medewerkers zelf de verantwoordelijkheid nemen voor het richting geven van de eigen loopbaan.2,3 Het bieden van loopbaanbegeleiding is één manier om hieraan tegemoet te komen. Loopbaanbegeleiding is een ruim begrip en kan op verschillende manieren worden ingevuld. Het betreft het geheel aan begeleiding, hulpmiddelen en instrumenten waarmee mensen die met loopbaanvragen zitten kunnen worden ondersteund. Er bestaat dan ook geen vaste definitie voor loopbaanbegeleiding. Enkele voorbeelden van definities die worden gehanteerd:

1

Van der Klink, J.J.L., Burdorf, A., Schaufeli, B.D., Van der Wilt, G.J., Zijlstra, F.R.H., Brouwer, S. &Bültmann, U. (2010). Duurzame inzetbaarheid: Werk als waarde. Den Haag: ZonMW. 2 Sels, L., Albertijn, M. & De Visch, J. (2002). Naar een recht op loopbaanbegeleiding. Brussel: Koning Boudewijnstichting. 3 Bollen, A., Christiaens, J., De Vos, A., Forrier, A., Sels, L. & Saens, N. (2006). Loopbaanbegeleiding in bedrijfscontext. De rol van individu, organisatie en overheid. Leuven: K.U. Leuven, Faculteit ETEW.

6

“Loopbaanbegeleiding helpt mensen (werkenden, werkzoekenden) bij het nemen van loopbaankeuzes en –beslissingen en biedt het individu een professionele gesprekspartner die hen: • inzicht geeft in het eigen kunnen en willen met betrekking tot de toekomst van hun werk. • inzicht geeft in en begeleiding biedt bij de mogelijkheden om deze wensen en potenties te realiseren, bijvoorbeeld op de (interne) arbeidsmarkt en/of via een opleidingstraject. In een reeks gesprekken, gecombineerd met het gebruik van reflectieopdrachten en/of tests, worden werkenden professioneel ondersteund in het proces van ontdekken, versterken en/of ontwikkelen van de competenties die nodig zijn om de eigen loopbaan actief te beheren. Zelfsturing en zelfredzaamheid staan hierbij voorop.” 4 “(…) kan loopbaanadvisering worden omschreven als het aanbieden van een gestructureerde methode, waarbij medewerkers door middel van zelfreflectie en ‘self-assessment’ (meer) zicht krijgen op hun mogelijkheden en beperkingen met betrekking tot een volgende loopbaanstap. Deze kan zowel binnen als buiten de eigen organisatie liggen. Dit inzicht wordt verkregen door onder begeleiding van een loopbaanadviseur antwoord te vinden op vragen die in essentie neerkomen op ‘Wie ben ik?’, ‘Wat kan i?’ en ’Wat wil ik?’”5 1.3 Aanpak Om te komen tot een programma van eisen dat herkenbaar en bruikbaar is voor de universiteiten, is in opdracht van SoFoKleS een inventarisatie uitgevoerd onder loopbaanadviseurs aan universiteiten om in kaart te brengen welke instrumenten op het gebied van loopbaanadvies worden gebruikt en hoe de loopbaanadviestrajecten en de functie van loopbaanadviseur in de sector worden ingevuld. Zo kan worden aangesloten en worden voortgebouwd op de bestaande praktijk en gebruikte instrumenten in de sector. Bij de inventarisatie is niet alleen gekeken naar de loopbaanscan zelf, maar naar het hele traject van loopbaanadvies en de rol van de loopbaanadviseur hierin. De inventarisatie bestond uit de volgende onderdelen:
Een desk research om na te gaan wat er reeds bekend is over het gebruik, de invulling en effectiviteit van loopbaantrajecten en de functie van loopbaanadviseur aan universiteiten en in het algemeen. Deze informatie is gebruikt als input voor het opstellen van de enquête voor loopbaanadviseurs.
Een enquête onder loopbaanadviseurs en P&O-professionals aan Nederlandse universiteiten. Voor het uitzetten van de enquête heeft de VSNU via de HRNU de contactgegevens aangeleverd.
Gerichte benadering van een aantal loopbaanadviseurs voor aanvullende informatie naar aanleiding van de resultaten van de enquête, bijvoorbeeld over succesvolle instrumenten en trajecten voor loopbaanadvies (goede praktijkvoorbeelden).
Daarnaast zijn enkele vragen toegevoegd aan een enquête onder universitair personeel (via het Flitspanel van het Ministerie van BZK), die is afgenomen in het kader van het onderzoek naar de formele gesprekkencyclus aan universiteiten (een ander onderzoek dat plaatsvindt naar aanleiding van de CAO-afspraken). Met deze vragen is nagegaan wat de behoefte is onder universitair personeel aan loopbaantrajecten en het gebruik hiervan. De uitkomsten van deze inventarisatie zijn teruggekoppeld tijdens een expertmeeting op 27 maart 2014 met loopbaanadviseurs aan Nederlandse universiteiten die hebben meegewerkt aan het onderzoek. Tijdens deze expertmeeting is aan de deelnemers ook om input gevraagd voor het op te stellen programma van eisen voor een professioneel loopbaanadvies.

4 5

http://www.expeditieloopbaan.be VNG (2009). Handreiking loopbaanadvies. Den Haag: VNG.

7

1.4 Respons De enquête is uitgezet onder 21 loopbaanadviseurs en P&O-professionals aan Nederlandse universiteiten. De enquête is afgenomen in de periode van 4 november 2013 tot 23 december 2013. Uiteindelijk hebben 13 respondenten van 11 universiteiten de vragenlijst ingevuld. Vier respondenten die de vragenlijst hebben ingevuld, zijn in januari 2014 telefonisch benaderd voor aanvullende informatie over loopbaanadvies aan hun universiteit. Daarnaast hebben de onderzoekers met twee respondenten van twee universiteiten, die de vragenlijst niet hebben ingevuld, een telefonisch interview gehouden om informatie te verzamelen. Vanwege de beperkte omvang van de doelgroep voor dit onderzoek (loopbaanadviseurs aan Nederlandse universiteiten) en het gegeven dat per universiteit meestal informatie door één respondent is aangeleverd, zijn de gegevens in deze inventarisatie als indicatief te beschouwen. Het geeft een indruk van hoe loopbaanadvies is georganiseerd aan Nederlandse universiteiten. 1.5 Leeswijzer In deze notitie worden de uitkomsten van de inventarisatie van loopbaanadvies aan Nederlandse universiteiten weergegeven. Eerst zal een algemeen beeld worden geschetst van hoe loopbaanadvies aan Nederlandse universiteiten is vormgegeven (paragraaf 2.1) en hoe de rol van loopbaanadviseur aan de universiteit is ingevuld (paragraaf 2.2). Vervolgens zal worden ingegaan op het gebruik van loopbaanadviestrajecten door medewerkers aan universiteiten (paragraaf 2.3). De invulling van de loopbaanadviestrajecten en de succesvolle onderdelen en verbeterpunten ten aanzien van deze trajecten komen daarna aan de orde in paragraaf 2.4 en 2.5. In paragraaf 2.6 wordt nader ingegaan op het gebruik van loopbaanscans aan Nederlandse universiteiten. Benodigde randvoorwaarden voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten worden behandeld in paragraaf 2.7 en de evaluatie van de loopbaanadviestrajecten in paragraaf 2.8. Paragraaf 2.9 beschrijft welke maatregelen volgens de loopbaanadviseurs aan universiteiten genomen kunnen worden om de loopbaanadviestrajecten en de functievervulling van loopbaanadviseur aan universiteiten te verbeteren. Tenslotte komen de opbrengsten van loopbaanadviestrajecten en goede praktijkvoorbeelden aan de orde in paragraaf 2.10 en 2.11.

8

2. Resultaten 2.1 Loopbaanadvies zelf aanbieden of uitbesteden? In de CAO NU 2011-2013 is in artikel 6.5 vastgelegd dat medewerkers met een dienstverband voor bepaalde tijd van twee jaar of meer het recht hebben om op kosten van de werkgever loopbaanadvies in te winnen bij een professionele organisatie. Werknemers met een dienstverband voor onbepaalde tijd hebben minimaal eenmaal per vijf jaar recht op een loopbaanadviesgesprek met een deskundige op dit gebied. Universiteiten kunnen ervoor kiezen deze loopbaanbegeleiding buiten de eigen organisatie te beleggen door deze dienst in te kopen bij externe aanbieders (externe loopbaanbegeleiding). Voordeel hiervan is dat de begeleiding wordt verzorgd door een partij die onafhankelijk is en buiten de universiteit staat. Een andere mogelijkheid is om deze dienst zelf aan te bieden binnen de eigen organisatie, bijvoorbeeld door zelf loopbaanadviseurs aan te stellen (interne loopbaanbegeleiding). Een voordeel van het zelf aanbieden van loopbaanadvies is dat de loopbaanadviseurs aan universiteiten beschikken over kennis van de organisatie en de sector. Een ander voordeel is dat de loopbaanadviseurs een regelmatige terugkoppeling kunnen geven aan het management. Deze informatie kan als input worden gebruikt voor de ontwikkeling van beleid. Uit de inventarisatie blijkt dat het merendeel van de universiteiten (n=10) zelf loopbaanadviestrajecten voor medewerkers verzorgt (interne loopbaanbegeleiding). Twee van deze universiteiten beschikken over een apart loopbaanadviesbureau dat wel onderdeel is van de universiteit, maar een losstaand onderdeel vormt binnen de universiteit. Zoals een respondent het beschrijft: “De loopbaanadviseurs werken bij een aparte BV onder de Holding van de universiteit”. Deze loopbaanadviesbureaus - ProActief voor de UvA en EUFlex voor de TU/e - verzorgen loopbaanadviestrajecten voor medewerkers aan de universiteit, alsook voor medewerkers van buiten de universiteit. Op een beperkt aantal universiteiten (n=3) worden de loopbaanadviestrajecten volledig uitbesteed aan externe partijen (externe loopbaanbegeleiding). Een respondent geeft aan dat de externe loopbaanadviseurs worden gekozen door de faculteiten zelf. Hierdoor is er een breed scala aan loopbaanadviseurs dat wordt ingezet. Aan een andere universiteit is wel een loopbaancoach werkzaam die loopbaanadviestrajecten verzorgt voor medewerkers die in de WW zitten. Hiervoor is gekozen, omdat de universiteit eigenrisicodrager is voor de WW (dit geldt voor alle universiteiten; dat is wettelijk zo bepaald). Voor de andere doelgroepen worden externe bureaus ingeschakeld. Dit gebeurt via de HR-medewerkers van de verschillende kenniseenheden. Elke kenniseenheid kan zelf bepalen welke externe loopbaanadviseurs en/of loopbaanadviesbureaus ze inschakelen. 2.2 De invulling van de functie van loopbaanadviseur In de enquête is nagegaan hoe de functie van loopbaanadviseur aan de universiteit is gepositioneerd en ingevuld binnen de organisatie. Aan de respondenten is gevraagd (1) bij wie de taken van loopbaanadviseur binnen de universiteit zijn belegd, (2) op welk niveau de loopbaanadviseur functioneert, (3) uit welke taken het takenpakket van de loopbaanadviseur bestaat en (4) volgens welke kwaliteitsnormen voor loopbaanadviestrajecten de loopbaanadviseurs werken. Bij wie zijn taken van loopbaanadviseur belegd? Uit de resultaten blijkt dat loopbaanadviseur op de meeste universiteiten, die zelf loopbaanadviestrajecten voor medewerkers verzorgen (zeven van de tien universiteiten), een aparte functie is. Redenen om hier een aparte functie van te maken zijn dat: • het een andere beroepsgroep/expertise is die specifieke competenties vraagt,

9

• • • •

•

het vraagt om een onafhankelijke positie met korte lijnen met HR, management en andere partijen, loopbaanbegeleiding tijd kost, mobiliteit belangrijk wordt gevonden en de universiteit daarin wil ondersteunen, het grote aantal tijdelijke contracten en de bijbehorende eigenrisicodragerschap loopbaanbegeleiding belangrijk maken (hoe eerder de medewerkers een andere baan hebben gevonden hoe beter voor hen en ook voor de universiteit), en dat medewerkers recht hebben op loopbaanadvies vanuit de cao.

Bij twee universiteiten vormen de taken van de loopbaanadviseur een onderdeel van het takenpakket van de P&O-er. Een reden om voor deze invulling te kiezen, is de ervaring van de betreffende medewerker. Bij één universiteit is sprake van een combinatie van beide. De respondent van deze universiteit licht als volgt toe waarom voor deze invulling gekozen is: “Het eerste aanspeekpunt voor alle (loopbaan)vragen is de HR adviseur van de eigen eenheid. Indien er behoefte is aan een echt loopbaangesprek is er centraal de mogelijkheid om hier een afspraak voor te maken. Dit is in lijn met hoe het beleid op de universiteit is ingericht voor alle onderwerpen; HR managers is eerstelijns aanspreekpunt en daarna/daarnaast kan er specifieke expertise worden ingezet.” Op welke niveau functioneert de loopbaanadviseur? De functie van loopbaanadviseur aan de universiteit is op de meeste universiteiten (n=8) gepositioneerd op centraal niveau in de organisatie. Aan een aantal universiteiten is loopbaanbegeleiding/-advies een onderdeel dat onder de centrale HR-afdeling van de universiteit valt. Andere universiteiten hebben op centraal niveau een intern loopbaanadviescentrum ingericht. Zoals eerder aangegeven beschikken twee universiteiten over een onafhankelijk adviesbureau dat onder de universiteit valt. Een andere universiteit heeft op centraal niveau een Career Development Center ingericht waar alle activiteiten op het gebied van ontwikkeling en mobiliteit van medewerkers (zowel beleidsontwikkeling als uitvoering) zijn ondergebracht. Deze universiteit wil dit Career Development Center nog verder ontwikkelen. Takenpakket van de loopbaanadviseur Het takenpakket van de loopbaanadviseur aan de universiteit bestaat doorgaans uit verschillende taken (zie tabel 1). Naast het organiseren en uitvoeren van loopbaanadviestrajecten zijn de respondenten aanspreekpunt voor medewerkers, lijnmanagement en staffunctionarissen wat betreft loopbaan(begeleiding) en informeren zij medewerkers hierover. Ook zijn zij doorgaans betrokken bij de ontwikkeling van instrumenten en producten voor loopbaanadvies, de uitvoering van projecten op dit gebied en de ontwikkeling en implementatie van loopbaanbeleid. Daarnaast rapporteren zij over de resultaten van loopbaanadviestrajecten en professionaliseren zij zich verder op de gebied. Bovendien houdt ongeveer de helft van de respondenten zich bezig met de begeleiding van (nieuwe) collega loopbaanadviseurs. Andere taken die de respondenten noemen zijn het ontwikkelen, organiseren en verzorgen van (loopbaan)trainingen, coachingstrajecten, interne en externe netwerkontwikkeling, het opzetten van een transitieorganisatie voor met ontslag bedreigde medewerkers als gevolg van een grootschalige reorganisatie en het verzorgen van intervisie/begeleiding voor trainees.

10

Tabel 1: Het takenpakket van de (interne) loopbaanadviseur Uit welke taken bestaat het takenpakket van u als loopbaanadviseur? Medewerkers informeren over het belang en de mogelijkheden van loopbaanbegeleiding (bijv. middels intranet, flyers, artikelen in nieuwsbrieven en/of informatiebijeenkomsten) Aanspreekpunt voor medewerkers met loopbaanvragen (bijv. spreekuur voor medewerkers) Aanspreekpunt voor lijnmanagement of staffunctionarissen (zoals P&O) over loopbaanbegeleiding Het organiseren en uitvoeren van loopbaanadviestrajecten Rapporteren over resultaten van loopbaanadviestrajecten (bijv. informatie aanleveren voor jaarrapportages) (Betrokken bij) ontwikkeling van instrumenten en producten in het kader van loopbaanontwikkeling en -begeleiding Verdere professionalisering ten aanzien van loopbaanbegeleiding door het volgen van studiedagen, trainingen, opleidingen, zelfstudie, intervisie etc. (Betrokken bij) uitvoering van projecten rond het thema loopbaanontwikkeling en begeleiding binnen de organisatie (Betrokken bij) ontwikkeling en implementatie van loopbaanbeleid binnen de organisatie Inwerken van nieuwe collega loopbaanadviseurs Begeleiden van collega loopbaanadviseurs Anders, namelijk

Aantal

%

12

100%

12

100%

12

100%

12

100%

12

100%

12

100%

12

100%

11

92%

10 7 5 6

83% 58% 42% 50%

Hanteren van kwaliteitsnormen voor loopbaanadviestrajecten Het beroep van loopbaanadviseur is niet beschermd en er is geen verplichte (voor)opleiding om het beroep uit te oefenen. Wel zijn er twee beroepsorganisaties (NOLOC en NOBOL) die professionele standaarden hebben ontwikkeld voor de beroepsgroep. Loopbaanadviseurs en loopbaanadviesbureaus die lid willen worden van deze beroepsorganisaties, dienen aan bepaalde voorwaarden te voldoen om zo een zekere kwaliteit te borgen. In de enquête onder loopbaanadviseurs aan universiteiten is nagegaan of zij volgens bepaalde kwaliteitsnormen voor loopbaanadviestrajecten werken. Tien respondenten van acht universiteiten geven aan volgens de Noloc gedragscode voor loopbaanadviseurs te werken. In de Noloc gedragscode staan gedragsregels vastgelegd ten aanzien van de opdrachtaanvaarding, de begeleiding van de cliënt, de rapportage, de geheimhouding, de onderlinge verhouding, professionaliteit en klachtenbehandeling.6 Twee respondenten werken niet volgens deze of andere kwaliteitsnormen voor loopbaanadviestrajecten. Eén geïnterviewde respondent geeft aan niet volgens een specifieke gedragscode voor loopbaanadviseurs te werken, maar zich hier naar eigen verwachting wel impliciet aan te houden. 2.3 Gebruik van loopbaanadviestrajecten Zoals eerder aangegeven hebben medewerkers in het WO volgens de cao het recht om loopbaanadvies in te winnen bij een professionele organisatie. Dit geldt voor medewerkers met een dienstverband voor bepaalde tijd van twee jaar en voor werknemers met een dienstverband voor onbepaalde tijd (minimaal eenmaal per vijf jaar). Onder de loopbaanadviseurs is nagegaan (1) hoe vaak er gebruik gemaakt wordt van loopbaantrajecten, (2) welke doelgroepen hier voornamelijk gebruik van maken en (3) welke doelgroepen - gelet op het beleid en de koers van de universiteit voornamelijk in aanmerking zouden komen voor een loopbaanadviestraject.

6

http://www.noloc.nl/content/files/file/gedragscode.pdf

11

Gebruik van loopbaanadviestrajecten door medewerkers Uit de enquête blijkt dat in het collegejaar 2012-2013 het aantal loopbaanadviestrajecten dat aan de universiteit heeft plaatsgevonden uitkomt op gemiddeld ongeveer 200 loopbaanadviestrajecten, variërend van 40 tot 412 trajecten. De loopbaanadviseurs aan universiteiten hebben zelf gemiddeld ongeveer 50 loopbaanadviestrajecten begeleid, variërend van 20 tot 80 trajecten. De meeste respondenten van universiteiten die zelf loopbaanadviestrajecten verzorgen, geven aan dat medewerkers binnen de universiteit in hoge tot redelijke mate gebruik maken van loopbaanadviestrajecten (67%, oftewel acht respondenten). Volgens de overige 33% (oftewel vier respondenten) maken medewerkers hier nauwelijks gebruik van. Als toelichting op hun antwoord geeft een aantal geïnterviewde loopbaanadviseurs aan dat het gebruik van loopbaanadvies beperkt is, gezien het aantal medewerkers aan de universiteit ten opzichte van het aantal loopbaanadviestrajecten dat zij jaarlijks begeleiden. Als redenen voor het beperkte gebruik van loopbaanadvies door medewerkers noemen de loopbaanadviseurs dat medewerkers nog niet altijd bekend zijn met de mogelijkheden voor loopbaanbegeleiding en ontwikkeling aan de universiteit, dat loopbaanadvies nog niet ‘een geëigend iets’ is, medewerkers nog niet gewend zijn om met enige regelmaat (bijvoorbeeld eens in de twee of drie jaar) over hun interne mobiliteit na te denken, medewerkers mogelijk liever een loopbaanadviseur buiten de universiteit zoeken en dat de universiteit verschillende projecten en programma’s op dit gebied aanbiedt. De respondenten van de drie universiteiten die loopbaanadviestrajecten uitbesteden aan externe partijen, kunnen meestal niet goed aangeven hoeveel trajecten er binnen de universiteit hebben plaatsgevonden. Het inschakelen van externe loopbaanadviseurs vindt bij hen meestal op decentraal niveau plaats. De faculteiten en kenniseenheden kunnen zelf bepalen met welke externe partijen zij in zee gaan. De trajecten worden meestal niet centraal geregistreerd. Een respondent geeft in het interview aan dat het hem opvalt dat binnen de universiteit (in vergelijking met het bedrijfsleven) wel heel veel geld wordt uitgegeven aan loopbaanadviestrajecten. “Er wordt snel gezegd ‘doe maar’, in plaats van de medewerker er eerst zelf over na te laten denken.” In een enquête onder medewerkers van Nederlandse universiteiten - die is afgenomen in het kader van het onderzoek naar de formele gesprekkencyclus aan universiteiten7 - is ook een aantal vragen gesteld om de behoefte aan en het gebruik van loopbaanadviestrajecten te achterhalen. Ruim drie kwart van de 679 respondenten geeft aan het belangrijk tot zeer belangrijk te vinden dat werknemers de mogelijkheid krijgen aangeboden vanuit de werkgever om een loopbaanadviestraject te volgen bij een loopbaanadviseur. Verder geeft 14% (n=95) aan in de afgelopen drie jaar gebruik te hebben gemaakt van deze mogelijkheid om een loopbaanadviestraject te doorlopen. Dit traject is volgens bijna drie kwart van de respondenten begeleid door een loopbaanadviseur van de eigen universiteit (een interne loopbaanadviseur). Van de respondenten die in de afgelopen drie jaar geen gebruik hebben gemaakt van deze mogelijkheid, geeft bijna één vijfde aan in de komende drie jaar hier waarschijnlijk of zeker gebruik van te willen maken. Bijna de helft geeft aan hier misschien gebruik van te gaan maken. Een derde geeft aan de komende drie jaar zeker niet gebruik te maken van de mogelijkheid om een loopbaanadviestraject te doorlopen (zie figuur 1).

7

Dit is een ander onderzoek dat plaats vindt in de kader van de gemaakte cao-afspraken over duurzame inzetbaarheid.

12

Figuur 1: Mate waarin medewerkers in het WO in de komende drie jaar gebruik verwachten te maken van de mogelijkheid om een loopbaanadviestraject te doorlopen (N=573)

Doelgroepen waarvoor loopbaanadviestrajecten worden ingezet De loopbaanadviseurs aan universiteiten geven aan dat zij loopbaanadviestrajecten verzorgen voor verschillende doelgroepen (zie tabel 2). Alle loopbaanadviseurs verzorgen trajecten voor medewerkers die een nieuwe wending willen geven aan hun loopbaan of van wie het dienstverband voor bepaalde tijd eindigt. De doelgroep die het minst vaak wordt genoemd, betreft medewerkers die weer re-integreren na ziekte. Twee derde van de respondenten geeft aan dat deze doelgroep een loopbaanadviestraject bij hen volgt. Zes respondenten noemen nog andere doelgroepen die bij hen een loopbaanadviestraject volgen. Hier worden onder meer deelnemers aan lopende projecten op de universiteit, meeverhuizende partners en promovendi genoemd. Ruim de helft van de loopbaanadviestrajecten die de respondenten begeleiden betreffen adviestrajecten voor medewerkers die een nieuwe wending willen geven aan hun loopbaan (31%) en medewerkers van wie het dienstverband voor bepaalde tijd eindigt (25%). Ongeveer een derde van de loopbaanadviestrajecten betreft trajecten voor medewerkers die in de WW zitten (19%) en trajecten voor medewerkers met een dienstverband voor onbepaalde tijd die ontslag aangezegd hebben gekregen (15%). Een beperkt deel van de loopbaanadviestrajecten (3%) betreft trajecten voor medewerkers die re-integreren na ziekte. Een geïnterviewde respondent heeft de indruk dat medewerkers voor wie loopbaanadvies het meest nodig is (en waarvan ze zouden willen dat ze over hun loopbaan zouden gaan nadenken), hier minder gebruik van maken. Zij nemen hiertoe zelf geen initiatief. Het is volgens de geïnterviewde van belang om juist deze groep te bereiken.

13

Tabel 2: Doelgroepen voorloopbaanadviestrajecten

medewerkers die een nieuwe wending willen geven aan hun loopbaan medewerkers van wie het dienstverband voor bepaalde tijd eindigt medewerkers met een dienstverband voor onbepaalde tijd die ontslag aangezegd hebben gekregen (bijv. door reorganisatie) medewerkers die in de WW zitten en waarvoor de universiteit verantwoordelijk is medewerkers die weer re-integreren na ziekte Andere doelgroep(en)

Kunt u aangeven welke doelgroepen een loopbaanbegeleidingstraject bij u volgen?

Kunt u in percentages aangeven welk aandeel van de loopbaanadviestrajecten die u begeleidt voor welke doelgroep wordt ingezet?

12

31%

12

25%

11

15%

10

19%

8

3%

6

6%

Gebruikers van en kandidaten voor loopbaanadviestrajecten In de enquête is verder nagegaan welke medewerkers voornamelijk gebruik maken van loopbaanadviestrajecten. Uit de antwoorden van de loopbaanadviseurs aan universiteiten blijkt dat verschillende categorieën medewerkers hiervan gebruik maken (zie tabel 3). Categorieën medewerkers die doorgaans iets minder vaak gebruik maken van loopbaanadviestrajecten zijn managers (zowel WP als OBP) en oudere medewerkers (in de leeftijdscategorie 55 jaar en ouder). Als andere categorie medewerkers worden de ex-medewerkers genoemd. Tevens is in de enquête gevraagd welke categorieën medewerkers - gezien het beleid en de koers van de universiteit - voornamelijk in aanmerking komen voor een loopbaanadviestraject. Hier noemen de respondenten vooral het uitvoerend OBP en WP, het OBP management en medewerkers met zowel een vaste als een tijdelijke aanstelling. Wat opvalt, is dat het management van het wetenschappelijk personeel nog relatief weinig gebruik maakt van loopbaanadviestrajecten, terwijl zij hiervoor gezien het beleid en de koers van de universiteit wel in aanmerking komen.

14

Tabel 3: Gebruikers van en kandidaten voor loopbaanadviestrajecten

2

Als gekeken wordt naar het beleid en de koers van de universiteit welke medewerkers zouden dan voornamelijk in aanmerking komen voor een loopbaanadviestraject? 7

10

10

7

9

OBP uitvoerend

11

11

medewerkers met een tijdelijk dienstverband

10

8

medewerkers met een vast dienstverband

10

9

8

7

medewerkers in de leeftijd van 30 tot 45 jaar

11

7

medewerkers in de leeftijd van 45 tot 55 jaar

9

6

medewerkers van 55 jaar en ouder

6

7

andere categorie(ën) medewerkers

2

3

Welke medewerkers maken voornamelijk gebruik van loopbaanadviestrajecten?

WP management WP uitvoerend OBP management

medewerkers jonger dan 30 jaar

Een geïnterviewde respondent geeft aan dat vooral veel OBP-ers momenteel gebruik maken van loopbaanadviestrajecten (het WP doet dit nog in mindere mate). De loopbaanadviestrajecten zijn ook vooral van belang voor deze doelgroep, gezien het beleid en de koers van de universiteit. De universiteit wil dat het OBP een meer flexibele workforce wordt die breder kan worden ingezet. 2.4 Invulling van de loopbaanadviestrajecten Zoals eerder aangegeven kan loopbaanadvies op verschillende manieren worden ingevuld. Om na te gaan hoe universiteiten hier invulling aan geven, is in de enquête onder loopbaanadviseurs aan universiteiten gevraagd (1) uit welke stappen de loopbaanadviestrajecten bestaan, (2) welke thema’s aan de orde komen en (3) welke instrumenten of methoden zij in deze trajecten gebruiken. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen trajecten in het kader van vrijwillige mobiliteit en trajecten in het kader van gedwongen mobiliteit. De stappen in een loopbaanadviestraject Als gekeken wordt naar de stappen in een loopbaanadviestraject, dan is te zien dat de volgende stappen meestal een structureel onderdeel uitmaken van een loopbaanadviestraject: het intakegesprek, het traject zelf, het opstellen van een plan van aanpak voor loopbaan en ontwikkeling, ondersteuning bieden bij de uitvoering van dit plan van aanpak, een eindgesprek en een evaluatie van het traject (zie tabel 4). Een oriënterend gesprek is niet altijd een standaard stap in het loopbaanadviestraject. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de kandidaten reeds een oriënterend gesprek hebben gehad met een HRM-functionaris van de universiteit. Vergelijken we de loopbaanadviestrajecten in het kader van vrijwillige mobiliteit met de loopbaanadviestrajecten in het kader van gedwongen mobiliteit, dan valt op dat in trajecten in het kader van vrijwillige mobiliteit de verschillende stappen iets vaker incidenteel worden ingezet. Dit geldt bijvoorbeeld voor het opstellen van een plan van aanpak voor loopbaan en ontwikkeling, het bieden van ondersteuning bij de uitvoering van het plan van aanpak, het eindgesprek en de evaluatie van het traject. 15

Tabel 4: Stappen in de loopbaanadviestrajecten in het kader van vrijwillige respectievelijk gedwongen mobiliteit In hoeverre maken onderstaande stappen onderdeel uit van de loopbaanadviestrajecten? Oriënterend gesprek

Vrijwillige mobiliteit incidenteel structureel niet /optioneel /standaard 2 5 5

Gedwongen mobiliteit incidenteel structureel niet /optioneel /standaard 2 4 6

Intakegesprek

0

1

11

1

0

11

Het traject zelf Opstellen plan van aanpak voor loopbaan en ontwikkeling Ondersteuning bieden bij de uitvoering van het plan van aanpak Eindgesprek

0

2

10

2

0

10

0

4

8

2

1

9

0

3

9

2

0

10

1

3

8

2

0

10

Evaluatie van het traject

0

4

8

2

1

9

Andere stap(pen)

3

9

0

3

7

2

Negen respondenten noemen andere (optionele) stappen in loopbaanadviestrajecten. Hier worden onder meer gebruikte methoden en instrumenten op het gebied van arbeidsmarktbenadering genoemd, zoals netwerkcontacten en/of vacatures aandragen, jobsearching, proefplaatsingen, stages, werkervaringsplaatsen en faciliteren van tijdelijk ander werk. Andere methoden en instrumenten die hier worden genoemd zijn: deelname aan een training of workshop, opleidingen, coachingsgesprekken en inzetten van digitale reflectiemiddelen (zoals loopbaanscan). Verder worden driegesprekken met leidinggevende en personeelsadviseur, het informeren en adviseren van HR adviseurs en leidinggevenden en het opstellen van een schriftelijke rapportage als andere stappen genoemd. Thema’s die aan de orde komen in de loopbaanadviestrajecten Bijna alle onderwerpen die we in de enquête hebben voorgelegd aan de respondenten komen meestal structureel aan de orde in de loopbaanadviestrajecten. Dat geldt voor het verkennen van de loopbaanwensen en loopbaanmogelijkheden, een analyse van de huidige werksituatie en eigen loopbaan, het verkennen van de mogelijkheden op de arbeidsmarkt en een zelfanalyse (zie tabel 5). Alleen het analyseren van de privé-situatie komt niet altijd structureel aan de orde. Verder is te zien dat in loopbaanadviestrajecten in het kader van gedwongen mobiliteit de verschillende onderwerpen over het algemeen iets vaker incidenteel of niet aan de orde komen, in vergelijking met loopbaanadviestrajecten in het kader van vrijwillige mobiliteit. Dit is met name het geval bij de analyse van de huidige werksituatie en de zelfanalyse. Een mogelijke verklaring is dat in het kader van gedwongen mobiliteit de trajecten meer onder tijdsdruk staan en de focus met name wordt gelegd op het vinden van een andere baan. Negen respondenten noemen andere onderwerpen die in loopbaanadviesgesprekken aan de orde komen. Ook hier worden verschillende methoden en instrumenten op het gebied van arbeidsmarktbenadering genoemd, waaronder arbeidsmarktoriëntatie en -strategieën, jobsearch, begeleiding naar een andere baan, vacature matching, sollicitatie-ondersteuning, personal branding, training persoonlijke presentatievaardigheden, netwerkvaardigheden en de inzet van sociale media. Andere onderwerpen en thema’s die worden genoemd zijn verwachtingenmanagement, bevorderen van rolbewustzijn binnen de organisatie, sparren over opties, jobcrafing, rouwverwerking bij (dreigend) verlies van werk, problemen op de werkvloer en gesprekken met derden. 16

Tabel 5: Onderwerpen/thema’s die aan de orde komen in de loopbaanadviestrajecten in het kader van vrijwillige respectievelijk gedwongen mobiliteit In hoeverre komen onderstaande onderwerpen aan de orde in de loopbaanadviestrajecten? Zelfanalyse Analyse van de eigen loopbaan Analyse van de huidige werksituatie Analyse van de privésituatie Verkennen van de loopbaanwensen Verkennen van de loopbaanmogelijkheden Verkennen van mogelijkheden op de arbeidsmarkt Ander(e) onderwerp(en)

Vrijwillige mobiliteit incidenteel structureel niet /optioneel /standaard 0 1 11

Gedwongen mobiliteit incidenteel structureel niet /optioneel /standaard 2 2 8

0

1

11

2

1

9

0

1

11

2

3

7

1

5

6

3

4

5

0

0

12

1

1

10

0

0

12

1

1

10

0

1

11

1

1

10

3

6

3

3

5

4

Gebruikte instrumenten/methoden in de loopbaanadviestrajecten Aan de respondenten is gevraagd in hoeverre zij verschillende instrumenten en methoden gebruiken in de loopbaanadviestrajecten. Uit de resultaten blijkt dat de individuele gesprekken met kandidaten in alle trajecten standaard aan de orde komen (zie tabel 6). Daarnaast komen volgens drie kwart van de respondenten het opstellen en bespreken van het cv, het in kaart brengen van het netwerk van de kandidaat en het oefenen met voeren van netwerk- en/of sollicitatiegesprekken structureel aan de orde in de loopbaanadviestrajecten. Deze activiteiten zijn met name gericht op benadering van de arbeidsmarkt. Een aantal methoden en instrumenten wordt meer incidenteel gebruikt in loopbaanadviestrajecten, zoals het betrekken van derden (bijvoorbeeld middels 360 graden feedback), een werkmap of handboek voor deelnemers, opdrachten of oefeningen voor deelnemers en andere vragenlijsten of tests. Deze activiteiten zijn meer gericht op het vergroten van het zelfinzicht. Het opstellen of bijwerken van het portfolio en de loopbaanscan zijn instrumenten die relatief weinig worden ingezet. Zo geeft de helft van de respondenten aan het portfolio niet te gebruiken in de loopbaanadviestrajecten. En de loopbaanscan wordt door de meeste respondenten niet of incidenteel gebruikt. Vergelijken we de instrumenten en methoden die worden ingezet bij trajecten voor respectievelijk vrijwillige en gedwongen mobiliteit, dan is te zien dat respondenten over het algemeen iets vaker aangeven dat de verschillende instrumenten en methoden niet worden ingezet bij gedwongen mobiliteit. Verder is te zien dat het raadplegen van informatie een methode is die de meeste respondenten structureel gebruiken in loopbaanadviestrajecten in het kader van gedwongen mobiliteit, maar meestal incidenteel (als optie) bij vrijwillige mobiliteit. Acht respondenten noemen nog andere instrumenten en methoden die zij (incidenteel of structureel) gebruiken in loopbaanadviestrajecten. Dit betreft de volgende instrumenten en methoden: creatieve loopbaanopdrachten, workshops, trainingen, coaching, proefplaatsingen, werkervaringsplekken, trainingen en workshops, LinkedIn profiel laten maken, personal branding (elevator pitch maken), STAR-methodiek, NLP instrumenten (zoals logische niveaus, provocatief coachen), werken met levensschema’s, destinations (on line instrument) en SIMA. 17

Tabel 6: Gebruik van instrumenten/methoden in de loopbaanadviestrajecten in het kader van vrijwillige respectievelijk gedwongen mobiliteit In hoeverre worden onderstaande instrumenten/methoden gebruikt in de loopbaanadviestrajecten? Individuele gesprekken met deelnemers Loopbaanscan Andere vragenlijsten en/of tests Betrekken van anderen (bijv. 360 graden feedback) Opdrachten of oefeningen voor deelnemers (bijv. vertelopdrachten, levenslijn laten tekenen) Werkmap, hand- of werkboek voor deelnemers Raadplegen van informatie (bijv. over beroepen, opleidingen, vacatures) Opstellen/bijwerken van portfolio Opstellen en bespreken van CV In kaart brengen van het netwerk van de deelnemer Oefenen met voeren van netwerken/of sollicitatiegesprekken Ander(e) instrument(en)/methode(s)

Vrijwillige mobiliteit

Gedwongen mobiliteit structuree incidenteel niet l/standaar /optioneel d

niet

incidenteel /optioneel

structureel /standaard

0

0

12

1

0

11

4

5

3

6

4

2

0

7

5

2

6

4

0

10

2

2

9

1

0

7

5

2

6

4

2

8

2

4

6

2

0

8

4

2

3

7

6

4

2

6

3

3

0

2

10

2

1

9

0

3

9

2

1

9

0

3

9

2

1

9

4

6

2

4

5

3

2.5 Succesvolle en ontbrekende onderdelen, knelpunten en gewenste aanpassingen Naast de invulling van de loopbaanadviestrajecten is aan de loopbaanadviseurs aan universiteiten gevraagd (1) wat succesvolle onderdelen in het loopbaanadviestraject zijn, (2) tegen welke knelpunten zij aanlopen bij de uitvoering van de trajecten, (3) welke onderdelen er nog ontbreken en (4) welke onderdelen in het traject ze zouden willen veranderen. Succesvolle elementen/onderdelen/instrumenten/methoden in het loopbaanadviestraject Op de vraag wat doorgaans succesvolle onderdelen in het loopbaanadviestraject zijn, antwoorden drie van de twaalf respondenten dat dit afhankelijk is van de persoon. Het is maatwerk; iedere cliënt vraagt een andere aanpak. Twee respondenten noemen de persoonlijke gesprekken met de loopbaanadviseur als succesvolle onderdelen. De kandidaten voelen zich hierdoor gehoord en ondersteund in hun vraag. Ook nodigen de vragen die de adviseur tijdens de gesprekken stelt uit tot nadenken en het ondernemen van actie. Vier respondenten noemen als succesvolle instrumenten en methoden de loopbaanscan en diverse vragenlijsten en tests om inzicht te verkrijgen in talenten, competenties, ontwikkelmogelijkheden en valkuilen. Enkele genoemde voorbeelden zijn: MBTI, Talent Scan, competentiescan, kernkwadranten, teamrollen van Belbin en carrièreankers van Schein. Verder noemen vijf respondenten verschillende andere instrumenten en methoden die zij succesvol vinden. Het gaat hier bijvoorbeeld om instrumenten gericht op arbeidsmarktbenadering, zoals zelf ontwikkelde training Van Werk Naar Werk, netwerken, arbeidsmarktoriëntatie (vacaturessites en matching), presentatie in sollicitatie en netwerkgesprek, loopbaanspellen en strategieën voor 18

arbeidsmarktbenadering. Ook worden hier instrumenten gericht op het vergroten van het zelfinzicht genoemd, zoals reflectie-opdrachten, zelfanalyse, biografie en 360 graden feedback. Andere instrumenten die worden genoemd, zijn een werkboek met opdrachten en testjes (dit stimuleert activiteit, zelfsturing en motivatie van cliënt), e-coaching en een zelf ontwikkelde loopbaanvragenlijst bij de voorbereiding op R&O gesprekken. Knelpunten bij de uitvoering van loopbaanadviestrajecten Elf respondenten geven aan tegen verschillende knelpunten aan te lopen bij de uitvoering van loopbaanadviestrajecten. Door zes respondenten worden er knelpunten genoemd ten aanzien van de leidinggevenden. Hier worden onder meer genoemd de afstemming met leidinggevenden over welke bijdrage zij leveren, de communicatie naar leidinggevenden (dit schiet er soms bij in) en gebrek aan kennis en betrokkenheid van sommige leidinggevenden of het management. Vijf respondenten noemen verschillende knelpunten ten aanzien van de kandidaten. Hier worden genoemd de ervaren vrijblijvendheid bij de kandidaat, onvoldoende zicht op het eigen functioneren (zelfinzicht), gebrek aan durf en het graag uit handen geven van de hulpvraag. Verder noemen twee respondenten problemen tussen de kandidaat en diens leidinggevende of werkgever, bijvoorbeeld onvoldoende communicatie tussen medewerker en leidinggevende, last van beelden die bestaan binnen de organisatie over medewerker en tegengestelde belangen van medewerker en organisatie. Drie respondenten noemen knelpunten in het beleid en de facilitering. Hier wordt bijvoorbeeld aangegeven dat de kosten voor kleine instituten soms een struikelblok vormen en dat per dienst of faculteit andere afspraken gelden waardoor het dienstenaanbod per medewerker kan verschillen. Zoals een respondent telefonisch nader toelicht: “Alle faculteiten hebben een eigen budget voor loopbaanadvies. Sommige faculteiten berekenen dit weer door naar de verschillende instituten en eenheden. Voor relatief kleine instituten en eenheden betekent dit dat zij relatief weinig budget hiervoor ontvangen. Andere faculteiten kiezen ervoor dit meer centraal houden, waardoor je de verdeling meer kunt laten afhangen van waar op welk moment behoefte zit.” Verder worden hier genoemd het ontbreken van een digitale testomgeving (hierin komt verandering per januari 2014) en van een geautomatiseerd cliëntvolgsysteem (managementrapportages opstellen kost hierdoor relatief veel tijd). Daarnaast heeft een respondent behoefte aan meer hand-outs voor kandidaten in het Nederlands en Engels, bijvoorbeeld over arbeidsmarktverkenning, het voeren van salarisonderhandelingen en voorbereiding op een assessment. Deze zijn door tijdsgebrek nog niet ontwikkeld. Twee respondenten noemen de huidige arbeidsmarktsituatie als knelpunt. Er zijn te weinig banen en er is weinig spontane mobiliteit. Dat kan beweging nog wel eens tegenhouden. Ontbrekende elementen, onderdelen, instrumenten, methoden in het huidige loopbaanadviestraject Tien respondenten geven aan dat er naar hun idee nog elementen, onderdelen, instrumenten en/of methoden ontbreken in het huidige loopbaanadviestraject aan hun universiteit. Punten die hier worden genoemd, zijn heel divers. Respondenten noemen hier onder meer een digitaal loopbaancentrum (een universiteit is nu gesprekken met bureaus aan het voeren over de inrichting hiervan), het opzetten van een jobsearch working community, ondersteuning van medewerkers die zelfstandig aan de slag willen gaan, een elektronisch portfolio, de inzet van digitale tests (zoals employabilityscan, loopbaanscan en werkzoekgedrag), coaching en uitbreiding van de loopbaanmogelijkheden voor WP. Een respondent noemt hier “het vaker gebruiken van audiovisuele media, bijvoorbeeld een laptop met koptelefoon, met veel DVD’s over diverse sollicitatie onderwerpen die kandidaten, los van de gesprekken, bij het loopbaancentrum kunnen komen bekijken. Bijvoorbeeld op DVD voorbeelden van het voeren van goede sollicitatiegesprekken, het voeren van 19

netwerkgesprekken, salarisonderhandelingen en de voorbereiding op een assessment. Aanschaf van DVD’s mogelijk maken via bijvoorbeeld collectieve inkoop voor universiteiten (en vervolgens kunnen de verschillende universiteiten de DVD’s, via gereduceerd tarief, weer kopen via de VSNU).” Naast het ontbreken van elementen, onderdelen, instrumenten en/of methoden in loopbaanadviestrajecten noemen twee respondenten nog andere aspecten. Zo zou een respondent graag meer uniformiteit willen in het gebruik van instrumenten. Momenteel gebruikt iedere loopbaanadviseur de verschillende instrumenten naar eigen inzicht. Een andere respondent geeft aan dat hulp en advies vragen nog teveel wordt gezien als een handicap. Gewenste aanpassingen in het loopbaanadviestraject Zeven respondenten zouden bepaalde elementen, onderdelen, instrumenten en/of methoden in het loopbaanadviestraject willen veranderen. Punten die hier worden genoemd, zijn een aanbod van loopbaantrainingen in samenwerking met andere universiteiten, meer nadruk op netwerken leggen, meer focus op duurzame inzetbaarheid, voortdurende verdere professionalisering, meer de nadruk op arbeidsmarktbenadering en meer oefeningen/gesprekken die de context van de kandidaat in beeld brengt (zoals organisatieopstellingen). 2.6 Gebruik van loopbaanscans in loopbaanadviestrajecten Een loopbaanscan helpt medewerkers om inzicht te krijgen in de eigen persoonlijkheid, competenties en loopbaanwensen en -mogelijkheden. Het instrument kan een onderdeel zijn van een loopbaanadviestraject en is in dat kader goed te gebruiken in de analysefase. Zoals eerder aangegeven, maken acht loopbaanadviseurs aan universiteiten gebruik van een loopbaanscan in hun loopbaanadviestrajecten (zie tabel 6). Aan deze acht respondenten is gevraagd (1) welke loopbaanscan zij gebruiken, (2) voor welk doel ze deze gebruiken, (3) wat ze doen met de uitkomsten, (4) wat hun ervaringen zijn met het instrument en (5) hoe de loopbaanscan past in het totaal van de instrumenten van het loopbaanadviestraject. Gebruikte loopbaanscans Voorbeelden van loopbaanscans die loopbaanadviseurs aan Nederlandse universiteiten gebruiken, zijn de Talent Scan en de loopbaanscan van LDC. Deze loopbaanscans worden hieronder nader beschreven: 1. De Talent Scan bestaat uit een persoonlijkheids- en inzetbaarheidsvragenlijst en is specifiek voor de universiteit ontwikkeld en aangepast door Meurs HRM (een HR adviesbureau). De persoonlijkheidsvragenlijst geeft een beeld van de persoonlijkheid van medewerkers aan de hand van de Big Five-dimensies. De inzetbaarheidsvragenlijst geeft inzicht in de eigen talenten en mogelijkheden en onderzoekt factoren van inzetbaarheid waar mensen zelf invloed op hebben.8 De loopbaanadviseurs en een aantal HR-adviseurs aan de universiteit zijn getraind door Meurs voor het gebruik van de Talent Scan. De universiteit heeft een licentie voor het gebruik van deze scan. 2. Met de loopbaanscan van LDC (een organisatie die online loopbaaninstrumenten ontwikkelt) kunnen medewerkers nagaan of hun werk nog aansluit bij wie ze zijn (geworden). De scan bestaat uit vier modules: type, competenties, loopbaanwaarden en loopbaancompetenties. Professionals die de loopbaanscan willen gebruiken, dienen een training te volgen om inzicht te verkrijgen in de achtergronden van de verschillende modules en om te leren voor welke doeleinden het instrument kan worden ingezet en hoe de uitslagen van de modules met elkaar in verbinding kunnen worden gebracht.9 8 9

http://www.meurshrm.nl/ http://www.ldc.nl/

20

Doel van de loopbaanscan Doel voor de inzet van de loopbaanscan in een loopbaanadviestraject is voornamelijk om zicht te krijgen in iemands competenties en kwaliteiten, voorkeuren en interesses, vaardigheden, rollen, voorkeursstijlen, belangrijkste loopbaanwaarden, beroepsmogelijkheden en/of mate van inzetbaarheid. Gebruik van de uitkomsten van de loopbaanscan De resultaten worden doorgaans besproken met de kandidaat. De resultaten worden gebruikt ten behoeve van het beantwoorden van de vraagstelling van de kandidaat, voor het aanreiken van handvatten en voor het bewustmaken en de ‘mind setting’ van de kandidaat. Verder wordt door loopbaanadviseurs genoemd dat de uitkomsten van de loopbaanscan de basis vormen van het loopbaanadviestraject, worden geïntegreerd in het traject, en/of worden gebruikt bij workshops rondom loopbaanoriëntatie. Ervaringen met het instrument De ervaringen van de loopbaanadviseurs met de loopbaanscan zijn positief. De loopbaanscan geeft handvatten voor aandachtspunten en is aanvullend op de vragen aan de kandidaat. De uitkomsten zijn een bevestiging of ‘eyeopener’ voor de kandidaat, geven goed inzicht en bieden aanknopingspunten voor het gesprek met de kandidaat. Voorwaarde voor een positieve ervaring met de gebruikte loopbaanscan is volgens één loopbaanadviseur dat het als hulpmiddel wordt ingezet. Hoe past de loopbaanscan in het totaal van de instrumenten van het loopbaanadviestraject? Het instrument past volgens vier respondenten goed in het totaal van de instrumenten van het loopbaanadviestraject. Een respondent geeft aan dat de loopbaanscan het startpunt vormt van het traject. Een andere respondent geeft aan “ach, kandidaten hechten veel waarde aan tests, meestal weet ik het eindresultaat wel”. Gebruik van loopbaanscans door Nederlandse werkgevers Ecorys heeft in 2012 onderzoek gedaan naar activiteiten en maatregelen van Nederlandse bedrijven om de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers te vergoten.10 Aan bedrijven is onder meer gevraagd in hoeverre zij loopbaanscans hebben ingezet om kwaliteiten en drijfveren van medewerkers in kaart te brengen. Ongeveer twee vijfde van de 427 geënquêteerde bedrijven geeft aan dat in het afgelopen jaar binnen de eigen organisatie geen loopbaanscans zijn uitgevoerd. Een vergelijkbaar aandeel geeft aan dat loopbaanscans in het afgelopen jaar zelden of soms zijn uitgevoerd binnen het eigen bedrijf. Een minderheid geeft aan dat loopbaanscans vaak (14%) tot heel vaak (3%) zijn uitgevoerd. 2.7 Benodigde (rand)voorwaarden Voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten is het van belang dat bepaalde (rand)voorwaarden binnen de eigen organisatie op orde zijn. In de enquête onder loopbaanadviseurs is nagegaan wat volgens hen benodigde (rand)voorwaarden zijn binnen de universiteit en in welke mate deze (rand)voorwaarden aanwezig zijn. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen (rand)voorwaarden gericht op de (1) informatievoorziening en het draagvlak, (2) inbedding in beleid en de facilitering, (3) evaluatie van het traject en de kwaliteit van de interne loopbaanadviseurs. (Rand)voorwaarden op het gebied van informatievoorziening en draagvlak 10

Borghouts-Van de Pas, I., & Donker van Heel, P. (2012). Duurzame inzetbaarheid op bedrijfsniveau: Quickscan 2012. Rotterdam: Ecorys. In opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

21

De verschillende (rand)voorwaarden op het gebied van informatievoorziening en draagvlak worden door een meerderheid van de respondenten van belang geacht voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten binnen de eigen instelling (zie tabel 7). Echter, deze (rand)voorwaarden zijn niet altijd in voldoende mate aanwezig binnen de universiteit. De twee (rand)voorwaarden die volgens de meeste respondenten wel in voldoende mate aanwezig zijn, betreffen (1) duidelijke afspraken over de omgang met vertrouwelijke informatie van medewerkers en (2) duidelijkheid over wie in aanmerking komen voor loopbaanbegeleiding. De andere (rand)voorwaarden op het gebied van informatievoorziening en draagvlak zijn volgens minder dan de helft van de respondenten in voldoende mate aanwezig. Dat geldt met name voor de (rand)voorwaarde ‘een cultuur van openheid, vertrouwen en veiligheid’. Van de acht respondenten die deze (rand)voorwaarde van belang achten, geven zes respondenten aan dat deze (rand)voorwaarde in onvoldoende mate of niet aanwezig is binnen de universiteit. Vier respondenten noemen nog andere (rand)voorwaarden op het gebied van informatievoorziening en draagvlak die van belang zijn. Deze randvoorwaarden betreffen: inzicht en afspraken over de financiën, kennis over de potentiele doelgroep en draagvlak van het bestuur en de leidinggevenden voor duurzame inzetbaarheid (“de meerwaarde van duurzame inzetbaarheid moet worden gezien en gedragen door bestuur en leidinggevenden”). Volgens de respondenten zijn deze (rand)voorwaarden in onvoldoende mate of niet aanwezig binnen de universiteit. Tabel 7: Benodigde (rand)voorwaarden op het gebied van informatievoorziening en draagvlak voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten binnen de eigen organisatie en de mate waarin deze (rand)voorwaarden binnen de universiteit aanwezig zijn (Rand)voorwaarden op het gebied van informatievoorziening en draagvlak Medewerkers binnen de universiteit zijn bekend met de mogelijkheden voor het volgen van een loopbaanadviestraject binnen de universiteit Binnen de organisatie zijn duidelijke afspraken gemaakt over hoe wordt omgegaan met vertrouwelijke informatie van medewerkers die zij tijdens een loopbaanadviestraject delen met de loopbaanadviseur Draagvlak vanuit bestuur, management en leidinggevenden voor de inzet van loopbaanadviestrajecten Medewerkers binnen de universiteit hebben een juist beeld van wat een loopbaanadviestraject in houdt en waarvoor het is bedoeld Binnen de organisatie is duidelijk vastgelegd wie in aanmerking komen voor loopbaanbegeleiding Een beeld van (inzicht in) de omvang en kenmerken van potentiele doelgroep voor een loopbaanadviestraject Een cultuur in de organisatie van openheid, vertrouwen, veiligheid Andere randvoorwaarde op het gebied van informatievoorziening en draagvlak

Benodigd

in voldoende mate aanwezig

in onvoldoende mate/niet aanwezig

12

5

7

12

10

2

11

5

6

10

4

6

9

9

0

9

4

5

8

2

6

4

0

4

(Rand)voorwaarden op het gebied van de inbedding in beleid en facilitering Ook de (rand)voorwaarden op het gebied van de inbedding in beleid en facilitering worden door de meerderheid van de respondenten van belang geacht voor een optimaal gebruik en effect van 22

loopbaanadviestrajecten binnen de eigen organisatie (zie tabel 8). De (rand)voorwaarde waar respondenten het minste belang aan hechten, betreft de inbedding van loopbaanadviestrajecten in het bestaande loopbaanbeleid. Maar ook deze (rand)voorwaarde wordt door een meerderheid van de respondenten genoemd, namelijk door zeven van de twaalf respondenten. De meeste van deze (rand)voorwaarden zijn ook in voldoende mate aanwezig binnen de universiteit. Dit geldt echter niet voor drie van deze (rand)voorwaarden. Zo blijkt dat de universiteit vaak nog geen voldoende duidelijke visie op het gewenste loopbaanbeleid van de organisatie heeft geformuleerd. Van de elf respondenten die deze (rand)voorwaarde van belang achten, geven zeven respondenten aan dat deze in onvoldoende mate of niet aanwezig is. Ook zijn er aan de universiteit vaak nog onvoldoende mogelijkheden om aan loopbaan- en ontwikkelwensen van medewerkers tegemoet te komen. Deze (rand)voorwaarde wordt door elf respondenten van belang geacht. Acht van deze elf respondenten geven aan dat deze in onvoldoende mate of niet aanwezig is. Inbedding van loopbaanadviestrajecten in het bestaande loopbaanbeleid is volgens zeven respondenten van belang, maar deze (rand)voorwaarde is volgens zes van de zeven respondenten in onvoldoende mate of niet gerealiseerd op de universiteit. Tabel 8: Benodigde (rand)voorwaarden op het gebied van de inbedding in beleid en facilitering voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten binnen de eigen organisatie en de mate waarin deze (rand)voorwaarden binnen de universiteit aanwezig zijn (Rand)voorwaarden op het gebied van de inbedding in beleid en facilitering Interne loopbaanadviseurs hebben inzicht in de loopbaan- en doorstroommogelijkheden voor de medewerkers en mobiliteit bevorderende initiatieven binnen de organisatie Interne loopbaanadviseurs beschikken over het benodigde instrumentarium (vragenlijsten, tests, werkboeken, etc.) voor een professioneel loopbaanadviestraject De organisatie faciliteert in de vorm van tijd, budget, formatie en expertise om loopbaanbegeleidingstrajecten uit te voeren (of om een beroep te doen op (aanvullende) externe expertise) Interne loopbaanadviseurs zijn in staat de loopbaanadviestrajecten zowel in het Nederlands als in het Engels te begeleiden De organisatie heeft een duidelijke visie op het gewenste loopbaanbeleid van de organisatie geformuleerd Binnen de organisatie zijn er voldoende mogelijkheden om aan loopbaan- en ontwikkelwensen van medewerkers tegemoet te komen Het benodigde instrumentarium (vragenlijsten, tests, werkboeken, etc.) voor een professioneel loopbaanadviestraject is zowel in de Nederlandse als in de Engelse taal beschikbaar De loopbaanadviestrajecten zijn ingebed in het bestaande loopbaanbeleid, zoals gesprekkencyclus, POP, loopbaangesprekken met de leidinggevende Andere randvoorwaarde op het gebied van de inbedding in beleid en facilitering voor een optimaal gebruik en effect

Benodigd

in voldoende mate aanwezig

in onvoldoende mate/niet aanwezig

12

12

0

12

9

3

11

8

3

11

8

3

11

4

7

11

3

8

10

6

4

7

1

6

1

0

1

23

(Rand)voorwaarden op het gebied van de evaluatie van het traject en de kwaliteit van de interne loopbaanadviseurs De verschillende (rand)voorwaarden op het gebied van de evaluatie van het traject en de kwaliteit van de interne loopbaanadviseurs worden eveneens door de meeste respondenten van belang geacht voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten binnen de universiteit (zie tabel 9). Niet al deze (rand)voorwaarden zijn in voldoende mate aanwezig binnen de universiteit. Van de zeven respondenten die aangeven dat het van belang is dat evaluatiecriteria en indicatoren voor succesvolle loopbaanadviestrajecten zijn bepaald, geven vijf respondenten aan dat deze (rand)voorwaarde in onvoldoende mate of niet aanwezig is. De (rand)voorwaarde dat er afspraken zijn gemaakt over het regelmatig evalueren en beoordelen van de loopbaanadviestrajecten wordt door elf respondenten van belang geacht, maar is volgens zeven van de elf respondenten in onvoldoende mate of niet aanwezig. Inzicht in de kosten en baten van loopbaanadvies - een (rand)voorwaarde die door elf respondenten van belang wordt geacht - is volgens bijna de helft van de respondenten in onvoldoende mate of niet aanwezig aan de universiteit. Twee respondenten noemen als andere (rand)voorwaarden, op het gebied van de evaluatie, van het traject en de kwaliteit van de interne loopbaanadviseurs “duidelijke afspraken over wie de opdrachtgever is en wat van deze wordt verwacht” en “interne loopbaanadviseurs nemen deel aan netwerken buiten de organisatie (bijvoorbeeld collega-universiteiten) om kennis, kunde en ontwikkelingen te delen”. Tabel 9: Benodigde (rand)voorwaarden op het gebied van de evaluatie van het traject en de kwaliteit van de interne loopbaanadviseurs voor een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten binnen de eigen organisatie en de mate waarin deze (rand)voorwaarden binnen de universiteit aanwezig zijn (Rand)voorwaarden op het gebied van de evaluatie van het traject en de kwaliteit van de interne loopbaanadviseurs Interne loopbaanadviseurs zijn in staat om het loopbaanadviestraject en hun begeleiding af te stemmen op de doelgroep en de vraag van de deelnemers (maatwerk) Voldoende mogelijkheden voor interne loopbaanadviseurs om zich verder te professionaliseren in hun beroep Interne loopbaanadviseurs beschikken over voldoende specifieke kennis van de sector (het WO) Inzicht in de kosten en baten van loopbaanadviestrajecten Er zijn afspraken gemaakt over het op regelmatige tijdstippen evalueren en beoordelen van de kwaliteit van het loopbaanbegeleidingstraject en de gebruikte instrumenten binnen de eigen organisatie Evaluatiecriteria en indicatoren voor succesvolle loopbaanadviestrajecten zijn bepaald Andere randvoorwaarde op het gebied van de evaluatie van het traject en de kwaliteit van de interne loopbaanadviseurs

12

in voldoende mate aanwezig 12

in onvoldoende mate/niet aanwezig 0

12

10

2

11

10

1

11

6

5

11

4

7

7

2

5

3

1

2

Benodigd

24

2.8 Evaluatie van het loopbaanadviestraject In de enquête is aan de loopbaanadviseurs een aantal vragen gesteld over de evaluatie van loopbaanadviestrajecten binnen de eigen instelling. Negen respondenten geven aan dat de loopbaanadviestrajecten binnen de universiteit worden geëvalueerd. Bij deze respondenten is nagegaan op welke wijze informatie wordt verzameld voor evaluatie, welke onderwerpen in de evaluatie aan bod komen en wat er gebeurt met de informatie uit de evaluatie. Informatieverzameling De loopbaanadviseurs verzamelen op verschillende manieren informatie voor de evaluatie van loopbaanadviestrajecten. Zeven respondenten verzamelen informatie voor de evaluatie via een beoordelings- of evaluatieformulier onder de deelnemers. Daarnaast wordt informatie verzameld in een eindgesprek met deelnemers (n=6) en in de individuele gesprekken gedurende het traject (n=5). Drie respondenten geven aan op een andere wijze informatie te verzamelen voor de evaluatie van de trajecten. Zij noemen hier (1) een evaluatie onder medewerker en opdrachtgever (zoals hr-adviseur, leidinggevende), (2) in gesprekken met leidinggevenden, HR adviseurs en deelnemers en (3) een korte rapportage aan opdrachtgever (= leidinggevende). Tabel 10: Wijze waarop informatie wordt verzameld voor de evaluatie van loopbaanadviestrajecten Op welke wijze wordt informatie verzameld voor de evaluatie?

Aantal

Via een beoordelings-/evaluatieformulier(en) onder de deelnemers

7

In een eindgesprek met de deelnemers

6

In de individuele gesprekken met de deelnemers gedurende het traject

5

Andere wijze

3

Onderwerpen die in de evaluatie aan de orde komen Alle respondenten die aangeven dat de loopbaanadviestrajecten binnen de universiteit worden geëvalueerd, geven aan dat de begeleiding door de loopbaanadviseur en de resultaten en opbrengsten van het traject onderwerpen zijn die in de evaluatie van de loopbaanadviestrajecten aan de orde komen (zie tabel 11). Ook de verschillende stappen of onderdelen van het traject en de gebruikte instrumenten en methoden worden door de meeste respondenten meegenomen in de evaluatie van de trajecten. De ondernomen stappen na afronding van het traject komen het minst vaak aan de orde. Vier respondenten noemen andere onderwerpen die in de evaluatie van de loopbaanadviestrajecten aan de orde komen. Hier worden genoemd de privacy, het vertrouwen, de doelgerichtheid, de inzet deelnemer, het bereikte doel, de nog te nemen stappen, de bijstelling van het traject en de terugkoppeling met HR-consulenten en/of leidinggevenden. Tabel 11: Onderwerpen die in de evaluatie aan de orde komen Welke onderwerpen komen in de evaluatie van de loopbaanadviestrajecten aan de orde?

Aantal

De begeleiding door de loopbaanadviseur

9

De resultaten en opbrengsten van het traject

9

De verschillende stappen/onderdelen van het traject

8

De gebruikte instrumenten en methoden in het traject

7

De ondernomen stappen na afronding van het traject

5

Ander onderwerp

4

25

Wat gebeurt er met de informatie uit de evaluatie? De informatie uit de evaluatie van de loopbaanadviestrajecten wordt met name gebruikt voor het (indien nodig) bijstellen/verbeteren van het loopbaanadviestraject en aanpassen van het instrumentarium in het traject (zie tabel 12). Ongeveer de helft van de respondenten koppelt de informatie uit de evaluatie terug aan het management en gebruikt de dit als input voor afspraken over verdere professionalisering van de loopbaanadviseurs. Eén respondent gebruikt deze informatie voor het beoordelen van de privacy. Tabel 12: Gebruik van informatie uit de evaluatie van de loopbaanadviestrajecten Wat doen jullie met de informatie uit de evaluatie van de loopbaantrajecten? (Indien nodig) bijstellen/verbeteren van het loopbaanadviestraject (Indien nodig) aanpassen van het instrumentarium (gebruikte instrumenten/methoden) in het traject Deze wordt terug gekoppeld aan het management binnen de organisatie

Aantal 8 7 5

Als input gebruiken voor afspraken over professionalisering van de loopbaanadviseurs

5

Iets anders

1

2.9 Gewenste verbetermaatregelen Welke maatregelen zouden er volgens de interne loopbaanadviseurs aan de universiteit genomen kunnen worden om een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten te bevorderen? En welke maatregelen zouden binnen de universiteit genomen kunnen worden om de uitoefening van uw functie als loopbaanadviseur te verbeteren? Deze vragen zijn in de enquête voorgelegd. Gewenste maatregelen ter verbetering van de loopbaanadviestrajecten De loopbaanadviseurs die de enquête hebben ingevuld noemen verschillende maatregelen die binnen de universiteit genomen zouden kunnen worden om een optimaal gebruik en effect van loopbaanadviestrajecten te bevorderen. Vijf van de twaalf respondenten noemen verbeterpunten op het gebied van informatievoorziening en draagvlak. Verbeterpunten op dit gebied betreffen: • meer PR over de inhoud van loopbaanadvies, • het beter informeren van medewerkers en leidinggevenden over de mogelijkheden, nut en noodzaak, ieders rol en verantwoordelijkheid, • het gebruik van loopbaanadvies door leidinggevenden stimuleren, • de betrokkenheid vanuit het management, • meer inhoudelijke afstemming met directeuren van eenheden en • het verder stimuleren van een klimaat van talentontwikkeling, mobiliteit, openheid en vertrouwen. Een respondent die het informeren van medewerkers en leidinggevenden als verbeterpunt noemt, geeft in een telefonisch interview de volgende toelichting. Aan de universiteit hebben ze een breed aanbod op het gebied van loopbaanadvies, maar uit het MTO blijkt dat medewerkers laag scoren op ontwikkelingsmogelijkheden. Deze uitkomst is niet in lijn met wat er allemaal is aan mogelijkheden op de universiteit. Het blijkt dat de bekendheid van medewerkers met het totale aanbod en het bestaan van het loopbaancentrum op centraal niveau laag is. Daar moeten ze dus wat aan doen. Een van de dingen die ze willen oppakken is het verbeteren van de website. Ze willen de website meer een etalage laten zijn om te laten zien wat er mogelijk is.

26

Verbeterpunten op het gebied van inbedding in beleid en facilitering worden door vijf respondenten genoemd. Het betreft hier onder meer de financiering van trajecten en de inbedding ervan in de ROC-cyclus. Ten aanzien van de financiering noemen de respondenten als verbeterpunt “geld beschikbaar stellen voor mobiliteitstrajecten” en “financiering op centraal niveau/decentrale gelden beschikbaar stellen i.p.v. financiering door faculteiten en diensten”. Verder worden hier genoemd de aanschaf van een digitaal loopbaancentrum, het niet opheffen van het loopbaancentrum, het verbeteren van interne stagemogelijkheden (elders intern werkervaring opdoen of meewerken in tijdelijke projecten) en de mogelijkheid tot job enrichment. Een respondent geeft in een aanvullend telefonisch interview aan dat het opheffen van het loopbaancentrum het gevolg is van een grote reorganisatie aan de universiteit. Ook de afdeling HRM moet bezuinigen en dit betekent dat loopbaanadvies zal worden uitbesteed. De bedoeling is dat er 0,7 fte over blijft voor doorverwijsfunctie en voor herplaatsingskandidaten. Het plan is dat er raamcontracten worden gesloten voor loopbaanadviestrajecten. Twee respondenten geven aan dat de evaluatie van individuele trajecten beter kan en dat meer tijd gewenst is voor intervisie en scholing gericht op instrumenten. Verder worden als verbeterpunten genoemd de flexwet in relatie tot terugkeer bij de universiteit als werkgever en het elektronisch portfolio. Universiteiten die loopbaanadviestrajecten volledig uitbesteden aan externe partijen, hebben er behoefte aan om de inkoop van deze trajecten meer centraal te regelen. Zo is één universiteit van plan om in 2014 een raamcontract te sluiten met een beperkt aantal aanbieders van loopbaanadviestrajecten waar medewerkers van de universiteit uit kunnen kiezen. Zo kan het brede scala aan externe loopbaanadviseurs en loopbaanadviesbureaus - waarvan momenteel gebruik wordt gemaakt - worden gereduceerd. Een andere universiteit geeft aan dat het ook goedkoper zou zijn als loopbaanadviestrajecten binnen de universiteit centraal zouden worden ingekocht. Gewenste maatregelen ter verbetering van de functievervulling van loopbaanadviseurs Zes van de twaalf respondenten geven aan dat er binnen de universiteit maatregelen genomen zouden kunnen worden om de uitoefening van de functie van loopbaanadviseur te verbeteren. Twee respondenten geven hier aan dat hun takenpakket steeds uitgebreider wordt, terwijl de formatie gelijk blijft. Zoals één geïnterviewde het verwoordt: “We organiseren steeds meer projecten ten behoeve van onze doelgroepen en het individuele werk blijft. Het projectmatig werken vergt andere competenties en rollen. Scholing hierin is wenselijk.” Drie respondenten noemen hier de verbinding met de R&O-gesprekken, bijvoorbeeld inbedding in de R&O cyclus, het verbeteren van jaargesprekken (meer ontwikkelingsgericht) en het aankaarten van deze mogelijkheid in de jaargesprekken (goede voorlichting over positieve invloed van een loopbaantraject). Verder worden als verbeterpunten genoemd: loopbaanadvies beter positioneren en inbedden in de visie/missie, draagvlak vanuit management en heldere financiële randvoorwaarden. 2.10 Opbrengsten van loopbaanadvies Zoals eerder aangegeven, hebben we voor deze inventarisatie een aantal vragen opgenomen in een enquête onder universitair personeel om de behoefte aan en gebruik van loopbaanadviestrajecten te achterhalen. Van de 679 respondenten die de vragen over loopbaanadvies hebben beantwoord, geven 95 respondenten aan dat zij in de afgelopen drie jaar een loopbaanadviestraject hebben doorlopen. Aan deze respondenten is gevraagd hoe zij verschillende onderdelen van het loopbaanadviestraject waarderen. Uit de resultaten blijkt dat zij het traject als geheel en de gebruikte instrumenten en methoden beoordelen met een gemiddeld rapportcijfer van respectievelijk 6,5 en 6,4. De begeleiding door de loopbaanadviseur wordt gewaardeerd met gemiddeld een 6,9. 27

Aan de 95 respondenten is ook een aantal stellingen voorgelegd over de opbrengsten. Zij konden aangeven in hoeverre zij het eens zijn met deze stellingen (zie tabel 13). Ruim twee derde geeft aan dat door het loopbaanadviestraject hun zelfkennis is toegenomen. Ruim de helft geeft aan dat zij hierdoor meer initiatief nemen in de eigen loopbaan. Verder geeft ongeveer twee vijfde aan een beter beeld te hebben van hoe de eigen loopbaan eruit zou kunnen zien en hoe dat te bereiken (41%) en het gevoel te hebben de eigen loopbaan meer in eigen hand te hebben (39%). Een kwart is het (helemaal) eens met de stelling dat de eigen kennis van de arbeidsmarkt is toegenomen. Tabel 13: Opbrengsten van het loopbaanadviestraject volgens 95 medewerkers aan universiteiten (helemaal) mee eens

neutraal

(helemaal) mee oneens

…is mijn zelfkennis toegenomen (Wie ben ik? Wat kan ik?)

69%

20%

11%

…neem ik zelf meer initiatief in mijn loopbaan …heb ik een beter beeld van hoe mijn loopbaan eruit zou kunnen zien en hoe ik dit kan bereiken …heb ik het gevoel dat ik mijn loopbaan meer in eigen hand heb

56%

37%

7%

41%

35%

24%

39%

37%

24%

23%

33%

44%

Door het loopbaanadviestraject…

…is mijn kennis van de arbeidsmarkt toegenomen

Uit de desk research blijkt verder dat over de opbrengsten van loopbaanadvies in Nederland nog nauwelijks informatie beschikbaar is. Wel is er reeds het nodige bekend over de effecten van loopbaanadvies in andere landen. De verschillende internationale onderzoeken tonen aan dat loopbaanbegeleiding doorgaans gematigd positieve effecten oplevert. 11 Zo zijn er aanwijzingen dat door loopbaanbegeleiding onder meer de zelfkennis en het zelfvertrouwen van de deelnemers zijn toegenomen, deelnemers een beter zicht hebben op de arbeidsmarkt en eigen mogelijkheden, ze meer deelnemen aan opleidingen en sneller een baan vinden, ze mobieler zijn en dat hun motivatie en arbeidstevredenheid zijn toegenomen. De kosten van loopbaanbegeleiding wegen ook op tegen de baten. De bewijzen zijn echter niet ‘keihard’. De effecten zijn doorgaans (subjectief) gemeten met behulp van vragenlijsten. Tevens is over de duurzaamheid van de effecten nog de nodige onduidelijkheid, wegens gebrek aan longitudinaal onderzoek. Het is ook lastig om de effecten van loopbaanbegeleiding aan te tonen, omdat loopbaanbegeleiding op verschillende manieren kan worden vormgegeven, in verschillende contexten kan worden ingezet en een breed scala aan effecten kan hebben. Recht op loopbaanadvies in Vlaanderen In Vlaanderen hebben werknemers sinds 2005 (om de zes jaar) recht op loopbaanadvies. In dat kader is onderzoek uitgevoerd naar onder meer de effecten van loopbaanbegeleiding. 12 Deelnemers aan loopbaanbegeleiding hebben hiertoe op drie momenten een vragenlijst ontvangen met het verzoek om deze in te vullen, te weten bij aanvang en na afloop van de loopbaanbegeleiding en zes maanden na de laatste sessie. Zo zijn gegevens verzameld van 202 respondenten. Uit het onderzoek blijkt onder meer dat: • De deelnemers de begeleiding die ze kregen erg zinvol vonden en zeer zijn tevreden over de gekregen begeleiding. • Na afloop van de loopbaanbegeleiding de zelfkennis, de arbeidsmarktkennis en het zicht op hun loopbaandoelen en -pad van de deelnemers significant waren verbeterd. Ook zes 11

Luken, T. (2011). Loopbaanbegeleiding: wat leert onderzoek ons voor beleid en praktijk? In: Handboek Effectief Opleiden 55/91 (september 2011), 11.7-14. 12 Verbruggen, M. & Sels, L. (2009). Loopbaanbegeleiding in Vlaanderen: de instroom in en effecten van loopbaanbegeleiding onder de loep genomen. Leuven: Steunpunt WSE (Werk en Sociale Economie).

28

•

•

•

maanden na de laatste sessie scoorden deelnemers nog significant hoger op deze competenties dan bij de start van het loopbaanadviestraject. De loopbaanmanagementcompetenties van de deelnemers – te weten het zelfvertrouwen om de loopbaan te managen, het aanpassingsvermogen, de netwerkvaardigheden en de zelfsturing - tijdens de loopbaanbegeleiding significant waren verbeterd. Na zes maanden waren sommige deelnemers een deel van deze competenties weer verloren. Respondenten de nodige voornemens formuleerden tijdens de loopbaanbegeleiding. Zes maanden na het einde van de begeleiding hadden de respondenten een kwart van deze voornemens gerealiseerd en waren ze nog aan het werk aan de helft van hun voornemens. Het zelfbeeld van deelnemers verbeterde en de tevredenheid met hun loopbaan en leven is toegenomen.

2.11 Goede praktijkvoorbeelden Elf respondenten geven in de enquête aan dat zij de wijze waarop het loopbaanadviestraject (of onderdelen hiervan) binnen de eigen universiteit is opgezet en/of wordt ingezet een goed praktijkvoorbeeld vinden waar andere universiteiten van kunnen leren. Aan deze respondenten is gevraagd te beschrijven welke onderdelen succesvol zijn in deze aanpak en toe te lichten waarom. Respondenten noemen hier onder meer dat zij: • gebruik maken van projecten waarin trajecten succesvol kunnen worden ingezet (bijvoorbeeld Talent Travel en het Talent Development Programme), • in een vroeg stadium betrokken zijn bij reorganisaties, • de Transitieorganisatie voor met ontslag bedreigden goed hebben opgezet, • de van-werk-naar-werk begeleiding hebben geïntensiveerd en dat deze is ingebed in regionale arbeidsmarkt, • een compleet aanbod hebben van trainingen voor de re-integratie van WW-ers (deelnemers zijn nadien in staat om zelfstandig en effectief de arbeidsmarkt te betreden), • loopbaantrainingen verzorgen voor ouder personeel in het kader van duurzame inzetbaarheid (een apk voor de loopbaan, reflectie en stimulans voor vervolg loopbaan), • voorlichting geven over de inzet van sociale media bij de benadering van de arbeidsmarkt (dit vraagt om een netwerkaanpak), en dat zij • de training Loopbaan sinds kort in eigen hand hebben. Andere succesvolle elementen die respondenten noemen, zijn dat: • deelname aan loopbaanadviestrajecten laagdrempelig is (de bekostiging is centraal geregeld), • het loopbaancentrum laagdrempelig is (medewerkers kunnen er ook rechtstreeks terecht en niet alleen via HRM of leidinggevende), • opleiding, ontwikkeling, loopbaan en mobiliteit binnen de universiteit zijn geïntegreerd, • er korte lijnen met HR en management, dat ze kennis hebben van de interne markt en ontwikkelingen, • loopbaanadviseurs snel handelen (bijvoorbeeld snel reageren op mails van medewerkers, zorgen dat medewerkers op korte termijn een eerste afspraak hebben), en dat • er maatwerk wordt geleverd. In de telefonische interviews is de respondenten gevraagd de goede praktijkvoorbeelden ten aanzien van loopbaanadvies nader toe te lichten. Hieronder volgt een beschrijving van de verschillende praktijkvoorbeelden. Het overzicht is niet volledig, maar geeft een indruk van hoe universiteiten hier vorm en invulling aan geven.

29

Aanschaf van een digitaal loopbaanportaal Twee respondenten van twee universiteiten geven aan dat ze van plan zijn om een digitaal loopbaanportaal aan te schaffen. Een geïnterviewde respondent geeft aan dat de universiteit in 2014 een loopbaanportaal gaat aanschaffen om te stimuleren dat medewerkers meer gaan nadenken over hun loopbaan. Hierop zullen verschillende tests en vragenlijsten voor medewerkers staan. Medewerkers kunnen hier ook hun eigen competenties in aangeven en daar verschijnen dan bijpassende vacatures bij. Aan het loopbaanportaal worden tevens enkele loopbaancoaches gekoppeld, die veel weten over de mogelijkheden van het portaal en alle tests en vragenlijsten die erop staan. Medewerkers wordt ook de mogelijkheid aangeboden om naar een van deze coaches te gaan voor drie gratis gesprekken. Een andere respondent geeft aan dat de universiteit momenteel bezig is met een inventarisatie voor een digitaal loopbaancentrum. Aanleiding om een digitaal loopbaancentrum in te richten is enerzijds dat het in deze tijd ‘not done’ is om niet iets digitaal aan te bieden. Anderzijds willen ze loopbaanadvies breder en laagdrempeliger maken voor medewerkers. Via een digitaal loopbaancentrum hebben medewerkers een mogelijkheid om meer vrijblijvend en op eigen gelegenheid het een en ander te gaan onderzoeken met behulp van de instrumenten die het digitaal loopbaancentrum beschikbaar stelt. Als het nodig is om hier dieper op in te gaan, dan kunnen ze contact zoeken met de loopbaanadviseurs. De instrumenten kunnen ook gebruikt worden ter voorbereiding van R&O-gesprekken. Deze universiteit wil via het digitaal loopbaancentrum ook ecoaching kunnen aanbieden op afstand. Motivatie hiervoor is dat twee andere universiteiten die zelf geen loopbaancentrum of loopbaanadviseurs in huis hebben, voor loopbaanadvies gebruik maken van de diensten van deze universiteit. Inrichting van een Transitieorganisatie Een universiteit heeft in het kader van een grootschalige reorganisatie een Transitieorganisatie ingericht die met ontslag bedreigde medewerkers gedurende de ontslagbeschermingstermijn van artikel 9.11 CAO en de opzegtermijn tot het einde van het dienstverband begeleidt naar een nieuwe baan binnen of buiten de universiteit. Op deze wijze wil de universiteit de gevolgen van de reorganisatie voor medewerkers zoveel mogelijk beperken. Een andere universiteit geeft aan ook bezig te zijn met de ontwikkeling van een transitieorganisatie voor niet-vrijwillige mobiliteit. Project Talent Travel voor niet wetenschappelijk personeel Een universiteit maakt veel gebruik van projecten waarin loopbaanadviestrajecten succesvol kunnen worden ingezet. Een voorbeeld hiervan is het Talent Development Programme, een programma voor wetenschappers dat erop gericht is hun talenten maximaal te ontplooien door ze gedurende hun gehele carrière te ondersteunen bij het ontwikkelen van hun academische vaardigheden. Een ander voorbeeld is het programma Talent Travel, dat gericht is op het OBP. Dit programma is in 2012 van start gegaan en is erop gericht medewerkers, leidinggevenden en bestuur meer bewust te maken van het belang van duurzame inzetbaarheid en employability van het OBP. Het programma bestaat uit de volgende onderdelen: • Een ‘Ja Maar-show’ (begin 2012) voor leidinggeven die tot doel had om hen bewust te maken van nut en noodzaak van duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. • Een Talent Event (eind 2012) voor OBP-medewerkers dat erop is gericht medewerkers na te laten denken over wat ze kunnen doen om duurzaam inzetbaar te zijn. Gedurende deze dag konden de 136 deelnemers workshops volgen waarin thema’s centraal stonden als: wat zijn mijn talenten? Hoe laat ik mijn talenten zien? Zit ik nog wel op de juiste plek? Is mijn vakkennis nog up-to-date? • Een Talent Adventure (begin 2014) voor OBP-medewerkers. Dit is een vervolg op het Talent Event met een vergelijkbare opzet, maar deze keer van een halve dag. De deelnemers konden zich opgeven voor één of meerdere workshops om hun talenten verder te ontdekken en ontwikkelen. 30

• Talent on Tour biedt 50 medewerkers het komende jaar de kans om gedurende een korte periode werkervaring op te doen in een andere functie binnen of buiten de RUG. Zo kunnen mensen zelf ervaren hoe het is om in een andere functie of op een andere afdeling te werken. Na deze periode keert men weer terug in de eigen functie. Hiervoor hebben zich inmiddels al 32 medewerkers aangemeld. • Medewerkers hebben daarnaast permanent de mogelijkheid om digitaal een Talent Scan te maken. Na afloop kunnen de medewerkers de resultaten van de scan bespreken met een van de loopbaanadviseurs of een HR-adviseurs die hiervoor zijn getraind. De Talent Scan is inmiddels door 450 medewerkers ingevuld. Opstellen van een functieplatform en competentieplattegrond Een respondent geeft aan dat de universiteit momenteel bezig is met het maken van een functieplatform om een beter beeld te geven van de mogelijke functies binnen de universiteit (UFO leent zich hier eigenlijk niet goed voor). Er wordt ook een bijbehorende competentieplattegrond opgesteld om aan te geven welke competenties nodig zijn voor de verschillende functies. Medewerkers die eens wat anders willen proberen, kunnen zich zo beter oriënteren. Vervolgens kunnen ze eventueel via het loopbaancentrum van de universiteit bekijken of ze ergens anders stage kunnen lopen of een klus kunnen doen. Oprichting van een projectenbank Een ander voorbeeld is de inrichting van een projectenbank waarin tijdelijke vacatures kunnen worden aangemeld. De medewerkers kunnen op een van deze vacatures reageren. Gemiddeld worden de deelnemers gedurende een jaar elders gedetacheerd. Zij behouden hun eigen vaste aanstelling. Zo kunnen medewerkers op een veilige manier onderzoeken of hun ambities misschien ergens anders liggen. Voor medewerkers die hun loopbaan een andere wending willen geven, biedt de projectenbank kansen om werkervaring op te doen in de gewenste functie en zo hun doorgroeimogelijkheden te vergroten. Organiseren van een loopbaan4daagse in de regio Een universiteit organiseert samen met andere bedrijven in de regio een loopbaan4daagse. Gedurende deze loopbaan4daagse hebben medewerkers de gelegenheid om ‘een kijkje in de keuken nemen bij andere bedrijven’. Gedurende deze vier dagen worden ook verschillende workshops en bijeenkomsten georganiseerd voor de deelnemers. Invoeren van een mobiliteitsdatum Een universiteit geeft aan in 2014 een mobiliteitsdatum in te willen voeren, waarmee de verblijfsduur in een bepaalde functie wordt beperkt. Deze maatregel is met name bedoeld voor OBPfuncties. De mobiliteitsdatum is bedoeld om te bevorderen dat medewerkers en leidinggevenden met elkaar in gesprek gaan over wat de medewerkers daarna zouden willen (“het is dus niet de bedoelingen om de medewerkers meteen uit hun functie te zetten zodra de datum verstreken is”). De universiteit wil de invoering van de mobiliteitsdatum gelijktijdig laten plaatsvinden met de lancering van het digitaal loopbaanportaal. Op deze wijze wil de universiteit proberen om de organisatie meer in beweging te krijgen. Netwerk van loopbaanadviseurs van verschillende universiteiten Loopbaanadviseurs van vijf universiteiten (RUG, VU, RU, UM en TiU) participeren sinds 2008/2009 in een netwerk. Dit netwerk komt ongeveer eens in het jaar bijeen. Tijdens deze bijeenkomsten brengen de verschillende universiteiten goede praktijkvoorbeelden in (deze presenteren ze aan elkaar) en wisselen ze ervaringen uit. 31

2.12 Tot slot De resultaten van deze inventarisatie zijn gepresenteerd tijdens een expertmeeting met loopbaanadviseurs aan Nederlandse universiteiten. Op basis van deze inventarisatie en de input uit de expertmeeting is een programma van eisen voor een professioneel loopbaanadvies opgesteld. Dit programma van eisen is een hulpmiddel voor universiteiten om de kwaliteit van hun loopbaanadvies onder de loep te nemen en bevat handreikingen om de kwaliteit van deze dienstverlening te behouden danwel verder te verbeteren.

32